Estrategias para el

Control de
Proyectos de
Construcción
RESEÑA
Dayana Romero Monroy
Project Control Lead. MBA Project Management. Ing. Civil . PMP ®. SFC™ SDC™
SMC™. PM4R. SSYB ™

• MBA Project Management. Ing. Civil de Universidad Nacional de San

Agustín – Arequipa. PMP ®. SFC™ SDC™ SMC™ (Certificaciones ágiles).
Certificación PM4R Project Management For Results, Six Sigma Yellow Belt
(SSYB ™)
• Especialización en Docencia e investigación en educación universitaria CIW
México. Instructora de control de proyectos. Especialización Lean Project
Management y Construction Management Pontificia Universidad Católica
de Chile. Especialización en Lean Construction como Lean Leader en
formación.
• Ponente en XI Congreso Internacional de dirección de proyectos Liderazgo
y estrategia. Lima Perú Chapter. 2017. Expositora en Congreso Nacional
Quinquenal 2018. Expositora en el Colegio de Ingenieros CD Arequipa
2018. Conferencista en III Encuentro Regional Estudiantes de Ingeniería
Industrial 2019- Arequipa. Expositora Taller Lean, Taller Jefes de Oficina
Técnica 2019 -2020. Ponente en curso gestión de proyectos UNMSM 2019-
2020. Más de 7 años de experiencia en Control de Proyectos en minería y
construcción. Actual consultora en gestión de proyectos.
REGLA DE ORO DEL CONTROL
 Organización Estadounidense
Sin fines de lucro
Asocia a profesionales relacionados a la Gestion de
Proyectos
 Asociación Americana
de Ingeniería de Costos
Definir parámetros específicos
de control
Niveles de Planificación
La planificación se realiza a distintos niveles, existiendo tres comúnmente definidos:
Etapas de Planificación
RECOMENDACIONES PARA LA
ESTRUCTURA DE CONTROL

 Diseñar una estructura de control

 Diseñar el flujo de manejo de información
 Asignar responsabilidades
 TIPOS DE PRESUPUESTOS EN OBRA

PRESUPUESTO VENTA/CONTRACTUAL : Es el presupuesto

acordado entre el cliente y la constructora.

PRESUPUESTO META: Es el presupuesto acordado entre el

responsable de la Obra (Residente)

“PRESUPUESTO REAL”: Es el presupuesto de lo que realmente

se ha gastado y se gastara en el transcurso de la Obra
Reservas de
gestion y
contingencia
Estructura de Descomposición de trabajo (EDT)
Cuentas de Control
CONTENIDO
INTRODUCCION
CONCEPTOS EVM
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
ESTABLECER EL PRESUPUESTO
DETERMINAR LOS METODOS DE MEDICION
ESTABLECER LA LINEA BASE DE MEDICION DEL
RENDIMIENTO
ANALIZAR EL DESEMPEÑO DEL PROYECTO
ACTUALIZAR LA LINEA BASE
Gráfico de valor ganado
¿Cómo utilizar el valor ganado?
El Estándar ANSI-748b
Indicadores del EVM
• CV
Variaciones • SV
• VAC

• ETC
Proyecciones
• EAC

• CPI
• SPI
Índices
• TCPI
• CSI
Criterios de calidad de la
curva S
 VALOR GANADO EN PROJECT
En este cuadro se muestran las abreviaturas que utiliza Project versus los
acrónimos en inglés usados en el método de Valor Ganado:

Fuente: Ignacio Martín MVP www.epmconsultores.com

 TABLERO DE CONTROL DE VALOR GANADO
Luego de cambiar los nombres y reagrupar las columnas (Los tres indicadores
de EV, Ratios de Cronograma, Ratios de Costos y Pronósticos) tenemos un
tablero de control de Valor Ganado.
NOTA: A este tablero se le incorporarán indicadores semáforo (el procedimiento
se verá en la siguiente sesión)
Resultado o
Reporte Operativo
Definición Reporte Operativo
Es una herramienta de control que
permite diagnosticar el estado del
proyecto en un instante de tiempo dado,
no sólo mediante el balance de los
costos incurridos a la fecha y la venta
correspondiente, sino también con la
proyección al cierre de los mismos
utilizando la información histórica y el
juicio experto de los ingenieros de obra.

Se le considera una herramienta de

control ya que brinda la información del
estado más no permite corregir en si
misma los resultados que a través de ella
indica. Revertir los estados dependerá
por lo tanto de la aplicación de medidas
correctivas en la gestión del plazo,
costos, alcances, calidad e integración.
Estructura del Reporte Operativo
El Resultado Operativo requiere
información de varias fuentes a fin de
realizar el balance descrito, pero con
fines de ordenamiento se pueden
agrupar en 4 fuentes.

