Uva 1-Convertido (4392)

FICHA TECNICA
LA GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN
p 03
2 EVOLUCIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS p 04
3 CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS p 05
4 UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
p 06
5 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS COMO RESPONSABILIDAD p 10
6 MODELOS ORGANIZACIONALES DEL ÁREA

DE RECURSOS HUMANOS p 12
Paso 1: El modelo funcional
Paso 2: El modelo de tres agrupamientos
Paso 3: El modelo de dos sombreros
Paso 4: El modelo de centros de servicios compartidos
7 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

p 20
8 MOTIVACIÓN
p 22
2
1 INTRODUCCIÓN
Llamamos función de Recursos Humanos a todas aquellas acciones que
una organización (con o sin fines de lucro y en donde participan al menos
dos personas, habiendo una relación empleado empleador) desarrolla
e implementa para llevar adelante la gestión de las personas que la
conforman.
La función de RRHH se ejerce en cualquier organización, no por ello,

cualquier organización cuenta con un área de RH. Un área de RRHH
puede encontrarse en aquellas empresas donde la gestión de las
personas que la conforman, por su tamaño o necesidad estratégica,
requiere concentrarse en un “centro de especialistas”.
La administración de recursos humanos (ARH) es un área

extremadamente sensible a la mentalidad que impera en las
organizaciones, razón por la cual es contingente y situacional.
Depende de la cultura que exista en cada organización, también depende

de las características del contexto ambiental, del giro de la organización,
de las características internas, de sus funciones y procesos, entre otros.
El contexto de la ARH, es al mismo tiempo dinámico y cambiante. La

primera característica de este contexto es la complejidad. La manera
en que las personas y las organizaciones se relacionan para alcanzar
sus objetivos varía de una organización a otra. Algunas organizaciones
se caracterizan por una visión democrática y abierta para tratar a las
personas, mientras que otras parecen haberse detenido en el tiempo y
en el espacio con la adopción de políticas anacrónicas y retrógradas.
La segunda característica es el cambio. El mundo atraviesa grandes

cambios y transformaciones en los aspectos económicos, sociales,
tecnológicos, culturales y demográficos. Estos cambios y
transformaciones ocurren de manera cada vez más rápida e
imprevisible.
La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La

manera de seleccionar a las personas, reclutarlas en el mercado, de
integrarlas, hacerlas trabajar, recompensarlas o evaluarlas, es un
aspecto crucial
en la competitividad organizacional. La ARH consiste en la planeación,
organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente de las personas, al
mismo tiempo que la organización constituye el medio que permite a
las personas lograr sus objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. La ARH trata de conquistar y retener a
las personas en la
3
organización para que trabajen y den los máximo de si, con una actitud
positiva y favorable. Los objetivos de la ARH se desprenden de los
objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno
de sus principales objetivos la creación y distribución de algún
producto, o de algún servicio. Así, junto con los objetivos
organizacionales, la ARH debe considerar también los objetivos
personales de sus socios.
Los objetivos principales de la ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar personas con habilidades,

motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la
organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el
empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro
de los objetivos individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
Podríamos decir que las principales funciones/ procesos del área

de Recursos Humanos son:
¤ Empleos y Selección de Personal

¤ Capacitación y Desarrollo
¤ Compensaciones y Beneficios
¤ Relaciones Laborales
¤ Higiene y Seguridad
¤ Administración de Personal y Liquidación de Haberes
¤ Comunicación Interna
¤ Auditoría de Recursos Humanos
¤ Gestión del Desempeño
2 EVOLUCIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS
Si afirmamos que Recursos Humanos es un área sensible al entorno en
el cual está inmersa, cabe entonces señalar que la misma ha tenido
que evolucionar con el paso del tiempo.
En Argentina podemos describir cuatro etapas bien diferenciadas, sin

embargo, todas tienen en común el hecho de que quienes ocuparon u
ocupan la posición de responsables de RRHH respondían o responden a
las necesidades del entorno.
4
Años ‘40s: El profesional de RRHH debía confeccionar las

normas disciplinarias y hacerlas cumplir. Se exige un perfil que
responda a características personales de “estricto y rígido”. El
pensamiento
generalizado es que el empleado trabaja y cumple sus obligaciones, solo
si se lo disciplina. En las empresas, a la gente se la divide en
“ejecutantes” (mano de obra) y los que “piensan” (toman decisiones).
Años ‘60s: Se profundizan los reclamos de los derechos del

