DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA

SALGIR S.A.S. DE LA CIUDAD DE SEVILLA VALLE DEL CAUCA

MARIO ALEJANDRO LONDOÑO MORALES

UNIVERSIDAD DEL VALLE

SEDE CAICEDONIA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CAICEDONIA VALLE DEL CAUCA
2017

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 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA
SALGIR S.A.S. DE LA CIUDAD DE SEVILLA VALLE DEL CAUCA

MARIO ALEJANDRO LONDOÑO MORALES

Trabajo de grado presentado en la modalidad de asesoría y consultoría, como requisito

para Optar el título de Administrador de Empresas

Asesor
Huberney Londoño Hernández
Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD DEL VALLE

SEDE CAICEDONIA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CAICEDONIA VALLE DEL CAUCA
2017

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Nota de Aceptación

Presidente del Jurado

Jurado

Caicedonia valle del cauca 2017

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 AGRADECIMIENTOS

El presente trabajo de grado primero que todo me gustaría agradecerlo a ti Dios por
bendecirme para llegar hasta donde he llegado y por hacer realidad este sueño tan
anhelado y luchado por mí.

A la UNIVERSIDAD DEL VALLE por darme la oportunidad de estudiar y ser un

profesional.

A mi asesor de trabajo de grado, Profesor HUBERNEY LONDOÑO por su esfuerzo y

dedicación, quien, con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación
ha logrado ayudarme a poder terminar mis estudios con éxito.

También me gustaría agradecer a cada uno de mis profesores que durante toda la
carrera profesional me aportaron con un granito de arena a mi formación.

Por último y más importante quiero agradecerle a mi madre y a mi abuela por su

educación y su continuo acompañamiento a través de mi vida sin ellas no podría ser lo
que soy en la actualidad, a ellas principalmente les dedico este logro y nuevo escalón
que estoy alcanzando.

Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.

Mario Alejandro Londoño Morales

59
Contenido
1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA......................................................................................66
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................67
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................67
2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................67
2.3 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................67
2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................68
2.5 JUSTIFICACIÓN .........................................................................................................68
3 MARCO REFERENCIAL ....................................................................................................70
3.1 MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL ............................................................................70
3.2 ANTECEDENTES .......................................................................................................81
3.3 MARCO LEGAL ..........................................................................................................83
4 MARCO METODOLÓGICO ...............................................................................................84
4.1 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................................84
4.2 TIPO DE ESTUDIO.....................................................................................................84
4.3 DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................85
4.3.1 OBJETO Y UNIDAD DE ANÁLISIS......................................................................85
4.3.2 ÁREA DE ESTUDIO ............................................................................................85
4.3.3 DECISIÓN MUESTRAL .......................................................................................86
4.3.4 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ..........................................................................86
4.3.5 ENFOQUE, FUENTES, TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y APOYOS ...................87
4.4 CARACTERIZACIÓN DE ORGANIZACIÓN OBJETO DE ESTUDIO ..........................88
4.4.1 RAZÓN SOCIAL Y UBICACIÓN ESPACIAL ........................................................88
4.5 RESUMEN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL ....................................88
4.5.1 MISIÓN ................................................................................................................88
4.5.2 VISIÓN ................................................................................................................88
4.5.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ACTUALES ........................................................89
4.5.4 VALORES CORPORATIVOS ..............................................................................89
4.5.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA ................................................................................89
5 DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO .........................................................................91
5.1.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ...................................................................91
5.1.2 RESEÑA HISTORICA..........................................................................................91
5.1.3 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES ....................................92

60
 5.1.4 ANÁLISIS DEL RECURSO FINANCIERO ...........................................................92
5.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)................................96
6 DESARROLLO DEL SEGUNDO OBJETIVO .....................................................................98
6.1 ANÁLISIS DE FUERZAS EXTERNAS ........................................................................98
6.2 FACTORES POLÍTICOS ............................................................................................98
6.3 FACTORES ECONÓMICOS.......................................................................................99
6.3.1 PIB.......................................................................................................................99
6.3.2 SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN...................................................................100
6.3.3 EL EMPLEO ......................................................................................................100
6.3.4 LA INFLACIÓN ..................................................................................................100
6.3.5 LOS NIVELES DE INGRESO ............................................................................100
6.4 FACTORES SOCIALES............................................................................................101
6.4.1 EL NIVEL DE RIQUEZA DE LA SOCIEDAD ......................................................101
6.4.2 LA COMPOSICIÓN ÉTNICA..............................................................................102
6.4.3 EL PAPEL DE LA MUJER TRABAJADORA ......................................................102
6.4.4 EL NIVEL EDUCATIVO PROMEDIO .................................................................103
6.5 FACTORES TECNOLÓGICOS .................................................................................104
6.6 FACTORES AMBIENTALES ....................................................................................105
6.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) ...........................107
7 DESARROLLO DEL TERCER OBJETIVO.........................................................................78
7.1 LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) .........................................................78
8 DESARROLLO CUARTO OBJETIVO ................................................................................78
8.1 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA...........................................................78
9 DESARROLLO QUINTO OBJETIVO .................................................................................83
10 BALANCE SCORE CARD ..............................................................................................84
11 REFORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................93
11.1 MISIÓN .......................................................................................................................93
11.2 VISIÓN .......................................................................................................................93
11.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................93
11.4 VALORES CORPORATIVOS .....................................................................................93
11.5 PROPUESTA NUEVA ESTRUCTURA ORGÁNICA....................................................94
Figura 14: modelo de planeación estratégica constructora Salgado s.a.s..............................94
12 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................96

61
 LISTA DE TABLAS

TABLA 1. Marco legal CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S…………………………………28

TABLA 2. ENFOQUE, FUENTES, TECNICAS, INSTRUMENTOS Y APOYO.…………32
TABLA 3. Información general CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S………………………33
TABLA 4. Indicadores financieros CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S…………………..40
TABLA 5. Matriz EFI CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S…………………………………..41
TABLA 6. Número de matriculados por nivel (2013) y cambio en los porcentajes (2010-
2013*)…………………………………………………………………………………………...49
TABLA 7. Matriz EFE CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S………………………………....52
TABLA 8. Matriz MPC CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S………………………………..54
TABLA 9. Matriz FODA CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S………………………..…..…55
TABLA 10. Perspectiva aprendizaje y conocimiento bsc…………………………………..61
TABLA 11. Perspectiva cliente bsc……………………………….……………………….…62
TABLA 12. Perspectiva procesos bsc…………………………………………………….....63
TABLA 13. Perspectiva financiera bsc…………………………………………………..…..64

62
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA DAVID FRED..………….…..25

FIGURA 2. Perspectivas del bsc……………………………………………………………..23
FIGURA 3. Organigrama CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S……………………………..34
FIGURA 4. Fortalezas y debilidades CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S……..…………37
FIGURA 5. MAPA ESTRATEGICO……………………….…………………………….……60
FIGURA 14. Modelo de planeación estratégica CONSTRUCTORA SALGIR
S.A.S…………………………………………………..………………………………………..66

63
 INTRODUCCIÓN

A continuación, se realiza el diseño de la planeación estratégica para la estructura

empresarial de la constructora Salgir S.A.S, que gracias a las labores que ha realizado
el ingeniero Luis Gonzaga Salgado como su líder ha logrado consolidar todo un
andamiaje organizativo y financiero para asegurar y ejecutar un gran número de
proyectos edificadores y obras civiles adquiriendo una gran experiencia. Con este trabajo
de investigación se opta por el título de Administradores de Empresas, en éste se definen
valores y objetivos empresariales, de acuerdo al contexto de la empresa, realizando una
serie de estrategias, que optimizan y hacen más competitiva la organización empresarial,
logrando eficiencia en los procesos, y delimitando su visión para mejorar la estructura
productiva. Actualmente la organización empresarial ha desarrollado su actividad
económica en el eje cafetero de Colombia y ha ejecutado diversos proyectos en los
distintos subsectores de la construcción. Al final se obtiene un diseño de la Planeación
Estratégica de acuerdo a los valores organizacionales que se convierte en una propuesta
para que la Constructora Salgir S.A.S pueda implementarla en cuanto consideren
pertinente.

En este trabajo de grado se aplican diferentes conocimientos adquiridos durante el

pregrado en administración de empresas, concernientes al manejo de personal,
planificación estratégica. El resultado de esta Investigación permite establecer el diseño
de un plan estratégico para la empresa Constructora Salgir S.A.S. que radica en mejorar
el funcionamiento tanto administrativo como operativo, estandarizando procesos
mediante herramientas administrativas eficaces.

El trabajo de grado se basa en un proceso metodológico investigativo, que permite

aprehender datos relevantes de la empresa que se van a tener en cuenta en el
planteamiento del trabajo para realizar un análisis pormenorizado sobre los aspectos a
incluir o mejorar en el desarrollo del plan estratégico.

64
El desarrollo de un plan estratégico le permitirá a la empresa Constructora Salgir SAS,
replantear su modelo organizacional, fijar lineamientos y estandarizar procesos.

65
 1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad se ve la necesidad de que las empresas deban de ser rediseñadas y

analizadas desde varias perspectivas todo esto debido a que las nuevas tecnologías han
impactado en la forma en la que se administran las empresas, en aspectos tan claros
como la comunicación.

La empresa presenta un desorden administrativo que se evidencia en que los empleados

sostienen que las directrices que se les dan son ambiguas, no conocen de manera
explícita una misión, una visión y unos objetivos organizacionales que los orienten y
motiven a la realización de sus actividades diarias de igual manera expresan que las
decisiones y orientaciones acerca de sus actividades diarias se dan en el día a día sin
tener en cuenta muchas veces los efectos que estas pueden generar en el futuro.

66
 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo el diseño de un plan estratégico en la empresa CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S

mejorará el funcionamiento organizacional?

2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo realizar un análisis del macro y micro entorno organizacional de la empresa

CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S, que permita identificar oportunidades y amenazas?

¿Cómo identificar debilidades y fortalezas de la empresa CONSTRUCTORA SALGIR

S.A.S, mediante un diagnostico organizacional?

¿Cómo identificar factores clave de éxito de los competidores de la empresa

CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S?

¿Cuáles estrategias conforme a los objetivos de la empresa CONSTRUCTORA SALGIR

S.A.S permitirían alcanzar su visión?

¿Cómo traducir la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores que

midan el esfuerzo individual y colectivo de la empresa para alcanzar su visión?

2.3 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan estratégico para la empresa CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S., que

permita establecer en forma general las pautas y directrices que conlleven a un mejor
funcionamiento.

67
 2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar debilidades y fortalezas de la empresa CONSTRUCTORA SALGIR

S.A.S, mediante un diagnostico organizacional.

2. Realizar un análisis del macro y micro entorno organizacional de la empresa

CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S, que permita identificar oportunidades y
amenazas.

3. Identificar factores clave de éxito de los competidores de la empresa

CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S.

4. Diseñar una estrategia conforme a los objetivos de la empresa

CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S que permitan alcanzar su visión.

5. Traducir la estrategia de la empresa mediante un balance scored card que

permitan medir el esfuerzo individual y colectivo de la empresa para alcanzar su
visión.

2.5 JUSTIFICACIÓN

El proyecto pretende entregar a la organización empresarial Constructora SALGIR S.A.S.

una herramienta que ayude a incrementar su participación y permanencia el mercado de
la construcción a nivel regional y nacional. A la vez que permita a la organización
desarrollarse de mejor manera en el entorno competitivo actual, en el cual se evidencia
que no es solo necesario la permanencia sino también el crecimiento y la innovación
para poder ser eficaz, eficiente y competitivo. Para cumplir con estas características es
necesario que la organización establezca las estrategias adecuadas a desarrollar en el
largo plazo direccionadas al logro de su visión.

