UNIVERSIDAD GALILEO – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas

CEI: Centro de estudio San Juan

Horario: Sábado 10:00 a 11:00

Curso: Planeación Estratégica
Tutor: ROSAURA REGINA HERNÁNDEZ ARRIOLA

Tarea 5:
Capítulo 8
Política de negocios

Apellidos: Lima Castillo

Nombres: Bryan Fernando
Carnet: 09118006
 Índice
3. Introducción...............................................................................................................................3
4. Objetivos.....................................................................................................................................4
5. Resumen:................................................................................................................................4
6. Preguntas:.............................................................................................................................13
7. Diagnostico empresarial....................................................................................................15
8. Aplicación.............................................................................................................................17
9. Conclusión............................................................................................................................19
10. Recomendaciones...........................................................................................................20
11. E-grafía y/o Referencias.................................................................................................22
3. Introducción

La estrategia de negocios es una planificación de los pasos a seguir para que

nuestra empresa tenga éxito, sea cual sea el camino que emprenda. Muy lejos de
lo que estarás pensando, esta forma de planificar, desarrollar y desglosar el futuro
de las empresas es apta para todo público.

Comercios pequeños, grandes empresas o emprendedores se tienen que basar

en la misma metodología para lograr elaborar un plan de negocios acorde. Por
supuesto, que, según el nivel de complejidad de la empresa, será el nivel del plan.
Pero a no asustarse que, con algunos consejos prácticos que te vamos a traer a lo
largo de varios artículos sobre el tema, vas a poder entender y aplicar esta
metodología de la manera más simple.

La dirección estratégica ha alcanzado en la última década la importancia que se

merece, su estudio y aplicación en el mundo empresarial es imprescindible para
conseguir, alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita obtener un
rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de futuro

Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las

principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a
convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de
garantías de éxito por encima de la media, se convierte en una verdadera
quimera.

4. Objetivos
  Definir el concepto de una estrategia empresarial.

 Conocer las características de las estratégicas empresariales.

 Conocer y analizar cómo se formula una estrategia empresarial.

 Determinar cómo se aplica una estrategia empresarial.

 Determinar la implementación de las estrategias empresariales.

 Conocer la importancia de las estrategias empresariales.

5. Resumen:
1. Factores críticos del éxito: Son los FCE los que darán la respuesta
para superar las amenazas del entorno, no obstante, las debilidades de
la organización, y que permitirán maximizar las oportunidades del
entorno asociándose a las fortalezas de la empresa. Los FCE son
elementos que cuando están ausentes o son frágiles, impedirán el éxito
de una organización. Son prioridades para el éxito organizacional.

Proceso de la toma de decisiones: La decisión es una elección

siempre que existen alternativas u opciones. La mayoría de las
decisiones en una encrucijada requiere considerar simultáneamente
varios factores interrelacionados, lo que obliga a elegir lo que es crítico,
e involucra una enorme incertidumbre y riesgos sobre las consecuencias
de los resultados. La mayoría de esas decisiones afecta los intereses de
las personas y las organizaciones que son convocadas para acordar si
las aceptarán, las apoyarán y las cumplirán o no.

Toma de decisiones basada en procedimientos: Podría ser la mejor

opción cuando se aplica a problemas que surgen de forma continua o
constante, reiterada y sistemática. Con el tiempo se pueden definir
respuestas estandarizadas, por lo general, basadas en un conjunto de
instrucciones explícitas (lista de verificación o check list). Mas, no es el
mejor método para decidir las políticas de la organización

Toma de decisiones basada en experiencias: Cuando se enfrenta un

problema diferente o complejo, es difícil saber cuál procedimiento se
 debe utilizar, o si existe algún procedimiento aplicable. Lo más
adecuado, en esos casos, es confiar en la experiencia propia para
reconocer las semejanzas del problema actual con otros vividos en el
pasado. Este enfoque de toma de decisiones tiene mayor posibilidad de
éxito cuando la persona que toma las decisiones posee una amplia
gama de experiencias relevantes y no cuenta con mucho tiempo para
decidir.

Toma de decisiones basada en el análisis (Analytics): Ahora bien,

¿qué se hace para tomar decisiones sobre problemas complejos,
desconocidos y que no siguen un patrón definido? En especial cuando
se lidia con un enorme volumen de datos (big data). En tal caso se
necesita de un análisis del problema, y de las opciones de acción, lo
cual sigue estas etapas:
 Definición del problema.
 Selección de los aspectos más importantes del problema.
 Identificación de las alternativas para resolver el problema.
 Identificación de las consecuencias de cada alternativa.
 Evaluación de los riesgos y las incertidumbres que implicarán
esas consecuencias.
 Identificación de las alternativas más adecuadas, y de los
recursos disponibles.