trabajador y se le da más y mayor importancia a la aplicación leyes
laborales las que presentan condiciones más beneficiosas para los
empleados. Los
sindicatos cumplen un rol social de carácter fundamental. Al profesional
de RRHH se lo requiere principalmente para resolver los conflictos
laborales y mejorar la productividad a través de acuerdos, negociación
y aplicación de convenios colectivos, etc. Quienes están preparados para
interpretar al plexo jurídico laboral-sindical y tengan personalidad y
fortaleza para llevar adelante las relaciones con los representantes de
los trabajadores son las personas ideales para ocupar la función de
RRHH. Muchos abogados llegan a estas posiciones convocados por las
empresas.
Años ‘70s: Surge la necesidad de diseñar y administrar sistemas que

permitan algo más que un buen clima de trabajo. Se impulsó la
necesidad de desafiar al personal y de incrementar continuamente los
niveles de motivación. Se le exige a la renovada área de RRHH el rol de
“servicio”.
Llegaría entonces el momento de que los trabajadores aporten las
ideas. Se instrumentan programas de innovación, creatividad, mejora
continua, sugerencias de mejora, etc.
Actualidad: Se espera que el profesional de RRHH esté preparado para

tomar el rol de “socio”: Ser un “Aliado del Negocio” que comprende el
contexto económico-social en que opera la empresa y lidera un área de
Recursos Humanos orientada a los resultados de dicho negocio. Debe
estar preparado para ocupar la función de CEO, aunque no sea su interés
el ocuparla o no la ocupe jamás.
3 CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS
La ARH es un área Multidisciplinaria: incluye conceptos de psicología
industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería
industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral,
ingeniería de sistemas, cibernética, etc. En general, los asuntos
estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos de
conocimiento:
se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y
entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio
organizacional,
5
nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de

carrera, diseño de cargos y diseño organizacional, satisfacción en el
trabajo, ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo
libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación
de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros,
transporte para el personal, responsabilidad en la supervisión, auditoría
y un sinnúmero de temas bastante diversificados.
Por otro lado, para la administración de recursos humanos no hay leyes ni

principios universales.
La ARH es contingencial, pues depende de la situación organizacional,

del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las
políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa
predominante, de
la concepción organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y,
sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos
disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también la
manera de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí
surge el carácter contingencial o situacional de la ARH, cuyas técnicas
no son rígidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y
sujetas a un desarrollo dinámico.
Un modelo de ARH que tiene éxito al aplicarlo a una organización

en determinada época, quizá no lo tenga en otra organización, o en
la misma organización en otra época, puesto que todo cambia, las
necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta
estos cambios constantes que ocurren en las organizaciones y en sus
ambientes. Además, la ARH no es un fin en sí misma, sino un medio para
alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a través del
trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables
para que éstas consigan los objetivos individuales.
4 UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
En algunas organizaciones geográficamente dispersas, la ARH puede
centralizarse, como se indica en la figura 1. Los departamentos de
recursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en
sitios diferentes, están subordinados a la gerencia de recursos humanos,
que mantiene el control sobre ellos.
Dichos departamentos prestan servicios a las respectivas plantas o

unidades. La ventaja de esta situación radica en que proporciona unidad
de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicación de las
técnicas en diversas instalaciones. No obstante, presenta la desventaja
de que la vinculación y la comunicación se establecen a distancia.
Además de
6
las demoras en las comunicaciones, las decisiones del órgano superior se

toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los
problemas locales.
presidencia
Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

producción comercial financiera recursos humanos
Planta Planta Planta

1 2 3
Departamento deDepartamento deDepartamento de recursos humanos

derecursos humanos derecursos humanos de la planta 1la planta 2la planta 3
Figura 1. Estructura organizacional en que la función de recursos humanos está

centralizada.
La figura 1.2 muestra la manera de descentralizar la ARH en

otras organizaciones geográficamente dispersas. Los
departamentos de
recursos humanos localizados en cada planta o unidad reportan

directamente al responsable en la planta o unidad y reciben asesoría y
consultoría de la gerencia de recursos humanos que planea, organiza,
controla y asesora los órganos de recursos humanos, los cuales, a su vez,
reciben órdenes de los responsables en las plantas o unidades. La
ventaja de este esquema es que proporciona rapidez y adecuación a la
solución de problemas locales, presta asesoría técnica y pone en
práctica planes elaborados en la casa matriz, adaptándolos a las
necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. No obstante,
tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se
presentan, al adaptarlos a las necesidades locales.
7
presidencia