68
En otras palabras, el resultado de este trabajo de grado permitirá el diseño de un plan
estratégico para la organización empresarial constructora SALGIR S.A.S que radica en
la necesidad de mejoramiento tanto administrativo como operativo, brindando así una
herramienta para la empresa de forma clara y eficaz que permita fortalecer internamente
sus procesos, y direccionar los recursos humanos y materiales de manera estratégica
optimizando la calidad y competitividad de sus proyectos y servicios ofrecidos,
promoviendo resultados positivos y un mejor posicionamiento en el mercado. Igualmente,
y de manera concreta se espera que el diseño de la planeación estratégica para la
organización, logre la integración de las actividades y recursos, apostando a elevar la
satisfacción de sus clientes, la reducción de costos y la maximización de su rentabilidad.

Asi las cosas, se tomará teorías y conceptos sobre estrategia, planeación, modelos de
planeación estratégica, matriz de evaluación de factores internos (MEFI), matriz de
evaluación de factores externos (MEFE), matriz de perfil competitivo (MPC), matriz de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), y Balanced Score Card,
vistas en el programa de administración de empresas de la Universidad del Valle, lo cual
puede llevar a la generación de nuevos interrogantes en cuanto a la aplicación de la
teoría en un contexto particular.

Por otra parte, como estudiante de Administración de Empresas de la Universidad del

Valle, es importante el desarrollo de este proyecto, dado que brinda la oportunidad de
integrar conocimientos adquiridos durante la carrera en una actividad practica que
genera experiencias de aplicación de conceptos y teorías en un caso y contexto
particular.

69
 3 MARCO REFERENCIAL

3.1 MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL

A continuación, se abordarán los conceptos de planeación, estrategia, planeación

estratégica vista desde las diferentes perspectivas de autores autores como Russell
Ackoff, Alfred Chandler Jr, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, Peter Drucker, Michael Porter.

Según Russell Ackoff la planeación es vista como el proceso donde se establecen

objetivos y se escoge el medio más apropiado para así poder llegar al logro de estos; "la
planeación se anticipa a la toma de decisiones, es un proceso de decidir antes de que
se requiera la acción".

Procesos y elementos de la planificación.

1. Formulación de la problemática: definición de amenazas y dificultades.

2. Planificación de fines: se diseña el futuro deseable.
3. Planificación de medios: grupo de acciones para lograr el futuro deseado.
4. planificación de los recursos: todos los recursos, disponibles y no disponibles.
5. Diseño de la implementación y del control: se determinan los responsables y los
tiempos de acción. 1

Por otra parte Alfred Chandler Jr., considerado el padre de la estrategia, considera que
“la estrategia es la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a
emprender y la asignación de recursos necesarios para lograr esto”.

1Schuschny. La Planificación según Rusell Ackoff, Recuperado de http://www.slideshare.net/ 20 de febrero

del 2014.

70
 El concepto de estrategia no ha cambiado. La estrategia sigue determinando el destino,
pero la estrategia de las empresas individuales debe ser redefinida para sacar ventaja
de las nuevas tecnologías electrónicas. 2

De igual manera Kenneth Andrews, establece que “la estrategia corporativa es el patrón
de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que produce
las principales políticas y planes para lograr esas metas, y define el alcance del negocio
que la compañía se propone lograr, el tipo de organización económica y humana que
pretende ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta
aportar a sus accionistas, colaboradores, clientes y comunidades.” 3

En el concepto de estrategia, el autor incorpora cuatro componentes: oportunidades y

riesgos del mercado, recursos y competencias corporativas, valores y aspiraciones
personales, reconocimiento de las obligaciones debidas a los accionistas y otros
sectores de la sociedad.

Por su parte el autor Igor Ansoff padre de la administración estratégica, considera que la
estrategia es “una regla para la toma de decisiones… que requiere un criterio final
ejecutivo, es anticipar el suceso, con la probabilidad de un posible resultado” 4

Además, dice que: “nosotros hablamos de decisiones estratégicas cuando estratégicas

quiere decir relaciones con el acoplamiento de la empresa a su entorno, y de estratégica
cuando la palabra significa reglas para decisiones en ignorancia parcial.”

Igualmente expone seis categorías de estrategias como son máximo rendimiento actual,
utilidades de capital, liquidez de patrimonio, responsabilidad social, filantropías, actitud

2 Chandler Jr, A.. Strategy & Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise.
Cambridge, Massachusetts: The MIT Press. 1962
3
Andrews, K. The Concept of Corporate Strategy.Irwin. 1987.
4 Ansoff, I.La Estrategia de la Empresa. Pamplona: EUNSA.1976

71
ante los riesgos. Estas al entrelazarse permiten que la organización tenga objetivos de
mayor cobertura, con mayor alcance y a más largo plazo.

También considera que la estrategia tiene cuatro componentes tales como ámbito
producto – mercado, vector de crecimiento, ventajas competitivas y sinergia. Dichos
elementos hacen referencia a los productos y servicios ofrecidos por la compañía y a los
diferentes mercados hacia los que apunta la organización. La estrategia consiste en
planear una serie de cambios que le permita crecer a la empresa, que les otorgue mayor
competitividad frente a los rivales y que finalmente le proporcione las bases para
emprender nuevos negocios. Ansoff propone la matriz producto/mercado, una matriz de
estrategias de crecimiento intensivo compuesta por cuatro modalidades:

• Estrategia de penetración en el mercado: aumentar la participación de mercado

con los productos y servicios existentes en los mercados actuales.
• Estrategia de desarrollo del mercado: buscar nuevos nichos de mercado en otras
áreas geográficas y a través de canales de distribución diferentes a los actuales.
• Estrategia de desarrollo del producto: nuevos productos sustitutos de los
existentes o mejoras en los productos actuales.
• Estrategia de diversificación: desarrollar nuevos productos y nuevos mercados
simultáneamente. 5

Para el autor Peter Drucker, “la estrategia de la organización es la respuesta a dos

preguntas: ¿Que es nuestro negocio? y ¿Que debería ser?" 6

En su libro Managing in turbulent times, el autor trata acerca de las estrategias que
permitan aprovechar los cambios rápidos y volverlos oportunidades y acciones
productivas y rentables que contribuyan positivamente a la sociedad, la economía y al
individuo.

5 Ansoff, I.. Estrategias para la Diversificación. Harvard Business Review 1957

6 Drucker, P. The Practice of Management. New York, NY: Harper Collins Publishers. 1954

72
Asimismo Michael Porter padre de la estrategia competitiva, plantea que “las empresas
que no tengan una estrategia sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables; y serán
derribadas por los vientos de la competencia en el corto o mediano plazo. 7

También expresa que “un líder tiene que asegurar que todos entiendan la estrategia. La
estrategia se acostumbró a ser pensamiento de alguna visión mística que solo las
personas de la alta dirección entendían, pero eso violaba el más fundamental propósito
de una estrategia, que es informar a todos de las miles de cosas que se consiguen hacer
en una organización a diario y asegurar que esas cosas estén alineadas en la misma
dirección básica.”8

Porter indica que sin importar el tamaño de la empresa es necesario realizar una
planeación estratégica, dejando de lado la creencia que el concepto es exclusivo para
las grandes organizaciones.

En cuanto a la planeación estratégica el autor Russell Ackoff nos la define como un

proceso del establecimiento de los objetivos y la forma más indicada para lograrlos. El
término de estrategia es definido por autores como Chandler, Andrews y Ansoff como
una serie de decisiones, acciones, planes y actividades para lograr las metas y los
objetivos propuestos, Peter Drucker la define como las respuestas a dos grandes
interrogantes en las organizaciones ¿Qué es nuestro negocio? Y ¿Qué debería hacer?
Mientras que Michael Porter agrega a lo anterior que no importa cuán pequeña sea la
empresa es necesario la creación de estrategias y de una planeación estratégica que es
definida por tomas Wheelen como parte fundamental para todo tipo de organizaciones
ya que es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que ayudan en la
determinación del rendimiento a largo plazo de las empresas.

En cuanto a los modelos de planeación estratégica existen diferentes tipos como los que
describen los autores Frank Banghart 2002, Tom Lambert 2000, el banco interamericano
de desarrollo BID 1999, Bateman Y Snell 2001, y el modelo propuesto por David Fred

7 Porter, M..EstrategiaCompetitiva. México D.F.: SECSA. 1995

8 Porter, M. EstrategiaCompetitiva, Op. cit. 1995.

73
2006 9, el cual se aplicara en el diseño de propuesta de planeación estratégica para la
organización objeto de estudio. Este modelo es presentado en tres etapas y cada una de
ellas se encuentra dividida por una serie de fases:

• Formulación de la estrategia
o Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión
o Realización de una auditoria interna y externa
o Establecimiento de los objetivos a largo plazo
o Creación, evaluación y selección de las estrategias
• Implantación de estrategias
o Determinación de asuntos relacionados con la gerencia
o Determinación de asuntos relacionados con las áreas de mercadeo,
finanzas, contabilidad y los sistemas de información de la gerencia.
• Evaluación de la estrategia
o Medición y evaluación del rendimiento de las estrategias

En lo referente a las auditorías internas y externas, el autor sugiere la elaboración de dos

matrices como lo son, la matriz de factores internos (MEFI), esta matriz se encarga del
análisis interno u organizacional basándose en la evaluación de la situación actual de la
empresa, donde se identifica las fortalezas y los aspectos que influyen de manera
positiva en la gestión y todas las debilidades o todos los aspectos que sirven de
obstáculos y que influyen de manera negativa en el desempeño de la organización. Los
factores que se deben analizar son todos los que tiene que ver con el proceso de gestión
de la empresa tales como recursos humanos, económicos, tecnológicos, equipos e
infraestructura, procesos y productos o servicios ofrecidos.

Por esto la matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) es una herramienta que se
utiliza en la aplicación para poder determinar la posición estratégica interna de la
empresa, en esta se resumen las fortalezas y las debilidades de la empresa y se
determina la importancia de una manera relativa según el desempeño en la empresa.

9 David, Fred Conceptos de Administración, CAP. 3. La Evaluación Externa. pp. 80-116 2008

74
Para esto se asigna una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no muy
importante) y 1.0 (muy importante), esto indica la importancia relativa del factor en la
obtención del éxito, la suma de todas las ponderaciones asignadas debe ser igual a 1.0.
lo siguiente es la asignación de una clasificación de 1 a 4 donde:

• 1 = Debilidad mayor
• 2 = Debilidad menor
• 3 = Fortaleza menor
• 4 = Fortaleza mayor

Luego se multiplica el peso de cada factor por su calificación para poder determinar una
calificación ponderada a cada variable; se suman todas las calificaciones ponderadas
para poder determinar el total ponderado de la organización entera; sin importar el
número de factores que se incluyan en la MEFI el total ponderado va de un mínimo de
1.0 a un máximo de 4.0, siendo el promedio de 2.5; los totales por debajo de 2,5
caracterizan a las organizaciones con una parte interna débil, en el caso contrario es el
de los totales por encima del promedio indican una posición fuerte en su parte interna.

Por otro lado, la matriz de factores externos (MEFE) es la que se encarga del análisis del
entorno ya que los factores externos son los que de una forma indirecta condicionan el
comportamiento de la organización, esto influye en el desarrollo de las actividades. El fin
es buscar la relación de la organización con el entorno ayudando en la identificación de
las oportunidades y las amenazas.

De ahí que la matriz MEFE es la herramienta que ayuda a determinar la posición en la

que se encuentra la empresa a niveles estratégico. Consiste en hacer una lista de las
oportunidades y las amenazas del entorno determinando la importancia relativa para el
desempeño de la empresa.