1. Información de contabilidad.
2. Información de costos de campo
(construcción).
3. Información de valorizaciones de la
venta contractual y adicional.
4. Información del cronograma
valorizado.
ESTIMACIONES Y PROYECCIONES
 TCPI
Existe una importante pregunta que debemos
responder después de cualquier análisis.
¿Cuán eficientes debemos ser en el resto del
proyecto para alcanzar el éxito?. Claramente, la
pregunta tiene dos dimensiones: tiempo y
costo. La teoría clásica tiene un índice para
responder a la pregunta en la dimensión del
costo. Este índice es el Índice de Desempeño
Para Completar (TCPI). El valor del índice TCPI
puede brindarle una influencia poderosa al
Gerente de Proyecto respecto de la urgencia en
la intervención que se necesite.
PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION
CONTROL DE LA MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD

• Mano de obra
• Materiales • Cartas Balance
• Nivel General de Actividad
• Equipos
• First Run Study ( FRS)
• Caminatas Gemba
HERRAMIENTAS: • Value Stream Mapping
-Informe Semanal de Producción • Diagrama de Spaguetti
-Curvas de productividad
https://www.leanmanufacturinghoy.com/lean-manufacturing-los-8-grandes-despilfarros-mudas-de-tu-empresa/
ISP (INFORME SEMANAL DE PRODUCCIÓN)
Conocer a la Organización
 Relación entre la
organización y la
subdivisión del proyecto
Organizational Breakdown Structure
(OBS)
Elementos entrelazados que terminan
de definir la organización
Administración Contractual
Contrato
Acuerdo, generalmente escrito, por el
que dos o más partes se
comprometen recíprocamente a
respetar y cumplir una serie de
condiciones.
 ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO

Límite de la
Derechos del Relación mandante -
intervención del
mandante contratista
mandante

Actitud frente a Procedimientos

reclamos normalizados
Proporcionar información
actualizada
Tipos de Control
INDICADOR
ROL DE UN INDICADOR
EJEMPLO DE LA EFECTIVIDAD DE INDICADOR
PCR
Log de control
Log de adicionales y Deductivos
Log de Valorizaciones
Log de Valorizaciones
The Project Update Cycle
Informes de Proyecto &
Reuniones de Equipo
¿Cuándo estimamos los costos?

Fuente: AACEI Association for the Advancement of Cost Engineering International

Cuadro de clasificación de
Estimaciones de Costos

Fuente: AACEI Association for the Advancement of Cost Engineering International

PANEL DE CONTROL
 PANEL DE CONTROL F-02
(VUR) VIVIENDA UNIFAMILIAR ROMELL / 2019-MAYO Revisión : 02
Fecha : 7/21/2017

RESULTADOS DE OBRA FACTORES DE RIESGO PREVENCION DE RIESGOS INFORMACION COMPLEMENTARIA

Lugar:

Gestión Acumulada a la Fecha Gestión Proyectada al Cierre March 18 April 18 May 18 Plazo:
Indicador Meta
Mens Acum Mens Acum Mens Acum Alcance:
Ppto Original + Brechas Ppto Original + Proyección al Cierre Brechas Frecuencia <=15 Contrato:
Resultado
Adicionales + Adicionales +
Acumulado Real Gravedad <=40 Cliente:
Deductivos Deductivos
S/. (%) (Real + Saldo) S/. (%) Indice de Desempeño <=5 Monto Presupuestado:
Total Venta 0 0
Obras Preliminares y Provisionales - - - -% - - - -%
Estructuras - - - -% - - - -% POSICION DE CAJA
PROGRAMACION / PRODUCTIVIDAD
Arquitectura - - - -% - - - -%
Instalaciones Sanitarias - - - -% - - - -%
Instalaciones Eléctricas - - - -% - - - -%
S/. 1
Instalaciones de Comunicaciones - - - -% - - - -%
Agua Contraincendio - - - -% - - - -% S/. 1
120%
Instalaciones Mecánicas - - - -% - - - -%
S/. 1
Instalaciones de Gas - - - -% - - - -%
Seguridad y Evacuación - - - -% - - - -% S/. 1 100%

Gastos Generales - - - -% - - - -%
S/. 1
Total Costos - - - - - - - -
80%
Sobre Utilidad - - - - S/. 1

Margen Sobreutilidad (%) -% -% -% -%

S/. 0
60%
S/. 0
GESTION DE ADICIONALES
S/. 0 % PPC (acum)
40%
Detalle del Presupuesto + Adicionales Monto S/.
Adic. Pendientes S/. 0
Contractual (A Fin de Obra)
S/. - % PPC (sem)
S/. - 20%
Adicionales Aprobados
Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18
Adic. Pend. de Aprob. (A la Fecha)
0% 0% 0%
0% 0%
0% Meta
INGRESOS POSICION DE CAJA EGRESOS ACUMULADO Sem 1 Sem 2 Sem 3 0%Sem 4
0.00% 0% 0%