Planta Planta Planta

1 2 3
Departamento deDepartamento deDepartamento de recursos humanos

derecursos humanos derecursos humanos de la planta 1la planta 2la planta 3
Figura 1.2 Estructura organizacional en la cual la función de recursos humanos

está descentralizada.
En algunas organizaciones, el área de ARH se encuentra en el nivel

institucional: su situación en la estructura organizacional corresponde,
para el caso, al nivel jerárquico de gerencia y, por tanto, tiene
capacidad de decisión, como se muestra en la figura 1.3
presidencia

Figura 1.3 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos

humanos está en el nivel institucional.
En otras organizaciones, el órgano de recursos humanos se sitúa en

el nivel intermedio y, por tanto, carece de capacidad de decisión y,
por lo general, está sometido a una dependencia extraña a las
actividades de recursos humanos, como se muestra en la figura 1.4.
Las decisiones tomadas en la cúpula, muchas veces no tienen en
cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional
en el ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por
uno de los gerentes, que desconoce la complejidad del problema.
8
presidencia

Departamento de
Figura 1.4 Estructura organizacional simple, en que la recursos humanos
función de recursos humanos está en el nivel intermedio.
Existen organizaciones en donde la ARH es un órgano asesor de la

presidencia, a la que brinda consultoría y servicios de staff. La figura
1.5 muestra el caso en que el departamento de recursos humanos (nivel
intermedio) está vinculado a la presidencia de la organización: todas las
políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la
dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia para
ejecutarlos en la organización. Cuando se aprueban, las gerencias
respectivas las aplican en las diversas áreas.
presidencia
Departamento de
recursos humanos

Figura 1.5 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos

humanos está en la posición de asesoría.
La localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la

responsabilidad de la función de la ARH dependen no sólo de la
racionalidad que predomine en la organización, sino también de
diversos factores estudiados con anterioridad. Las concepciones
respecto de la naturaleza humana de las personas son también
condicionantes importantes en el papel que desempeñe la ARH en cada
organización.
9
Lo que destaca aún más el carácter múltiple y contingencial de la

ARH es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes.
Así como existen diferencias entre las personas, las hay también entre
las organizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente,
necesariamente, esas diferencias.
5 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS COMO RESPONSABILIDAD
DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF
El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel
institucional es el máximo ejecutivo de la organización: el presidente.
Desde una perspectiva más amplia, es el responsable de la organización
entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinámica y los
destinos de la organización y de los recursos disponibles o necesarios.
En el nivel departamental o de división, esa responsabilidad la tiene
cada ejecutivo de línea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable
del organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los
recursos humanos puestos a su disposición en la dependencia, ya sea
de línea o de asesoría, de producción, de ventas, de finanzas, de
personal, etc. En resumen, toda la organización comparte la
responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben
saber lo básico acerca de recursos humanos.
La primera función del presidente es lograr que la organización tenga

éxito constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en
cuenta que entre más grande sea la organización, mayor será el
número de niveles jerárquicos y, por tanto, mayor el desfase que
exista entre la decisión tomada en la cúpula y la acción que se
desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto más distanciado esté de las
operaciones rutinarias, menor será el efecto cotidiano del presidente
sobre éstas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el
presente; afectan lo que sucederá, no lo que está aconteciendo. Por
consiguiente, es necesario que el presidente comparta con su equipo
de colaboradores las decisiones respecto de la organización y sus
recursos. Lo mismo sucede a la ARH:
es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual significa
que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el área de
su desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a sus
subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y
transferencias, evaluación del desempeño, méritos, capacitación,
retiros, disciplina, métodos
y procesos de trabajo, etc.; supervisa, imparte órdenes, suministra
información y orientación y recibe de los subordinados los informes,
10
solicitudes y las explicaciones de las indicaciones dadas. El jefe
informa las expectativas y planes de la organización, a la vez que
recibe las expectativas y puntos de vista de los subordinados.
Además, para que el principio de unidad de mando -o de supervisión
única- funcione de
manera adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de
cada jefe, de modo que tenga autoridad de línea sobre sus
subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En
consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus
subordinados.
La ARH es responsabilidad de línea, o sea, es responsabilidad de cada

jefe. Sin embargo, para que las jefaturas actúen de modo uniforme y
consistente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff,
de asesoría y consultoría que les proporcione la orientación debida -las
normas y procedimientos- acerca de cómo administrar a sus
subordinados.
Además de esa asesoría, consejería y reclutamiento, selección,

capacitación, análisis y evaluación de cargos, etc.- y enviar propuestas y
recomendaciones a las jefaturas para que éstas puedan tomar decisiones
adecuadas.
En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea -de

cada jefe- y una función de staff (asesoría que el organismo de RH
ofrece a cada jefe). El área de ARH funciona aquí como un
organismo de staff.
El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solución de

problemas específicos de personal, en el suministro de datos que
posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y en la prestación de
servicios especializados, debidamente solicitados.
El jefe de línea debe, por tanto, considerar que el especialista de