75
El peso de cada factor será asignado de la misma forma que en la matriz MEFI, los
valores que se le asignan a cada factor será indicando el grado de amenaza o el riesgo
que representa para la empresa de la siguiente forma:

• 1 = Riesgo mayor
• 2 = Riesgo menor
• 3 = Oportunidad menor
• 4 = Oportunidad mayor

Al igual que en la matriz MEFI se multiplica cada peso de los factores por su valor para
conocer el valor ponderado de cada factor. Igualmente se suman todos los valores y en
este caso si el total ponderado sería igual o cercano a 4.0 nos muestra una organización
que compite en un entorno atractivo presentando numerables oportunidades externas;
frente a un total ponderado de 1.0 o cerca a él reflejando una organización poco atractiva
y enfrentada a un gran número de amenazas externas y pocas posibilidades de
minimizarlas.

De igual manera otra herramienta importante para el análisis del entorno es la matriz de
perfil competitivo (MPC) que permite la identificación plena de los competidores de la
organización mediante la determinación de aspectos o factores internos que pueden ser
fortalezas o debilidades. La elaboración de esta matriz consta de los siguientes pasos:

• Obtención de información de las empresas de la competencia que van a ser

incluidas en la MPC
• Se hace una lista con los factores o los aspectos que se van a considerar, estos
pueden ser elementos fuertes o elementos débiles según el caso para cada
empresa
• Se le asigna a cada factor un peso
• A las empresas que se encuentran en la matriz se les debe de aignar una
calificación de la siguiente manera:
o 1 = Debilidad

76
 o 2 = Debilidad Menor
o 3 = Fuerza menor
o 4 = Fuerza mayor
• Se deben multiplicar el peso del factor por cada una de las calificaciones y se
obtiene el correspondiente peso ponderado
• Y por ultimo se deben de sumar los totales de cada columna 10

Al ser sumados los totales ponderados la empresa más competitiva es la que tenga el
mayor número.

Luego de identificar del diagnóstico interno (MEFI) y análisis externo (MEFE) se definen
las estrategias que son las que determinan el propósito de todas las organizaciones en
forma de objetivos; en otras palabras, son la forma como se logra y se realiza los
objetivos. Para esta generación de estrategias alternativas se aplica una matriz
denominada FODA que ayuda mediante la combinación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas del entorno y la organización que genera cuatro diferentes
tipos de estrategias, a saber:

• Estrategias FO (Fortalezas/Oportunidades): esta combinación hace uso de las

oportunidades del entorno para poder así reforzar y poder aplicar las fortalezas
internas.
• Estrategias FA (Fortalezas/Amenazas): esta hace uso de las fortalezas para así
poder eliminar o minimizar los impactos que tienen las amenazas del entorno.
• Estrategias DO (Debilidades/Oportunidades): se orienta en la superación y
solución de las debilidades mediante el aprovechamiento óptimo de las
oportunidades que ofrece el entorno.
• Estrategias DA (Debilidades/Amenazas): su orientación va dirigida en la
superación de las debilidades y en atenuar las amenazas que tiene el entorno.

10 KEPNER, Charles H. el directivo racional. MC Graw Hill. 1983

77
Ya la segunda etapa del modelo de David Fred establece la implementación de las
estrategias que para el autor se convierte en la etapa mas exigente y que requiere un
mayor grado de disciplina, ya que se necesita poner en acción las estrategias, para esto
es primordial la ayuda tanto de los gerentes como de todos los empleados que conforman
la organización entrando en juego la motivación que los gerentes pongan en ello para asi
contar con el compromiso de los empleados.

Por su parte la tercera etapa y final la evaluación de las estrategias es el momento donde
los gerentes necesitan conocer cuales estrategias funcionan y cuales no funcionan de
una manera adecuada y esto se logra gracias a la evaluación de estas como principal
forma de obtención de información para una perfecta retroalimentación.

Figura 1. Modelo de planeación estratégica David Fred

Fuente: Tomado de David Fred, 2008.

78
En el proyecto, se realizará hasta la etapa de generación, evaluación y seleccion de la
estrategia, se propone para la ejecución o implantación del modelo el diseño de un
Balanced Scoredcard (BSC) que de acuerdo con Blanco, Aibar y Cantorna 1999 11, es
una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite describir
y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001),
establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una
empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos, así como aprendizaje y crecimiento.
Por lo tanto, el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir
la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que
puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante.

Referente a lo anterior los autores Robert Kaplan y David Norton, introdujeron un

concepto revolucionario en lo referente a la alineación de la consecución de las
estrategias en la empresa, la principal innovación radica en la medición de lo intangible
como requisito para alcanzar los objetivos financieros.

Se entiende el “balanced scorecard” como una herramienta que convierte la visión en

una acción mediante un conjunto coherente de indicadores que se agrupa en cuatro
categorías de negocio.

Las cuatro categorías que componen el balance scorecard son, financieras, clientes,
procesos internos y formación y crecimiento. Sugiriendo que estas perspectivas deben
de abarcar todos los procesos necesarios para que funcione de una manera correcta la
empresa y deben de ser puestos en consideración para la definición de los indicadores,
de acuerdo a las características de cada negocio pueden existir incluso otras categorías,
pero estas cuatro son las principales.

11BLANCO, M., CANTORNA, S. y AIBAR, B. El enfoque conductual contable y su reflejo en un cuadro

de mando integral. Vol. XXVIII Núm. 98 Enero – Marzo 1999, pp. 77- 104.

79
El nombre lo recibe gracias al equilibrio o balance entre las partes externas como los
clientes y la parte interna como lo son los procesos, capacitaciones, las innovaciones y
el crecimiento; el balance scored card, ayuda y permite tener el control de la salud
corporativa y la forma de encaminar todas las acciones que se deben llevar a cabo para
lograr alcanzar la visión, visualizando y analizando los indicadores podremos llegar a
tomar acciones preventivas o correctivas sean el caso que afecten el desempeño total
de la empresa. El balance score card, se puede implementar desde el nivel corporativo
hasta las unidades más pequeñas de negocio siempre y cuando tengan una visión y una
estrategia de negocios definidas y con una cierta autonomía funcional. 12

Figura 2: Perspectivas del Balanced Scorecard

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

Se debe identificar el mercado y los clientes hacia los cuales se
dirigen los servicios o productos producidos, esto es un reflejo
del mercado en el cual se esta compitiendo y al cual se quiere
PERSPECTIVA FINANCIERA.
llegar. Se brinda la información importante para los procesos
Es la perspectiva ,as utilizada historicamente ya que los
de generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes.
indicadores financieros son los mas utilizados. Son el reflejo de
También la forma de obtener una mayor cuota de mercado y
lo que ocurre con los temas como las inversiones, las
rentabilidad entre otras cosas.
ganancias y el crecimiento en las ventas.
"La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada
en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.
esta es la perspectiva donde mas se debe prestar atencion,
para poder alcanzar los objetivos de clientes y los financieros
sobretodo si se piensa en objetivos a largo plazo, se debe
es necesario realizar con buenos resultados otros procesos de
lograr un crcimiento en tres areas importantes, personas,
la organizacion, se deben de analizar que procesos internos de
sistemas y clima organizacional normalmente estas areas son
la organizacion se deben mejorar para asi poder lograr los
intangibles pero ayudan a pontencializar el logro de los
objetivos.
objetivos de las perspectivas anteriores.

Fuente: Elaboración Propia en base a Tiedcomm

12 Consultado en: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

80
 3.2 ANTECEDENTES

La inexistencia de una planeación estratégica causa para las empresas serias

dificultades tanto en la productividad como en la competitividad de las mismas ya que la
planeación en las organizaciones facilita todo el aprovechamiento de los recursos y
ayuda a poder prever los cambios futuros y a su vez diseñar las acciones necesarias
para poder afrontarlos. A continuación, se mencionan algunas empresas que por la falta
de una buena planeación estratégica o ausencia de ella terminaron afectando sus
operaciones:

La ferretería Su casa constructora, ubicada en la ciudad de Pasto en el departamento de

Nariño, es una pequeña microempresa que contando con 12 empleados que inicia sus
labores con la comercialización de materiales para la construcción como cemento, hierro,
tubería y demás accesorios en PVC; presentaba una inexistencia en cuanto a un plan
estratégico, debido a su administración tradicional y empírica mostrando “inadecuada
administración de los recursos humanos, un crecimiento descontrolado, pérdida de
recursos físicos, económicos y humanos, pérdida de competitividad y grandes
dificultades en los procesos de toma de decisiones. Problemáticas que ayuda a resolver
la planeación estratégica.” 13

La empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A., empresa mediana ubicada en la ciudad
de Bogotá es una empresa mediana y familiar dedicada al sector de la construcción, que
presenta una estructura poco precisa y que no está claramente definida, donde no se ve
reflejada una verdadera dirección y una buena gestión, con un nivel de endeudamiento
demasiado alto y una falta en el aprovechamiento de los recursos existentes, es claro
que no cuenta con una planeación estratégica demostrando la falta de misión, visión y
objetivos claros que ayuden a tener “un mejor direccionamiento estratégico para llevar a

13
Neidy Lorena López Eraso, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE FERRETERÍA SU CASA CONSTRUCTORA 2012 – 2015
(Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magíster en Administración con Énfasis en Gestión Estratégica).
Universidad ICESI, Cali Valle del Cauca. 2011

81
claro las metas propuestas por el gerente de la empresa, así mismo desaprovechando
las oportunidades que se presentan en el mercado.” 14

La Constructora Colpatria S.A. es una empresa del sector de la construcción

específicamente de vivienda fundada en el año de 1987 y que se ubica en la ciudad de
Bogotá; la empresa en la actualidad mantiene una posición bastante sólida, rentable y
productiva en el sector de la construcción enfrentándose a grandes problemas
relacionados con gran volumen de ventas y un crecimiento constante, advirtiendo que la
constructora no ha desarrollado ningún tipo de planeación estratégica que le ayude en
una adecuada gestión empresarial y que ayude con los problemas presentes en la
empresa como son gran falencia en los servicios y en la atención prestada en las salas
de ventas, deficiencia en la calidad de la información sobre los proyectos de vivienda y
procesos de compra produciendo reiteradas quejas en los clientes respecto a los
servicios prestados por la constructora deteriorando de manera importante la imagen de
la compañía provocando “problemas trascendentes a nivel administrativo, legal y
empresarial desestabilizando y arriesgando la integridad y la permanencia en un
mercado altamente competitivo.” 15

14 Diego Alexander Zuluaga Valero & Gabriel Arturo Caipa Olaya, PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PARA LA EMPRESA BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. (trabajo de grado para optar el título de administradores de
empresas). Universidad de la Salle, Bogota D.C. 2009
15 Wilson Roberto Alfonso Gómez, DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT) PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CONSTRUCTORA COLPATRIA,

(Trabajo de grado presentado como requisito Para optar el título de Administrador de empresas). Universidad De
La Salle, Bogotá D.C. 2009

82
 3.3 MARCO LEGAL

Tabla 1 Marco legal constructora Salgir S.A.S

ENTIDAD O NORMATIVIDAD CLASIFICACION Y/O OBLIGACIONES
DEFINICION

Constitución política en su Toda persona está obligada a Pagos de impuestos

Artículo 95 numeral 9 “Contribuir al financiamiento de
los gastos e inversiones del
Estado dentro de conceptos de
justicia y equidad”

Tesorería Municipal Impuesto de industria y Pagas anualmente el impuesto

comercio de industria y comercio

Dirección de Impuestos y Régimen común Retención en la fuente

Aduanas Nacionales (DIAN) Declaración de renta y
complementarios
Impuesto a las ventas (IVA)

Cámara de Comercio de Sevilla Registro Único de Proponentes Cancelar anualmente

(RUP)
Matricula Mercantil

Ley 400 de 1998, decreto 33 de Norma Colombiana de Diseño Calcular y cumplir con los
1998 y Construcción Sismo lineamientos mínimos para la
Resistente NSR-98 construcción de proyectos sismo
resistentes

Resolución 020 de 1951 Código Sustantivo de Trabajo. Cumplimento de los requisitos en

la contratación del personal

Resolución 13824 de octubre Salud ocupacional Medidas de protección de salud

de 1989

LEY 23 DE 1973 Contaminación y escombros Responsabilidad por daños

ocasionados al hombre o a los
recursos naturales de propiedad
pública o privada

Fuente: Elaboración propia, Universidad del Valle, 2017

83
 4 MARCO METODOLÓGICO

4.1 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

El alcance de esta investigación está dado desde el diagnóstico interno y análisis externo
de la organización CONSTRUCCIONES SALGIR S.A.S, hasta la construcción de un
Balanced ScoreCard para el año 2017, mediante una investigación de tipo descriptiva,
dejando la implementación de la planeación estratégica a los directivos y empleados de
la constructora Salgir S.A.S. del Municipio de Sevilla Valle del Cauca.

