MODELOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Master en negocios – Capital Humano

Capítulo 1: La función de recursos humanos: misión, evolución y perspectivas

1) BREVE HISTORIA CONTEMPORÁNEA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La época de posguerra (caracterizada por una vuelta a valores más "humanos", como reacción a los
horrores vividos) engendró una nueva visión del trabajador, más centrada en el individuo.
Surgió así el llamado Movimiento de Relaciones Humanas. Con esta escuela, se superó el taylorismo
(o gestión científica) que, desde principios del siglo, se había centrado en la mejora de los sistemas
productivos sin contar con la posible participación de las personas más allá del puro trabajo manual.
El modelo de gestión de Relaciones Humanas recomendaba a los directivos dirigirse a los trabajadores
de forma abierta y persuasiva, velando por la mejora de condiciones, desde el convencimiento de que
los empleados son sensibles y reaccionan positivamente ante un entorno en el que se sienten
cuidados.
A partir de mediados de siglo, se produjo una nueva evolución, de la mano de la Escuela Tavistock en
Gran Bretaña y su concepto de "sistemas socio-técnicos". Esta visión sistémica asume que un ajuste
de las tareas a las capacidades e intereses de la persona es fundamental para conseguir resultados
eficaces. Durante los siguientes 30 años genera técnicas y políticas para los grandes procesos de
gestión de personas: selección, formación, retribución, y motivación.
Las últimas décadas del siglo XX supusieron un gran salto en la evolución de la función de recursos
humanos. Entre los grandes impulsores, se destaca el tránsito del mundo empresarial hacia los
servicios, donde el capital humano juega un papel indiscutible y único.
2) ¿EN QUÉ CONSISTE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS?
Siguiendo a Michael Beer y la escuela de Harvard, la misión de las áreas de recursos humanos es
"dictar y ejecutar políticas que ayuden a dirigir a los empleados para que la empresa alcance sus
objetivos" (Beer et al, 1985).
Las políticas de gestión de personas se establecen en diferentes niveles dentro de las compañías,
desde las decisiones más estratégicas a las más operativas. En nuestro caso, podemos establecer
cinco niveles de definición, que pueden visualizarse en un esquema con forma de pirámide:

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 - Principios de Recursos Humanos: marca las pautas fundamentales de actuación y el estilo
que la organización quiere adoptar, tanto a nivel de comportamiento cultural interno como de
comunicación externa. Así, por ejemplo, el tránsito que muchas organizaciones están haciendo
hacia una cultura de rendimiento que respete los principios de flexibilidad y conciliación para los
trabajadores supone un cambio importante de orientación que debe concretarse en decisiones
prácticas en los siguientes niveles de la pirámide.
- Políticas de Recursos Humanos: concentran las decisiones sobre las diferentes alternativas
de acción que van a materializar los principios anteriores. Siguiendo con nuestro ejemplo,
principios basados en la transición a una cultura de rendimiento podrían requerir la introducción
de políticas de flexibilidad y conciliación, evaluación de desempeño, retribución por resultados,
desarrollo de un estilo de liderazgo basado en estos valores, etc. De todo este abanico de
opciones, cada organización debe realizar su propia elección, que vendrá determinada por
múltiples aspectos (desde los más operativos de corte presupuestario hasta los más intangibles,
como pueden ser las limitaciones de la cultura empresarial o el clima de partida).
- Prácticas de Recursos Humanos: Una vez definidas las políticas, entramos en el nivel de las
prácticas, que supone una implementación en el día a día de la empresa y los empleados.
Siguiendo con nuestro ejemplo, las políticas de conciliación se han concretado en medidas
comunicadas a los profesionales que deben ser respetadas y cumplidas; las políticas de
evaluación de rendimiento tienen que verse en la gestión diaria en forma de conversaciones,
información recogida y procesada y procesos cumplidos... Si bien es larga la lista de tareas en
que se traducen las políticas a este nivel, hay un factor común a todas ellas: la responsabilidad
tiene que desplazarse hacia los protagonistas de esta gestión diaria, es decir, a supervisores y
empleados.
- El clima de la organización: El máximo nivel de concreción es el clima de la organización, que
refleja las reacciones de los empleados ante la implementación de los niveles anteriores. Desde
la atmósfera de trabajo hasta las tasas de rotación, los empleados envían múltiples señales. Y
todos los roles organizativos implicados en las etapas anteriores deben ser sensibles a ellas.
Recursos o humanos, ¿qué somos para la empresa?
"Recursos Humanos" refleja bien nuestra condición de recursos al servicio de los resultados de la
organización. Sin dejar de ser recursos cada vez somos más humanos, y la empresa entiende que
esta condición de personas además aporta valor. ¿En qué consiste este aporte de valor del empleado
al negocio?
Los humanos (precisamente, por nuestra condición de únicos) podemos realmente convertirnos en
fuente de ventaja competitiva, sobre todo en momentos en los que profesionales de un determinado
tipo escasean en el mercado. Sin embargo, Barney va más allá y establece que son los equipos de
trabajo los recursos que realmente se convierten en fuente de ventaja competitiva; la combinación de
varias personas, las interacciones sociales y los patrones de comportamiento que de ellas se derivan
son absolutamente inimitables.
¿Qué se debe esperar de la gestión de Recursos Humanos?

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La gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres campos o áreas
de resultados que se detallan a continuación:
- Desempeño: surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los
resultados: co-gestionar con las demás funciones el desempeño humano y ser el verdadero
campeón de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o superen.
- Satisfacción: El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Está claro que un
empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero ocuparse
de la satisfacción es mucho más que eso. La función de Recursos Humanos también consiste
en conocer cuál es el estado del vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con
sus compañeros y el compromiso emotivo que cada persona tiene con la organización en su
conjunto.
- Manejo de los flujos y stocks de intangibles: Básicamente pensamos en dos intangibles: los
talentos y los conocimientos. Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo
de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. La gestión de
Recursos Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo
incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo.

Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos Humanos? Se ocupa de contribuir a un

mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor
futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.

3) ¿CÓMO OPERA LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS?

Podemos preguntarnos ahora cómo se enlaza dicho entramado con los objetivos estratégicos (el
negocio) de la organización, por una parte, y con los empleados, por otra. En otras palabras, ¿cómo
hace la función de recursos humanos para tomar la materia prima que constituyen las personas y
convertirla en ese recurso capitalizable que aporta valor a la empresa? Podemos representar el
esquema de operaciones de manera gráfica tal como refleja la Figura 3:

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De la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanos
El objetivo inicial de la función de recursos humanos es identificar, a partir de la estrategia del negocio,
cuáles son los comportamientos de las personas que optimizan los resultados esperados.
Diseño de las políticas de recursos humanos
El siguiente paso consiste en diseñar las políticas de recursos humanos para seleccionar, evaluar y
reforzar dichos comportamientos, paso que se concreta en la elaboración de perfiles de selección.
Debemos buscar competencias concretas: necesitamos personas con mentalidad flexible y servicial.
Además, debemos estudiar qué mecanismos son más eficaces para incentivar a este tipo de personas.
Dado que nuestros perfiles tienen preferencia por el trabajo en colaboración y serán seguramente
personalidades muy sociales, los mecanismos de refuerzo deberán estar orientados al logro de
resultados en equipo y a la generación de sentido de comunidad.
Implementación en el día a día de la empresa
Las áreas de recursos humanos realizan fuertes inversiones en programas de desarrollo directivo y
liderazgo: los directivos se convierten en las "herramientas" de recursos humanos, los canales que
transmiten las políticas a los empleados y las dotan de sentido en el día a día de los trabajadores.
Recursos humanos y su aporte al negocio
Una de las grandes debilidades de la función de recursos humanos hasta la fecha ha sido no estar
suficientemente pendiente de los resultados del negocio, ni saber vincular sus acciones y decisiones
con la consecución de dichos resultados.
4) EL ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIÓN DE UNA CULTURA CORPORATIVA
Uno de los objetivos últimos (y seguramente uno de los más complicados de generar, por su
complejidad y el horizonte temporal que requiere) consiste en consolidar estos patrones de conducta
comunes en procesos interiorizados y reforzados por los propios empleados. Esta consolidación fragua
en la creación de una cultura corporativa que proporciona una identidad propia a la organización. Así,
una definición común en las enciclopedias del término cultura es la siguiente: La totalidad de patrones
de comportamiento, artes, creencias, instituciones y cualquier otro producto del trabajo humano, así
como las características de pensamiento de una comunidad o población que se transmiten
socialmente.
Ventajas de gestionar la cultura corporativa:
- opera como mecanismo de supervivencia de la compañía;
- garantiza el funcionamiento consistente de la empresa, trascendiendo los comportamientos
individuales de fundadores, directivos o empleados;
- garantizar el funcionamiento consistente de la empresa, trascendiendo los comportamientos
individuales de fundadores, directivos o empleados;
- desempeña la función de asegurar la visión compartida de las metas y objetivos de la
organización, así como los medios que hay que utilizar para lograrlos y de los criterios de
evaluación de la buena marcha del individuo, el grupo y la organización en general.

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5) LOS NUEVOS DESAFÍOS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Se está produciendo un conjunto de cambios sociales en valores, necesidades y preferencias de los
trabajadores, que condicionan la calidad de las políticas de gestión de personas y configuran una
tendencia de futuro que comentaremos brevemente a continuación.
5.1) Personalización de políticas: iguales, pero diferentes
El reconocimiento de que las personas somos diferentes como consecuencia de nuestra condición de
género, edad, cultura, etc., ha surgido con fuerza a partir de una fuerte demanda social marcada por
la creciente democratización de los gustos personales (Rousseau, 2005). La función de recursos
humanos no puede ser ajena a este fenómeno. Por ello, está experimentando una fuerte tendencia a
la personalización de las políticas. Los llamados “flexiplanes” generan, para cada empleado que
opta a ellas, una "bolsa de incentivos" que puede emplear en todo un abanico de componentes
retributivos o beneficios. De esta forma, los “flexiplanes” optimizan su capacidad de incentivación, dado
que el empleado puede escoger aquello que le resulta más útil o motivador.
Las políticas de flexibilidad espacial o temporal potencian alternativas para que trabajadores con
limitaciones marcadas por sus vidas personales puedan compatibilizar diversas funciones sin
renunciar a ninguna de ellas.
Finalmente, el fenómeno de la diversidad determina también un cambio en los estilos de liderazgo,
que deben alejarse de principios de autoridad jerárquica y fundamentarse en la empatía con los
colaboradores.
5.2) Counseling organizacional: la gestión de "Yo Mismo, S.A."
La fuerza laboral actual está constituida, tanto en los perfiles de alto nivel como en los menos
cualificados, por hombres y mujeres que deben adaptarse a un mundo complejo, en el que son mucho
más dueños de sus propias decisiones y carreras de lo que haya sido nunca un asalariado. Bajo este
nuevo esquema, el profesional se ve forzado a volverse mucho más autónomo y pendiente de su
carrera, lo que muchos autores han ilustrado como convertirse en la empresa "Yo mismo, S.A."
La empresa debe reinventarse y buscar formas de retener a estos cotizados trabajadores. En este
sentido, la función de recursos humanos debe responsabilizarse de optimizar este contrato psicológico
para capitalizar el recurso humano de forma eficiente a lo largo del tiempo.

Capítulo 2: Diseñando una estrategia de Recursos Humanos

1) RECURSOS HUMANOS, SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

1.1) ¿Qué hay más allá de la liquidación de salarios?
La función de recursos humanos radica en encontrar un equilibrio entre cuatro roles:
- Socio Estratégico: Orientación del modelo de gestión de personas hacia el cumplimiento de
los objetivos del negocio.

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 - Agente de Cambio: El área de recursos humanos debe promover y sponsorear los procesos
de cambio y desarrollo organizacional. Los responsables de estas funciones deben poseer
competencias bien desarrolladas en gestión de proyectos de alta complejidad.
- Socio de los Empleados: Ofrecer servicios para mejorar la calidad de vida de los empleados
y la cadena de valor de la compañía.
- Experto Administrativo: Cumplir con su función tradicional de administración del personal,
para garantizar una mayor efectividad del capital humano en las tareas asignadas.
Este equilibrio aún parece lejano: sólo el 10 por ciento restante de las funciones de recursos humanos
está centrado en la estrategia.
1.2) ¿Qué es una estrategia de recursos humanos?
Una estrategia de recursos humanos busca la alineación entre las funciones de gestión de
capital humano con los objetivos, estrategias y planes del negocio. Para llegar a esta dirección
estratégica, el área debe atravesar un proceso de transformación hacia nuevos modelos de gestión
que resignen cada vez más lo operativo y transaccional para dedicarse a lo táctico y estratégico. Para
representarlo, podría decirse que estamos experimentando una transición de un modelo piramidal de
gestión de recursos humanos a uno romboidal (Figura 1). Poco a poco se van incorporando actividades
de servicios internos y consultoría y un mayor foco estratégico (Un ejemplo es el asesoramiento
prestado por el área de recursos humanos a líderes de otros sectores para analizar las causas de la
alta rotación de empleados y elaborar un plan de acción para remediarlas).

2) FORMULANDO UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

A continuación, revisaremos los principales componentes de plan estratégico de recursos humanos.
2.1) Alineación con misión, visión y objetivos del negocio
El área de recursos humanos no podrá realizar una contribución a la estrategia si sus directivos
desconocen la misión, visión y objetivos globales de la organización. Por lo tanto, lo primero que deben

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hacer es inmiscuirse en los asuntos del negocio, desde la planificación hasta la evaluación de los
indicadores de gestión.
2.2) Identificación de los desafíos estratégicos de recursos humanos
Una vez conocida la estrategia de la compañía, el siguiente paso para elaborar una estrategia de
recursos humanos es preguntarse: ¿de qué forma el área de recursos humanos puede contribuir a
lograr los objetivos del negocio? En este punto, los profesionales del área deberían segmentar
iniciativas generales (y comunes para toda la compañía) y aquellas específicas para cada gerencia.
2.3) Formulación de iniciativas de recursos humanos
Una vez identificadas las necesidades, el área de recursos humanos debe elaborar una serie de
proyectos e iniciativas para satisfacerlas, ayudando a cumplir con los objetivos globales del negocio y
las metas particulares de cada gerencia o cliente interno. Los proyectos de recursos humanos deben
ser soluciones concretas con la finalidad de crear un producto, servicio o resultado. Por ejemplo,
proponer capacitaciones técnicas y comportamentales diferenciadas por sector y nivel jerárquico o
modificar el diseño organizacional para distribuir más eficazmente los roles, responsabilidades y
pautas de trabajo.
2.4) Elaboración de un plan consolidado de recursos humanos
Formular un plan consolidado de recursos humanos y un tablero de control para controlar la ejecución.
El plan permitirá establecer claramente las políticas y proyectos que se desarrollarán desde el área
para agregar valor a la compañía. El plan debe incluir los siguientes puntos:
- El propósito de Recursos Humanos en la compañía: ¿Qué nivel de colaboración tiene el
área con relación a la estrategia y a otras áreas? En términos generales, es el análisis del
impacto financiero, productivo y de valor agregado del área sobre los resultados del negocio.
- Las necesidades del negocio y de los clientes internos: En este punto, debe definirse cómo
el área asesora a los gerentes de las unidades de negocios y los líderes de otras áreas
funcionales en temas como asignación de su dotación, estructura, gestión de compensaciones
y beneficios y un modelo de competencias que ayude a compartir conocimientos y evite cuellos
de botella en la toma de decisiones. Asimismo, a través de encuestas de clima y de satisfacción
de los empleados, se puede acceder a información muy valiosa (por ejemplo, disconformidad
con los estilos de conducción), pudiendo dicha área intervenir para tomar medidas correctivas.
- Políticas e iniciativas que brinden soporte a la organización: Las soluciones concretas que
el área de recursos humanos puede aportar al negocio radican en ofrecer servicios de soporte
a otros sectores.
- Cómo generar competitividad a través de las personas: Esto es "aceitar" permanentemente
las necesidades de mejorar el capital humano en cada equipo y cada área. Por ejemplo, explorar
nuevas necesidades de capacitación técnica o de gestión que necesiten los colaboradores o
líderes para llevar adelante las iniciativas.
- El modelo de gestión: El área de recursos humanos debe impulsar estilos de gestión para la
promoción del compromiso y de comportamientos innovadores de los empleados. Por ejemplo,
la redistribución de capacidades decisorias o los sistemas de evaluación y compensación de
empleados según la contribución de cada uno a los resultados.
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 - La evolución pasada y la prospectiva: Hacer un recuento de la evolución de modelos, estilos
y soluciones de recursos humanos en diversos momentos de la organización (épocas de crisis,
cambio organizacional, nuevos productos y servicios, etc.) para conocer mejor los diversos
planes y proyectos implementados. Asimismo, el área debe estar alerta a los nuevos desafíos
que se presentarán a su gestión.
2.5) El tablero de control de recursos humanos
El tablero de control es una herramienta de medición que permite analizar cómo fue implementada la
estrategia y las iniciativas, si el modelo de gestión propuesto fue el adecuado y si realmente el área de
recursos humanos ha agregado valor a través de sus acciones. Para estos fines, las compañías utilizan
diversos indicadores. A continuación, algunos ejemplos:
❖ La rotación, un indicador clave: En la medida que los colaboradores estén disconformes,
menor será su motivación y más proclives serán a buscar trabajo en otro lado. Además, una
alta rotación trae aparejado un deterioro en los servicios, desmotivación y conflictos. Por estos
factores, la rotación laboral se asocia con lo que comúnmente se llama costo de reposición.
Cuando un colaborador con experiencia y con conocimientos forjados se va, el costo de
reposición por uno nuevo es muy elevado por los procesos de búsqueda, incorporación y el
aprendizaje de las responsabilidades del puesto. Se estima que deben pasar seis meses hasta
que el nuevo trabajador pueda ejecutar las tareas con un nivel similar de eficiencia que el
anterior. Una alta rotación manifiesta que existe algún problema en la gestión de personas.

❖ Clima laboral, cuantificando el compromiso de los empleados: Las encuestas realizadas a

tales efectos permiten al área de recursos humanos tomar contacto con la realidad que se vive
en la empresa y esbozar un plan a medida. En este contexto, es muy útil "cruzar" los resultados
de las encuestas de opinión con datos de rotación para tener un buen panorama de la
satisfacción laboral. En general, es deseable que la tasa de ausentismo no supere el cinco por
ciento. Lo normal es que la tasa de reasignación de actividades de los colaboradores oscile
entre un seis y nueve por ciento. Cuando los parámetros superan los valores considerados
normales, el área de recursos humanos debe encender la luz de alarma y evaluar la toma de
medidas correctivas.

❖ Gestión del talento: un componente crucial de la estrategia de recursos humanos consiste en

definir cómo atraer, desarrollar y retener a los mejores para que, a través de sus capacidades
y compromiso, agreguen valor a la organización. Suele considerarse que una compañía no
puede tolerar una tasa de renuncia de talentos superior al siete por ciento anual. En caso de
que este indicador supere esta cifra, el área de recursos humanos debería tomar ciertas
medidas correctivas:
▪ Identificar claramente cuáles son las personas clave;
▪ Diseñar políticas efectivas de desarrollo de personas, promociones internas, cuadros de
reemplazo y beneficios;
▪ Incrementar el presupuesto destinado a actividades de capacitación, desarrollo y
políticas de retención de los mejores colaboradores.

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 ❖ Pago de horas extra y eficiencia operativa: El indicador de pago de horas extra permite
analizar la efectividad de un equipo a la hora de gestionar los tiempos de trabajo. Típicamente,
los equipos más eficientes son capaces de completar sus tareas dentro de la jornada laboral y
no necesitan pagar horas extra a sus miembros.

❖ El impacto del desempeño individual en los resultados de la organización: la estrategia

no se cumplirá si los comportamientos de los trabajadores, en el día a día, no se encuentran
alineados con los objetivos de la organización. Estudios sobre indicadores de productividad y
financieros han demostrado que en las compañías que implementan políticas de alineamiento
estratégico, los empleados obtienen mejores resultados.

❖ Otros indicadores: En la Argentina, los indicadores más frecuentes son la Tasa de Rotación,
Tasa de desvinculaciones, Costo de Entrenamiento por Hora y Tiempo para Cubrir una Vacante.
En buena medida, los indicadores que deberá incorporar cada empresa dependerán de su
sector industrial, su estrategia, tipo de producto y servicio, etc.

Dave Ulrich - Recursos Humanos champions

Capítulo 2 – La naturaleza cambiante de los RRHH

Los roles desempeñados por los recursos humanos hoy en día son múltiples, no únicos. Los
profesionales de RRHH deben cumplir roles tanto operativos como estratégicos. Estos son más
complejos e incluso, paradójicos.
UN MODELO DE MULTIPLES ROLES PARA EL MANAGEMENT DE RECURSOS HUMANOS
La tabla de la Figura 2-1 describe en términos de aportes- cuatro roles claves que los profesionales de
RR.HH. deben cumplir para hacer realidad su sociedad de negocios.
Los dos ejes representan los centros de atención y las actividades de los profesionales. Los centros
de atención van del largo plazo/estratégico al corto plazo/operativo. Los profesionales de RR.HH.
deben aprender a ser tanto estratégicos como operativos, centrándose a la vez en el largo y en el corto
plazo. Las actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a manejar
gente. Estos dos ejes definen cuatro roles de RR. HH. principales:

- Administración de Recursos Humanos estratégicos;

- Administración de la infraestructura de la firma;
- Administración de la contribución de los empleados;
- Administración de la transformación y el cambio.

Para comprender más plenamente cada uno de estos roles, debemos considerar estas tres cuestiones:
los aportes que constituyen el resultado del rol, la metáfora o imagen visual característica que
acompaña ese rol y las actividades que el profesional de RR.HH debe realizar para cumplir el rol.

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Management de recursos humanos estratégicos

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El rol estratégico de RR.HH. se centra en alinear las estrategias y prácticas de RR.HH. con la estrategia
de los negocios. Cuando cumple este rol, el profesional de RR.HH. trabaja para ser un socio
estratégico, ayudando a lograr el éxito de las estrategias de negocios.
Cuando cumple este rol profesional de RR.HH. aumenta la capacidad de una empresa de ejecutar sus
estrategias. Cuando se traducen las estrategias de una empresa a prácticas de RR.HH. se ayuda a la
empresa de tres maneras. Primero, la empresa puede adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo
entre la concepción y la ejecución de una estrategia. Segundo, la empresa puede responder mejor a
la demanda de los clientes porque sus estrategias de servicios al consumidor se han traducido en
políticas y prácticas específicas. Tercero, la empresa puede lograr mejor desempeño financiero por
medio de una ejecución más efectiva de su estrategia.
El aporte de la administración estratégica de recursos humanos es la ejecución de la estrategia. Las
prácticas de RR.HH. ayudan a cumplir objetivos empresarios.
La metáfora de este rol es el “socio estratégico”.
Las acciones básicas del administrador estratégico de recursos humanos traducen las estrategias
empresariales en prioridades de RR.HH. En cualquier medio empresario, sea corporativo, funcional,
una unidad de negocios o la línea de producción, existe una estrategia que puede ser explícita, en un
proceso o documento formal, o implícita, mediante una agenda de prioridades compartida. Como
socios estratégicos, los profesionales de RR.HH. deben poder identificar las prácticas de RR.HH. que
hacen que estas estrategias se concreten.
Administración de la infraestructura de las firmas
Crear una infraestructura organizativa ha sido un rol tradicional de los RR.HH. Requiere que los
profesionales diseñen y aporten procesos de RR.HH. eficientes para la formación de planteles,
entrenamiento, evaluación, premios, promoción, y que manejen de una manera distinta el movimiento
de los empleados mediante la organización. Como responsables de la infraestructura corporativa, los
profesionales de RR.HH. aseguran que estos procesos de organización se diseñen y funcionen
eficientemente. Aunque se ha quitado relevancia a este rol e incluso se lo ha desvalorizado al darse el
cambio a un enfoque estratégico, su logro con éxito sigue agregando valor a una empresa. Los
administradores crean infraestructura examinando y mejorando continuamente los procesos.
El aporte del rol de infraestructura es eficiencia administrativa.
La metáfora para el trabajo en la infraestructura de la firma es la de “experto administrativo”.
Para ser efectivos como expertos administrativos, los administradores deben abordar actividades que
lleven a un continuo rediseño de los procesos de trabajo que administran.
El management de la contribución de los empleados.
El rol de contribuciones propio de los profesionales de RR.HH. incluye su involucramiento en los
problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados.
Los aportes de la gestión relativa a la contribución de los empleados son mayor dedicación y
competencia de los empleados.

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 La metáfora de este rol es la de “adalid de los recursos humanos”. Como adalides entienden las
necesidades de éstos y se aseguran de que se respondan a ellas.
Las principales actividades para la gestión en relación a la contribución de los empleados son
escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a éstos los recursos que responden a sus
cambiantes requerimientos. Cuando se aumentan las exigencias que se plantean a los empleados, los
profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos que actúan como adalides de los empleados
buscan creativamente e implementan los medios para que los empleados expresen sus opiniones.
Conducir la transformación y el cambio
La transformación implica cambios culturales fundamentales dentro de la firma; los profesionales de
RR.HH. conducen la transformación, se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura de la
empresa. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organización para mejorar el diseño
y la implementación de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de
la organización; los profesionales de RR.HH. ayudan a identificar e implementar los procesos de
cambio.
El aporte de la conducción de la transformación y el cambio es la capacidad de cambio. Cuando la
firma vive una transformación, los ejecutivos de RR.HH. sirven como socios de negocios ayudando a
los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Como agentes de
cambio, los ejecutivos de RR.HH. ayudan a las organizaciones a identificar un proceso para la
administración del cambio.
Tal como ha quedado implícito más arriba, la metáfora para el trabajo en este rol es la de “agente de
cambio”.
Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones
de confianza, resolver problemas y crear/llevar a cabo planes de acción. En investigaciones acerca
del desempeño de los profesionales de RR.HH., mis colegas y yo hemos encontrado que el dominio
de las capacidades relacionadas con el manejo del cambio era la habilidad personal más importante
para el éxito profesional. Los profesionales de RR.HH. que son agentes de cambio ayudan a hacer
que el cambio se haga realidad: entienden los procesos críticos de cambio, crean el compromiso
personal con esos procesos y se aseguran de que el cambio se dé tal como se deseaba.
TIPOS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y PERFILES DE LOS RRHH
La tipología de Miles y Snow se basa en los comportamientos estratégicos y determina 3 tipos
básicos de comportamiento.
▪ Estrategia defensiva: se da en organizaciones que tienen un número limitado y estable de productos
en el mercado. La alta dirección está formada de personas muy expertas y tienden a buscar nuevas
oportunidades fuera de su área. Por su estrecho campo de operación, rara vez precisan hacer ajustes
importantes en su tecnología, estructura o métodos. El ambiente suele ser estable. // La preocupación
es ser mas eficientes en busca de bajos costos y calidad (esencial para ser competitivas). Los RRHH
tienen una fuerte orientación hacia la tarea y los Rdos a CP, siendo los claves los de Producción y
Finanzas.

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▪ Estrategia exploradora: busca nuevas oportunidades de negocio / mercado. Son generadoras de
cambios e incertidumbre en el ambiente en que actúan. Su interés fundamental es la innovación
(dejando a la eficiencia en segundo plano). Son organizaciones con diversas líneas de productos que
normalmente requieren mucha tecnología, y su Dpto. clave es I+D.
▪ Estrategia analizadora: Es una combinación de las anteriores. Las organizaciones actúan en distintos
tipos de ambientes y combinan la búsqueda de eficiencia (para los mercados estables) y la innovación
y desarrollo de nuevos proyectos (para los mercados inestables). Los RRHH deben mostrar alta
flexibilidad.
La arquetipos de Shuler y Jackson (o estrategias competitivas) utilizan el marco de estrategia
competitiva de Porter para analizar y relacionar con los RRHH tres tipos de estrategias:
▪ Estrategia de innovación: se usa para desarrollar productos o servicios diferentes de los de nuestros
competidores. La innovación puede originarse como consecuencia de una decisión deliberada y formal
de la alta dirección, o puede tener un carácter espontáneo surgiendo en los niveles intermedios. Los
componentes humanos de la organización deberán poseer altas capacidades individuales y estar
sometidos a mínimos controles; y la organización deberá poder facilitar los RR necesarios para que la
experimentación pueda llevarse a término.
Comportamientos necesarios para ganar ventaja competitiva mediante esta estrategia: - Alta
creatividad, - Orientación hacia el LP, - Alta cooperación e interdependencia, - Moderada orientación
a la calidad y a la cantidad, - Igual grado de interés hacia procesos y Rdos., - Orientación al riesgo, -
Alta tolerancia hacia la ambigüedad y la incertidumbre.
▪ Estrategia de calidad: para el desarrollo de ésta estrategia se han usado distintas técnicas, entre
ellas los “círculos de calidad”, con Rdos desiguales, porque la calidad debe estar presente en las
personas. La calidad no es un problema técnico sino más bien un problema humano, de conocimientos,
destrezas, actitudes. // La calidad requiere un feedback rápido y posibilidades de trabajo en grupo; y
la mejora en la calidad puede implicar cambios en los procesos productivos que se pueden traducir en
nuevos requerimientos de los RRHH. Flexibilidad e integración serán dos aspectos básicos para llevar
a cabo esta estrategia.
Comportamientos necesarios para ganar ventaja competitiva mediante esta estrategia: - Conducta
relativamente repetitiva y predecible, - Centrados en MP y LP, - Cooperación y cierto grado de
interdependencia, - Orientación a la calidad, - Cierto interés por la cantidad, - Alto interés por el
desarrollo de los procesos (como se hacen las cosas), - Bajo interés por decisiones que impliquen
riesgo, - Alto compromiso con las metas de la organización.
▪ Estrategia de reducción de costos: se basa mucho en el uso de fuertes controles, la minimización
de los gastos generales y la búsqueda de economías de escala, todo ello teniendo como horizonte la
mejora de la productividad.// Llevar a cabo esta estrategia puede tener implicancias en los RRHH:
reducción del salario, cambios en los tipos de contratación, reducción del personal, etc.
Comportamientos necesarios para ganar ventaja competitiva mediante esta estrategia: - Conducta
repetitiva y predecible, - Centrados en el CP, - Autonomía e individualismo, - Relativo interés por la
calidad, - Alto interés por la cantidad y los Rdos, - Actividades que impliquen bajo riesgo.

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 La tipología de Miler y Besseyre Des Horts se basa en la evolución de la organización, diciendo que
las estrategias de las empresas y las características de los RRHH varían en función de aquella.
▪ Estrategia emprendedora (similar a exploradora): es propia de las organizaciones que se enfrentan
a sectores tecnológicos muy cambiantes. La BE son débiles (el continuo ingreso pone en cuestión la
estabilidad de la organizaciones) y el mercado se encuentra segmentado en nichos. Es intuitiva. //
Estas estrategias reclaman RRHH con gran flexibilidad y con alta competencia técnica. La empresa
necesita estructuras flexibles que posibiliten la adaptación rápida a las variaciones de la demanda o a
la necesidad de lanzar nuevos productos (se podrían tb incluir aquellas empresas nuevas o que se
lanzan a actividades nuevas, donde los proyectos son de riesgo considerable). // Los RRHH deben ser
innovadores, flexibles, cooperadores y deben estar dispuestos a asumir riesgos y responsabilidades.
▪ Estrategia de crecimiento: las empresas buscarán el desarrollo de las redes de distribución,
economías de escala y entrar en una fase que les garantice una cierta estabilidad. La tendencia
consiste en aprovechar y obtener la mayor ventaja posible de una oportunidad que ha sido encontrada.
Aquí el ambiente está bajo control (por lo que persiste la coherencia y no la necesaria flexibilidad del
caso anterior). // El aprovechamiento máximo de las competencias de las personas se favorece por
una mayor formalización en las actividades y el ajuste persona – puesto necesario; que potencian la
orientación hacia la tarea, el CP y MP, como la búsqueda de la eficiencia.
▪ Estrategia de beneficios: se centra básicamente en la reducción de costos en alcanzar el mayor
volumen de ventas posibles (busca liquidez). La empresa deberá tener un alto grado de formalización
de las actividades y estar orientada al CP y a la alta eficiencia (Empresa madura). // Se requieren
RRHH poco caros, eficaces, con competencias específicas para la tarea y sin expectativas de
desarrollo dentro de la organización.
▪ Estrategia de liquidación: empresas que se ven obligadas a interrumpir su actividad o parte de ellas,
ya que intentarán desprenderse de aquellas que no son rentables. Conllevará aspectos tales como:
reducción de RRHH, determinación del procedimiento de reducción con sus costos, etc.
▪ Estrategia de cambio total: se busca la reacción como forma de salida ante la grave crisis en que se
encuentra. Se la denomina de “rejuvenecimiento” y puede combinar la desinversión (en actividades
que suponen altos costos) con la acometida de nuevos proyectos (buscando nuevos productos, o
diversificación).// Requiere cambios estructurales y nuevas capacidades en los RRHH, como así
también flexibilidad, implicancia en nuevos proyectos y cambio cultural.
ESTRATEGIAS SOCIALES O DE RRHH
▪ Estrategias de afectación: Se incluyen reclutamiento, selección, contratación y desafectación.
▪ Reclutamiento externo: se trata de cubrir una vacante o nuevo puesto creado en la
organización acudiendo al mercado externo de trabajo.
▪ Reclutamiento interno o de selección: cuando el puesto o vacante se cubre con recursos
disponibles en la organización. Aquí se entiende que existen personas en la organización que
tienen posibilidades de ajustarse a la vacante que precisamos cubrir. Esta estrategia genera
motivación en el personal, por la chance de que haya movimientos (horizontales o verticales).

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 ▪ Contrataciones fijas o de duración determinada: en algunos casos las empresas deben
optar por una u otra modalidad de contratación, decisión que puede verse afectada por el nivel
o puesto a cubrir. Recordar lo de empleados núcleo (para quienes sería contratación fija) y
periféricos (a tiempo determinado).
▪ Desafectación: las organizaciones ante determinadas circunstancias se pueden ver obligadas
a despedir personal (ya se en forma temporal o definitiva). Se analizarán cuando se vea el tema
de Implementación.
▪ Estrategias de compensación: también llamadas retribución. Se refieren a las que tienen una
base monetaria en sí mismas. Es posible identificar 3 opciones estratégicas en materia
retributiva:
▪ Liderazgo: ser líder en materia retributiva (Un sector o todos?, Una categoría o todas? Solo
ámbito local?). Remunerar por encima del mercado.
▪ Retribuciones mínimas: la empresa retribuye a sus empleados con los niveles más bajos del
mercado, aún siendo consciente de la alta rotación que genera y que puede captar empleados
de capacidades no elevadas. Es una estrategia factible cuando se busca una disminución
considerable de los costos laborales.
▪ Retribución según niveles medios del mercado (o igual al mercado): Se persigue que los
costos laborales se mantengan iguales o similares a los de la media del mercado.
Existen además 2 modelos de compensación relacionados con las estrategias generales de la
organización:
▪ Estrategia mecanicista: está basada en el uso de reglas y procedimientos formalmente
establecidos y aplicados uniformemente a toda la organización. La retribución se centra en el
puesto de trabajo y no en el individuo. Es un sistema centralizado.
▪ Estrategia orgánica: prácticas retributivas flexibles y orientadas más hacia el individuo que
hacia el puesto. Es un sistema descentralizado.
Estrategias de formación:
▪ Específica: la búsqueda de conocimientos concretos y ligados a una tarea o actividad
específica. El dominio de un área o sector de actividad se convierte en un elemento prioritario
para la competitividad organizacional.
▪ Estrategia orgánica: La amplitud de conocimientos que proporciones hombre “multi-puestos”.
La variabilidad y necesidad de adaptación a cambios continuos puede ser una factor
determinante en la elección de ésta estrategia.
▪ Estrategias de valoración del personal: independientemente de los criterios que se usen en
la evaluación del personal, se pueden identificar 3 estrategias:
▪ Basada en los comportamientos: se verán las actitudes de las personas, su grado de
integración y su disposición hacia la colaboración y la participación. Es muy subjetiva y de difícil
aplicación.
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 ▪ Basada en los Rdos: la organización busca medir las consecuencias de los comportamientos
o actitudes, o sea los Rdos. que obtienen los individuos. Es de más fácil aplicación por su
carácter objetivo.
▪ Mixto: Se trata de utilizar en forma conjunta las dos estrategias anteriores.
CONEXIÓN ENTRE LAS ESTRATEGIAS SOCIALES Y LAS GENERICAS
- Estrategia defensiva: es coherente con el reclutamiento interno y las contrataciones fijas. Dada la
estabilidad del ambiente y de la empresa, la necesidad de personal es mínima y el mismo puede tener
carácter estable.// Con respecto a la retribución, será la de la media de sus competidores (ya que la
calidad se convierte en un requisito de competitividad) y al ser los puestos de trabajo perfectamente
conocidos y con cierto grado de formalización, el modelo mecanicista de retribución es el que mejor
se ajusta.// La estrategia de formación específica para la más adecuada dado que las áreas de
actuación son reducidas y concretas. El hecho de que los sistemas de control sean estrechos y exista
formalización de las actividades, invita a valoración por rdos e individualizada.
- Estrategia exploradora: la continua búsqueda de oportunidades en el exterior y la diversidad de
capacidades necesarias, y de innovación y creatividad (formación polivalente) hacen que el
reclutamiento externo sea una fuente importante. La contratación fija será dominante ya que se
requieren personas que se identifiquen con los nuevos proyectos y la continuidad de los mismos. Esta
estabilidad obliga a por lo menos una retribución media o superior a su competencia para poder atraer
a los RRHH necesarios. La remuneración deberá ser flexible y orientada al reconocimiento de las
capacidades de las personas (modelo orgánico). Finalmente, al ser el objetivo eficiencia secundario y
alto el dinamismo interno, se llevará a cabo valoración por comportamientos
- La estrategia analizadora: es una combinación de las anteriores, por ende las estrategias sociales
estarán formadas por las indicadas anteriormente.
- Estrategia de innovación: ocurre lo mismo que con la exploradora, en la medida que los RRHH
disponibles no posean las capacidades necesarias y la formación pueda estar limitada en cuando a su
ámbito, el reclutamiento externo parece el más ajustado. Además las contrataciones fijas son
coherentes con la orientación al LP y la estabilidad requerida del personal. // La necesidad de reclutar
personal con altas capacidades y la estabilidad y el reconocimiento de los esfuerzos, hacen que sea
necesaria una retribución líder adoptando una modelo orgánico. Por otro lado la formación polivalente
otorgará la creatividad demandada. Y finalmente, debido a que la colaboración y cooperación son
rasgos esenciales de la estrategia innovadora, se valorarán comportamientos.
- Estrategia de calidad: la conveniencia de dar posibilidad al personal, hace que el reclutamiento
interno sea el más adecuado. Si queremos que la calidad esté presente, necesitamos retribución media
bajo modelo mecanicista permitido por la alta formalización de las tareas (aunque en la medida que
se disponga de mas discrecionalidad se tenderá a un modelo orgánico). En busca de la eficiencia y la
máxima calidad, es necesaria formación específica. La valoración de Rdos será un primer objetivo,
pero deberán también reconocerse y valorarse las actitudes hacia la calidad (Valoración mixta), la que
se hará sobre individuos o grupos según la interdependencia.

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- Estrategia de costos: el reclutamiento carece de relevancia, en todo caso se recurrirá a movimientos
internos o a desafectación. Se tenderá a una retribución mínima (por debajo de la competencia) y se
centrará en el puesto (con alta formalización), por lo que se usará el modelo mecanicista. La formación
será mínima o nula y se valoran Rdos individuales.
- Estrategia emprendedora: se necesitan persona con experiencia y capaces de aplicarla con rapidez
(reclutamiento externo) y abundarán los contratos fijos (igual que en innovadora y exploradora) para
que las personas puedan desarrollar sus proyectos en el LP requerido. Las alta competencia técnica
y de capacidades hace que la retribución sea alta y por encima de la media del mercado, con un
modelo orgánico dada la flexibilidad de la actividad y el reconocimiento de las capacidades. Por otro
lado, se requiere formación polivalente que permita adaptarse rápidamente a las variaciones de la
demanda y a la necesidad de lanzamiento de nuevos productos. Se valorarán comportamientos a CP
y resultados a LP.
- Estrategia de beneficios: es llevada a cabo por empresas maduras con alta estabilidad interna, por
ende la necesidad de contratación es baja, pudiéndose dar algún movimiento interno en todo caso. La
retribución deberá ser media (ni alta por los costos ni baja para no desmotivar). Por el alto grado de
formalización y de sistemas de control estrechos, se permite adoptar el modelo mecanicista y valorar
resultados individuales. La formación será muy escasa y en todo caso específica.
- Estrategia de crecimiento: donde tanto el reclutamiento interno (como instrumento de motivación
al personal ya existente) como externo (para adquirir las competencias necesarias) tienen cabida. Si
bien la búsqueda de estabilidad interna puede conducir a contratos fijos, la incertidumbre en cuanto a
la duración de esa situación puede hacer que la empresa adopte contratos de duración determinada
para algunos RRHH. La retribución seguirá a la media del mercado. El hecho de que las acciones
estén bajo control y la necesidad de estimular un adecuado rendimiento hace que sea necesario
combinar los modelos mecanicista y orgánico. Se usará la valoración mixta (Rdos a CP y
comportamientos a MP y LP), y recaerá tanto sobre aspectos individuales como grupales (por la
necesidad de colaboración).
- Estrategia de liquidación: el hecho de que sean empresas en fase de interrupción (total o parcial)
las obliga a recurrir a la desafectación. La empresa, que no desea evitar la marcha de su personal,
recurrirá a retribuciones mínimas y se centrarán en los puestos de trabajo (mecanicista). No se
emprenderá procesos de formación porque no son necesarios y las valoraciones carecen de sentido.
- Estrategia de cambio total: el nuevo giro que se quiere dar puede llevar a combinar desafectación
con reclutamiento (interno y externo). En la medida que el nuevo proyecto esté claramente definido se
llevarán a cabo contrataciones fijas. Cuando la empresa pueda apoyarse en el personal existente,
debería llevarse a cabo un retribución media (de la competencia) y si busca personal en el exterior
debe adoptar retribución líder.

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MOTIVACIÓN
Cuando las personas trabajan, lo hacen para satisfacer sus necesidades, ¿cuáles son esas
necesidades? ¿cómo pasar del campo teórico al práctico? ¿sabemos lo suficiente sobre las
necesidades humanas según lo dicta el sentido común? ¿es suficiente la distribución del valor
económico generado por la empresa para inducir a la gente a trabajar?
Los Modelos Mecanicistas

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Se contempla a la empresa como un sistema técnico. El análisis de las razones del por qué del trabajo
del hombre es trivial. Los trabajos teóricos buscan resolver, en el campo de la empresa:

En resumen, presupone:
•Motivación= cuánto hay que darle a una persona para que se decida a hacer el trabajo que se le pide
•Cuáles son sus incentivos y su cuantía
•A los efectos prácticos, el dinero es el motivador universal
Los Modelos Psico-Sociológicos
Se contempla a la empresa como un organismo social, donde los individuos trabajan para conseguir:
•incentivos que les ofrece la empresa, y
•satisfacer otras necesidades por la interacción con otras personas.
Se debe profundizar en los motivos que llevan al hombre a trabajar y en las necesidades que busca
satisfacer a través del trabajo
La realidad completa de la empresa no puede ser captada si se miran únicamente los procesos
que tienen lugar en el plano económico

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El Modelo Antropológico-Humanista
Se contempla a la empresa como una institución. Las acciones tienen otro tipo de condicionantes que
no pueden considerarse extrínsecos ni intrínsecos, pero son una fuerte motivación. Son consecuencias
directamente buscadas por la persona, pero que no suponen ni recibir un incentivo ni obtener una
satisfacción. Son consecuencias externas que se buscan por motivos internos. Establece que las
personas actúan por 3 tipos de motivos:
•Extrínsecos: incentivos de resultantes de acciones realizadas por otra persona distinta a la que
ejecuta la tarea.
•Intrínsecos: resultado de la tarea para la persona que la realiza y que depende tan sólo del hecho de
realizarla.
•Trascendentes: resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la
acción.
Los tipos de Necesidades:

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Flujo de Comportamiento en la Empresa

Consecuencias de las Variables Dinámicas

I. El Modelo “Mecanicista”
•Los Individuos trabajan por lo que reciben
•La Dirección se ocupa de las Motivaciones Extrínsecas
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•El Directivo es un Estratega:
-Aptitud para generar negocios
-Equilibra oportunidades y riesgos
-Valora la Eficacia
•Las Metas son económicas
-Protagonismo de la Dirección
SISTEMA: entramado de relaciones entre varios elementos independientes
•OBJETIVO: fin al que debe llegarse como consecuencia de la acción
•ESTRATEGIA: definición de objetivos y el modo de alcanzarlos
II. El Modelo “Psicologista”
•Las Personas trabajan por lo que hacen
•La Dirección se ocupa de las Motivaciones Intrínsecas
•El Directivo es un Operativo:
-Descubre aptitudes personales
-Se ocupa de la gente
-Valora la Atractividad
•Las Metas son psico-sociales
-Protagonismo de la Gente de la Empresa
•ESTILO: centrado en el modo y la forma
III. El Modelo “Humanista”
•Las Personas trabajan por el sentido de sus acciones
•La Dirección destaca las Motivaciones Trascendentes
•El Directivo es un Líder:
-Genera confianza
-Posee capacidades morales
-Valora la Unidad
•La Meta es la responsabilidad social, es el bien moral
-Protagonismo del Entorno (interno y externo)
•VALOR: se entiende por valor algo que tiende al bien

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El modelo Humanista incorpora también las estructuras y valores de los 2 modelos anteriores, el
Mecanicista y el Psicologista

Teoría de la Equidad
•Estudio de Adams (1965).
•Las personas esperan obtener una recompensa acorde con su contribución. Para evaluar si es
adecuada, comparan con la de otras personas que consideran semejantes.
•Cuando la proporción es indistinta genera inequidad.
Modelo de Expectativas Victor Vroom
•Valencia x Expectativa x Instrumentalidad= Motivación
•Cuanto desea la persona obtener una recompensa (valencia), su propio cálculo de las probabilidades
de que el esfuerzo genere el rendimiento adecuado (expectativas) y su cálculo de que el rendimiento
genere la retribución o recompensa (instrumentalidad).
Modelo de Expectativas Valencia
•Preferencia de la persona por recibir una recompensa. Es una expresión de la dimensión de su deseo
de alcanzar su objetivo.
–Si un colaborador desea intensamente un ascenso, el ascenso tiene valencia alta para él
Modelo de Expectativas
•Intensidad de la creencia de que el esfuerzo personal en el trabajo lleve a terminar una tarea.
•La eficacia personal alta genera una evaluación de expectativas con valor alto.
Modelo de Expectativas Instrumentalidad
•Es la creencia del colaborador en que se le dará una retribución o recompensa toda vez que termine
una tarea.
Modelo de Expectativas Fenómeno del Impostor
•El impostor cree no ser tan capaz como parece serlo, y por consiguiente, teme que su
incompetencia sea evidente para los demás.
•Está lleno de dudas acerca de sí mismo, tiene miedo de asumir riesgos y pocas veces pide ayuda.
Cree que le falta la competencia necesaria, de modo que también es probable que dude cuanto a que
un esfuerzo de cualquier magnitud genere rendimiento alto.
•Tiene de manera predecible evaluaciones de expectativas con valores bajos con relación a él mismo.

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Teoría de Aprendizaje Social
•Desarrollada por Bandura
•Interacción de la persona con su entorno
•Aprenden viendo o a través de la experiencia directa
•Estudian diferentes alternativas.
•Clave: la relación con el entorno.
SELECCIÓN DEL PERSONAL

Capítulo 5. Planeación del Capital Humano

William B. Werther -Keith Davis

La planeación del capital humano

Es una técnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de personal de una organización.
Mediante esta técnica, los gerentes de línea y los especialistas de personal pueden desarrollar planes
que apoyen la estrategia de la organización y que permiten llenar las vacantes que existan dentro de
una filosofía proactiva.
Si la organización no cuenta con el personal que tengan las características necesarias no podrá
alcanzar sus objetivos de carácter estratégico, operativo y funcional.
Los gerentes y ejecutivos de distintos niveles deben elaborar planes que estén en consonancia con
los objetivos estratégicos y operativos de la organización.
Ventajas de la planeación de los recursos humanos:
• Información relevante para implantar los programas de capacitación y desarrollo.
• Permite una mejor identificación y selección de talento.
• Conduce a una valuación estratégica de sueldos.
• Lleva a la disminución de costos de rotación.
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• Facilita la mejor utilización del capital humano. Apunta a la alineación de la estrategia de capital
humano con la estrategia global de la organización.
• Se logran considerables economías de escala en las contrataciones de personal.
• Se enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite apoyar a distintas áreas de la
empresa.
• Se contribuye a una mejor coordinación de programas, como la obtención de mejores niveles
de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.
En las organizaciones medianas y pequeñas las ventajas de la planeación del capital humano no
justifican sus costos, en muchos casos. Por el contrario, en las organizaciones de grandes dimensiones
la planeación puede contribuir a lograr considerables ventajas competitivas.
La demanda de recursos humanos
A fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas, las organizaciones estiman sus
necesidades de personal a futuro. Este proceso puede llevarse a cabo de manera formal o informal,
en ocasiones considerando las posibles características de la oferta de trabajo.
Causas de la demanda
Toda organización se mueve por factores claves externos o macroambientales, como:
Políticos: las leyes y reglamentos cambiantes.
Económicos: los precios de las materias primas, de los energéticos, de los fletes, tipo de cambio.
Sociales: educativos, demográficos, nuevas tendencias.
Tecnológicos: cambios de tecnología en las diferentes industrias e innovaciones.
Ecológicos: el desarrollo sustentable cada día es más relevante.
Estos factores externos influyen en la demanda de recursos humanos de la organización, en las
estrategias corporativas y en los planes que formula a largo plazo. Algunos de estos factores se
encuentran dentro del área de control de la organización, en tanto otros no lo están.

Desafíos externos

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Los cambios que se operan en el entorno en el que existe y funciona la organización son de difícil
predicción a corto plazo, y en ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar.
Los factores de carácter social incluyen los de naturaleza política o legal, y son un poco más fáciles
de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras.
Los cambios tecnológicos son difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia pueden alterar de
manera radical todos los planes de capital humano de la organización.
Decisiones de la organización
Las organizaciones se plantean dos tipos de objetivos:
Los objetivos permanentes (como lograr la máxima rentabilidad financiera de la operación) cambian
muy poco.
Los objetivos de carácter operativo pueden modificarse con frecuencia, porque una organización
responde de diversas maneras a los cambios que percibe en su entorno.
La organización puede responder a una nueva situación emitiendo decisiones que alteran y modifican
sus planes estratégicos, que establecen objetivos como lograr determinadas tasas de crecimiento y
penetración del mercado, o la preparación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios.
A medida que cambian, los nuevos objetivos determinan la cantidad y características del personal que
será necesario a futuro.
Para lograr objetivos a largo plazo, los gerentes y directivos de la empresa, junto con los especialistas
de capital humano, deben formular planes de recursos a largo plazo.
A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos, que por lo
general tienen validez de uno o dos años. Mediante los incrementos o reducciones de presupuesto,
las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de su capital humano.
Los pronósticos de ventas y producción no son tan exactos como los presupuestos que determina la
compañía, pero pueden constituir indicadores rápidos de los cambios a corto plazo en la demanda de
capital humano.
El inicio de nuevas actividades dentro de la organización significa también el cambio en las
características de los planes de capital humano.
Cuando las nuevas actividades se originan en una fusión o adquisición de una empresa, es necesario
proceder a una revisión completa de todos los planes de capital humano. Una fusión de dos empresas,
por ejemplo, puede llevar a una reorganización total, así como a cambios fundamentales en el diseño
de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar de manera profunda las necesidades de capital
humano de las compañías. El nuevo diseño de puestos hará que se modifiquen las calificaciones que
es necesario pedir a los actuales y a los futuros empleados.
Factores de la fuerza de trabajo
La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores como: jubilaciones,
renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias.
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Cuando estos fenómenos involucran a un número considerable de empleados, la experiencia obtenida
en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se debe llevar a cabo.
Técnicas de detección de tendencias
Las técnicas para la detección de tendencias en el campo del capital humano consisten en diversas
prácticas orientadas a determinar cuáles serán las futuras necesidades de personal. Estas técnicas
comprenden desde procedimientos informales hasta complicadas técnicas.