MONTO TOTAL DE OBRA S/. -

VALORIZACIONES Y COBRANZAS A LA FECHA TOTAL

VALORIZACION ACUMULADA A LA FECHA -
ACERO ENCOFRADO CONCRETO
A la fecha FACTURADO Y COBRADO -
5 5 5
FACTURADO POR COBRAR - VENCIDO -
FACTURADO POR COBRAR - NO VENCIDO - 4 4 4 Leyenda
CURVA S - AVANCE VALORIZADO
3 3 3
SALDO DE OBRA POR EJECUTAR - Real
TOTAL MONTO DE OBRA S/. - 2 2 2 Ppto
1
MARGEN 1 1 1

1
0 0 0
30% (HH/Kg) (HH/m2) (HH/m3)
1

1
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO (MENSUAL) PLAZO
(MILES)

20%
1
Programación HITOS FECHA ESTATUS
Logistica R. TRANSF. Y ARRANQUE
1
Control de Calidad R. DE COMPROMISOS
0 10% Externos CASCO - TORRE

MENSUAL
Cliente/Supervision ACABADOS - SOTANOS
0
0.00% Errores de Ejecucion TABIQUERIA
0.00%
Subcontratas SOLAQUEO TABIQUERIA
0 CPI: 0% Equipos ENCHAPE
SPI: Feb 18
0.00% Mar 18 Apr 18 May 18
Administrativos ACI
0
Margen Feb 18 Mar 18 Apr 18 May 18 PINTURA
- - - - - - - - - - - - - - -
- Acum. Meta -% Causas de Incumplimiento VIDRIOS
- - - - - - - - - - - - - - 0.00
Jan-18 Feb-18 Mar-18 Apr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18 Nov-18 Dec-18 Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19 May-19 Mensual
Acum. Real -% FIN DE OBRA CONTRACTUAL
Valor Planificado (VP): Presupuesto Meta + Adicionales + Deductivos Resultado Real + adicionales (RR) Proy Meta -% REUNION DE CIERRE
Valor Ganado (VG): Valorizaciones Meta + Adicionales + Deductivos Proy Cierre -%
Liderazgo
“ES UN PROCESO A TRAVÉS DEL
CUAL DOS O MÁS PERSONAS, POR SI
MISMAS O COMO REPRESENTANTES
DE OTROS, TRATAN DE LOGRAR
ACUERDOS”.
El éxito al negociar está basado en dos
elementos claves
• Las habilidades de comunicación
• Las destrezas de negociación
 Tipos de Negociación
• Según las personas involucradas (individuos, grupos o mixtos)
• Según la participación de los interesados (directas e indirectas)
• Según los asuntos que se negocian (políticas, comerciales, técnicas, personales)
• Según el status relativo de los negociadores (horizontales, verticales,
diagonales)
• Según el clima humano (amistosas o polémicas / abiertas y sinceras o
manipuladas)
• Según los factores desencadenantes (libres, forzadas, morales o legales)
• Según canal de comunicación (cara a cara, telefónicas, epistolares o con
representantes)
Tipos de Negociación
Los tipos de negociación dependen de la intencionalidad que se tenga en el
proceso:
Superación de un conflicto, sea en forma total o gradual.
• Intercambio, ya sea de bienes, servicios u otro tipo de actividades.
• Cooperación, para lograr el cumplimiento de una actividad u objetivo
común.
• También pueden estar enfocados al tipo de resultado
• Ganar – ganar, o de suma no cero.
• Ganar – perder, o de suma cero.
• Perder – perder.
SUAVE:
Los ciervos:
• Obtienen resultados
• Son amistosos
• Alimentan y promueven las relaciones
• No están satisfechos con lo que tienen.
Los zorros:
• Logras resultados
• Pretenden ser amistosos
• Bajos niveles de honestidad
• Tramposos
DURA:
Los tiburones:
• Usan modelo Ganar / Perder
• Son competitivos e individualistas
• No alimentan relaciones sociales
• Consiguen sus metas a costa de los demás
MIXTA:
Los delfines:
• Usan modelo Ganar / Ganar
• Es amistoso
• Alimenta y promueve las buenas relaciones
• Consiguen sus metas colaborativamente
Cómo preparar la negociación
• Defina el objetivo
• Planee la estrategia
• Diseñe la táctica
Retroalimentación
CIERRE DE
COSTOS Y
ANALISIS DE
BRECHAS
 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

