CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL TRABAJO

Clima organizacional:

Es la expresión personal de percepción que los trabajadores y directivos se

forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.

Según García y Zapata (2008) el clima organizacional es el conjunto de

cualidades, atributos o propiedades, relativamente permanentes de un ambiente
de trabajo concreto, que son percibidas, sentidas o experimentadas por las
personas que componen la organización y que influyen sobre su conducta.

Para Chiavenato (2009), el clima organizacional se refiere al ambiente existente

entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional.  Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación
moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas
necesidades.

En palabras de Hambuerguer (2006) el comportamiento de los individuos en una

organización depende de la percepción que ellos tengan de varios estímulos
asociados directamente con los factores o dimensiones de la organización
(pag89).

Por su parte Martínez , M (2003) el clima organizacional determina la forma en la

que el individuo percibe su trabajo , su rendimiento, su productividad, su
satisfacción(pag70).

Para finalizar los conceptos de clima organizacional según autores lo hare con
Hellriegel y Slocum(1974)ellos entienden por clima organizacional como el
conjunto de atributos que se perciben acerca de una organización particular o
subsistemas y que pueden ser incluidos por la forma en que la organización
interactúa con sus miembros y su ambiente Hellriegel y Slocum tiene un modelo
el cual trata de la forma en que puede medirse del clima organizacional , estos
autores contemplan el clima organizacional desde 7 dimensiones tales como:

 Autonomía.
 Estructura.
 Aspectos físicos.
 Recompensa.
 Consideración.
 Calidez.
 Apoyo.

En resumen, la AUTONOMÍA hace referencia a la confianza que se le da al

trabajador según sea su responsabilidad y la libertad para realizar su trabajo.
Cuando se habla de ESTRUCTURA no es mas que el sentimiento del trabajador
respecto a la productividad , rendimiento , alto desempeño y eficacia laboral, los
ASPECTOS FISICOS comprenden las expectativas con respecto a las áreas y los
instrumentos de trabajo.

Por otra parte, la RECOMPENSA forman parte del reconocimiento al trabajador y

la forma en que estos son otorgados, estos según el refuerzo adecuado frente al
trabajo realizado , bien esto aumenta el nivel de motivación de los trabajadores.
Estos reconocimientos pueden ser intrínsecos o extrínsecos. En cuanto a la
CONSIDERACION y la CALIDEZ estas se representan en las expectativas que
tienen los trabajadores de que sean incluidos en las tomas de decisiones de la
empresa y del grado de pertenencia que ellos tengan con esta por su parte la
calidez determina la existencia de una buena amistad dentro del grupo por los
trabajadores, los grupos sociales y de preocupación por los compañeros , y por
ultimo pero no menos importante esta el APOYO , esta representa la forma en que
los trabajadores cooperan y se ayudan entre si por un objetivo en común dentro de
la organización y el apoyo de ambas partes para dar soluciones a los problemas.
Según lo antes expuesto La autora indica que el clima organizacional es el área en
la cual el trabajador realiza sus funciones a diario , la forma en que este es tratado
por su jefe , la relación que existe dentro de la empresa con los demás
trabajadores que hacen vida dentro y fuera de ella tales como los clientes los
proveedores para ella a esto se le llama clima organizacional (Pérez 2021).

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Para comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar

las siguientes características:

 El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo estas

pueden ser internas o externas.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
 tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
 El clima, junto con las estructuras y características institucionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.

[Goncalvez, Alexis.Articulo de Internet ”Dimensiones del clima Organizacional”.

(slc), Internet, diciembre 1997]. [Consultada el 15/9/09].
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Algunas ventajas son: el logro, la afiliación, el poder, la productividad, la

satisfacción, la integración, la retención de talentos, la mejor imagen de la
empresa, entre muchas otras. Por ltanto mientras mejor es el clima laboral,
mayores son las consecuencias positivas y mejor se aprecian tanto dentro y
fuera de la organización. 

Dentro de las consecuencias negativas se incluyen la inadaptación, el

absentismo, la baja productividad, el malestar en el trabajo, entre otras.
Estas se producen cuando el clima es malo.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Algunos factores son:

 Relaciones entre compañeros, personal y jefe.