Utilización de expertos
Los pronósticos formulados por expertos en el área son las opiniones que emite un grupo especialistas
de las necesidades del capital humano a futuro que son parte de la organización. Dado que los
gerentes de línea efectúan la mayor parte de las decisiones de contratación, los especialistas en
planeación del capital humano deben emplear métodos que les permitan informarse sobre las
necesidades de personal de esos gerentes.
En las organizaciones de menores dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente
de personal posean toda la información necesaria. En organizaciones de mayores dimensiones, el
método más sencillo consiste en efectuar un sondeo entre los gerentes que constituyen la autoridad
de última instancia sobre las necesidades de personal de los departamentos de una compañía.
Este proceso puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario, o una discusión sobre el tema,
que utilice la técnica de grupo nominal. En esta dinámica, se presenta a un grupo de gerentes un tema
básico, como por ejemplo: “¿Cuáles serán los factores que más incidirán en nuestra demanda de
capital humano para el año entrante?”. Cada uno de los participantes (entre cinco y quince) procede a
poner por escrito las respuestas que estime pertinentes. Después de unos diez minutos, se procede a
discutir las sugerencias en grupo y se anotan las nuevas iniciativas que esta discusión genera. Las
ideas del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de importancia,
seleccionando las tres o cuatro de mayor importancia.
Si este panel de expertos no consigue ponerse de acuerdo mediante la técnica de grupo nominal,
puede utilizarse una técnica de sondeo de opiniones llamada técnica de Delfos. En esta dinámica se
solicitan pronósticos específicos de un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. En ese
punto, los especialistas en planeación de capital humano actúan a manera de intermediarios, resumen
las respuestas obtenidas, e informan a los expertos sobre los resultados. Al llegar a esa fase se sondea
a los expertos, para conocer su opinión. El proceso se repite, hasta que el grupo empieza a concordar

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en determinados factores. Por lo general, cuatro o cinco sucesivas fases del proceso son suficientes
para llegar a resultados concretos.
Por ejemplo, el departamento de capital humano puede sondear la opinión de todos los supervisores
y gerentes de producción, hasta lograr un consenso, para determinar el número de nuevos integrantes
del equipo de la compañía que será necesario contratar el año entrante.
Proyección de tendencias
Es posible que la técnica más rápida para determinar tendencias a futuro sea la de analizar las
tendencias que han predominado hasta el momento. Los dos métodos más sencillos son:
La extrapolación requiere extender las tasas de cambio del pasado a fases futuras.
La indexación consiste en un método para estimar las necesidades futuras, mediante la cual se
establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado,
como la tasa que existe entre la compañía, el número de trabajadores en los departamentos de
producción y las cifras de ventas de la misma.
Tanto la extrapolación como la indexación son aproximaciones poco exactas a corto plazo, porque
ambas asumen que las causas de la demanda externa, y los factores como la dinámica de la
organización y su componente tecnológico, permanecerán constantes, lo cual sólo en raras ocasiones
ocurre en la práctica. Estos métodos no permiten gran precisión para determinar proyecciones a largo
plazo.
Los análisis estadísticos, de mayor complejidad, permiten contemplar factores como las variantes en
la demanda externa de un producto.
Otros métodos
Una de ellas es el análisis y planeación de presupuestos. Las organizaciones que necesitan proceder
a la planeación de su capital humano por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un
estudio de los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las asignaciones
financieras para nuevos empleados. Mediante estos datos, más extrapolaciones de cambios en la
fuerza de trabajo (incluyendo renuncias, terminaciones, jubilaciones, etcétera), pueden proporcionar
estimados a corto plazo sobre las necesidades de capital humano. Los pronósticos a largo plazo se
pueden establecer partiendo de los planes a futuro de cada departamento o división.
Cuando la aparición de nuevas actividades o giros de la compañía complica el proceso de planeación
de los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el análisis de nuevas operaciones, que
requiere efectuar comparaciones con compañías que llevan a cabo actividades similares.
Las técnicas más avanzadas y complejas de determinación de necesidades incluyen la preparación
de modelos de computadora, mediante las cuales se utilizan fórmulas matemáticas que de manera
simultánea combinan la extrapolación, la indexación, los resultados de diversos sondeos de opinión y
pronósticos de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las necesidades de obtención de
personal. A medida que transcurre el tiempo, los cambios que se efectúan de manera real en la
demanda de capital humano se utilizan para refinar y corregir las fórmulas que utilizan las
computadoras.
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Existen cuatro niveles de complejidad en la detección de tendencias de necesidades de capital
humano, que se sintetizan en la figura 5-3, y que van desde las discusiones informales hasta sistemas
avanzados de utilización de modelos de computadora.

Requisitos de capital humano

En la figura 5-4 se presenta una perspectiva general de las consideraciones principales que se llevan
a cabo al estimar la demanda de recursos humanos.

Los pronósticos traducen las causas de la demanda en planes a corto y largo plazo, y en general en
una determinación de las necesidades de personal de la organización.
Los planes a largo plazo que resultan del proceso constituyen una estimación de las probables
necesidades.
Los planes a corto plazo son más específicos y pueden presentarse en la forma de un gráfico de
necesidad de personal, (figura 5-5). Estos gráficos incluyen listas de todas las futuras necesidades de
personal para cada tipo de trabajo.
La lista puede basarse en un número específico de necesidades que dependen de la precisión de los
pronósticos iniciales. Estos gráficos no son del todo completos o de absoluta precisión, y sólo
constituyen aproximaciones, pero permiten a los especialistas de capital humano hacer frente a las
necesidades a corto plazo.

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Cuando poseen pronósticos específicos de necesidades de capital humano a futuro, los especialistas
pueden actuar de manera más proactiva y sistemática.
En el curso del proceso de reclutamiento, la planeación avanzada permite al departamento de capital
humano verificar de manera adecuada las características de todos los solicitantes de trabajo, para
seleccionarlos y que puedan presentarse a trabajar a tiempo. Este tipo de cuadro o gráfica permite a
los departamentos de capital humano operar de manera proactiva y obtener un máximo de rendimiento
en el ciclo total del empleo.
La oferta de capital humano
Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso consiste
en llenar las vacantes programadas. Existen dos fuentes de suministro de personal:
La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes son susceptibles de ser
promovidos, transferidos, o en algunos casos pueden reclasificarse para llenar las vacantes de otros
puestos.
La oferta externa incluye a las personas que ofrecen sus servicios en el mercado local, nacional o
internacional.
Evaluación de la oferta interna
Como ilustra la figura 5-6, los planificadores llevan a cabo una auditoría de la actual fuerza de trabajo,
con el fin de conocer el potencial que tienen sus trabajadores actuales.

Dicha información permite a los planificadores estimar de manera tentativa las vacantes que se pueden
llenar mediante la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de
reemplazo potencial. Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante, si
los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo prolongado y ésta aspira a
proporcionarles empleos que permitan el progreso individual.
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Las auditorías de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser elementos de esencial
importancia para la base de información del departamento de capital humano. Al conocer más a fondo
el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitación y la
planeación de las carreras profesionales de manera más efectiva. Este conocimiento puede incluso
ayudar al departamento de personal a identificar personas con claro potencial de desarrollo.
Auditorías de recursos humanos
Las auditorías del capital humano de una organización proporcionan un resumen de las habilidades y
conocimientos de cada empleado. Las auditorías del personal a nivel inferior al gerencial se concentran
en las habilidades funcionales de cada individuo; las del personal a nivel gerencial se concentran en
sus habilidades administrativas.
La figura 5-7 ilustra un inventario de capital humano, dividido en cuatro partes.
La parte I se puede rellenar mediante la información
contenida en el expediente de cada empleado que el
departamento de recursos humanos mantiene. En esta
sección se identifica el título del empleado, su
experiencia, edad y trabajos anteriores.
La parte II tiene por objetivo proporcionar información
sobre las habilidades, deberes, responsabilidades y
preparación del empleado. Al examinar estos puntos, los
planificadores pueden hacerse una idea de las
habilidades que distinguen al empleado.
El jefe inmediato del empleado resume el futuro potencial
del individuo en la parte III del formulario. El desempeño,
el grado de preparación que muestre para una promoción
y cualquier deficiencia o ventaja especiales se registran
en esta sección. Al firmar el documento, el jefe directo
garantiza que el empleado ha sido evaluado por una
persona que tiene un conocimiento directo sobre su
manera de trabajar.
La parte IV, sirve a manera de lista de comprobación y
para añadir al documento las sucesivas evaluaciones del
desempeño del empleado, lo cual puede proporcionar una
perspectiva mejor y más completa sobre el empleado.
Los inventarios de capital humano con frecuencia se preparan en forma electrónica, para permitir que
de manera regular se efectúe una comparación entre el potencial del personal de la empresa y las
vacantes disponibles.
Dada la naturaleza esencial de los inventarios de personal, los departamentos de capital humano se
esfuerzan por mantenerlos actualizados, incluyendo, a niveles más altos, la siguiente información:

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• La responsabilidad específica o propósito fundamental del puesto.
• El número de empleados a cargo.
• El presupuesto que maneja el empleado.
• Deberes de sus subordinados.
• Capacitación gerencial que ha recibido.
• Labores gerenciales que ha desempeñado, incluyendo una evaluación de su desempeño.
Planeación de la sucesión
La información que se obtiene mediante las auditorías de capital humano permite a los planificadores
tomar decisiones sobre promociones y transferencias.
La planeación de la sucesión es el proceso mediante el cual el departamento de recursos humanos
utiliza la información disponible para auxiliar a la gerencia en el proceso de toma de decisiones sobre
promociones internas. Dado que las decisiones sobre promoción, por lo general, las efectúan los
gerentes operativos, el departamento de recursos humanos se encarga sólo de asesorar.
La planeación de la sucesión no sólo contribuye a promover al personal actual; también ayuda a la
creación de una dinámica en que las personas con potencial se incorporan a un proceso de crecimiento
y planeación de su carrera profesional. Asimismo, permite la identificación de áreas en las que se van
a producir vacíos de talentos, abriendo la oportunidad para que mediante asignaciones especiales,
rotaciones de puestos, capacitación y otras formas de desarrollo, los candidatos puedan prepararse
para aceptar responsabilidades más complicadas.
Gráficas y resúmenes de reemplazos
A fin de consolidar los resultados de las auditorías de recursos humanos y alcanzar buenos resultados
en la planeación de la sucesión, el departamento de recursos humanos trabaja junto con los ejecutivos
de la organización para desarrollar gráficas de reemplazo. (figura 5-8).
Las gráficas de reemplazo constituyen una
representación visual de cómo se reemplazará a
una persona cuando surja una vacante. La
información para elaborar la gráfica proviene de la
auditoría de capital humano.
La gráfica, basada en los organigramas
corporativos, muestra los distintos puestos de la
organización y el estado en que se encuentran
varios candidatos potenciales. El potencial de
promoción se basa en dos variables: el
desempeño actual y la idoneidad mostrada para
cumplir las responsabilidades del nuevo puesto.

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El desempeño actual se determina en gran medida por las evaluaciones periódicas de la labor del
candidato. Las opiniones de otros gerentes, empleados del mismo nivel y subordinados pueden
contribuir a la evaluación del desempeño actual del candidato.
El departamento de personal puede contribuir
a estos pronósticos mediante la administración
de pruebas psicológicas, entrevistas y otros
métodos de evaluación.
Las personas que van a llevar a cabo la toma
de decisiones encuentran en este tipo de
gráficos información rápida y confiable, pero
limitada. Para complementarla, y en ocasiones
para sustituirla, la gerencia y los especialistas
de capital humano desarrollan resúmenes de
reemplazos, en los cuales se especifican las
personas que probablemente pueden
desempeñar determinado puesto y se indican
sus puntos de relativa fuerza o debilidad.
Como muestra la figura 5-9, estos resúmenes
proporcionan un cúmulo de datos más
completos. Gracias a esta información los
ejecutivos de la empresa pueden llevar a cabo
decisiones mejor sustentadas por datos
sólidos.
La mayor parte de las compañías que llevan a cabo un proceso detallado de planeación de su capital
humano mantiene un registro electrónico de su información, incluyendo sus inventarios de personal,
de manera que los planificadores puedan actualizar y compilar resúmenes de reemplazos cuando sea
necesario. Mediante éstos se hace posible también determinar qué posiciones carecen de candidatos
potenciales para ocuparlas. A largo plazo permiten que tanto los gerentes de línea como el
departamento de capital humano puedan asesorar al personal de manera adecuada, indicando las
áreas en que deben prepararse mejor para ocupar futuras vacantes. A corto plazo, los resúmenes
permiten, en el caso de una vacante para la que no exista un adecuado reemplazo, que la organización
decida recurrir al mercado de trabajo externo para llenar una posición.
Evaluación de la oferta externa
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos, la
organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una
promoción, o que abandona la empresa por cualquier razón. También en el caso de los puestos de
nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de capital humano.
Necesidades externas

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El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran
medida la necesidad de recurrir a fuentes externas.
El crecimiento de la organización constituye el principal factor en la creación de puestos de nivel
básico, en especial en las compañías que establecen la política de alentar la promoción interna de su
personal. El número de vacantes en niveles distintos al básico depende también del apoyo que el
departamento de personal brinde a los empleados actuales para que desarrollen su capacidad. Si la
compañía no alienta a los empleados a que exploten su potencial, es probable que no se preparen y
no se presenten para llenar las vacantes que vayan surgiendo. La falta de personal con potencial de
promoción refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
Análisis de mercados laborales
El éxito en la tarea de identificar nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de
la habilidad de captar talentos de los especialistas de capital humano. Incluso cuando las tasas de
desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personal idóneo para desempeñar ciertas ocupaciones.
Las necesidades de personal de una organización pueden satisfacerse atrayendo a la organización a
empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad y las tendencias
demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados de trabajo.
Actitudes de la comunidad
El nivel de impulso y promoción que una comunidad brinde a las compañías establecidas en ella, o
que consideren operar en la zona, cobra importancia esencial para el mercado de trabajo en que
deberá operar la organización.
Aspectos demográficos
Los cambios que experimenta la población de una ciudad, de una región, o de todo un país, son
elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo plazo.
Ejecución de los planes de recursos humanos
La figura 5-10 resume los conceptos claves.
La parte de la izquierda identifica las
causas principales de la demanda de
recursos humanos; externas, internas y
las relativas al mercado de trabajo. El
efecto que ejercen estas causas o
factores se evalúa mediante la asesoría
de expertos en el área, determinando
las tendencias de los datos disponibles
y mediante otros métodos que permiten
determinar la demanda de recursos
humanos a corto y a largo plazo. Esta
demanda se satisface mediante los recursos internos de la organización, promociones y
transferencias, o mediante los recursos que ofrece el mercado externo de trabajo.
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Las posibilidades internas de obtener personal para ocupar determinadas vacantes se evalúan
mediante diversos datos y documentos derivados del inventario del capital humano de la empresa, en
tanto las fuentes externas de abastecimiento se identifican mediante el análisis del mercado de trabajo.
Los resultados de ambos procesos de análisis permiten formular planes de capital humano. Éstos se
ponen en práctica mediante programas internos y externos de suministro de personal.
Después de evaluar la oferta y la demanda de capital humano es posible que la empresa necesite
efectuar algunos ajustes.
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe un exceso en la oferta
interna de capital humano. La mayor parte de las compañías responde a una situación de ese tipo
mediante el congelamiento de las contrataciones. En los términos de una política de este tipo, el
departamento de recursos humanos deja de llenar las vacantes con contrataciones externas y opta
por una política generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotación del
personal y abandono de la organización, por causas como jubilaciones, enfermedades, separaciones,
etcétera, va corrigiendo poco a poco la situación.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organización, existe una
situación de insuficiencia en la oferta interna de recursos humanos. En lo que toca a operaciones a
corto plazo, los administradores de recursos humanos encuentran poca flexibilidad en las acciones
que pueden llevar a cabo a nivel interno, y deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos
empleados. A largo plazo, sus planes pueden permitir mayor flexibilidad, y realizar diversas iniciativas
para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, experiencia, capacitación y habilidades
que permitirán su promoción.
El plan de capital humano de la empresa es una herramienta fundamental del sistema de información
de recursos humanos, es una guía básica para el trabajo que llevan a cabo los reclutadores,
capacitadores, planificadores del desarrollo y otros especialistas. Al saber cuáles son las necesidades
y metas de la organización en materia de capital humano todo el personal de la empresa puede actuar
en consonancia con ellas.
Otro elemento importante del sistema de información sobre capital humano son los datos sobre
puestos específicos de la organización.
El análisis y diseño de puestos, muestra la forma en que los profesionales de la administración de
recursos humanos recaban información sobre los puestos de su organización, con la cual puede
proporcionar personal a su organización, y llevar a cabo el proceso de manera eficiente y efectiva.
RESUMEN
La planeación del capital humano requiere considerable inversión de tiempo, personal y presupuesto.
En el caso de las empresas pequeñas, la utilidad que se obtiene de esa inversión es probable que no
justifique la puesta en marcha y operación de un programa completo de capital humano.
Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez más la planeación de su capital humano, como
forma de lograr mayor efectividad en el proceso de alcanzar sus metas.

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La planeación del capital humano por parte del departamento de personal constituye un esfuerzo para
conocer las necesidades actuales y futuras de la organización, así como las fuentes actuales y futuras
de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsión de los factores que influyen en la demanda
de capital humano, los administradores de recursos humanos pueden establecer planes a corto y a
largo plazo.
Anticipándose a la demanda de talento, los encargados de los planes de capital humano tratan de
calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que es posible se
presenten. Estos cálculos se inician mediante un inventario de los recursos actuales de personal, para
identificar a continuación el potencial de promoción.
El déficit interno de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo.
El exceso de oferta se reduce mediante la congelación de las contrataciones externas y el proceso
normal de rotación del personal y el abandono de la organización.
Tanto los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta para
llevar a cabo la planeación del capital humano de la organización. El resultado de esta labor son planes
a corto, mediano y largo plazo, que permiten conocer los lineamientos generales de la demanda de
personal para la organización, y las fuentes probables de suministro. Esta información se convierte en
elemento importante de la base de datos del departamento de personal.
Capítulo 6 – Reclutamiento (identificación del talento)
Identificación del talento:
El reclutamiento de recursos humanos es un proceso que consiste en identificar y atraer a la
organización solicitantes adecuados para los empleos disponibles. Aunque los gerentes de línea con
frecuencia participan en el proceso, la parte esencial del reclutamiento está a cargo de los
profesionales de la administración del capital humano.
Se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, y
permite obtener solicitantes de trabajo, de los cuales se seleccionará a los nuevos empleados. El
proceso de selección es independiente del de identificación de talento y son los departamentos de
recursos humanos los que suelen tener a su cargo la función de identificación del talento.
Las descripciones de puestos constituyen elementos esenciales en este campo, pues proporcionan la
información básica sobre las funciones y responsabilidades que se requieren en cada vacante.
Reclutamiento interno comparado con el reclutamiento externo
Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si llevará
a cabo un reclutamiento interno (entre las personas que ya se encuentran laborando para la
corporación), o externo (entre capital humano disponible fuera de la organización) y cada forma de
reclutamiento presenta ventajas y desventajas.
Reclutamiento interno

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Ventajas: creación de un clima positivo dentro (sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y
hacer carrera en ella) y la disminución de la necesidad de familiarizar al empleado con su nuevo
entorno.
Desventajas: puede propiciar un clima de frustración entre las personas que no logran alcanzar el
ascenso.
Reclutamiento externo
Ventajas: aporta conocimientos, sangre y perspectivas nuevas y ayuda a romper con la inercia de
determinadas circunstancias indeseables. (En un grupo afectado por absentismo crónico, por ejemplo,
la incorporación de personal nuevo, comprometido a cumplir las jornadas de trabajo, puede tener un
efecto saludable sobre el resto del personal).
Desventaja: siempre es más costoso, complejo y toma más tiempo que el reclutamiento interno y no
se tiene la certeza de que quien lo ocupará permanezca en el puesto mucho tiempo.
Pasos de la identificación de talento:

Primero se identifican las vacantes que existen en la compañía, mediante la planeación de los recursos
humanos o (en la mayoría de los casos) a petición específica de los gerentes de línea. El reclutador
debe considerar: las necesidades del puesto y el perfil de la persona que lo desempeñará.
La Labor del reclutador se relaciona de manera directa con: el entorno en que se lleva a cabo el
reclutamiento, los canales mediante los cuales se identifica el talento y se atrae a los candidatos
potenciales y la naturaleza de las solicitudes de empleo.
Reclutamiento local, nacional e internacional: asimismo, la identificación de talento en una
organización puede llevarse a cabo a nivel local, nacional o internacional. Cada una de estas variantes
presenta desafíos específicos, con ventajas y desventajas características (por ejemplo, el
reclutamiento a nivel local resulta más económico y ofrece la ventaja de la familiaridad con el entorno).
Sin embargo, a veces la única forma de encontrar capital humano específico es a nivel internacional.
Los desafíos del reclutamiento internacional incluyen: enfrentar un marco legal diferente, adaptarse a
una psicología distinta a la nacional, manejar canales de comunicación nuevos y minimizar los gastos
del proceso.
Desafíos del reclutamiento de capital humano:

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• Planes estratégicos y de capital humano: El plan estratégico señala el rumbo que debe adoptar la
organización e indican los tipos de puestos y labores que se necesita crear y poner en práctica. El plan
general de capital humano de la empresa proporciona un esquema o perfil general de los puestos que
hay que cubrir mediante reclutamiento externo, y cuáles se van a cubrir de manera interna. El
reclutador debe consultar de continuo las políticas y directivas corporativas los que le permiten
mantener siempre presentes los objetivos finales de su actividad, que son los objetivos corporativos.
• Hábitos y tradiciones en el reclutamiento: Los departamentos de personal, al igual que cualquier
otra organización, tienden a preservar los hábitos y políticas que les han permitido alcanzar éxito en el
pasado. Ciertas políticas por tradición efectivas pueden conducir a resultados rápidos y eficientes, pero
también es posible que conduzcan a determinados errores o que no permitan la identificación de
estrategias más productivas. En la actualidad, las empresas requieren dar respuestas más rápidas al
ambiente, lo que ha implicado realizar la función del reclutamiento contando con el apoyo de empresas
consultoras especializadas en el campo, de herramientas tecnológicas, o con ambos recursos lo cual
permite: obtener datos más actualizados de los candidatos, reducción de tiempos y costos, obtención
de mejor información.
• Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué se requiere para desempeñar
este puesto? Es decir, debe elaborar el perfil del puesto. Las habilidades del puesto en gran medida
están determinadas por su nivel y el área específica a que pertenece la organización (en puestos
relacionados con atención a clientes, por ejemplo, se necesita tener habilidades de comunicación,
manejo de clientes, etc). Definir las responsabilidades del puesto que se desea llenar es con frecuencia
la única alternativa para identificar a los candidatos adecuados. Es esencial responder a las siguientes
preguntas:
¿Qué nivel tiene el puesto?
¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber?
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente indispensable?
• Costos: Los costos de identificar y atraer candidatos involucran varias variables como los costos de
insertar un anuncio en algún sitio especializado o en la prensa, o el costo de contratar a una agencia
outsourcing que se encargue de ello. Por otro lado, también está el costo del tiempo que un reclutador
invierte en la búsqueda de talento, el cual se determina mediante la siguiente fórmula:
Costo de reclutamiento = Horas-hombre del reclutador × Horas-hombre del tiempo invertido en el
proceso de reclutamiento.
• Incentivos: Se le llama también “compensación indirecta”. El reclutador debe conocer la política de
su organización en este campo, y en algunos casos debe ofrecer explícitamente estos incentivos, en
el curso de su tarea. Pueden ser de carácter monetario (por ejemplo: “Si usted acepta este empleo y
cumple sus cuotas de producción, la empresa le dará un bono total de $3.200 al final de cada año), de
servicios (“Nuestra empresa cuenta con los mejores servicios de comedor, gimnasio y piscina de la

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ciudad”), o de garantías importantes (“Aunque usted estará suscrito al Seguro Social, la empresa le
garantizará también acceso y tratamiento integral en las mejores clínicas del país, si sufre un accidente
laboral”).
• Condiciones del entorno: Las tasas de desempleo nacional y regional, la ausencia/presencia de
personal calificado en ciertas áreas, las labores de reclutamiento de la competencia, y en general el
clima económico en que la organización lleva a cabo su labor son todas condiciones que influyen sobre
el proceso de reclutamiento. Muchos reclutadores de empresas grandes basan sus estimados del
mercado de trabajo en tres indicadores esenciales:

1) Los principales indicadores macroeconómicos. Si estos índices apuntan a un descenso en la

actividad económica regional, por ejemplo, puede ser que la corporación modifique los planes de
proceder a campañas masivas de reclutamiento.
2) El nivel estimado de ventas y/o logros corporativos, comparado con los niveles realmente
alcanzados: Las variantes que pudiera haber entre lo estimado y las ventas reales pueden indicar
que es necesario modificar los planes de personal. Cuando determinada actividad de la corporación
muestra un futuro promisorio es factible que se incrementen los planes de reclutamiento; cuando
se enfrentan dificultades, es probable que se ajusten los planes de adquisición de nuevo personal.
3) El índice de avisos de solicitud de empleados. Entidades como las cámaras de comercio y las
agrupaciones de industriales llevan a cabo sondeos y controles del volumen de avisos publicados
en los medios de comunicación. En el área de empleos a nivel profesional, una tendencia al
incremento en el número de avisos puede indicar que hay un creciente nivel de competencia para
lograr determinados objetivos de reclutamiento. Para el personal de menor nivel, que por lo general
se recluta en campañas a nivel local, el departamento de recursos humanos puede recurrir también
a las cámaras de comercio de la localidad, o a entidades similares.
Cuando la competencia por asegurar los mejores recursos humanos se hace más rigurosa, es probable
que los reclutadores deban doblar sus esfuerzos. Cuando el clima económico general se deteriora, el
reclutador enfrenta distintos desafíos.
Asimismo, existen factores sociales y políticas gubernamentales que afectan el reclutamiento. (Por
ejemplo, hay países que legislan sobre la obligatoriedad de incluir determinado porcentaje de
discapacitados en la fuerza laboral de una empresa). También se debe mantener bien asesorado en
lo referido a los aspectos legales del proceso de reclutamiento (Por ejemplo, tener en cuenta a partir
de qué edad el trabajo ya no es considerado labor infantil, las disposiciones laborales en cuanto al
reclutamiento de mujeres embarazadas y la legislación en cuanto a personas aquejadas por alguna
discapacidad, o las que padecen ciertas enfermedades).
• Políticas corporativas:
Las corporaciones determinan políticas generales de reclutamiento, con el objetivo de lograr cierta
uniformidad en diversas áreas, mantener y mejorar su imagen, y lograr economías de escala, entre
otros objetivos. A continuación, se detallan los factores que pueden tener efecto directo sobre el
proceso de reclutamiento.
- Políticas de compensación: Constituyen una limitación que los reclutadores deben enfrentar y en
muy raras ocasiones el reclutador podrá alterar el nivel de compensación que ha fijado la
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 corporación para determinado puesto. En determinadas circunstancias, la corporación decidirá
modificar el nivel de compensación de un puesto (por ejemplo, en los casos de reclutamiento y
contratación a nivel internacional), pero en muy pocas ocasiones el proceso se llevará a cabo sin
la participación de diversos niveles ejecutivos de la corporación, que deseará asegurarse de que
no está estableciendo niveles excesivos o insuficientes de compensación.
- Políticas de contratación: Algunas compañías siguen determinados lineamientos y políticas en
su proceso de reclutamiento. Por ejemplo, ciertas corporaciones pueden optar por contratar
determinado número de personas para empleos de medio tiempo, para crear un vínculo con ellas
y promover una vinculación completa con el paso del tiempo.
- Políticas de contratación internacional: Algunas corporaciones pueden tener políticas sobre el
número de empleados extranjeros que es deseable contratar (cada vez más corporaciones
multinacionales recurren a la contratación de capital humano extranjero, sobre todo para puestos
ejecutivos y directivos).
- Políticas de promoción interna: Se basan principalmente en buscar llenar la vacante con los
empleados de la organización; por lo que el reclutador debe investigar dentro de ésta, antes de
recurrir al mercado exterior. Estas políticas favorecen la motivación de los empleados, y permite su
fácil integración a la cultura organizacional y a sus funciones específicas. El reto de las empresas
medianas y grandes es contar con bases de datos actualizadas que contengan toda la información
actualizada de su capital humano.
Canales de reclutamiento interno
Los empleados actuales constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto
si se trata de una promoción como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están
familiarizados con la organización y poseen información detallada sobre políticas y procedimientos. En
muchos casos, las decisiones sobre promociones y transferencias laterales las llevan a cabo los
gerentes de línea, con escasa participación directa del departamento de recursos humanos en el
proceso.
Programas de promoción de vacantes: Programas por medio de los cuales se informa a los
empleados qué vacantes existen, cuáles son los requisitos para llenarlas, y se invita a quienes cumplan
con los requisitos a que soliciten el puesto. Para ello se usa intranet, pero las pequeñas y medianas
empresas que todavía no tienen esta red recurren a boletines informativos electrónicos o escritos en
áreas de alta circulación, como la cafetería o el pizarrón de anuncios. A partir de ese punto, mediante
postulaciones propias o la recomendación de un supervisor, los empleados interesados en la vacante
se presentan en el departamento de recursos humanos y solicitan el puesto.
El objetivo de promover al personal interno es doble: ayudar al departamento de capital humano a
llenar los puestos disponibles mediante un proceso interno, y alentar a que cada empleado logre sus
objetivos personales.
La promoción interna de vacantes es más común en posiciones que van de nivel bajo a intermedio.
Algunas solicitudes pueden provenir de individuos que desean adquirir mayores conocimientos en
campos de su interés, o que experimentan otras situaciones personales. Es posible incluso que
algunos empleados se presenten para puestos de menor grado, cuando existe un nivel de
insatisfacción profunda o cuando estiman que el movimiento les abrirá la posibilidad de disfrutar
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mejores promociones en el futuro. En algunos casos, los empleados pueden solicitar diversos cambios
laterales con el fin de conocer mejor la empresa. Muchas organizaciones contratan a jóvenes recién
graduados de una carrera universitaria y los colocan en diversos puestos en departamentos clave de
la empresa para que después se elija el puesto que le resultó más adecuado.
Retención de empleados: Se presenta un caso especial cuando otra compañía externa busca atraer
a un empleado actual y le hace una oferta, y la compañía hace una contraoferta. El efecto de este
proceso tiende a ser negativo para la moral y la identificación con la empresa, así como con el grupo
de personas que rodea al individuo que acaba quedándose en la misma organización, pero ahora con
mejores condiciones. Pero el hecho es que en ciertas ocasiones las empresas no desean prescindir
de determinados individuos claves, y el administrador de capital humano debe actuar con habilidad.
Canales del reclutamiento externo
Cuando las vacantes no se pueden llenar internamente, el departamento de capital humano procede
a identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Estos son los canales de reclutamiento más
utilizados:
Reclutamiento por el sitio de la empresa: Una forma de recabar información de forma ágil y eficiente
es destinar una página web que contiene las ofertas de empleo y/o una solicitud de empleo en el sitio
de la empresa. En este tipo de proceso, los candidatos pueden revisar las plazas vacantes, las áreas
de interés y la descripción y luego el departamento de recursos humanos solicita al interesado
autorización formal para recolectar y procesar su información personal. El interesado debe llenar el
formulario de solicitud de empleo en línea y tras revisar el formulario de aplicación en línea y ver que
el potencial del interesado está acorde con las necesidades de la empresa, se le pide completar una
evaluación en línea. El departamento de capital humano evalúa la información y si las habilidades e
intereses son adecuados se le puede solicitar que cumpla diversos tipos de pruebas. Finalmente, el
reclutador invita al interesado a una entrevista para tener la oportunidad de conocer más sobre el
mismo, permitiendo también que conozca la institución.
Sitios de reclutamiento en Internet: Existen varios sitios de Internet especializados en ofertas de
empleo, que han aumentado su popularidad en el mercado de trabajo, en especial entre las personas
jóvenes. Una compañía que desee llegar a los nuevos mercados de trabajo puede considerar la
posibilidad de afiliarse a uno o más sitios de Internet en los que pueda insertar avisos de solicitud de
empleados. En general, las normas que rigen para las inserciones de avisos en la prensa tradicional
son las mismas que para los avisos en determinados sitios de Internet: por ejemplo, es necesario
identificar: Las responsabilidades específicas del empleo, la manera en que el interesado debe solicitar
el empleo, especificando los canales que se espera que utilice y la información inicial que debe
presentar, los requisitos laborales y académicos que debe poseer para cumplir la función.
Referencias de otros empleados: Estas referencias presentan varias ventajas. Cabe la posibilidad
de que los empleados especializados en áreas en que es difícil obtener solicitantes conozcan a otras
personas con similares conocimientos. Una segunda ventaja es que, si resultan contratados, los
candidatos tendrán a una persona conocida en la empresa. En algunas circunstancias, estas personas
podrán servir al recién llegado en calidad de mentor. En tercer lugar, las personas a quienes se efectúa

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la referencia tienden a poseer similares hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía y tienden a
esforzarse para no dejar en mala posición a la persona que los recomendó.
Publicidad: Diversos medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la necesidad que
experimenta una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las
prestaciones, identifica a la compañía y proporciona datos sobre cómo solicitar el trabajo.
Desventajas de los avisos: En el caso de un puesto que se considera muy deseable, puede darse el
caso de atraer a una gran cantidad de solicitantes y en el caso de puestos que se consideran poco
atractivos es posible que los avisos sólo generen un número mínimo de solicitantes. Un aviso que se
redacta de manera especializada puede tener el efecto de limitar el número de solicitantes; uno que
sea demasiado generalizado puede llamar la atención de tantos interesados, que el proceso de
evaluarlos será largo y costoso. Por un tema de costos, la tendencia general es a preferir un estilo
directo y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:
• Las responsabilidades específicas del empleo (no un título desprovisto de sentido para el lector, como
“asesor” o “consejero”).
• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo (especificando los canales que se espera
que utilice y la información a presentar).
• Los requisitos laborales y académicos que debe poseer para cumplir la función.
Al reclutar profesionales, el proceso de redacción requiere especial cuidado y precisión. Además de
utilizar una redacción clara y concisa, el aviso debe transmitir la imagen y las expectativas de la
compañía, determinando aspectos como:
• La compañía y el puesto que se ofrece: ¿son de carácter conservador, o innovador?
• La empresa: ¿está en crecimiento o en estabilización?
• ¿Se trata de una corporación pequeña, media o grande?
• La filosofía de la empresa y la dinámica del trabajo diario: ¿tienden a la centralización, o favorecen
la autonomía?
(En el caso de empleos de nivel intermedio o bajo es común anunciarlos en medios como la prensa,
las revistas de circulación o colocar anuncios en las fábricas o en algunos lugares públicos).
Entidades gubernamentales: Con frecuencia los organismos gubernamentales de un país mantienen
estadísticas e información diversa sobre los niveles y oportunidades de empleo y a menudo, sus
publicaciones y monografías permiten obtener información esencial de las condiciones de empleo en
determinada región del país. Es frecuente que las empresas eviten identificarse en el caso de
determinados avisos que podrían diseminar información que no se desea compartir.
Agencias de empleos: Estas compañías funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus
clientes corporativos les comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad
y ofertas espontáneas. Algunas seleccionan a sus aspirantes con el mayor cuidado y sólo refieren a
personas que consideran cercanas al candidato ideal, en tanto otras optan por enviar a los solicitantes
a las empresas interesadas para que allá se lleve a cabo el proceso de selección. Al usar estos
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servicios, el profesional de la administración de capital humano debe cerciorarse de las políticas que
practica la entidad.
Compañías de ubicación de profesionales (headhunters): Las agencias de headhunters sólo
contratan a personas de campos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía
contratante. Algunas de éstas se especializan en la búsqueda e identificación de personal ejecutivo,
en tanto otras prefieren el área de determinados técnicos, expertos y científicos. Con frecuencia, estas
compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el personal de otras organizaciones. El teléfono y
los contactos privados pueden constituir sus instrumentos primarios de acción. Las prácticas de estas
entidades han sido muy cuestionadas a nivel ético (se las acusa de “piratería institucional¨).
Outsourcing: Consiste en contratar de manera externa a una empresa especializada que se encargue
de la administración de determinados procesos no esenciales del negocio, con el objetivo de que la
administración pueda dedicarse a acciones más estratégicas. El proceso de outsourcing puede ser
local o internacional. Un ejemplo de outsourcing lo ofrecen las compañías llamadas maquiladoras,
establecidas a lo largo de la frontera mexicana con Estados Unidos, o en varios países
centroamericanos. En estos casos, una compañía determinada —establecida, por ejemplo, en un
estado como Michigan, zona de la industria pesada tradicional en Estado Unidos— decide trasladar
parte de sus operaciones a una ubicación en el exterior, aprovechando la circunstancia de que los
salarios y los insumos son de menor costo en otros países.
Las ventajas: ayuda a la empresa a reducir costos en varias áreas, como planta y equipo, capacitación,
tecnología, etcétera; permite una mayor respuesta a los cambios del entorno, ayuda a que la empresa
se centre en sus ventajas estratégicas.
Desventajas: Fuga de información al compartirla con el proveedor de outsourcing; Implantación de un
sistema de control, para conservar la línea de mando ejecutivo entre el personal de outsourcing;
Necesidad de proteger las marcas y patentes de la empresa (esto lleva a que el outsourcing sólo sea
parcial).
(Outsourcing no es lo mismo que offshoring. El offshoring es un término que describe
fundamentalmente los movimientos de capitales y recursos financieros a países que imponen mínimos
impuestos, o que estimulan las inversiones de diversas maneras).
Instituciones educativas: Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas
constituyen una buena fuente de candidatos jóvenes, que con frecuencia tendrán moderadas
expectativas en lo referido a compensación inicial.
Asociaciones profesionales: Numerosas asociaciones profesionales postulan entre sus objetivos
primordiales la promoción del empleo entre sus asociados, y en consecuencia ponen en práctica
programas para promoverlo. Con frecuencia, el reclutador puede enterarse de los detalles de estos
programas y busca métodos para aprovecharlos constructivamente. Este canal es muy idóneo para
identificar expertos de alto nivel en campos especializados.
Programas gubernamentales: Debido a los altos índices de desempleo en el mundo, y en particular
en América Latina, los Gobiernos nacionales han establecido programas de capacitación. Los
departamentos de capital humano que experimentan demandas de personal no especializado pueden

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encontrar que diversos programas gubernamentales pueden suministrar a bajo costo una base
confiable de candidatos para desempeñar labores no profesionales.
Agencias de empleos temporales: Las agencias de empleos temporales proporcionan o “prestan”
trabajadores adicionales a la organización. En el caso de labores que sólo se van a llevar a cabo de
manera excepcional, este tipo de trabajador puede constituir una excelente alternativa para la
organización. En ocasiones, este tipo de empleado sólo requiere un corto aviso, y sus servicios pueden
ser esenciales.
Empleados eventuales: Algunas agencias de empleos ofrecen la posibilidad de disponer de
empleados por períodos que van de meses a un año. Cuando la organización no desea encargarse
del proceso de reclutar, contratar, capacitar y evaluar el trabajo de un empleado de planta, puede optar
(en los países donde la legislación laboral lo permite) por “alquilar” los servicios temporales de un
grupo de personas.
Ferias de empleo: Un recurso poco aprovechado es el de las ferias de empleo, en las que se convoca
a numerosas empresas y organizaciones que ofrecen puestos muy variados a los visitantes.
Reclutamiento internacional:
Práctica de buscar talento en países distintos al propio. En los países industrializados el reclutador
debe conocer información y orientación que tal vez no existe en los países en vías de desarrollo. Los
países altamente desarrollados, y un creciente número de países en vías de desarrollo, suelen
mantener excelentes oficinas de servicios comerciales en sus representaciones diplomáticas en el
extranjero que ofrecen un excelente punto de partida para las labores de reclutamiento.

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En numerosos países las posiciones de liderazgo requieren aceptación social, vínculos formados
desde la etapa universitaria, y otros elementos que sólo una persona que conozca a fondo la sociedad
local puede determinar por eso se usan servicios de empresas locales. El resultado final de los
esfuerzos del administrador de capital humano dependerá del grado en que logre familiarizarse y
comprender a fondo la dinámica y los mecanismos sociales del nuevo país, donde por un tiempo
residirá el candidato aceptado.
El reclutador debe esforzarse por obtener el máximo de información disponible sobre la transferencia
internacional, para evitar que el esfuerzo resulte inútil. Además de la información general, sobre
aspectos como la compensación y las características del puesto, el reclutador debe tener presente
preguntas como las siguientes: ¿Quién tendrá la responsabilidad administrativa y financiera de tramitar
las visas de trabajo necesarias? ¿La esposa (o esposo) del candidato seleccionado recibirá también
una visa de trabajo? ¿Quién tendrá la responsabilidad de cubrir los gastos de mudanza? ¿Cubre la
empresa los gastos de viajar con regularidad para visitar el país de origen? Entre otras.
Formularios de solicitud de empleo: Tienen el objetivo de proporcionar a la empresa información
sobre los candidatos que se han obtenido a través del proceso de
reclutamiento (incluso si los candidatos ofrecen información
detallada en su CV, las empresas suelen exigir que se llene un
formulario para disponer de información comparable con la que
se obtiene de los otros candidatos).
El formulario de solicitud de empleo debe: reflejar la filosofía
corporativa de la organización, debe estar escrito de acuerdo con
los parámetros legales vigentes en cada país o región, y de
acuerdo con las políticas de la compañía.
Este formulario debe incluir:
Datos personales: La mayoría de los formularios de solicitud de
empleo dan inicio con un apartado en el que el solicitante indica
su nombre, dirección, teléfono, etcétera (se trata de no inquirir
sobre aspectos como la raza, la religión o el grupo étnico). La
edad del solicitante no debe constituir un factor determinante.
Toda discriminación contra las personas de sexo femenino (o de
sexo masculino), o contra las personas de determinada raza,
grupo étnico, etcétera, son por completo irracionales e inaceptables en las empresas modernas. En
algunos casos, y tratándose de circunstancias relevantes para el puesto solicitado, la empresa puede
reservarse el derecho a inquirir sobre el estado de salud y las condiciones físicas del solicitante (Ej.:
si se solicita el puesto de ayudante de odontología infantil debe encontrarse en buenas condiciones
de salud, y no padecer enfermedades infecciosas).
Situación laboral: Determinar si el solicitante se encuentra trabajando, si tiene compromisos que le
impidan dar inicio inmediato a sus labores, y si está dispuesto a aceptar otros puestos disponibles es
de obvia importancia para la organización. También importa el nivel de ingresos que la persona está

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obteniendo en su empresa actual, lo cual permite a la organización establecer una base para la futura
negociación sobre compensación.
Educación y preparación académica: En la sociedad tradicional el nivel académico de los
solicitantes ha constituido un indicador del tipo de trabajo que obtendrá un solicitante en determinada
empresa, pero la tendencia moderna es a concentrarse exclusivamente en la preparación que en forma
directa contribuye al desempeño del puesto. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el
desempeño de ciertas funciones, pero resulta indudable, por otra parte, que la obtención de ciertos
títulos demuestra el potencial intelectual del solicitante.
Antecedentes laborales: Gracias a esta información se puede determinar si el solicitante ha
cambiado sistemáticamente de trabajo en el pasado reciente, o si por el contrario se ha mantenido
estable en determinada posición. En el caso de las organizaciones en proceso de identificar personas
que deseen obtener una posición permanente, las solicitudes que denotan falta de estabilidad se
deben considerar con especial atención y reserva. Un largo período de desempleo debe también
tomarse como un probable indicador de falta de estabilidad, salvo cuando existen circunstancias que
explican plenamente el motivo.
Asociaciones, distinciones y pasatiempos: Las organizaciones suelen tener muy presente que sus
directivos constituyen la imagen de la empresa ante la comunidad. El hecho de que un candidato
pertenezca a un club, asociación profesional o entidad deportiva puede ser fundamental y muestra
además que el solicitante mantiene interés activo en toda una gama de áreas de interés para la
compañía. Revelan facetas esenciales de la personalidad y pueden ser de suma importancia e indicar
que el solicitante logrará identificarse y encajar con la organización.
Referencias: Revelan con frecuencia aspectos importantes del candidato. El reclutador requerirá un
máximo de tacto al hacer averiguaciones sobre el candidato ante un antiguo jefe. En muchas
ocasiones, el candidato podrá estar a la busca de un nuevo empleo porque considera injustas las
actitudes o la conducta de su supervisor anterior, en tanto es posible que éste se encuentre
predispuesto en contra de su antiguo subordinado. En ninguna circunstancia se debe inquirir sobre el
candidato si éste aún se encuentra laborando en una empresa y no ha comunicado todavía su decisión
de rescindir su actual contrato de trabajo.
Integridad de la información: Es práctica extendida solicitar al candidato que firme la solicitud de
trabajo con su puño y letra. Bajo el espacio para la rúbrica suele aparecer una leyenda que advierte al
solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de
trabajo. El reclutador debe recordar que en la práctica en la mayoría de los casos se dispondrá como
máximo del período de prueba del nuevo empleado para poner en vigencia la cláusula y separar del
empleo al nuevo trabajador, si se descubren serias irregularidades en su solicitud de trabajo. Una vez
transcurrido ese lapso, en muchos países latinoamericanos la anulación de un contrato de trabajo
conlleva los riesgos de un costoso y complicado juicio legal.
DESVINCULACIONES
¿Cómo deberíamos manejar los despidos?
•El despido, terminación involuntaria del empleo de un trabajador con la empresa.

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–Debe ser justo
–Debe existir una causa suficiente
–Ultima consecuencia, previo análisis.
–Momentos que son necesarios y por ende debe llevarse a cabo inmediatamente.
¿Por qué se producen los despidos?
• Desempeño no satisfactorio: Descuido persistente en el desempeño de las responsabilidades
asignadas o para cumplir con los criterios prescriptos sobre el puesto.
–Ausentismo excesivo
–Retardo
–Descuido persistente al cumplir con los requerimientos normales del puesto
–Actitud adversa hacia la Compañía, el supervisor o los compañeros
•Mala conducta: Consiste en la falta deliberada y voluntaria a las reglas de la empresa.
–Robo
–Bravuconería
–Insubordinación
–Etc.
•Ausencia de calificaciones para el puesto: La incapacidad del empleado para realizar el trabajo
asignado, aunque la persona sea diligente. En vista que el empleado en este caso podría tratar de
realizar el trabajo, es especialmente importante que se haga todo el esfuerzo posible para rescatarlo.
•Cambio en los requerimientos del puesto: Incapacidad de un empleado para realizar el trabajo
asignado después de que ha cambiado la naturaleza del puesto. Ídem cuando su puesto es eliminado.
Es necesario hacer todo esfuerzo posible para mantenerlo o transferirlo.
Insubordinación
•Desatención o desobediencia intencional de la autoridad del jefe o de las órdenes legítimas o criticar
al jefe en público.
•Más difícil de probar
•Un acto se considera insubordinado cuando un trabajador:
–Hace caso omiso de la autoridad del jefe,
–Rehúsa obedecer al jefe delante de otros,
–Desafía intencionalmente las políticas, reglas, procedimientos, etc,
–Critica al jefe en público,

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–Ignora de manera evidente las instrucciones del jefe,
–Desobedece a la cadena de autoridad,
–Coincide o participa en el debilitamiento del poder del jefe.
Terminación/Finalización voluntaria
•Idea basada en la ley, que señala que la relación de empleo puede ser terminada “a voluntad” ya sea
por el empleador o por el empleado y por cualquier razón.
•En la actualidad, las empresas se encuentran con que ya no tienen el derecho universal del despido.
Evitar las demandas por despido ilegal
•Es despedir a un empleado sin cumplir con la ley o con el acuerdo contractual establecido o implícito
por la empresa.
–Haga que los aspirantes firmen la solicitud de Empleo, con cláusula por tiempo indefinido y rescisión
del contrato.
–Revise el manual del empleado.
–Evite y asegúrese que no se hagan promesas.
–Las reglas deben ser claramente escritas sobre disciplina y despido (y debidamente notificadas).
–Si se rompe una regla, pida la declaración de testigos.
–Antes de cualquier decisión revise expediente del empleado.
–Negocie la desvinculación.
Tener siempre en cuenta que sería un error despedir:
•a un colaborador que esté a punto de recibir las prestaciones,
•A una empleada justo antes de la licencia por maternidad,
•Implícitamente, al colocar a empleados en un puesto con menor sueldo en espera de que renuncien,
•No trate de inducir a renunciar a los derechos que tienen con el propósito de ganar otros,
•No se desvíe de las normas y procedimientos internos, para la solución de quejas,
•No exagere las promesas de seguridad de empleo.
Para despedir:
•Mantenga charlas advirtiendo desvíos.
•Asegúrese de tener por escrito la advertencia final.
•Liste todos los elementos/propiedades de la Empresa por las que tendrá que responder.
•Cambie los códigos de seguridad o déjelos s/efecto.

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•Si se involucra a una gran cantidad de empleados, tenga la aprobación antes de la divulgación.
•Prepárese ante la posibilidad de que el despedido actúe con violencia.
•Decida de antemano cómo avisará al resto de los empleados.
•Nunca pierda de vista que se trata de la desvinculación de una “persona”.
Entrevista de egreso
•Es la entrevista en la que se le avisa al empleado que ha sido despedido.
–Planee cuidadosamente la entrevista:
•Programar la reunión durante los primeros días de la semana.
•Asegurarse de que el empleado la agende.
•Nunca dé informes al empleado por teléfono.
•Diez minutos deben ser suficientes para la notificación.
•Utilice un lugar neutral.
•Lleve consigo todos los antecedentes.
•Esté disponible después de la notificación.
•Tenga disponibles datos para emergencias médicas o de seguridad.
•Vaya al punto, sin rodeos.
•Describa la situación brevemente explique por qué la persona se tiene que ir.
•Escuche, no polemice. Es importante continuar la entrevista hasta que la persona hable libremente.
•Analice el paquete de liquidación, revise todos los elementos del paquete, oriente, pero no prometa.
•Identifique la etapa siguiente. Guíe a la persona en el después.
Cómo conciliar las reducciones de personal y las fusiones
•Reducción de personal, se refiere al proceso de reducir, por lo general drásticamente, el número de
empleados en una empresa.
•Se debe poner atención en los empleados no despedidos, son los que se necesitarán para construir
el negocio.
–No prometer que no habrá más reducciones.
–Sea honesto con los empleados (caída de la productividad y agotamiento incrementado) y honesto
con los involucrados.
•Los despedidos deben ser tratados con justicia

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IDENTIFICACIÓN DE TALENTO

Capítulo 7 –Werther Davis- Identificación del talento

La función de identificación de talento es de importancia estratégica, porque persigue el objetivo de

identificar, desarrollar y retener el talento indispensable para alcanzar los objetivos corporativos.
El proceso de obtener un grupo de solicitantes que reúnen las características que necesita la
corporación es el reclutamiento. Cuando ya se cuenta con ese grupo se procede a identificar los
talentos que mejor se adecuan a las necesidades de la empresa, para finalmente proceder a la
contratación de uno o más solicitantes.
Outsourcing, insourcing y offshoring
Cuando la organización decide mantener parte de sus operaciones en su país de origen, o cuando
opta por repatriar parte de sus operaciones, este proceso recibe el nombre de insourcing. Un
concepto vinculado con el outsourcing es el offshoring, término que se emplea específicamente para
los casos de outsourcing que se llevan a cabo con entidades en el extranjero.
Ventajas y desventajas del outsourcing en la administración de recursos de capital humano
Ventajas:

• La empresa se concentra en las actividades que mejor lleva a cabo, lo cual le permite mayor
eficiencia.
• Se incrementa la flexibilidad, se consiguen reducir los tiempos del proceso y se dan respuestas
más rápidas a los cambios que enfrenta la organización, así como a la demanda de los productos
y servicios de la empresa.
• Se incrementa el nivel de calidad del personal de la empresa y se mejora el rendimiento de la
organización mediante mejores niveles de productividad.
• Cuando la contratación no es permanente, se logra la transferencia de parte del costo de los
empleados, incluyendo algunos de los beneficios legales del personal de planta.
• Se logran ahorros financieros, porque los costos fijos de un empleado permanente se convierten
en costos variables.
Desventajas:

• Se promueve la división entre el personal, porque los recién llegados no pertenecen a la empresa
y no se comprometen con la cultura corporativa. Los trabajadores temporales pueden mostrar bajos
niveles de moral e identificación con la empresa.
• El personal contratado mediante outsourcing es más susceptible a niveles altos de rotación.
• Se logra menor compromiso con los planes y programas a mediano y largo plazo.
• Se incrementa la incertidumbre de todo el personal respecto a su seguridad en el trabajo.
Elementos y desafíos de la selección interna de personal
El proceso de selección consta de tres elementos esenciales:
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 1. La información obtenida a través del análisis de puestos suministra la descripción de las tareas,
las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
2. Los planes de capital humano a corto y a largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras
con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.
3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda
escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección.