4.2 TIPO DE ESTUDIO

En este trabajo de diseño de planeación estratégica por su propósito es de tipo

descriptivo, dado que se la propuesta se orienta a describir y a estudiar las relaciones
entre variables del entorno que pueden constituir oportunidades y/o amenazas, y
variables internas de la organización que se puedan considerar como fortalezas y/o
debilidades; así mismo, la naturaleza de dichas variables y su aporte para establecer
estrategias viables que permitan mejorar la posición de la empresa constructora Salgir
S.A.S en el sector de la Construcción a nivel regional.

De acuerdo a las características del tema objeto de estudio, la investigación se realizará

en cinco fases a saber:

En la primer fase se llevará a cabo la investigación que permita realizar un análisis del
macro y micro entorno organizacional que permita identificar oportunidades y amenazas
del sector de la construcción donde se encuentra la empresa constructora Salgir S.A.S.

En la segunda fase se procede a realizar una evaluación de los aspectos internos

relacionados con fortalezas y debilidades de la empresa constructora Salgir S.A.S. para
lo cual se realiza entrevistas semiestructura a los directivos y empleados de áreas clave
para la organización.

En la tercer fase se realiza un análisis y valoración de los diferentes aspectos

relacionados con factores clave de éxito de las empresas que constituyen competidores

84
directos para la empresa Salgir S.A.S. la información se sistematizara en una Matriz de
Perfil Competitivo propuesta por David Fred (2008).

En la cuarta fase, una vez analizadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas se diseñarán estrategias conforme a los objetivos de la empresa constructora
Salgir S.A.S y orientas a l cumplimiento de su visión organizacional.

Para finalizar con una quinta fase que servirá de enlace entre las estrategias propuestas
y los esfuerzos individuales y colectivos de la organización, se diseña un Balanced
ScoreCard de acuerdo con lo planteado por los autores Robert S. Kaplan y David P.
Norton, 1996.

4.3 DISEÑO METODOLÓGICO

4.3.1 OBJETO Y UNIDAD DE ANÁLISIS

El objetivo de la investigación es el diseño de una planeación estratégica de

acuerdo al modelo de David Fred 2008, aterrizado mediante un Balanced ScoreCard
propuesto por Kaplan y Norton 1996. La unidad de análisis es la organización
empresarial Constructora Salgir S.A.S del Municipio de Sevilla Valle del Cauca.

4.3.2 ÁREA DE ESTUDIO

La organización empresarial Constructora Salgir S.A.S se encuentra en la carrera 53 No.

48-07 del Municipio de Sevilla, ubicado en la subregión oriente del Valle del Cauca, a
152 Km. de la Ciudad de Santiago de Cali. Las coordenadas de su localización son
4º16’08’’ Latitud Norte y 75º56’10” Longitud Oeste. Limita al norte con los municipios de
Zarzal (Departamento del Valle del Cauca) y la Tebaida (Departamento del Quindío); al
sur, con Tuluá y Bugalagrande (Departamento del Valle del Cauca); al oriente con
Caicedonia (Departamento del Valle del Cauca), Roncesvalles (Departamento del
Tolima) y Génova (Departamento del Quindío) y al occidente con Zarzal y Bugalagrande
(Departamento del Valle del Cauca)16.

16GUTIÉRREZ, F. and LESMES D. M. Análisis de Situación de Salud con el Modelo de los

Determinantes Sociales de Salud. 1st ed. [ebook] Sevilla Valle del Cauca: Secretaria Departamental de

85
4.3.3 DECISIÓN MUESTRAL

Dada que la organización está conformada por un total de 9 personas en cargos

administrativos y 72 personas contratadas por prestación de servicios en cargos
operativos (mano de obra directa) cada vez que se esté en ejecución de proyectos de
construcción de edificaciones , se decide tomar como muestra no probabilista por
conveniencia los cargos administrativos de mayor rango (director general, director de
obra, residente, revisora fiscal, profesional en salud ocupacional, técnico) con los cuales
se realiza entrevista semiestructurada que de información sobre variables que se
consideran fortalezas y/o debilidades de la empresa.

4.3.4 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

De acuerdo con Blaug 17, 1985 “Debido a la imposibilidad de realizar experimentos

controlados en los temas que implican acciones humanas, el método mixto inductivo-
deductivo a priori es ´la única forma legítima de investigación filosófica en el campo de
las ciencias morales`. Y el método específicamente inductivo a posteriori entra en escena
´no como medio de descubrir la verdad, sino de verificarla’’. En este sentido, Newman 18
2006 establece que “la deducción permite establecer un vínculo de unión entre teoría y
observación y permite deducir a partir de la teoría los fenómenos objeto de observación,
y la inducción conlleva a acumular conocimientos e informaciones aisladas”. Así pues,
para esta investigación de tipo descriptiva se toma dicho método mixto Inductivo-
deductivo, bajo los enfoques cuantitativo y cualitativo. Por tanto, la parte inductiva estará
compuesta por aquellos factores y/o variables externas e internas particulares que dejen
entrever situaciones generales del entorno y la organización, a su vez, la parte deductiva
estará dada por los marcos teórico y conceptual, haciendo énfasis en la aplicación del
modelo de planeación estratégica de David Fred 2008 y el Balanced ScoreCard

Salud del Valle del Cauca, Dirección Local de Salud Municipio de Sevilla. 2014, Disponible en :
http://www.valledelcauca.gov.co/salud/publicaciones.php?id=23930 [Accessed 13 Apr. 2017].
17 BLAUG, Mark. La metodología de la economía o como explican los economistas. Madrid, Alianza

Universidad, 1985.
18 Dávila Newman, Gladys; "El razonamiento inductivo y deductivo dentro del proceso investigativo en

ciencias experimentales y sociales". Laurus (2006): 180-205.

86
propuesto por Kaplan y Norton 1996, desde de la generalidad de la teoría hasta su
aplicación teniendo en cuenta las particularidades de la organización objeto de estudio.

4.3.5 ENFOQUE, FUENTES, TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y APOYOS

En este proceso de investigación se hará uso de las siguientes fuentes, técnicas e

instrumentos como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 3. Enfoque, fuentes, técnicas, instrumentos y apoyos

Enfoque Fuentes Técnicas Instrumentos Apoyos
Primarias: _Entrevista _Cuestionario _Software Procesador
_Personal Administrativo semiestructurada _Formato de de textos,
_Procesos _Observación observación _Software Excel
Organizacionales participante _Fichas bibliográficas _Espacio virtual para
Mixto (Cuantitativo/Cualitativo)

_Informes área contable y _Vigilancia tecnológica almacenamiento de

fiscal _Revisión documental, datos,
_PQRs _Análisis de datos _Aplicación Web para
Secundarias: generar citas.
_Materiales escritos
(libros, bases de datos,
internet).
_Materiales audiovisuales

Fuente: Elaboración propia, con base en Hernández S. et al. 19

19
Hernández, R. et al. Metodología de la investigación. Mcgraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
México, Cuarta Edición. 2006

87
 4.4 CARACTERIZACIÓN DE ORGANIZACIÓN OBJETO DE ESTUDIO

4.4.1 RAZÓN SOCIAL Y UBICACIÓN ESPACIAL

Tabla 3: Información General Constructora Salgir S.A.S:

Nit: 901.035.854-2

Dirección Comercial Carrera 53 48-07 Sevilla Valle del Cauca

Teléfono Comercial: 2192255

Celular Comercial: 3108492234

e-mail Comercial: lsalgado3@hotmail.com

Figura Comercial Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S) (Ley 1258

2008)

Fuente: Elaboración propia con base en la entrevista realizada al gerente

de SALGIR S.A.S. 20

4.5 RESUMEN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL 21

4.5.1 MISIÓN

Ser una empresa del sector de la construcción que satisfaga las

necesidades del gobierno y de las personas en general con obras de
ingeniería civil de óptima calidad.

4.5.2 VISIÓN

Ser la empresa líder en temas de obras de ingeniería civil de la región a

partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, brindando así
un nivel de calidad que satisfaga las necesidades de los clientes.

20 Entrevista 2: Realizada Marzo del 2017

21 Entrevista 2: Realizada Marzo del 2017

88
4.5.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ACTUALES

• aumentar la satisfacción de los clientes

• mantenerse durante el tiempo
• productos de óptima calidad

4.5.4 VALORES CORPORATIVOS

• productividad
• responsabilidad
• cumplimiento
• satisfacción de las necesidades del cliente
• compromiso
• calidad

4.5.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA

Figura 3. Organigrama Constructora Salgir s.a.s

Fuente: Elaboración propia con base en la entrevista realizada al gerente de SALGIR S.A.S.

Las áreas funcionales que la empresa CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S Posee en la

actualidad son las siguientes: la gerencia la cual la encabeza el ingeniero civil Luis
Gonzaga Salgado Giraldo. La revisoría fiscal el cual está integrado por una contadora, 1
director de obra, 3 residentes de obra: los cuales uno es un ingeniero civil, un ingeniero

89
industrial y un arquitecto, un área dedicada a la compra de materiales de esta área se
encarga un tecnólogo en obras civiles y un área dedicada a la parte del personal y de la
cual se encarga una persona profesional en salud ocupacional, lo integran por ultimo un
auxiliar técnico y un auxiliar de servicios.

La compañía se divide en dos grupos claves administrativos y de obra. En total los

administrativos están integrados por 9 Personas: director general y director de obra, los
3 residentes de obra, la revisora fiscal, el tecnólogo en obras civiles, el profesional en
salud ocupacional, el auxiliar técnico y el de servicios. Y una parte llamada División de
Obra conformada por un máximo de 72 personas cuando la empresa trabaja en su
máxima capacidad de los cuales se encuentra conformados por maestros y obreros de
obra. En total la compañía está conformada por 9 personas fijas, y 72 contratadas por
prestación de servicios cuando las obras lo exijan.

90
 5 DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO

5.1.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

5.1.2 RESEÑA HISTORICA22

La empresa CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S. Es una empresa de origen familiar

fundada hace 6 años por su gerente el señor Luis Gonzaga Salgado Giraldo, en sus
comienzos la actividad principal era todo tipo de actividades relacionadas con la
Ingeniería Civil. De esta forma pasaron los años y la organización se fue ampliando
comenzando con la participación en diferentes licitaciones con el estado, a realizar
diferentes obras de bienes raíces lo cual la ha ayudado a consolidarse a través de los
años

Esta empresa tiene su sede principal en la Carrera 53 número 48-07 en el municipio de

Sevilla Valle del Cauca. Desde allí trabaja en la elaboración de diferentes proyectos
también se desarrolla esquemas que permitan su posterior financiación; se realizan
diferentes tipos de estudios de factibilidad en cuanto a adjudicaciones se refiere y de esta
manera poder ampliar su mercado.