 Líder y estilo de liderazgo.
 Comunicación interna (y externa).
 Espacio y Condiciones de trabajo.
 Motivación en la empresa.
 Política salarial.
 Imagen de la empresa de cara al exterior.
 La propia forma de estar y sentir de la persona
 Factores no relacionados con el puesto de trabajo.

IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

 El clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros
que integran la organización , y debido a su naturaleza se transforman a su
vez en elementos del clima de esta manera se convierten en importantes
para el personal de RR.HH. al ser capaz de analizar y diagnosticar el clima
de su organización por tres razones:

 Evaluar las fuentes del conflicto de estrés o de insatisfacción que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la
organización.

 Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los

elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intenciones.

 Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que

puedan seguir .
 De esta forma se puede ejercer control sobre la determinación del
clima de manera en que pueda manejar eficazmente la organización.

LA DIRECCIÓN, LA COMUNICACIÓN Y LA SUPERVISIÓN

 Dirección implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los
planes y lograr los objetivos de un organismo social. Es la parte central de la
administración, puesto que por su conducto se logran los resultados que
finalmente servirán para evaluar al administrador; poco efecto tendrán técnicas
complicadas de planeación, organización y control, si la labor de dirección es
deficiente.

LA DIRECCION POR AUTORES:

 Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a
través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.

Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los

subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la

cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

 Motivación
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización.

IMPORTANCIA:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización y través de ella se logran las formas de conducta más deseables en
los miembros de la estructura organizacional por lo tanto la dirección eficiente es
determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación
de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. Es decir ,
que a través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
El liderazgo forma parte de la dirección, es la habilidad para impulsar a otros, a
que busquen con entusiasmo objetivos establecidos. Son todas las personas que
trabajan en una organización, el que hace que un grupo se unan y motiven hacia
los objetivos. Las funciones directivas tales como: planeación, organización,
ejecución, control, coordinación, innovación, son partes que se mantienen
inmóviles hasta que el líder muestra el poder de motivación en los empleados y
con ello los guía hacia los planes y objetivos establecidos.

CARACTERISTICAS:

conducta - situación.

Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un liderazgo eficaz. El

pensamiento y las investigaciones, ellas tienen un tercer enfoque: la perspectiva
de situación del liderazgo. Esta perspectiva supone, las condiciones que
determinan la eficacia del dirigente.

FUNCIONES Y ESTILO DE LIDERAZGO :

funciones relativas a la tarea.

. Son aquellas que comprenden ofrecer información, proponen soluciones y dan

opiniones.

funciones de mantenimiento de grupo o social

Son aquellas que incluyen cualquier caso, que permita al grupo funcionar más
armoniosamente, dar la razón o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo,
mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo.
 DIMENSIONES DEL ESTILO DE LIDERAZGO

el líder centrado en la persona

Se describe al líder centrado en las personas, de varias maneras: democrático,

permisivo, orientado a seguidor es, participativo, considerado.

el líder centrado en las tareas

Se describe al líder centrado en las tareas, de varias formas: autocrático,

restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a
estructuras.

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

la dirección autoritaria

Esta es la visión tradicional del líder o director, que concentra toda la autoridad en
un único centro de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno
autocrático (en este segundo caso, las personas que lo forman suelen estar al
servicio de un líder, el cual actúa cómo un verdadero dictador).

la dirección paternal

Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeñas

empresas, la práctica de la dirección paternal, mediante la cual se pretende crear
una atmósfera familiar, en la que el director quiere ser visto como la figura del
padre de familia.

la dirección indiferente

Es el estilo más cercano a la dirección paternal, que puede llegar a tener una gran
organización. Los directores comparten la toma de decisiones con sus
subordinados, siempre que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la
responsabilidad.

la dirección democrática

Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El

superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad
alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en
cada ocasión que puede, escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero
que se le acerque.

LA COMUNICACIÓN

La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión de y recepción

de mensajes dentro de una organización constituida por diversos elementos , este
proceso puede ser interno (según las relaciones dentro de la organización)o
externo (cuando se integran otras organizaciones).