RH es una fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades.
Los
roces entre línea y staff jamás desaparecerán, pero podrían
minimizarse si los jefes de línea y los especialistas de staff quisieran
compartir la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por lograr
una mejor coordinación organizacional conjunta.
El éxito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes

de línea lo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesoría
de personal debe ser solicitada, jamás impuesta. El administrador de RH
no transmite órdenes a los miembros de línea de la organización o a los
empleados, excepto cuando se trata de su propio departamento. Por
consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen
determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de RH.
11
6 MODELOS ORGANIZACIONALES DEL
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Ya hemos visto cómo se ubica el área o departamento de Recursos
Humanos en la estructura de la organización. Ahora, veremos diferente
formas de organizar el propio departamento. De acuerdo al capítulo
3: Modelos Organizacionales del libro “Desarrollo Humano en las
Organizaciones” la investigación realizada por el autor permite distinguir
4 formatos o modelos diferenciados, para organizar el área de Recursos
Humanos:
1. El modelo funcional
2. El modelo de tres agrupamientos
3. El modelo de dos sombreros
4. El modelo de centros de servicios compartidos
A continuación, se describe cada uno de los modelos encontrados:
1.El modelo funcional
Es el modelo más simple, está organizado a partir de las funciones de

RRHH. Gráficamente se representa de la siguiente manera:
Director / Gerente
de Recursos
Humanos
Compensaciones
Empleos Capacitación Desarrollo Relaciones
y Administración
Laborales
Beneficios
Esta figura exhibe un Director o Gerente de RRHH, que supervisa las

áreas o departamentos funcionales tales como empleos, capacitación,
desarrollo, etc. La cantidad o agrupamiento de los departamentos
dependerá del tamaño de la organización y de la complejidad de la
función de RRHH.
Este modelo exige que los clientes internos del área de RRHH se
relacionen con el sector funcional a partir de las demandas
específicas que poseen.
12
Ejemplo:
¤ Sisector
el área de finanzas necesita capacitar a empleados de su
se contacta directamente con el área de Capacitación.
¤ Sicubrir
el área de Compras requiere cubrir una vacante para
se contacta con el área de
¤ Empleos.
Este modelo implica que el responsable de cada área de RRHH debe

encargarse directamente de las necesidades que le corresponda
hacia el resto de la organización. Esto implica que cualquier cliente
interno cuando tiene una necesidad de RRHH se contacta
directamente con el responsable funcional que pueda resolverla.
Este modelo es adoptado, en general, por empresas medianas o

pequeñas (menos de 1000 empleados) y las razones que se argumentan
para utilizar este tipo de ordenamiento son lassiguientes:
¤ Es simple y claro para la organización.

¤ No genera duplicación de tareas o funciones.
¤ No requiere una gran tarea de coordinación entre las
diferentes funciones de RRHH.
¤ Desde hace muchos años que se aplica este modelo y no se

encuentran motivos para cambiarlo.
¤ Launaempresa tiene a su personal mayoritariamente agrupado en

planta u oficina.
¤ Parece generar menores costos que otros modelos organizacionales.

¤ Existe una sola unidad de negocio en la empresa y este modelo
parece apropiado para esa
¤ “simplicidad” organizacional.
2.El modelo de tres agrupamientos
Ulrich (1997) propone considerar el área de RRHH a partir de tres

grandes agrupamientos con propósitos diferenciados; estos son:
¤ Comprender y satisfacer de manera directa a los clientes internos.