La empresa posee vasta experiencia en actividades específicas como cimentaciones

flotantes, con pantallas, pilotajes, construcción de edificaciones con estructura en
sistema: Mixto, Mampostería estructural, muros en concreto, placas macizas y
aligeradas, steeldeck, construcción de casas, obras de urbanismo, redes de acueducto
y alcantarillado, construcción y mejoramiento de vías urbanas y rurales, instalaciones
hidrosanitarias y de gas, acabados, interventoría, coordinación de planos, elaboración
de diseños de acueductos, alcantarillados y gas, control de presupuesto y programación.
Experiencia que ha adquirido gracias a su profesionalismo y excelentes relaciones
personales,

22 Entrevista 2: Realizada al gerente Ingeniero LUIS GONZAGA SALGADO, Marzo del 2017

91
5.1.3 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La primera etapa del proyecto se dio inició con el diagnóstico y/o análisis de la
organización; para esto se elaboró una encuesta de diagnóstico organizacional al
gerente (Anexo 1) con el fin de tener una idea más clara sobre la realidad de cómo se
está viendo y funcionando la organización, la encuesta arrojo una serie de fortalezas y
debilidades que serán evaluadas posteriormente en una Matriz de evaluación de factores
internos (MEFI).

Figura 4. Fortalezas y Debilidades constructora Salgir s.a.s

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Las ventas de la empresa son a nivel nacional. • La informacion sobre crecimiento de las ventas es
• Amplia oferta de productos de construccion. escaza y difusa.
• Personal capacitado e idoneo para realizar las labores. • Se conocen solo algunos competidores directos.
• Cuenta con espacios adecuados para la maquinaria y • Cuenta con procesos de publicidad poco efectivos.
la materia prima. • Se desconoce la calidad de los productos y servicios
• Constante capacitacion en la elaboracion de los que se ofrecen .
productos ofrecidos con entidades como el sena. • Se desconoce el desempeño laboral por trabajador.
• Contratacion del personal de acuerdo con la ley. • Se realiza poco seguimiento a la calidad, precios y
• Baja rotacion del personal. tiempos de entrega de insumos por parte de los
• Comunicacion fluida entre los trabajadores y los proveedores.
directivos. • Los empleados desconocen los objetivos, mision y
• Excelente historial crediticio tanto en los bancos como vision de la empresa.
con los proveedores. • Los objetivos organizacionales son difusos y se
• Acceso a todos los sistemas de informacion desconoce el aporte de los empleados a estos.
tecnologicos. • Se desconoce el resultado del logro de los objetivos.
• Las ventajas competivas de la empresa son escasas.

Fuente: Elaboración propia con base en la entrevista realizada al gerente de

SALGIR S.A.S, Universidad del Valle 2017

5.1.4 ANÁLISIS DEL RECURSO FINANCIERO

El balance real será el concerniente al año 2016; Balance General y Estado de

resultados. Indicadores Financieros sustentados con su respectivo análisis. De esta
manera se pretende conocer el estado financiero real de la CONSTRUCTORA SALGIR
S.A.S y de esta manera determinar su capacidad económica Para afrontar la inversión
del plan de direccionamiento y sus futuros proyectos.

92
 CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S
NIT 901.035.854-2
BALANCE GENERAL
A 31 DE DICIEMBRE 2016
ACTIVOS
Corriente
Caja-bancos $ 638.867
Deudores $ 5.938.466
Inventarios de propiedades $ 505.897.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 512.474.333

Propiedad planta y equipo

Maquinaria y equipo $ 138.500.000
Vehiculo $ 20.000.000
Muebles y enseres $ 5.000.000
TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO $ 163.500.000
TOTAL ACTIVO $ 675.974.333

PASIVOS
Corrientes
Obligaciones bancarias $ 12.000.000
Largo plazo
Bancolombia $ 59.000.000
TOTAL PASIVOS $ 71.000.000

PATRIMONIO $ 604.974.333
Capital $ 448.354.000
Valorizacion de capital $ 99.500.000
Utilidades del ejercicio $ 57.120.333

TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO $ 675.974.333

La composición de los Activos en 2016 es la siguiente:

AÑO 2016
Activo corriente 76%
Propiedad planta y equipo 24%
TOTAL ACTIVO 100%

93
Se puede observar que la empresa tiene concentrada la mayor parte de su inversión en
activos corrientes, donde del 76%, corresponde a los activos de operación como lo son
los inventarios de propiedad planta y equipo el 98%. Uno de los rubros con mas
significado del pasivo tiende a ser el de obligaciones financieras a largo plazo con la
entidad bancaria de BANCOLOMBIA representada por un 83%, esto debido a las nuevas
políticas de financiación, donde las entidades financieras se convierten en el principal
campo de financiación para la mayoría de las empresas. Sin embargo y esto también se
presenta gracias a las diferentes políticas del gobierno que tienen que ver con el tema
de bajar tasas de interés para promover pequeñas y medianas empresas.

CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S

NIT 901.035.854-2
ESTADO DE RESULTADOS
A 31 DE DICIEMBRE 2016
INGRESOS $ 664.526.000

INGRESOS
OPERACIONALES $ 664.526.000
COSTO DE VENTAS $ 498.394.502

GASTOS $ 109.011.165
GASTOS DE
ADMINISTRACION $ 18.077.647
GASTOS DE VENTAS $ 61.870.852
GASTOS INTERESES $ 29.062.666
UTILIDAD OPERACIONAL $ 57.120.333

94
 Tabla 4. Indicadores financieros constructora Salgir s.a.s
Indicadores Financieros

INDICADOR AÑO 2016

Activo corriente /
RAZÓN CORRIENTE 42,70619442
Pasivo corriente
CAPITAL NETO DE Activo corriente -
DE LIQUIDEZ TRABAJO Pasivo corriente 500.474.333
Activo corriente –
PRUEBA ACIDA Inventarios)/Pasivo
corriente 0,548111083
LEVERAGE O
LEVERAGE TOTAL
APALANCAMIENTO Pasivo/patrimonio 0,117360351

Fuente: Elaboración propia con base en la entrevista realizada al gerente de

SALGIR S.A.S, Universidad del Valle 2017

RAZÓN CORRIENTE: La empresa tiene una razón corriente de 42,70619442 a 1, esto

quiere decir en un principio que por cada peso ($) que la empresa adeuda en el corto
plazo en el año 2.016 cuenta con $42,70619442 en el activo para pagar sus obligaciones.
Se llega a concluir que la empresa cuenta con una buena razón corriente sobre todo para
sus acreedores.

CAPITAL NETO DE TRABAJO: Se tiene en cuenta de que no es tanto un indicador sino

más bien una forma de apreciar de una manera cuantitativa en pesos ($), los resultados
de la razón corriente, queriendo decir que el valor que le quedaría a la empresa en
efectivo u otros activos corrientes después de haber pagado todos sus pasivos de corto
plazo, existiendo la posibilidad de tener que ser cancelados de inmediato sería de
$500.474.333 en el año 2.106.

PRUEBA ACIDA: El resultado de la prueba acida de la empresa es de 0,548111083 a 1

para el año 2.1016, lo que nos ayuda a deducir que por cada $1 que la empresa debe a

95
corto plazo, esta tiene $0,548111083 centavos en el activo corriente. Teniendo en cuenta
que la regla dice que debe de ser 1 o estar muy cerca a este valor, podemos decir que
la razón para que la prueba acida sea demasiada baja radica en que la mayoría del activo
corriente se encuentra en el inventario de propiedades y no cuenta con una rápida
disponibilidad.

LEVERAGE TOTAL: Nos muestra que por cada peso ($) del patrimonio se tiene deudas
por $0,117360351 en el año 2.016

5.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Tabla 5. Matriz EFI constructora salgir s.a.s

TOTAL
FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO PESO CALIFICACION
PONDERADO

FORTALEZAS

Las ventas de la empresa son a nivel nacional 0,06 3 0,18

Amplia oferta de productos de construcción 0,04 3 0,12

Personal capacitado e idóneo para realizar las labores 0,07 4 0,28

Cuenta con espacios adecuados para la maquinaria y la materia prima 0,05 3 0,15

Constante capacitación en la elaboración de los productos ofrecidos con

0,06 4 0,24
entidades como el Sena

Contratación del personal de acuerdo con la ley 0,05 3 0,15

Baja rotación del personal 0,06 4 0,24

Comunicación fluida entre los trabajadores y los directivos 0,05 3 0,15

Excelente historial crediticio tanto en los bancos como con los

0,06 4 0,24
proveedores

Acceso a todos los sistemas de información tecnológicos 0,04 3 0,12

DEBILIDADES

La información sobre crecimiento de las ventas es escaza y difusa 0,05 2 0,1

Se conocen solo algunos competidores directos 0,03 2 0,06

Cuenta con procesos de publicidad poco efectivos 0,06 1 0,06

Se desconoce la calidad de los productos y servicios que se ofrecen 0,03 1 0,03

Se desconoce el desempeño laboral por trabajador 0,04 2 0,08

96
Se realiza poco seguimiento a la calidad, precios y tiempos de entrega de
0,03 1 0,03
insumos por parte de los proveedores

Los empleados desconocen los objetivos, misión y visión de la empresa 0,07 1 0,07

Los objetivos organizacionales son difusos y se desconoce el aporte de

0,04 1 0,04
los empleados a estos

Se desconoce el resultado del logro de los objetivos 0,06 1 0,06

Las ventajas competivas de la empresa son escasas 0,05 1 0,05

TOTAL 1,00 2,69

la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) de la empresa constructora SALGIR

S.A.S, arroja un total de 2,65 reflejando que es una organización con una posición interna
fuerte, podemos observar que sus mayores fortalezas se encuentran en las ventas a
nivel nacional (0,06), contar con personal capacitado e idóneo para la realización de las
tareas (0,07), una constante capacitación del personal (0,06) y un excelente historial
crediticio frente a bancos y proveedores (0,06); así mismo se evidencia que sus mayores
debilidades están en el desconocimiento de los objetivos, misión y visión de la empresa
(0,07), los procesos de publicidad son poco efectivos (0,06) y el desconocimiento de los
resultado de los logros de los objetivos (0,06)

97
 6 DESARROLLO DEL SEGUNDO OBJETIVO

6.1 ANÁLISIS DE FUERZAS EXTERNAS

La evaluación del ambiente externo es necesario para observar todos los factores que
inciden positiva y también de manera negativa la empresa, así mismo para observar
cuales de estos factores ayudan a la mejora de las fortalezas y cuales ayudan a
contrarrestar las debilidades encontradas en el análisis interno.

6.2 FACTORES POLÍTICOS

El análisis de los factores políticos constituye un análisis situacional a las decisiones que
puede llegar a tomar el gobierno e inciden de una manera directa en el desempeño de la
empresa.

El gobierno puso en marcha una estrategia, compuesta por diferentes programas que
dependen del nivel de ingreso que presentan los hogares colombianos que aún no son
dueños de vivienda propia.

• La segunda fase del programa estatal de viviendas gratis, donde serán construidas
miles de viviendas gratis, privilegiando principalmente a los municipios de categoría
4, 5, 6 y que no hayan sido beneficiados con las primeras 100.000 casas gratis.

• Proyecto casa ahorro donde se cubren a 77.000 familias que reciben ingresos entre
1 y 2 salarios mínimos mensuales. El subsidio. El subsidio para quienes tienen
ingresos entre 1 y 1,5 salarios mínimos es de $20.6 millones y para quienes ganan
entre 1,6 y 2 salarios mínimos es de $17,2 millones. Con este aporte, más el subsidio
que se le otorga a la tasa de interés se puede calcular una cuota de un crédito
hipotecario alrededor de los $160.000 a los $180.000 mensuales.

98
• Otro de los programas estatales se denomina “mi casa ya”, en este programa se
lograrían beneficiar a 130.000 familias que tengan ingresos entre 2 y 4 salarios
mínimos mensuales, recibirían por parte del gobierno nacional un apoyo para la
compra de su primera vivienda. Todas las familias beneficiarias podrían obtener hasta
$20 millones reflejados en subsidios, lo que los beneficiarios a la hora de lograr un
cierre financiero además de recibir una ayuda por parte del gobierno en el pago de
los intereses de los créditos hipotecarios en las tasas de interés.