La toma de decisiones basada en el análisis se utiliza cuando se

cuenta con información suficiente para generar alternativas de
acción y que se requiere de criterios para definir lo verdadero y lo
falso lo que es relevante y lo que no lo es.

2. Modelo de apoyo a las decisiones: Se pueden usar varios modelos de

apoyo, entre ellos la matriz SWOT, la matriz de McKinsey, la matriz BCG
y el análisis sectorial de Porter, los cuales se destacan por la cobertura
de su aplicación y porque constituyen practicas bastante aceptadas y
utilizadas en el proceso estratégico como apoyo para formular las
políticas de la organización.

Matriz SWOT: La matriz SWOT (acrónimo de Strengths = fortalezas;

Weaknesses = debilidades; Opportunities = oportunidades y Threats =
amenazas, según se ilustra en el cuadro 7.3). Existe la duda de si fue
creada en el Stanford Research Institute alrededor de 1960 o 1970, o
por Kenneth Andrews de la Harvard Business School16 como
metodología para abordar el entorno externo y el interno de la
organización en relación con oportunidades y amenazas exógenas y
fortalezas y debilidades endógenas.

La matriz SWOT ofrece un análisis estratégico que permite observar la

forma en que la organización puede manejar las tendencias, las
oportunidades, las coacciones y las amenazas que provienen del
entorno externo. En la práctica, las organizaciones se enfrentan
simultáneamente con todas las situaciones mapeadas en la matriz
SWOT. Las personas responsables de la planeación son las encargadas
de elaborar y administrar las estrategias más adecuadas para cada
situación, procurando que las estrategias consideren los factores claves
del éxito. La dificultad para preparar una matriz SWOT es reconocer
cuáles son las amenazas o las oportunidades

Matriz multifactorial o matriz de la cartera de GE: Es un modelo de

apoyo a las decisiones que aplicó la consultora McKinsey por primera
vez para analizar los desafíos estratégicos de General Electric (GE) en
las décadas de 1960 y 1970.
Para armar la matriz multifactorial se deben evaluar los negocios de la
organización que, debido a su nivel competitivo y su dimensión, pueden
constituir unidades estratégicas de negocios (UEN). Los mejores
negocios son aquellos en los que se registra una gran actividad en el
sector, y la organización tiene una fuerte presencia competitiva.

Modelo del análisis sectorial de Porter: Según Porter, la capacidad

para generar el margen de utilidad de una organización dentro de un
sector no es cuestión de suerte ni de azar. Todo depende de la
configuración de las fuerzas de la competencia del sector. La
competencia, en el sentido más amplio, empuja sistemáticamente la
tasa de rendimiento sobre el capital invertido en un sector hacia una
tasa competitiva básica que está cerca del rendimiento de los títulos de
largo plazo del gobierno.

Paradigmas estratégicos: En el proceso de decidir cuáles serán los

factores críticos de éxito, y asociándolos a la decisión de las políticas
organizacionales, son dos los conjuntos de variables que determinan los
contornos que tomarán las estrategias que van a ser elaboradas: el
conjunto de factores externos que moldea las configuraciones de la
organización industrial o sectorial, y el conjunto de factores internos que
moldea la configuración de recursos y capacidades organizacionales.

Estrategias de crecimiento: Cuando la organización dispone de

recursos para enfrentar diferentes situaciones del entorno de los
negocios, debe definir estrategias de crecimiento fundadas en esos
recursos.

Internacionalización: La internacionalización representa la entrada de

la organización en mercados extranjeros y refleja la misma lógica que la
diversificación. Significa una ampliación de mercados y busca nuevas
 oportunidades para colocar sus productos y servicios, para aprovechar
la globalización y sus características.

Interiorización: Es la estrategia de utilizar proyectos y acciones con el

propósito de tratar de interiorizar las operaciones de la organización,
para satisfacer las peculiaridades de diversas regiones distantes.

Integración Vertical: Es la estrategia de negocios que lleva a la

organización a hacer todo, o casi todo, lo que necesita para operar.

Mantenimiento del statu quo: Es más un blindaje que una estrategia

de crecimiento. Sirve para mantener la situación actual, o incluso para
deshacerse de negocios, con intención eminentemente defensiva.
Implica aumentar la eficiencia del uso de los recursos y las
competencias a efecto de asegurar el dominio actual, proteger su
mercado y conservar el cliente.