¤ Diseñar e implementar prácticas de RRHH.
¤ Operar procesos y transacciones específicas.
13
En general, se ha podido determinar que el primer agrupamiento

vinculado con “comprender y satisfacer de manera directa a los clientes
internos” se lo denomina como “Human Resources
Business Partners” (o socios del negocio de RRHH). Se lo denomina con la

sigla HRBP.
El segundo agrupamiento vinculado con “diseñar e implementar prácticas

de RRHH” se denomina “Center of expertise” (o Centro de Expertos). Se
lo denomina con la sigla CoE.
El tercer agrupamiento vinculado con “operar procesos y transacciones

específicas” se denomina “Center of service” (o Centro de Servicios). Se
lo denomina con la sigla CoS.
Otros autores los han mencionado de la siguiente manera:
Auto HRBP CoE Cos

Área de
Peters Asesores Servicios
soluciones
Christensen Generalistas Especialistas Servicios
Agrupamiento del área de RRHH de acuerdo a Dave Ulrich:
Nombre del Propósito del

Algunos ejemplos
Agrupamiento agrupamiento
Representante de RRHH
Comprender y para las Ventas.
HRBP (Human Resoruces satisfacer de manera Representante de RRHH
Business Partners) directa a los clientes para el área de
internos. Finanzas. Representante
de RRHH para la planta
industrial
Selección. Capacitación.
Center of Expertise (CoE) Diseñar e implementar Comunicación interna.
prácticas de RRHH. Desarrollo. Gestión del
desempeño
Liquidación de haberes.
Operar procesos
Center of Services (Cos) Administración de
y transacciones
personal. Gestión de
especificas
beneficios.
14
A continuación desarrollamos cada uno de los agrupamientos:
1.Human Resources Business Partners (o socios del negocio de

RRHH)- HRBP
Asumen una responsabilidad “generalista” o “global” por la gestión de

RRHH ante una determinada unidad de negocio, sector u área funcional
de la compañía (la línea o los clientes internos). Representan un rol de
socios estratégicos y deben actuar a partir de sus conocimientos del
negocio ya que tienen la responsabilidad de delinear la estrategia y
alinear a RRHH con los objetivos de la empresa, integrando cada una
de sus iniciativas en una visión común del negocio, diagnosticando
capacidades de la organización para lograr la competitividad deseada.
Son los responsables por implementar a nivel de toda la compañía las
políticas y prácticas de RRHH, monitorear y medir su implementación
y ayudar al personal a resolver problemas específicos en dichas
políticas y prácticas.
Generalmente los profesionales que ocupan estos roles responden en

una doble línea de mando sirviendo en simultáneo al jefe máximo de la
unidad de negocio y al responsable máximo del área de RRHH. Los
HRBP son considerados como parte del equipo directivo de la empresa
y están profundamente integrados a los negocios que atienden. En
síntesis, los HRBP son los representantes de RRHH para una
determinada área de la empresa traduciendo las iniciativas de RRHH en
resultados empresariales y se constituyen en el nexo de coordinación
entre el Centro de Servicios, el Centro de Expertos, y los
requerimientos de la unidad de negocios.
Según Christensen (2006) la “base de poder” de los HRBP o HR

Generalistas, se encuentran en las relaciones o vínculos que
establecen con los clientes internos.
2.Centros de Expertos
Reúnen a expertos técnicos de cada área específica de RRHH. Por lo

general, son pequeños equipos de especialistas que cuentan con el
conocimiento técnico apropiado para brindar las soluciones de RRHH.
Con frecuencia, estos se orientan a servicios basados en la
transformación organizacional o en actividades de RRHH que ayuden a
apalancar la estrategia, crear una nueva cultura o lograr los objetivos
organizacionales que se quieren alcanzar.
El rol de los centros de expertos es el consultor/consejero, ya que debe

ofrecer ventajas competitivas al negocio a través de innovaciones
de RRHH. También se ocupan de las tecnologías específicas del
15
área (empleos, capacitación, desarrollo, gestión del desempeño,

compensaciones, etc.) que serán mayormente implementadas por
los HRBP Christensen plantea que la “base de poder” se encuentra
en su competencia técnica específica.
3.Centro de Servicios
Este agrupamiento aglutina en un solo lugar todas las transacciones

rutinarias relacionadas con los servicios que presta el área de RRHH. Los
objetivos originales de los
Centros de Servicios se orientan a reducir gastos, proporcionar mayores

niveles de consistencia en la información y mejorar los servicios que
brinda el área para empleados y gerentes. Un beneficio importante de
contar con un Centro de Servicios es que permite a la función de
Recursos Humanos moverse hacia un nivel más alto respecto a la
contribución estratégica que brindan al negocio, permitiendo la
concentración de esfuerzos en tareas de mayor impacto o valor
agregado. Dentro de
los servicios típicos que brinda el Cos, encontramos:
administración de personal, liquidación de sueldos, administración
de beneficios, asesoramiento sobre cuestiones laborales,
estadísticas laborales, etc.
Christensen opina que la “base de poder” se encuentra en su capacidad
para lograr altos estándares de calidad y eficiencia y ser veloces en las
transacciones que operan.
El modelo de 3 dimensiones se puede representar a través de la siguiente