• Por último, se encuentra el programa de subsidio de la tasa de interés donde se tiene

a la disposición de todos los colombianos 130 mil subsidios a las tasas de interés
permitiéndoles bajar el valor de las cotas que deben de cancelar mensualmente de
sus créditos hipotecarios.

6.3 FACTORES ECONÓMICOS

Los factores económicos de mayor influencia en el entorno de la empresa son: PIB, el

crecimiento del sector de la construcción, la inflación, los niveles de ingreso y el empleo.

6.3.1 PIB

Durante el año 2016 el PIB nacional creció 2% respecto al año 2015, las ramas de
actividad con mayor crecimiento fueron: establecimientos financieros, seguros,
actividades inmobiliarias y servicios a las empresas (5%); construcción (4.1%) e industria
(3%). Solo dos sectores presentaron caídas anuales, explotación de minas y canteras (-
6.5%) y transporte, almacenamiento y comunicaciones (-0.1%). 23

23 Consultado en : http://camacol.co/informacion-economica/estudios-economicos

99
6.3.2 SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

En el 2016 el sector de la construcción se expandió al 4.1%, explicado por los aumentos

en el subsector de edificaciones en 6% y en el de obras civiles del orden del 2.4%. El
resultado de construcción de edificaciones fue impulsado principalmente por la
producción de edificaciones no residenciales (10.1%). Por su parte las edificaciones
residenciales crecieron a ritmos del 2.2% 24

6.3.3 EL EMPLEO

La calidad del empleo también ha mejorado, los resultados indican una tasa de empleo
formal del 51%. Aun así, se ha evidenciado una ralentización en la creación de empleo,
esto es, en los años 2014 y 2015 en promedio se formaban 484 mil empleos al mes, en
tanto en el 2016 este volumen solo llegó a 139 mil mensuales. 25

6.3.4 LA INFLACIÓN

Entre tanto la inflación alcanzó su pico más alto en julio del 2016, desde este momento
ha cedido rápidamente pero aun así completa 25 meses por fuera del nivel superior del
rango meta. En febrero de 2017 el IPC registró una variación mensual de 1% y la inflación
anual se ubicó en 5.19%, cifras inferiores a la registradas en la misma medición del año
anterior26

6.3.5 LOS NIVELES DE INGRESO

La reducción de la pobreza en el país y la segunda es la calidad de vida. Frente a la

primera informó que el nivel de pobreza monetaria se redujo al pasar de 28,5 % a 27,8

24
Consultado en://camacol.co/informacion-economica/estudios-economicos
25 Tomado de: http://camacol.co/informacion-economica/estudios-economicos
26 Tomado de: http://camacol.co/informacion-economica/estudios-economicos

100
% y que 700.000 personas salieron de la pobreza en el último año, El DANE dio a conocer
dos tipos de mediciones, la pobreza monetaria y la multidimensional, que es una
medición más completa puesto que no contempla solamente el ingreso monetario a los
hogares sino también refleja el grado de privación de las personas en un conjunto de
dimensiones. La pobreza monetaria, es decir, por nivel de ingresos, es de 27,8%. Este
es el número de personas que cuentan con el dinero mínimo necesario para adquirir la
canasta de bienes alimenticios y no alimenticios. El DANE calculó que en 2015 la pobreza
multidimensional disminuyó un 1,7 % respecto del 2014. Este porcentaje es en el que se
basa el presidente Santos al decir que 700.000 personas salieron de la pobreza. La
diferencia entre el campo y las ciudades sigue siendo abismal. En las zonas rurales la
pobreza cobija al 40 % de la población. 27

6.4 FACTORES SOCIALES

El análisis de los factores sociales incluye un análisis de factores como el nivel de riqueza
de la sociedad, la composición étnica, el papel de la mujer trabajadora y el nivel educativo
promedio.

6.4.1 EL NIVEL DE RIQUEZA DE LA SOCIEDAD

El Departamento Administrativo Nacional de Estadística indico que un total de 171.000

personas dejaron de ser pobres entre 2014 y 2015, correspondientes a una reducción en
el indicador de pobreza monetaria de 0,7 por ciento, al pasar de 28,5 a 27,8 por ciento.
el valor de la línea de pobreza monetaria, por hogar, para el año 2015 fue de 894.552
pesos, Esto quiere decir que una familia promedio que tenga ingresos entre $ 737.717 y
los $ 894.552 está incluida dentro de la línea de pobreza. 28

27
Recuperado de: http://www.semana.com/economia/articulo/indice-de-pobreza-monetaria-y-multidimensional-
2016-en-colombia-segun-el-dane/463788
28
Recuperado de: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16525815

101
6.4.2 LA COMPOSICIÓN ÉTNICA

En Colombia residen 1.392.623 indígenas que corresponden al 3,43% de la población

del país; los afrocolombianos33 son 4.311.757 personas, el 10,62% del total y el pueblo
Rom o gitano está conformado por 4.858 personas que representan el 0,01% de la
población total del país, lo que significa que la población colombiana que se reconoció
como perteneciente a algún grupo étnico corresponde al 14,06% de la población
colombiana, el restante 85,94% no se consideró perteneciente a ninguno de los
anteriores grupos étnicos. 29

6.4.3 EL PAPEL DE LA MUJER TRABAJADORA

El acceso de las mujeres a la fuerza laboral en Colombia dio un salto del 24 por ciento
en las últimas 2 décadas, al pasar de 31,6 en 1990, a 55,8 por ciento en 2013, según lo
indica el informe ‘El progreso de las mujeres en el mundo 2015-2016’, realizado por
varios autores para la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y UN Women 2015.

Este resultado ubica a Colombia como el país que logró reducir más esa brecha de
género en América Latina y el Caribe, inclusive, por encima de México, Perú, Chile,
Venezuela y Argentina.

Con base en la Muestra Continua de Hogares del Dane, el analista dice que de 21,4
millones de colombianos empleados en el 2015, las mujeres son 8,7 millones de dicho
mercado. 30

29
Tomado de: https://www.dane.gov.co/files/censo2005/etnia/sys/colombia_nacion.pdf
30
Tomado de: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-15772796

102
6.4.4 EL NIVEL EDUCATIVO PROMEDIO

En el 2013, 2,1 millones de estudiantes se matricularon en educación superior en

Colombia, una tasa neta de matriculación del 48% comparada con solo el 28% en el
2004. Esta tasa es similar al promedio de América Latina y el Caribe (44%) aunque está
claramente por debajo de los niveles alcanzados por Chile (79%) y el promedio de la
OCDE (72%).

En Colombia, la distribución de las matrículas entre instituciones del sector público y

privado es bastante homogénea: en el 2013, el 52% de los estudiantes estaban
matriculados en el sector público. Sin embargo, la participación de la población estudiantil
en las instituciones privadas ha venido creciendo, lenta pero consistentemente, del 45%
en el 2009 al 48% en el 2013 (CESU, 2014). Si se comparan con otros países de América
Latina, las matrículas en el sector privado están en el intervalo promedio, muy por debajo
de Chile (84%) y Brasil (71%), pero por encima de Uruguay (14%) o Argentina (26%)
(UNESCO-UIS, 2015; año más reciente disponible7). De todos los programas, la mayoría
de estudiantes cursa programas de licenciatura, seguidos por estudiantes de tecnología.

El gobierno colombiano ha tratado de motivar a un mayor número de estudiantes de

educación superior a ingresar a programas técnicos y tecnológicos en aras de la
economía nacional, con cierto éxito. Si bien la Tabla 5.3 muestra que las matrículas en
formación técnica profesional descendieron cerca del 4% durante el periodo entre 2010
y 2013, las tasas de variación de cada año fueron del -50% en el 2010, -11% en el 2011,
-4% en el 2012 y +6% en el 2013, lo que indica que parece que se revirtió un descenso
agudo en el interés de formación a este nivel. La formación tecnológica creció en
popularidad cada año desde el 2010 hasta el 2013, aunque el crecimiento fue más
notorio en el 2010, en el 51%. Es posible que algunos programas hayan subido. 31

31
Recuperado de: http://www.mineducacion.gov.co/1759/articles-356787_recurso_1.pdf

103
 Tabla 6 Número de matriculados por nivel (2013*) y cambio en los porcentajes
(2010-2013*)

Cambios anualizados
Número de Proporción del número en el número de
Nivel
matriculados total de matriculados (%) matriculados 2010-
2013 (%)
Técnico Profesional 83.483 4,0 -3,54
Tecnológico 604.410 28,7 10,39
Título de Licenciatura 1.295.528 61,4 7,41
Especialización 82.515 3,9 10,99
Maestría 39.488 1,9 18,37
Doctorado 3.800 0,2 17,78
TOTAL 2.109.224 100,0 8,00

Fuente: Elaboración propia en base CESU (2014), Universidad del Valle

6.5 FACTORES TECNOLÓGICOS

Para las actividades de la empresa, los desarrollos de nuevos programas

computacionales permiten un ahorro en el tiempo y los recursos económicos, así mismo
como es un factor de suma importancia para el marketing de la empresa.

En la actualidad el uso de nuevas tecnologías ha ayudado a reemplazar el uso de la

mano de obra, esto se refleja en la disminución de mano de obra no calificada que se ve
reemplazada en las obras de construcción con la implementación de máquinas como
retroexcavadoras y tractores han acelerado los procesos de movimiento de tierra,
andamios de aluminio y se ha facilitado en cuanto a la producción de hormigones con el
uso de bombas de presión

104
.
Los softwares han simplificado todos los procesos en la elaboración de proyectos
arquitectónicos y civiles, cálculos de redes de alcantarillado y agua potable, elaboración
de planos en diferentes especialidades también existen programas que ayudan en el
control de inventarios, almacenamiento de materiales y planillas.

Con la aparición de nuevos métodos en la construcción en temas como la cimentación,

pared construcción y ayudan en los plazos de entrega, garantizando así la seguridad y
la calidad de las obras.

Nuevos productos entran en la actualidad a sustituir los tradicionales, con la constante

aparición de estos modifican no solo las necesidades de los clientes sino también las
necesidades y la forma de hacer las cosas por parte de la empresa.

6.6 FACTORES AMBIENTALES

Este factor se enfoca específicamente en el escenario ecológico y como se influye de

forma positiva o negativa en el medio ambiente también se estudia los efectos y la
interacción con la salud de los seres vivos.

En el sector de la construcción existen varias normas y leyes tanto nacionales como

municipales y todas son aplicables previamente a la aprobación no solo de los planos
sino también en la entrega de los permisos y licencias de construcción, existen entidades
como los bomberos en cada municipio que exigen la implementación de sistemas de
seguridad, control y prevención de incendios, sistemas de conducto de gas y sustancias
peligrosas, debidamente certificadas que garanticen la seguridad de los individuos y del
medio ambiente.

105
Ley 23 de 1973, Código de Recursos Naturales y de Protección al Medio
Ambiente

Es objeto de esta ley es prevenir y controlar la contaminación del medio ambiente, buscar
el mejoramiento, la conservación y restauración de los recursos naturales renovables,
para así defender la salud y el bienestar de todos los habitantes del territorio nacional.
Se toma al medio ambiente como un patrimonio común; por lo tanto, su mejoramiento y
su conservación son actividades del público, en las que participa el Estado y todos los
particulares. Para efectos de la presente ley, se entenderá que el medio ambiente está
constituido por la atmósfera y los recursos naturales renovables. Los bienes que se
consideran contaminables en esta ley son el aire, el agua y el suelo. La contaminación
en esta ley se entiende como la alteración del medio ambiente a través de sustancias o
formas de energías puestas en el medio ambiente por las actividades humanas en una
serie de cantidades, concentraciones o niveles que sean capaces de interferir con el
bienestar y con la salud de las personas, la fauna y flora, que degraden la calidad del
medio ambiente o afecten los recursos de la nación o de los particulares.