Selección interna
Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto debe
ofrecerse al personal interno por cierto tiempo, antes de ponerlo en el mercado externo. La evaluación
de los candidatos internos puede demandar días de labor, e incluso semanas. Una vez identificada la
persona a quien se desea contratar, es necesario empezar con la identificación del talento del puesto
que queda vacante. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto,
generalmente se recurre a candidatos externos.
Reclutamiento por promoción interna de puestos vacantes (job posting)
Cuando se produce una vacante en una organización, es difícil identificar todo el potencial humano
que existe dentro de la organización, en especial cuando se trata de una gran empresa. Por esa razón,
se procede a la búsqueda de candidatos idóneos mediante vehículos de comunicación interna, como
boletines internos, intranet o en la página web del departamento de recursos humanos. En el aviso se
deben indicar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos como antigüedad en la
empresa, conocimientos técnicos o estudios) y el perfil del puesto.
Las empresas aplican el job posting para motivar a los trabajadores, darles oportunidad de crecimiento
y desarrollo, lograr transparencia y evitar la rotación. Es indispensable lograr que todos los empleados
perciban que el proceso se lleva a cabo en forma transparente y ética.
Razón de selección
Algunos puestos son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos
especializados. Cuando es difícil llenar un puesto, se trata de un puesto de baja razón de selección.
Cuando resulta sencillo llenar un puesto, se define como de alta razón de selección. La razón de

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selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número
total de solicitantes.

Selección por competencias

Una competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan
la parte esencial del trabajo de uno (una función o una responsabilidad), vinculado con el desempeño
en el puesto; que puede medirse de acuerdo con estándares bien aceptados y que puede mejorarse
por la capacitación o el desarrollo.
Para aplicar esta técnica, las organizaciones hacen una revisión de las competencias que tienen sus
mejores empleados en determinados puestos claves, y las convierten en un estándar para la selección.
Las implicaciones éticas y sociales de la selección
Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y los obsequios, el
intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente reprobables, sino
también de alto riesgo. El administrador de capital humano debe recordar que una contratación
realizada mediante un proceso contrario a la ética introduce a la organización a una persona que no
sólo será poco idónea, sino que también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá
al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
Pasos de la selección de personal
Una vez identificadas las necesidades de personal de la organización, se procede a seleccionar al
nuevo personal. La figura 7-3 explica los pasos a seguir en el proceso de selección.

1. Recepción preliminar de solicitudes

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la recepción de
una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de
ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende de
manera adecuada desde el principio.
2. Administración de exámenes
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Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requisitos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Por ejemplo, es común aplicarle a un aspirante que
busca un puesto de contador general un examen de aptitud y precisión matemática, en tanto que a un
aspirante a conductor de un vehículo pesado se le puede poner al volante de un camión de la compañía
en un día de tráfico denso.
Validación de exámenes
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relación importante con el desempeño de una función, o con otro aspecto relevante.
Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques:

- El enfoque de demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la

prueba permite establecer.
- El enfoque racional se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la prueba.

Tipos de pruebas psicológicas

Existe gran variedad de pruebas a disposición. En la actualidad existen muchas pruebas válidas, que
se han corroborado en poblaciones (grupos de personas) amplias. Pese a esto, cada departamento
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de recursos humanos debe llevar a cabo sus propios estudios de verificación para cerciorarse de que
determinada prueba es válida para los fines que se persiguen.
Métodos de examinación
Antes de administrar cualquier prueba es necesario consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad.

- Las pruebas psicológicas, basadas en la personalidad, se cuentan entre las menos confiables,
porque la relación entre personalidad y desempeño suele ser vaga y subjetiva.
- Las pruebas de conocimientos son más confiables, pues determinan la información que posee
el candidato.
- Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones
de su puesto. Con frecuencia, la validez de la prueba depende de que el puesto incluya la
función desempeñada.
- Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
- Las pruebas de carácter médico, por último, determinan con razonable precisión el estado de
salud del candidato y permiten identificar características que pueden hacerlo recomendable
para ciertos puestos o que lo descalifican para otros.
3. Entrevista de selección
La entrevista de selección consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad
del solicitante para el puesto. Posibilitan también la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores
obtienen información sobre el solicitante y éste la obtiene de la organización.
La confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idénticas en cada entrevista, y se giran
instrucciones a los entrevistadores para registrar las respuestas de manera sistemática. La validez
tiende a ser cuestionable, porque en la práctica son pocos los departamentos de personal que llevan
a cabo procedimientos de validación de los resultados de sus entrevistas.
A pesar de sus aspectos objetables, las entrevistas continuarán empleándose durante mucho tiempo,
por su adaptabilidad y efectividad.
Diversos tipos de entrevista

- Las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa —el
entrevistador— y un solo solicitante.
- Una forma de entrevista de grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores.
Esto permite que todos los entrevistadores evalúen al entrevistado con base en las mismas
preguntas y respuestas.
- Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo entrevistador. Esta
técnica permite ahorrar tiempo, y que se comparen de inmediato las respuestas de los diferentes
solicitantes.
Entrevistas estructuradas, no estructuradas y mixtas
La entrevista no estructurada permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación (carece de confiabilidad).

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Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de pruebas predeterminadas. Las preguntas se
preparan antes de que se inicie la entrevista, y todos los solicitantes del puesto deben responderlas.
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no
estructuradas.
Entrevistas conductuales
Las entrevistas conductuales (llamadas también de solución de problemas) se centran en una serie de
asuntos o situaciones que se espera que el solicitante resuelva. Con frecuencia, se trata de relaciones
interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
Entrevistas de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión, es deseable determinar cómo
reacciona el solicitante. Los candidatos a ocupar determinados puestos en departamentos de
seguridad, por ejemplo, en ocasiones son sometidos a este tipo de entrevistas, para conocer sus
reacciones ante situaciones de urgencia. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes,
hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa y seca. Debido al hecho de que por lo general
las situaciones de extrema presión sólo son una parte del total de las labores que se incluyen en la
mayoría de los puestos —incluyendo los de seguridad, o incluso los policíacos— es aconsejable
emplear esta técnica junto con otras estructuras de entrevista.

Entrevista por competencias

La entrevista por competencias es una herramienta de reciente introducción en el campo, que se usa
para asegurarse de contar con personal calificado y competente. Su objetivo es identificar
comportamientos en el pasado reciente de la persona que sean exitosos y permitan predecir el

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desempeño adecuado en un cargo específico. La dinámica de estas entrevistas se basa en formular
preguntas sobre incidentes críticos o de eventos conductuales.
Proceso de la entrevista
La figura 7-7 presenta las cinco etapas de una entrevista común: preparación del entrevistador,
creación de un ambiente de confianza o empatía, intercambio de información, terminación y
evaluación.

Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la entrevista. Esta preparación requiere que se
elaboren preguntas específicas de antemano. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que tal vez le hará el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a
los candidatos idóneos de que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar
en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño,
el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de empatía
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador, quien tiene la
obligación de representar a su organización y dejar en los candidatos —incluso en quienes no sean
contratados— una imagen humana y amistosa.
Evaluación
Después de que concluya la conversación, el entrevistador registra las respuestas específicas y sus
impresiones generales respecto al candidato.
Errores del entrevistador
Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza,
o porque omite hacer preguntas claves.
Existe otra posible fuente de errores, más difíciles de detectar y erradicar: los que se originan en la
aceptación o rechazo por parte del candidato debido a factores ajenos.

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al desempeño potencial. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos, que son
inaceptables. Puede incluso existir el peligro de “guiar” al candidato a responder de la manera que el
entrevistador desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.
Errores del entrevistado
No sólo los entrevistadores cometen errores; también los solicitantes pueden incurrir en determinados
problemas característicos. De acuerdo con expertos en el área, los cinco errores más comunes son
los siguientes:

- intentar técnicas de distracción (simular falta de interés en un trabajo que en realidad se desea);
- hablar en exceso
- jactarse de los logros del pasado
- no escuchar
- no prepararse bien para la entrevista.
4. Verificación de referencias y antecedentes
Verificación de antecedentes
Los especialistas en recursos humanos recurren a la verificación de datos y referencias. Un primer
elemento necesario es verificar las referencias académicas (establecer si el solicitante se ha hecho en
realidad acreedor a los títulos y diplomas que afirma tener). Así mismo, las referencias laborales
difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo.
Normas de inmigración y naturalización
Cuando la selección de recursos humanos incluye la contratación de personas de diversas
nacionalidades, o cuando se lleva a cabo en un área geográfica en la que residen personas de
diferentes países, es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas
o permisos legales que amparen el derecho a laborar en el país.
5. Evaluación médica
Es obvio que la empresa desea verificar el estado de salud de su futuro personal, lo cual incluye desde
el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y que va
a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes.
6. Entrevista con el supervisor
Este tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. En muchas
ocasiones, el futuro supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (sobre todo
habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante.
7. Descripción realista del puesto
Para prevenir la reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevar a
cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se utilizarán. De ser factible,
esto se debe llevar a cabo en el campo o área de trabajo.
8. Decisión de contratar

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La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Esta responsabilidad
puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de recursos humanos. Con
el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que
no fueron seleccionados. El grupo de los rechazados equivale a una inversión en tiempo y
evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si no se contemplan
vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para
constituir un valioso banco de capital humano potencial.
Desafíos, procesos de selección, realimentación
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, se requiere realimentación.
La realimentación positiva se obtiene en la forma de juicios favorables al nuevo empleado;
promociones, buen desempeño, ausencia de conflictos, etcétera. La realimentación negativa se refleja
en la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, en niveles bajos de evaluación de su
desempeño, y factores semejantes.

EL FUTURO DEL TALENTO. Gestión del talento para sobrevivir la crisis. ANDRÉS HATUM

CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN
Hubo un tiempo en que las organizaciones podían explicar con facilidad qué esperaba de los
empleados: las empresas eran sistemas o mecanismos jerárquicos, en los que el estatus era lo más
importante además de un símbolo de reconocimiento. Los empleados respetaban esta jerarquía. La
homogeneidad y la estabilidad laboral eran primordiales y esta estabilidad moldeaba la vida de la
organización.
Los empleadores tenían que garantizar empleos estables y, a cambio, se esperaba que los empleados
fueran leales a la empresa y reconocieran su jerarquía interna. Los empleados estaban felices,
respetaban a sus jefes. Cualquier puesto logrado había sido ganado.
El contexto en que operaban las firmas se volvió más competitivo y complejo. Las organizaciones
tuvieron que adaptarse con rapidez a los cambios planteados por el contexto de negocios y tuvieron
que transformarse drásticamente. Así, la era de la estabilidad fue reemplazada por una era de cambios
rápidos y turbulencia.
Estos cambios aumentaron la importancia de la gestión del talento. Ahora, en una época caracterizada
por la heterogeneidad de la fuerza de trabajo y entornos que cambian rápida y constantemente, el
talento se ha convertido en una cuestión organizacional que concierne a la alta dirección, a los
gerentes de línea, y al área de Recursos Humanos por igual. Todos están involucrados en la gestión
del talento, o deberían estarlo.
1.1 Por qué y cómo hemos llegado a esta situación
Con el tiempo la gestión del talento ha dejado de ser una simple cuestión gerencial manejada por un
departamento, y se ha convertido en un gigantesco problema con un enorme impacto en la
sustentabilidad futura de la firma.

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La década de 1950 suele ser considerada como la era del “empleo de por vida”, de la estabilidad y el
crecimiento de los negocios. En esos tiempos, era frecuente conseguir un trabajo y quedarse en él
durante toda la carrera profesional. El cambio frecuente de trabajo no se consideraba como un motivo
de orgullo; por el contrario, se lo veía como una señal de fracaso. Como consecuencia, las empresas
tenían que desarrollar el talento internamente, pues era muy difícil contratar personal calificado afuera.
Pero el contexto cambió, y con él, el papel del talento en las organizaciones.
En la década de 1990, surgió un nuevo contexto de negocios. March subraya 4 factores para el
aumento del grado de volatilidad e incertidumbre en el ambiente en que operan las empresas: la
vinculación global, es decir, las redes comerciales que multiplican las interdependencias globales y
que eliminan las fronteras nacionales; la tecnología de la información que incrementa las
posibilidades de coordinar y controlar las organizaciones; la competencia basada en el
conocimiento, es decir, el uso del conocimiento como fuente principal de la ventaja competitiva; y la
incertidumbre política, es decir, la pérdida de autonomía del Estado nacional a través de una pérdida
general del control de las fronteras. Todos estos factores han hecho que se intensificara la
competencia, que se acortaran los ciclos de vida de los productos, y que aumentara la innovación
tecnológica. En un mundo dinámico, solo sobrevivirán las empresas dinámicas que puedan adaptarse
rápidamente a los ambientes híper competitivos.
Además de los factores mencionados, los cambios demográficos también han contribuido a los
desafíos que las empresas enfrentan en relación con el talento.
La gestión del talento seguramente será moldeada por la forma en que las empresas manejen en
última instancia la crisis actual.
Los diseños organizacionales que se han sugerido tienen nombres como la empresa ágil y virtual, la
organización en red, etc.
Pettigrew y Fenton intentan comprender las formas en que las firmas se organizan para adaptarse a
los contextos competitivos. Las firmas más adaptables e innovadoras han combinado cambios en la
estructura (por ej, mayor descentralización), cambios en los procesos (más comunicación) y cambios
en los límites (tercerización).
Los Baby Boomers se encaminan a la jubilación, la Generación X está agotada, y la Generación Y o
la Generación del Milenio, no parece preocuparse por los valores de las generaciones anteriores. Los
grandes recortes de personal y la transformación corporativa de los 80 destruyó la lealtad de los
empleados hacia las empresas. Así, cuando en la década de 1990 el boom de las puntocom produjo
una oleada de oportunidades de empleo, cambiar frecuentemente de trabajo se convirtió en una parte
importante de la carrera de una persona: ya no era una señal de fracaso.
La Gen Y tiene valores muy distintos de los de sus padres. Las generaciones anteriores fueron criadas
con principios tales como el compromiso con la compañía, el ascenso interno, y la idea del trabajo de
por vida. En cambio, la Gen Y aspira a la auto gratificación y al disfrute inmediato, junto con el botín
que viene con eso: no quieren sufrir como sus padres.

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1.2 Tiempo de revancha: la edad de oro de los empleados
En un contexto siempre cambiante, las empresas comenzaron a implementar una serie de
procedimientos para asegurar su supervivencia en el tiempo: la simplificación de la estructura y la
jerarquía, la tercerización, la reducción de tamaño y la racionalización. Los resultados de estos
procedimientos fueron estructuras más planas y una gran cantidad de consultores, que abarrotaron
las compañías con grandes ideas que hacían que los empleados temblaran de miedo.
Actualmente, los empleados capacitados se están convirtiendo en un recurso escaso en muchas
organizaciones. A causa de esto, las empresas están invirtiendo en reclutamiento para hallar el mejor
talento que se pueda encontrar en el disminuido mercado de hoy.
Antes, cuando las empresas evaluaban dónde llevar su producción, no solo consideraban los costos,
sino también la proximidad con diferentes mercados. Hoy también, tienen en cuenta el talento como
un elemento clave para este tipo de decisiones. Hay una gran demanda de talento gerencial. Los más
capacitados reciben constantes ofertas de nuevos empleos, y esto hace más difícil retenerlos. Las
personas talentosas saben que tienen una ventaja cuando se trata de negocia. Este es el juego que
las empresas se ven obligadas a jugar hoy, un juego de riesgo, que afecta a las operaciones y también
puede afectar negativamente su cuenta de resultados si no anticipan sus necesidades futuras de
talento y tiene una estrategia clara que satisfaga esas necesidades previtas.
La TABLA 1.4 señala las principales transformaciones que han atravesado los negocios y el talento.
La estabilidad anterior dio paso ahora a la complejidad, con crisis y sacudidas del mercado incluidas.
El sendero de carrera de largo plazo ha sido reemplazado por los cambios frecuentes de empleo para
moldear la vida profesional de acuerdo con los deseos de las personas. No sorprende, por lo tanto,
que el aumento en la contratación fuera de la firma haya reemplazado al viejo paradigma de desarrollar
sólo a gente de adentro. El incremento en la movilidad del mercado laboral ha hecho disminuir el
compromiso de los empleados con la organización, desplazándolo hacia un compromiso con ellos
mismos. Más aún, los empleados de hoy no valoran la seguridad laboral como antes, se sienten
poderosos porque son conscientes de su importancia para las organizaciones. En este contexto, las
empresas tienen que tener un modelo claro de la gestión del talento, y éste debe ser compartido por
todos en la organización.

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CAPÍTULO 2: GESTIÓN DEL TALENTO.
El talento, en sentido amplio, se refiere a las habilidades o capacidades que permiten que una persona
desempeñe cierta tarea.
Michaels y otros definen el talento como la suma de las capacidades de una persona: sus dotes
intrínsecos, sus habilidades, su conocimiento, su experiencia, su inteligencia, su juicio, su actitud, su
carácter y su impulso. También incluye su capacidad de aprender y de crecer.
Sin embargo, es muy difícil identificar un significado preciso, debido a la confusión respecto de las
definiciones de los términos usados y a las diferencias en los supuestos de los autores que escriben
sobre el tema.
Sobre la base de los principales atributos tenidos en cuenta para definir la gestión del talento, es
posible distinguir varios enfoques:
- Uno la relaciona con prácticas tradicionales de recursos humanos, como el reclutamiento,
selección, capacitación y la medición de desempeño entre otras. Las prácticas tradicionales de
recursos humanos se están volviendo más vitales para el éxito de las empresas y, por ende, vincular
estas prácticas con los talentos requeridos por las firmas ha adquirido mayor importancia.
- Un enfoque diferente está relacionado con la idea de la planificación de recursos humanos, la
gestión estratégica de recursos humanos y la planificación de sucesión. Hace referencia a la
importancia estratégica de la gestión del talento, mientras que otros subrayan el valor de crear pools
de talento para la sucesión. Esta corriente no ha logrado hacer avanzar la teoría de los RRHH.
- Un tercer enfoque asume una perspectiva más general y vincula la gestión del talento con temas
como el liderazgo, las reservas de talentos, el potencial individual, el desarrollo del talento y la atracción
y retención del personal.
Lamentablemente, los tres enfoques no aclaran por completo el concepto de gestión del talento:
ninguno de los dos primeros explica la noción sobre cómo gestionar el talento a través de una mejor
comprensión de la planificación o las prácticas de RRHH. El tercero no es muy convincente por su falta
de foco y profundidad con respecto a los temas cubiertos. Además, ninguno de los tres es estratégico

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o está vinculado con la estrategia de negocios de la empresa y por lo tanto, los tres necesariamente
limitan el impacto potencial de la gestión del talento. La gestión del talento no sería más que otro
aspecto del área de RRHH.
En realidad, según los enfoques, la gestión del talento no sería más que otro aspecto del área de
RRHH.

En el centro de esta definición está el empleado. La gestión del talento se arraiga en la teoría de la
organización basada en los recursos, que afirma que sólo pueden lograr una ventaja competitiva
sostenida las empresas que desarrollan recursos valiosos, poco frecuentes, y difíciles de imitar. Pone
el foco en cómo una organización puede generar y mantener estos recursos a través de su capital
humano, centrándose en el talento a nivel de la organización. La gestión del talento se pregunta cómo
se puede ajustar la estructura de una organización para atraer, desarrollar y retener personas
talentosas generando esto, una ventaja sostenida.
DIFERENCIA ENTRE TALENTO (INDIVIDUAL) Y GESTIÓN DEL TALENTO (ORGANIZACIONAL)
Talento (punto de vista individual): Si la empresa se centra en el talento individual, puede atraer
jugadores “A” o estrella que brillarán pero que no necesariamente contribuirán a dicha capacidad para
competir y tener éxito. Es decir, considera a los jugadores A o individuos muy capacitados como los
sujetos de interés. Puede crear llaneros solitarios.
Gestión del Talento (punto de vista organizacional): la empresa tiende a considerar este proceso de
una forma más holística, vinculando el talento de la persona con la vida de la organización y
desarrollando, así, su ventaja competitiva. El talento puede hallarse en todos los niveles de la
organización. Trata el talento como una capacidad organizacional. Se pregunta cómo puede ajustar la
estructura de la empresa para atraer y retener personas talentosas. Desarrolla el talento como una
ventaja competitiva, haciendo algo “poco frecuente, valioso y difícil de imitar”. Enfocarse sólo en los
jugadores estrella o A, puede perjudicar la motivación del resto y el desempeño general. Deben
incluirse a aquellos empleados que no necesariamente están siendo desarrollados para formar parte
de la dirección de la empresa. Así, la gestión del talento se enfoca no sólo en el equipo directivo, sino
en la organización como un todo.
Los gerentes y mandos intermedios son esenciales para asegurar el éxito de los negocios, y los
empleados de alto potencial, son necesarios para conformar una reserva de futuros gerentes o de
actores claves dentro de la organización. El talento crítico que se halla en todos los niveles de la
empresa también puede convertirse en una contribución clave para su estrategia. Así, los puestos
clave no son exclusivamente los del equipo directivo, sino que pueden incluir otros en los niveles más
bajos.
MADUREZ DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

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Una perspectiva de gestión del talento a nivel organizacional requiere un alto grado de madurez para
que la gestión del talento no solo esté alineada con la estrategia de la firma, sino también que le dé
forma. Diferentes organizaciones tienen diferentes niveles de sofisticación, diferentes preocupaciones
y diferentes necesidades. Esto dificulta la aplicación de un modelo único a todos los contextos
organizacionales.
La madurez del programa de gestión del talento de una firma determinará si se enfoca en el talento a
nivel individual o de la organización. Para poder ampliar el alcance del talento, las organizaciones
deben asegurarse de desplegar una estrategia de gestión del talento en la cual cuestiones como la
atracción, el desarrollo y la retención, sean considerados como factores estratégicos clave para el
éxito de la estrategia general de negocios. Sin esta visión, cualquier implementación puede fracasar.
Así, el objetivo de la gestión del talento es vincular el talento en todos los niveles de una organización
con la estrategia de la firma. Pero dentro de la organización, ¿quién es el responsable de la gestión
del talento?

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2.1 La Gestión del talento
Para poner en marcha una estrategia de gestión de talento, el sentido común podría sugerir que el
departamento de RRHH debería liderar el proceso. Pero en realidad, esto llevaría al fracaso.
La implementación de dicha estrategia debe ser llevada a cabo en todos los niveles de la organización,
por lo que la alta dirección debe liderar el camino para que el resto la siga. De todas formas, el
departamento de RRHH debe tener un rol importante en este proceso como el de implementación y
ejecución de este, pero sólo después de que el CEO y otros altos ejecutivos lo hayan considerado
como un asunto estratégico.
El CEO y la alta dirección deben tener una agenda del talento, haciendo que las cuestiones del talento
sean parte de las responsabilidades diarias de los altos ejecutivos y haciéndose responsables de
establecer estándares de talento para la organización; ayudando a los líderes a reconocer que la
gestión del talento necesita inversión de dinero real y que las revisiones de talento son asuntos
estratégicos.
Una de las razones por las que la alta dirección debe liderar la estrategia de gestión del talento es que
es demasiado importante para sus empresas como para dejarla exclusivamente en manos de RRHH.
A su vez, si la estrategia estuviera a cargo de los gerentes de línea, puede que el resto de los gerentes
que no están comprometidos con el proceso, pongan obstáculos a los empleados productivos que
tratan de acceder a las oportunidades organizacionales. Por ende, los CEO deben ser quienes estén
a cargo, en última instancia, del proceso de gestión del talento.
La figura 2.5 resume los diferentes roles y responsabilidades de la alta dirección, los gerentes de línea
y los ejecutivos de RRHH en el proceso de gestión del talento.
Alta dirección: delinear la estrategia de gestión del talento; alinear la estrategia de gestión del talento
con la estrategia de negocios; mentalidad de talento: el talento es parte de la agenda estratégica.
Gerentes de línea: facilitar el desempeño, el desarrollo y la promoción; mentalidad de talento:
responsables de la retención y el compromiso de los empleados.
Ejecutivos de RRHH: apoyar, diseñar y desplegar estrategias, procesos y prácticas de gestión del
talento; mejorar las decisiones enfocadas en el talento y mentalidad de talento: el talento es el impulsor
estratégico del área. RRHH es un facilitador, un catalizador; el área más involucrada en las decisiones
estratégicas sobre el talento.

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En la práctica, sin embargo, los departamentos de RRHH rara vez aprovechan la oportunidad de
mostrar su importancia estratégica, ya que generalmente no participan de las decisiones de negocios
relevantes.
La figura 2.6 muestra el patrón evolutivo de RRHH dentro
de las organizaciones. Cuanto más alineado está el
departamento con la estrategia de la compañía, y cuantas
más actividades están bajo su responsabilidad, más cerca
se halla el profesional de RRHH de convertirse en un socio
de negocios y talento.
Sin embargo, no es tan fácil seguir este camino evolutivo.
La figura 2.7 enfatiza las prácticas y procesos en los que
debe sobresalir RRHH para convertirse en un socio de
negocios y talento.
Lo anterior, brinda una imagen bastante oscura de la
capacidad del área de RRHH para cumplir un rol
verdaderamente estratégico en la gestión del talento. Sin
embargo, el hecho de que la gestión del talento sea una
actividad estratégica, le ofrece una oportunidad de elevar
su estatus dentro de la organización. El patrón evolutivo
entonces, consiste en desarrollar una capacidad para
sobresalir en las prácticas y los procesos descriptos en la
imagen.
Figura 2.8 ALCANCE DE LA GESTIÓN DEL TALENTO Y ETAPAS DE RRHH

Sin estrategia de Con estrategia de Con estrategia de Con estrategia de

gestión de gestión del talento gestión del gestión del talento a
talento. en ciertas áreas talento enfocada nivel de la
en un grupo de organización.
elite.

Departamento Una serie de

de personal acciones y
prácticas como
selección,
capacitación y
administración.

Departamento Prácticas más Se desarrollan

de RRHH sofisticadas, prácticas y
como desarrollo, políticas
políticas de específicas como

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 compensación y dotación del
gestión del personal,
desempeño progresión de
carrera y
ascensos. Se
incorporan las
dimensiones de
atracción y
retención.

Socio de Proceso y
negocios y de decisiones de
talentos gestión del talento.
La estrategia de
gestión del talento
está alineada con la
estrategia de
negocios. Esto
requiere que se
ponga en claro un
marco de gestión
del talento para
atraer, desarrollar y
retener el talento.

Como ilustra la Figura 2.8 las empresas en las que el área de RRHH sirve simplemente como dpto. de
personal tendrá dificultades para crear cualquier proceso, actividad o cultura de gestión del talento. Un
dpto. de RRHH, en cambio, es capaz de diseñar estrategias y actividades de gestión del talento en
ciertas áreas o para un grupo de elite de gestión, mientras que un socio de negocios y de talento, es
decir un dpto. de RRHH capaz de alinear la estrategia de gestión del talento de la empresa con su
estrategia general, podrá diseñar, desarrollar e implementar una estrategia de gestión del talento a
nivel organizacional.
La perspectiva organizacional de la gestión del talento es muy exigente ya que requiere el compromiso
de toda la organización, una estrategia de gestión del talento bien entretejida y un habilidoso socio de
negocios y de talento que despliegue e implemente un plan de este tipo. El grado de desarrollo del
área de RRHH afecta de manera directa la probabilidad de una implementación exitosa de la estrategia
de gestión del talento.
2.2 Revisiones de talento eficaces
Las revisiones del talento son una parte muy importante del proceso de gestión. La revisión del talento
es un proceso donde se evalúan el rol y el potencial de los individuos en una forma estructurada,
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usando diversos métodos. El proceso, incluye a la alta dirección, los gerentes de línea y los ejecutivos
de Recursos Humanos, por lo que brinda una ocasión natural para que las diferentes capas de la
organización participen en el debate acerca de los objetivos y los procesos de la gestión del talento en
la empresa.
El primer paso de una revisión del talento es identificar
las metas de este proceso. Por lo general, la revisión se
enfoca en los objetivos establecidos cuando la empresa
diseña su programa en gestión de talentos. Podrían incluir
objetivos de revisión como: evaluar líderes o potenciales
líderes dentro de la compañía, definir un plan de sucesión
para los puestos de liderazgo fundamentales, desarrollar
pools de talento, evaluar posiciones críticas para
asegurarse de que están ocupadas por talentos de alto
desempeño, etc.
Segundo paso, la empresa tiene que establecer el
cronograma de la revisión y el papel que los
diferentes gerentes tendrán en ella. Así como la participación del CEO, el compromiso de los altos
ejecutivos y la responsabilidad de los gerentes de línea son sumamente importantes para el diseño de
un programa de gestión del talento, también lo son para el proceso de revisión. Su rol estará en función
del nivel de liderazgo del puesto bajo revisión. Ej: CEO supervisará puestos fundamentales en niveles
superiores.
Hay que definir cómo se involucran los gerentes en las diferentes etapas del proceso. Nótese
que, como distintos gerentes pueden ser responsables de niveles distintos o que exista solapamiento
en distintos niveles de liderazgo, se recomienda que aquellos involucrados en el proceso de revisión
se reúnan dos veces por año para lograr coherencia y consistencia.
El proceso de revisión implica identificar a las personas que puedan satisfacer las distintas
necesidades de la organización. Sin embargo, la organización puede decidir que se necesitan algunos
nuevos talentos y, por ello, resultarán de gran importancia las prácticas de reclutamiento y selección.
El siguiente paso es desarrollar herramientas que ayuden a analizar los datos y, de ese modo,
conectar el talento con reservas de talento o planes de sucesión. La grilla de nueve casillas (nine box
grid), por ejemplo, permite tener una imagen de referencia cruzada entre el desempeño actual y
potencial futuro y, por ende, ayudar a decidir quién podría resultar un buen talento a tener en cuenta
para un pool o un programa particular.
El quinto paso, es identificar a las personas con talento. El siguiente paso es notificar a los
gerentes o a los empleados de alto potencial que han sido seleccionados para actividades de
desarrollo de liderazgo. La empresa tiene que decidir cuándo comunicar y a quién, que una persona
ha sido elegida para formar parte de un pool de talentos o de un plan de sucesión específico. Por un
lado, la notificación puede aumentar la retención o el compromiso de los candidatos a la reserva de
talentos; pero por otro lado, puede disminuir la motivación entre los no candidatos, lo que genera
problemas entre los empleados.

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Dicho de otro modo, las empresas deberían preocuparse no sólo por identificar el sendero de carrera
de los individuos de mucho talento, sino también el de aquellos que no son tenidos en cuenta para los
diferentes pools de talento. La importancia de asegurar que personas de todos los niveles de la
organización tengan oportunidades de avanzar no es exagerada. Los negocios evolucionan, igual que
el potencial y las capacidades de las personas.
Otro paso es diseñar programas y actividades de desarrollo del talento.
Finalmente, el último paso consiste en el proceso de la revisión del talento.
Cabe señalar que las oportunidades de desarrollo de un individuo están en función de al menos tres
factores:

- Qué sabe el empleado sobre la empresa;

- Qué funciones ha llegado a dominar el empleado;
- Cuáles son las fortalezas del empleado.

Para que un plan de desarrollo integral sea beneficioso, hay que evitar que los programas que se
ofrecen sean muy generales; por lo contrario, se necesita una segmentación que tenga en cuenta las
diferencias en las etapas de la carrera de los empleados y en sus necesidades personales. Por lo
tanto, el proceso de revisión del talento tiene que enfocarse en las necesidades reales de las personas
en términos de progreso.
Durante una revisión del talento, es importante evaluar qué estrategias de retención están siendo
consideradas. Comprender las principales motivaciones de los empleados, identificar los proyectos
que presentan desafíos y mantienen el interés, etc. puede ayudar a motivar a los empleados.
Finalmente, el seguimiento del talento es importante para obtener y analizar información sobre el
capital humano.
CAPÍTULO 3. GESTIÓN DEL TALENTO. Paso 1: atraer al mejor talento
En la búsqueda de talento, identificar a un candidato capacitado no es suficiente. La empresa debe
considerar otros factores como qué tipo de talento necesita para un puesto o qué capacidades
organizacionales le gustaría que el puesto desarrollara.

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Comprender qué capacidades necesita desarrollar la empresa para su sustentabilidad y su éxito
influirá en la forma de asignar empleados a los puestos.
Para atraer a los mejores empleados, se necesita más que analizar las competencias organizacionales
y determinar qué tipos de talentos se necesitan. Primero, la empresa debe tener una propuesta de
valor para el empleado (PVE). Ésta resume lo que los empleados esperan recibir de la empresa a
cambio del trabajo que realizan. La PVE es el conjunto de beneficios que caracterizan a un empleador.
Una buena PVE aumenta la reputación de la compañía como un buen lugar para trabajar y así impulsa
la atracción y la retención de talentos. Segundo, la organización tiene que identificar qué canales de
reclutamientos son más apropiados para atraer talento deseado de acuerdo con sus características
culturales y organizacionales, y qué prácticas de selección podrán ayudar mejor a identificar un buen
candidato para un determinado puesto.
3.1 La propuesta de valor para el empleado (PVE): los sueños se hacen realidad
Michaels y otros definen a la PVE como la “suma holística de todo lo que la gente experimenta y recibe
mientras forma parte de una compañía: desde la satisfacción intrínseca por el trabajo, el ambiente, el
liderazgo, los colegas, la compensación y más. Se trata de cuán bien la empresa satisface las
necesidades de sus empleados, sus expectativas, y hasta sus sueños”.
La PVE comprende los rasgos organizacionales que permiten a la empresa promoverse hacia afuera
y generar lealtad hacia adentro. Los rasgos organizacionales se refieren a:
1. La cultura organizacional (espíritu empresarial, política corporativa de responsabilidad social).
2. La gente (el grado de trabajo en equipo, el estilo de liderazgo).
3. Las características del trabajo (grado de innovación, nivel de equilibrio trabajo-vida).
4. Las recompensas que ofrece (compensación, beneficios, incentivos a largo plazo).
La PVE está relacionada con el posicionamiento de marca del empleador. La marca describe la
singularidad de la organización, la “personalidad cultural” de la organización. La PVE es más
abarcadora que la marca en el sentido de que refleja una experiencia o una forma de vida.
La PVE es una forma de transmitir los sentimientos y las experiencias de las personas en su lugar de
trabajo. Las organizaciones deben tener una marca que represente el alma de la organización y que
transmita los siguientes mensajes: que es una buena empresa para trabajar, que es una buena
empresa para quedarse y que es una buena empresa que construye para el futuro. Una marca así
crea un “vínculo emocional”, este es el que ayuda a la compañía a competir contra las otras para atraer
a los mejores talentos. El vínculo emocional de una PVE puede ayudar a retener al personal talentoso
una vez que está a bordo.
Así, las PVE efectivas consisten en un mensaje que ayuda a atraer a posibles empleados y en acciones
y conductas atractivas para aquellos que ya están trabajando dentro de la organización.
Hay varias preguntas que deben ser abordadas para construir una PVE más sólida:

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• ¿Qué elementos de la cultura organizacional, de las características de trabajo, de la gente y de
las recompensas son considerados un aspecto positivo de trabajar para su empresa por los empleados
futuros o actuales?
• ¿Cuál de estos elementos son fortalezas competitivas?
• ¿Cuál es la historia irresistible que puede transmitir respecto de trabajar en su organización?
• ¿Qué elementos no son atractivos y tienen que ser modificados o reemplazados? ¿Algún
elemento de su actual PVE socava la atracción o retención?
• ¿Su empresa incorpora algún valor organizacional en la PVE?
• ¿Su PVE está alineada con la estrategia de negocios?
• ¿Qué pasa con la competencia? ¿Cómo se compara la PVE de su empresa con la de otras del
mismo sector?
La PVE resultante tiene que ser concreta y convincente. Además de comprender qué hace la empresa,
la gente tiene que entender cómo es trabajar allí. La PVE tiene que ser realista y consistente para
evitar confusiones y cambios de postura, ya que esto puede dañar la reputación.
Con una PVE sólida, el siguiente paso consiste en el proceso de dotación del personal.
3.2 Política de empleos: los procesos de reclutamiento y selección
Hasta qué punto la PVE actúa como filtro para atraer a aquellos candidatos que puedan adaptarse
bien a la empresa demuestra cuán eficaz es en verdad la PVE; pero con eso solo no basta para
contratar el mejor talento. La política de empleos de la firma, sus procesos de reclutamiento y selección
de la empresa son fundamentales para terminar contratando al personal correcto. Los procesos de
dotación de personal bien organizados pueden hacer que la inversión en el diseño de la PVE tenga
sentido y la potencie, de lo contrario la org. habrá perdido tiempo y dinero.
Al desarrollar una política de empleos, las empresas deben considerar en qué industria están y qué
procesos están usando sus competidores. Además de llenar las vacantes actuales, tiene que ampliar
la búsqueda de talento adicional para poder incorporar talento real en todos los niveles de la
organización. Esto es esencial en los niveles senior e intermedios. También es importante identificar
a las personas de alto potencial.
Ampliar la búsqueda de talento implica dejar de lado la dicotomía de ascender desde adentro versus
incorporar desde afuera ya que se necesitan ambas cosas. Si bien quienes están adentro contribuyen
con su experiencia y estabilidad, las personas de afuera tienen diferentes ideas, valores y formas de
pensar, aportan nuevas perspectivas. Si bien los factores asociados con estas nuevas incorporaciones
pueden generar cierto conflicto, una empresa que atraviesa con éxito este proceso podrá atraer a
personas verdaderamente talentosas. De todos modos, solo conjugando entre el ascenso desde
adentro y la incorporación desde afuera estará la empresa mejor equipada.
Es de gran importancia la diversidad cognitiva en los equipos de alto nivel. Los gerentes con un
background heterogéneo y diverso interpretan la realidad desde una base cognitiva diferente, con
diferentes visiones y percepciones de la gestión. Por lo tanto, hace que el proceso de toma de
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decisiones contenga un mayor número de alternativas innovadoras. Este argumento se apoya en la
teoría que distintos modelos mentales pueden aumentar la capacidad de la organización a adaptarse
a cambios.
Otra consecuencia de realizar una búsqueda de talento más amplia es que las empresas pueden
encontrar talento deseable para el cual no haya un puesto inmediato. De este modo se crea un pool
de talentos, las organizaciones podrán poner gente en puestos en los que pueden desarrollarse, y
prepararse para ocupar otros más importantes cuando estén vacantes.
La figura 3.2 por que contratar? muestra las diferencias entre la visión de la dotación de personal entre
contratar para llenar puestos vacantes y contratar y luego asignar puesto.

3.2.1 Reclutamiento: pensar en términos más amplios y segmentar

El rol de los RRHH en la época de Ford se limitaba a hacer una descripción de puestos a cubrir y
diseñar procesos y procedimientos para captar mejor las fortalezas de los posibles empleados. Se
tenían en consideración todos los candidatos interesados. La escasez en diferentes sectores ha
complicado este proceso. Los empleados se han vuelto selectivos y exigentes, y la tecnología ha
contribuido a aumentar la complejidad de los procesos mismos. Por lo tanto, el reclutamiento se ha
convertido en un proceso fundamental.
La meta hoy es atraer al talento que la organización necesita, al contrario que en la época de Ford, y
esto se logra en parte con la PVE. La organización deberá adaptar el mensaje de su PVE a los
diferentes tipos de empleados que busca. Por ende, la búsqueda de talento requiere segmentar el
mercado a través del mensaje que la empresa transmite. Segmentar es importante debido a los
cambios demográficos que afectan al mercado laboral, hoy las 3 generaciones coexisten y tienen
diferentes aspiraciones y valores. Las organizaciones deben tener en cuenta la diversidad demográfica
y segmentar en consecuencia.
La segmentación ayuda a decidir qué canal de reclutamiento está más capacitado para atraer a las
personas más calificadas para satisfacer esas necesidades.
3.2.1.1 Canales de reclutamiento
Los canales usados para contactar candidatos potenciales dependerán de los empleados a los que se
apunta. Es importante que envíen un mensaje consistente, alineado con las realidades que los
empleados enfrentarán en la empresa, de lo contrario las nuevas incorporaciones terminarán
abandonando la organización, generando mayor rotación y pérdida de la inversión en reclutamiento.

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3.2.2 Seleccionando a los mejores: trucos y trampas
Una vez que han sido identificados los candidatos, comienza el proceso de selección y surgen los
problemas ya que las empresas no logran alinear su proceso de selección con necesidades
organizacionales específicas. Muchas veces fallan en detectar si el candidato es adecuado para el
puesto o para la cultura de la organización.
Baron y otros sostienen que las organizaciones deben seleccionar a los empleados de acuerdo con 3
criterios: habilidades, potencial y grado en que el candidato se adecua a la organización.
Ejemplos de Criterios de selección en los que hacer foco:

⎯ Experiencia: la organización puede requerir que el candidato aporte a la organización ciertas

aptitudes, conocimientos técnicos y/o habilidades. La organización tiene que investigar el desempeño
pasado del candidato para asegurarse que la persona tenga el mix adecuado de experiencia.
⎯ Adaptación organizacional en términos de actitud: es apropiado cuando los valores y la cultura
son tan fuertes que para el candidato va a ser fundamental que se desempeñe bien y se pueda adaptar
al ambiente laboral.
⎯ Potencial: buscar personas prometedoras, que muestren capacidad para ocupar un puesto
importante en la compañía en el largo plazo. En el proceso de selección se debe observar un conjunto
de competencias en los aspirantes, estas hacen de filtro entre los candidatos.
Otro factor para tener en cuenta es la dinámica de las redes y de los grupos, ya que se ha descubierto
que cuando una compañía contrata a una estrella, el desempeño de esta se desploma y la dinámica
de grupo declina. Se sugiere que no siempre se contraten estrellas. Es importante que el equipo
directivo haya trabajado junto antes. Los equipos con historia compartida son más capaces de
sobrevivir a épocas de inestabilidad. Por lo tanto, si una empresa contrata a una estrella debe tratar
de contratar a miembros de su equipo o a su red para que la persona se desempeñe mejor y pueda
tomar decisiones rápida y eficazmente.
Antes de comenzar con el proceso de selección, la empresa debe determinar por qué la organización
está contratando en primer lugar, ya que los objetivos de contratación pueden sugerir qué método
utilizar.
Las organizaciones tienen que personalizar sus criterios de selección. Antes, cuando la gestión del
talento no era una gran preocupación, la empresa podía darse el lujo de tener un solo criterio. En el
ambiente actual, tienen que identificar aquellas prácticas y métodos que les aseguren estar
contratando el talento correcto.
El método que se utilice debe permitir a la empresa contratar el talento que necesita. Si un determinado
método no ofrece a la organización un buen resultado de contratación, no hay que seguir utilizándolo.
Es importante no apoyarse en sólo uno. Emplear distintos tipos de evaluación permitirá obtener una
imagen clara de las fortalezas del candidato y de su capacidad para adaptarse a la cultura
organizacional.

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TABLA 3.1 Los mejores métodos para encontrar los mejores empleados.

Atraer personas talentosas es solo el comienzo de un proceso continuo donde todo lo que la empresa
hace para contratar y retener talento tiene en cuenta el impacto de sus mensajes y acciones en las
expectativas de los empleados. La empresa debe comunicar expectativas realistas que pueda cumplir,
debe tener en cuenta la forma en que los procesos de atracción se conectan con los de desarrollo y
retención.
CAPITULO 4: GESTIÓN DEL TALENTO. Paso 2: ampliar el alcance del desarrollo
Este capítulo explora el desarrollo en la estrategia de gestión del talento.
Como resultado de los esfuerzos de reclutamiento y selección, la empresa tiene ahora gente nueva a
bordo, además de los empleados que han estado en la compañía por mucho tiempo.
Una estrategia sólida de gestión del talento debe incluir procesos para mezclar tanto a la gente nueva
como a los empleados que han estado en la compañía por mucho tiempo, de manera tal que se
constituya una fuerza de trabajo armoniosa.
Después de la Segunda Guerra mundial, la economía de expansión y la estabilidad del mercado
ayudaron a reforzar estas ideas. Las empresas desarrollaron planes de sucesión adaptados a las
estructuras jerárquicas en vigencia en ese momento. La línea de sucesión se alimentaba desde la
base de la pirámide para asegurar que, después de un largo período de desarrollo y preparación, los
jóvenes profesionales terminaran convirtiéndose en sólidos gerentes.
En un contexto sumamente volátil y donde los conocimientos quedan desactualizados a una velocidad
nunca antes vista, promover internamente debe ser complementado con la contratación externa, para
que la compañía pueda moderar los efectos de los vaivenes del mercado o de aquellos que se van a
probar nuevos empleos y desafíos a otro lugar. Esta complementariedad influye en la relevancia del
otro paradigma, es decir si una organización debe enfocarse en la planificación de la sucesión o crear
pools de talento.
La planificación de la sucesión es la práctica de identificar individuos que puedan ocupar roles
específicos de liderazgo en el futuro. Un pool de talentos, en cambio, se crea cuando las

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organizaciones identifican una “reserva” o grupo de individuos para desarrollar un trabajo específico,
en lugar de sucesores específicos para reemplazar a un determinado directivo.
El viejo paradigma establecía que era importante desarrollar una línea de sucesión para garantizar la
existencia de un sucesor cuando fuera necesario. Pero las empresas que siguen enfocándose en este
sistema corren el riesgo de sufrir pérdidas cuando los “sucesores” se vayan a aprovechar otras
oportunidades que se les presentan afuera. Esto puede ser particularmente problemático si el
candidato a sucesor se va justo cuando la empresa está a punto de ascenderlo para reemplazar a un
líder que se retira, pues los años de inversión en ese individuo se esfuman en un instante.
Las empresas que usan pools de talentos gozan de una ventaja competitiva sobre sus rivales que se
limitan a planes de sucesión estándares. En primer lugar, porque tienen mayor flexibilidad porque las
reservas son más amplias que las líneas de sucesión normal: estas compañías no se limitan a un
candidato elegido para suceder a un director que se va, sino que puede elegir entre muchos candidatos
potenciales cuando un puesto queda disponible. En segundo lugar, porque pueden encontrar
fácilmente un candidato para un puesto y por lo tanto están menos expuestas al riesgo de que los
candidatos a sucesores se vayan de la compañía y les generen el problema de tener que identificar
otro nuevo sucesor y prepararlo. Y, en tercer lugar, porque para algunas empresas, identificar
sucesores específicos es bastante difícil ya que algunos de ellos que son potenciales abandonan la
organización y eso genera dudas acerca del valor de invertir mucho en candidatos específicos.
Cuando nos preguntamos qué tipo de pools puede crear una organización, el análisis de riesgo de
vacante podría ser de gran utilidad. El análisis de riesgo de vacantes tiene dos componentes: el grado
de dificultad para hallar un reemplazante para un puesto determinado y el valor agregado del puesto
para la empresa en el mercado.
Alto Valor Agregado

Fácil de encontrar Difícil de encontrar

Bajo Valor Agregado

Los puestos que presentan mayor riesgo de vacante para la organización se ubican en la parte superior
derecha. Este cuadrante captura los puestos de alto valor agregado que tienen un importante impacto
en el mercado, son fundamentales para la organización y también son difíciles de cubrir en el mercado
de trabajo. Por ejemplo: alta dirección, puestos que tienen un rol estratégico en la empresa.
El cuadrante inferior derecho captura puestos que son difíciles de cubrir pero que tienen poco valor
agregado en términos del impacto en el mercado. Por ejemplo: expertos muy calificados que no tienen
impacto directo en los clientes.
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Los puestos que son fáciles de llenar y que tienen un alto impacto en el mercado se ubican en el
cuadrante superior izquierdo. Estos puestos deben estar diferenciados para que se conviertan en una
ventaja competitiva para la organización.
Finalmente, en la parte inferior izquierda, están aquellos que tienen poco valor agregado en términos
de contribución y son fáciles de cubrir. Estos puestos no implican una gran preocupación en términos
de análisis de riesgo de vacante.
Si una empresa descubre que la mayoría de sus empleados talentosos son difíciles de reemplazar,
debe tomar conciencia que tiene un gran capital humano y de riesgo operacional, por ende puede
trabajar para diversificar su mix de talento de manera que menos personas de gran talento estén en
un cuadrante en particular.
Sin embargo, a la hora de ver qué puestos deben ser cubiertos a través de un plan de sucesión vs. los
que deben cubrirse mediante pool de talentos; esta decisión dependerá de factores tales como las
necesidades de la organización, el sector en el que se compite y la complejidad del puesto dentro de
la empresa y de la industria. Una estrategia de pools de talentos puede ser útil cuando hay gran
disponibilidad de gerentes y directivos y el ascenso profesional es volátil. En cambio, se prefiere un
plan de sucesión cuando los puestos gerenciales son pocos, y debido a características especiales de
la industria, algunos de estos puestos gerenciales son vitales.
4.1 Selección del talento a desarrollar
El desarrollo es diferente de la capacitación. Esta última, se centra en tareas específicas que el
individuo desempeñará en el corto plazo, mientras que el desarrollo consiste en preparar al individuo
para lidiar con asuntos más complejos en el futuro. El desarrollo se enfoca en el largo plazo. Las
organizaciones deben seleccionar, para el desarrollo, a aquellos talentos que serán vitales para el
éxito futuro, considerando las necesidades futuras del negocio.
Los elegidos son individuos que están atrincherados en la línea de liderazgo, personas con alto
potencial, los empleados de buen desempeño, y el talento crítico. Se definen a las personas de alto
potencial como aquellas que pueden avanzar al menos dos o tres niveles dentro de la organización.
Son aquellas capaces de crecer y gestionar asuntos más complejos en el futuro. El talento crítico se
refiere a los expertos o especialistas, un grupo que puede tener una gran influencia en los resultados
de la compañía en el futuro.
La organización puede aplicar muchos métodos para identificar los diferentes talentos a los que
dedicará sus esfuerzos de desarrollo. Sin embargo, más allá del método utilizado, dos criterios deben
impulsar la decisión de a quién desarrollar: un desempeño sólido en el pasado (junto con los patrones
de conducta que ayudaron al individuo a alcanzar sus resultados) y un sólido potencial futuro.
El comportamiento o el liderazgo del individuo son importantes ya que un desempeño sólido en el
pasado no necesariamente lleva a un desempeño sólido en el futuro, si las conductas usadas para
alcanzar los resultados no están alineadas con la cultura corporativa.
La siguiente matriz muestra la interacción entre: qué resultados se alcanzan y cómo se alcanzan para
identificar personas adecuadas para el desarrollo.

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En primer lugar, podemos ver que la Estrella y la Bestia Organizacional tienen buen desempeño, pero
la estrella también sabe lidiar con gente, por lo tanto, no daña a la organización en el proceso de
producir resultados. En cambio, la bestia organizacional puede provocar sufrimiento por su conducta
insoportable y su personalidad abrasiva.
Por el otro extremo, en los individuos de mal desempeño, aquellos con malas actitudes deben ser
expulsados de la compañía antes de que minen el desempeño general de la organización. Los que
son Agradables pero incompetentes, en cambio, exhiben conductas útiles que están alineadas con la
cultura organizacional, pero simplemente no se desempeñan bien. A estos debe dárseles una
oportunidad de demostrar su cualidad gerencial en términos de desempeño, quizás pasándolos a otra
área.
La capacidad de manejar mayor complejidad está relacionada con otro factor que puede ayudar a una
organización a discernir su potencial: la capacidad de aprender. Las personas de alto potencial
aprenden rápidamente por naturaleza, tienen gran entusiasmo por innovar, asumir riesgos y cambiar.
De esta manera podemos determinar cuáles son los cuatro factores que permiten descubrir el potencial
de una persona: POTENCIAL PARA AVANZAR Y CRECER; CAPACIDAD PARA MANEJAR LA
COMPLEJIDAD; CONGRUENCIA CON LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN; CAPACIDAD PARA
APRENDER.
Además, cuando se trata de identificar candidatos de alto potencial, deben tenerse en cuenta los
valores de la compañía. Las firmas tienen que estar seguras de identificar personas que compartan
los valores de la organización y la sensibilidad cultural.
La evaluación de potencial debe ser llevada a cabo separada de la evaluación de desempeño, (así
será menos probable que se contaminen los resultados de ambas evaluaciones) para determinar a
quién elegir para desarrollar, esto debe ser. La matriz potencial-desempeño puede facilitar este
proceso.