figura:
Director / Gerente
de Recursos Humanos
HRBP
Centro Centro
por Negocio
de Expertos de
Servicios
HRBP Compen-
HRBP HRBP Capaci- Empleos Desarrollo Administración
nro.
nro. nro. tación saciones de Personal
1
2 3
16
Este modelo plantea, en principio, que los clientes internos se relacionen

con el HRBP a partir de demandas específicas que poseen. El modelo de
tres agrupamientos es el más habitual, y las justificaciones o razones para
su adopción se basan en:
¤ Poder dar una respuesta personalizada a cada cliente interno.

¤ Mejorar el nivel de servicio al cliente interno.
¤ Mejorar el conocimiento del negocio por parte de los integrantes
del área de RRHH.
¤ Incrementar las posibilidades para que el área de RRHH se

convierta en un socio del negocio, asegurando que un
representante del área
se encuentra involucrado en aquellas instancias en las que se toman
decisiones estratégicas.
¤ Incrementar el nivel de profundidad y concentración de los

especialistas agrupados en los
Centros de Expertos ya que, en este modelo, tienen menos interacción

con los clientes internos y, a partir, de ello, pueden dedicarse más a
desarrollar y mejorar las políticas y prácticas específicas vinculadas con
sus competencias técnicas.
Mencionaremos que este modelo posee una versión blend:
¤ Modelo de tres agrupamientos con áreas funcionales centralizadas:
Director / Gerente
de Recursos Humanos
Centro Centro
HRBP
de Expertos de
Servicios
HRBP Compen-
nro.
1
2 3
Gestiona todas las transacciones solicitadas
17
¤ Modelo de tres agrupamientos que centraliza o descentraliza

las funciones del área a partir de parámetros
predeterminados:
Director / Gerente
de Recursos Humanos
Centro Centro
HRBP
de Expertos de
Servicios
HRBP Compen-
nro.
1
2 3
Gestiona algunas transacciones

Gestiona algunas transacciones
¤ Modelo de tres agrupamientos con HRBP responsables de

todos los entregables de Recursos Humanos:
Director / Gerente
de Recursos Humanos
Centro Centro
HRBP
de Expertos de
Servicios
HRBP Compen-
nro.
1
2 3
Gestiona todas las transacciones

Sólo brinda apoyo técnico
18
3.El modelo de los dos sombreros
Este tercer modelo puede ser una “cruza” entre el modelo funcional y le
modelo de los tres agrupamientos.
Christensen por su parte bautiza a este modelo con el nombre de “roles

combinados”.
Gráficamente se representa de la siguiente manera:
Director / Gerente
de Recursos Humanos
Capacitación
Empleos Compensaciones Administración
HRBP
HRBP HRBP de Personal
Esta figura representa en ciertas personas, en general, quienes se

encargan de tareas funcionales (Empleos, Capacitación,
Compensaciones, etc.), ocupan parcialmente su tiempo atendiendo esas
responsabilidades, pero además, trabajan ejerciendo el rol de HRBP para
una unidad de negocios o área en particular. Justamente el nombre de
“dos sombreros” implica que algunas personas del área de RRHH pueden
asumir dos tareas diferentes. En cierto momento utilizan el sobrero de
HRBP y en otro momento es de Centro de Expertos, por ejemplo.
Cabe aclarar que los Centros de Servicios, en general, no asumen

posiciones de dos sombreros manteniendo su estructura y dependencia
de manera similar a los modelos funcionales o de tres agrupamientos.
De acuerdo a investigaciones realizadas, este modelo es un camino