En otras palabras, es aquella que se da dentro de una organización al

intercambiar información de forma reciproca entre los trabajadores que hacen
parte de esta. (yormelin Pérez 2021)
 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es un proceso en el cual participan varios elementos necesarios

para que ésta se lleve a cabo con eficiencia tales como fuente o emisor,
encodificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y retroalimentación.

Se presenta de manera general lo que significa cada uno de ellos:

Emisor o fuente: una o varias personas con ideas, información y un propósito

para comunicar. Es decir, quien o quienes buscan comunicarse con otro u otros, y
desde quienes inicia la transmisión de mensajes.

Encodificación: traducir la idea a comunicar en un código, ya sean palabras

orales o escritas u otros símbolos que tengan un significado común y fácil de
comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un “lenguaje” adecuado tanto
para el que lo envía como para quien lo recibe.
Mensaje: es la forma que se le da a una idea o pensamiento que el comunicador
desea transmitir al receptor. En otras palabras, es la idea estructurada sobre lo
que el emisor quiere que el receptor reciba.

Medio o canal: es el vehículo por el cual viaja el mensaje del emisor al receptor.

Decodificación: a diferencia de la encodificación, la decodificación es cuando

se traduce el código a la idea propia que el emisor quiso transmitir. Es aquí,
cuando se observa si el código y el medio fueron los adecuados para que el
receptor interpreta el mensaje de la manera en la que el emisor deseaba. Y es en
este elemento donde la retroalimentación es eficaz o errónea.
Receptor: es quien o quienes reciben el mensaje enviado por el emisor. Y
quienes responderán a éste de acuerdo a lo adecuado que hayan sido la
encodificación, el medio y la decodificación.

Retroalimentación: es precisamente la respuesta que el receptor dará al emisor

acerca de si recibió el mensaje y si lo interpretó de manera adecuada.

LA COMUNICACIÓN DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN DISTINGUE TRES

SISTEMAS:

 Operacionales( tareas u operaciones ).

 Reglamentaria (tareas e instrucciones).
 Mantenimiento (Relaciones públicas, captación y publicidad.

Ludlow y Panton (1997), realiza una lista del porqué es necesaria la comunicación
dentro de
una organización:

 Conduce a una mayor efectividad.

 -Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta.
 Permite que los miembros sientan que participan en la empresa y
aumentan la motivación para tener un buen desempeño.
 Aumenta el compromiso con la organización.
 Logra mejores relaciones y entendimientos entre colegas, jefes y
subordinados, así como las personas dentro y fuera de la empresa.
 Ayuda a los empleados a entender la necesidad de cambios, cómo
manejarlos. y cómo reducir la resistencia al cambio.

Los procesos comunicacionales se convierten en una parte importante del éxito de

una empresa, si se cuenta con un sistema de comunicación que cree confianza,
baja incertidumbre, participación, así como una serie de sentimientos positivos, los
empleados trabajaran en armonía. Como dice Shall (1983) sin comunicación no
existe organización y Weick (1987) la comunicación interpersonal es la esencia de
la organización porque ésta crea estructuras que afectan lo que se dice, se hace y
por quien se hace (Orlikowski y Yates, 1994).
A través de la comunicación una unidad productiva mantiene a sus elementos
encaminados hacia un mismo fin. Una empresa que desee tener un mínimo de
eficiencia y compartir en el
mercado debe atender su situación comunicativa ya que ésta provee a la
organización del flujo
vital que la mantiene coordinada.

Si el gerente no mantiene a sus subordinados bien informados acerca de sus

propias
actividades, se sentirán perdidos, no podrán trabajar de manera comprensiva y
serán privados
del goce que provoca la comprensión del hecho de formar parte del cuadro total.