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El desempeño y el potencial están representados por la fuerza y la velocidad respectivamente. Hay
cuatro tipos de animales: guepardos, caracoles, elefantes y ardillas. Es más probable que los
empleados que tengan el mayor potencial y el mejor desempeño esperados contribuyan al éxito futuro
de la empresa, mientras que aquellos que tienen poco potencial y el peor desempeño esperados
estarán entre los que menos probabilidad tenga de hacer una contribución.
Usar una matriz puede ayudar a las empresas a distinguir quién es quién en su personal. A su vez,
permitirá determinar a quién apuntar para el desarrollo.
La siguiente matriz ayuda a detectar a los empleados de alto potencial, así como a los sucesores de
corto y largo plazo

4.2 Planificación del desarrollo: construir sobre las fortalezas de las personas
La nueva gestión del talento requiere un enfoque diferente. Se sugiere que las empresas deben
enfocar el 80% de sus esfuerzos de desarrollo en poner a punto unas pocas, pero demostradas,
fortalezas de los individuos, en lugar de identificar y abordar sus muchas debilidades. Una organización
debe construir sobre la base de las fortalezas de las personas, en lugar de sobre sus debilidades.
No se descarta la idea del aprendizaje y de abordar las debilidades de una persona. Lo que se sugiere
es la necesidad de un cambio para prestar más atención a las fortalezas al llevar a cabo
estratégicamente los planes de desarrollo de los empleados.
A diferencia del enfoque de competencias tradicional, que requiere que una persona muestre un cierto
nivel de competencia para cada habilidad, el enfoque de las fortalezas permite que la gente maximice
sus fortalezas y demuestre al menos un nivel mínimo adecuado en otras habilidades requeridas.

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 El enfoque de competencias tradicional usa muchos
métodos para evaluar la competencia. Uno de ellos es
el análisis de las brechas, cuyo objetivo es asegurarse
de que, si el nivel de habilidad actual está por debajo del
nivel deseado, la diferencia entre estos dos niveles se
reduzca con el tiempo. Por lo tanto, se asignan recursos
para ayudar a los gerentes y futuros líderes a alcanzar
el estándar deseado. También se brinda el feedback
necesario.

El enfoque basado en las fortalezas requiere un tipo

de análisis diferente. Se tienen en cuenta las
fortalezas muy valoradas, además de niveles
mínimos de competencia requeridos. Este análisis
sirve de base para decidir qué métodos de
aprendizaje y desarrollo son los mejores para
construir a partir de las fortalezas de los individuos.
Implementar este enfoque debería ayudar a que las
empresas comprendieran cuáles son los perfiles de
fortalezas de los distintos puestos, cómo reclutar de
acuerdo con esos perfiles para apalancar los talentos
de las personas, y cómo eliminar los factores que
pudieran estar limitando el uso óptimo de esos talentos.
Suponiendo que la organización ha decidido centrar sus esfuerzos de desarrollo de talento en construir
fortalezas, el siguiente paso es identificar qué actividades de desarrollo lograrán este objetivo.
En diferentes etapas de la carrera profesional, serán útiles diferentes tipos de oportunidades de
desarrollo. La forma en que la organización presente distintas oportunidades de aprendizaje a lo largo
de la carrera profesional dependerá de factores como la etapa de la carrera en que se encuentra la
persona, y la responsabilidad del puesto.
El aprendizaje se puede presentar en tres niveles: aprendizaje
experiencial, inteligencia emocional y aprendizaje cognitivo.
Cada nivel va cambiando en las diferentes personas con el paso
del tiempo. Las competencias técnicas requeridas al comienzo
de la carrera se apoyan en el aprendizaje cognitivo, mientras
que las competencias interpersonales y de gestión, que se
requieren más tarde, se apoyan tanto en la inteligencia
emocional como en las oportunidades de aprendizaje
experiencial.

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Otra forma de gestionar el aprendizaje es tener en cuenta las competencias y actividades de desarrollo
según la etapa de la carrera.

¿Cómo deberían diseñar las organizaciones los planes de desarrollo en torno a las actividades
mencionadas? Una opción es usar un programa de desarrollo estructurado, cuya ventaja es que
transmiten a los empleados un mensaje común, sin embargo, si bien suelen ser exitosos para nivelar
las diferencias de conocimiento brindando oportunidades de aprendizaje cognitivo, tienden a tener
problemas para abordar cuestiones más complejas relacionadas con oportunidades de aprendizaje
experiencial o emocional. Otra opción es usar la matriz de potencial y desempeño para aclarar qué
actividades de desarrollo son más adecuadas para los diferentes grupos dentro de la matriz. Como
alternativa, las empresas pueden decidir preparar un programa de desarrollo específico para
“estrellas”. Lo importante es personalizar algunas actividades para incrementar las fortalezas de los
individuos.
CAPITULO 5. GESTIÓN DEL TALENTO. Paso 3: un modelo de retención para el largo plazo
La retención de los empleados es definida como “el esfuerzo de un empleador por mantener a los
trabajadores deseables para cumplir con sus objetivos de negocios”. Cuanto más dinero y tiempo
invierta la empresa en desarrollar talento, más importante se vuelve la retención; esta también es
importante para evitar los costos ocultos de la rotación de personal.
Retener talento exige un pensamiento de largo plazo y una planificación creativa. La mayoría de los
programas de retención de empleados se enfocan en desarrollar atractivos paquetes de beneficios,
que suelen incluir vacaciones pagas, horarios ajustables y compensaciones competitivas. Sin
embargo, no son suficientes para abordar los problemas de rotación de personal y por lo tanto impide
que las empresas desarrollen una perspectiva holística de los problemas de rotación y de las prácticas
efectivas de retención.

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Un programa de retención debe enfocar, además de los temas relacionados con las motivacionales
extrínsecas de corto plazo, otros que incluyen las decisiones de quedarse o irse. Eso requiere, por lo
tanto, un foco estratégico de largo plazo.
El modelo de retención para largo plazo incluye tres elementos: las compensaciones y
recompensas, la identidad organizacional y la carrera y empleabilidad. Estos factores pueden
conectar estrechamente al empleado con la firma, mejorando el reconocimiento, el compromiso y el
involucramiento y satisfacción que buscan ambas partes.
Identidad organizacional

Compensaciones y recompensas Carrera y empleabilidad

5.1 Identidad organizacional = compromiso

Albert y Whetten caracterizan tres dimensiones de la identidad organizacional:

⎯ Lo que se considera central para la organización

⎯ Lo que hace que la organización sea distinta
⎯ Aquello que es perdurable en la organización desde la perspectiva de sus miembros
En el núcleo de esta definición están en los valores centrales que hacen que las organizaciones actúen
o reaccionen de una manera particular. Los mismos pueden diferenciarse más claramente que la
cultura, ya que son más centrales y perdurables y, por lo tanto, es más probable que generen
compromisos entre sus miembros.
Al definir un conjunto de valores centrales (y asegurando que los mismos permanecen en gran medida
sin cambios a través de las diferentes generaciones) las compañías desarrollan una identidad clara,
estable y coherente que permite que la gente se identifique con la empresa y así, aumente el
compromiso, lográndose una identidad fuerte.
Cuanto más fuertes sean los valores de una organización, más probable es que lo que los ejecutivos
dicen y sus acciones estén alineados entre sí. Este alineamiento no sólo da una sensación de
coherencia, sino que también es fuente de inspiración para los empleados, generando confianza y
lealtad y una sensación de estabilidad y continuidad (algo que las personas aprenden a valorar).

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 Gustafson y Reger sostienen que la identidad de una organización consiste en dos conjuntos de
atributos: los intangibles, que son perdurables (Ej: los valores centrales); y los sustantivos que incluyen
los productos, las estrategias y el alcanza geográfico de la organización.
Después de trabajar para crear una fuerte identidad, el siguiente paso en el diseño de un plan de
retención exitoso es vincular este proceso con un sistema transparente y justo de compensación y
recompensas que reconozca a las personas según sus contribuciones a la organización.
5.2 Compensación y recompensas = reconocimiento
La gente talentosa quiere que le paguen de acuerdo con los estándares del mercado. Además, quiere
ser recompensada por su desempeño. Del mismo modo, la compensación y las recompensas suelen
ser usadas por la empresa como parte de su estrategia para retener a sus empleados.
En la era de gestión del talento, la compensación y las recompensas deben estar vinculadas con el
análisis del desempeño y del potencial de la compañía. Dos cuestiones son primordiales cuando se
diseña un sistema de compensación y recompensas que aporte una estrategia de retención de largo
plazo: La flexibilidad y sus incentivos. Un sistema flexible puede adaptar la compensación y las
recompensas a diferentes tipos de talento.
Un sistema que favorezca la retención manejará la compensación y las recompensas de un modo que
aumente los incentivos del grupo y del individuo, para que se queden en la empresa y tengan un buen
desempeño.
La figura siguiente muestra como una organización puede diseñar un sistema de compensación y
recompensas flexibles, basados en incentivos, usando una matriz de desempeño y potencial:

DESEMPEÑO
Buen soldado Camino a la Estrellas
Sólido interrogante cima

¿Buenos Promedio Camino a la

Bueno soldados? cima

Fuera Agradable Interrogante

Malo pero inútil
Malo Bueno Sólido
POTENCIAL
Aquellos talentos considerados fundamentales para el futuro de la compañía están ubicados en la
parte superior derecha de la matriz. Para retener a estas personas la organización debe establecer
una curva de sueldos que asegure salarios competitivos. Los del extremo superior izquierdo también
son vitales para el negocio, ya que tienen mucha experiencia. Algunos de ellos pueden ser futuras
estrellas.
Se sugiere que una empresa siga un modelo de pago por desempeño. El 1° paso corresponde al
individuo (los empleados individualmente deben recibir bonificaciones de acuerdo con su desempeño,

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para motivarlos a rendir al máximo), el 2° paso corresponde a las bonificaciones grupales o por unidad
de negocios (esto hace que el empleado también sea recompensado cuando mejora el desempeño
general del grupo); y el 3° paso corresponde a la participación en las ganancias o utilidades u opciones
de acciones.
Para resumir, cada uno de los niveles de pago o desempeño debe estar interconectado y alineado con
la estrategia de negocio. La compensación y las recompensas de corto plazo ayudan a incentivar el
desempeño, mientras que las de largo plazo arraigan a la gente a la organización.
5.3 Empleabilidad y carrera = involucramiento y satisfacción
Las carreras en sí mismas son relevantes, ya que se han complejizado con el tiempo. Las personas
ya no tratan sólo de conseguir empleo. Han desplazado su foco a la empleabilidad que es definida por
Brown y Hesketh como: “las chances relativas de conseguir y mantener diferentes tipos de empleo”.
La razón es que los trabajadores se han dado cuenta de que las condiciones en el mercado laboral
han cambiado, saben que no conseguirán un trabajo y se quedarán en la firma que los contrató durante
toda su carrera. Ya no consideran que cambiar frecuentemente de trabajo sea algo negativo. Además,
si un puesto no les permite desarrollar sus habilidades, buscarán oportunidades de aprendizaje en otro
lugar.
El desafío del involucramiento y la satisfacción radica en pensar en cómo se sienten los empleados
respecto de su experiencia laboral.
Las personas están deseosas de aumentar sus capacidades para mantener su empleabilidad en el
largo plazo. Esto requiere que las compañías identifiquen las habilidades actuales de los profesionales
en contraposición con las deseadas para que las oportunidades que ofrezcan los involucren y los
conecte con la organización.
Entre otros acuerdos para retener a la gente están la flexibilidad horaria, los trabajos part time, el
teletrabajo y las licencias.
Un nuevo concepto que ha surgido y podría fortalecer la retención es el de “mass career customization”
algo así como la personalización a nivel más masivo de la carrera. El mismo apunta a aumentar la
flexibilidad, pero al mismo tiempo tiene en cuenta una perspectiva de la carrera a largo plazo. Este
concepto habla de la idea de una carrera de múltiples caminos que pueda dividirse en 4 dimensiones:
ritmo, carga de trabajo, ubicación y rol.
De acuerdo con este concepto, una persona puede acelerar o desacelerar el ritmo de progreso de su
carrera, elegir una carga de trabajo plena o reducida, restringir o expandir la cantidad de viajes
relacionados con el trabajo, y asumir más o menos responsabilidad. La personalización masiva de la
carrera ha sido probada y apoyada en Delloite.
Los acuerdos flexibles de trabajo que se alinean con un plan de carrera de largo plazo tienen muchas
chances de retener a la gente. En cambio, el trabajo flexible que disminuye las posibilidades de asumir
más responsabilidades en el futuro está destinado a fracasar.
5.4 El caso de consultoras de gestión y su modelo de retención:

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Las consultoras de gestión son firmas intensivas del conocimiento, junto con los estudios jurídicos, los
contables, las empresas de ingeniería, entre otras. El capital humano en estas empresas es de
importancia estratégica, porque consiste típicamente en un conocimiento específico individual. De este
modo, el riesgo más preocupante es que los empleados talentosos dejen la empresa, llevándose su
conocimiento particular.
Dada la importancia del capital humano en las consultoras de gestión y teniendo en cuenta el modelo
de retención, a continuación, se analizan los factores claves que influyen en la motivación y la lealtad
del empleado:

● El primer factor es la compensación, estas firmas ofrecen por lo general, salarios por encima
del nivel de mercado, planes de compensación diferida y bonificaciones de retención.

● El segundo factor se relaciona con el avance profesional, este tipo de organizaciones suelen
tener una estructura vertical con etapas bien definidas (asociado junior, gerente, asociado
senior) convertirse en socio es la meta de la mayoría de los consultores. Los empleados que no
muestran potencial para ascender al siguiente nivel, se ven forzados a irse de la empresa.

● El tercer factor, es la identidad social, la identidad social con un departamento o proyecto

particular puede ser relevante para la satisfacción del trabajo, la lealtad y por ende la motivación.
CAPITULO 6. UNIENDO LOS PUNTOS: ATRACCIÓN, DESARROLLO Y RETENCIÓN
Muchas empresas consideran que la gestión del talento debe ser un proceso lineal, en el que la
atracción, el desarrollo y la retención sean fases distintas. Pero, a menudo, estas empresas se dan
cuenta de que una falta de conexión entre estas diferentes áreas hace que todo el proceso sea
internamente inconsistente y, por lo tanto, esté mal alineado con la estrategia general de negocios.
Para que una estrategia de gestión del talento sea exitosa, debe ser tratada como un proceso en el
cual la atracción, el desarrollo y la retención estén interrelacionados. Si bien cada dimensión tiene sus
rasgos particulares, su interacción coordinada es clave para la coherencia de todo el proceso. La figura
6.1 muestra la interrelación de las áreas:

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“Alinear”, o la conexión entre atracción y desarrollo, se refiere a la capacidad de una empresa para
apoyar la estrategia del negocio orientado a las personas, la práctica y los procesos al logro de dicha
estrategia. las preguntas importantes que hay que hacerse para conseguir la alineación son:

⎯ ¿Los programas para nuevos empleados vinculan a los recién llegados con la realidad de la
compañía?
⎯ ¿La organización satisface las expectativas de sus empleados?
⎯ ¿Los programas de desarrollo están alineados con la estrategia de negocio?
“Sostener”, o la conexión entre desarrollo y retención, se refiere a la capacidad de la organización de
mantener una relación de largo plazo con sus empleados. El rol del desarrollo del empleado es
fundamental para sostener una relación de largo plazo, ya que las organizaciones que ofrecen
aprendizaje continuo no sólo ofrecen empleo, sino también empleabilidad, lo que hace más deseable
quedarse en la empresa.

⎯ ¿Los empleados tienen oportunidad de aprender y perfeccionar nuevas habilidades?

⎯ ¿La empresa ofrece a los empleados oportunidades para desarrollar su carrera?
“Acrecentar”, o la conexión entre atracción y retención, se refiere a la capacidad de las organizaciones
de fortalecer tanto la atracción como la retención a través de valores y acciones que acrecientan el
atractivo de trabajar y permanecer en la compañía. Por ejemplo, la PVE tiene que transmitir un mensaje
claro para atraer a los futuros empleados, pero este mensaje también tendrá un impacto en el
compromiso de los empleados actuales, por lo tanto, la imagen externa y la identidad organizacional
interna de una empresa están estrechamente vinculadas. Del mismo modo, un sistema flexible de
recompensad basado en el mérito puede ser una herramienta importante para retener a los empleados
en diferentes etapas de su vida y de su carrera, pero también es un factor importante para atraer
talento. Una identidad organizacional fuerte también funciona tanto para atraer como para retener
talento.
● ¿La identidad de la organización forja una cultura fuerte y coherente que conecta a los
empleados con la compañía?
● ¿El sistema de recompensas es justo, competitivo y está vinculado al desempeño?
Por último, “rendimiento superior”, se refiere al área
donde la atracción, el desarrollo y la retención se
superponen. Es la capacidad de una empresa de
brindar una estrategia holística de gestión del
talento que apoye la estrategia general de negocios
y, a su vez, le permita alcanzar un sólido
desempeño en el mercado.

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Para alinear la estrategia de gestión del talento con la estrategia de negocios, se necesita que las tres
áreas de la gestión del talento (atracción, desarrollo y retención) estén totalmente integradas. Esto
significa que la organización tiene un plan simple, coherente, que vincula cada una de las áreas. Esta
coherencia se logra a través de la consistencia entre las diferentes áreas. Para poner el foco en la
consistencia, hay que comenzar por el departamento de Recursos Humanos, que debe implementar
un conjunto bien pensado de procesos y prácticas que se refuercen entre sí a lo largo de las diferentes
etapas del proceso de gestión del talento. Al lograr consistencia, la empresa enviará un mensaje claro
y confiable a los empleados, que dará como resultado una mejora en sus actitudes y sus conductas, y
a su vez, una mejor comunicación con ellos y más confianza.

Poner el foco en la consistencia ayuda a alinear la gestión del talento con la cultura corporativa, la
estrategia de negocios, y las metas de largo plazo. La ventaja competitiva no surge de diseñar e
implementar mejores prácticas, sino más bien de alinear internamente las prácticas de gestión del
talento con el sistema de valores y la estrategia de la firma.
INDUCCIÓN

Inducción, ubicación y separación CAP.8 DAVIS

Una vez contratada la persona siguiendo los canales adecuados, el departamento de recursos
humanos contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado
productivo y satisfecho.
En los procesos de reclutamiento y selección, las organizaciones dedican tiempo y recursos a la
adquisición de personal idóneo. Cada nuevo empleado representa una considerable inversión
efectuada por la empresa. El recién llegado debe estar consciente de que la condición esencial para
lograr integrarse a la compañía es convertirse en una persona productiva, que aporte elementos
tangibles a la corporación. Que se logren estos objetivos depende en gran medida del proceso de
inducción que ponga en marcha el área de recursos humanos.

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Los objetivos generales de los procesos de inducción pueden variar, porque las condiciones de las
diversas organizaciones difieren mucho entre sí, pero en la mayoría de los casos los procesos de
inducción postulan como su objetivo central no sólo lograr la integración de un individuo, sino también
fomentar determinada cultura corporativa que la dirección de la empresa considera la más adecuada
para que la organización logre sus metas. La flexibilidad en el sistema siempre es deseable.

● Obstáculos de la productividad
Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien integrada es que los
empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la organización durante los primeros meses de
su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional.
Disminución de la disonancia cognoscitiva
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas entre las expectativas de los recién
llegados y la realidad de su labor. Si el nivel de disonancia cognoscitiva se incrementa, las personas
pueden emprender diversas acciones, incluso la de retirarse de la organización. Otra causa potencial
para la disonancia cognoscitiva puede hallarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado
no acepte las normas laborales de la empresa, que rechace a sus compañeros de trabajo, que
cuestione la supervisión que recibe, etc.
Sólo cuando la nueva persona se presenta a trabajar tanto la organización como el nuevo empleado
pueden detectar las probables áreas de conflicto.
Tasa de rotación de nuevos empleados
El costo de la rotación de personal es alto, ya que comprende no sólo los gastos de reclutamiento y
selección, sino también los que se originan de la apertura de registros, el establecimiento de una nueva
cuenta en la nómina, la capacitación, la inscripción del empleado a distintas instituciones de seguridad
social y fiscales, y —en algunos casos— el suministro de equipos especiales, como equipo de
cómputo, uniformes o herramientas para especificaciones individuales.
Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos personales, la
satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la organización, porque
disminuye la rotación de personal.
Contribución efectiva al desempeño de la organización.
Los costos de rotación de personal
pueden significar la diferencia entre
arrojar pérdidas o ganancias al cabo
de un año de labores. Los
departamentos de recursos humanos
pueden contribuir a la disminución de
la tasa de rotación colaborando
activamente en la labor de conseguir
que los empleados logren sus
objetivos.

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Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién
contratados de un programa de inducción, que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la
organización, las políticas vigentes, los otros empleados, etcétera.
La rotación de personal entre los recién llegados se reduce, como muestra la figura 8-2A.
Un porcentaje mayor de los trabajadores permanece en la empresa más de un año.
Los programas de inducción ejercen escasos efectos mensurables después de los primeros 12 meses;
factores como la calidad de la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen
mayores efectos a largo plazo.
Programas de inducción
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación correcta del
personal, y en el proceso generar la indispensable mística de equipo.
Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones de manera más rápida,
ya que el nivel de ansiedad desciende, y contribuye a permitir que los recién llegados se concentren
en la labor de aprender las nuevas tareas.
Socialización
La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los
valores, normas y objetivos de la organización.
Un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que consigue acelerar y facilitar la
socialización de los nuevos empleados.
La figura 8-3 ilustra el proceso de
socialización en términos del ajuste
progresivo entre los valores de la
organización, por una parte, y los del
individuo, por la otra.
Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante enfoques informales,
como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo (fenómeno que puede presentarse en ciertas
organizaciones), los valores de la compañía se transmiten a los recién llegados.
La capacitación continúa y expande el proceso de socialización, porque conduce al empleado a
aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.
Trayectoria de la ubicación
A medida que una persona se expone a la inducción, a la capacitación que ofrece la empresa y a la
influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se incorporan
de forma paulatina a las actuaciones espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta
por completo a su nuevo entorno. En ese momento es más probable lograr niveles aceptables de
satisfacción, productividad y estabilidad en el puesto.
El potencial del empleado requiere el estímulo y el complemento de la inducción y la capacitación.
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Contenido y responsabilidad de la inducción
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de recursos
humanos, junto con el supervisor directo del empleado.
Este enfoque dual, se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías:
1. Los de interés general para todos los empleados,
2. Los de interés específico, dirigidos en especial a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos.
En el pasado, este proceso se llevaba a cabo mediante sesiones en que el recién llegado recibía
instrucción directa de parte de su nuevo supervisor o gerente.
Ahora, la inducción de nuevo personal (así como la capacitación del capital humano en general) se
basan en gran medida en la utilización de técnicas basadas en el e-learning y la filosofía de la empresa
como centro de creación de conocimientos.
Concepto de e-learning: recursos disponibles
La tecnología juega un papel muy importante en la etapa de inducción y desarrollo de los nuevos
colaboradores de la organización, así como en su capacitación general en todo tipo de áreas
profesionales.
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de
información y preparación profesional.
Este proceso utiliza las posibilidades abiertas por la Internet. Requiere facilitar el acceso del nuevo
empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas.
Una de las ventajas del e-learning consiste en que estimula el desarrollo de habilidades en un marco
que se puede personalizar, porque es flexible en el acceso y el tiempo y se adapta a las necesidades
individuales del empleado que se está capacitando.
● Filosofía de la organización como centro creador de conocimientos

En el contexto tradicional, un instructor transmitía determinados conocimientos a las personas que se

preparaban bajo su dirección de manera personal.
En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el proceso tradicional de
transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una dinámica de creación de nuevas técnicas y
conocimientos, que se convierten en patrimonio de la organización.
Nonaka argumenta que pese a la preocupación actual por el “capital intelectual” de la empresa, son
pocos los ejecutivos que comprenden la naturaleza de la organización como ente creador de
conocimientos, y todavía menos los que saben cómo beneficiarse del proceso.
En una compañía que genera conocimientos, se dan los siguientes pasos, de acuerdo con este autor:
1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.

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2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de un proceso de
articulación.
3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién definido conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica el nuevo
conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización.
A su vez, este ciclo vuelve a crear nuevos conocimientos tácitos, y el proceso de creación de
conocimientos se prolonga de manera dinámica.
Los elementos claves de este proceso son la conversión del conocimiento tácito en conocimiento
explícito, y la internalización, que es el uso y aceptación del conocimiento explícito.
En sentido amplio, el reto de los procesos de inducción para el administrador del capital humano
consiste en transformar a las personas recién integradas a la organización en miembros del equipo de
trabajo, dispuestos no sólo a la transmisión de conocimientos, sino también a generarlos.
Elementos de un programa formal de inducción
En la figura 8-4 se ilustran los temas más
comunes en un programa de inducción.
Los que se comprenden en las categorías
“Temas globales de la organización” y
“Prestaciones y servicios al personal” se
dirigen a casi todos los empleados.
Estos dos aspectos se complementan a
menudo mediante un manual del empleado, en
el cual se describen las políticas de la
compañía, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.
Además de presentar al nuevo empleado a su
departamento, el supervisor debe continuar el
proceso de inducción. En ocasiones, los empleados de nuevo ingreso deben conocer al personal de
otras áreas, con quienes tendrán que interactuar.
Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad para repasar con el
nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos que se propone alcanzar.
Oportunidades y errores
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se originan en el supervisor
directo del empleado.
Puede ser que los supervisores tengan problemas más urgentes, o que desde su punto de vista todo
luzca tan familiar que no amerite explicaciones.

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Para asegurarse de que cumpla su labor de manera adecuada, es conveniente proporcionar al
supervisor una lista de verificación de los temas que se espera que cubra junto con el nuevo empleado.
Esta lista se basa en las categorías “presentaciones” y “funciones y deberes específicos” que se
ilustran en la figura 8-4.
Un recurso complementario de gran utilidad consiste en asignar al recién llegado con uno de los
compañeros de trabajo para que lo guíe. En este sistema, el compañero puede llevar a cabo las
presentaciones, responder a sus preguntas, etc. Una ventaja de esta técnica la constituye el hecho de
que el empleado de nuevo ingreso puede adquirir experiencias directas.
La técnica de hacer que un compañero de trabajo acompañe al recién llegado es sólo un complemento
de la labor de inducción del supervisor.
Consideraciones para que el programa de inducción obtenga éxito:
• Evite abrumar al recién llegado con excesiva información.
• Un nivel elevado de formularios y cuestionarios puede ser contraproducente.
• Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
• Nunca debe pedirse al empleado de ingreso reciente que realice labores para las que no está
preparado y en las que existe la clara posibilidad de fracasar.
En general, puede afirmarse que el éxito del programa de inducción dependerá del grado real de
preparación que se logre dar al nuevo empleado.
Beneficios de los programas de inducción
Los programas de inducción que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento, que
son necesarios porque los nuevos empleados muchas veces no recuerdan todo lo que se les informó
en las primeras sesiones. Sin seguimiento, esas lagunas de su información pueden permanecer
constantes.
El departamento de recursos humanos puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se
pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de inducción.

● Ubicación interna del empleado

La ubicación de un empleado consiste en su asignación (o reasignación) a un puesto determinado.
El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y transferencias.
En forma similar a como se procede con los solicitantes de empleo, para ubicar correctamente a un
trabajador es necesario realizar un proceso de reclutamiento, selección e inducción.
La ubicación del personal que ya asumió sus funciones es más sencilla porque el departamento de
recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la
capacidad del empleado y su historial en la empresa. Esta información simplifica el reclutamiento de
los candidatos. El proceso de selección también se efectúa con mayor rapidez, porque el desempeño
y las habilidades de los empleados se conocen mejor que las características de los solicitantes

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externos. Los pasos del programa de inducción pueden acortarse; es obvio que un empleado que es
promovido a un puesto más elevado ya conoce las políticas de la compañía.
La mayor parte de las decisiones de ubicación interna las toman los gerentes de línea. Por lo general,
el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar
decisiones sobre ubicación. Cuando la decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en
el proceso al futuro supervisor del empleado, así como a la gerencia de la nueva área. La función del
departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los
candidatos a la promoción respecto de las políticas de la compañía. La mayoría de las decisiones de
ubicación se traducen en promociones y transferencias.
Promociones
Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de
compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.
Al promoverlo se le concede un reconocimiento del desempeño anterior y de su potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mérito del empleado, o en su antigüedad.
Promociones por méritos
Se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto.
Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito, es fundamental que la decisión se
apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño, y no en las preferencias subjetivas del que
decide.
En los ascensos originados en “corazonadas” personales, es probable que se concedan a personas
de inferior capacidad, que acceden a un nivel más alto de responsabilidad. Estos factores pueden
actuar en detrimento de la motivación y la satisfacción de los otros empleados.
Un segundo problema de las promociones basadas en el mérito lo constituye el llamado Principio de
Peter: “las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia”.
El buen desempeño a determinado nivel no es garantía de éxito en otro superior. Nada garantiza, por
ejemplo, que una asistente diligente, puntual y ordenada, posea las cualidades de mando necesarias
para ascender a supervisora. Una decisión automática de ascenderla podría privar a la organización
de una excelente asistente y dotarla en cambio de una supervisora mediocre.
Promociones con base en la antigüedad
La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las
fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién será el indicado. En
muchas ocasiones, el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un sistema
de rígida promoción por antigüedad, el personal joven y de talento se siente por completo bloqueado
en sus posibilidades. Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema mixto de
promociones, en el cual tanto la antigüedad como el mérito son factores de importancia para la decisión
final.
Transferencias laterales y pérdida de categoría

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Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de responsabilidad
equivalente, igual compensación y similares posibilidades de promoción.
La flexibilidad suele ser uno de los ingredientes que conducen a una organización al éxito. Una
herramienta para lograr esa flexibilidad son las transferencias de personal para colocar a los individuos
más idóneos en los puestos que mejor corresponden a sus aptitudes.
Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que
una persona es transferida su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que
tenga para el puesto. Por ejemplo, es probable que el nuevo puesto ofrezca múltiples desafíos, lo cual
será más atractivo para empleados jóvenes que desean encontrar oportunidades de ascenso.
Asimismo, una transferencia a un puesto que requiera absoluta honradez y confiabilidad, pero que no
implique excesivos retos, puede resultar ideal para un empleado maduro a quien le faltan pocos años
para jubilarse.
Programas de identificación de vacantes
Sirven para informar a cada empleado acerca de las posibilidades de reubicación y promoción que
existen en determinado momento, y los requisitos necesarios para llenar las vacantes.
En las organizaciones modernas, esta información por lo general se distribuye por medio del correo
electrónico a todos los integrantes de la empresa.
El departamento de recursos humanos compila los requisitos del puesto mediante la información
derivada del análisis de puestos, y procede —con autorización de la gerencia— a abrir el puesto a los
solicitantes.
Cuando el empleado se entera de la oportunidad que existe, puede ponerse en contacto con ese
departamento.
El objetivo de los programas de identificación de vacantes es dual:
-Buscan cubrir los puestos actuales mediante promociones internas.
-Tienen el objetivo de ayudar a alcanzar las metas individuales de cada integrante del personal. No
todas las vacantes suelen incluirse en estos programas. Las de nivel muy bajo se exceptúan (porque
es poco probable que los actuales trabajadores soliciten ocupaciones de nivel más bajo al actual), así
como las vacantes gerenciales de alto nivel, que por su naturaleza requieren un tratamiento distinto.
Cuando ciertas vacantes se llenan sin hacerlo del conocimiento general, los empleados pueden
considerar que la decisión se basó en elementos subjetivos y en favoritismos.

● Separaciones
Constituyen una decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado.
Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas, o de estrategia general.
Independientemente de las causas que motiven la separación, la función del departamento de personal
consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un mínimo de
dificultades para la organización, así como para la persona que se retira.

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Las separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y despidos.
Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría intermedia entre estas dos.
Separaciones individuales
Renuncias. El empleado puede optar por terminar su relación con la empresa de manera más o menos
espontánea, presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede
deberse a la jubilación del empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación
conflictiva con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones privadas, como
motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra ciudad, etcétera. Dentro del marco legal,
en la mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un proceso sin dificultades para la organización.
Ausencias temporales. Entre los factores que pueden provocar esta situación se cuentan
circunstancias como una crisis temporal de salud (por ejemplo, un empleado que sufre una fractura
seria); una dificultad grave en la vida familiar (como sería el caso de un padre que enfrenta la
enfermedad y muerte de su esposa, teniendo niños pequeños); un viaje de estudios al exterior, etc.
Despidos individuales. La organización puede decidir de forma unilateral finalizar el vínculo laboral que
mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta grave decisión obedece a razones de
disciplina o productividad.
Separaciones de grupos
Reducción de personal. Una organización puede verse obligada a reducir el número de sus
integrantes. Este proceso puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera
gradual.
Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las ocupan
cambian de ocupación, se jubilan o mueren.
Cuando una empresa decide reducir su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que
está trabajando se va reduciendo con el curso del tiempo.
A medida que el proceso continúa, la empresa puede ir suprimiendo determinados puestos, porque
cuando una persona se marcha, no se crea una vacante y no se reemplaza al trabajador. Los
programas de personal a mediano y largo plazo permiten establecer predicciones con base en factores
demográficos que establecen la manera en que descenderá la población de la organización a nivel
global.
Otras razones de separación
Puede ser la separación de todo un grupo de personas de la empresa. La separación puede afectar a
determinadas áreas, a individuos determinados, o a niveles determinados.
En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente se encuentra con
una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta gerencia para proceder a determinadas
acciones que se traducen en la eliminación de puestos de trabajo.
Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se cuentan las siguientes:

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• Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en términos de las
compensaciones que será necesario cubrir, sino también en términos del descenso en la moral y el
comprensible desaliento a nivel de toda la organización.
• Determinar los probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.
• Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros que se ajusten a las
necesidades de la empresa, pero también que en la medida de lo posible respeten las necesidades
psicológicas de los elementos humanos.
• Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van a desaparecer como si se
trata de los que van a permanecer.
RESUMEN
Concluido el proceso de selección, es necesario orientar a los nuevos empleados mediante un proceso
general de inducción, para que puedan contribuir de manera positiva a la organización. Mediante la
inducción adecuada no sólo se mejoran los niveles de desempeño, sino que también se satisface el
deseo inherente en la mayoría de las personas recién llegadas a una empresa de adaptarse con éxito
a su nuevo entorno. Uno de los fines esenciales del proceso de inducción es la creación de un espíritu
de equipo y lealtad hacia la organización. El departamento de recursos humanos suele orientar a los
nuevos empleados en lo referente a políticas generales, reglamento de trabajo, normas y prestaciones,
en un proceso de ubicación dentro de la organización. La ubicación del individuo dentro de la empresa
constituye un poderoso mecanismo de motivación e identificación. Una de las herramientas clave en
el proceso de la ubicación es el acceso al e-learning, que se ha convertido en una de las avenidas
preferenciales para la educación de personal adulto. En sí mismo, el e-learning no es suficiente para
crear una dinámica positiva en la organización, que modernamente se concibe en términos de entidad
que no sólo transmite, sino que también crea conocimientos. La organización como entidad creadora
de conocimientos constituye uno de los conceptos básicos de la administración de recursos de capital
humano en el siglo XXI. Los supervisores llevan a cabo el proceso de inducción al presentar a los
nuevos empleados con sus compañeros de trabajo, así como explicando los deberes del puesto, las
normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos. El propósito de la inducción consiste
en hacer expedito el proceso de socialización mediante el cual el empleado adopta los valores y
normas de la organización. Los departamentos de personal de filosofía proactiva efectúan un
seguimiento posterior a la inducción, para cerciorarse de que los empleados ya no tienen preguntas o
lagunas en su información y para verificar cómo se realizó el programa de información y ubicación.
Cuando las vacantes se llenan internamente con los empleados actuales, éstos requieren también un
programa de inducción simplificado, que se centra en los aspectos relevantes para el nuevo puesto.
El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos —y en ocasiones separarlos de la
organización— en la mayor parte de los casos lo llevan a cabo los gerentes de línea, con la asesoría
del departamento de recursos humanos. Las decisiones de ubicación incluyen promociones y
transferencias, así como separaciones. Las promociones pueden basarse en el mérito, en la
antigüedad, o en una combinación de ambos factores. Bien llevadas a cabo, las transferencias
laterales pueden resultar de gran utilidad para la organización, así como para el empleado. Las
decisiones de separación pueden afectar a un individuo, o en ciertos casos a un grupo dentro de la
organización. En el caso de una sola persona, la separación puede deberse a una renuncia voluntaria,
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o a una acción unilateral por parte de la empresa, que por razones graves puede proceder a un
despido. En el caso de grupos que es necesario separar de la empresa, puede optarse por la técnica
de permitir un proceso de atrición, que aunque prolongado, minimiza el conflicto y las dificultades de
las separaciones a corto plazo. Puede presentarse también la necesidad de proceder a la separación
de todo un grupo o departamento determinado dentro de la empresa. En estos casos, proceder con
un máximo de cautela, dentro de un marco de claros principios éticos, constituye uno de los principales
retos profesionales de la administración de recursos de capital humano.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Capítulo 4 Werther Davis - Diseño de puestos

Perspectiva general
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más y más funciones se delegan
en el departamento de personal, el cual, a su vez, suele no poseer información detallada sobre los
puestos de otros departamentos, esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos.
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los
puestos de una organización. El analista de puestos es el encargado de llevar adelante esta función.
Es destacable que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan. La información obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial
para los departamentos de personal y la empresa en general. Si se carece de un sistema de
información adecuado, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar
los candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto.
Obtención de información para el análisis de puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, características,
insumos y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que
generan varias fuentes como por ejemplo la empresa misma, informes oficiales, otras empresas.
Provistos de un panorama general sobre la organización, los analistas:
1. Identifican los puestos que es necesario analizar
2. Desarrollar un cuestionario de análisis de puesto: tienen como objetivo la identificación de
labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un
puesto específico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser válidos
en los procedimientos estadísticos.
3. Obtención de datos: el analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas,
manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad, entre las principales encontramos:

● Entrevistas
● Comités de expertos

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● Bitácora de empleado

● Observación directa

Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos

La información sobre los diversos puestos de una organización puede emplearse en tres formas
principales para:

✓ Descripción de puestos
Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener
un formato igual dentro de la organización para preservar la comparabilidad. Debe contener una serie
de datos básicos (fecha, datos del analista, localización, jerarquía, supervisor, características
especiales), un resumen del puesto, las condiciones del trabajo y las aprobaciones necesarias.

✓ Especificaciones del puesto

La diferencia entre una descripción del puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva
que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de
demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña
el puesto.

✓ Establecer niveles de desempeño

El análisis del puesto también permite fijar los niveles de desempeño del puesto que suman dos
propósitos: ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los
supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Los empleados se benefician de
este aspecto porque su moral permanece alta cuando advierten que se ha logrado las metas del
puesto.
Diseño de puestos
El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se
han especificado en cada caso. El diseñador de puestos se esfuerza en cada caso por considerar
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estos elementos y crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. La productividad del
empleado, su satisfacción en la labor que lleva a cabo y la dificultad en su labor diaria proporcionarán
una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta
deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como la alta rotación del
personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales y en ocasiones, hasta sabotaje. El diseño de
puestos constituye el vínculo entre los individuos y la organización, por ende, las funciones de diseño
de puestos repercutirán en toda la organización.
Elementos organizativos del diseño de puestos
Los elementos organizativos de un puesto se refieren a su eficiencia. Los puestos adecuadamente
diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados
óptimos.

● Enfoque mecanicista: Esta técnica mecanicista requiere la identificación de todos los movimientos
y/o labores de un puesto de trabajo para poder estructurarlos de manera que se minimice el tiempo
y esfuerzo necesarios para realizar la tarea. Una vez completada la identificación de labores, un
grupo limitado de ellas se agrupa y se concentra en un solo puesto. El resultado es la
especialización. El proceso de especialización se enfoca en que se practiquen ciclos breves de
labores, que duran sólo el tiempo necesario para llevar a cabo una operación determinada.

● Flujo de trabajo: El producto o servicio que se pretende obtener por lo general requiere que se
logre un equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se lleve a cabo de manera
eficiente. Por ejemplo, es necesario terminar los remaches finales de la carrocería de un automóvil,
antes de poder proceder a la instalación de puertas o defensas. Una vez determinada la secuencia
correcta, se puede establecer el balance en el flujo de la labor común.

● Prácticas laborales: Las prácticas laborales constituyen el conjunto de métodos y actividades que
permiten llevar a cabo la tarea diaria. En ocasiones, los métodos que se emplean pueden originar-
se en prácticas tradicionales, o en deseos explícitos de los trabajadores. En cualquiera de ambos
casos, la flexibilidad de que disponen los gerentes y los especialistas de administración de capital
humano para diseñar determinados puestos de trabajo puede ser limitada, en especial cuando
existen también elementos externos, como la necesidad de cumplir convenios establecidos con los
sindicatos. Cuando las organizaciones ignoran estas prácticas, en ocasiones surgen conflictos
internos que pueden ser de gravedad.

● Ergonomía: El diseño adecuado de la labor requiere que se tenga en cuenta la relación física que
se establece entre el operario y su labor. La ergonomía consiste en el estudio de la interacción
entre el ser humano y los equipos y herramientas que opera.
Elementos del entorno en el diseño de puestos
Los diseñadores de puestos no pueden ignorar el entorno, al diseñar puestos es necesario tener en
cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario
tener en cuenta el entorno social.
● Habilidad y disponibilidad de los empleados: Las consideraciones sobre eficiencia en la labor
se deben moldear teniendo en cuenta el grado de preparación de los trabajadores disponibles, la
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 relativa oferta de mano de trabajo que exista en el mercado laboral y las expectativas sociales que
cada uno de ellos trae a su lugar de trabajo.

● Demandas del entorno social: El nivel de aceptabilidad del diseño de un puesto se ve influido por
expectativas de carácter social y cultural. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña
características que los haga deseables. En contra del mito que afirma que la capacidad de brindar
empleos está completamente saturada, debe resaltarse el hecho de que muchas vacantes no se
han llenado porque los puestos ofrecen características que los hacen poco atractivos.
Elementos conductuales en el diseño de puestos
Los puestos de trabajo no se pueden diseñar basándose de manera exclusiva en los factores de
eficiencia. Los diseñadores modernos se apoyan en gran medida en datos que contribuyen a fomentar
un ambiente de trabajo que ayuda a satisfacer las necesidades individuales, incluyendo en lugar
destacado las de carácter psicológico.
Algunos investigadores han concluido que las personas con un intenso deseo de satisfacer sus
necesidades individuales se desempeñan mejor en sus empleos cuando se les coloca en puestos que
ofrecen considerable nivel de empowerment o autonomía, diversidad, relevancia y realimentación.

● Autonomía: Un aspecto del empowerment consiste en ser responsable de las labores que la
persona lleva a cabo. Dicho de otra manera, consiste en la libertad de controlar las respuestas
propias al entorno de trabajo. Los puestos que confieren autoridad para formular decisiones
proporcionan responsabilidades adicionales que tienden a incrementar el sentido de autoestima y
autovaloración del empleado. La ausencia de empowerment, por el contrario, puede provocar que
un empleado sufra apatía o que se desempeñe de manera insuficiente.

● Diversidad: La ausencia de cambios produce monotonía y aburrimiento. El aburrimiento conduce

a la fatiga y, a su vez, ésta provoca errores. Al dar variedad a los puestos, los diseñadores pueden
reducir los errores provocados por el aburrimiento. Tanto el empowerment como la diversidad en
el puesto pueden conducir a mejores niveles de satisfacción laboral.

● Identificación con la tarea: Un problema de algunos trabajos es que no proporcionan la posibilidad

de identificarse con la tarea que se lleva a cabo. Esto ocurre porque los trabajadores de ciertas
empresas no pueden contemplar sino un aspecto muy parcial de la labor y nunca ven un producto
terminado. Esta circunstancia puede conducir a que el trabajador sienta un mínimo nivel de
responsabilidad y orgullo por su trabajo. Al completar su jornada de trabajo, al final del día,
considera que no ha logrado nada. Cuando las tareas se agrupan de manera que los empleados
consideren que están llevando a cabo una contribución importante a la sociedad, el nivel de
satisfacción puede incrementarse mucho.

● Significado de la empresa: Un elemento relacionado con la identificación con la labor que se

realiza es el de relevancia de la tarea. Este aspecto —saber que el trabajo que se realiza es
importante para muchas personas, dentro y fuera de la organización— hace que el puesto se haga
más significativo para quienes lo desempeñan.

● Realimentación: Cuando en un puesto no se proporciona ninguna realimentación a los

trabajadores sobre el grado relativo de éxito que están obteniendo mediante su labor, éstos tendrán
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 escasas razones para mejorar su desempeño. Si los informes que se proporcionan sobre los
avances obtenidos son confiables y representativos de la labor, el resultado será un mejoramiento
en la moral del equipo de trabajo.
Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia
Los elementos conductuales del diseño de un puesto informan a los gerentes de línea y a los
especialistas en diseño de puestos sobre la conveniencia de añadir empowerment, diversidad,
relevancia y realimentación. Al mismo tiempo, el componente de eficiencia requiere que haya un
máximo de especialización, menor diversidad y mínimo grado de empowerment.
Por esta razón, el proceso de incrementar el nivel de eficiencia de un puesto puede hacerlo menos
satisfactorio. De la misma manera, los trabajos muy satisfactorios pueden ser menos eficientes. No
existe una solución sencilla para esta disyuntiva, que en todos los casos requiere tratar de encontrar
un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. A medida que los puestos de
trabajo se hacen más especializados, la productividad asciende hasta que elementos conductuales
como el aburrimiento limitan las ventajas de la especialización.
Productividad comparada con especialización
A medida que los puestos de trabajo se hacen más especializados, la
productividad asciende hasta que elementos conductuales como el
aburrimiento limitan las ventajas de la especialización. La figura 4-8A
muestra que la especialización que vaya más allá del punto b hace que la
productividad descienda. De hecho, los puestos ubicados entre los puntos
b y c pueden incrementar su nivel de productividad si reducen su nivel de
especialización.
Satisfacción comparada con especialización
Al inicio, el nivel de satisfacción tiende a ascender con la especialización,
pero la especialización adicional provoca que la satisfacción disminuya muy
rápido. Los puestos con bajo nivel de especialización requieren un lapso
demasiado largo para llevar a cabo el aprendizaje necesario; en estos
casos, el nivel de frustración desciende y se incrementa la realimentación
cuando se añade cierta especialización. Sin embargo, cuando la
especialización sobrepasa el punto b de la figura 4-8B, la satisfacción
disminuye debido a la falta de empowerment, variedad e identificación de la
tarea. Nótese que, a pesar de que el nivel de satisfacción desciende, la productividad puede subir,
como ilustra la gráfica A, del punto a al punto b. La productividad continuará en incremento hasta que
las ventajas de la especialización no se vean desplazadas por las desventajas de la insatisfacción.

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Aprendizaje comparado con especialización
El aprendizaje necesario para desempeñar una labor especializada
requiere menos tiempo que el necesario para llevar a cabo una labor de
tipo general. Expresado en forma gráfica, esto significa que la tasa de
aprendizaje alcanza un nivel aceptable (mostrado en la línea
interrumpida) de manera más rápida que en los puestos especializados.

Rotación de personal comparada con especialización

Pese a que los puestos altamente especializados son más fáciles de
aprender, los niveles de satisfacción más bajos que por lo general se
asocian con ellos pueden conducir a altas tasas de rotación de personal.
Cuando esas tasas son altas, un nuevo diseño del puesto, que haga mayor
hincapié en los elementos conductuales, puede contribuir a reducir la
rotación del personal.

Técnicas para el re-diseño de puestos

● Bajo nivel de especialización: Cuando los puestos no están claramente especializados, los
diseñadores pueden optar por una simplificación del puesto. Las tareas que antes se comprendían
en un solo puesto de trabajo se pueden repartir entre dos o más, y se identifica y elimina toda labor
que no sea necesaria. El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en que la
labor puede volverse monótona, lo cual a su vez provoca errores o que la persona busque otra
ocupación. Este problema potencial se hace más común en las economías avanzadas, donde el
nivel de educación es más alto.

● Alto nivel de especialización: En muchos casos, los trabajos rutinarios muy especializados, como
es a menudo el caso de puestos de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés para
muchas personas educadas que sólo por necesidad económica aceptan estas posiciones. Con
frecuencia, estos trabajos ofrecen pocas oportunidades de autorrealización, reconocimiento,
crecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción laboral. A fin de incrementar la calidad de la
vida laboral de las personas que desempeñan estos puestos, los diseñadores pueden utilizar
diversas técnicas que hagan más interesante el trabajo. Las más comunes son la rotación de
puestos, la inclusión de nuevas tareas, el enriquecimiento del puesto y los grupos autónomos de
trabajo.

● Rotación de puestos: En la técnica de rotación de puestos se permite al empleado cambiar de

uno a otro puesto. La labor en sí misma no experimenta cambios. Esta rotación rompe la monotonía
de algunas labores especializadas, permitiendo la aplicación en diversas áreas del conocimiento y
la experiencia del operario, o incluso de distintas habilidades físicas. La organización se beneficia
de esta rotación porque los trabajadores se hacen competentes en distintos puestos y no sólo en

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 uno. Ser capaz de llevar a cabo una serie de labores permite al trabajador mejorar su autoimagen,
proporciona crecimiento personal y en general hace que el trabajador sea más valioso para la
organización.

● Inclusión de nuevas tareas: Esta técnica permite expandir el número de funciones que se llevan
a cabo en un puesto, añadiendo labores similares a las que ya se estaban llevando a cabo, para
proporcionar mayor variedad. La inclusión de nuevas tareas reduce la monotonía, al expandir el
ciclo de trabajo y al requerir una gama más amplia de habilidades del trabajador.

● Enriquecimiento del puesto: Al añadir nuevas fuentes de satisfacción laboral en el trabajo, el

trabajador incrementa su nivel de satisfacción. Esta técnica incrementa el nivel de responsabilidad,
autonomía y control. La inclusión de nuevas tareas consiste en añadir elementos a la labor. El
enriquecimiento del puesto consiste en incrementar los niveles de planeación y control.
Tanto el enriquecimiento como la inclusión de nuevas tareas en determinado puesto de trabajo pueden
provocar resistencia del trabajador mismo, o del sindicato a que pertenezca; antes de llevar a cabo
una modificación de la labor que realiza una persona, el supervisor y el experto en administración de
capital humano deben verificar que no se generarán tensiones o fricciones que habían sido totalmente
imprevistas.

● Grupos autónomos de trabajo: Estos grupos de trabajadores llevan a cabo labores y tareas
dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades reservadas
a los supervisores y gerentes. Los grupos autónomos de trabajo por lo general integran de tres a
quince trabajadores que se preparan para efectuar cualquiera de las labores por las que es
responsable el grupo. Los objetivos de la labor, fijados en términos de productos o servicios
generados, se fijan en términos del equipo en su conjunto, y no de manera individual.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Capítulo 11: Evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la organización. La mayor parte de los
empleados procura obtener realimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y los
administradores de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir
las acciones que deben tomar.
Los usos más destacados de la información que produce la evaluación del desempeño se muestran
en la figura 11-1.
Una organización no puede adoptar de manera arbitraria un sistema cualquiera de evaluación del
desempeño. El sistema debe ser válido y confiable.
Por último, es importante considerar la periodicidad de las evaluaciones, que, con independencia del
tamaño de la organización, se deben realizar a plazos fijos, por ejemplo, semestralmente.