TIPOS DE CONOCIMIENTO
• El conocimiento explicito codificado carece de contexto y esta
abierto a diferentes interpretaciones, de modo que aunque
pueda compartirse fácilmente, no siempre se comprende o
aplica de la manera correcta.
• El conocimiento tácito tiene contexto incorporado pero es muy
difícil de codificar. Reside en la mente de expertos individuales
o en grupos y situaciones sociales, y normalmente se comparte
a través de conversaciones e interacciones entre las personas.
Tecnología y Nuevas
Tendencias
CRONOGRAMA GANADO
EARNED SCHEDULE (ES)
Tabla de fórmulas de ES

Métricas Cronograma Ganado ES(acum) ES = C + I

Número de periodos completos
(C) mas una porción incompleta (I)

Tiempo Real AT (acum) AT = número de periodos

ejecutados
Variación de SV(t) SV(t) = ES – AT
programación
Indicadores Índice de desempeño SPI(t) SPI(t) = ES / AT
de programación
Índice de desempeño TSPI(t) TSPI(t) = (PD - ES) / (PD - AD)
de programación a la
terminación
Predictores Estimado IEAC(t) IEAC(t) = PD / SPI (t)
independiente a la IEAC(t) = AT + (PD - ES) / PF
terminación
Paralelo de la terminología ES con EV
EV ES
EV (Valor ganado) ES (Cronograma ganado)

AC (Costo real) AT (Tiempo real)

Estado SV SV(t)
SPI SPI(t)
BCWR (Costo presupuestado del PDWR (Duración planeada del trabajo
Trabajo trabajo restante) restante)
futuro ETC (Estimado para terminar) ETC(t) (Estimado para terminar -
tiempo)
VAC (Variación a la terminación) VAC(t) (Variación a la terminación -
tiempo)
EAC (Estimado a la terminación - EAC(t) (Estimado a la terminación –
proveedor) proveedor – tiempo)
Predicción IEAC (Estimado independiente a la IEAC(t) (Estimado independiente a la
terminación - cliente) terminación - cliente)
TCPI (Índice de desempeño a la TSPI (Índice de desempeño de
terminación) Programación a la Terminación)
Gestión del Cronograma
Gestión del Cronograma
Lista de tareas de la iteración (Sprint Backlog): Instructivo
Columna Instrucciones
Identificador (ID) de item de Código que hace referencia al elemento de la pila de producto (Product Backlog) al cual la tarea
product backlog de la iteración hace referencia.
Enunciado del item de Product Enunciado o nombre del elemento de pila de producto (Product Backlog). En la mayoría de los
Backlog casos, el nombre asignado al elemento de product backlog es el mismo de la historia de usuario
(Si la historia de usuario es la forma seleccionada por el equipo Scrum para documentarlo,
existen otras formas y Scrum no prescribe ninguna).
Tarea Nombre de la tarea de iteración (Sprint) especificada en esta línea, representa el elemento
mínimo que se planifica. Para completar un elemento de product backlog se necesitaran ejecutar
varias tareas, por ejemplo: Diseñar pantalla, vincular campos con la base de datos, definir
procesos, configurar conexiones con interfaces o base de datos, entre otros.
Dueño / Voluntario Persona integrante del equipo Scrum que ha tomado responsabilidad de la tarea. Se le
denomina también voluntario porque en Scrum las tareas no son asignadas por un Gerente o
supervisor, sino que cada integrante selecciona la tarea que va a ejecutar en cada reunión diaria.
Una persona tomará una o varias tareas en la reunión diaria, y una vez que estas sean
completadas (según la definición de "hecho") podrá tomar otras tareas.
Estatus Estado actual de la tarea. Los tipos de estatus son decididos por el equipo de desarrollo (Pueden
ser asesorados por el Scrum Master). Por ejemplo, una clasificación de estatus podría ser: Por
iniciar, en proceso y hecho (completado). La clasificación de estatus también se puede vincular
con las columnas que se reflejan en un tablero Kanban (Si el equipo decide usar un tablero
Kanban).
Horas estimadas totales Horas que han sido estimadas por el equipo Scrum que serán necesarias para ejecutar la tarea. La
asignación de estimados se realiza durante la reunión de planificación de la iteración (Sprint
Planning Meeting).
Día 1 …. Día n Una vez comienza a ejecutarse la iteración, se utilizan las columnas para llevar un registro de las
horas que se han consumido en cada tarea y cuantas horas restan para completarla.
Cons. Horas consumidas en la tarea en el día especificado.
Rest. Horas que restan luego de registrarse el consumo diario. Se calcula tomando las horas que
restaban el día anterior y se resta las horas consumidas en el día. Si se trata del primer día, se
restan las horas del día 1 al estimado de horas totales.
Total Registra la suma de todas las horas consumidas en el Sprint y las horas que restan finalmente. Las
horas restantes deberían ser de cero si se logro ejecutar la tarea en su totalidad.
ESTRUCTURA TÍPICA DE UNA EDT
IMPERA Derechos reservados
www.linkedin.com/in/romerodayana

romeromonroydayana@gmail.com