La estructura de comunicación implica determinar con claridad quién es

responsable por informar a quién acerca de qué necesidades, además debe
especificarse quien
cuenta con la autoridad para informar a quien. Esta autora menciona una forma
adecuada de
hacer llegar un mensaje, si se desea que un mismo mensaje llegue a todos los
que se
encuentran en una serie de niveles subordinados no conviene transmitirlo en
"cascada" sino
enviarlo a todos al mismo tiempo. Es importante mencionar que la comunicación
de abajo hacia arriba dentro de la jerarquía es muy importante.
el proceso de la comunicación organizacional debe:
 planearse,
 implementarse,
 evaluarse
 mejorarse como cualquier proceso productivo de la organización.

La comunicación organizacional se ha convertido en uno de los puntos centrales

de la organización ya que por medio de ella existe una mejor relación
comunicativa entre actores internos y esto se refleja hacia los públicos externos
creando una imagen e identidad propia. El análisis de la comunicación
organizacional incluye las prácticas internas y externas de los flujos comunicativos
de la organización en donde se inclina por la necesidad de alcanzar un equilibrio
entre los canales formales e informales que se utilicen.

Algunas de las barreras de la comunicación según Ludlow y Panton (1997) son:

 Los efectos de la condición se producen cuando una persona se encuentra

considerablemente más arriba de la jerarquía que otra.

 Los problemas semánticos se presentan cuando se utilizan las mismas

palabras de
modo distinto o vocablos diferentes de la misma manera.

 Las distorsiones perceptivas son consecuencias de tener un concepto

pobre de sí
mismo o juzgar pobremente a los demás.

 Las diferencias culturales afectan la comunicación entre las personas de los

distintos
departamentos de una empresa.

 Las distracciones físicas hacen mucho ruido.

 Deficiente selección de los canales de comunicación.

Falta de retroalimentación, la comunicación en dos sentidos permite a ambas

partes
detectar y corregir malentendidos lo que a su vez los conduce a una mayor calidad
en la
recepción y la aceptación.

Además, esta autora realiza una clasificación de las barreras de la comunicación:

 Barreras para la recepción:

- Estímulos ambientales.
- Las actitudes y los valores del receptor.
- Las necesidades y expectativas del receptor.

 Barreras para la comprensión:

- Problemas del lenguaje y semánticos.
- La capacidad del receptor para escuchar y recibir en especial, mensajes que
amenazan el
concepto que tiene de si mismo.
- La magnitud de la comunicación.
- Los efectos de la condición.

 Barreras para la aceptación:

- Prejuicios.
- Conflictos interpersonales entre emisor y receptor.
 TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación organizacional no es un proceso que sólo se lleve a cabo en el

interior de la empresa, sino también fuera de ella, pues el buen funcionamiento de
sus redes internas debe ser paralelo con las que se tienen con los miembros
externos de la misma, pues son las dos partes de quienes depende el verdadero
éxito organizacional. Lo que nos lleva a diferenciar entre los tipos de comunicación
organizacional existentes.

COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna es: el conjunto de actividades efectuadas por cualquier

organización para crear y mantener buenas relaciones con y entre sus miembros;
utilizando diferentes medios de comunicación que los mantengan informados,
integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales.

FUNCIONES:

1) Investigar, con la finalidad de elaborar una política de escucha del clima social
de la empresa que ayude después a la toma de decisiones apropiadas

2) Orientar, logrando una capacidad de escuchar y sensibilizar sobre los distintos

aspectos de la empresa. Aplicándolo en principio a los mandos altos y gerenciales

3) Informar
4) Animar y coordinar, es decir, después de conocer lo que sucede en la
empresa y con el fin de que la información fluya de mejor manera, debe crearse
una red de corresponsales que informen a los empleados. ¿Cómo?, pues tomando
los puntos de referencia en la empresa que pueden distribuir y recoger la
información de mejor manera que otros. Logrando con todo ello coordinar los flujos
de comunicación e integrar a los empleados en esta red que además les brindará
sentido de pertenencia a la misma

5) Organizar campañas, como soluciones de los problemas internos a fin de

involucrar a los empleados. Éstas tienen una visión de corto, mediano o largo
plazo, dependiendo de las acciones que quieran realizarse dentro de la empresa

6) Formar: Capacitación determinada de actividades específicas, incluyendo de

manera especial la capacitación en comunicación, que busca que los empleados
sepan cómo utilizar las herramientas que mejoren la comunicación dentro de la
organización.