El gobierno fija los niveles mínimos de contaminación y el aprovechamiento que es

permitido para cada uno de los bienes que conforman el medio ambiente. Las empresas
y las personas que en medio de sus procesos lleguen a utilizar elementos que sean
susceptibles de producir algún tipo de contaminación se encuentran en la obligación de
informar al gobierno y a los consumidores acerca de los peligros que puede ocasionar a
la salud de las personas o del medio ambiente.

Las sanciones a quienes violen esta ley cometiendo algún tipo de contaminación van
desde amonestaciones, multas por un valor que será determinado por el gobierno,
suspensión de las patentes de fabricación, cierre o clausura de los establecimientos que
estén produciendo la contaminación y por último el cierre de los mismos cuando ningunas
de las anteriores sanciones.

106
Ley 400 de 1997, construcciones sismo resistentes.

Esta ley establece los criterios y los requisitos mínimos para el diseño, la construcción y
la supervisión técnica de las edificaciones nuevas, así mismo como todo lo indispensable
para trabajar en la recuperación de las comunidades después de la ocurrencia de un
sismo, que puedan verse sometidas a fuerzas sísmicas o a cualquier otra fuerza
impuesta por la naturaleza buscando de que sean capaces de resistirlas o incrementar
la resistencia a los efectos que estas producen y así minimizar el riesgo de la pérdida de
vidas humanas y así defender en lo posible el patrimonio del estado y de los ciudadanos.

También señala los requisitos de idoneidad para el ejercicio de todas las profesiones
relacionadas con el objeto de la construcción y también define las responsabilidades de
quienes ejercen todas estas actividades.

6.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Tabla 7. Matriz EFE constructora salgir s.a.s

TOTAL
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACION
PONDERADO

OPORTUNIDADES

Estabilidad política, confianza para realizar inversiones en bienes raíces (proceso

0,05 1 0,05
de paz)

Subsidios para adquisición de vivienda 0,06 2 0,12

Mayores regalías a los municipios para nuevas inversiones en infraestructura 0,07 3 0,21

Fácil acceso a créditos hipotecarios 0,07 2 0,14

Incremento de los salarios 0,05 1 0,05

Población que se capacita en el sector de la construcción, aumentando así la mano

0,05 2 0,1
de obra

Optimización de los procesos constructivos 0,05 3 0,15

Desarrollo del sistema de ventas a través de los diferentes canales tecnológicos 0,05 2 0,1

Variedad de softwares que se especializan en la automatización y gestión de la

0,04 2 0,08
empresa

Diversidad de proveedores 0,06 3 0,18

AMENAZAS

107
Nuevas políticas de aranceles para la importación de materiales 0,06 3 0,18

Aumento en las tasas de interés 0,06 2 0,12

Variación en las tasas de cambio 0,07 4 0,28

Exigencias de cumplimiento inmediato con respecto a los sistemas de seguridad e

0,03 4 0,12
incendio

Sanciones por incumplimiento de leyes ambientales 0,04 4 0,16

Crecientes normas sobre construcción en Colombia 0,03 3 0,09

Abundancia de trámites, controles, impuestos y demás procesos administrativos 0,05 3 0,15

Tramites en los municipios que presentan demoras 0,03 3 0,09

Restricciones sobre uso de suelos para la construcción 0,04 2 0,08

Afiliación a parafiscales de todos los empleados de la empresa 0,04 4 0,16

TOTAL 1,00 2,61

La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) de la empresa constructora

SALGIR S.A.S, arroja un total de 2,61 reflejando que es una organización que está
haciendo a un lado algunas de las amenazas faltando mitigar algunas otras para así
después poder concentrarse en la explotación de las oportunidades que presenta el
entorno de la organización.

108
 7 DESARROLLO DEL TERCER OBJETIVO

7.1 LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Tabla 8. Matriz MPC constructora SALGIR S.A.S
LUIS CARLOS
CONSTRUCTORA SALGIR S.A.S FAINORY GRANADA
BONILLA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PONDERACION
RESULTADO RESULTADO RESULTADO
CLASIFICACION CLASIFICACION CLASIFICACION
PONDERADO PONDERADO PONDERADO
Las ventas de la empresa son a nivel
nacional 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3

Amplia oferta de productos de

construcción 0,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42

Cuenta con espacios adecuados para

la maquinaria y la materia prima 0,1 4 0,4 1 0,1 2 0,2

Baja rotación del personal

0,11 3 0,33 2 0,22 2 0,22

Acceso a todos los sistemas de

información tecnológicos 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4

Procesos de publicidad
0,18 1 0,18 3 0,54 2 0,36

Conocimiento por parte de los

empleados de los objetivos, misión y
0,12 1 0,12 2 0,24 2 0,24
visión de la empresa

Las ventajas competivas 0,15 2 0,3 2 0,3 2 0,3

TOTAL 1 2,59 2,42 2,44

Fuente: Elaboración Propia, Universidad del Valle 2017

78
Según los resultados reflejados en esta matriz de perfil competitivo observamos que
frente a los dos competidores la empresa CONSTRUCCIONES SALGIR S.A.S presenta
una mejor calificación, convirtiéndola en la empresa líder del sector presentando como
ventaja la imagen de empresa constituida, a diferencia de los otros dos competidores
cuya imagen ante el mercado es la de una persona natural; pero sin dejar de olvidar que
los aspectos que se deben convertir en prioridades para CONSTRUCCIONES SALGIR
S.A.S son: procesos de publicidad y en el conocimiento por parte de los empleados de
los objetivos, misión y visión de la empresa.

Esta decisión se toma analizando que fueron aspectos que en comparación con las dos
empresas competidoras. Presentan una menor calificación.

78
 8 DESARROLLO CUARTO OBJETIVO

8.1 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Tabla 9. Matriz FODA Constructora
FORTALEZAS DEBILIDADES
Salgir s.a.s
F1. Las ventas de la empresa son a nivel nacional D1. La información sobre crecimiento de las ventas es escaza y difusa

F2. Amplia oferta de productos de construcción D2. Se conocen solo algunos competidores directos

F3. Personal capacitado e idóneo para realizar las labores D3. Cuenta con procesos de publicidad poco efectivos
D4. Se desconoce la calidad de los productos y servicios que se
F4. Cuenta con espacios adecuados para la maquinaria y la materia prima
ofrecen
F5. Constante capacitación en la elaboración de los productos ofrecidos con D6. Se realiza poco seguimiento a la calidad, precios y tiempos de
entidades como el Sena entrega de insumos por parte de los proveedores
D7. Los empleados desconocen los objetivos, misión y visión de la
F6. Contratación del personal de acuerdo con la ley
empresa
D8. Los objetivos organizacionales son difusos y se desconoce el
F7. Baja rotación del personal
aporte de los empleados a estos
F8. Excelente historial crediticio tanto en los bancos como con los proveedores D9.se desconoce el resultado del logro de los objetivos

F9. Acceso a todos los sistemas de información tecnológicos D10. Las ventajas competivas de la empresa son escasas
OPORTUNIDADES APROVECHAR OPORTUNIDADES USANDO FORTALEZAS APROVECHAR OPORTUNIDADES SUPERANDO DEBILIDADES
O1. Estabilidad política, confianza para realizar inversiones en Implementación de un nuevo software que ayude con el
Fortalecimiento de la amplia oferta ofrecida a nivel nacional de la empresa
bienes raíces (proceso de paz) conocimiento del crecimiento de las ventas, mejorar los procesos
O2. Subsidios para adquisición de vivienda aprovechando la estabilidad política en la actualidad, los subsidios de
de publicidad, obtener una información más detallada de los
vivienda, el fácil acceso a los créditos hipotecarios y las regalías que están
O3. Mayores regalías a los municipios para nuevas inversiones competidores directos y una automatización de los procesos de
llegando a los municipios (F1+F2:O1,O2,O3,O4).
en infraestructura construcción (D1+D2+D3:O6,O8)
O4. Fácil acceso a créditos hipotecarios Identificación y contratación del mejor personal, que ayuden con la Contratación de personal capacitado que ayude en la
optimización de los procesos de construcción y de la empresa, todo esto implementación de una serie de capacitaciones que ayuden al
O5. Población que se capacita, aumentando así la mano de obra con la imagen que tiene la empresa de ser una organización sólida, reconocimiento de los objetivos, la misión y la visión de la empresa
confiable y con muy poca rotación de personal (F6+F7:O5,O6) y a su vez cual es el aporte de cada uno de los empleados al
O6. Optimización de los procesos constructivos Fortalecer las relaciones comerciales con los proveedores a precios cumplimiento y el logro de estos mismos (D6+D7+D8:O5)
O7. Desarrollo del sistema de ventas a través de los diferentes diferenciados y continuar con las buenas relaciones con los bancos para así Creación de valor agregado en cuanto al acompañamiento,
canales tecnológicos obtener fácil acceso a materiales y a los créditos (F8:O9) mantenimiento y calidad de las obras, para así crear nuevos
O8. Variedad de softwares que se especializan en la Implementación de sistemas de ventas y mejoras en la automatización de mercados aprovechando las nuevas inversiones, los subsidios de
automatización y gestión de la empresa los procesos de gestión empresarial utilizando los sistemas tecnológicos de vivienda y tener una ventaja competitiva frente a los demás
O9. Diversidad de proveedores información que posee la empresa (F9:O7,O8) competidores (D9:O1,O2,O3,O4)
AMENAZAS EVITAR AMENAZAS USANDO FORTALEZAS MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y CONTRARRESTAR AMENAZAS
A1. Nuevas políticas de aranceles para la importación de
materiales Implementación de un plan estratégico que ayude en el
Acuerdos de compra y endeudamiento a largo plazo con los proveedores y
A2. Aumento en las tasas de interés reconocimiento de la misión, visión y objetivos de la empresa
los bancos para así lograr unos precios más competitivos y amortizar así las
A3. Variación en las tasas de cambio además del cumplimiento de lo exigido por la ley para el
variaciones en las tasas de interés y las tasas de cambio (F2+F8:A1,A2,A3)
A4. Exigencias de cumplimiento inmediato con respecto a los funcionamiento de la organización (d6+d7+d8:a4,a5,a6)
sistemas de seguridad e incendio

78
A5. Sanciones por incumplimiento de leyes ambientales Refuerzo en los sistemas de contratación del personal, sistemas de salud
A6. Crecientes normas sobre construcción en Colombia Desarrollo de un plan estratégico en la resolución de problemas y
ocupacional y las normativas legales exigidas para las licencias y los
A7. Restricciones sobre uso de suelos para la construcción toma de decisiones empresariales
permisos de construcción y las leyes ambientales por parte del personal
A8. Afiliación a parafiscales de todos los empleados de la (d1+d2+d3+d4+d9:a1,a2,a3,a7,a8)
empresa encargado del recurso humano (F3+F5+F6:A4,A5,A6,A8)

Fuente: Elaboración propia, Universidad del valle 2017

79
Las estrategias que derivan de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de
la matriz FODA son las siguientes:

ESTRATEGIAS FO

E1. Fortalecimiento de la amplia oferta ofrecida a nivel nacional de la empresa

aprovechando la estabilidad política en la actualidad, los subsidios de vivienda, el fácil
acceso a los créditos hipotecarios y las regalías que están llegando a los municipios
(F1+F2:O1,O2,O3,O4).

E2. Identificación y contratación del mejor personal, que ayuden con la optimización de
los procesos de construcción y de la empresa, todo esto con la imagen que tiene la
empresa de ser una organización sólida, confiable y con muy poca rotación de personal
(F6+F7:O5,O6).