útil para el desarrollo integral de las personas que conforman el área
de RRHH, ya que pueden crecer y formarse tanto en una especialidad
(Empleos, Capacitación, Compensaciones) y también enriquecerse en
el establecimiento de un vínculo estrecho con el cliente interno, lo
que permite al profesional de RRHH comprender mejor los negocios
de la empresa.
Sin embargo, esta arquitectura organizacional requiere un gran trabajo

de coordinación entre los miembros, soluble en parte, debido a la
dotación reducida del área.
19
4.El modelo de centro de servicios compartidos
En ciertos casos, los Centros de Servicios y, eventualmente los Centros

de Expertos de las diferentes empresas se agrupan formado un Centro
de Servicios Compartidos.
Por lo general, este formato se aplica en empresas que funcionan como

grupo o holding.
Empresa 1*
Empresa 2* Centro de Servicios

Compartidos
Empresa 3*
Holdings de empresas
El primer propósito del Centros de Servicios Compartidos se orienta a

agrupar a todos los Centros de Servicios (Administración de Personal y
Liquidación de Sueldos) de las diferentes áreas de RRHH de las empresas
del holding formado de ese modo una unidad de gestión propia más
grande.
Las razones que justifican la creación de un Centro de Servicios

Compartidos son de naturaleza económica ya que la economía de escala
es un argumento para bajar costos.
7 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la
cultura organizacionales. Las políticas son reglas que se establecen
para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo
con los objetivos deseados.
Constituyen orientación administrativa para impedir que los

empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro
el éxito de funciones específicas. Las políticas son guías para la acción
y sirven para dar respuestas a los interrogantes o problemas que
pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los
subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que
éstos les solucionen cada caso.
Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por
intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno
logra sus objetivos individuales. Éstas varían enormemente, según la
organización.
Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que

más convenga a su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de
recursos humanos debe abarcar lo que la organización pretenda en los
aspectos siguientes:
¤ Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas),

cómo y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento
preferidas por
la organización para entrar en el mercado de recursos humanos) los
recursos humanos que la organización requiera.
¤ Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad

para la admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e
intelectuales,
experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de
cargos de la organización.
¤ Cómo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en

el ambiente interno de la organización.
¤ Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral

(requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las
tareas y funciones
del conjunto de cargos de la organización.
¤ Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos

humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera, y
definan las
alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.
¤ Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los

recursos humanos, mediante la evaluación del desempeño.
¤ Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en

cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y
la posición de la organización frente a esas dos variables.
¤ Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan

en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a las
necesidades existentes en los cargos de la organización, y que consideren
la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral.
Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto,
participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado.
¤ Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas

ambientales en que se desempeñan las tareas y funciones del conjunto
de cargos de la organización.
¤ Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

¤ Criterios de diagnóstico y programación de preparación y
rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño
de las tareas y
funciones dentro de la organización.
¤ Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo

plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humano en
posiciones
gradualmente elevadas en la organización.
¤ Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la

buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el
cambio de
comportamiento de los miembros.
¤ Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la

información necesaria para realizar los análisis cuantitativo y
cualitativo de la fuerza
laboral disponible en la organización.
¤ Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la

adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los
recursos humanos de la organización.
Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización,

que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes,
proveedores, etc. A partir de las políticas, pueden definirse los
procedimientos que
se implantarán, los cuales son caminos de acción predeterminados para
orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en
cuenta los objetivos de la organización. Los procedimientos constituyen
una especie de plan permanente para orientar a las personas en la
ejecución de sus tareas en la organización. Básicamente, guían a las
personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a
la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos
los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.
8 MOTIVACIÓN
Se llama motivación a la fuerza que impulsa a una persona a realizar
acciones o a persistir en ellas para lograr determinadas metas. La
palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de
motio, que significa movimiento.
La motivación puede definirse como el impulso que se produce en

la mente de una persona y que la moviliza hacia el desarrollo de
ciertas conductas, normalmente destinadas a satisfacer una
necesidad. Entendemos entonces por motivación al impulso que
inicia, guía y/o mantiene el comportamiento, hasta alcanzar una
meta u objetivo deseado.
Si bien existen diferentes formas de clasificar a la motivación, a los fines
de ésta cátedra, tomaremos la siguiente clasificación:
¤ Intrínseca
¤ Extrínseca
La motivación intrínseca se evidencia cuando una persona realiza una
actividad por el simple placer de realizarla, sin buscar o sin que nadie
le ofrezca un incentivo externo. Un ejemplo podría ser el de una
persona realizando un trabajo esforzado debido simplemente a que es
su hobby preferido.
Por otro lado, la motivación extrínseca aparece cuando lo que atrae a la

persona no es la acción que realiza en sí, sino lo que recibirá a cambio
de la actividad realizada. Por ejemplo, un empleado realizando una
tarea que le desagrada a cambio de algún tipo de recompensa posterior
estaría impulsado por una motivación extrínseca.
Los dos tipos de motivación pueden combinarse y sumarse para producir