REDES DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Las direcciones que toman los mensajes son llamadas “redes de comunicación”,
cuyo origen puede ser formal o informal.

REDES FORMALES
Cuando los mensajes fluyen siguiendo los caminos oficiales dictados por la
jerarquía o su función laboral especificadas en el organigrama de la empresa, las
redes de comunicación son formales. Su objetivo es coordinar de manera eficiente
todas las actividades distribuidas en la estructura de la organización.

En las redes formales, los mensajes circulan de manera descendente, ascendente

u horizontal. Los mensajes que fluyen de manera descendente o ascendente
cuando se emplea el principio escalar de autoridad o jerarquía, y a través de la
organización cuando se aplica el principio funcional de la clasificación del trabajo.

COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Es aquella en la que los mensajes fluyen de los superiores a sus subordinados.

La comunicación descendente es la que se lleva a cabo cuando los supervisores

juegan el rol de emisores y los subordinados son los receptores, asumiendo que
los mensajes son concernientes a las responsabilidades, funciones y a la
producción que se lleva a cabo dentro de la organización.

Los mensajes que frecuentemente se transmiten en la comunicación descendente,

son:

1) Instrucciones laborales, en la que se explica cómo deben realizarse tareas

específicas, obteniendo en el futuro un referente del desempeño del empleado

2) Exposición razonada de los trabajos, donde se explica el propósito de

actividades determinadas y cómo se relacionan con otras y con los objetivos de la
organización

3) Procedimientos y prácticas, que son los mensajes que buscan familiarizar a los
subordinados con las políticas, regulaciones, costumbres, beneficios, etc., de la
organización

4) Retroalimentación, información dada a los empleados con el fin de comunicar

su desempeño laboral
5) Adoctrinamiento de objetivos, mensajes diseñados para motivar a los
trabajadores dándoles a conocer la misión, visión y demás elementos de la cultura
organizacional

COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Es la que se da de subordinados a superiores. Son aquellos mensajes que

fluyen de empleados hasta los superiores, normalmente con el propósito de
formular preguntas, proporcionar retroalimentación y hacer sugerencias.

La comunicación ascendente puede constituirse en un termómetro de lo que

sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad está en que
dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y
pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera más eficiente.

Así, ésta puede reducirse a lo que la persona dice de sí misma, su

desempeño y sus problemas; acerca de otras personas sus problemas; acerca de
los usos, prácticas y políticas organizacionales; y acerca de lo que es necesario
hacer y cómo puede ser hecho.

COMUNICACIÓN HORIZONTAL

Es la que se da entre personas pertenecientes al mismo nivel jerárquico. La

comunicación horizontal consiste en el intercambio de mensajes entre personas
que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización.
 Esta comunicación es directa entre los empleados, y está vinculada con la
formación de grupos. Ya que ciertas actividades que tienen que hacerse en la
organización implican la participación de varios trabajadores. Entonces, para
lograr las metas y objetivos propuestos, se requiere cierta convivencia por lo que
debe preverse una buena comunicación, integración y coordinación entre ellos.

Los grupos que se crean pueden ser formales, los que se dedican al trabajo,
resolución de problemas o toma de decisiones. Estos se dividen en funcionales, es
decir, que sus funciones grupales están establecidas por su jerarquía y/o de
proyecto, los que se unen por un objetivo en particular y se disuelven al lograrlo. Y
también pueden ser informales, creados en base a la amistad o cierto interés en
común.

La comunicación horizontal puede darse entre:

 Miembros del mismo grupo.

 Miembros de distintos grupos.
 Miembros de distintos departamentos.
 Entre la línea y el staff. Entiéndase al segundo como grupos de asesores
especialistas externos a la organización: outsourcing4 y consultorías.

Su propósito principal es proveer un canal de coordinación y solución de

problemas (evitando tener que llegar a consultar a un superior común, con la
lentitud que ello acarrearía) además de que brinda la alternativa de relacionarse
con personas similares en la organización, lo que se hace muy importante para la
satisfacción en el trabajo.