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Elementos de un sistema de evaluación del desempeño
La figura 11-2 muestra los elementos de un sistema de evaluación. El enfoque que resulte elegido
debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar realimentación
a los empleados y al departamento de capital humano.

Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño

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A fin de proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza las
labores propias de su puesto, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con
el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, y
que éstos sean completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende
que el sistema califica sólo elementos de importancia vital para obtener éxito en la labor que
corresponde al individuo. Estos elementos se identifican por lo general como parte del proceso de
análisis de puesto. Se entiende que la evaluación es práctica cuando se comprende con facilidad tanto
por los evaluadores como por los empleados.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y
comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, como Japón, se ha llegado incluso a la
estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Importancia de la evaluación del desempeño
Uno de los principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador aporta
a la organización, así como el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su aportación a
los resultados finales.
De preferencia, la revisión de los resultados de la evaluación del desempeño debe hacerse dos veces
al año. Esto se hace a fin de permitir que el empleado tenga la oportunidad de corregir posibles
desviaciones, y asegurarse de que al final del proceso no haya sorpresas para nadie. Los beneficios
que se obtienen al hacer la evaluación en forma sistemática son varios:

• Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el empleado.

• Que el colaborador conozca hacia dónde va la empresa y el departamento.
• Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados.
• Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e indicadores del puesto.
• Identificar los recursos que están disponibles o que se requerirán para el logro de los objetivos.
• Contar con un parámetro documentado por escrito, sobre los resultados de cada colaborador,
para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera, promociones y remuneraciones.
• Contribuir a mejor comunicación y entendimiento entre directivos y empleados, generando un
buen ambiente de trabajo.
• Crear la oportunidad de interacción entre directivos y empleados, intercambiando puntos de
vista sobre la organización y las labores diarias.
Parámetros de desempeño: benchmarking
Para realizar una evaluación del desempeño se requiere definir los parámetros del desempeño, que
constituyen los estándares o mediciones que permiten decisiones más objetivas. Con frecuencia, estos
parámetros se describen en el lenguaje administrativo en términos de benchmarking. Deben guardar
relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente;
por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos.
Medición del desempeño

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La evaluación del desempeño también requiere disponer de mediciones del desempeño, que son los
sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar la diferencia que en este texto se hace entre
parámetro de desempeño y medición del desempeño.
Los parámetros del trabajo corresponden al conjunto de las labores y resultados que en general se
esperan de un operario especializado en el campo. La medición de su desempeño se lleva a cabo
midiendo y comparando los resultados individuales con los establecidos para la actividad.
Observaciones del desempeño
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa (ocurre cuando quien
califica el desempeño lo hace en persona) o indirecta.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por
ejemplo, el número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un resultado
objetivo y verificable. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables
que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Las mediciones subjetivas son de baja precisión. Cuando las mediciones subjetivas son también
indirectas, el grado de precisión baja aún más. Por estas razones, los especialistas en personal
prefieren las mediciones directas y objetivas.
Desafíos de la evaluación del desempeño
Prejuicios del evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación, que
suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos, entre los cuales se cuentan:
• Elementos subjetivos: percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su
juicio;
• Error por tendencia al promedio: los departamentos de capital humano alientan esta fuente de
errores cuando piden información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas.
• Permisividad e inflexibilidad: algunos evaluadores son movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, o de imponer un grado alto de respeto y distancia. Debido a
estos factores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.
• Elementos culturales: cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de otros grupos
culturales es probable que los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de su propia
cultura. En la mayoría de los casos, el miembro de determinado grupo tiende a pensar que las
prácticas, creencias, tradiciones, alimentos, etc., de su propia comunidad son las mejores y que
las de otras comunidades “son atrasadas” (etnocentrismo).
• Prejuicios personales
• Una dificultad adicional que presentan las mediciones subjetivas del desempeño consiste en
que las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes
del empleado. Es más probable que estas acciones —buenas o malas— estén más presentes
en la mente y el ánimo del evaluador.

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La capacitación de los evaluadores puede incluir tres pasos: explicar, en primer lugar, la naturaleza
de las fuentes de distorsión; en segundo, la importancia de las evaluaciones del desempeño en
las decisiones sobre personal, para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad, y en tercero,
permitir a los evaluadores que practiquen antes de efectuar las evaluaciones del personal a su
cargo.
Seleccionar de manera adecuada la técnica de evaluación también ayuda en gran medida a reducir
las posibilidades de distorsión.

Métodos de evaluación con base en el pasado

Los métodos de evaluación con base en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en
la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Sin embargo, cuando reciben realimentación sobre su
desempeño los empleados pueden saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y
modificar su conducta, si es necesario. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común
son:
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe
conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala
que vaya de bajo a alto. La figura 11-4 ilustra
este método con base en las opiniones de la
persona que confiere la calificación.
Ventajas: facilidad de su desarrollo y la
sencillez de impartirlo; el hecho de que los
evaluadores requieren poca capacitación para
administrarlo, y que se puede aplicar a grupos
grandes de empleados.
Desventajas: Se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto.

2. Listas de verificación: requiere que la

persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desempeño del
empleado y sus características. También en
este caso, el evaluador suele ser el
supervisor inmediato. Independientemente
de la opinión del supervisor (y a veces sin su
conocimiento), el departamento de capital
humano asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores, éstos permiten la cuantificación para
obtener puntuaciones totales. La figura 11-5 muestra una sección de una lista de verificación con

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 valores. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis, para indicar que
comúnmente se omiten en el formulario que utiliza el evaluador directo.
Ventajas: economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los
evaluadores y su estandarización.
Desventajas: Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones (debidas en especial
a opiniones subjetivas sobre el empleado), interpretación equivocada de algunos puntos y la
asignación de valores inadecuados por parte del departamento de capital humano.
3. Método de selección obligatoria: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carácter positivo, o ambas son de carácter negativo. Por ejemplo:

En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de

tres y hasta de cuatro frases. Independientemente de las variantes ocasionales, los especialistas
en administración de capital humano agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano,
como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede
computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Ventajas: reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y fácil de
adaptarse a gran variedad de puestos.
Desventajas: las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente
relacionadas con el puesto; baja posibilidad de permitir el suministro de retroalimentación.
4. Método de registro de acontecimientos notables: requiere que el evaluador lleve una bitácora
en su computadora personal. En este documento, el evaluador consigna las acciones más
destacadas —positivas o negativas— que lleva a cabo el evaluado.
Ventajas: es extremadamente útil para proporcionar realimentación al empleado.
Desventajas: Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros que lleve el
evaluador.
5. Estimación de conocimientos y asociaciones: Las escalas de calificación conductual utilizan el
sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. Se deben determinar con anterioridad los parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño.
6. Método de puntos comparativos (también llamado método de verificación en el campo): un
representante calificado del departamento de capital humano participa en la puntuación que
conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de capital humano
solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el
experto prepara una evaluación que se basa en esa información y que envía al supervisor para que
la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de administración de capital humano y
posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de capital humano,
quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina al efecto.

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 Ventajas: La participación de un profesional calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad.
Desventajas: caro y poco práctico en muchas compañías. El campo de la medicina proporciona un
buen ejemplo: muchos hospitales verifican la pericia de su personal mediante la simulación de
condiciones de quirófano.
7. Métodos de evaluación comparativa (también llamados de evaluación en grupos): pueden
dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general,
estas evaluaciones son conducidas por el supervisor.
Las formas más comunes de evaluación en grupos son:
• Método de establecimiento de categorías: lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una
escala de mejor a peor.
• Método de distribución forzosa: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.
El método de distribución forzada puede variar, haciendo que el evaluador otorgue puntos a sus
subordinados. A este método se le conoce como método de distribución de puntos.
Ventajas: pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados.
• Método de comparaciones pareadas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos
los que están evaluados en el mismo grupo. En la figura 11-9 se ilustra un ejemplo de esta técnica.
La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que
cada empleado es considerado superior a otro se puede
sumar para que constituya un índice. El empleado que
resulte preferido mayor número de veces es el mejor en
el parámetro elegido.
8. Escalas de calificación conductual
9. Método de verificación de campo
10. Establecimiento de categorías
11. Método de distribución obligatoria
12. Método de comparación contra el total
Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse seis técnicas básicas:
1. Autoevaluaciones: Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual. Puede
resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro.
Permite que los empleados participen en el proceso de autodesarrollo, sino que también
proporciona al supervisor realimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacerse para
eliminar obstáculos y alcanzar el logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto.
2. Administración por objetivos: Tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente
los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo
mutuo y que sean mensurables.

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3. Evaluaciones psicológicas: consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a
continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y
otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. A partir de estas evaluaciones
se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera profesional del
empleado. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se estima que poseen gran potencial de ascenso dentro
de la organización.
4. Métodos de los centros de evaluación: suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se envía a un centro
especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. A
continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen
en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades
todas en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
5. Método de escalas gráficas o por conceptos: evalúa el desempeño de los integrantes mediante
factores de evaluación previamente definidos y graduados. Los factores de evaluación son las
cualidades valiosas que debe poseer el integrante y que se desean evaluar. Se definen simple y
objetivamente para evitar distorsiones. En este método se utiliza un formulario de doble entrada
que contiene filas horizontales y columnas verticales.
6. Sistema de evaluación de 360°: En este sistema de evaluación del desempeño y los resultados
participan las personas que tienen contacto de trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros
de trabajo, además del supervisor. Su gran ventaja estriba en que permite la creación de planes
individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas en que el individuo —o el grupo—
necesitan crecer y afianzarse. El método deriva su nombre del hecho de cubrir los 360° grados del
compás, que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con
su entorno laboral. El modelo de evaluación 360° propicia el establecimiento de políticas más claras
de reclutamiento interno, basado en los resultados de evaluación, lo que permite:
• Asegurar que el candidato sea el adecuado para el puesto solicitado;
• Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los resultados
individuales y grupales en el puesto;
• Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial;
• Permite una evaluación sistemática del desempeño;
• Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño “difíciles
de medir” como el liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, administración del tiempo, solución
de problemas, habilidad para desarrollar a otros, etcétera.
Se puede evaluar el nivel de competencias desde dos perspectivas:

- Una primera perspectiva consiste en evaluar las características o competencias que el individuo ya
posee y que están relacionadas con el puesto.
- Una segunda consiste en evaluar las competencias que son necesarias para el buen desempeño
de un puesto, y a continuación proceder a comprobar si el individuo las posee.

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 El administrador de RRHH intenta alcanzar una cobertura de 720°, o sea, alcanzar a cubrir dos
expresiones o vueltas del compás. La segunda vuelta se logra mediante un proceso intensivo de
realimentación honesta y confiable, que permita al evaluado revisar todos los parámetros laborales
que necesita mejorar.
Aunque sea de alta calidad, la realimentación a la que no se le da seguimiento equivale a que el
proceso constituya una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada hace hincapié
en que la evaluación del desempeño es importante, y que el comportamiento es de importancia
definitiva.
La retroalimentación requiere proceder a la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de
la información que se va a hacer llegar a cada participante. Cuando el individuo ha participado
activamente en el proceso y ha recibido y aceptado la necesaria realimentación, puede darse inicio a
la preparación de su plan individual de desarrollo, que ahora se basa en una formulación clara y
específica de sus necesidades individuales.
Implicaciones del proceso de evaluación
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del
departamento de administración de capital humano. El enfoque específico que se seleccione será
influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del nuevo enfoque. Si el objetivo consiste
en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable
que se prefieran los enfoques de carácter comparativo.
Los métodos de evaluación orientados al futuro, como el sistema de administración por objetivos,
pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna.
Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada por el departamento de capital humano,
es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.
Capacitación de los evaluadores
Algunos departamentos de capital humano proporcionan a los evaluadores un manual que describe
en detalle los métodos y políticas en vigor. Por lo común, las sesiones de capacitación para
evaluadores se proponen la explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los
posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.
Entrevistas de evaluación
Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los
empleados realimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede
proporcionar la realimentación mediante varias técnicas:

- Convencimiento: se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera;

- Diálogo: se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas.
Se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un desempeño
mejor;

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- Solución de problemas: identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del
empleado.

EL MODELO DE LENGNICK – HALL

Se basa en una matriz con dos dimensiones: crecimiento y grado de preparación.
La dimensión crecimiento significa las oportunidades que se presentan, el grado de expansión posible,
el cash-flow previsto, etc. La dimensión preparación determina el grado actual de disponibilidad del
personal o la posibilidad de obtenerlo, teniendo en cuenta los aspectos cuantitativos – cualitativos del
mismo.
La combinación de ambas dimensiones permite fijar cuatro posibles situaciones o posicionamientos
bajo los cuales se han de formular las estrategias tanto de la organización como respecto al personal.

Los desplazamientos en el interior de la matriz pueden ser tanto horizontales como verticales. En el
primer caso, por ejemplo, como consecuencia de que los cambios tecnológicos experimentados en el
ambiente hacen que las capacidades organizativas se vean disminuidas y sean menos competitivas,
en el segundo caso, porque las expectativas de crecimiento varían debido a la entrada de nuevos
competidores o a que la fase del ciclo de vida del producto ha cambiado. Cualquiera de las situaciones
descriptas altera la posición de la organización desplazándola de un cuadrante a otro.

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El cuadrante de desarrollo (1) se caracteriza por la existencia de altas expectativas de crecimiento y
por un bajo grado de disponibilidad de personal para poder acometer con garantías de éxito dichas
expectativas. Esta situación conducirá a la empresa a alguna de las siguientes opciones:

• Invertir fuertemente en los recursos humanos, bien mediante la adquisición de estos en el mercado
de trabajo o bien mediante el desarrollo de programas de adiestramiento y formación en las nuevas
capacidades necesarias.
• Cambiar de objetivos, ya que no contamos con las capacidades suficientes para desarrollar las
estrategias necesarias ni con los recursos económicos.
• Cambiar de estrategia con objeto de capitalizar las capacidades de los recursos humanos de que
disponemos en la actualidad.
En el cuadrante (2) las expectativas de crecimiento siguen siendo altas, pero en este caso el grado de
preparación organizativa para poder implantar las estrategias es también elevado, ya que posee o
puede obtener los recursos humanos con las habilidades, conocimientos y capacidades necesarios.
Esta situación refleja a aquellas empresas que tienen una posición competitiva fuerte en una industria
en crecimiento, y el dilema principal que se presenta es respecto a la distribución de los recursos: el
nivel de inversión en recursos humanos necesarios para mantener el crecimiento deseado y la
rentabilidad de estos.
La empresa deberá estimar cuáles serán los costos indirectos de mantener el crecimiento, en nuestro
caso los derivados de los recursos humanos, y la identificación de los costos de control de los efectos
que el propio crecimiento ocasiona, por ejemplo, en términos organizativos, la creación de nuevas
unidades. Lógicamente, los costos señalados deberán compararse con los ingresos adicionales que
se produzcan, debiendo existir cierta reciprocidad entre las inversiones en recursos humanos y la
posición competitiva de la empresa.
Otra posible situación es aquella en la que las expectativas de crecimiento son bajas, pero la
organización cuenta con una fuerte preparación. Se entiende que la empresa posee una ventaja
competitiva estable y las operaciones que realiza tienen un alto grado de eficacia (por eso el nombre
“productividad” (3)).
Cómo canalizar los recursos obtenidos de los beneficios, constituye una de las principales
preocupaciones de la empresa, al menos existen tres posibles alternativas:
1. Preparar a la organización para futuros cambios en el negocio.
2. Mejorar la posición competitiva a pesar de las pocas expectativas de crecimiento que experimenta
el sector.
3. Planificar una posible salida del negocio.
Con respecto al ajuste entre la estrategia y los recursos humanos o, si se quiere, entre la estrategia
global de la empresa y la de los recursos humanos, un aspecto determinante del mismo será que se
prefiera una opción de generación de beneficios frente a una opción de absorción de estos, como sería
el caso de ir preparando la entrada en nuevos negocios o la salida del actual.
La opción estratégica que se elija no puede ser indiferente a la posibilidad de la reconversión de las
capacidades organizativas, es decir, de las capacidades de sus componentes humanos. Cuando
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disponemos de personal con alta cualificación, pero exclusiva para una actividad, y de difícil
recualificación o de difícil consecución a largo plazo, ello sin duda se convertirá en un freno, restricción
o debilidad interna que deberá ser tenido en consideración a la hora de formular la estrategia. Si, por
el contrario, disponemos de capacidades polivalentes, será más fácil el cambio de negocio y la
penetración en sectores de actividad nuevos.
La peor de las situaciones se presenta cuando junto a unas bajas expectativas de crecimiento se une
una baja preparación de la organización, cuadrante (4), “redirección”.
Las unidades de negocios que actúan en sectores en declive producen productos obsoletos o
productos que han dejado de ser competitivos. Las únicas opciones para estas unidades son la
reconversión o la salida de la industria.
La opción de la reconversión implica efectuar una reestructuración y reasignación del personal,
además de proporcionar la formación necesaria. En el caso de la salida de la industria, sería necesario
la recolocación del personal, potenciando las salidas voluntarias de la empresa.
Algunos de los aspectos que deberán analizarse en esta situación son:

• Si el declive es generalizado o es consecuencia del deficiente posicionamiento de la organización.

• Comprobar si la falta de preparación es consecuencia de una estrategia inadecuada.
• Las capacidades y habilidades del personal, con objeto de determinar si estas son o no exclusivas
de la organización o de la industria, en qué grado, y si son las adecuadas o no para el entorno
competitivo actual. Las posibles situaciones son cuatro:
1. Las habilidades del personal son fundamentalmente de uso exclusivo en la organización –
industria, pero tales habilidades son compatibles con el entorno competitivo. La decisión de la
reconversión dependerá de si el personal puede aprender nuevas habilidades en un corto plazo
de tiempo.
2. Las habilidades del personal son en un alto porcentaje de uso exclusivo para la organización –
industria, pero son inadecuadas para el entorno competitivo existente. La reconversión crea
graves conflictos organizativos y la salida es también difícil.
3. Las habilidades señaladas en forma exclusiva para la organización – industria constituyen un
bajo porcentaje de las habilidades básicas del personal y encajan muy bien en el entorno
competitivo. La opción de reconversión es posible si el personal adquiere nuevas habilidades,
pero si esto no es factible, la salida es menos complicada que en las otras circunstancias.
4. Las habilidades utilizadas en forma exclusiva por la organización/industria representan un
porcentaje bajo de las habilidades totales, pero estas son incompatibles con el entorno
competitivo. El personal deberá adquirir nuevas habilidades y habrá que efectuar una
reestructuración.
El modelo de análisis estratégico que proponen Lengnick y Hall podríamos calificarlo como mixto,
puesto que conjuga sus aspectos con su sentido estrictamente económico: la dimensión crecimiento,
con otro directamente vinculado a los recursos humanos: la preparación de la organización; la
intersección de ambas dimensiones es lo que permite configurar la estrategia.

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EL MODELO DE G.S. ODIORNE
Parte de la consideración de los componentes humanos de la organización como un activo, a la vez
que trata de realzar su valor.
Las dos dimensiones bajo las cuales se puede valorar este activo son su potencial y su rendimiento.
La idea de potencial está ligada a la de crecimiento y desarrollo del individuo o, dicho en otros términos,
el cambio de valor del activo humano. Así, la valoración del potencial de un activo humano (nuevo
colaborador) debe incluir el período durante el cual el “activo” estará trabajando, y estimar las
contribuciones anuales a la organización durante los años de su permanencia.
La idea de rendimiento se refiere a los logros actuales de la persona en comparación con los objetivos
que se han establecido.
La combinación de las dos dimensiones da lugar a una matriz donde se identifican cuatro posibles
situaciones o grupos de empleados.

El grupo de empleados clasificados como “al límite” son aquellos que tienen un alto rendimiento, o que
están al máximo de sus rendimientos, pero tienen un potencial de crecimiento limitado o bajo. Es decir,
son personas que están al máximo de sus capacidades.

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Los “estrellas”, no sólo exhiben un alto nivel de resultados, sino que tienen un alto potencial de
desarrollo, por lo que se espera de ellos importantes contribuciones en el futuro.
Aquellos que tienen un bajo nivel de rendimiento, pero un alto potencial reciben el calificativo de
empleados problemáticos. Son personas que están trabajando por debajo de sus posibilidades y que
deben ser objeto de una atención especial por parte de los especialistas en recursos humanos, para
tratar de detectar las causas que les hacen adoptar esas conductas disfuncionales.
En último lugar, se hallan las personas de bajo rendimiento, explicado por el bajo potencial y
posibilidades de desarrollo que presentan. Si hacemos una comparación entre la matriz BCG y la
señalada por Odiorne se puede apreciar una gran correspondencia entre ambas.

Vacas lecheras y empleados al límite. Situación en la que no es aconsejable invertir grandes sumas
con objeto de incrementar la participación en el mercado. Estamos ante trabajadores sobre los que las
inversiones deben ir orientadas exclusivamente al mantenimiento de sus capacidades, pero no al
desarrollo o crecimiento de estas, con objeto que puedan seguir alcanzando los altos rendimientos
actuales y proporcionar altos ingresos a la empresa.
Dilema y empleados problema. Las inversiones por realizar hay que estudiarlas cuidadosamente
para determinar en qué casos podemos convertir a las personas en “estrellas” y obtener de ellas un
alto rendimiento.
Pesos muertos e inútiles. En ambas situaciones la idea que domina es la de deshacerse de estos
productos – personas, pues están destruyendo recursos que pueden ser aplicados a otras situaciones.
El análisis de las salidas implicaría determinar el costo de la salida de estas personas y el costo de su
retención o permanencia y, una vez confrontados ambos, tomar la decisión correcta.
La matriz que presenta Odiorne, adquiere básicamente una dimensión interna y, por otra parte, se
centra exclusivamente en los recursos humanos, por lo que está orientada a reflejar la situación, las
fuerzas y debilidades o, como diría el autor el “portafolio” de nuestros activos humanos. Los
posicionamientos que se identifican en la matriz potencial/rendimiento nos permiten poder formular las
estrategias de recursos humanos, así como planificar las correspondientes acciones en función del
posicionamiento en la matriz.
EL CICLO DE VIDA COMO DIAGNÓSTICO SOCIAL INTERNO
Las investigaciones empíricas han puesto de manifiesto que los productos pasan por cuatro fases o
etapas: lanzamiento, crecimiento, madurez y declive. Estas fases o etapas también pueden ser
utilizadas como método para determinar nuestra situación interna con respecto a los recursos
humanos.
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La fase de lanzamiento refleja el conjunto de
recursos humanos que son de nueva o muy
reciente incorporación y que suelen tener un
nivel bajo de contribuciones para la
organización, como consecuencia de que
están en una fase de adaptación o
acoplamiento y necesitan tiempo e inversión
en formación, con objeto de lograr el
auténtico despegue y pasar a la etapa
siguiente de crecimiento.
En esta primera fase se podría corresponder con los primeros años de la vida laboral de las personas,
en la cual estas lo que hacen es aprender las tareas, descubrir los elementos del trabajo que son
críticos y que requieren, por tanto, una mayor atención.
En la fase de crecimiento o de avance, el individuo se muestra con capacidad para elaborar proyectos
y desarrollar juicios e ideas; además, asume ciertas parcelas de responsabilidades, desarrolla
habilidades profesionales y un rendimiento de competencia y de autoestima. La persona se encuentra
capacitada para aceptar cierta autonomía e independencia en la realización de su trabajo.
En la etapa de madurez, la persona ha adquirido su máxima competencia profesional y está en
condiciones de realizar elevadas contribuciones a la organización mediante su trabajo. En los casos
de madurez, el individuo puede ver incrementadas sus responsabilidades y convertirse, de alguna
forma, en tutor o guía de aquellos que están en la fase inicial.
Esta fase se entiende como crítica, ya que, si la persona no se somete a un proceso de mantenimiento
o reciclaje, irremediablemente terminará en un proceso de declive, como consecuencia de la
obsolescencia de sus conocimientos. Habrá que determinar e identificar a aquellas personas que
pueden ser rechazadas y reiniciar un proceso de crecimiento, frente a las que han llegado a su tope
máximo y requerirán acciones de mantenimiento.
COMUNICACIÓN, PNL Y COACHING
LA COMUNICACIÓN ALGO MÁS QUE UNA MODA
Orígenes de la Comunicación Organizacional.
Ciencia blanda. La primera referencia que se tiene de la Comunicación Organizacional como tal está
en los estudios de la comunicación interna en las organizaciones realizados por Elton Mayo hacia la
década de 1960. Periodismo industrial.
El Boom Japonés de los 70
Lo que finalmente terminó dándole el golpe bajo a la antigua y tradicional manera de pensar del
establishment empresarial fue el inicio de la “Era de la Información” y la irrupción en el mundo
corporativo de las nuevas megaempresas del rubro de la informática con Microsoft y su gerente-
creador Bill Gates a la cabeza. Desde que en 1984 se declarara el inicio de esta nueva “Era de la
Información” los conceptos de comunicación han cambiado, y la pregunta: “¿cómo replantear las

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comunicaciones hacia el siglo XXI?” ha cobrado la mayor fuerza. La Comunicación Organizacional
contemporánea ha tenido influencia de escuelas administrativas como la de la “Administración por
Objetivos” (norteamericana), la de Calidad Total (asiática) y el Kaizen (asiática). Esta última busca la
fusión de los objetivos individuales con los corporativos.

COMUNICACIÓN CLÁSICA COMUNICACIÓN

CONTEMPORANEA
Información. Lingüistas de los 50s. Información. Escuela de sistemas
90s.
La comunicación como elemento La comunicación como elemento de
culturizador descendente desde la gestión, horizontal y como recurso
cumbre de la organización. estratégico.
El comunicador mediático (restringido El comunicador como estratega de
a los medios). procesos (en actividades distintas al
periodismo informativo).
Comunicación masiva. Comunicación interactiva.
Comunicación enfocada en el Comunicación enfocada en la
direccionamiento de la gerencia. adaptación de la organización a sus
usuarios.

Comunicación Organizacional en la Era de la Información.

El primer paso que necesita la organización es tener un sólido Departamento de Comunicaciones que
le permita interactuar con su mercado y ser hábil a la hora de procesar la información que obtiene.
Esta dependencia debe cumplir básicamente tres funciones:
a. Obtener información del mercado para conocerlo y realizar productos y servicios acordes a sus
necesidades;
b. Hacer permeable la organización para que dicha información circule en el interior y sea
aprovechada;
c. Controlar los flujos de información que emana la organización para que impacten en el mercado de
manera positiva hacia los productos y servicios que se ofrecen.
Además de impulsar el cambio que se requiere en las personas para que sean más hábiles en el
tratamiento de información, deben presionar el medio corporativo nacional para modernizar las
estructuras organizacionales ya agotadas, adoptando nuevos conceptos, tales como:
1. Plantear la empresa u organización como un sistema abierto enfocado en el mercado.
2. Cambiar el enfoque de la gestión de la empresa u organización llevándolo desde un enfoque
centrado en el producto a otro centrado en el cliente.
3. Considerar la información como recurso vital de la organización para adaptarse al mercado.
4. La necesidad de adaptación y flexibilidad organizacional.
5. La necesidad de la participación, de contar con un capital humano de la mejor calidad con sus
conocimientos y sus aportes para generar mejoramiento continuo.

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¿Qué tareas se gerencian desde un departamento moderno de comunicaciones?
Es un hecho que todas las organizaciones actualmente sufren una reestructuración dramática en su
organigrama. A nivel interno la organización debe potenciar las habilidades comunicativas entre sus
empleados del mismo modo que si se tratara de incorporar valor agregado a un producto; hoy por hoy
está demostrado que además de conocimientos, para que una organización sea verdaderamente
competitiva debe ser sólida en el trabajo en equipo y para eso necesita la facilidad para interactuar de
sus miembros y sus habilidades para interrelacionarse entre sí. Por último, se debe tener claramente
definidas la misión, valores y principios que le den solidez a la cultura organizacional para con ello
generar confianza entre sus colaboradores y en su mercado de consumo.
La política de comunicaciones
Se define al departamento de comunicaciones como un ente asesor a nivel interno para que otras
reparticiones internas de la empresa u organización que requieran de su criterio para desempeñar sus
funciones. Es así como nace la necesidad de contar con una adecuada política de comunicaciones,
definida ahora como un conjunto de lineamientos que sirven de referencia a las decisiones y
actuaciones de los miembros de una organización en cuanto a los procesos de comunicación se
refiere. Como toda política corporativa, crea criterios y marcos de actuación susceptibles de ser
aplicados en todos sus niveles jerárquicos para convertirse finalmente en normas de comportamiento
obligatorio y no negociables. Se establecen las pautas a partir de las cuales se debe relacionar la
empresa u organización con sus públicos de interés; de los directivos hacia los trabajadores hacia el
nivel directivo y de la organización en su conjunto hacia los clientes y la sociedad en general. Debe
asimismo hacer explícitos los principios a partir de los cuales se comunica la organización, así como
los conceptos que considera indispensables para tales interacciones comunicativas. Se establece
cómo espera la organización que se realicen las cosas, pero no desde un punto de vista operativo
(como un manual de instrucciones), sino que desde los parámetros axiológicos y normativos que se
deben tener específicamente en cuenta en las acciones de comunicación. Unifica el lenguaje para
ayudar a un grupo de personas a trabajar juntas formando una organización para obtener fines
comunes, es decir, busca generar una acción coherente al permitir que todos los colaboradores
solucionen problemas y tomen decisiones que de otra forma deberían ser tomadas por un superior
sobrecargado de trabajo.
¿Por qué contar con una política de comunicaciones?
Involucra los parámetros que servirán de referencia para el planteamiento de estrategias y planes de
comunicación, así como la creación de medios institucionales y planes de formación en competencias
comunicativas e incluso estructuras de comunicación. Permite, además, identificar que se trata de una
organización fundamentada en objetivos, con altos niveles de “empoderamiento” de las personas,
donde las redes de trabajo realizan sus labores dentro de unos mismos parámetros de acción. Una
organización debería siempre poder contar con una política de comunicaciones que le sirva de
mercado de referencia contra el cual comparar las actuaciones de sus miembros y poder señalar qué
aprueba y qué rechaza. Significa que las personas relacionadas con esa organización encontrarán en
ella un sustento ético, lo que repercutirá demás en la confianza que tales personas tengan hacia dicha
organización, su gestión y los productos o servicios que realiza. Claridad organizacional (los
colaboradores saben qué esperar de la organización) y corregir desde la cultura elementos de clima,
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o de la cultura en sí. Dichas políticas buscan consolidar una cultura comunicativa y unas conductas
que apoyen los objetivos corporativos. Por ello debe estar planteada de una forma específica. Algunas
políticas de comunicación en las organizaciones son tácitas; el líder espera determinados
comportamientos supuestos de sus colaboradores asociados a principios básicos de convivencia. Sin
embargo, generalmente la realidad supera estos principios tácticos y termina generando dificultades.
Por ello es necesario hacerlos tangibles mediante un documento estructurado. En conclusión, la
política de comunicaciones deberá tener en cuenta:
1. Ser planteada de forma clara para que se aplique con sencillez.
2. Debe contar con el compromiso de la gerencia para su cumplimiento.
3. Debe generar una disposición de cumplimiento por parte de los miembros de la organización, debe
ofrecer beneficios que hagan que la gente esté dispuesta a aplicarla.
4. Debe facilitar los elementos para que sea aplicada.
¿Cómo se establece una política de comunicaciones?
Es preciso hacer una evaluación previa que permita establecer la situación de las comunicaciones en
la organización. Una vez logrado esto, es necesario compararlo con las carencias de la organización
en términos comunicacionales (con aquello que le falta aún en esta materia para alcanzar sus objetivos
corporativos) y establecer los elementos correctivos que requiere. Estos requerimientos deben ser
analizados desde la perspectiva de varios referentes que incidirán sobre la política de comunicaciones:
referentes legales, corporativos (determinaciones estratégicas previas), éticos, sociales (la cultura en
que está inmersa la organización) y estratégicos (cómo quiere ser percibida la organización o qué
esperan las directivas de la organización sobre las interacciones comunicativas de sus miembros). La
política de comunicaciones requiere de un plan para darla a conocer y hacerla operativa. Se necesita
mantener en el tiempo la voluntad de creer en un conjunto convenido de valores y poner el suficiente
empeño para ponerlos en acción. La carencia de una política de comunicaciones incide muy
negativamente en el ambiente de trabajo al interior de empresas y organizaciones dado que genera
insatisfacción, sobre todo en aquellos colaboradores alienados. Además, da paso a que se generen
situaciones de maltrato o abuso que, al no tener un punto de referencia para ser controlado, pueden
convertirse en parte de la cultura de la organización.
ARTÍCULO DE GORE
La organización, como fenómeno social, se construye con palabras, a través de conversaciones. Las
organizaciones no son contextos neutros al aprendizaje.
La organización como ambiente semántico
Para saber qué es lo que alguien ha dicho no alcanza con conocer su contenido o la calidad de este.
Es necesario entender el ambiente semántico en el cual se habla.
Para que haya comunicación no alcanza con que haya mensajes, debe haber una situación ordenada
dentro de la cual los mensajes tengan sentido.
Cada organización y cada subgrupo relevante de una organización, constituye un ambiente semántico
que da sentido y valor a las transacciones que se establecen en su marco.

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El primer problema comunicacional es reconocer ese contexto dentro del cual la conversación podrá
tener sentido o carecer de él. La expresión “confieso que he pecado”, para reconocer un error, puede
tener sentido en un contexto confesional y ser tonta en un ambiente laboral. Tratar al jefe de “señor” y
repetir sus órdenes en voz alta para demostrar que han sido comprendidas, puede tener sentido en
algunos ambientes semánticos y ser tonto en otros. La diferenciación entre distintos sistemas sociales,
contextos o ambientes semánticos es codificada, preservada y hecha visible a través del lenguaje. El
significado depende de nuestra interpretación del contexto que es en sí mismo.
Constituyentes del contexto (Postman):

• Los propósitos de una situación guían en gran medida la conducta.

Una reunión de trabajo, una entrevista de evaluación de desempeño, una convención de ventas, una
charla entre amigos, indican propósitos diferentes que pueden definir también contextos de
conversación distintos. Terminar una reunión sin que queden claros los acuerdos logrados puede ser
razonable en una charla de amigos, pero no en una entrevista de ventas o de evaluación de
desempeño. Pueden ayudar a definir la calidad de la comunicación.
Los propósitos de una situación no son necesariamente los de los individuos que la conforman. En
muchos casos las preexiste y les impone conductas. Es posible que diferentes personas tengan
distintas percepciones de un mismo ambiente semántico. Para alguien una reunión de trabajo debe
ser un ámbito para ventilar y resolver diferencias, mientras que para otro puede ser un contexto de
conciliación y acuerdo al cual es de muy mal gusto llevar discordias que deberían ser dirimidas más
bien en forma personal. A veces estas diferencias de percepción no son estrictamente personales y
se convierten en parte de la cultura de una organización, lo que lleva a que lo adecuado en una
organización resulte desubicado en otra.

• Las relaciones como las reglas que definen el contexto emocional de un ambiente semántico.
Ciertos aspectos emocionales, tales como el tono y actitudes permiten entender cómo se relaciona la
gente en un ambiente aún sin saber exactamente qué están diciendo.
Funciones del lenguaje: referenciales (usan canales digitales, como las palabras) y conativas (que
usan canales analógicos, como los gestos, tono de voz, modos).
Las funciones conativas resignifican a las digitales. “¿Lo hiciste ya?” puede tener significados
absolutamente distintos según quién lo pregunte, cómo lo pregunte y en qué momento lo haga. No
suelen ser verbalizadas y se vuelven difíciles de percibir conscientemente; en consecuencia, no son
fáciles de ser puestas en discusión.
En general, los actores se incluyen o se excluyen de una estructura haciendo coincidir, o no, sus
actitudes con la atmósfera. En cada contexto, hay un cierto “orden” tácito que establece quién habla
de qué, cuándo y cómo. En cada contexto hay indiciadores intangibles sobre la estructura de roles de
la situación.
Por lo general, desafiar la estructura de roles de una situación, significa desafiar alguna institución,
modificar el statu-quo y suele ser interpretado más que como un desafío a la autoridad, como un

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desafío a la racionalidad de los involucrados. Es más fácil cambiar el contenido de una situación que
su estructura de roles.

• El contenido
Cada ambiente semántico tiene su propio vocabulario técnico. Son más importantes de lo que se suele
creer. Discutir qué palabras utilizamos para describir un evento no es “simplemente” entrar en
problemas semánticos, de lo que se trata es de controlar las percepciones y las respuestas de los
demás.
El vocabulario de cualquier ambiente semántico define la realidad con la que el ambiente estará
relacionado. El uso que hacemos de las metáforas no solamente influye en el modo como pensamos,
también puede impedir que alcancemos conceptualizaciones más amplias o diferentes de otras
realidades. Ejemplo: no fue hasta el siglo XVIII en que Harvey pudo explicar el corazón como una
“bomba” del sistema circulatorio. No agregó muchas más pruebas al conocimiento empírico recogido
primero por Galeno y por Vesalio. Fue necesaria la creación y la difusión de máquinas basadas en
bombas y sistemas de bombeo para que fuera posible que la bomba pudiera ser pensada y aceptada
como una metáfora satisfactoria para explicar el funcionamiento del corazón humano.
Las metáforas no solo muestran cómo pensamos en relación con un problema en forma general,
también guían nuestros intentos de comprender aspectos particulares del mismo. Cuando las
barriadas pobres de una ciudad son descriptas como “villas de emergencia” o más aún como “zonas
enfermas”, nosotros ya sabemos que las “emergencias” y las “enfermedades” deben ser curadas.
Metáfora de enfermedad y cura. Por otro lado, cuando la villa o la barriada son descriptas como
“comunidades naturales”, “comunidad folk” o “aldea urbana” ya sabemos que esas son cosas valiosas
que deben ser protegidas de cualquiera que las amenace.

• La charla particular realmente utilizada en esa situación.

La organización como red de conversaciones
Si la organización no es una cosa sino un sistema de acuerdos y supuestos entre personas, no importa
la forma que ellos tomen, una organización es siempre una historia de conversaciones y compromisos
derivados de esas conversaciones. Donde no hubo conversaciones no hay organización.
La organización es lo que su comunicación sea porque la organización misma es un fenómeno
comunicacional. Las palabras no significan exactamente lo mismo dentro o fuera de una organización
y esa diferencia es mucho del valor agregado (o restado) por la organización.
Hay organizaciones donde es compartido que cuando se dice una cosa debe entenderse otra.
Entender la diferencia entre ambos mensajes en distintas organizaciones es, precisamente, pertenecer
a la organización. Las oficinas, sus paredes, sus alfombras (o la falta de ellos) dicen qué tan importante
es para la organización lo que afirme esa persona sobre cierto asunto.
Hay organizaciones donde no se puede hablar de ciertos temas, donde ciertas cosas pueden decirse
y otras no. El mensaje pertenece a la cultura organizativa. Cambiar la cultura organizativa es cambiar
la historia que da trasfondo a las conversaciones.
La organización como ambiente semántico y la capacitación
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Las modificaciones en el status-quo a través del aprendizaje implican complejos procesos de
institucionalización y desinstitucionalización que superan los ámbitos de las decisiones individuales de
los actores para requerir formas de acción colectiva. La capacitación puede ser un ámbito para esa
coordinación de conductas.
La capacitación tiene que ver con cambiar regulaciones, normas y supuestos. En muchos casos, las
conductas que se intentan cambiar a través de la capacitación son conductas que han sido, y en
muchos casos siguen siendo, incentivadas por la organización misma.
En tanto la capacitación se propone modificar quehaceres y formas de relación entre los actores,
también se refiere a roles y valores internalizados. La capacitación no modifica “procesos”, como
podría modificar componentes de una máquina. Se relaciona con instituciones que, como tales, están
ligadas a las formas de vinculación, a los roles internalizados y a preconceptos tácitos de cada uno de
los involucrados.
Si bien un aprendizaje puede ser simplemente la mera adquisición de una habilidad o un hábito
individual, rara vez un aprendizaje para el trabajo se restringe a eso. Por lo general, cualquier
aprendizaje significativo implica la coordinación de conductas con otros. Requiere necesariamente
revisar regulaciones, normas y preconceptos organizativos. Esto es un cambio institucional.
La capacitación implica poner en debate el carácter semántico de la organización, en tanto este
enmarca, puntúa y da carácter y sentido a la corriente de experiencia que los individuos viven dentro
de las organizaciones.
La instalación o la modificación de una práctica organizativa implicará trabajar no solamente en el
desarrollo de nuevas habilidades específicas sino también en relación con los contextos que
mantienen y alimentan a esas prácticas. Implica necesariamente poner los contextos en discusión.
LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
La comunicación es el proceso dinámico mediante el cual el emisor y el receptor establecen una
conexión en un momento y en un espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas,
información o significados.
La comunicación en la empresa puede estudiarse desde dos puntos de vista:

• Comunicación externa: entre la

empresa y su entorno.
• Comunicación interna: entre las
personas que conforman la
empresa.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE
COMUNICACIÓN
La comunicación se puede definir
como un proceso mediante el cual una
persona llamada emisor transmite a
otra llamada receptor un mensaje
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(información, opinión, pensamiento o duda), a través de un medio canal, procurando conseguir el
entendimiento de su significado y quedando a la espera de una respuesta.

1. Emisor o fuente. Es la persona encargada de lanzar el mensaje. No siempre coinciden la fuente

y el emisor; por ejemplo, en la empresa, la fuente puede ser el Comité de Dirección y el emisor el
director de RRHH, a quien han encargado de transmitir la información.
2. El mensaje. Es lo que se desea transmitir: ideas, órdenes, pensamientos, sentimientos, datos,
hechos, etc. Tiene que estar codificado de forma que el receptor lo pueda entender. Si tiene un
código complicado (por ejemplo: jerga o lenguaje muy técnico), el receptor puede tener dificultades
para comprenderlo.
3. El canal. Es el medio a través del cual se difunde el mensaje (cartas, reuniones, revistas, circulares,
intranet, correo electrónico, etc.). El emisor seleccionará el canal o canales más apropiados para
conseguir los objetivos deseados. Dependiendo de la finalidad y de los destinatarios del mensaje
se usará uno o varios canales.
4. El código. Es el conjunto de signos, símbolos y reglas conocidas por el emisor y el receptor. El
más utilizado es el lenguaje (oral o escrito), pero también existen otros, como la lengua de signos,
el braille, los números, las señales (como las de tráfico, o las marítimas, que emplean destellos
luminosos, banderas y sonidos). También se emiten mediante la comunicación no verbal: gestos,
miradas, posturas de los brazos y piernas, etc.
5. El receptor. Es el destinatario del mensaje. Puede darse el caso que distintos receptores
interpreten un mismo mensaje de forma diferente, dependiendo de su conocimiento del código, de
la claridad del mensaje, del medio utilizado, etc.
6. El contexto. Es la situación en la que se emite el mensaje. Puede hacer que el propio mensaje
tenga un significado distinto. Es muy distinta la frase “este avión no funciona” cuando se dice en
una tienda de juguetes, que si la dice un piloto en pleno vuelo.
7. Retroalimentación (feedback). Es la respuesta del receptor al emisor. Es fundamental en el
proceso de comunicación, pues indica la recepción y la comprensión, o no, del mensaje. Si no
existe retroalimentación no existe comunicación, ya que solo se ha producido la transmisión
de la información. Las manifestaciones del feedback pueden ser verbales o no verbales (gestos,
movimientos de las manos, los brazos, la cabeza, sonrisas, etc.) que indican si el mensaje ha sido
recibido y con qué grado de aceptación o comprensión.
8. El ruido. Es cualquier elemento que pueda alterar, distorsionar o perturbar la comunicación. Se
manifiesta mediante barreras físicas, psicológicas, semánticas, etc.

Principales canales para transmitir información en la empresa

• Cartas (correo interno o a domicilio). Se utilizan para comunicar temas especiales o muy
importantes; por ejemplo: despidos, faltas leves o graves. Deben ser breves, transmitir una
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 única información, han de estar redactadas con claridad, con un lenguaje cuidado y deben
estar firmadas por el responsable.
• Correo electrónico. Es un medio de comunicación muy rápido, cuyo feedback también puede
serlo.
• Intranet. Es un medio muy rápido e instantáneo y muy habitual para enviar y recibir mensajes
on line entre los trabajadores de una misma empresa.
• Memorando. Es una comunicación breve que se utiliza para transmitir información entre
departamentos de la misma empresa y suele acompañar a documentos e informes.

• Boletines o periódicos internos. Algunas empresas editan periódicos y revistas para notificar
al personal informaciones económicas, sindicales, culturales, sociales, actividades de los
clubes deportivos y asociaciones culturales de las empresas, acontecimientos, etc. Se trata de
un tipo de comunicación propia de las PyMEs que sirve para difundir información de tipo
general, crear un buen clima de trabajo y transmitir la cultura de la empresa.

•Radio de circuito cerrado. Se puede emitir música funcional, mensajes sociales y de

actualidad, o mensajes de carácter laboral o empresarial.
Canales que facilitan el intercambio de información
• Buzón de quejas, sugerencias y agradecimientos. Sirve a las empresas para detectar
conflictos y aspectos que no funcionan bien. Para que resulte efectivo, la empresa ha de
estudiar las propuestas y darles respuesta.
• Video conferencia
• Línea telefónica abierta
• Sistemas de iniciativas. Todos los trabajadores de la empresa tienen la posibilidad de sugerir
sus ideas por escrito. En este sistema se suele premiar de forma proporcional a las
aportaciones que se hayan realizado.
• Reuniones
BARRERAS Y OBSTÁCULOS PARA LA COMUNICACIÓN
Impiden que el mensaje sea interpretado correctamente por el receptor. Pueden estar presentes en
todo el proceso: en el emisor, en la codificación del mensaje, en la transmisión del mensaje, en el
receptor o en la retroalimentación.

• Barreras físicas. Son las interferencias que se producen en el ambiente y que pueden impedir la
correcta comprensión del mensaje. Por ejemplo, ruidos, murmullos, varias personas hablando a la
vez, interferencias telefónicas, cortes en la línea mientras se navega por internet, mala iluminación,
temperatura inadecuada.
• Barreras semánticas. Surgen cuando no se comprende bien el idioma, se utiliza un lenguaje
rebuscado o inadecuado o se emplea una terminología muy técnica que desconoce el receptor.
Para que la comunicación sea efectiva, es necesario utilizar un lenguaje sencillo, claro y accesible
para el receptor. Aun siendo claras las ideas del emisor, en su mensaje puede haber palabras mal
elegidas, omisiones, oraciones mal estructuradas, jerga innecesaria o falta de claridad.

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• Barreras personales y psicológicas. Entran en contacto personas con diferente cultura, valores,
hábitos; esto puede ocasionar que un mismo mensaje se pueda interpretar de diferentes formas.
- Los estereotipos. Generalizaciones, basándonos en la idea que tenemos del grupo al que
pertenecen. Ej: los funcionarios trabajan poco; los empresarios son explotadores y avaros; los
orientales son muy trabajadores.
- El efecto halo. El receptor resulta influido por la impresión, favorable o desfavorable, que tiene de
una persona. Es decir, cuando se tiene una idea positiva acerca de una persona existe una
predisposición a valorar lo positivo y a pasar por alto lo negativo. Por el contrario, cuando se tiene
una idea desfavorable de una persona, se ensalza lo negativo y se esconde lo positivo.
- Las expectativas. Cuando no conocemos a una persona intentamos verificar la imagen que nos
hemos creado de ella, basándonos en la información que nos ha facilitado un tercero.
• Barreras del contexto. En un ambiente laboral enrarecido, los trabajadores tendrán una actitud
de desconfianza con respecto a los mensajes de la empresa. Además, el mal clima fomenta los
rumores, chismes y cotilleos.
• Pérdida por la transmisión en cadena. Se vuelve cada vez más impreciso. Para evitarlo, se
personalizan los mensajes, o bien se utilizan varios canales para comunicar el mismo mensaje; por
ejemplo: enviar el mismo mensaje por correo electrónico y confirmarlo por teléfono.
• Exceso de información. Ante esta situación, los trabajadores se ven saturados y dejan de prestar
atención a los mensajes. La información ha de ser clara, concisa, adaptada al receptor y útil.
• Falta de planificación. Se debe pensar su contenido, seleccionando el canal más adecuado y
elegir el momento oportuno para emitirlo.
• El punteo (by pass). En ocasiones, tanto la dirección como los empleados emiten mensajes
salteándose la línea jerárquica, creyendo que se evita la pérdida de información que se produce a
través de los canales. El punteo resulta negativo para la empresa, ya que los mandos intermedios
lo perciben como un acto de falta de confianza y autoridad, pudiendo enrarecerse el clima laboral.
Puede ser tanto ascendente (de los trabajadores a la dirección) como descendente (de la dirección
a los trabajadores).

Estrategias para evitar las barreras en la comunicación

Estrategias del emisor Estrategias del receptor
• Preparar el mensaje adaptándolo al receptor: • Adoptar una actitud positiva y receptiva.
edad, sexo, nivel cultural, motivación, • Escuchar activamente; esto conlleva
intereses, etc. atención y concentración plena evitando
• Siempre que sea posible, comunicar de forma las distracciones y demostrando al emisor
directa (cara a cara). con los gestos que verdaderamente se le
• Utilización de un lenguaje adaptado al receptor. está escuchando.
• Elegir un canal adecuado para transmitir el • No juzgar al emisor desde nuestro propio
mensaje en función del contenido y del punto de vista.
destinatario. • Mantener una actitud empática, es decir,
• Eliminar la información irrelevante. ponerse en el lugar del emisor.
• Neutralizar las distorsiones físicas, como los • Al final de la emisión del mensaje, se
ruidos. deben realizar las preguntas necesarias

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 • Uso moderado de la redundancia para no sobre los aspectos que no han quedado
saturar. La redundancia resulta positiva cuando claros.
sirve de recordatorio, para que el mensaje no
se olvide, pero puede llegar a molestar al
receptor.
• Establecer buenos sistemas de información y
comunicación, para evitar los rumores.
• Facilitar la retroalimentación haciendo
preguntas al receptor, para comprobar si este
ha comprendido el mensaje.
LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA
Es la que se genera y ejecuta dentro de la empresa para mantener informados, motivados e integrados
a los trabajadores.
La comunicación interna no debe entenderse como un proceso en una sola dirección, sino que debe
verse como un camino de ida y vuelta (feedback).

TIPOS DE COMUNICACIÓN FORMAL

Es la establecida por la organización formalmente. Sigue los canales jerárquicos y tiene tres
manifestaciones.
A. Comunicación descendente. Surge cuando se transmite información desde los niveles superiores
de la jerarquía, la dirección o mandos intermedios, hasta los empleados de niveles inferiores.
B. Comunicación ascendente. Discurre las posiciones jerárquicas de la empresa hacia los superiores:
de los empleados o mandos intermedios hacia la dirección.

Para que sea eficaz es necesario que los subordinados se sientan libres para comunicarse. Por
esta razón, se suelen utilizar mecanismos como las encuestas anónimas, las entrevistas
personales, los buzones de quejas y sugerencias.

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 Las barreras más frecuentes de este tipo de comunicación es el miedo a las represalias, el temor
al despido y los filtros de los mandos intermedios.
C. Comunicación horizontal o lateral. Es la que se produce entre personas del mismo departamento,
o entre personas de diferentes departamentos del mismo nivel jerárquico. Tiene como objetivos el
apoyo y la coordinación entre diferentes departamentos, mediante trabajos conjuntos, puestas en
común para la resolución de problemas y tomas de decisiones en las que deben intervenir varios
departamentos. Principales barreras: rivalidades personales y entre departamentos; la ausencia de
espíritu de equipo; la falta de visión global de la empresa; y la contraposición de los objetivos
comunes frente a los objetivos del departamento.
COMUNICACIÓN INFORMAL
Es la comunicación que surge de forma espontánea entre los miembros de las empresas. Escapa al
control de la dirección, pues no sigue los cauces jerárquicos oficiales.
Es más flexible, personal y ágil.
Aspectos positivos → facilita las relaciones personales y ayuda a transmitir valores, actitudes y
sentimientos positivos. En empresas que facilitan la comunicación informal mejora el clima laboral y
es más fácil la resolución de los conflictos personales.
Aspectos negativos → rumores. Se transmiten con mayor rapidez; cuanto mayor sea la incertidumbre
que generan. Influyen de forma negativa sobre la productividad y el ambiente laboral, llegando a
generar enfrentamientos, inseguridades y falta de compromiso con la empresa. Mediante la
comunicación informal también se pueden perseguir fines contrarios a los de la empresa.
REDES DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
Son estructuras creadas en las empresas para hacer llegar la información a sus miembros. De la
elección de una estructura u otra dependerá la eficacia de la comunicación, el clima laboral y el grado
de satisfacción de los trabajadores.