un nivel máximo de motivación en una persona; por ejemplo, asignando
a una persona una tarea compatible con sus preferencias y
competencias, y a la vez ofreciéndole una recompensa material.
La motivación extrínseca, en general, es útil para iniciar una

actividad, o para generar una conducta deseada en el corto plazo,
pero para
mantenerla en el tiempo generalmente se requiere agregar mecanismos
de motivación intrínseca.
El ciclo Motivación – Satisfacción
Se podría afirmar que prácticamente toda conducta humana se

dispara a partir de un sentimiento de carencia. En teoría, si una
persona no
experimentase absolutamente ninguna carencia, ninguna tensión
interna, ninguna incomodidad, es decir, si experimentase un estado
interior
de total paz y armonía, entonces no tendería a desarrollar ninguna
conducta, ya que no habría ningún motivo para intentar modificar su
estado.
Esto nos lleva a la idea fundamental de que toda conducta se genera a

partir de una tensión psíquica. El deseo de eliminar esa tensión nos
lleva a plantearnos objetivos a alcanzar. El ejemplo más sencillo es el
de la necesidad de alimentación. Si no sentimos hambre (tensión),
entonces no generaremos ninguna conducta dirigida a la alimentación.
Cuando aparece el hambre (tensión), inmediatamente se plantea el
objetivo
de obtener alimento, y se disparan conductas que generan actividades
dirigidas a alcanzar dicho objetivo.
La motivación es justamente la fuerza psíquica que impulsa y mantiene la conducta. Por otro lado, la
satisfacción es el estado que se alcanza si dicha conducta es exitosa, es decir, si dicha conducta lleva a la
concreción del objetivo perseguido. Cuando logramos la satisfacción, desaparece la motivación. Con esto
vemos que los estados motivados y satisfecho son
en cierta forma antagónicos. Un estado de motivación implica cierto
nivel de insatisfacción.
24

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FICHA TECNICA

3 CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE RECURSOS

6 MODELOS ORGANIZACIONALES DEL ÁREA

7 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

La función de RRHH se ejerce en cualquier organización, no por ello,

La administración de recursos humanos (ARH) es un área

Depende de la cultura que exista en cada organización, también depende

El contexto de la ARH, es al mismo tiempo dinámico y cambiante. La

La segunda característica es el cambio. El mundo atraviesa grandes

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La

Los objetivos principales de la ARH son:

1. Crear, mantener y desarrollar personas con habilidades,

Podríamos decir que las principales funciones/ procesos del área

¤ Empleos y Selección de Personal

2 EVOLUCIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS

En Argentina podemos describir cuatro etapas bien diferenciadas, sin

Años ‘40s: El profesional de RRHH debía confeccionar las

Años ‘60s: Se profundizan los reclamos de los derechos del

Años ‘70s: Surge la necesidad de diseñar y administrar sistemas que

Actualidad: Se espera que el profesional de RRHH esté preparado para

3 CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE

nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de

Por otro lado, para la administración de recursos humanos no hay leyes ni

La ARH es contingencial, pues depende de la situación organizacional,

Un modelo de ARH que tiene éxito al aplicarlo a una organización

Dichos departamentos prestan servicios a las respectivas plantas o

las demoras en las comunicaciones, las decisiones del órgano superior se

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Planta Planta Planta

Departamento deDepartamento deDepartamento de recursos humanos

Figura 1. Estructura organizacional en que la función de recursos humanos está

La figura 1.2 muestra la manera de descentralizar la ARH en

recursos humanos localizados en cada planta o unidad reportan

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Planta Planta Planta

Departamento deDepartamento deDepartamento de recursos humanos

Figura 1.2 Estructura organizacional en la cual la función de recursos humanos

En algunas organizaciones, el área de ARH se encuentra en el nivel

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Figura 1.3 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos

En otras organizaciones, el órgano de recursos humanos se sitúa en

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Existen organizaciones en donde la ARH es un órgano asesor de la

Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia de

Figura 1.5 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos

La localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la

Lo que destaca aún más el carácter múltiple y contingencial de la

La primera función del presidente es lograr que la organización tenga

La ARH es responsabilidad de línea, o sea, es responsabilidad de cada

Además de esa asesoría, consejería y reclutamiento, selección,

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea -de

El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solución de

El jefe de línea debe, por tanto, considerar que el especialista de

El éxito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes

A continuación, se describe cada uno de los modelos encontrados:

1.El modelo funcional

Es el modelo más simple, está organizado a partir de las funciones de

Esta figura exhibe un Director o Gerente de RRHH, que supervisa las