REDES INFORMALES
 Los mensajes que circulan a través de las líneas funcionales de la
organización, a las que llamamos: redes formales, ahora es el turno a las que
operan de manera contraria, es decir, las que NO fluyen siguiendo los canales
formales de comunicación.

La comunicación informal es:

 El intercambio de información que se establece entre las personas en una

organización, independientemente de los puestos que ocupan en ella.
 La que no sigue canales ni procedimientos establecidos formalmente.
 La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las autoridades
correspondientes en esa área.

Es la comunicación que no está establecida, pero que aún así se lleva a cabo.
Pues básicamente se compone de las conversaciones que tienen los empleados
sobre algún tema, sea o no relacionado con el trabajo. Esta red surge en la
mayoría de los casos por la necesidad de socializar de las personas, de establecer
contactos dentro y fuera de nuestro equipo de trabajo, así como en otros
departamentos. Además, también lo hacen porque tienen algún interés personal o
emocional en una situación o porque les llega información reciente que deben
exparcir.

Las redes informales regularmente transmiten noticias y comentarios. Pero

también, en muchas ocasiones, arrastra el rumor.

El rumor es conocido como la parte que daña esta red de comunicación, pues
puede entenderse de varias formas , carece de fundamentos y en su difusión las
personas que los transmiten filtran y seleccionan aquellos sucesos que mayor
impacto les causan, distorsionando el sentido del mensaje original . Entre sus
causas encontramos: el interés que se tiene por una situación, la ambigüedad, lo
confuso, la falta de información oficial alrededor de la situación.

Aún cuando puede ser peligrosa para la empresa, la comunicación informal cuenta
también con características que la benefician:

 Brinda retroalimentación sobre el desempeño.

 Traduce órdenes formales a un lenguaje más accesible.
 Hace saber extraoficialmente mensajes de relevancia.
 Es más rápida y flexible.

COMUNICACIÓN EXTERNA

La comunicación externa es aquella en la que estos mismos elementos se

dirigen hacia afuera de la empresa.

Este tipo de comunicación es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier

organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o
mejorar sus relaciones con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover
sus productos o servicios.

LA SUPERVISION

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más
exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.
 OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

 Mejorar la productividad de los empleados

 Desarrollar un uso óptimo de los recursos
 Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
 Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
 Monitorear las actitudes de los subordinados
 Contribuir a mejorar las condiciones laborales

SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con
las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como
jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una
organización. Los supervisores cumplen dos funciones: en el primer rol, actúan
como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las
actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el
segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con
el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
 TIPOS DE SUPERVISIÓN:

supervisión autocrática, laissez faire, democrática y burocrática.

Los tipos de supervisión generalmente se clasifican de acuerdo con el

comportamiento de los supervisores hacia sus subordinados. Estas también son
llamadas como técnicas de supervisión.

1. Supervisión autocrática o autoritaria:

Bajo este tipo, el supervisor ejerce un poder absoluto y quiere obediencia

completa de sus subordinados. Quiere que todo se haga estrictamente de acuerdo
con sus instrucciones y nunca le gusta ninguna intervención de sus subordinados.
Se recurre a este tipo de supervisión para abordar subordinados indisciplinares.

2. Supervisión de laissez-faire o de libre control:

Esto también se conoce como supervisión independiente. Bajo este tipo de

supervisión, se permite la máxima libertad a los subordinados. El supervisor nunca
interfiere en el trabajo de los subordinados. En otras palabras, se da plena libertad
a los trabajadores para hacer su trabajo. Se alienta a los subordinados a resolver
sus problemas ellos mismos.

3. Supervisión democrática:
Bajo este tipo, el supervisor actúa de acuerdo con el consentimiento mutuo y la
discusión o, en otras palabras, consulta a los subordinados en el proceso de toma
de decisiones. Esto también se conoce como supervisión participativa o
consultiva. Se alienta a los subordinados a dar sugerencias, tomar iniciativas y
ejercer un juicio libre. Esto se traduce en la satisfacción laboral y la moral
mejorada de los empleados.