3. Estrategias de operaciones: Cuando la organización dispone de gran

capacidad administrativa o tecnológica para enfrentar las diferentes
situaciones del entorno de los negocios, debe definir estrategias de
operaciones fundadas en esa capacidad. Las estrategias
organizacionales de operaciones son cinco: liderazgo tecnológico,
diferenciación, tercerización/ outsourcing, seguimiento y
complementación.

Diferenciación: La segunda estrategia genérica de Porter consiste en

diferenciar el producto o servicio que ofrece la organización mediante la
creación de algo que se considere único en el ámbito del sector. Las
tácticas para esa diferenciación pueden adoptar muchas formas, como
 las de proyecto o imagen de la marca, tecnología, peculiaridades,
especialidades, servicios por encargo, red de proveedores u otras
dimensiones.

Terciarización (outsourcing): Es la estrategia de transferir a terceros la

mayor cantidad posible de actividades y procesos que constituyen el
producto final o los servicios que ofrece la organización. La también
llamada tercerización u outsourcing (del inglés out = fuera y sourcing =
fuente) emplea recursos y competencias externos para llevar a cabo
actividades que tradicionalmente se realizaban con recursos y
competencias internos. En general, la palabra tercerización implica
fuentes externas ubicadas en el propio país, mientras que outsourcing
se refiere a fuentes externas ubicadas fuera del país.

Seguimiento: Se trata de una estrategia defensiva. La organización

sigue, imita y copia a las organizaciones líderes del mercado. Cuando una
organización se vuelve imitadora, envía al mercado la señal de que es una
seguidora y no una líder o innovadora. Imitar la estrategia de un
competidor significa que la organización está emulando acciones,
procesos, productos y competencias de un competidor o un grupo de
competidores.

Complementación o sinergia: Se trata de una estrategia de operación

y defensa. La organización procura complementar los productos/servicios
de las empresas líderes del mercado con productos/servicios
complementarios o accesorios. El iPod y el iPhone de Apple provocaron
que en el mercado surgiera una enorme cantidad de accesorios. Cuando
una organización escoge esa política, envía la señal de que desea una
coexistencia pacífica con los principales competidores. Muchas veces, una
organización puede aumentar, extender y completar las competencias
 esenciales, los procesos, los mercados y los productos de las líderes del
mercado.

4. Estrategias de relaciones: Cuando la organización cuenta con

capacitación para afrontar diferentes situaciones del entorno de los
negocios, debe definir estrategias de relaciones con base en esa
capacitación centrada en el desempeño de su personal. Una relación
clara está constituida por una serie continua de interacciones de
colaboración. Se presenta a lo largo del tiempo y crea un contexto en el
cual los integrantes, la organización y el cliente participan por medio de
interacciones sucesivas. Cada relación es diferente e inherentemente
singular. La estrategia de relaciones se ha convertido en algo práctico y
accesible a gran escala, en fecha reciente, gracias a la reducción de los
costos de los recursos de la TI.

Innovación: La innovación debería estar en el corazón de toda

estrategia. En la tradición clásica dominante, una fuerte orientación al
mercado es esencial para la innovación exitosa. Con tal concepción, la
innovación efectiva proviene de la búsqueda de las necesidades que
existen en el mercado y del intento por satisfacerlas con ofertas de los
productos y servicios adecuados.

Enfoque, nicho o segmentación: Según Porter, la tercera estrategia

genérica es la estrategia del enfoque o nicho, la cual consiste en
ocuparse de un grupo comprador determinado, un segmento de la línea
de productos o un mercado geográfico. Como ocurre con la
diferenciación, el enfoque de nicho puede asumir diversas formas. Aun
cuando las políticas de bajos costos y de diferenciación busquen
alcanzar sus objetivos en el ámbito de todo el sector, la política del
enfoque pretende llegar a una meta determinada y cada política
 funcional se desarrolla tomando esto en cuenta.30 Las características
del enfoque, nicho o segmentación son:

 La estrategia del enfoque

 La estrategia del nicho de mercado
 Una característica del explorador de nichos exitosos
 La esencia de la estrategia de nichos o segmentación

Alianzas estratégicas: Es una política de relaciones y cooperación. Hoy

en día, ninguna organización puede poseer y mantener actualizadas
todas las competencias necesarias para su éxito en los negocios. La
complejidad ahora es tanta que las organizaciones están persiguiendo
una actividad conjunta como solución que involucra una enorme
variedad de competencias distintivas. Por tal razón, la estrategia
enfocada en las asociaciones o las alianzas estratégicas ahora es
bastante común. Cada una de las organizaciones involucradas en la
alianza aporta sus competencias y, en conjunto, la alianza resulta mucho
más que una suma de actividades conjuntas.