Redes centralizadas. El emisor ocupa la posición dominante, limitando la

información y la toma de decisiones. Son eficaces en la resolución de
problemas simples o rutinarios.

a) Red en cadena
b) Red en Y. Existen dos líderes que controlan el feedback del
grupo. Es frecuenta que surjan conflictos entre los dos líderes.
c) Red en estrella
Redes descentralizadas. Se utilizan para resolver problemas complejos
que requieren gran implicación del personal. La comunicación es más
lenta que en las redes centralizadas.

a) Red en círculo
b) Red total (en rueda). Permite que la satisfacción de los
miembros sea alta y se sientan parte integrante de la empresa.

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TÉCNICAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN
La utilización de la palabra hablada o escrita dependerá del contenido del mensaje, del número de
destinatarios, del contexto, de la rapidez de la retroalimentación, etc. También existe una comunicación
no verbal que se realiza mediante signos no lingüísticos, como gestos, la mirada, la forma de vestir,
los movimientos del cuerpo y las manos, etc.
COMUNICACIÓN ORAL
Haciendo posible una retroalimentación inmediata. Es especialmente importante en la selección del
personal y, por supuesto, en la formación.
COMUNICACIÓN ESCRITA
Puede ser cuidadosamente preparado. Tiene las ventajas de proporcionar registros, referencias,
protecciones legales y es difícil de tergiversar. Desventaja → no hay retroalimentación inmediata, por
tanto, no existe seguridad sobre la recepción ni la interpretación del mensaje.
COMUNICACIÓN NO VERBAL
Es la que realiza a través de signos no lingüísticos. Por medio de la comunicación no verbal, tanto los
mandos como los empleados pueden expresar sus sentimientos y su estado emocional. Gran parte de
los gestos y las posturas del cuerpo cambian de significado según el contexto en que se produzcan,
por lo que es necesario ser muy prudente en su interpretación. Los gestos no se deben interpretar
aisladamente sino conjuntamente con otros. Un ejemplo de contradicción sería el siguiente: un jefe,
de forma autoritaria, golpea la mesa con el puño mientras anuncia que en adelante se pondrá en
práctica la política de puerta abierta; esta comunicación contradictoria creará ciertamente un vacío de
credibilidad. También es una contradicción mostrar una sonrisa cuando se solicita al jefe permiso para
salir antes del trabajo y poder asistir a un funeral.
LA VENTANA DE JOHARI
Pretende ilustrar el proceso del “dar y recibir feedback”. Ventana de comunicación a través de la cual
o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los demás.
La primera columna contiene “lo que yo sé respecto
de mí”; la segunda, “lo que desconozco respecto de
mí”. Las informaciones contenidas en dichas franjas
y columnas no son estáticas, sino que se desplazan
de un cuadrante a otro, en la medida en que varían
dentro del grupo el grado de confianza recíproca y el
intercambio de feedback. Como resultado de dicho
movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos
cuadrantes experimentarán otras tantas
modificaciones.
1. Área libre: el único claro y libre. Se encuentran
las experiencias y los datos conocidos por la propia
persona y por quienes la rodean. Intercambio libre y
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 abierto de informaciones entre el yo y los demás. El comportamiento es público y accesible a todos.
Por ej: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera
habitual de comportarnos, etc. Aumenta de tamaño en la medida en que crece el nivel de confianza
entre los participantes o entre el participante y su grupo; y también en la medida en que se
comparten más informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carácter
personal.
2. Área ciega: contiene informaciones respecto de nuestro yo que nosotros ignoramos, pero que son
conocidas por los demás. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, más que lo que nos dicen.
Al comenzar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las
que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Ej:
nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionarnos, etc.
3. Área ciega (o privada): contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de sí, pero que son
desconocidas por el grupo. Se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y
que ocultamos a los demás. No revelamos tales informaciones. Una de las posibles razones por
las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Si no
asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras
suposiciones. También tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar
o manipular a los demás.
4. Área desconocida: área de nuestras motivaciones inconscientes. Dinámica interpersonal,
acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos aún por descubrir.
El entrecruce de las líneas muestra cuál es la situación al comenzar el proceso de relación, en orden
a ampliar el “área libre”, la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicación,
hace que se reduzcan las restantes áreas. Lo ideal es que el “área libre” vaya precisamente ampliando
su radio de acción, de forma que se reduzca al mínimo el “área desconocida”.
Principios para la obtención de feedback
Necesitamos desarrollar una actitud de receptividad tal que inicie a los miembros del grupo a darnos
feedback. Para que este sea eficaz, es necesario que sea:
1. Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado. Por ej: “no me gusta
tu manera de hablar” es un feedback inútil que no beneficia en absoluto la comunicación. Cuando
señalamos alguna limitación sobre la que la persona no posee control alguno, solo conseguimos
aumentar su frustración. Si, por el contrario, decimos: “estás hablando (o tenés la costumbre de hablar)
demasiado alto, y resulta desagradable”, entonces el mensaje sí contiene unos datos concretos que
pueden ser examinados por el receptor.
2. Neutro. Más descriptivo que valorativo. “Tenés la manía de hablar con afectación” (feedback valorativo
personalizado); “esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje más
directo” (feedback valorativo neutro, es decir, no personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo
se reduce la necesidad de que la otra persona reaccione de manera defensiva. Para que produzca
resultados positivos, el feedback ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios
de valor). Lo primero que hay que considerar son los hechos.
3. Oportuno. Es preciso ser consciente de cuál es el mejor momento y de cuándo va a ser más
constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o en el grupo. Puede ocurrir que el comunicador no

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 esté en condiciones psicológicas de mantener un diálogo sereno. El criterio de la oportunidad reside
justamente en la capacidad del comunicador para discernir si tanto él como el receptor están en ese
momento en condiciones favorables para que el feedback produzca un efecto positivo.
4. Solicitado. Más que impuesto.
5. Objetivo. Claridad en el mensaje, focalización en el problema y utilización de ejemplos.
6. Directo. El feedback negativo puede tener el más positivo de los efectos si es adecuadamente
transmitido. Resulta fatal para la relación entre dos personas la recepción de un feedback negativo por
medio de un tercero.
7. Específico.
8. Comprobado.
En el proceso de recibir feedback, lo verdaderamente importante es ser un buen oyente.
Capacidad de escucha
La audición se da a través del oído, mientras que el oír implica un proceso intelectual y emocional que
integra una serie de datos físicos, emocionales e intelectuales en busca de significados y de
comprensión. El verdadero oír se produce cuando el oyente es capaz de discernir y comprender el
significado del mensaje del emisor. Suspenda todo juicio inicial.
COMPENSACIONES
REMUNERACIONES INTELIGENTES – HILDALGO
Foco en el puesto vs foco en las competencias
Mientras que la evaluación se concentra en el análisis de los puestos para fijar una banda salarial de
acuerdo con ciertos parámetros, la administración por competencias pone el foco en las capacidades
de las personas.
En el mundo de las empresas lo determinante es el puesto. La distancia entre salarios está marcada,
en primer lugar, por la evaluación de sus puestos y, en segundo lugar, por los elementos que distinguen
a cada persona a la hora de desempeñar su posición.
Sistemas de evaluación
Existen dos tipos de sistemas de evaluación de puestos:

- Los analíticos: descomponen el puesto a evaluar en funciones, responsabilidades y los principales

requerimientos.
- Los no analíticos: evalúan el puesto en forma general, como un todo.
Los sistemas no analíticos funcionan discretamente bien en la evaluación cuando las distancias entre
puestos son lo suficientemente significativas como para no prestarse a confusión. Pero cuando los
puestos se acercan jerárquicamente o se encuentran en un mismo nivel no funciona claramente.
Un sistema analítico de evaluación descompone los puestos para identificar qué funciones y
responsabilidades contemplan, así como las competencias necesarias para cubrirlo. Las funciones y
responsabilidades son evaluadas, ponderadas y sopesadas para otorgarles un puntaje según un
patrón común.
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Así, el primer paso consiste en establecer qué tipo de puestos se va a evaluar para establecer la
sensibilidad que debe tener el sistema de evaluación.
Condiciones de un buen manual
El diseñador debe asegurarse de que el manual cumpla con tres condiciones:

- Permitir el estudio de la totalidad de los puestos a evaluar

- Resultar comprensible y aceptado por el personal
- Ser preciso y fácil de instalar y entender

Ante una población que cubre puestos cualitativamente diversos, lo ideal es segmentar y crear
manuales de evaluación específicos, es decir, manuales diferenciados según las necesidades de la
organización que los empleará.
El manual es una herramienta que debe resultar amigable para el cliente interno. Esto exige sencillez.
Las prácticas de RRHH han ganado mucho en complejidad conceptual y sencillez de empleo, porque
deben resultar comprensibles, aceptables y cómodas para sus usuarios. Cuanto más claro el
procedimiento para llevar a cabo la evaluación de puestos, mejor.
Por último, el manual debe estar diseñado según las necesidades de la organización. Es importante
no focalizarse en el corto plazo.
Debe tenerse en cuenta que el diseño del manual de evaluación de puestos debe contemplar los
contenidos culturales y estratégicos de cada empresa.
Pasos que demanda el diseño de un manual de evaluación de puestos.
Primer paso: definir el alcance. Qué puestos van a evaluarse. Conviene segmentar.
Segundo paso: seleccionar y definir factores. Abordar analíticamente un puesto, exige
descomponerlo en partes (factores) y, de acuerdo con ellas, evaluarlo, medirlo y sopesarlo. Se
entiende por factor una posibilidad de analizar y segmentar un puesto determinado. Los factores deben
ser comunes a la totalidad de los puestos a evaluar.
Lo habitual es considerar entre 8 y 12 factores. Un manual que tuviera en cuenta muy pocos, excluiría
de la posibilidad de evaluación a muchos o impediría individualizar mejor el valor particular de cada
puesto dado por otros factores.
El aumento del número de factores por encima de la cifra sugerida brindará más detalle en la
evaluación, pero también tornará muy engorrosa la administración del manual.
La definición de los factores de evaluación es tan importante como su elección. Todos deben entender
y usar esos factores, atribuyéndoles el mismo significado.
Tercer paso: ponderar los factores. Dados ciertos aspectos culturales y estratégicos de la compañía,
cada uno de los factores no tiene el mismo peso específico para la empresa. Otra organización podría
tomar los mismos factores y ponderarlos de manera diferente.
La ponderación se expresa como un porcentaje.

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Cuarto paso: seleccionar y definir los grados. Un grado es la profundidad con que puede
manifestarse un mismo factor en distintas posiciones. El manual debe prever distintos grados para
cada factor. Los grados en la experiencia, por su parte, ofrecen su especificidad. La unidad en que se
miden los grados depende de cada factor.
Quinto paso: puntuar los grados. Consiste en otorgar un puntaje a los grados para estar en
condiciones de evaluar cada puesto una vez terminada esta etapa. La evaluación surge cuando el
analista, después de leer cada descripción, la compara con la definición de cada grado buscando
aquella que más se asemeje.
Sexto paso: evaluar los puestos. Consiste en hallar una analogía semántica entre la descripción del
puesto (funciones y requerimientos) con el manual de evaluación (factores y grados). La evaluación
es elegir entre todos los factores y grados del manual aquellos que se adaptan mejor a las funciones
y requerimientos del puesto. Y se habla de evaluación porque las combinaciones de factores y grados
que correlacionemos con cada puesto nos brindarán un puntaje para cada posición.
Una vez que se cuenta con el manual de evaluación, es posible calcular los puntajes correspondientes
a cualquier posición que se tenga descripta. Esto es útil debido a que a los efectos de diseñar un
esquema de remuneraciones, pueden compararse posiciones medidas todas con el mismo patrón,
brindando mayor objetividad.
Séptimo paso: construir una escala en puntos. Una escala de puestos es una representación
gráfica de los puestos en una compañía elaborada con el fin de clarificar, en primer lugar, la
administración de los puestos y, en segundo, de los salarios.
SEGURIDAD E HIGIENE

Capítulo 14 –Werther Davis- Seguridad e higiene

En la sociedad moderna el empleador debe asumir considerable responsabilidad por las personas que
han contraído un vínculo laboral con la empresa. De acuerdo con los parámetros legales de la sociedad
del siglo XXI, la protección del personal es costosa y requiere dedicarle considerables recursos, pero
en último término se justifica por sus efectos morales, psicológicos y económicos.
El desafío profesional del administrador de recursos humanos en este campo equivale a identificar
formas de cumplir con las disposiciones legales de manera proactiva, al costo más eficiente posible
para la empresa. La empresa moderna hace responsable al departamento de recursos humanos de
verificar que se cumplan los requisitos legales.
Seguridad financiera
En el contexto de la economía moderna, el trabajador o empleado depende del ingreso semanal,
quincenal o mensual que recibe de su empleador para hacer frente a sus responsabilidades
económicas. Debido a la importancia que este ingreso representa tanto para el individuo como para
sus dependientes, las autoridades se han cerciorado de garantizar al asalariado o empleado la
continuación de sus ingresos durante determinados lapsos y en ciertas condiciones. La organización,

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por su parte, tal vez se vería enfrentada a graves dificultades financieras y administrativas si cada vez
que se enferma un trabajador fuera directamente responsable de velar por los intereses de su
integrante.
Para enfrentar estas funciones la mayoría de los países cuenta con una estructura estatal de seguridad
para el trabajador asalariado (seguro social o seguridad social).
Seguro social
La figura 14-1 ilustra algunos de los
aspectos que se cubren en el seguro social
de la mayoría de las naciones
latinoamericanas:
En general, todos los trabajadores de una
organización están cubiertos por el seguro
social, y tanto si optan por utilizar sus
servicios como si prefieren recurrir a otras
fuentes, todos deben efectuar las
aportaciones que determina la ley. Estas
contribuciones están directamente
relacionadas con el monto de los ingresos del empleado y se calculan de manera proporcional: a mayor
nivel de ingresos, mayores contribuciones.
Cobertura y administración de los programas de seguridad social
Cuando una enfermedad de gravedad amenaza la salud de un trabajador, el seguro social ofrece el
tratamiento adecuado, con independencia de las cotizaciones que haya contribuido el afiliado.
Implicaciones para el área de RRHH: Las implicaciones de la administración de los programas del
seguro social para los departamentos de recursos humanos son múltiples.

- Una primera obligación del departamento consiste en explicar cómo funciona el sistema a todos
los afiliados.
- El administrador de los recursos humanos debe tener en cuenta el fenómeno del cambio que ha
operado en la población —y por ende en el campo del seguro social— a principios del siglo XXI,
para poder planificar adecuadamente cómo proteger al personal de la empresa.
Compensación por desempleo
El sistema se basa en las aportaciones de las personas afiliadas al sistema de protección social en
vigencia en el país, junto con los diversos fondos de emergencia que las autoridades centrales
mantienen disponibles para prever la contingencia de un nivel masivo de desempleo.
El trabajador suele tener acceso a los pagos de compensación por desempleo cuando cumple dos
requisitos:

- El primero es que el empleado haya sido separado involuntariamente de su labor, sin que haya
mediado falta de su parte. Por ejemplo, si el nivel de ventas de una empresa se reduce

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 sustancialmente y la gerencia se ve obligada a recortar el número de sus empleados, los
trabajadores que queden cesantes se ven amparados por la compensación por desempleo;
- El segundo requisito para recibir compensación por desempleo es el de llevar a cabo un esfuerzo
de buena fe para volver a emplearse. Para ello, el trabajador desempleado necesita demostrar que
se encuentra en busca activa de una nueva ocupación.
Seguridad física
Aunque se han logrado considerables avances en el campo de la seguridad industrial, todavía se
producen todos los años miles de innecesarias lesiones y enfermedades laborales que se podrían
haber evitado.
Uno de sus objetivos fundamentales del administrador del capital humano es preservar y mantener
condiciones en que la fuerza de trabajo pueda desempeñarse con seguridad, salud y bienestar
general.
Cobertura y administración
El responsable de que se cumplan los lineamientos legales en cuanto a seguridad e higiene es el
empleador. Para asegurarse de que se están cumpliendo de manera adecuada las disposiciones en
vigencia, las autoridades llevan a cabo inspecciones de seguridad e higiene. Es responsabilidad de la
empresa —y del departamento de recursos humanos— afrontar y satisfacer de manera adecuada
estas inspecciones.
Campañas de reducción de riesgos y accidentes
El administrador de capital humano
asume un papel y una filosofía
proactiva en la reducción de
accidentes y riesgos dentro de la
empresa. Dada la naturaleza de
muchas operaciones actuales, de gran
complejidad técnica, el profesional de
la administración de recursos
humanos trabaja en estos campos en
estrecha colaboración con los
especialistas de la organización en las
diversas facetas que pueden presentar
riesgos.
Varias de las posibilidades de aportación del equipo de administración de los recursos humanos a la
seguridad física de las empresas se enumeran en la figura 14-2.
Inspecciones
Son varias situaciones las que hacen que se produzcan inspecciones en una empresa. Entre ellas se
cuentan:
a) Las inspecciones llevadas a cabo por peligro inminente de catástrofe
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 b) El hecho de haber sufrido un accidente en el ámbito de la empresa
c) Quejas de los empleados
d) Clasificación de las autoridades en una categoría de alto riesgo (determinadas actividades
industriales, como el manejo de sustancias, incluyendo gasolina y otros derivados del petróleo).
Mantenimiento de parámetros
El departamento de recursos humanos debe cuidar que se cumplan las normas de mantenimiento de
seguridad, de acuerdo con los parámetros legales y con las recomendaciones y sugerencias de los
expertos en el área.
Mantenimiento de registros
El departamento de recursos humanos —o el área de relaciones industriales, en su caso— deben
mantener cuidadosos registros de todos los incidentes, fatales o no, intencionales o no, y costosos o
no, que se produzcan dentro del ámbito de la empresa, y en ocasiones incluso cuando ocurren fuera
de ella. Estos registros se utilizan tanto a nivel interno (los registros y estadísticas sobre accidentes
permiten a los expertos en seguridad detectar las tendencias actuales, las causas que han provocado
los accidentes y las posibles maneras de evitarlos en el futuro) como externo (los registros documentan
ante las autoridades los esfuerzos y programas que se han puesto en práctica para garantizar que la
salud de los integrantes de la empresa no se vea afectada adversamente por la labor).
Nuevas tendencias en seguridad e higiene
Factores psicosociales en el trabajo: conjunto de percepciones y experiencias del trabajador,
algunos son de carácter individual, otros se refieren a las expectativas económicas o de desarrollo
personal y otros más a las relaciones humanas y sus aspectos emocionales.
Las actuales tendencias en la promoción de la seguridad e higiene en el trabajo incluyen no solamente
los riesgos físicos, químicos y biológicos de los ambientes laborales, sino también los múltiples y
diversos factores psicosociales inherentes a la empresa y la manera cómo influyen en el bienestar
físico y mental del trabajador.
Algunos de los principales factores psicosociales que con notable frecuencia condicionan la presencia
de estrés laboral se señalan a continuación:

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Manejo del estrés laboral
La idea principal consiste en identificar los agentes causales del estrés y lograr que el trabajador sea
consciente de ellos, mostrarle las posibilidades de solución de la situación o el manejo inteligente del
estrés para poder actuar en consecuencia y contrarrestarlo. Es importante mejorar los hábitos del
trabajador, la alimentación adecuada, ejercicio físico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueño
adecuados, propiciar las actividades recreativas, disminuir las adicciones y evitar la vida sedentaria.
Medidas organizacionales: En el manejo colectivo de los factores que causan el estrés, el criterio
predominante consiste en reducir al máximo las situaciones generadoras de tensión dentro de la
empresa. Las acciones se dirigen hacia las características de estructura de la organización, estilos de
comunicación, procesos de formulación de decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo,
ambiente físico y métodos de selección y capacitación del personal.
El cambio se debe propiciar por medio de una incorporación gradual de los trabajadores a la
organización a través de diferentes estrategias como desarrollo organizacional, adecuación de los
estilos de liderazgo, redistribución del poder y la autoridad, participación responsable y activa en los
procesos de toma de decisiones de las áreas, favoreciendo la comunicación interna formal e informal,
mejorando el ambiente de trabajo, creando un clima laboral favorable a la empresa y propicio para el
desarrollo sustentable, sano e integral de la vida productiva de los trabajadores.
RELACIONES LABORALES Y CONFLICTO

ACZEL: CAPITULO 1 - DERECHO COLECTIVO DEL TRABAJO

1. Concepto

El derecho colectivo forma parte del derecho laboral. Se refiere a las normas que regulan las relaciones
entre las asociaciones de trabajadores entre sí, o bien entre estas y un empleador o con un grupo de
empleadores o con los representantes de estos. También comprende aquellas normas que regulan las
relaciones de las asociaciones de trabajadores con estos últimos y con el estado.
El interés colectivo tiene directa relación con la defensa de los intereses profesionales de los
trabajadores.
2. Contenido Normativo
a. Constitución Nacional
• Articulo 14 bis
b. Derecho positivo
• Normas referidas a las Asociaciones Sindicales (Ley 23.551)
• Normas atinentes a las convenciones colectivas de trabajo (ley 14250, 23546, 25250)
• Normas referidas a los conflictos colectivos de trabajo y sus medios de solución. Ellas son, ley
14786, 25250).
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3. Principios que rigen nuestra materia
a. Principio de subsidiariedad
b. Principio de Libertad sindical

Los trabajadores y empleadores, sin ninguna distinción y sin autorización previa, tienen derecho de
constituir las organizaciones que estimen convenientes.
La libertad sindical la podemos analizar desde el punto de vista individual y colectivo:
• Individual: es el derecho que tiene todo trabajador a afiliarse a un sindicato, a desafiliarse o no en
absoluto como así también a su derecho a desplegar actividad sindical
• Colectivo: dicha libertad implica el derecho que tienen las asociaciones sindicales de adoptar el
tipo de organización, darse sus estatutos, formular su programa de acción, negociar
colectivamente, etc.

La libertad sindical, tanto en su aspecto individual como colectivo, goza de garantía constitucional.
c. Principio de autonomía, autarquía o independencia sindical

Nos estamos refiriendo a la libertad sindical en su aspecto colectivo como la facultad de

autodeterminación que tienen las organizaciones sindicales de trabajadores frente al Estado y frente
a los empleadores o cualquier tercero que quiera interferir en su organización y/o funcionamiento, con
los límites que imponen las leyes.
d. Democracia Sindical

Nuestra constitución en su art 14b. garantiza la "organización sindical libre y democrática".

El art 8 de la ley 23.551 de asociaciones sindicales dispone que los estatutos deberán garantizar:
• una fluida comunicación entre los órganos internos de la asociación y sus afiliados
• que los delegados de los órganos deliberativos obren con mandato de sus representados y les
informe luego de su gestión
• la efectiva participación de los afiliados en la vida de la asociación garantizando la elección directa
de los cuerpos directivos en los sindicatos locales y seccionales
• la representación de las minorías en los cuerpos deliberativos

CAPITULO 2: LAS ASOCIACIONES GREMIALES DE TRABAJADORES

1. Antecedentes históricos

Consta de 3 etapas:
a. etapa de represión, caracterizada por la prohibición absoluta de toda la actividad sindical
b. etapa de tolerancia, en que la actividad sindical no estaba prohibida pero tampoco reglamentada
c. etapa de protección: la actividad se institucionaliza

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2. Asociaciones Sindicales. Concepto

Asociaciones cuyos integrantes persiguen, como fin, la defensa de los intereses de la profesión a la
cual pertenecen sus miembros.
Toda unión libre de personas que ejerzan la misma profesión u oficio, que se constituyan con carácter
permanente, con el objeto de defender los intereses profesionales de sus integrantes, o mejorar sus
condiciones económicas y sociales.
Las asociaciones sindicales tienen por objeto la defensa de los intereses de los trabajadores
entendiéndose por tal, todo cuanto se relacione con sus condiciones de vida y de trabajo.
3. Principios que rigen su constitución y funcionamiento
1. Principio de pureza
2. Principio de autonomía
3. Principio de no discriminación
4. Clasificación

Se distingue entre:
• Asociaciones de primer grado: son los llamados sindicatos, uniones o gremios. Están conformadas
por personas físicas
• Asociaciones de segundo grado o federaciones: constituidas por uniones de sindicatos
• Asociaciones de tercer grado o confederaciones: estas últimas agrupan a las federaciones y a
sindicatos

Los asociados de las federaciones y confederaciones son personas jurídicas. Los afiliados al sindicato
son personas físicas.
Desde otro punto de vista las asociaciones pueden clasificarse como:
• verticales: abarcan trabajadores de una misma actividad o actividades afines
• horizontales: que aglutinan trabajadores del mismo oficio, profesión o categoría, aunque se
desempeñen en actividades distintas
• de empresa: constituidas por trabajadores que presten servicios en una misma empresa

Finalmente puede distinguirse entre:

• asociaciones simplemente inscriptas: adquieren personería jurídica (no gremial) a partir de su
inscripción.
• asociaciones con personería gremial: aquellas que revisten el carácter de más representativas en
su ámbito territorial y personal de actuación y que detentan la capacidad sindical. Es decir, que la
asociación que obtiene la personería gremial es la única que cuenta con la capacidad para
representar ante el Estado y los empleadores a los trabajadores, afiliados y no afiliados.

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5. Unidad versus pluralidad sindical
6. Sistema Normativo de las asociaciones sindicales en nuestro país. Derechos y deberes
7. Organización y funcionamiento de las asociaciones sindicales
8. Derechos de los trabajadores. Representación sindical en la empresa
9. Patrimonio de las asociaciones sindicales
10. La autoridad de apliación. Facultades.
11. Tutela sindical. Sujetos comprendidos
12. Conflictos inter e intrasindicales. Encuadramiento sindical

Los conflictos intrasindicales se plantean dentro de una misma organización sindical. En cambio, los
intersindicales se producen entre dos o más asociaciones profesionales.
Los problemas relativos al "encuadramiento sindical" se suscitan entre dos asociaciones de
trabajadores con personería gremial que se consideran a sí mismas con representación suficiente
respecto de los mismos trabajadores de uno o más establecimientos.
CAPITULO 3: NEGOCIACION COLECTIVA
1. Consideraciones generales

La negociación colectiva se basa en la autonomía colectiva de las partes negociadoras (empresaria

por una parte y sindicato por la otra), cuyos intereses pese a ser opuestos deben conciliarse para
poder cumplir los fines respectivos de unos y otros. El fruto de dicha negociación es el convenio
colectivo. A través de la negociación colectiva, los mismos sujetos de la actividad económica se dan
sus propias normas en un marco de negociación en que las fuerzas están razonablemente equilibradas
3. Los convenios colectivos en la constitución nacional. Art 14b

"Queda garantizado a los gremios concertar convenios colectivos de trabajo".

4. Convenciones colectivas. Concepto.

El acuerdo celebrado entre una asociación de empleadores, un empleador o un grupo de empleadores

y una asociación de trabajadores con personería gremial, por el cual se señalan las condiciones a que
deben ajustarse los contratos individuales de trabajo y se fijan derechos y obligaciones de las partes
que han suscripto el convenio.
5. Caracteres del convenio.

De acuerdo a nuestra ley 14.250 son caracteres del convenio colectivo los siguientes:
• es fruto de la autonomía colectiva
• su naturaleza es por una parte convencional pero la mayor parte de sus efectos se producen "erga
omnes"
6. Contenido de los convenios colectivos
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• condiciones de trabajo, categorías profesionales de los dependientes comprendidos en la
convención y salarios básicos por categoría
• cláusulas sobre retenciones y aportes de cuotas sindicales y contribuciones de solidaridad
• cláusulas de paz por las cuales las partes se comprometen a no recurrir a medidas de fuerza
• cláusulas referidas a las relaciones sindicales en sí
7. Convenios. Clases
a. Nacional, regional o de otro ámbito territorial
b. Convenio intersectorial o marco: tienen por objeto determinar reglas o marcos a los que deben
ajustarse los convenios que se lleven a cabo en ámbitos inferiores
c. Convenio de actividad: conjunto de los trabajadores dedicados a una misma actividad dentro del
ámbito de representación que tuviera la respectiva asociación
d. Convenio de oficio, profesión o categoría
e. Convenio de empresa o grupos de empresa: se celebra entre el sindicato con personería gremial
y una empresa determinada

Estos últimos (c, d, e) son operativos ya que establecerán normas en base a las cuales deben regirse
las relaciones laborales de los trabajadores comprendidos en el ámbito de su aplicación.
Según el tipo de sindicato que negocia el convenio pueden ser clasificados en:
• convenios horizontales (misma profesión)
• verticales (misma actividad)

Según el nivel de negociación:

• conv. col. de la actividad
• de una o varias ramas de la actividad
• por profesión u oficio
• de empresa
• de grupo de empresas
• para pequeñas empresas
8. Procedimiento para la negociacion colectiva

El procedimiento de negociación colectiva puede ser promovido por la representación de los

trabajadores o de los empleadores indistintamente, debiendo notificar por escrito a la otra parte, con
copia al Ministerio de Trabajo. La parte citada para negociar debe responder a dicha citación
designando sus representantes.

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En dicha notificación deberá incluirse la representación que se inviste, el alcance personal y territorial
de la convención pretendida y la materia a negociar, nada impide que se introduzcan otras materias
en el curso de la negociación.
Las partes deben acreditar también su personería ante el Ministerio de Trabajo, Empleo y Recursos
Humanos y designar quiénes serán sus representantes en la comisión negociadora.
La comisión negociadora, con representantes de los trabajadores y empleadores se constituirá a los
15 días de la notificación cursada por una de las partes a la otra expresando su voluntad de negociar.
Es obligación negociar de buena fe. El hecho de que las partes no logren un acuerdo no quiere decir
que hayan violado su deber de buena fe. El mismo se cumplirá en tanto exista una genuina intención
y actitud positiva para celebrar el convenio. Los acuerdos se logran mediante el consentimiento de los
sectores representados.
9. Las convenciones colectivas en el régimen de la ley 14.250
10. Comisiones paritarias
11. El convenio colectivo en la quiebra y en el concurso
12. Convenios colectivos y crisis

CAPITULO 4: CONFLICTOS COLECTIVOS DE TRABAJO. LA HUELGA.

1. Noción de conflicto

El conflicto es "la oposición de intereses entre partes que no ceden". Asimismo, los conflictos pueden
ser de carácter social, en cuyo caso se confrontarían distintos sectores de la sociedad enfrentados por
intereses, circunstancialmente opuestos.
Refiriéndose al conflicto de trabajo señala Etala que "cualquier desinteligencia con relevancia jurídica
que se produzca en las relaciones enmarcadas por el derecho del trabajo, ya sea individual o colectivo
es un conflicto" (relevancia = que esté manifiesto).
Cabanellas refiere que "los conflictos de trabajo son los choques que se producen como consecuencia
de las relaciones entre patronos y obreros, pudiendo ser individuales.
Por lo tanto, la primera clasificación de conflictos es:
• Individuales: son los que enfrentan al trabajador y a su empleador, o bien ocurren entre un grupo
de trabajadores y su empleador, y tienen como base reclamos referidos a los contratos individuales
de trabajo.
• Colectivos: comprenden las desinteligencias que se producen entre los empleadores y
trabajadores en cuanto a sus intereses gremiales.

El interés es colectivo cuando está en juego el de todos los trabajadores por el hecho de pertenecer
estos a un grupo, como un gremio.
Los conflictos colectivos se dividen en:

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• De derecho: donde la divergencia opera con relación a cómo debe interpretarse o aplicarse una
norma legal preexistente al conflicto.
• De intereses: No existe tal norma previa. El conflicto se produce porque, o bien se pretende la
sanción de una norma, o bien se busca modificar la norma preexistente.

ALDO: CAPÍTULO I- PLANTEAMIENTO DEL TEMA

1.1. IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACIÓN LABORAL

Cuando una persona se encuentra ante una situación de negociación laboral enfrenta una
circunstancia en la que tiene un objetivo que quiere alcanzar, cuyo grado de éxito va a depender de
su propio accionar y del de otra persona. Para ello cuenta con una variedad de recursos, que puede
utilizar en el lugar y tiempo en que se produce ese encuentro. Se trata de una negociación laboral y
no de otro tipo porque su objetivo está relacionado con la situación de trabajo. En resumen, se puede
afirmar que hay negociaciones laborales al inicio de la relación, durante la vigencia de ésta y al
momento de su extinción.
Estas negociaciones se dan tanto en el ámbito de las relaciones individuales de trabajo como en el de
las colectivas. La materia laboral se caracteriza porque los sujetos pueden ser individuales o colectivos.
En efecto, las negociaciones laborales también podrán ser individuales o colectivas.
1.2. OTRAS CAUSALES QUE JUSTIFICAN SU ESTUDIO.
En el punto anterior se señaló, como aspecto positivo, el sin número de personas que trabajan
dependientemente o que emplean a trabajadores, lo que los hace ser, al menos en potencia, sujetos
negociadores. Ahora se enumerarán cuatro características negativas, por tratarse de carencias, que
contribuyen a dar fundamento a la necesidad de estudiar la negociación:
1.2.1. Falta de preparación
La experiencia indica que los negociadores laborales no preparan las negociaciones o no dedican a
esta preparación todo el tiempo que ella requiere. En el ámbito de las negociaciones colectivas, en
general, se esperan las demandas de la parte sindical para actuar sobre las mismas, sin realizar un
análisis estratégico previo elaborando un plan de acción sobre la base de los requerimientos
empresarios. Esta situación se da en menor magnitud en las negociaciones individuales, en las cuales
se hacen algunos ejercicios antes de entrar de lleno en las mismas.
1.2.2. Falta de conocimientos teóricos
Existe un desconocimiento teórico de una serie de aspectos que componen la estructura de la
negociación. Así, por ejemplo, ¿quién negocia? ¿Cómo lo hace? ¿Dónde? ¿Qué contenido? ¿En qué
contexto? ¿Cuáles son las características de los negociadores? ¿Con qué herramientas? Etc.
Todos estos aspectos son naturalmente considerados en la práctica por los negociadores, pero lo
hacen intuitivamente, desconociendo su mecánica teórica y, en consecuencia, con un desempeño más
pobre y menos profesional.

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1.2.3. No conceptualización de la negociación laboral como una especie de la negociación en general.
Es común la idea de que la negociación laboral es sumamente diferente a cualquier otro tipo de
negociación, y que a la primera no se aplican las reglas y conocimientos que rigen a las segundas.
Esto es un error. La negociación es una sola –constituye un género–, y de ella se desprenden como
especies un sinnúmero de tipos diferentes de negociaciones, por ejemplo: comerciales, políticas,
internacionales, laborales, etc. En consecuencia, los aspectos básicos del género se aplican a todas
las especies.
Aceptado este razonamiento, para comprender y administrar mejor la negociación laboral, podemos
recurrir por analogía a las otras negociaciones, y aprender gracias a esta mecánica muchos aspectos
que van a enriquecer su desarrollo.
1.2.4. Privilegio del tratamiento de la negociación colectiva sobre la individual
En general, cuando se habla de negociaciones laborales, inmediatamente se evocan las
negociaciones colectivas, pocas veces se piensa en las individuales.
Esta situación es comprensible si se considera el impacto que las negociaciones colectivas tienen en
la macroeconomía de un país, pero no lo es si se razona que las negociaciones individuales poseen
una estructura de preparación y desarrollo similar a las colectivas y, por lo tanto, requieren un estudio
también importante.
1.3. NEGOCIADORES: IMPROVISADO, INTUITIVO Y PROFESIONAL
Tipología de las diferentes clases de negociadores: improvisado, intuitivo y profesional.
Una persona improvisada es aquella que hace las cosas de pronto, sin estudio ni preparación alguna.
Cuando un negociador no está capacitado para la tarea, ni planifica o proyecta los pasos a seguir,
decimos que es un negociador improvisado. Decimos que alguien es intuitivo cuando percibe
rápidamente, en forma instantánea y clara, y es capaz de comprender una situación o circunstancia
con certeza en una primera aproximación a la misma. Un negociador es intuitivo cuando se sienta a
negociar sin mayor preparación previa, confiado en su capacidad para percibir velozmente las
características de la negociación y su facilidad para operar inmediatamente sobre la misma. Dadas
sus facultades, en las cuales se apoya, suele carecer de una formación teórica completa y acabada
sobre la negociación, por lo cual también improvisa.
El vocablo profesional hace referencia a la persona que ejerce alguna actividad como profesión. Un
negociador profesional será aquel que, contando con todos los conocimientos teóricos, y ayudado por
la experiencia, hace de la negociación su profesión, preparándola y llevándola a cabo según las reglas
del arte de esta.
Así, surge que el menos adecuado de los tres es el “negociador improvisado”. Entre “negociador
intuitivo” y “negociador profesional”, debería surgir la preferencia por el último.
Aparentemente, el intuitivo es aquel que, ante el problema sorpresivo, gracias a su cualidad intuitiva,
puede alcanzar una solución adecuada. Como el negociador conoce sus aptitudes, puede optar por
no estudiar ni preparar convenientemente la negociación, descansando confiado en su capacidad

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personal. Aparece así el llamado “factor PI”, caracterizado por la “pereza” que, sumada a la
“improvisación”, constituye uno de los mayores males en la cultura negociacional.
Así establecidas las diferencias parecería, a primera vista, que debe privilegiarse el tipo del negociador
profesional sobre el intuitivo y ambos respecto del negociador improvisado.
1.4. ENFOQUE A SEGUIR
El género negociación es uno solo, del cual se desprende una cantidad de especies tales como:
internacionales, políticas, empresariales, de ventas, etc. Dentro de esas especies se ubica también la
negociación laboral. Esta, a su vez, contiene dos subespecies: la colectiva y la individual.
Esta conceptualización explica que, si bien existen diferencias entre la negociación laboral individual
y la colectiva, lo que justifica que ambas sean tratadas como subespecies distintas, los aspectos
similares compartidos hacen que ambas constituyan la especie laboral.
En toda negociación hay alguien, personas, que debe negociar. No hay negociación si no hay “quién”
lleve a cabo esta acción. Además, si se acepta que negociar es dar algo a cambio de algo, hay que
considerar su contenido, cuál es la materia negociable, el “qué cosa” se negocia. Como la acción
negociadora se ubica en una dimensión de espacio y tiempo, aparecen el lugar y el momento en que
se lleva a cabo, es decir el “dónde” y el “cuándo”. Hay distintas formas de negociar, con mayor o menor
grado de imposición-colaboración, y esto determina el “cómo” se negocia. Por último, los negociadores
se valen de determinados recursos y herramientas para lograr sus objetivos. A estos he dado en
llamarlos los elementos de la negociación y responden a la pregunta “¿con qué?”.
Para intentar una teoría de la negociación no basta con definirla y analizar sus componentes. Se deben
estudiar también sus aspectos estratégicos y tácticos de esta y las posibles metodologías a utilizar.
Por último, una descripción de las distintas etapas por las que atraviesa el desarrollo de la negociación.
1.5. SINOPSIS DEL CAPÍTULO I
1) Causas determinantes de la importancia del estudio de la negociación laboral:

➢ Gran magnitud en el mundo de relaciones laborales. En esas relaciones de dependencia existen

empleadores y trabajadores que negocian sus condiciones.

➢ Falta de preparación de la negociación laboral: sobre todo en el ámbito de las negociaciones

colectivas y en la cabeza de los representantes de los empleadores.

➢ Desconocimiento de la teoría de la negociación.

➢ Ignorancia respecto de que la negociación laboral constituye una especie del género negociación y
que, por lo tanto, la teoría de ésta se aplica a aquélla.

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➢ Error al centrar el concepto de negociación laboral solamente para las negociaciones colectivas
laborales relegando a las individuales.
2) Ubicación de la negociación laboral:

4) Componentes de la negociación:

CAPÍTULO II- CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

2.1. VOCABLO NEGOCIACIÓN
2.1.1. Concepto corriente
A la acción que intenta lograr un intercambio –transacción– se la llama negociar. En otras palabras,
tratar un tema con miras a alcanzar un acuerdo implica una negociación. Aun cuando el trato no se
alcance se habrá negociado.
En la vida cotidiana se negocia permanentemente. Negocian los individuos, negocian las
organizaciones intermedias y también lo hacen las grandes potencias. Pero para que dos –o más–
partes estén motivadas a negociar deben tener objetivos distintos que se puedan intercambiar. Surgen
así tres requisitos básicos:

• Voluntad de negociar con la otra parte: aceptar sentarse en una mesa con determinadas personas.
• Objetivos distintos –no idénticos–: si ambas partes quieren exactamente lo mismo es imposible la
transacción.
• Intercambiabilidad de los objetivos: que una parte tenga algo que le interesa a la otra y a la inversa.
Estos conceptos son los que hacen que el común denominador de la gente entienda que negociar es
dar algo a cambio de algo.
2.1.2. Concepto lingüístico
Según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia, negociar es tratar y comerciar,
comprando y vendiendo o cambiando géneros, mercaderías o valores para aumentar el caudal. Es
también tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro.
2.1.3. Concepto Etimológico

• ocupación, quehacer;
• hacer negocios, comerciar.

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2.2. DISTINTOS ENFOQUES CIENTÍFICOS POSIBLES PARA DEFINIR EL CONCEPTO
La negociación, tal como ha sido conceptualizada en el parágrafo 2.1, constituye un género dentro del
cual coexiste un importante número de especies. La negociación laboral constituye una de esas
especies. Para poder entender específicamente su mecanismo es fundamental comprender el de la
negociación en general, lo que es aún más necesario porque el presente trabajo pretende un enfoque
interdisciplinario, que recurre a diferentes ramas del saber científico para comprender el fenómeno de
la negociación laboral.
2.3. LA NEGOCIACIÓN EN GENERAL
Para conceptualizar la negociación en general se puede recurrir a dos grupos de autores: los que
hacen expresamente referencia al término “negociación” o los que, sin mencionarlo, lo utilizan como
medio de solución de los conflictos. En las últimas dos décadas (años setenta y ochenta) ha habido
una proliferación de autores que analizan en detalle el mecanismo de la negociación en general,
considerada en sí misma como una entidad perfectamente individualizada. (Se dan muchas
definiciones de diferentes autores en ambos grupos).
2.4. LA NEGOCIACIÓN LABORAL
Antes de tocar el tema de la negociación laboral, conviene adentrarse en el conocimiento de las
relaciones del trabajo, que pueden ser individuales o colectivas.
2.4.1. Relaciones individuales y relaciones colectivas del trabajo
Las relaciones de trabajo son las que vinculan a los actores sociales, empleadores y trabajadores. El
otro actor social, que también interviene en esas relaciones, es el Estado, pero lo hace de manera
tangencial, mientras que empleadores y trabajadores interactúan directamente.
Cuando las vinculaciones son entre un trabajador –único– y un empleador –también único– se está
ante una relación laboral individual. Hay otras vinculaciones que se suscitan entre grupos sociales:
trabajadores –en su conjunto– y empleador o empleadores que dan origen a las relaciones laborales
colectivas. La negociación laboral puede darse tanto a nivel colectivo como individual.
2.4.2. La negociación colectiva y los convenios colectivos de trabajo
Una cosa es la negociación como proceso dinámico que busca llegar a un trato, y otra distinta es el
acuerdo resultante de ese proceso, al que se puede o no arribar.
NEGOCIACIÓN COLECTIVA. Para su definición he preferido recurrir a algunos doctrinarios y a la
conceptualización que realiza la Organización Internacional del Trabajo.
Manuel Alonso García: El autor realiza la correspondiente distinción entre la negociación, a la que
muestra como un proceso dinámico, y el resultado o acuerdo que se obtiene de ella. Así habla
respectivamente de negociación colectiva y convenio colectivo.
“La negociación colectiva –en cuanto a sistema de sustanciación de conflictos colectivos de trabajo–
es el procedimiento utilizado para llegar a un convenio colectivo que ponga fin al conflicto o satisfaga
la pretensión deducida por una de las partes interesadas cuando aquél o ésta se dan. A su vez el
convenio como objeto sustancial perseguido por la negociación es el acuerdo entre un empresario, un
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grupo de empresarios o una o varias organizaciones profesionales de empresarios, por una parte, y
siempre, y cuando menos, una o varias organizaciones profesionales de trabajadores, por otra, acerca
de las condiciones de trabajo que han de formar parte de los contratos individuales de las personas
obligadas por el convenio en cuestión. El acuerdo, pues, resume el convenio, la negociación es el
camino o procedimiento llevado a cabo para llegar a ese acuerdo”.
Oscar Ermida Uriarte: La definición de la negociación colectiva aparece aquí en relación con los
intereses de la empresa. Considera que existen diversos grupos de intereses, pero que, en última
instancia, se reducen fundamentalmente a dos: el interés del propietario y el de los trabajadores. La
negociación colectiva constituye una herramienta para evitar el conflicto o pacificarlo, ya que armoniza
los intereses divergentes.
“En cuanto estos intereses son, por un lado, legítimos, por otro lado divergentes, el choque entre estos
dos intereses es inevitable, es natural y es, por consiguiente, necesario, de alguna manera,
componerlos y la forma de componerlos es de dos tipos: o por el conflicto abierto, que tiende a eliminar
al otro interés o a reducirlo a la mínima expresión posible; o por la negociación, que implica reconocer
la existencia de ese otro interés, reconocer su legitimidad y buscar, a partir de allí, una forma de
componer, de negociar, de acordar, de armonizar esos dos intereses, en principio contrapuestos. En
esta concepción de lo que es la empresa, la negociación colectiva se vuelve un elemento esencial,
porque si las dos únicas formas de relacionarse dirección y trabajadores, propietario y sindicato, son
el conflicto o la negociación, pues bien, la negociación colectiva es la alternativa a la batalla, la
negociación colectiva es la alternativa pacífica”.
Julio Martínez Vivot, concordando con Von Potobsky: Esta definición centra el concepto en el resultado
de la negociación colectiva cuando logra un acuerdo. La negociación colectiva es “un método efectivo
para determinar los salarios y las condiciones de trabajo, reglamentar las relaciones individuales entre
empleadores y trabajadores y regular las relaciones colectivas entre empleadores o sus
organizaciones y los sindicatos en un nivel superior”.
Organización Internacional Del Trabajo: Es el enunciado más abarcativo, porque hace a todo proceso
de adopción de decisiones, o todo trato que implique una negociación en sí misma,
independientemente de que se alcance o no el acuerdo buscado. “La negociación colectiva es un
proceso de adopción de decisiones. Su propósito primordial es llegar a convenir un conjunto de normas
que rijan las cuestiones de fondo y de procedimiento de la relación de empleo, al igual que las
relaciones entre las partes en la negociación” agregando que una forma de conceptualizar la
negociación colectiva es considerar que trata “no sólo las discusiones que culminan en un contrato
(convenio o acuerdo) colectivo, según lo defina y reglamente la ley sino, además, todas las formas de
trato entre empleadores y trabajadores o entre sus respectivos representantes, siempre y cuando
supongan una negociación en el sentido corriente de la palabra”.
CONVENIO COLECTIVO
Manuel Alonso Olea: “El convenio colectivo puede ser definido como el contrato negociado y celebrado
por representaciones de trabajadores y empresarios para la regulación de las condiciones de trabajo”.
G. Camerlynck y G. Lyon-Caen: “El convenio colectivo es un acuerdo firmado entre un patrono o un
grupo de patronos y una o varias organizaciones sindicales de asalariados, con el objeto de fijar
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conjuntamente las condiciones a partir de las cuales serán posteriormente estipulados los contratos
individuales de trabajo. Su característica fundamental es sustituir los grupos por los individuos en la
fijación de las condiciones de trabajo”. Aquí resulta importante señalar la relación entre los contratos
colectivos y los individuales lo que, analógicamente, según mi modo de ver, implica la negociación
colectiva y la negociación individual.
Alfred Hueck y Hans Nipperdey: “Convenio colectivo es aquel contrato escrito entre uno o varios
empleadores o asociaciones de empleadores y uno o varios sindicatos para la regulación de derechos
y deberes entre las partes del convenio (parte obligacional) y para la fijación de normas jurídicas sobre
el contenido, celebración y extinción de las relaciones de trabajo, así como sobre cuestiones de la
empresa y de su organización social y sobre instituciones conjuntas de las partes del convenio (parte
normativa)”.
Esta definición está impregnada de las concepciones del laborismo alemán. Es clara la diferenciación
entre los aspectos obligacionales y normativos, como también que se trata de un contrato escrito, vale
decir, del resultado de una negociación.
2.4.3. Las negociaciones individuales de trabajo
En general, dentro de la doctrina laboral, no se ha tratado el tema de las negociaciones individuales
con la misma magnitud que las colectivas. Sin embargo, se negocia individualmente a diario:
condiciones de ingreso, modificaciones de la relación de trabajo y situaciones de egreso. En realidad,
en lo que a mecanismo de negociación se refiere y desde el punto de vista de una teoría general, no
existen diferencias sustanciales entre las negociaciones colectivas y las individuales. A ambas se les
pueden aplicar los mismos conceptos en cuanto a componentes y aspectos estratégicos y tácticos.
2.5. NECESIDAD DE UNA NUEVA CONCEPTUALIZACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
De lo dicho con antelación surgen algunas consecuencias:
- No aparecen definiciones de la negociación en general que sean totalmente completas y adecuadas.
- La doctrina laboral, o de las relaciones laborales/industriales, no desarrolla el tema integralmente. La
mayoría cae en la parcialización de realizar el énfasis en el punto de vista que constituye su propia
especialidad.
- La doctrina jurídico-laboral sólo analiza los convenios colectivos como resultado de la negociación
colectiva, a la que le dedica poco desarrollo. Además, no trata casi las negociaciones individuales. Así
se han creado visiones específicas, ubicadas en compartimientos estancos, que no logran englobar el
mecanismo en estudio. A su vez, esto genera la necesidad de elaborar un concepto abarcativo e
integrador de los distintos aspectos que conforman la negociación.
2.6. NUEVA DEFINICIÓN
2.6.1. Concepto propuesto
Negociación: es la actividad dialéctica en la que las partes que representan intereses discrepantes se
comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, para lo cual utilizan tanto el poder, como la
disposición que pueda existir para aceptarlo (sometiéndose, subordinándose o aceptándolo). Con el

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fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado que configura, desde entonces, un objetivo común
en cuyo logro las partes se comprometen.
2.6.2. Fundamentos
Actividad dialéctica. Se trata de una actividad dialéctica, al respecto cabe citar a Abbagnano, quien ha
señalado que “…se puede decir que el concepto de la dialéctica… estando caracterizado por los
puntos siguientes: a) la dialéctica es el paso de un opuesto a otro; b) este paso es la combinación de
los dos opuestos; c) este paso y, por lo tanto, la conciliación es necesaria. Este último paso es el que
opone en forma más radical la dialéctica hegeliana a los otros tres conceptos de dialéctica, en los
cuales la ausencia de necesidad constituye la característica común”.
Comunicación. La comunicación es la esencia de la negociación, tanto es así que Schelling diferencia
negociación expresa de tácita, señalando que en ésta última la comunicación se produce mediante
símbolos o señales.
Interactuación. Las interactuaciones son manifestaciones de la influencia recíproca que responde a la
fórmula:
Finalidad. La finalidad de la negociación está dada por el acuerdo, conciliación en la concepción
hegeliana, que se traduce en un objetivo compartido que las partes interactuantes deben procurar.
Acuerdo. El acuerdo no sólo constituye una finalidad, sino que implica una necesidad. De ahí la
voluntad de alcanzarlo, aunque muchas veces no se lo logre.
2.6.3. El concepto de negociación en general aplicado a las relaciones laborales
La negociación laboral es: La actividad dialéctica en la cual los interlocutores sociales (principalmente
empleadores y trabajadores y secundariamente Estado) que representan intereses discrepantes se
comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, utilizando tanto el poder como la disposición
posible para aceptarlo, con el fin de arribar a un acuerdo laboral mutuamente aceptado, que configura
un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen.
Esta actividad tiende a evitar los conflictos futuros (latentes) o a solucionar los presentes (manifiestos),
con lo cual se constituye en una herramienta adecuada para administrar el conflicto laboral. Estos
conceptos, son aplicables tanto a negociaciones individuales como colectivas.
2.8.4. Elementos

➢ Información:

- Con información completa sobre todos los aspectos que la afectan: esta posibilidad se da
excepcionalmente, por no afirmar categóricamente que nunca;
- Con información parcial: es el caso más común, debiéndose recurrir a las suposiciones para llenar
los blancos de información;
- Sin información o con muy poca: Estos supuestos existen con mucha más frecuencia de lo deseable
como consecuencia de una falta de preparación (factor PI: pereza e improvisación);

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➢ Tiempo: habrá negociaciones:

- prematuras; -oportunas; -tardías; -simultáneas; -sucesivas; -coordinadas; -en colaboración; -en

cooperación; -periódicas; - en atención al ritmo; - prolongadas; -breves.
Esta clasificación se vincula análogamente con las maniobras que se utilizan dentro de una
negociación. Habrá maniobras prematuras, oportunas y tardías, maniobras simultáneas, sucesivas,
etcétera.