4. Supervisión burocrática:

Bajo este tipo, el supervisor establece ciertas reglas y regulaciones de trabajo y

todos los subordinados deben seguir estas reglas y regulaciones de manera muy
estricta. El supervisor toma una nota seria de la violación de estas reglas y
regulaciones.

CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes

dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las
personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. El supervisor es
un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del
trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de
los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los
trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del
grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que
concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de
su cargo.

CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

 Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la
función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

 Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

 Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder

obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

 Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor

forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.

 Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con

la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus
trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la

prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,
mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de
cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de

decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de

mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles
de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará
la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada

uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor
como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar.
El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes
se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO Y LA CALIDAD

Un "cambio" se refiere a cualquier evento o programa que emprenda la empresa

que cause una interrupción importante en las operaciones diarias, La
administración del cambio son básicamente todos aquellos procesos llevados a
cabo para garantizar que los nuevos procesos sean realmente adoptados por las
personas afectadas.
Si bien, cualquier cambio puede traer consecuencias en las funciones individuales
de los empleados, el flujo de trabajo de los departamentos y la organización en
general, el hecho de que una empresa sea capaz de administrar el cambio
eficientemente permite que pueda ayudar a su gente a pasar de la alarma a la
acción sin caer en la desesperación.

Cambio del Comportamiento

Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a

apoyarse en la inclusión y participación de muchos empleados. Un
cambio de conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisión
individual y de grupo, la identificación de problemas, la solución de estos
la comunicación, las relaciones de trabajo y otros similares.

Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se

presentan a continuación:

 Retroalimentación de encuestas :

Consiste en recopilar información de integrantes de una organización o

grupo de trabajo y en organizar información de forma comprensible y útil

 retroalimentación a los empleados que la brindaron.

Debido a su valor en el diagnóstico organizacional, la retroalimentación

de encuesta suele utilizarse como parte de programas de cambio en gran
escala, a largo plazo, en combinación con otros enfoques y técnicas.

 Formación de equipos

Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de trabajo o

equipo diagnostican la horma en que trabajan juntos y planean cambios
para mejorar su efectividad.

 Asesoría de proceso:
Es la asesoría brindada por un consejero (capacitado) para ayudar a los
integrantes de una organización a percibir, comprender y actuar en
acontecimientos de los procesos que suceden en el ambiente laboral.
Los acontecimientos de proceso son las formas en que los empleados
realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas en las
reuniones; encuentros formales e informales entre empleados en el
trabajo y; en general cualquiera de los comportamientos incluidos al
desempeñar una tarea.

 Programas de calidad y vida en el trabajo

Son actividades que una organización lleva a cabo para mejorar las
condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una
organización. Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la
higiene y seguridad, participación en decisiones, oportunidades para
utilizar y desarrollar talentos y habilidades, control sobre el tiempo o lugar
de trabajo, entre otros temas.

Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas

de los empleados mediante el uso de programas de trabajo alternativos
que incluyen (dar a los empleados ciertos control sobre sus propios
horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo, empleos compartidos o
el trabajo, en el hogar.

 Cambio de la Cultura

Un examen detallado del cambio cultural señala que las posibilidades de

éxito aumentan al prestar atención a siete temas principales:
a. Capitalizar las oportunidades únicas. La organización necesita
aprovechar el momento en que los problemas o retos obvios que
no se enfrentaban “a puertas abiertas” necesitaban el cambio.

b. Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los

directivos y los empleados sean optimistas en lo que respecta a las
ventajas del cambio cultural. Sin embargo, la organización necesita
proceder con precaución. Las expectativas de mejora serán
positivas, pero realistas.

c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir

las fuentes de resistencia es valioso en el cambio cultural, así
como en otros programas de cambio.

d. Cambiar muchos elementos, pero mantener cierta continuidad.

e. Reconocer la importancia de la implementación.

f. Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la

manera principal en que las personas aprenden sobre una cultura,
cambiar los procesos de socialización llega a ser un enfoque
efectivo para el cambio cultural.

g. Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.