5. Renovación Estratégica: Las organizaciones siempre deben considera

la posibilidad de promover una renovación estratégica como respuesta
frente a los cambios disruptivos en el entorno de los negocios y las
organizaciones.

Luego entonces, la organización debe pensar en actualizar las

estrategias sistemáticamente para cambiar y obtener una ventaja
competitiva frente a sus competidores. Así puede evaluar seis
elecciones básicas para la renovación estratégica a saber:
  Provocar que la competencia resulte irrelevante
 Innovar las reglas de la competencia
 Reinventarse
 Sustituirse a si misma en la competencia
 Colaborar con la competencia
 Abandonar la competencia

La organización puede adoptar una de esas opciones, o una

combinación de ellas para crear su portafolio estratégico, renovarse y
lograr un elevado desempeño. En cualquier momento, una o más de las
opciones tendrán prioridad sobre las demás. La selección y uso de la
estrategia dependerán de un gran número de factores internos y
externos de la organización. Entre los primeros se cuentan los recursos
de la organización, las competencias esenciales, la fuerza financiera, la
posición del marketing de la empresa en relación con los competidores.
Entre los factores externos se cuentan las necesidades y los requisitos
de los clientes, las dinámicas sectoriales, la velocidad requerida para
apoyar el cambio y el nivel de incertidumbre que afronta la organización.

 Provocar que la competencia sea irrelevante

 Innovar las reglas para competir
 Reinventarse
 Sustituirse a si misma en la competencia
 Colaborar con la competencia
 Abandonar la competencia

6. Preguntas:
1. ¿Cuáles son los cuatro modelos de apoyo a las decisiones?

Son estudios del futuro que sirven para construir imágenes y visiones
alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro de los
negocios.

2. ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento?

 Liderazgo en costos

 Diversificación

 Internacionalización

 Interiorización

 Verticalización y statu quo

.

3. ¿Cuáles son las cinco estrategias de operaciones?

 Liderazgo tecnológico
 Diferenciación
 Terciarización (outsourcing)
 Seguimiento
 Complementación o sinergia

4. ¿Cuáles son las cinco estrategias organizacionales?

  Innovación
 Enfoque
 Alianzas
 Reestructuración
 Venta

5. ¿Cuáles son las seis elecciones básicas para la renovación estratégica?

 Provocar que la competencia sea irrelevante

 Innovar las reglas para competir

 Reinventarse

 Sustituirse a sí misma en la competencia

 Colaborar con la competencia

 Abandonar la competencia

7. Diagnostico empresarial
 1. ¿Identifique cuáles son los principales factores de éxito en su
organización?

2. ¿Describa como se llevan a cabo la toma de decisiones en su

organización?

3. ¿Describa que estrategias de crecimiento se emplean en su

organización?

4. ¿Describa que estrategias de operaciones se emplean en su

organización?

5. ¿Describa que estrategias de organizacionales se emplean en su

organización?

8. Conclusión
1. La capacitación como elemento de incrementar la producción y reducir los
gastos en relación por mala manipulación de los procesos de la producción.

2. De acuerdo con los estudios realizados y valorando los diferentes modelos

de la planeación estratégica.

3. El plan de negocios es un medio para concretar ideas; es una forma de

poner las ideas por escrito, en blanco y negro, de manera formal y
estructurada, por lo que se convierte en una guía de la actividad diaria del
emprendedor.

4. El plan de negocios es la concretización de las ideas de un emprendedor,

ya que marca las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa.

5. El plan de negocios es una gran ayuda como elemento de medición, pues

sirve de base para comparar los resultados reales y, si es necesario, tomar
las medidas correctivas.

9. Recomendaciones
1. Crea estrategias operativas y de comunicación.

2. Elabora mecanismos de medición de desempeño.

3. Medir el desempeño de los cuerpos directivos.

4. Analizar los procesos.

5. Renueva la estrategia y los procesos.

10. E-grafía y/o Referencias

Chiavenato, I. (2017). Planeación Estratégica fundamento y aplicaciones. En I. Chiavenato,
Planeación Estratégica fundamento y aplicaciones (pág. 209). México: Impreso por
impregrafica Digital S.A.