➢ Poder: clasificándolo en tres grados: alto, intermedio y bajo, se puede obtener una tipología con
nueve supuestos distintos. Estos tipos se pueden ampliar y además se relacionan con la sumisión y
comunicación.
2.8.5. Modelos negociacionales
Si se tienen en cuenta los estilos de negociación, el de modo de negociar, se pueden encontrar dos
modelos arquetípicos:

➢ competitivo;

➢ colaborativo.

Entre estos dos extremos se puede ubicar un sinnúmero de modelos que constituyen así el espectro
de modelos negociacionales.
CAPÍTULO III - CONCEPTO, CLASIFICACIÓN, APTITUDES Y NECESIDADES
3.4. ALGUNAS APTITUDES DESEABLES DE SER POSEÍDAS
La negociación constituye una empresa y, por lo tanto, debe ser gerenciada. Cuáles son las principales
características personales que debe tener este gerente de la negociación (gerente-negociador):
Hermida y Serra opinan que los gerentes para tener éxito deberán ser necesariamente:
Anticipadores: implica “contar con una actitud y con técnicas e instrumentos que posibiliten ejercitar
un diagnóstico anticipado sobre los futuros escenarios alternativos y sobre el conjunto de sucesos del
contexto y de sus impactos…”. Un negociador que no anticipe las necesidades futuras de negociar y
el desarrollo que puedan tener estas negociaciones, sólo podrá actuar en forma improvisada, y esto lo
logrará únicamente si posee cierta intuición. Creer que el futuro va a ser igual al pasado y por lo tanto
no preverlo, llevará al fracaso.
Estratégicos: “La estrategia es una percepción que se tiene del futuro, indicará cuál es la posición o
posicionamiento deseado…”. Aquel negociador que no elabore una estrategia, que le permita saber a
dónde y cómo quiere llegar y en qué lugar ubicarse como consecuencia de la negociación, transitará
a través de las distintas etapas de ésta sin un rumbo a seguir, desordenada e incoherentemente, sin
un plan adecuado. Se sumirá en un caos que lo llevará al mal resultado de su gestión. Esta estrategia
deberá ser competitiva, para lo que debe tener permanentemente presente el posible accionar de los
sujetos negociadores que están del otro lado de la mesa y de todo el entorno que rodea a la
negociación que impacta sobre ella.

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Creativos: En momentos de cambio fundamental como los que se viven en el mundo presente no se
siguen aplicando recetas de antaño. Las nuevas situaciones, generadoras de nuevas alternativas,
determinan la necesidad de que los negociadores, empresarios y gerentes potencien su creatividad e
innovación.
Emprendedores: El negociador debe anticipar las nuevas situaciones y necesidades y, una vez
exploradas, emprender la negociación. Muchas veces en el ámbito laboral se espera a que llegue el
pedido sindical. Hay veces que, en cambio, conviene “salir al cruce”. “Esperemos a ver qué pasa” es
un comentario típico en muchas situaciones de negociación. Cuando esta posición no resulta de una
maniobra específicamente planeada y valorada, no es nada más que resultante de pereza.
Cultura flexible y ganadora: Según los autores, la quinta habilidad de los gerentes en la próxima década
del ’90 radicará en “una convicción de estructurar y desarrollar una cultura flexible y ganadora,
compartida y comprometida con la eficiencia, con la excelencia y con la rentabilidad”.
Parecería que es razonable decir que los gerentes deben desarrollar en el seno de sus empresas,
conocimientos, creencias, arte, moral, costumbres, etc., que, al ser flexibles, ganadores y compartidos
por todos los miembros de la organización, logren eficiencia y excelencia para obtener rentabilidad.
Esta actitud gerencial es aplicable a los sujetos negociadores. Llegado este punto creo que
corresponde realizar tres comentarios adicionales:
- La flexibilidad en sí misma –no ya como característica de una cultura– constituye una aptitud
fundamental de un negociador. Sin ella no podrá ser un buen estratega, ni creativo e innovador, se
moverá por caminos conocidos y recetas rígidas, y no podrá desarrollar nuevas opciones. Quizá sea,
junto con la anticipación, la característica más importante.
- Otra aptitud importantísima es la de ser paciente.
- Con las características de anticipador, estratega, creativo, emprendedor, flexible y paciente no basta
para ser un buen negociador. Existe otro sinnúmero de cualidades y aptitudes que se deben poseer.
3.5. LA CREATIVIDAD COMO PRESUPUESTO INDISPENSABLE
Creatividad es “la capacidad humana para innovar; lo cual significa generar ideas y esquemas, hechos
y materiales, que resulten novedosos y significativos”. La creatividad puede enseñarse. Existen
técnicas para la innovación que son fácilmente utilizables para abrir las posibilidades, multiplicándolas
en la búsqueda de nuevas alternativas. El cambio tecnológico determina un proceso acelerado de
modificaciones permanentes.
Esta necesidad de ser innovador y creativo, importante en muchos oficios y profesiones, es
indispensable para los negociadores. Resultaría imposible para éstos sortear un estancamiento en la
negociación, si no pudieran generar nuevas posibilidades.
El mundo está cambiando a pasos acelerados, la mayoría de los pensadores son contestes en esta
idea. El shock del futuro afectará obviamente la sociedad y las relaciones laborales, modificará las
empresas que deberán ser cada vez más flexibles y variará la negociación laboral.
Levy y Wilensky han señalado recientemente que “existe un momento en la vida de cualquier nación
o cualquier empresa en que las soluciones tradicionales no alcanzan para resolver sus principales
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problemas”. Es conocido el adagio: “La necesidad es la madre de la creatividad”. Esto es aplicable a
todos los campos de la vida. Es válido también para las empresas, los sindicatos, las relaciones
laborales y, lógica y consecuentemente, para la negociación laboral.
En el caso de los negociadores, la creatividad debe ser entendida como la aptitud de dar soluciones
novedosas a circunstancias que en general son novedosas pero que también pueden no serlo. El
negociador laboral debe ser lo suficientemente creativo como para administrar la negociación y
encontrar soluciones ingeniosas a los problemas planteados, mediante el uso de recursos que muchas
veces se tornan sumamente escasos.
He creído adecuado y necesario aclarar que no estoy recomendando la utilización de la aptitud creativa
para generar circunstancias, fraudulentas o no, que a la larga se puedan volver en contra. En una
negociación, recuerdo haber tenido que inventar adicionales al pago de los jornales para poder
incrementar el monto neto de dinero a percibir por los trabajadores.
Luego, esos adicionales se incorporaron a los básicos remunerativos. Después de algún tiempo,
ocurrió que la parte sindical reclamaba nuevamente esos adicionales pero aditivamente a los salarios
vigentes, con lo que se generaba un pago duplicado del mismo concepto. Este ejemplo es el resultante
no de una “creatividad negativa” sino de una mala planificación de la negociación. Indudablemente,
este tema de la creatividad de los sujetos negociadores se correlaciona primero con el del contenido
(materia negociable) de la negociación, pues éste podrá ser tanto más amplio cuanto mayor sea la
creatividad de los que negocian. Segundo, tiene que ver con el liderazgo, ya que “el líder es una
persona común que se distingue de las demás solamente porque busca sistemáticamente la
innovación, entusiasma para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en práctica”.
Hay concordancia en lo que a la conceptualización genérica de creatividad se refiere y en cuanto a
que ésta debe ser una cualidad de los negociadores laborales. Si éstos pueden actuar con una mente
abierta –recordar que la mente es como el “paracaídas”: funciona cuando está abierto– podrán generar
nuevos enfoques acordes con las necesidades del negociador oponente.
CAPÍTULO IV - ASPECTOS PSICOLÓGICOS
4.1. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS
Un sujeto no es ni más ni menos que una persona, un ser humano. Se ha señalado que la conducta
humana es comprensible y es posible predecirla. Descubrir los elementos que se puedan predecir de
la conducta exige un análisis muy detenido. Debemos empezar por conocer sus características
generales y su equilibrio de fuerzas en circunstancias normales. Una vez provistos de esas guías
estamos en condiciones de predecir cuál será el curso de esa conducta en un conjunto dado de
circunstancias. Se puede aprender algo acerca del hombre a través de lo que se ve o escucha y,
fundamentalmente, a través de la observación y el análisis. Un buen observador, que recuerde que
también él es un ser humano, puede acumular información acerca de las reacciones de las personas,
que lo rodean, ante determinadas situaciones. En idénticas condiciones, ante situaciones de conflicto,
es altamente probable que un individuo reitere una conducta anterior.
4.1.2. La influencia del campo

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Es la situación total considerada en un momento dado. Es dinámico, ya que está permanentemente
reestructurándose y modificándose. Es importante tener en cuenta que en él, sujeto y medio son
integrantes de una sola estructura total, en la que el agente es siempre la totalidad del campo. Los
efectos también se producen sobre o dentro de él mismo como unidad. Con cada conducta ocurre una
modificación del campo. Así se comprende por qué todo campo y toda situación son siempre originales
y únicos, en el sentido de que no se repiten jamás totalmente de la misma manera.
Según Gustav Bally, el campo aparecería determinado por la disposición anímica en la que se
encuentra el ser vivo y presenta una mayor o menor tensión. Por ejemplo, el hambre excesiva o la
presa cercana aumentarían la tensión, en tanto una satisfacción relativa o la ausencia de rasgos
característicos de la presa la disminuirían. Un campo relativamente relajado es el que permite alcanzar
con mayor facilidad la meta y un mejor aprendizaje. Al lograrse ésta, cambia el estado de ánimo y se
elimina el campo, formándose otro. En el campo de la negociación, si el negociador se encuentra muy
apremiado por razones de tipo productivo u otras, aumentará la tensión y no logrará su meta, o sea el
acuerdo, con la facilidad o los beneficios que conseguiría si estuviera relajado.
En cuanto al conflicto, aparece cuando coexisten conductas contradictorias que son incompatibles
entre sí. Es consustancial con la vida misma, y puede llegar a ser desde un elemento propulsor en el
desarrollo del individuo hasta una situación patológica. Cada vez que debemos realizar una opción
nos enfrentamos a un conflicto.
4.1.3. El conflicto individual
K. Lewin diferencia tres tipos de conflicto:
Atracción-atracción: El sujeto se enfrenta con dos objetos que son atrayentes pero incompatibles entre
sí. Ejemplo: el estudiante que debe optar entre dos carreras universitarias interesantes.
Rechazo-rechazo: La opción es entre dos objetos o situaciones desagradables, peligrosas o
rechazantes. El sujeto se encuentra en la disyuntiva de elegir “el mal menor”.
Atracción-rechazo: el sujeto se enfrenta con tendencias o actitudes contradictorias que se dirigen hacia
un mismo objeto. Aparece aquí la denominada ambivalencia. Se lo encuentra rodeado de una gran
tensión y/o ansiedad, de una situación de gran inseguridad, depresión y culpa. Se resolverá en la
medida en que el sujeto pueda aceptar la existencia de aspectos positivos y negativos al mismo tiempo,
tanto en el objeto como en él. Pero, cuando no se puede resolver esta ambivalencia (posición
depresiva), se inician todas las situaciones conflictivas, y aparecen las conductas defensivas que
tienden a atenuar o hacer desaparecer la tensión o ansiedad generada.
Estas conductas defensivas actúan, disociando el conflicto ambivalente en las dos tendencias o
actitudes contrapuestas que lo componen. Permiten el pasaje a la divalencia, en la que encontramos
dos conductas disociadas con dos objetos distintos.
Un ejemplo clásico de conflicto ambivalente es la situación en la que se quiere y odia al mismo tiempo
a la madre. Se puede pasar a la divalencia reteniendo el amor a la madre y transfiriendo el odio a la
hermana. Se llama a esto disociación esquizoide, que es la conducta defensiva básica. Todas las
demás conductas defensivas se basan en el manejo o distribución de los términos de esta división
esquizoide.
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4.2. CONDUCTAS DEFENSIVAS
Según Bleger las conductas defensivas son “las técnicas con que opera la personalidad total, para
mantener un equilibrio homeostático, eliminando una fuente de inseguridad, peligro, tensión o
ansiedad”. Son técnicas que logran un ajuste o una adaptación del organismo, pero que no resuelven
el conflicto esencial.
Estas conductas intervienen normalmente en el desarrollo de la personalidad. Es necesario tener el
concepto de que toda conducta defensiva conduce a una restricción del yo o a una limitación funcional
de la personalidad, ya que siempre actúa sobre una parte de este yo. En la mayor o menor amplitud
de esta restricción se encuentra la medida de la normalidad o patología.
4.2.1. Proyección
Consiste en atribuir a objetos externos características, intenciones o motivaciones que el sujeto
desconoce en sí mismo. Puede realizarse tanto sobre objetos inanimados como sobre seres animados.
Este mecanismo permite depositar la agresión que genera un objeto frustrante sobre otro objeto.
Entonces se percibe a este último como agresivo, lo que permite conservar la relación con el primero.
En el caso de la negociación laboral, puede ocurrir que un miembro de la comisión interna manifieste
un profundo y reiterado resentimiento hacia el jefe de personal, que no es más que la proyección de
su odio por el gerente de relaciones laborales, con quien debe tratar permanentemente y con el cual
necesita conservar una buena relación.
Cuando un individuo tiende a proyectar continuamente el objeto malo, se siente bueno por retener el
objeto bueno. Pero, al mismo tiempo, los objetos del mundo exterior son percibidos como malos o
peligrosos. A esto se lo denomina conducta paranoide.
La proyección puede dar como resultado una identificación proyectiva, en la cual el sujeto experimenta
como propias conductas de un objeto externo y vive dichas experiencias a través del otro. También es
el caso de los que siempre ayudan a los demás, para vivir a través de ellos y no de sí mismos.
4.2.2. Introyección (identificación)
Es la incorporación o asimilación, por parte de un sujeto, de características o cualidades que provienen
de un objeto externo. Cumple un papel fundamental en la formación de la personalidad y normalmente
se alterna, de manera sucesiva y reiterada, con la proyección.
Puede ser parcial o total, según se incorpore parte o la totalidad del objeto externo. Pero, si el objeto
introyectado invade demasiado la personalidad del sujeto, éste último pasa a comportarse como el
objeto introyectado, lo que ha sido dado en llamarse identificación introyectiva. Esta última incluye todo
lo relativo a la imitación. Es el caso del niño que habla y camina igual que su padre.
Un negociador puede introyectar aspectos de otro al que considera líder o admirable, como una
ideología, una actitud o una estrategia. Dentro de este ítem se encontrarían también las conductas
enunciadas por Nierenberg como interpretación del rol (imitación) y autoimagen.
4.2.3. Regresión

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Psicológicamente es la reactivación y actualización de conductas, o de un nivel total de
comportamiento, que corresponden a un período anterior ya superado por el sujeto. Tiene lugar
siempre que aparece un conflicto actual que el sujeto no puede resolver, y entonces reactiva y actualiza
conductas que han sido adecuadas en otro momento de su vida, pero que corresponden a un nivel
anterior. Nunca es un revivir total de conductas anteriores, sino que siempre son conductas nuevas y
distintas, pero que se hacen dentro de un molde o estilo que pertenece al pasado.
En síntesis, es un mecanismo de defensa consistente en el retorno de un instinto o de una componente
instintiva hacia una fase de desarrollo precedente. Un negociador puede súbitamente desaparecer por
algunos momentos de la mesa de negociación porque ha ido a refugiarse a algún sitio solitario para
alivianar tensiones. Cuando era niño, ante un conflicto que le generaba mucha ansiedad, solía
esconderse en algún placard o lugar aislado.
4.2.4. Desplazamiento
Las características de un objeto o de la proyección efectuada sobre él se propagan o difunden a otros
objetos o partes de la realidad externa, que están asociados en alguna forma con el primero. En este
mecanismo interviene siempre el proceso de proyección-introyección: se introyecta el objeto
ambivalente y, después de su disociación, se proyecta esa divalencia sobre los objetos parciales. De
estos objetos parciales puede ser desplazada a otro tercer objeto. En uno de los primeros casos
estudiados, el caso Juanito, el niño desplazaba el temor a su padre hacia los caballos, conservando la
relación afectiva con él. En la progresión, el miedo podrá trasladarse de los caballos a la calle, a las
personas que los manejan, etcétera.
Según Nierenberg, esta conducta defensiva se vincula con el fenómeno de búsqueda del “chivo
emisario”. Cita el caso de aquel individuo que, habiendo tenido una disputa con su jefe frente al que
debe controlar su ira, llega a su casa y maltrata a su familia.
4.2.5. Represión
La función de rechazar y poner fuera de la conciencia un contenido mental. El individuo elimina del
plano consciente un sentimiento u objeto parcial que le genera conflicto. Esta exclusión puede
realizarse sobre objetos proyectados y sobre los depositarios de dichos objetos en cuyo caso se
produce una negación de parte de la realidad externa, que queda apartada como si no existiese.
Nierenberg cita como ejemplo del olvido motivado, no accidental, cuando se quiere borrar un hecho
desagradable en el pasado o un deber a cumplir en el futuro, en el caso de la persona que “recuerda
de pronto una cita desagradable pero sólo cuando ya es tarde para concurrir a ella”, agregando que
“un buen negociador debe darse cuenta claramente que la otra parte no quería concurrir.
4.2.6. Conversión
En la conversión o somatización, un conflicto se alivia mediante la expresión del objeto parcial en un
fenómeno corporal. Puede ser cualquiera: un dolor, una alergia, la parálisis de un miembro, etc.
Ejemplo: un negociador que, en el momento de tener que firmar un acuerdo con el que no se siente
totalmente satisfecho, sufre un súbito dolor o calambre en su brazo. O quien padece de cefalea durante
toda la discusión.

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4.2.7. Inhibición
Mediante esta conducta se inmoviliza uno de los términos del conflicto, aquella parte ligada al objeto
parcial, que es negado o reprimido y aislado. De esta manera se evita la ambivalencia. Se diferencia
de la conversión o somatización en que en la inhibición no hay síntomas, es decir, conductas distintas
a las normales; en ella el síntoma es justamente sólo la ausencia de la función normal.
4.2.8. Racionalización
Forma de negación en la que, para evitar el conflicto o la frustración, se dan razones o argumentos
que los encubren. El razonamiento es utilizado para ocultar, inconscientemente, realidades que
resultan desagradables y adecuarlas a las expectativas íntimas. Lo que hace es acomodar la realidad
a su conveniencia para no sufrir la frustración.
4.2.9. Formación reactiva
El individuo reprime aquellas conductas ligadas al objeto malo e intensifica y extrema las relacionadas
con el bueno. En muchas oportunidades los individuos rechazan impulsos inaceptables y los encubren
actuando exactamente de manera opuesta a los impulsos reprimidos.
4.2.10. Sublimación
El concepto de sublimación señala las conductas socialmente aceptadas y útiles que sirven para
analizar y descargar otras tendencias que son culturalmente rechazadas en su forma original
(concepción freudiana). En cambio, para la teoría de las relaciones objetales, permite una integración
y resolución de la ambivalencia canalizando armónicamente tanto el objeto bueno como el malo y las
partes del individuo que se ligan a ellos. Implica el protagonizar conductas adecuadas para canalizar
tendencias existentes previamente que son inadecuadas, logrando hacerlo de una manera
socialmente productiva (producción científica, artística, intelectual).
4.3. AUTOMATISMOS DE LA CONDUCTA HUMANA
Tara Depre, refiriéndose específicamente a la psicología de los negociadores, señala que la conducta
humana oculta diferentes automatismos, siendo estos “un estereotipo que aparece siempre en el
mismo momento, en una situación dada. Este estereotipo forma parte de nosotros mismos, se formó
durante nuestro pasado, durante lo que hemos vivido, con las diferentes emociones, tensiones y
sentimientos que jalonaron nuestra historia personal. Estos automatismos de conducta forman, en
consecuencia, una personalidad con mil facetas. La dificultad es conocer y controlar los automatismos
para poderlos dominar y no ser manejados por ellos. Lo esencial es comprender la parte de nosotros
mismos que emerge cuando negociamos.
Depre caracteriza esquemáticamente algunas de las conductas más típicas que suelen reiterarse en
la mesa de negociaciones. Entre ellos los más arquetípicos son:
4.3.1. Pasividad. Un negociador pasivo es aquel que se deja llevar por los acontecimientos sin poder
hacer nada para dirigirlos. Los hechos se le imponen porque, aunque lo desearía, no ve cómo hacer
para cambiarlos. Es amable y conciliador y presenta una buena disposición para escuchar. Sólo
negocia cuando una situación lo obliga, teniendo tendencia a huir de ella si se hace muy complicada,
y sin hacer demasiado esfuerzo por obtener sus fines.
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4.3.2. Agresividad. A juicio de Storr, se trata de un instinto cuyos efectos se pueden controlar y
encauzar, pero de ninguna manera suprimir. Depre, encuentra que un negociador agresivo es aquel
que tiende a atacar sistemáticamente. Lo hace porque está decidido a ganar y porque considera el
ataque como la mejor defensa. En general es extrovertido, habla fuerte, mucho y rápido y no escucha
lo suficiente a su oponente. Se dedica casi exclusiva y excluyentemente a defender su posición. Suele
adoptar un modelo competitivo y deja de lado los modelos de colaboración para centrarse en una
estrategia de enfrentamiento.
4.3.3. Presuntuosidad. El presuntuoso es un individuo jactancioso, que tiene un alto concepto de sí
mismo y que se vanagloria de ello. Cuando este automatismo se da en un negociador, éste,
convencido de su excelencia, suele abordar las situaciones con una actitud de altiva suficiencia. Esta
posición exaspera habitualmente a su interlocutor, a quien, en realidad, él ignora o trata
paternalistamente. Este negociador suele no estar tan seguro de sí mismo como lo demuestra su
conducta extravertida y suele tener serias dudas que trata de no evidenciar.
4.3.4. Fatalismo. Es aquel individuo que siente el esfuerzo del intercambio como aburrido o muy
pesado, ya que entiende que existe una suerte de predeterminación en los hechos. Poseedor de una
apariencia humorística ácida, habla con desgano, aunque ocasionalmente cumple un rol protagónico
en la negociación. A veces sale de su abulia, pero muchas más se deja llevar por los acontecimientos.
En realidad, este automatismo, al igual que los otros, sirve para ocultar determinadas inseguridades y
el miedo al fracaso.
4.4. CONDUCTA RACIONAL DEL SUJETO NEGOCIADOR
Se considera racional a un sujeto cuando analiza y evalúa las distintas posibilidades a seguir y sus
consecuencias y, luego de optar por una línea de acción, se desempeña a lo largo del tiempo en forma
coherente y ordenada. Pero esta valoración objetiva puede diferir según quién la realice. Si un individuo
no entiende lo que otro está haciendo, puede fácilmente tender a decir que su conducta es irracional
sólo porque él no la puede encuadrar dentro de sus pautas habituales. Es imprescindible para un
negociador reconocer cuando su adversario se halla desbordado o actúa según alguna estrategia,
para poder asumir las actitudes consecuentes.
También es de suma importancia sentarse a negociar habiendo recabado previamente la mayor
cantidad de datos acerca de la persona que se tiene enfrente y su actuación en oportunidades
similares, porque ello nos alivianará todos los análisis que deberemos realizar en ese momento.
CAPÍTULO V - ASPECTOS SOCIOLÓGICOS
5.1. POSICIÓN DE LOS NEGOCIADORES Y PAPEL QUE DESEMPEÑAN
Un tema fundamental dentro del ámbito de la negociación, vinculado al conocimiento sociológico, es
el del “status” de los sujetos negociadores y el “rol” que desempeñan como consecuencia de ese
status. Según Davis la esencia de toda situación social reside en las expectativas mutuas de los
participantes. En este sentido, casi todas las situaciones están socialmente definidas. Cada actor tiene
cierta concepción de lo que ellos esperan de él y de lo que esperan que él espere.
Si cuando actúa una de las partes, su conducta aparece como natural y es acorde con las expectativas
generadas por la otra parte, ésta última responde tal como había pensado hacerlo. En el caso de que
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esta acción resultara diferente, sería preciso redefinir la situación, con lo que se alterarían las
expectativas para encarar los acontecimientos. Por ejemplo: Los trabajadores de una fábrica se
encuentran realizando medidas de fuerza en reclamo de mejoras salariales. Perjudicada en su
producción, la parte empresaria decide llamar a los representantes sindicales a negociar, para lo cual
prepara una oferta. Como se trata de una buena oferta, se considera que será aceptada o, al menos,
no muy discutida. Pero en el momento de la negociación, al ser presentada, la comisión interna la
rechaza totalmente sin intentar siquiera llegar a un acuerdo. Inmediatamente, se retiran a continuar
con las medidas de fuerza. Esto obliga a la parte empresaria a reestudiar y redefinir la situación ya
que, como el ofrecimiento era favorable, deben buscar ahora las razones por las cuales los
sindicalistas no actuaron de la manera esperada. Probablemente, estos representantes buscan algún
tipo de rédito personal, para lo que aprovechan la situación, ya que su actitud no condice con la de un
buen negociador.
Pero, ¿cómo saber qué se puede esperar de cada uno de los participantes de una situación? La
respuesta es que cada individuo interactuante posee una determinada identidad. Esta identidad está
en relación directa con la posición o status que ocupa dentro de la estructura social que se aplica a la
situación específica de ese momento.
Se define al status como a la ubicación en el sistema institucional general, que se desarrolla en forma
espontánea, y que está arraigada en los usos sociales y las costumbres. Me estoy refiriendo a la suma
de todos sus status y papeles específicos, que conforman un elemento de su personalidad.
El status se encuentra a su vez en interdependencia con el cargo, entendiéndose a éste como a la
posición que ocupa un individuo en una organización deliberadamente creada, que se rige por reglas
específicas y está dentro de un grupo limitado. Así como el status se desarrollaba en forma
espontánea, el cargo es adquirido.
Ejemplo: El hecho de ocupar el cargo de profesor adjunto en dicha cátedra otorga un status cuya
importancia está directamente relacionada con la jerarquía del cargo y de la institución en la que se
desarrolla. Al mismo tiempo, si el citado profesor no poseyera ya cierto status no hubiera podido
acceder al cargo.
La línea de poder suele corresponder asimismo a la jerarquía del prestigio, pero no sólo se asigna al
status o al cargo sino que, además, importa al individuo que para adquirirlo deberá desempeñar un
buen papel.
El poseer determinada posición implica que quien la ocupa debe enfrentarse con un mínimo de
obligaciones, pero no garantiza que dicha persona pueda desarrollarlas a la perfección. La forma en
que un individuo se comporta realmente en determinada posición, como cosa distinta de la forma en
que se supone que debe comportarse, la denominamos su papel. El papel es, pues, la manera en que
una persona pone en práctica en la realidad las exigencias de su posición.
Este papel o rol depende, por una parte, de la intensidad con que se esfuerza por cumplir, del
sentimiento de obligación y de las exigencias que reciba. Pero, por otro lado, influye la capacidad
individual, determinada ésta por la experiencia y la herencia. Un negociador se encontrará más
capacitado para cumplir con su rol cuanto mayor sea su bagaje de conocimientos teóricos y más se

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haya ejercitado en situaciones previas de similares características (experiencia). A su vez, podrá sacar
mejor provecho de su formación si está dotado de un coeficiente mental elevado (herencia).
De acuerdo con lo bien o mal que el individuo desarrolle su papel, será la cantidad de estima que se
granjeará y los beneficios que reciba como premio. Según Davis los status y cargos de una sociedad
representan un sistema distributivo en el cual los talentos y hábitos de la población se asignan a
distintos géneros de funciones.
Gracias a ellos se cumple la división del trabajo. Una sociedad eficiente adiestra y distribuye a sus
individuos de tal manera que las recompensas presentadas como derechos son suficientes para
inducirlos a cumplir con las obligaciones de sus posiciones.
Respecto del ejemplo del principio, los miembros de la comisión interna, poseedores del status de
representantes sindicales y negociadores con el cargo de delegados de los trabajadores de la
empresa, no desempeñaron adecuadamente su rol. Es lógico esperar que disminuya su estima entre
sus representados, quienes pudieran no reelegirlos.
5.2. ACTITUDES POSIBLES DE LOS SUJETOS NEGOCIADORES Y DE LOS GRUPOS A LOS QUE
REPRESENTAN
Si se pretende esbozar una tipología del tratamiento que dan al tema del conflicto los distintos autores,
se pueden señalar las siguientes dos principales posturas:

• Las que tratan al conflicto como a una realidad dialéctica (Marx y Dahrendorf);
• Las que tratan al conflicto como a una realidad funcional (Simmel y Coser).
Se enuncian algunos aspectos desarrollados por Coser, guardan relación con el conflicto laboral y su
negociación.
5.2.1. Cooperación y conflicto
La cooperación y el conflicto son elementos universales de la vida humana. Se presentan juntos en un
amplio campo de actividades, en el mundo social se da una combinación de cooperación y de conflicto
que se exterioriza en las relaciones de los hombres y los grupos. Mac Iver y Page parten de la
necesidad indiscutible que tienen los hombres de asociarse, por lo cual entran en cooperación. Esta
cooperación puede ser directa si se trata de tareas iguales que la gente hace conjuntamente, pero que
podrían hacerse en forma separada. Se habla de cooperación indirecta cuando las tareas realizadas
son claramente distintas, pero orientadas hacia un fin único. Aquí es donde aparece el principio de
división del trabajo.
Pero cuando los hombres cooperan entre sí, sus intereses armonizan hasta cierto punto, aun en
relaciones más amistosas e íntimas existe un punto en que los intereses divergen. Se ve que todas
las formas de conflicto social aparecen suavizadas por algún tipo de actitud cooperativa de los
contendientes.
En cuanto a los intereses, se señala que existen dos tipos:
Los comunes, que son compartidos colectivamente. Todos participan del fin buscado, pero no lo
reparten.
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Los semejantes o armónicos, los individuos se unen para beneficiarse con el reparto del trabajo. Se
busca una satisfacción privada.
Es indudable que la cooperación es mucho más fuerte en el ámbito de los intereses comunes que en
el de los semejantes. En el segundo caso, el impulso cooperativo depende de la armonía que exista
entre los distintos intereses. Cuando este equilibrio se perturba aparece el conflicto. El conflicto puede
darse en diferentes planos que varían de acuerdo con los tipos de intereses, a los que se les adicionan
las actitudes antagónicas. Como resultado se describen los siguientes tipos:
Tipo 1: Conflicto de intereses comunes: los intereses comunes son importantes energizantes o
motores del conflicto. Una forma de estimular estos intereses consiste en oponerles una situación de
peligro.
Tipo 2: Conflicto e intereses semejantes: si los intereses semejantes son armónicos no existe conflicto.
Cuando éste aparece es porque dos o más grupos desean una misma cosa en particular. Suele darse
habitualmente cuando los bienes económicos son el objeto deseado.
Tipo 3: Conflicto y actitudes antagónicas: El modelo responde a la fórmula “ustedes odian lo que
nosotros amamos”. Es frecuente en aquellas situaciones donde hay prejuicios tales como los de raza
o clase, que pueden originar fanatismos y profunda aversión.
En el ámbito de la negociación laboral, cuando hay cooperación entre las partes, uno se mueve en el
campo de los intereses semejantes o armónicos (tipo 2). El impulso cooperativo depende de que el
interés de unos llegue a armonizar con el de los otros. Pero este impulso desaparece muy fácilmente
cuando se desbalancean los intereses.
También puede ocurrir que un grupo, que se encuentra formalmente sentado en una mesa
negociadora, tenga una actitud antagónica (tipo 3). Aquí puede aparecer como conflicto el de la lucha
de clases ligada a la posición económica, que puede derivar más tarde en un profundo enfrentamiento
cultural. Si, además, los dirigentes de los grupos en pugna logran mostrar a sus dirigidos que son
objeto de una situación de amenaza por parte de otros grupos (tipo 1), podrán obtener una cohesión
caracterizada, a su vez, por un alto grado de agresividad para con los terceros.
Por lo tanto, resulta evidente que en el campo de tipo 2 se pueden encontrar actitudes cooperativas
aun con distinto grado de intereses, mientras que en el tipo 3 la postura será inevitablemente de
conflicto y enfrentamiento. Los obstáculos serán mayores si, además, se da un supuesto de
“enquistamiento” y agresividad como en el modelo tipo 1.
De lo expuesto se deduce la importancia que tiene que los negociadores agudicen su percepción e
identifiquen si las actitudes imperantes en la mesa son de cooperación o conflicto.
CAPÍTULO VI - CONTENIDO DE LA NEGOCIACIÓN
6.1. GENERALIDADES
Corresponde ahora responder al interrogante ¿qué se negocia? El “qué se negocia” es imprescindible,
pues sin él no existe la posibilidad de llevar a cabo una negociación. A esta materia objeto de la
negociación se la suele llamar “contenido”. Todo puede ser objeto de negociación. Estos conceptos
se vislumbran desde el punto de vista de lo posible y no de lo que debe o debería ser. En suma, el
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límite de la materia negociable estará dado por el límite imaginativo de los sujetos negociadores y, por
supuesto, por los medios y las posibilidades con que éstos cuentan. El contenido de la negociación
puede ser tan amplio como abiertas y creativas sean las mentes de los sujetos que negocian.
6.2. INTERCAMBIABILIDAD DE OBJETOS
Los objetos que constituyen el contenido de la negociación deben ser intercambiables, para lo cual
deben ser diferentes entre sí. Si se piensa que, a objetos distintos entre sí –poseídos por los
negociadores y pretendidos recíproca e inversamente por ellos–, responderá una alta posibilidad de
llegar a un trato aceptable por las partes intervinientes en la negociación.
La diferencia en las características de los objetos concretos buscados por los negociadores es la que
posibilita lograr el acuerdo entre los mismos. Según Nierenberg, la negociación presupone que ambos,
el negociador y su adversario, necesitan algo; en caso contrario harían oídos sordos a las demandas
del otro y no habría conversación.
6.3. EL CONTENIDO EN LAS NEGOCIACIONES LABORALES
La enumeración de los posibles contenidos será más o menos detallada según sea el nivel de
desagregación con que se enfoque el tema. Por ejemplo, existen contenidos de tipo económico tales
como remuneración y transporte, que pueden ser desagregados en aspectos económicos monetarios
–para el primer ejemplo– y aspectos económicos no monetarios –para el segundo caso–, también
llamados beneficios.
Si bien las clasificaciones de contenido pueden tener algunas diferencias según se trate de
negociaciones laborales individuales o colectivas, en el fondo y sustancialmente, los conceptos son
los mismos. Por ejemplo, en el transporte. Cuando este contenido se negocia colectivamente el
resultado probable es que la empresa provea de medios colectivos propios o contratados o abone una
asignación en efectivo para que el trabajador afronte el gasto de un transporte público. En cambio,
cuando este aspecto se negocia individualmente, en el caso de un empleado de importante nivel dentro
de la organización, es muy probable que la forma de implementarlo se traduzca en la provisión de un
automóvil o en un préstamo para su adquisición. Pero, cualquiera sea la forma que adopte y salvando
las diferencias de la magnitud del beneficio, en última instancia se estará negociando el aspecto
“transporte del empleado”.
Las clasificaciones de contenidos podrán ser tantas y tan variadas como puntos de vista haya que
posibiliten el enfoque de los mismos.
6.4. POSIBLE CLASIFICACIÓN CONSIDERANDO LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS
A. Aspectos vinculados con la variable económica.
B. Aspectos vinculados con la variable tiempo. Se relacionan con la duración del trabajo y sus
interrupciones.
Desde este punto de vista los grandes temas a negociar son:
Duración del trabajo: Jornada normal. Otras jornadas. Extensión de la jornada. Obligatoriedad. Forma
de pago

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Vacaciones: Extensión. Época. Notificación. Interrupciones.
Licencias: Día de la actividad. Mudanza. Cumpleaños. Antigüedad: aniversario en la empresa.
Fallecimiento de familiar. Exámenes. Dador de sangre, etcétera.
Feriados: Enumeración. Época.
C. Aspectos vinculados con la higiene y seguridad y calidad de vida.
D. Aspectos vinculados a capacitación.
E. Aspectos vinculados a cobertura de vacantes.
F. Aspectos vinculados a la dotación del personal.
G. Aspectos vinculados a las cuestiones disciplinarias.
H. Aspectos vinculados al estado y derechos de los representantes sindicales y del personal.
I. Aspectos relativos a los procedimientos para la prevención y resolución de conflictos.
J. Aspectos vinculados con la participación.
K. Aspectos vinculados a las prerrogativas de empresa.
L. Aspectos vinculados a los derechos y obligaciones de las partes firmantes entre sí.
M. Aspectos relativos a la existencia del propio Convenio Colectivo de Trabajo acordado.
A su vez, cada uno de estos temas puede ser desagregado a mayor nivel de detalle. Por ejemplo, en
un estudio sobre el tratamiento de las licencias en los convenios argentinos negociados en 1975, se
pudieron detectar 37 supuestos de licencias pagas pactadas por convenio por arriba de lo establecido
por ley. Con posterioridad al trabajo precitado, se siguió estudiando el problema de las diferentes
tipologías del contenido de los convenios colectivos de trabajo.
Así, en virtud de un contrato que se celebrara con la Organización Internacional del Trabajo, se debió
desarrollar para el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la República Argentina un “Sistema de
clasificación de las disposiciones de las convenciones colectivas de trabajo”.
Dicho sistema adopta una tabla de clasificación de 11 variables distintas, las que a su vez se
subclasifican en 65 contenidos que vuelven a subdividirse determinando 310 supuestos diferentes.
Con posterioridad a los análisis, y con la finalidad de avanzar un paso más en el estudio de la
clasificación de los contenidos de los convenios colectivos de trabajo, se ha elaborado un desarrollo
lógico del contenido, que sigue un orden razonado de cómo agrupar los contenidos. Así surge la
siguiente clasificación:
A. Referidos a la función de configurar la llamada unidad de negociación y la vigencia del convenio
colectivo que de ella resulte. Los subtemas que integran este rubro son:
a. Sector/es de actividad, empresa/s o establecimiento/s comprendidos.
b. Ocupaciones alcanzadas.

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c. Ámbito geográfico de aplicación.
d. Período de vigencia (del convenio colectivo)
B. Referidos a lo convenido por las partes, los que, constituyendo el núcleo central de la negociación,
se subclasifican en:
a. Los que se relacionan con la regulación de los contratos individuales de trabajo. Pueden ser de
alguno de los siguientes tipos:
- de forma; - relativos a las prestaciones del empleador; - remuneración; -beneficios; -provisión de
elementos, comodidades y compensación de gastos relacionados con el trabajo; - en materia de
seguridad, higiene y medicina laboral; - relativos a las prestaciones del trabajador; - tiempo de trabajo;
(jornada y descansos); (licencias y feriados); contenido (conducta general); (tareas).
b. Los que se relacionan con materias ajenas a la regulación de los contratos individuales de trabajo:
- relativos al ejercicio de ciertas funciones de organización y dirección: -régimen disciplinario; -
organización del trabajo; - ingreso, promoción y capacitación; -fluctuación de empleo por cambios
económicos o tecnológicos; -relativos a las ventajas o prestaciones otorgadas a la entidad sindical.
C. Referidos a la función de asegurar el cumplimiento y correcta interpretación de lo convenido y, en
algunos casos, de otras normas que, si bien ajenas a lo convenido, lo regulan dado su alcance general.
Están integrados por los siguientes aspectos: -Régimen de delegados del personal y comisiones
internas. -Procedimientos de reclamos. -Comisiones paritarias de interpretación. -Cumplimiento de lo
pactado y regulación de las medidas de acción directa (administración de la conflictividad).
D. Referidos a aspectos de carácter declarativo o programático. Como se puede apreciar, son múltiples
los criterios de clasificación de contenidos posibles en la negociación colectiva laboral.
6.5. MATERIA NEGOCIABLE EN EL ÁMBITO INDIVIDUAL
Se puede afirmar que las grandes variables de contenido que se negocian en el ámbito colectivo son
las mismas que las que constituyen la materia negociable en el individual. Esta igualdad o semejanza
se da cuando se analizan los grandes aspectos (aspectos vinculados a la variable económica: no
monetarios: transporte), pero no cuando se desagregan a nivel de detalle (ómnibus para jornalizados,
automóvil con gastos para gerente). En el ámbito individual, más que en el colectivo, un importante
contenido a negociar es el que resulta de las negociaciones que tienen por finalidad la extinción de la
relación laboral. Todos los contenidos podrán variar en intensidad y características según el momento
que atraviese la relación laboral. Estos momentos pueden ser clasificados en:
- Previos al inicio de la relación laboral.
- Durante la vigencia de la relación laboral.
- Previos a la extinción de la relación laboral.
- Con posterioridad a la extinción de la misma.
6.6. EL CONTENIDO EN CUALQUIER TIPO DE NEGOCIACIÓN

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Hemos visto anteriormente cómo puede aplicarse el campo de la materia negociable en el ámbito de
la negociación laboral. Esto mismo ocurre en el ámbito de cualquier otro tipo de negociación.
Cuanto más complejo y de mayor magnitud sea el objeto de una transacción (ejemplo: compra de una
corporación empresaria por parte de otra), mayores posibilidades y ampliación de alternativas de
tratamiento sobre el mismo habrá. Pero esto no implica que en negociaciones sencillas no se puedan
considerar muchos aspectos.
Insisto: el negociador debe ser innovador, creativo, flexible, de mente abierta. Ello le posibilitará
enriquecer el contenido de la negociación, lo que será sumamente positivo.
CAPÍTULO VII - ¿DÓNDE SE NEGOCIA?
7.1. GENERALIDADES INTRODUCTORIAS
Vinculado al tema de “¿dónde se negocia?” habrá que considerar las revisiones que se harán del
aspecto espacio y lo relacionado con los contextos que veremos al tratar la estrategia y táctica de la
negociación. Partamos entonces de la base de que es importante y necesario conocer el terreno en
donde se va a actuar y que siempre es beneficioso para el estratega el poder elegirlo según sus
conveniencias.
Es necesario recordar que en la elección del lugar toda consideración se basa en la noción de posición
relativa de un oponente con respecto a otro. Otro aspecto importante es el de la ambientación del local
de la negociación, lo cual incluye su climatización física. Ejemplos a considerar son: el mobiliario, la
iluminación, la temperatura, etcétera.
7.2. IMPORTANCIA DEL LUGAR
El lugar donde se realiza la negociación es tan importante, que muchas veces su elección necesita de
una negociación previa para lograr que ésta resulte equitativa para ambas partes. El peso que tiene el
sitio de reunión se ejerce desde dos aspectos: el simbólico y el efectivo.
7.2.1. Valor simbólico
El solo hecho de trasladarse para concurrir a otro lugar a negociar tiene un valor simbólico importante.
Ir o venir implica que existe la voluntad negociadora y, a veces, puede compararse con una actitud de
sumisión y con la idea de concurrir-comparecer ante alguien con mayor autoridad.
De hecho, el que concurre ocupa simbólicamente una posición disminuida y cuasi débil. Formas de
atenuar esta situación son: concurrir alternativamente los negociadores al lugar propio de la
contraparte, o celebrar las reuniones en uno neutral. La posibilidad del lugar neutral equipara a los
negociadores en sus posiciones relativas y no altera su prestigio.
Puede ocurrir en el ámbito de algunas negociaciones laborales poco conflictivas que estos aspectos
no tengan tanta importancia. Resulta común que la parte sindical concurra casi siempre a la sede de
la Asociación que nuclea a las empresas con las que tiene que negociar según su ámbito de
representatividad. Pero cuando la negociación colectiva se ha complicado, comienza a adquirir
relevancia simbólica la existencia del lugar neutral.
7.3. ALGUNAS POSIBILIDADES A CONSIDERAR
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Muchas y variadas son, las posibilidades a considerar en lo que a la determinación del lugar de la
negociación se refiere. Algunas de ellas:
A. Desde el punto de vista del dominio del lugar: -Lugar propio. -Lugar del oponente. -Lugar neutral.
B. Desde el punto de vista de la negociación laboral según sea ésta: - Individual. -Colectiva.
C. Desde el punto de vista de la maniobra: -Lugar que facilita la maniobra ofensiva. -Lugar que facilita
la maniobra defensiva.
D. Desde el punto de vista de la logística: -Lugar con importante infraestructura propia y escasa para
el adversario. -Lugar con importante infraestructura para ambas partes. -Lugar con escasa
infraestructura propia e importante para el oponente. -Lugar con escasa infraestructura para ambas
partes.
7.3.1. Alternativas desde el punto de vista del dominio del lugar
Esta clasificación hace referencia a quién ejerce el dominio del lugar donde se lleva a cabo la
negociación. Es preferible hablar de dominio en el sentido de ejercicio de poder y no de propiedad.
Un ejemplo de dominio sobre un lugar sin contar con la propiedad es el que se da cuando empleadores
y sindicatos negocian un acuerdo en un hotel, que aparenta ser un lugar neutral. Pero los empleadores
son uno de los principales clientes de dicho hotel y, por lo tanto, pueden contar con una serie de
ventajas preferenciales con las que no cuenta el sindicato, tales como elección del mobiliario,
determinación de la temperatura, de la sala de reuniones, etc.
CAPÍTULO VIII - DISTINTAS POSTURAS
8.1. CONCEPTO
Se debe prestar especial atención al con qué (elementos) se lleva a cabo una negociación.
Existen variadas y encontradas opiniones acerca de la identificación de cuáles son los elementos de
la negociación a las que me referiré más adelante. Los elementos son las herramientas con las que
se negocia. Dos son sus notas distintivas:
a. La utilidad que prestan al negociador en cuanto a constituir el con qué éste implementa la
negociación.
b. La imposibilidad de ser descompuestos en partes de distinta naturaleza. Un período de tiempo sólo
puede descomponerse en intervalos de tiempo y un ámbito espacial sólo en porciones de espacio.
Con los medios, considerados como recursos, ocurre lo mismo. La única posibilidad es que se los
divida en partes que siguen siendo recursos útiles para lograr un fin determinado.
8.2. ALGUNOS ENFOQUES POSIBLES
Existen distintas posturas respecto de lo que aquí llamo elementos de la negociación.
8.2.1. Enfoque: poder, tiempo e información
Clasificación mantenida por Cohen. Ha sostenido que en toda negociación existen tres variantes
omnipresentes e íntimamente interrelacionadas, que deben ser analizadas, tanto respecto de la
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posición del propio negociador como de la de su adversario, si es que se quiere influenciar en el
resultado. Hay quien, siguiendo esta concepción, habla del triángulo estratégico conformado por el
poder, la información y el tiempo.
1) Información: El otro bando parece saber más sobre usted y sus necesidades de lo que usted sabe
sobre ellos y sus necesidades.
2) Tiempo: El otro bando no parece conocer el tipo de presiones estructurales, las limitaciones de
tiempo y los plazos restrictivos a los que usted está sometido.
3) Poder: El otro bando siempre parece tener más poder y autoridad de la que usted piensa tener.
Cohen define al poder como “la capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan para
ejercer control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo”.
Karrass, considera el poder como “la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real.
Es muy real y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero en gran medida
reside en nuestras mentes. Es tan fuerte o débil como nosotros creemos que es”.
Ninguna de las clasificaciones, semejantes entre sí, es adecuada. Confunden el poder en sí mismo
con sus consecuencias, con las facultades que éste habilita, y con sus fuentes.
8.2.2. ENFOQUE: TIEMPO, ESPACIO Y MEDIOS
La concepción estratégica clásica considera que los elementos de toda acción son el tiempo, el espacio
–lugar donde aquélla se desarrolla– y los medios. En consecuencia, por tratarse la negociación de una
acción, sus elementos serían los señalados.
Allegroni comentando a Beaufre, expresa que la estrategia es función:
- Del contexto en cuanto a espacio, variabilidad y maniobra (condiciones imperantes en el campo de
la acción).
- De los medios, que pueden ser tanto materiales o morales como propios u opuestos.
- Del tiempo.
También dentro de la concepción estratégica clásica, hay quien sostiene que la maniobra se configura
con tres elementos: poder, espacio y tiempo, por lo que se termina asimilando el concepto de poder al
de medios. En tal sentido se ha afirmado que hacer estrategia es hacer jugar al poder en el espacio y
en el tiempo.
8.3. CRITERIO ADOPTADO
Recordemos acá que la negociación se basa sobre procesos de influencia recíprocos que, por su
parte, la influencia requiere el empleo de poder y, finalmente, que la teoría del empleo del poder es la
estrategia. Con ello, es fácil entender que los elementos propios de la estrategia se manifestarán en
la negociación por la vía del poder y en su correlato, o sea la sumisión.

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En consecuencia, el criterio adoptado es el que considera que los elementos de la negociación son los
mismos que los de la estrategia: tiempo, espacio y medios. La información queda, pues, contenida en
los medios:
- Tiempo en el que se negocia.
- Espacio en donde se negocia.
- Medios con que se cuenta para negociar.
La información, como sistema de inteligencia, incluye a los recursos humanos y a la infraestructura
física. Los primeros adquieren el conocimiento al operar el sistema, la segunda constituye el recurso
material. Para completar el razonamiento, aclaremos que la noción de poder incluye a los medios
(recursos) junto con la disponibilidad y posibilidad de su empleo. Tal disponibilidad y posibilidad no son
otra cosa que la libertad de acción. Con lo cual el poder integra a los medios y a la libertad de acción.
Así se observa:
Poder
Medios Recursos humanos. Recursos materiales. Incluye la información
Libertad de acción (su teoría es la propia de la estrategia general)
Los medios serán considerados dentro del poder, como manifestación más amplia que los incluye, y
la información como aspecto particular de estos recursos o medios.
Con respecto al espacio es válida otra aclaración. Al hablar de espacio en la negociación se incluye el
análisis de dos variables: por un lado, consideraremos el lugar físico donde se realiza (se trató cuando
se hizo referencia a dónde se negocia); por el otro, el contexto que la rodea (se verá cuando se
desarrollen los contextos posibles).
CAPÍTULO IX - TIEMPO
9.1. ACLARACIONES INTRODUCTORIAS Y CONCEPTUALIZACIONES PREVIAS
Todas las acciones humanas tienen un lugar en el tiempo y en el espacio siendo las tres dimensiones
ancho, alto y profundidad, a las que la física moderna les ha adicionado una cuarta dimensión, la del
tiempo. Nació así la noción espacio-tiempo. De esta explicación surge que, para la ubicación de
cualquier acción humana –entre ellas la negociación–, se deba recurrir siempre tanto al tiempo como
al espacio.
9.2. FORMAS POSIBLES DE CLASIFICAR EL TIEMPO
Para Elliot Jaques, hay dos concepciones del tiempo:
a) El de la física, o sea el de los sucesos en el espacio, vale decir: el del reloj.
b) El tiempo de la psicología, que es el de las intenciones, es decir, de los procesos internos de
maduración.