  Cambios de las Tareas y la Tecnología

Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de

modificar en trabajo de las personas, los grupos y los equipos. Los
enfoques que se centran en la tecnología se concentran en los procesos
y herramientas tecnológicos para realizar el trabajo.

a. Diseño del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la

reestructuración deliberada y planeada de la forma en que se realiza el
trabajo con el fin de aumentar la motivación, la participación y la
eficiencia del empleado y mejorar el desempeño.

b. Sistemas sociotécnicos: Este enfoque se centra en cambiar los

aspectos técnicos, sociales de la organización para mejorar su relación y,
aumentar la eficacia organizacional. Este enfoque considera así a la
organización como una colección de seres humanos, un sistema social,
administrar con efectividad el cambio organizacional significa enfrentar
los aspectos sociales y técnicos de ese cambio.

Por lo general los enfoques sociotécnicos del cambio organizacional

incluyen un rediseño importante de la forma en que se lleva a cabo el
trabajo (la variable de tarea), además de otorgar atención a los temas
tecnológicos y sociales (las variables de tecnología y de personas).

c. Círculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados

por menos de una docena de voluntarios de la misma área de trabajo,
que se reúnen en forma periódica para supervisar y solucionar problemas
de calidad o producción relacionadas con el trabajo. Los círculos de
calidad también pueden utilizarse para mejorar las condiciones de
trabajo, aumentar el nivel de participación y compromiso del empleado y
estimular el autodesarrollo de éste, con frecuencia constituyen un
componente importante de los programas de calidad de vida en el
trabajo.

d. Reingeniería: La reingeniería, en ocasiones llamada rediseño de

procesos, consiste en repensar lo fundamental y rediseñar en forma
radical los procesos de la empresa para reducir los costos y mejorar la
calidad, el servicio y la rapidez. Representa un enfoque más radical del
cambio que la mayor parte de los otros métodos estudiados. Durante la
reingeniería se ponen a prueba las ideas y suposiciones más
fundamentales de la organización. Se inicia sin suposiciones y plantea
preguntas esenciales como ¿por qué la organización lo que hace y ¿por
qué lo lleva cabo en la forma que lo hace?

Cuando una organización lleva a cabo la reingeniería por lo general

suceden los siguientes cambios:

- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a

equipos de procesos.

- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a

multidimensionales

- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir

autoridad para la toma decisiones.

- La evaluación del desempeño cambia de medir las actividades (asistir a

reuniones o llegar a tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfacción
del cliente, costos y desempeño)
- Los gerentes cambian de supervisores a asesores

- Los diseños de la organización cambian de jerarquías verticales planas

e. Administración de la calidad total: Dirige su atención a satisfacer o

exceder las expectativas de los clientes. En definitiva, el cliente define la
calidad.

La administración de la calidad total es en parte técnica.

La atención concentrada en la calidad y la mejora continua es

determinante para competir con eficacia en la economía global.

Cambio del Diseño Organizacional

Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques del

cambio que se centran en la variable del diseño incluyen redefinir
puestos o funciones y relaciones entre puestos y rediseñar la estructura
de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.

Cambio de Estrategia

Los temas del cambio estratégico deben resolverse en programas de

cambio organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un

curso de acción que se trata de seguir para alcanzar las metas

organizacionales. El cambio estratégico es el cambio organizacional
planeado con la idea de modificar los cursos de acción que trata de
seguir la organización para lograr las metas, incluye la evaluación y
redefinición de las propias metas en sí.

Un ejemplo de programa de cambio estratégico se aprecia en el proceso

de la planeación de sistemas abiertos. Que se diseñó para contribuir a
que una organización evalúe en forma sistemática su ambiente y
desarrolle una respuesta estratégica a éste.

ASPECTOS ÉTICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el programa de cambio organizacional se presentan en algunas

circunstancias graves aspectos éticos. Como por ejemplo uno de los
cambios más violentos que padecen las organizaciones es el despido de
empleados; pues como es lógico esta situación se encuentra llena de
posibles dilemas éticos.

Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles

aspectos éticos en cuatro áreas principales: la selección del enfoque del
cambio, la elección de la meta del cambio, las responsabilidades
administrativas y la manipulación.