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Se señala la existencia de dos sentidos diferentes del tiempo: uno se refiere a la conducta deliberada,
intencional, orientada hacia una meta, mientras que el otro designa su transcurso, como se expresa
en las lecturas sucesivas de un reloj. Esta convergencia de sentidos promueve una concepción
bidimensional del tiempo, la primera dimensión es el eje temporal de la intención, el tiempo en que nos
proponemos, planeamos o tratamos de realizar algo; la segunda es el eje temporal de la sucesión al
que ajustamos nuestros calendarios y relojes.
Algunos enfoques estratégicos han distinguido tres clases de tiempo, a saber:
- De duración: el que transcurre cronológicamente.
- De oportunidad: es el momento en que se quiere, puede y debe hacer una cosa.
- De ritmo: es la velocidad con que se suceden las acciones en una acción estratégica.
9.3. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO
Las características más importantes del tiempo en la actualidad son para Servan-Schreiber las
siguientes:

• Único. Porque el planeta entero está sincronizado a la milésima de segundo; lo único que cambia
son las cifras de acuerdo con los husos horarios.
• Regulado. Porque los hábitos sociales nos atrapan en una red cuyas mallas se miden en tiempo.
Respetamos los horarios de trabajo, reunión, comida, tiendas y oficinas públicas.
• Sobrecargado. Porque la vida material de esta compleja sociedad nos exige mayor rendimiento
que a nuestros antepasados.
• No es renovable. A diferencia de los demás recursos, sólo puede usarse y si uno no lo usa no por
eso deja de pasar. El tiempo como todo recurso está disponible y debe ser utilizado. Está distribuido
más democráticamente que ninguna otra cosa.
Personalmente disiento con la opinión de Servan-Schreiber respecto de que el tiempo no puede
comprarse ni venderse. Por ejemplo, aun en países con inflación cero, cuando se recibe dinero
prestado a devolver en igual cantidad y calidad se paga un interés. Si uno pregunta el porqué, la
respuesta es que, al tener ese bien disponible por un período, se tiene que pagar por ese tiempo
durante el cual se lo utiliza. Con respecto a la negociación laboral, cuando un grupo de empresarios
debe sentarse frente a sindicalistas a negociar sobre salarios, es imprescindible que cuente con
información previa del contexto: otras compañías, estado de su empresa, etc. En estos casos es
necesario que otros recopilen la información requerida, ya que los negociadores lo pueden hacer, pero
con un costo de tiempo excesivamente alto. Aparece así la compra del tiempo a terceros, que
habitualmente se relaciona con la delegación.
9.4. LA DELEGACIÓN COMO FORMA DE COMPRAR TIEMPO
Delegar es obtener resultados a través de los esfuerzos de terceras personas. Consiste en confiar la
realización de cierta actividad a otra persona, en conseguir que esa persona desarrolle tareas que de
otra manera usted mismo tendría que haber efectuado.
Este concepto muestra cómo al delegar se gana tiempo y cómo se pueden ampliar y flexibilizar los
límites de este. Pero delegar también implica mantener la responsabilidad de lo que otros están
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haciendo y controlar su accionar. Cuanto más se delega hay mayor peligro de que las cosas no salgan
exactamente como uno quiere. Esto lleva a la búsqueda de un equilibrio entre lo preciso y acabado, y
el tiempo propio del que se dispone para alcanzar ese objetivo. Un negociador laboral gana mucho
tiempo delegando en otros la realización de estudios vinculados a la negociación que tiene que
enfrentar.
9.5. RELACIONES A CONSIDERAR
De las muchas relaciones que tiene el tiempo, se considerarán, a continuación, las más importantes:
9.5.1. Con el espacio
Tiempo y espacio se relacionan estrechamente, a pesar de sus esencias aparentemente diferentes.
Ou-Tse, uno de los siete máximos generales chinos, señala que hay cuatro cosas a las que debe
prestar su atención el que está a la cabeza de un ejército: la primera es el tiempo y la segunda es el
lugar. Las otras dos son: las circunstancias y el estado en que las tropas se hallen en ese momento.
9.5.2. Con el movimiento
El movimiento es el cambio de posición. Tal cambio presupone un instante determinado en que se
ocupa la primera posición (inicial) y otro en que se alcanza la segunda (final). De la relación entre la
distancia que separa a ambas posiciones y del tiempo que se tardó en ir de una a otra nace, primero,
la noción de velocidad y, después, de rapidez.
La duración de la maniobra es el tiempo que se consume o que es necesario para llevarla a cabo. Si
a su vez, a la velocidad se la considera variable, puede hablarse de aceleración como la variación de
la velocidad en el tiempo.
De estas consideraciones se desprende la comprensión de acciones tales como: ganar tiempo;
avanzar de prisa; retrasar las operaciones. Estas son propias de la negociación, en donde una de las
partes puede tener especial interés en apresurar la marcha, mientras que la otra prefiere demorarla.
9.5.3. Con la libertad de acción
La libertad de acción implica que en la planificación y conducción de operaciones para el logro de un
objetivo debe asegurarse la ausencia de servidumbres imposibles de superar.
El tiempo es el componente más importante de la libertad de acción. Una vez agotado –lo que es
irreparable– toda posibilidad de acción desaparece. En una negociación laboral que debe cerrarse a
fin de mes, la libertad de acción será mucho mayor en los primeros días que cuando se llegue al día
treinta.
9.6. OPORTUNIDAD
La oportunidad es la circunstancia conveniente para alguna cosa. Así surge la noción de acción
oportuna, que corresponde a una acción que, ajustadamente, no es prematura ni es tardía. Se dice
que es “tempestiva”. Hay acciones inoportunas: son las intempestivas.
Una acción prematura suele sorprender, pero no resultar eficaz por su falta de articulación o inserción
en la situación. Una acción tardía lo es, precisamente, porque la demora le resta la eficacia que se

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presuponía de ella. La oportunidad es el momento en que, al ser ejecutada una acción, alcanza su
efecto máximo. Hay momentos en una negociación laboral en que se debe aflojar, endurecer, etc.
9.7. LA MANIOBRA EN EL TIEMPO
Para Beaufre “es necesario aprender a maniobrar en el tiempo como lo hacemos en el espacio”. Por
analogía, podría decirse lo mismo en la negociación laboral.
Este concepto se vincula con la “cronología de las operaciones”, las que deben ser previamente
elaboradas. Se deben pergeñar con antelación las acciones y contra reacciones sobre la base de
fases, etapas y maniobras componentes, cada una de las cuales se ubica en determinado lapso.
CAPÍTULO X - INFORMACIÓN
10.1. INTRODUCCIÓN
La información se encuentra vinculada con los recursos humanos y los materiales que componen los
medios, los que a su vez están incluidos en la noción de poder. Se la trata especialmente, ya que
brinda importantes bases a todo aquel planificador-negociador que prevé su empleo dentro de la
estrategia a utilizar.
10.2. CONCEPTO
En sentido general, se entiende por información al conocimiento acabado de algo. Con el vocablo
inteligencia se describe además de la facultad intelectiva y de la facultad de conocer, la que se
manifiesta de varios modos, el conocimiento comprensivo o acto de entender.
Se ha sostenido que la finalidad de la estrategia es alcanzar los objetivos fijados utilizando lo mejor
posible los medios de que se dispone. Medios y recursos pueden emplearse como sinónimos. De allí
surge que, en la negociación, los medios son los recursos con que los negociadores cuentan para
alcanzar sus metas.
Los medios pueden ser clasificados según:
Su origen Humanos; materiales.
Su ámbito, surgido de las características predominantes de la política interna; de la política externa;
económicos; científico-tecnológico; psicosociales; etc.
Esta última clasificación puede condensarse en tres grandes agrupaciones: medios políticos; medios
económicos; medios sociales. La organización sobre la que se apoya el sistema de inteligencia se
encuentra constituida, fundamentalmente, por un recurso de naturaleza humana y, a su vez, precisa
de recursos materiales para lograr una infraestructura eficiente.
10.3. INFORMACIÓN, INTELIGENCIA Y PROCESO DE INTELIGENCIA
La información para Kent significa conocimiento y, si bien no puede hacerse que abarque o signifique
todo conocimiento, por lo menos significa una cantidad y un surtido sorprendente de conocimientos.
El autor distingue dos clases de información: descriptiva e informativa. La primera describe las
situaciones existentes, la segunda se refiere al futuro y a sus posibilidades y probabilidades.

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Otra concepción habla de inteligencia como el producto de la elaboración de la información, vale decir
de su: obtención; registro; evaluación; correlación; integración; diseminación. En un concepto más
restringido y específico, Platt señala que “la producción de inteligencia sí incluye aquellas actividades
que un analista o un especialista en inteligencia realiza cuando debe confeccionar un documento de
inteligencia sobre cierto asunto. En suma, incluye el proceso mediante el cual una masa de información
en bruto se transforma en inteligencia terminada para su empleo en los niveles de ejecución o de
políticas. Incluye aquellas actividades relacionadas con la planificación, supervisión, emisión y
coordinación de las actividades de producción de inteligencia”. Pero no incluye la obtención y registro
de la información.
La información y la inteligencia son conocimiento. Constituyen un recurso de naturaleza humana: el
hombre que sabe, conoce y está informado. Es un medio que no sólo tiene un origen humano, sino
que también está relacionado con un ámbito social (psicosocial).
10.4. FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LA ACTIVIDAD DE INTELIGENCIA
Para poder comprender las funciones fundamentales de inteligencia se deben considerar los
siguientes aspectos:
10.4.1. Definición del oponente
Establecer claramente con quién se negocia consiste en caracterizar minuciosamente los sujetos
negociadores a los que habrá que enfrentarse. Se deberá determinar no sólo la organización y las
personas, sino además cuáles son sus intereses, objetivos y en el marco de qué ideología se
desenvuelven. Los antecedentes y actuaciones recientes, vinculaciones y ambiente a que pertenecen,
dan las pautas sobre las posibilidades en juego. Se deben investigar también sus debilidades y
vulnerabilidades, tanto en lo personal como en sus argumentos, tanto en lo estructural de su
organización general como en su organización específica en el momento de la negociación.
CAPÍTULO XI - PODER.
11.1. CONCEPTO
Si se tiene en cuenta que los objetivos se expresan en términos de efecto deseado, se debe concluir
que: el poder es la capacidad para lograr o alcanzar objetivos. Más aún, podría hablarse de concretar
el logro de objetivos. El poder se relaciona con la voluntad. Tomar firmemente una decisión y carecer
de medios (poder) para llevarla a cabo no tiene sentido práctico. La voluntad es ineficaz sin el poder
y, a su vez, el poder que no es conducido por una voluntad es errático.
11.2. CONCEPCIÓN DE ETZIONI. CLASIFICACIÓN
Esta clasificación tiene su origen en los diferentes “medios” que son utilizados para lograr que los
componentes de la organización cumplan con las directivas, normas u objetivos. Tales medios pueden
ser: físicos, materiales o simbólicos. Estos medios sirven de base a Etzioni en la elaboración de la
siguiente clasificación:
11.2.1. Poder coercitivo. Se fundamenta en la aplicación de sanciones (o en la amenaza de aplicarlas)
de tipo físico, tales como: infligir dolor, deformidad o muerte; generar frustraciones mediante

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restricciones a la movilidad; controlar por la fuerza la satisfacción de necesidades (comida, abrigo,
sexo, confort, etc.). En resumen: se apoya en la aplicación de la fuerza física.
11.2.2. Poder remunerativo. Se basa en el control de recursos materiales y de recompensas, mediante
la asignación de salarios y sueldos, comisiones y contribuciones, beneficios adicionales, servicios y
ventajas económicas.
11.2.3. Poder normativo. En este poder impera el control de recursos materiales y de recompensas y
sanciones simbólicas a través de líderes, manipulación con los medios de comunicación social,
concesión de símbolos de estima y de prestigio, rituales e influencias.
11.3. SUMISIÓN
1.3.1. Concepto
Surge como la relación que se establece entre el poder que se aplica y el compromiso o subordinación
que éste genera en los receptores de su acción. Combinados los tres tipos de poder con los tres tipos
de compromiso aparecen nueve posibilidades de sumisión.
11.3.2. Tipos de compromiso o subordinación.
Subordinación alienativa: consiste en una orientación altamente negativa hacia el poder y hacia la
organización de la que se trata de segregarse. Tal es el caso de los reclusos en una cárcel, los
prisioneros de guerra, los esclavos, etc.
Subordinación calculada: se basa en una orientación hacia el poder de baja intensidad, sea positiva o
negativa. Ejemplos: las relaciones de empleado con empleador, de comerciante con cliente habitual,
etc.
Subordinación moral: se trata de una relación fuertemente orientada hacia el poder con sentido
positivo. Existe un imperativo espiritual o ético. Ejemplos: el creyente y la organización religiosa, del
miembro de un partido político y su líder incuestionado, etc.
11.3.4. Importancia para la negociación
En toda organización y en toda actividad no se da puramente una sola forma o tipo de poder. Sin
embargo, hay un tipo predominante, al que le corresponde una subordinación que es congruente con
él y, por añadidura, estable. Es, por lo tanto, sumamente importante, al utilizar el poder en la dialéctica
negociadora, detectar la subordinación que puede esperarse para lograr una sumisión adecuada a la
influencia que se procura.
11.4. OTROS APORTES AL CONCEPTO DEL PODER
La naturaleza del poder ha llevado a Lasswell y Kaplan a limitar su análisis a su aplicación sobre los
seres humanos, en cuanto el poder “comporta una relación humana” y no actúa sobre las cosas. Así,
lo conceptúan como un fenómeno activo y observable, anotando que el poder “es la participación en
la toma de decisiones”. Los mismos autores identifican ocho formas de influencia fundamentales para
la dinámica del poder: 1) poder material en sí, 2) respeto, 3) rectitud, 4) afecto, 5) bienestar, 6) riqueza,
7) habilidades y 8) ilustración.

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Para French y Raven resulta difícil dividir en categorías las bases del poder, ya que en realidad
raramente se utiliza sólo una base determinada, siendo lo usual emplear más. Según estos autores
los factores más frecuentes entran en cinco categorías: 1) recompensa, 2) coerción, 3) legitimidad, 4)
identificación con la figura que ejerce el poder –poder referente– y 5) saber.
El poder referente es consecuencia del atractivo del jefe o del grupo a que pertenece y abarca el
campo más amplio de la influencia. En cambio, el poder basado en el saber (en el cual el subordinado
debe sentir que el superior sabe y no lo engaña) tiene un ámbito más limitado, ya que sólo se ejerce
en virtud de áreas delimitadas del conocimiento.
Para estos autores el poder disminuirá si se lo ejerce fuera de sus límites. Cuanto más sólida es la
base del poder tanto mayor es éste. La coerción genera disminución de poder y mayor resistencia,
mientras que la recompensa funciona en forma diametralmente opuesta a la coerción. Cuanta más
legítima es la coerción es menos resistida.
Finalmente, sugieren como procedimiento útil para la elección del tipo de poder a aplicar el siguiente:
comprobar la solidez de la base del poder; buscar la legitimidad para su ejercicio; evitar la coerción.
Korda hace suya la conceptualización de Mahoney al considerarlo como “un medio para lograr que se
hagan las cosas”.
Por su parte Cohen define al poder como a “la capacidad o habilidad de hacer que se hagan las cosas,
de ejercer control sobre gente, acontecimientos, situaciones y sobre usted mismo”.
Galbraith, parafraseando a Max Weber, señala que el “poder es: la posibilidad de imponer la propia
voluntad al comportamiento de otras personas”.
En la negociación el poder estará dado por la posibilidad que tienen los sujetos negociadores de
alcanzar sus objetivos, imponiendo su voluntad al comportamiento de sus oponentes.
CAPÍTULO XII - MODELOS COMPETITIVO Y COOPERATIVO
12.1. GENERALIDADES
12.1.1. Introducción
En este capítulo se describirá el cómo. Los “modelos negociacionales” son aquellos tipos que
constituyen estilos de negociación específicos y que, al tener características propias, se diferencian
entre sí.
12.1.2. Modelos arquetípicos
Existen semejanzas entre modelo que permiten agruparlos en dos estilos muy definidos, que
constituyen los arquetipos básicos de cómo negociar:
Modelo competitivo: Ganar a toda costa Ganar; Perder Clausewitziano
Modelo cooperativo: Negociar sin ceder; Negociación eficaz; Negociación efectiva; Negociar para la
satisfacción mutua; Ganar-ganar; Modelo de las ocho fases; Modelo cooperativo

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Para desarrollar ambos modelos –competitivo y cooperativo– se ha recurrido especialmente a Cohen,
quien los ha descripto respectivamente bajo la terminología “ganar a toda costa” y “negociar para
satisfacción mutua”.
12.2. MODELO COMPETITIVO
12.2.1. Conceptualización básica
Este modelo ha sido descripto por Cohen bajo la denominación de ganar a toda costa. Caracteriza a
la negociación como a un juego de suma cero, lo que implica que todo lo que obtenga uno de los
negociadores será perdido por su oponente. En este supuesto un negociador entra en pugna con otros
individuos en pos de una meta que sólo él espera alcanzar. Aun si lograra persuadir a la parte contraria
a jugar esa partida, correría el riesgo de ser el perdedor absoluto en vez del ganador.
Cohen ha identificado el modelo señalando que el enfoque competitivo (ganar-perder) se da cuando
un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de
triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas
de manipulación. Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo
prefijado.
12.2.2. Aspectos estratégicos y tácticos
Al conceptualizar el modelo “ganar-perder”, Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos
en el modelo competitivo. Las principales características –estratégicas y tácticas– son:
- Posiciones iniciales extremas: se inician negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o
se realizan ofertas ridículas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.
- Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad –o ésta es muy limitada– para hacer
concesiones.
- Tácticas emocionales: ejemplos son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación
como “víctimas” del poder o de la mala intención –no real– de la contraparte.
- Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: si el negociador
adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma
recíproca.
- Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesión, y cuando al fin,
luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa.
- Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara,
sin que existan límites a este respecto.
Ejemplos en el ámbito de la negociación laboral:
Cuando corresponde ajustar salarios en un 30%, la parte sindical peticiona un 50%, a lo que la
empresaria ofrece nada o una suma de un dígito. Los empleadores adoptan como contramaniobra una
actitud de retaceo frente al petitorio sindical –que ha incurrido en la misma técnica– con lo cual la
negociación se transforma en un mero proceso de toma y daca.

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Es común que cuando la empresa hace una oferta, los representantes sindicales manifiesten que
deben consultar a sus “bases” –obreros representados– antes de cerrar el acuerdo. Ello les posibilita
ganar tiempo, y en la práctica frecuentemente aparece una contraoferta. Esta maniobra también suele
ser utilizada por los representantes empresarios, sobre todo cuando negocian a través de una cámara
empresaria que aglutina distintas compañías y manifiestan la necesidad de consultar a las autoridades
de la cámara o a sus socios.
Se puede observar en muchas negociaciones que un grupo negociador integrado por varias personas
tiene a través de los diferentes individuos que lo componen distintas actitudes. Uno o varios hacen el
papel “del duro” y luego otros, en una actitud de acercamiento, tratan de conciliar. También es común
escuchar que la parte sindical señale que siempre los trabajadores son los que soportan el peso del
ajuste de la economía. Por su parte, los empleadores no se quedan atrás y también tienen quienes
adoptan papeles duros y blandos.
Muchas veces, ante el otorgamiento de un ajuste salarial importante por parte de los empleadores, se
ha escuchado decir por parte sindical “si dan este aumento es porque sabían que lo debían hacer y si
no lo hicieron antes es porque no quisieron”. O “este ajuste es importante, pero en lo que habría que
pensar es en todo lo que se han ahorrado por no haberlo dado antes”.
La parte sindical ha solicitado un ajuste del 20%, generado por un desfasaje en el costo de vida del
15%, y los empresarios, luego de argumentar la imposibilidad económica del sector industrial que
representan y negarse a ajustar salarios, han revisado su posición y ofrecen un 4% de incremento.
En una situación conflictiva, caracterizada por una medida de fuerza de trabajo a desgano y baja
producción, ante los requerimientos empresarios, la parte sindical manifiesta que pueden seguir así
por un tiempo muy prolongado y que no tienen ningún apuro en modificar la situación hasta tanto no
se acceda a su petitorio.
12.2.3. Posibles acciones frente a un negociador competitivo
Existen dos requisitos fundamentales de operatividad para que una negociación basada en una
estrategia de tipo competitivo funcione:
Ignorancia del adversario. Un negociador que implementa una negociación competitiva debe contar
con una considerable cuota de ignorancia de su oponente. Si la presa comprende las reglas de la
cacería, es difícil que permanezca en la línea de fuego. Por lo tanto, aparte de la capacidad del
cazador, se requiere la cooperación de la víctima inadvertida. Inexistencia de una relación continuada.
Una vez que un negociador competitivo ha logrado alcanzar sus objetivos mediante las estratagemas
antes explicadas, es muy probable que el oponente se dé cuenta de la situación y actúe en
consecuencia. Generará, entonces, las contramaniobras que impedirán al primero nuevos avances en
el estilo competitivo. Esta situación es infrecuente cuando se trata de una negociación aislada. Las
opciones a seguir frente a un negociador competitivo son solamente tres:
Abandonar la negociación. Retirarse de la misma sin continuarla y tratar de negociar en otro lugar con
otros negociadores. Esto no siempre es factible. Resulta casi imposible en el ámbito de la negociación
laboral, en donde los representantes patronales y de los trabajadores difícilmente puedan ser
cambiados.

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Aceptar la situación. Entrar en el juego competitivo utilizando similares maniobras y ardides que
permitan “vencer” al oponente con semejantes armas a las por él utilizadas. Hay que arriesgarse al
desgaste que trae aparejado un intercambio de estas características.
Modificar la situación. Transformar la negociación competitiva en una de cooperación mutua, en la que
ambos negociadores puedan satisfacer sus necesidades, lo que requiere una preparación adecuada.
12.3. MODELO COOPERATIVO
12.3.1. Conceptualización básica
El modelo cooperativo, también denominado “ganar-ganar” o “para satisfacción mutua”, consiste
básicamente en que los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria
total o muy importante de uno sobre el otro. Los dos deben sentir que han ganado algo y el resultado
de la negociación debe otorgar beneficios aceptables para ambas partes.
Ganar-ganar negociando implica lograr que las partes de una negociación inviertan todas sus
habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por sí solos.
12.3.2. Aspectos estratégicos y tácticos
Existen tres importantes objetivos que deben tenerse permanentemente en mira para posibilitar una
negociación cooperativa:
Lograr confianza mutua. Implica generar una relación en la que cada negociador crea en la honestidad
y confiabilidad de su oponente. Esta confianza debe ser generada y alimentada a lo largo de las
relaciones interpersonales que existen previamente a la actividad negociadora. Cuando los
representantes sindicales conocen de antemano a los empresarios, y saben que éstos actúan y han
actuado siempre con decencia y probidad, estarán dispuestos a encarar el estilo cooperativo.
Lograr el compromiso de la contraparte. Hacer sentir a la otra parte que se está en el mismo barco, y
que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto. Debe quedar claro que cada uno no se puede
“cortar por sí solo”, sino que constituyen un equipo cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo aceptable y
querido por todos.
Controlar al adversario. La oposición es buena en el sentido de que obliga a la propia acción. En efecto,
es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar rápido conocimiento cuando
éste decide modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.
12.4. PREVALENCIA DE UN MODELO SOBRE OTRO
En general todos los autores modernos que abordan el tema de la negociación son consistentes en
afirmar que el modelo cooperativo es altamente el mejor por un sinnúmero de características
ventajosas. Entre ellas, las principales son el evitar desgastes innecesarios y el generar posiciones
ventajosas para ambas partes que a su vez redundan en mejores relaciones mutuas.
Pero no obstante este consenso habrá oportunidades en las que convenga transitar por una
negociación competitiva. Afirmar que siempre se debe seguir un estilo cooperativo es generar un
absoluto rígido que implica caer en un preconcepto contradictorio con la flexibilidad y la libertad de
acción, que constituye uno de los principales pilares estratégicos a sustentar.
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Otra argumentación que justifica el estudio y conocimiento del modelo competitivo es generar su
posible identificación cuando un adversario lo está aplicando.
Por último, la prevalencia de un modelo u otro en relación a la negociación laboral, y acá sí corresponde
recomendar la aplicación de modelos cooperativos, que son los que realmente se adaptan al ámbito
laboral. Aquí las negociaciones se caracterizan, entre otras cosas, por relaciones continuas y se hace
necesario que ambas partes –empleadores y trabajadores– se beneficien con negociaciones que
enriquezcan la comunidad laboral en su conjunto.
Obviamente, también podrá ocurrir que ante adversarios competitivos o que adopten papeles
conflictivos no quede otro recurso que recurrir a una estrategia “ganar-perder” o “clausewiana”, pero
es deseable que esto constituya la excepción.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Capítulo 9 –Werther Davis- Capacitación y desarrollo

Capacitación y desarrollo
Aunque en ocasiones la diferencia entre capacitación y desarrollo profesional es tenue, se entiende
por desarrollo los programas dirigidos en especial a niveles de mandos medios y superiores, a corto,
mediano y largo plazo. El desarrollo consiste en educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y los
objetivos de la organización, incluye programas con una formación integral. Aunque pareciera que la
distinción entre capacitación y desarrollo es imprecisa, la figura 9-2 presenta un cuadro de sus
diferencias.

Beneficios de la capacitación:

- Para el individuo: Lo ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas, contribuye

positivamente en el manejo de conflictos y tensiones, forja líderes y mejora las aptitudes
comunicativas.

- Para la organización: Mantiene la competitividad de la organización, contribuye a la formación de

líderes y dirigentes, incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

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- En las relaciones humanas: Alienta la cohesión de los grupos, fomenta una atmósfera de
aprendizaje.
Pasos de la capacitación y el desarrollo
La figura 9-4 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades
de capacitación y desarrollo.

Necesidades del personal y de la organización

En gran parte debido a la modificación radical de las condiciones del mercado de trabajo, las
necesidades de conocimientos que tiene el personal no coinciden en todos los casos con las de la
empresa. Para fines prácticos, la transmisión y generación de conocimientos en el entorno laboral
puede dividirse en tres categorías:

- La educación laboral abarca una lista de conceptos globales, y sirve para preparar al individuo para
trabajar en una serie de contextos y condiciones muy variados (clase universitaria de diseño de
base de datos).

- La capacitación general es menos abierta que la educación laboral, pero no está del todo
circunscrita a las necesidades inmediatas de la organización. Dentro de ciertos límites, permite que
el individuo adquiera conocimientos transferibles a otros contextos, incluyendo otras empresas (los
participantes aprenden a interactuar con diversas bases de datos).

- La capacitación especializada está circunscrita a las necesidades específicas y más o menos

inmediatas de la empresa (curso de capacitación en el cual los participantes aprendan a importar
determinada información de un banco de datos específico). Durante los últimos años, la
capacitación específica suele ser la preferida por las empresas.
Evaluación de las necesidades
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los
desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.
Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación. La
capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio,
tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de motivación y varios más.

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Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada
persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de recursos
humanos o por los gerentes de nivel medio. Los supervisores están en contacto diario con sus
empleados, y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación.
Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de
evaluación más precisos:

- identificación de tareas (descripción de puestos). A continuación, desarrollan planes específicos

con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas;

- encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean
perfeccionarse.

- La técnica de participación total del facilitador y del capacitado. Se pide, por ejemplo, a un grupo
de diez a quince facilitadores, incluyendo gerentes o supervisores, que registren en una hoja de
papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después
se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los
participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más
importantes. Los facilitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que
pueden indicar una necesidad de capacitación (las cifras de producción, quejas, entrevistas de
salida, entre otros).
Objetivos de capacitación y desarrollo
Estos objetivos deben estipular los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben
utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Sirven para evaluar el desempeño
obtenido. Dos objetivos razonables en el puesto que ocupa quien tiene la responsabilidad de vender
boletos de avión en las oficinas centrales de una aerolínea, son los siguientes:
1. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos.

2. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad determinada, después de completar el

proceso de adquirir la información necesaria, en un lapso no mayor de dos minutos y medio.
Contenido del programa
Puede incluir la enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos necesarios o influir
en las actitudes actuales. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades
de la organización y de los participantes.
Principios de aprendizaje
La capacitación y el desarrollo tenderán a ser más efectivos en la medida en que el método
seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes.
Los principios del aprendizaje humano (llamados también principios pedagógicos) constituyen las
guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Éstos son:

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- Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos duraderos cuando quien aprende
puede participar en forma activa;

- Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria;

- Relevancia: El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene
sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación;

- Transferencia: A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto
corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por
ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos
semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una
aeronave;

- Realimentación: Contando con realimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar su
conducta, de manera que logren alcanzar la curva de aprendizaje más alta posible.
Enfoques de la capacitación y el desarrollo
Ninguna técnica es siempre la mejor; un buen método depende de:

- La efectividad respecto al costo.

- El contenido del programa.

- La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

- Las preferencias y capacidad de las personas que recibirán el curso.

- Las preferencias y capacidad de la persona que dará el curso.

- Los principios de aprendizaje que se vayan a emplear.

Técnicas contemporáneas de capacitación
Llamaremos contemporáneas a las técnicas con base en Internet, y tradicionales a las técnicas que
se han empleado durante años.
Técnicas contemporáneas:

- Posibilidades de internet: la educación a distancia permite que el individuo reciba nuevos

conocimientos o preparación especializada desde su hogar, o desde el lugar donde trabaja.

- Universidad virtual: Apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las organizaciones,
ya que es una forma flexible de enseñanza especializada a distancia basada en avanzadas
tecnologías de comunicaciones, que ofrece formación profesional para todos los niveles de la
organización.
Técnicas tradicionales:
La figura 9-6 presenta una lista de las técnicas tradicionales más utilizadas y el principio de aprendizaje
que implica:

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- Capacitación de instrucción sobre el puesto: La instrucción directa sobre el puesto se imparte
durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a personal operativo o de
primera línea a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un facilitador, un
supervisor o un compañero de trabajo.

- Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos,

algunas empresas alientan la rotación de puestos de una a otra función. Cada movimiento de uno
a otro puesto es precedido por una sesión de instrucción directa.

- Conferencias y videoconferencias: Las conferencias impartidas por expertos, la exhibición de

videos, películas, audiovisuales, etc., tienden a depender más de la comunicación y menos de la
imitación y la participación activa. Los bajos niveles de participación, realimentación, transferencia
y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas
redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.

- Capacitación basada en la simulación en instalaciones especiales: algunas empresas utilizan

instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Ejemplos notables de estas áreas los
ofrecen las compañías aéreas.

- Actuación o sociodrama: La técnica de la actuación o sociodrama obliga al capacitando a

desempeñar diversas identidades. Se puede pedir a un agente de servicio a clientes que haga el
papel de un representante de ventas en una cita con un posible cliente, y al representante de ventas
que actúe como éste.

- Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica, real o simulada, la persona en
capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas
a las que le han sido presentadas.

- Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en

circunstancias de dispersión geográfica del personal, o de gran dificultad para reunir a un grupo de

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 asistentes en un programa de capacitación. En esta modalidad se pueden incluir los cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de
computadoras.

- Capacitación en laboratorios: Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar

sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo
general, se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. El proceso
se basa en la participación, la realimentación y la repetición. Una forma común de capacitación en
laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de
las otras personas.

- Aprendizaje mediante la práctica: En ciertos campos profesionales sólo la exposición directa a

las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal.
Desarrollo del capital humano
El desarrollo a largo plazo del capital humano de la organización —que es diferente a la capacitación
para un puesto específico— va adquiriendo creciente importancia en el contexto del planteamiento
estratégico de la corporación. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la
dependencia respecto al mercado externo de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y
se reduce la tasa de rotación del personal.
Evaluación de la capacitación y el desarrollo
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en la figura
9-7.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados
del proceso. Los facilitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

- Las reacciones de los facilitados al contenido del programa y al proceso en general.

- Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.

- Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

- Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa
de rotación, de accidentes o de absentismo.
Métodos de evaluación
La técnica de evaluación de 360° es un sistema para evaluar el desempeño y sus resultados. Su
característica radica en que participan otras personas que conocen al evaluado, además del supervisor
o gerente directo. El método de evaluación de 360° contribuye de forma positiva al desarrollo de las
personas y en consecuencia al desarrollo de las organizaciones.
Obsolescencia del personal
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El fenómeno de la obsolescencia del personal describe el proceso que sufre un individuo (o un grupo)
que deja de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.
Tasa de rotación de personal
El grado de predisposición que pueda tener el personal de una empresa para abandonarla constituye
un desafío especial para el departamento de capital humano.
Una mejor política de capacitación puede incrementar el nivel de deserción de una organización,
porque las personas que han adquirido conocimientos especializados pueden experimentar
considerable demanda de sus servicios en el mercado de trabajo. Pese a este factor, la organización
moderna prácticamente no tiene alternativa.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
El objetivo de un Sistema de Información es que el mismo provea de información relevante para la
toma de decisiones. El sistema debe responder a las preguntas que se realiza la Dirección de la
Organización.
Los datos (input) del mismo pueden provenir de
- Fuentes Internas: proviene de fuentes y procesos internos de la organización (sistemas
administrativos, contable, procesos de RH).
- Fuentes Externas: provienen del contexto organizacional micro y macro (sindicatos, proveedores,
clientes, gobierno, comunidad, competidores).
Al definir un sistema de información de recursos humanos, parcial (para relevar ciertos datos de algún
subproceso de RH o de todos) es necesario seguir los mismos pasos que en cualquier proyecto:
- Determinar Objetivos que tendrá el Sistema de Información
- Alinear el proyecto del Sistema con la Política, Estrategia de la Organización
- Planificación (factibilidad técnica y económica, costos, plazos, recursos)
- Análisis (alternativas que se adecuen a las necesidades)
- Diseño del Sistema (de acuerdo con objetivos, inputs y outputs esperados)
- Implementación (quiénes, cuándo)
- Control
- Feedback (retroalimentación acerca de si el sistema está dando los resultados esperados,
correcciones al mismo para optimizar resultados)
IMPACTO DEL SISTEMA DE INFORMACION EN:
- Relaciones laborales
Sindicatos: datos sobre quejas, acciones disciplinarias, leyes laborales, formatos de contratos,
desvinculaciones, acuerdos.

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Seguridad e Higiene: Los datos relacionados con accidentes de trabajo, controles de seguridad e
higiene, capacitación sobre seguridad, registro de contratistas, datos sobre la salud de la dotación,
registro de enfermedades (cardíacos, diabéticos, obesos), hábitos (fumadores).
Económicos: datos relevantes con relación a la economía, indicadores de inflación, desempleo, tipo
de cambio, evolución.
- Técnicas de RH
Impacto en procesos de Reclutamiento y Selección: bases de datos de candidatos, resultados de
tests, tiempos de selección, inventario de recursos humanos, mapas de talentos, rotación, consultoras
de selección, costo de selección interna y externa.
Impacto en proceso de Administración de Personal: total empleados, datos demográficos del
empleado, grupo familiar.
Impacto en proceso de Inducción: fallos, tiempo de inducción, efectividad.
Impacto en Proceso de Planificación de RH: rotación, inventario de potencial, inventario de
competencias, datos demográficos de la dotación, datos de educación de la dotación, estado de la
oferta y demanda de recursos.
Impacto en proceso de Capacitación: resultados de evaluación de desempeño, necesidades de
capacitación, horas de capacitación, catálogo de cursos, planes de capacitación, proveedores,
instructores.
Impacto en proceso de Compensaciones: encuestas de salarios y beneficios, análisis y comparación
interna y externa, estructura, datos históricos de aumentos por mérito, inflación. Promociones, horas
extras, costos de horas, costo contratistas.
Impacto en Evaluación de Desempeño: resultados, cumplimiento de objetivos, rotación, mapa de
talentos, inventario de potencial, habilidades.
Impacto de Movimientos internos: rotación, despidos, promociones, transferencias.
Impacto en Desarrollo de Carrera: planificación de RH, potencial, sucesores (inventario en planes de
sucesión), expatriados.
- Comportamiento Humano
Clima Laboral: encuestas de clima, Great Place to Work (GPTW).
Ausentismo: índices de ausencia, enfermedades, días perdidos, horas, costos, accidentes.
Productividad: índices, variaciones estadísticas, análisis de causas, variaciones de calidad, desvíos,
encuestas de proveedores, clientes.
Equipos de Trabajo: inventario de estilos de liderazgo, tipos de equipos, madurez de equipos,
habilidades de equipos.
- Dirección Estratégica de RH

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Planeamiento de RH: rotación, inventario de potencial, inventario de competencias, datos
demográficos de la dotación, datos de educación de la dotación, estado de la oferta y demanda de
recursos, análisis FODA.
Comunidad: recursos en la comunidad de acuerdo con la estrategia, educación, cultura.
Competencia por los Recursos Humanos: datos de la competencia (salarios, perfiles por los que
compite).
Política: establecer de acuerdo a la estrategia la necesidad del sistema de información y los outputs
requeridos para el mismo.
Conclusión: los sistemas de información son útiles cuando proveen información confiable para la
toma de decisiones. Existe un dicho en sistemas “si entra basura sale basura”. Es decir, la calidad de
los datos que ingresan garantiza la calidad de los datos que reporta el sistema.
En la actualidad es imposible trabajar con ausencia de algún tipo de sistema, comenzando con el
sistema básico que permite la liquidación de salarios y mantenimiento al menos de datos demográficos
de la nómina de personal. A medida que las organizaciones son más complejas necesitan más datos
y sistemas más complejos con gran capacidad de almacenamiento y procesamiento.
Sistemas de información en recursos humanos
Es parte del sistema de información de la empresa. Antiguamente conectado sólo con la contabilidad
general a través del proceso de liquidación de haberes, hoy se muestra enriquecido por una variedad
de datos, monetarios y no monetarios, que permiten gestionar cada uno de los procesos de la
administración de personal.
Debemos concebir la base del sistema de información sobre recursos humanos como la constitución
y mantenimiento de dos bases de datos interrelacionadas. La primera corresponde a la base de datos
de personas. La segunda es la base de datos sobre puestos y organización.
Los datos de la primera tienen que ver con la identidad, características, competencias y desempeño
actual y pasado de los empleados, prestaciones laborales (registro de asistencia y tiempo trabajado,
licencias) así como la asignación al área y puesto de trabajo en los que laboran y su ubicación en la
estructura salarial. Adicionalmente, han de registrarse los datos referentes a la situación de la persona
frente a la seguridad social y el fisco. También es parte, aunque de acceso restringido, el historial
médico individual desde el ingreso.
La base de datos sobre puestos de trabajo contiene las descripciones y especificaciones de puestos,
su asignación a unidades de la organización y ubicación física, y las plantillas resultantes sobre las
que se realiza el presupuesto.
La relación entre ambas bases de datos nos indicará disponibilidad de personas para asignar a puestos
o vacancias de los mismos.
Hasta ahora, una super simplificación. Postergamos, por el momento, datos tales como aspirantes
inscriptos para ingresar a la empresa, personas que han dejado de pertenecer a la misma, oferta de
capacitación, disponibilidad y uso de servicios sociales. Queda aún por considerar la ubicación de la

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información externa (mercado de trabajo), gestión de cada uno de los procesos de administración de
personal, normas y procedimientos de trabajo, convenios colectivos y otras normas que rigen la
relación laboral.
Existe en el mercado una abundante oferta de software. Algunos paquetes son exclusivamente
dedicados al tema, otros son módulos de sistemas más amplios (SAP). Los más rudimentarios, que
usualmente se comercializan como sistemas para recursos humanos, son poco más que sistemas de
liquidación de haberes y registro de personal.
Debe destacarse que la utilización de los sistemas puede ser por parte de los supervisores de línea,
de la alta dirección, de la gerencia de personal y, más modernamente están librados al “autoservicio”
de los empleados para consultas de sus antecedentes, ofertas de capacitación o movimientos internos
y como usuarios de servicios sociales.
Los sistemas se trabajan en los niveles operativo, administrativo y directivo de las empresas.
Dentro de los problemas a evitar mencionamos la multiplicidad redundante de registros: para distintas
aplicaciones, cada usuario desarrolla y carga su propia base de datos. Esta práctica resulta
antieconómica y poco confiable. Los datos no se comparten y, cuando se contrastan, no son pocas las
inconsistencias.
Finalmente, seguridad y confidencialidad de los datos deben merecer especial cuidado. Esto incluye
el resguardo de la integridad de las bases de datos y el acceso selectivo para realizar distintas
transacciones o consultas. En esto no hay nada en particular respecto de las habituales prácticas en
administración de sistemas.
Mediciones y estadísticas en materia de Recursos Humanos.
Muchos fueron los intentos de evaluar el capital humano de las empresas con una connotación
patrimonial. La empresa vale por su capacidad de generar utilidades. A su turno, las utilidades están
determinadas, al menos parcialmente, por la excelencia y dedicación de su personal.
La valuación del capital humano nos conduce, aunque con buenos fundamentos, a planteos abstractos
sobre un intangible y volátil componente del patrimonio. ¿Quién se atrevería a incluir en un balance a
los activos humanos de la empresa?
Desde los años 60 de la centuria pasada Rensis Likert, en su obra ¨El factor humano en la empresa,
su dirección y valoración” expone una idea en tal sentido. Los estilos de dirección determinan un estado
de ánimo en el trabajo. Es este estado de ánimo colectivo o clima organizacional el responsable de los
resultados. Propone unas variables independientes (estilos de dirección), otras variables intermedias
(el clima organizacional) y finalmente su repercusión en los resultados económicos de la empresa. Es
un discurso seductor, pero poco operativo.
Algunas empresas miden, a través de cuestionarios o entrevistas, el grado de satisfacción de la gente
en su trabajo en relación con los factores que la determinarían.
En forma más rudimentaria pero operativa, los indicadores de ausentismo y rotación de personal,
conformados en series temporales nos muestran tendencias. Las personas evitan la situación de
trabajo (ausentismo) o no duran en sus empleos (rotación), cuando algo no anda bien. El desafío
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consiste en la investigación causal de aquello que no anda bien. Largos períodos de observación o
entrevistas en profundidad nos pueden rumbear.
En cuanto a ausentismo y rotación, existe una diversidad de expresiones, pero unas pocas reglas para
establecer un índice apropiado. Usualmente el ausentismo toma como unidad el período
ininterrumpido de ausencia. Utilizando la suma de ausencias para un lapso de tiempo como
numerador, y la dotación media del período como denominador, obtendremos un índice de frecuencia.
Adicionalmente puede interesarnos la distribución estadística de los períodos de ausencia o bien
seguir la evolución de la duración media de las ausencias. Un enfoque diagnóstico nos conduce a
identificar los grupos etarios, sectores de la empresa o especialidades con fuerte incidencia de
ausentismo o bien sus promedios de duración.
En cuanto a rotación de personal (turnover), el concepto es el mismo que se emplea para rotación de
stock o de créditos o cualquier otro fenómeno sujeto a circulación. Para la construcción del índice de
rotación recordamos que siempre hay una variable de flujo (numerador) y una variable de existencia
en el denominador. Habitualmente se toma el total de incorporaciones más egresos para un período
(por ej. Mes), se lo divide por dos y se lo vuelve a dividir por la dotación media que laboró en ese
tiempo.
Otra familia de herramientas estadísticas resulta aplicable para describir la dotación de la empresa. Al
modo de un demógrafo, podemos estudiar la composición etaria, y cuanto atributo individual interesa
(V.gr. el nivel educativo, manejo de idiomas) y la evolución en el tiempo del cuadro de personal.
La clasificación del personal en grupos determinados por la naturaleza de sus trabajos. Así la partición
entre mano de obra directa y mano de obra indirecta, proporciones de personal tercerizado, pueden
resultar de interés.
Quizá los más relevantes indicadores son los referidos a la productividad o la relación entre el volumen
de operaciones y cantidad de personas, o bien, entre éstas y la capacidad física instalada.
Los conceptos estadísticos que se recomienda repasar son: medidas de tendencia central y de
dispersión, análisis de series de tiempo, análisis de correlación entre atributos.
Otra vez: Las estadísticas y mediciones deben estar al servicio del monitoreo y control. Siempre
interpretadas en un contexto y tratando de explicar su evolución. La investigación aplicada en materia
de RH trata de identificar relaciones entre variables para diagnosticar o evidenciar causas y efectos.
Las mediciones en el campo de la seguridad laboral (tasas de accidentes, su frecuencia y gravedad)
son habitualmente tratadas en los textos. Allí se evidencia su valor como herramienta de seguimiento
de la eficacia de medidas o campañas de seguridad.
Controles en la gestión de recursos humanos
El tratamiento del tema nos lleva a evocar lo aprendido en los cursos de administración general: Los
controles deben ser económicos, oportunos, legítimos y aceptados.
Hay una multiplicidad de significados del control en nuestra materia:

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1. Control de la calidad de la gestión del área RH. Es la verificación de cumplimiento de normas y
procedimientos. Constatamos el cumplimiento de los pasos para cubrir una vacante, la legitimad de
una contratación, el respeto de las normas para la asignación de categorías salariales y otros muchos
otros contrastes entre lo normado y lo realizado. En esto consiste la Auditoría de gestión.
2. Control de resultados. Medimos la efectividad de las acciones que lleva adelante la gerencia de RH.
Se contrastan logros con objetivos.
3. Control presupuestario y de eficiencia económica. Las sumas erogadas en concepto de
retribuciones y servicios y el gasto de la misma gerencia para su funcionamiento deben ser medidos
en comparación con lo presupuestado. Una parte del plan de operaciones de la empresa es la
presupuestación de los gastos en personal. Además, nos interesa mantener, dentro de límites
previstos, la cantidad de dinero que la gerencia utiliza para su propio funcionamiento.
4. Control de comportamientos de las personas de acuerdo con las expectativas y estándares
aceptados. Este significado nos acerca a la idea de control disciplinario.
5. Control de las variables culturales, calidad del ambiente, satisfacción y motivación del personal.
6. Finalmente, y primero en importancia, el control de las estrategias y políticas en la materia.
Identificar:
•Problemas que impiden alcanzar los objetivos propuestos
•Nuevas oportunidad desde mejora, porque el entorno cambia
•Éxitos alcanzados, para poder replicar mejores prácticas
De:
•Cada función de RRHH
•Y de la Gestión Integral de RRHH: de su consistencia y lógica.
¡Con el objetivo de PREVENIR, MEJORAR Y APRENDER!
La calidad y efectividad ($ / tiempo / resultados) de las actividades / políticas de RRHH
•Cómo estas contribuyen a la estrategia general.
•Cómo cada Gerente de Línea está llevando adelante sus responsabilidades de RRHH
Ámbitos de la Auditoría de RRHH
1. Auditoria de la Estrategia Corporativa
¿Qué evalúa?
•Relación / impacto de la estrategia con el entorno.
•Cómo los niveles de conducción medios están llevando adelante esta estrategia.
•Alineación de la GRH con la estrategia.

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•El grado de aceptación / adherencia de todos los miembros de la organización a la estrategia.
2. Auditoria de la Administración de RH
¿Qué evalúa? El trabajo del Depto de RRHH
Para cada actividad es necesario Identificar:

• Objetivos
• Políticas / procedimientos para alcanzar esos objetivos
• Responsables
• Sistemas de Información
3. Auditoria de la Labor Administrativa

¿Qué evalúa?
Cómo los Gerentes de Línea están cumpliendo las políticas y requisitos legales de RRHH.
Pero además:
•Consulta su opinión
•Pide sus recomendaciones
•Ya que RRHH alcanza sus objetivos a través de la gestión de la línea, debe ser sensible a sus
necesidades y percepciones.
4. Auditoria del Nivel de Satisfacción del Personal

¿Qué evalúa?
•Niveles salariales
•Prestaciones, beneficios
•Liderazgo
•Desarrollo de Carrera
•Gestión del Desempeño
Técnicas de Investigación & Instrumentos
Técnicas de Investigación
•Compararse con otro que este logrando mejores resultados (Benchmarketing)
•Fuentes Externas –Estándares del mercado
•El propio “pasado” -Estándares propios
•Evaluación de Objetivos.
Instrumentos:
•Encuestas
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•Entrevistas, por ejemplo de egreso
•Sondeos
•Análisis de datos “duros”
Tipos de Auditoria

Patrones de Evaluación

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El auditor deber:
1. Decidir qué es lo que va a evaluar
2. De qué forma llevará adelante la auditoria
3. Seleccionar a los participantes
4. Hacer una investigación previa (recopilar información sobre la organización)
5. Diseñar el plan de auditoría (herramientas, técnicas)
6. Recabar información
7. Procesar los resultados
8. Analizarlos para descubrir los puntos fuertes y débiles del departamento de RR.HH.
Con este input RRHH debe:
9. Diseñar un plan de acción para la mejora
10. Diseñar un seguimiento para el plan de acción
Perfil del auditor
•Capacidad de organización, planificación y previsión
•Capacidad de coordinación
•Capacidad de análisis y síntesis
•Juicio critico
•Capacidad para detectar necesidades
•Iniciativa, ejecutividad, meticulosidad
•Capacidad de supervisión y dirección
•Capacidad de control
•Aptitudes para trabajar bajo presión
•Capacidad para resolver situaciones críticas
•Muy estricto ajuste a las normas ético-laborales
•Compromiso organizacional
•Responsabilidad, confiabilidad
Ángulos relevantes:
•Identificar a la persona responsable de cada actividad.
•Determinar los objetivos postulados por cada actividad.

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•Verificar las políticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de esos objetivos.
•Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal para determinar si
se están aplicando adecuadamente las políticas y los procedimientos.
•Preparar un informe especificando nuevos objetivos, políticas y procedimientos.
•Desarrollar un plan de acción para corregir las desviaciones en objetivos, políticas y procedimientos.
•Efectuar seguimiento del plan de acción.
Otras formas de pensar mejoras:
La mirada de los desafíos futuros:
•Descenso del crecimiento demográfico
•Nuevo rol de la Mujer
•Industria VS Servicios
•Aumento del tiempo dedicado al trabajo
•Trabajo de por vida VS Movilidad
•Mayores Aspiraciones de los trabajadores
•Requerimientos de productividad de la nueva economía
•Responsabilidad Social
El informe de auditoría:
•El informe de auditoría constituye una descripción general de las actividades de personal e incluye
tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de las prácticas que están logrando su objetivo.
•Contiene varias partes.
•Una se dirige a los gerentes de línea,
•otra a los gerentes que tienen a su cargo funciones específicas del departamento de RR. HH.
•y la parte final se dirige al Gerente General /CEO.
•En el caso de los gerentes de línea, el informe resume los objetivos de personal que se han postulado,
así como las responsabilidades y los deberes de cada gerente.
El informe identifica también los problemas de personal. Se destacan las desviaciones respecto a las
políticas vigentes y/o disposiciones legales. Las prácticas insuficientes o erróneas se señalan en el
informe, junto con recomendaciones para solucionar los problemas.
•Los especialistas que manejan aspectos específicos de contratación, capacitación, compensación y
otras actividades también necesitan retroalimentación.

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•El informe puede contener también información sobre las actitudes prevalecientes entre los gerentes
de línea respecto a los programas de personal, en ocasiones con información enriquecida mediante
estadísticas externas.
•Las actitudes entre gerentes de línea y empleados respecto al desempeño del departamento de
personal.
•Los objetivos del departamento y sus planes para alcanzarlos.
•Los problemas de recursos humanos y sus implicaciones.
•Recomendaciones respecto a los cambios necesarios y la prioridad de cada uno.
•Mediante la información que contiene el informe de auditoría, el gerente de Recursos Humanos puede
lograr una perspectiva amplia e integral de la condición de las funciones de personal de su empresa.
•La evaluación permite establecer una estrategia a futuro y sirve como punto de referencia para futuras
evaluaciones.
Responsabilidad Social: Conjunto de prácticas empresariales abiertas y transparentes basadas en
valores éticos y en el respeto hacia los empleados, la comunidad y el ambiente.
Principio Organizativo

Principio Personal: Prudencia Directiva

Concreta los principios a cada situación e implica:

• Deliberación acerca de las circunstancias del caso

• Discernimiento recto de las diversas alternativas y la elección de la mejor ejecución en el momento
y del modo oportuno
Principio Organizativo aplicado a los Recursos Humanos

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Responsabilidades Primarias
–No tratar como un mero instrumento económico.
–Respetar los derechos humanos.
–Respetar la dignidad humana.
–Otorgar un salario digno, justo y equitativo.
–Dar posibilidades de crecimiento profesional.
Principio Organizativo aplicado a los Recursos Humanos
Responsabilidad Terciaria
–Dar espacios, tiempos y recursos para involucrarse con tareas y actividades de ayuda al prójimo.
RSE y los procesos de RR.HH.
•Reclutamiento y Selección
–No sólo seleccionar por los conocimientos técnicos y experiencia del candidato sino también por sus
valores y calidad humana.
•Capacitación
–No sólo capacitar en el puesto sino también otorgar espacios de formación en temas relacionados a
la RSE, Voluntariado Corporativo, etc.
•Desarrollo Organizacional
–No sólo desarrollar a las promesas de la organización que serán los futuros directivos, sino también
desarrollar en ellos valores y principios para que sean BUENOS DIRECTIVOS.
•Remuneraciones
–Justas, equitativas y trasparentes de acuerdo con lo que refleja el contrato.

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