E3. Fortalecer las relaciones comerciales con los proveedores a precios diferenciados y
continuar con las buenas relaciones con los bancos para así obtener fácil acceso a
materiales y a los créditos (F8:O9).

E4. Implementación de sistemas de ventas y mejoras en la automatización de los

procesos de gestión empresarial utilizando los sistemas tecnológicos de información que
posee la empresa (F9:O7,O8)

ESTRATEGIAS FA

E5. Acuerdos de compra y endeudamiento a largo plazo con los proveedores y los
bancos para así lograr unos precios más competitivos y amortizar así las variaciones en
las tasas de interés y las tasas de cambio (F2+F8:A1,A2,A3)

E6. Refuerzo en los sistemas de contratación del personal, sistemas de salud

ocupacional y las normativas legales exigidas para las licencias y los permisos de

81
construcción y las leyes ambientales por parte del personal encargado del recurso
humano (F3+F5+F6:A4,A5,A6,A8)

ESTRATEGIAS DO

E7. Implementación de un nuevo software que ayude con el conocimiento del crecimiento
de las ventas, mejorar los procesos de publicidad, obtener una información más detallada
de los competidores directos y una automatización de los procesos de construcción
(D1+D2+D3:O6,O8)

E8. Contratación de personal capacitado que ayude en la implementación de una serie

de capacitaciones que ayuden al reconocimiento de los objetivos, la misión y la visión de
la empresa y a su vez cual es el aporte de cada uno de los empleados al cumplimiento y
el logro de estos mismos (D6+D7+D8:O5)

E9. Creación de valor agregado en cuanto al acompañamiento, mantenimiento y calidad

de las obras, para así crear nuevos mercados aprovechando las nuevas inversiones, los
subsidios de vivienda y tener una ventaja competitiva frente a los demás competidores
(D9:O1,O2,O3,O4)

ESTRATEGIAS DA

E10. Implementación de un plan estratégico que ayude en el reconocimiento de la misión,

visión y objetivos de la empresa además del cumplimiento de lo exigido por la ley para el
funcionamiento de la organización (D6+D7+D8:A4,A5,A6)

E11. Desarrollo de un plan estratégico en la resolución de problemas y toma de

decisiones empresariales (D1+D2+D3+D4+D9:A1,A2,A3,A7,A8)

82
 9 DESARROLLO QUINTO OBJETIVO

Figura 14. Mapa estratégico

IMAGEN INSTITUCIONAL
FINANCIERA

MAXIMIZAR LA
REDUCCION EN
RENTABILIDAD
LOS COSTO DE
CLIENTE

ACOMPAÑAMIENTO,
FORTALECIMIENTO Y AMPLIACION SEGUIMIENTO, CALIDAD
DE LOS PROYECTOS EN EL Y ASESORIA EN LOS
MERCADO NACIONAL PRODUCTOS OFRECIDOS
PROCESOS

NUEVOS PROYECTOS Y DESARROLLO DE UN

PROYECTOS SISTEMA DE
INNOVADORES PUBLICIDAD
CRECIMIENTO
APRENDIZAJE

FORTALECIMIENTO DE PERSONAL
ALTAMENTE
Y

LA IMAGEN
INSTITUCIONAL CAPACITADO

Fuente: Elaboración propia, Universidad del Valle 2017

La Constructora SALGIR S.A.S no cuenta con una imagen institucional solida ni explicita,
los objetivos, la misión y la visión son desconocida por los integrantes de la organización.

83
Por esta razón se plantea una serie de objetivos para el logro del fortalecimiento de la
imagen institucional.

Se presentó el mapa estratégico con los objetivos enlazados a través de flechas,

mostrando de esta manera la influencia que poseen los objetivos de aprendizaje y
crecimiento con las demás perspectivas sucesivamente.

10 BALANCE SCORE CARD

Los objetivos de aprendizaje y conocimiento, de clientes, de procesos y los financieros,

que se encuentran reflejados en el anterior mapa estratégico, se discriminan a
continuación mediante estrategias para así un mejor monitoreo del desempeño y su
cumplimiento.

Tabla 10. Perspectiva aprendizaje y conocimiento bsc

Objetivos
Perspectiva Actividades Índice Frecuencia Responsable
estratégicos
# actividades
realizadas de
inducción y
A.1.1. PLAN DE INDUCCIÓN Y
reinducción / #
A.1. REINDUCCIÓN DEL Trimestral
actividades
Fortalecimiento PERSONAL
programadas de
de la imagen
inducción y
institucional
reinducción
A.1.2 Establecimiento de Manual de Profesional
Aprendizaje y
manual de funciones y perfil de funciones y perfiles Anual en salud
crecimiento
cargos definidos ocupacional
# de personal
A.2.1. Selección del personal Inicio del
solicitado / total de
según sus competencias en periodo de
personas en la
A.2. Personal cada cargo indicción
empresa
altamente
# de personal
capacitado
A.2.2. Capacitación del capacitado / total
Semestral
personal personal de la
empresa

Fuente: Elaboración propia. Universidad del Valle 2017

84
La perspectiva del aprendizaje y conocimiento se enfoca en los recursos humanos por
este motivo se establece un plan de integración del personal y un manual sobre la
empresa que incluya la misión, la visión, los objetivos y las finalidades de la empresa,
siendo de vital importancia que sea suministrado a la totalidad del personal para su
conocimiento y reconocimiento de las metas propuestas y así sean partícipes de las
estrategias organizacionales todo esto lográndose mediante charlas y una posterior
retroalimentación de las mismas.

En cuanto a la capacitación se debe de hacer al inicio de la etapa laboral (inducción) y

constantemente según las actualizaciones, normativas y nuevas formas de hacer los
diferentes procesos que componen a la empresa, el personal debe de estar debidamente
capacitado para asi evitar inconvenientes, facilidad en el manejo de los procesos y la
disminución y el ahorro en la producción.

Tabla 11. Perspectiva cliente bsc

Perspectiva Objetivos estratégicos Metas Índice Frecuencia Responsable
C.1.1. Aumentar la Calidad del
Trimestral
calidad de los productos proyecto
Tiempo de
entrega anterior
C.1. Acompañamiento, C.1.2. Entrega de
/ tiempo de
seguimiento, calidad y productos a tiempo
entrega
asesoría en los De acuerdo
esperado
productos terminados al proyecto
A.1.3. Acompañamiento Quejas,
seguimiento y asesoría a reclamos, dudas Profesional en
Cliente los proyectos después y consultas en la salud
de ser entregados postventa ocupacional
C.2.1. Penetrar en
ciudades intermedias
C.2.2. Diversificación de
C.2. Fortalecimiento y Seguimiento de
mercados
ampliación del mercado nuevos Trimestral
C.2.3. Desarrollo de
nacional proyectos
nuevos productos
C.2.4. Desarrollo del
mercado local

Fuente: Elaboración propia. Universidad del Valle 2017

86
Esta perspectiva es de suma importancia para así lograr la rentabilidad financiera
deseada, no solo con el cumplimiento en los tiempos de entrada de los proyectos sino
también con la calidad de ellos y adicionando un servicio de acompañamiento,
seguimiento y asesoría a los proyectos después de ser entregados convirtiéndose en un
valor agregado que genere un mayor grado de satisfacción en los clientes.

Mientras en la parte del fortalecimiento y la ampliación del mercado nacional se busca

desarrollarlo con nuevas penetraciones en algunas ciudades y municipios intermedios,
entrando en otros tipos de mercado como los planes de vivienda y edificios no
habitacionales logrando así ampliar la oferta de servicios prestados y la entrada a nuevos
mercados locales.

Tabla 12. Perspectiva procesos bsc

Objetivos
Perspectiva Metas Indice Frecuencia Responsable Valor monetario
estrategicos

P.1.1. Disminucion Tiempo de entrega

del tiempo de de la obra - tiempo Cada proyecto
P.1. Nuevos
fabricacion presupuestado
procesos y
Director de obra
proyectos
P.1.2. Ejecucion de # proyectos
Procesos innovadores
nuevos proyectos anteriores / # Trimestral
innovadores proyectos actuales

P.2. Desarrollo P.2.1. % reconocimiento

de un sistema Fortalecimiento de de la imagen Semestral Director general
de publicidad la marca comercial corporativa

Fuente: Elaboración propia. Universidad del Valle 2017

En esta perspectiva los objetivos principales son la creación de productos innovadores y

desarrollar un sistema de publicidad, todo esto se logra en la disminución del tiempo de
fabricación y de entrega de los proyectos elaborándolos de una manera más innovadora
y en cuanto al tema del sistema de publicidad se busca un fortalecimiento de la marca
comercial mediante la promoción de esta misma.

87
Tabla 13. Perspectiva financiera bsc
Objetivos Valor
Perspectiva Metas Índice Frecuencia Responsable
estratégicos monetario
F.1. Maximizar la F.1.1. Recuperación de Periodo actual / Terminación Gerente
rentabilidad cartera periodo esperado proyecto general
Inicio del
F.2.1. Proveedores Proveedor actual /
periodo de
Financiera F.2. Reducción en correctos otros proveedores
proyecto Director de
los costos de
F.2.2. Procedimientos obra
producción Costo actual /
que ayuden a disminuir Cada proyecto
costo esperado
costos

Fuente: Elaboración propia. Universidad del Valle 2017

El objetivo principal de la perspectiva financiera es la maximización de la rentabilidad

lográndola en la disminución del tiempo en el que la empresa recupera la inversión inicial
del proyecto, todo esto cumpliendo todos los objetivos de las perspectivas anteriores y
en la reducción de los costos de producción mediante la consecución de proveedores
adecuados y en la búsqueda de procedimientos que ayuden en la disminución de costos.

88
 11 REFORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

11.1 MISIÓN

Somos una empresa que desarrolla y ejecuta ideas constructivas basados en nuestra
amplia experiencia, calidad y servicio, garantizando la satisfacción de nuestros clientes,
accionistas y colaboradores consolidando proyectos inmobiliarios tanto para el sector
público como privado.

11.2 VISIÓN

Para el año 2022 ser reconocida como la mejor empresa constructora de la región,
manteniendo el liderazgo en costos y rentabilidad, así como la confianza de nuestros
clientes en cuanto la calidad de nuestros procesos y proyectos innovadores, contando
para esto con un personal altamente calificado, ofreciendo un acompañamiento y mayor
seguridad a nuestros proyectos fortaleciendo así la empresa a nivel nacional.

11.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Proyectar a mediano plazo actividades de obras civiles sostenibles.

2. Planeación efectiva de todos los procesos y actividades de obras civiles.
3. Satisfacer a los clientes, ejecutando obras de excelente calidad a costos bajos y
reduciendo imprevistos en la realización de la Obra, así como garantizando su
sostenibilidad.

11.4 VALORES CORPORATIVOS

Respeto: Valoramos, reconocemos y apreciamos a las personas y el trabajo que realizan

tanto dentro como fuera de la organización, salvaguardando los derechos de cada uno.

93
Compromiso: Nuestros esfuerzos se encuentran encaminados al estricto cumplimiento
de las normas legales, tiempos, costos y a la ejecución de todos nuestros proyectos.

Excelencia: Garantizamos total calidad en la elaboración de todos nuestros proyectos

además de contar con procesos de excelencia tanto en los recursos humanos como en
las materias primas, así podremos garantizar la satisfacción de nuestros clientes.

Integridad: Contamos con ser una organización confiable, con alta credibilidad y ejemplar
ante el sector de la construcción y nuestro cliente, que actuamos con un gran sentido de
justicia conforme a sus principios.

Dinamismo: Nuestra compañía se adapta a los cambios tanto internos como externos
implementados en la innovación para así poder afrontar y conquistar los nuevos
mercados y proyectos de la región.

11.5 PROPUESTA NUEVA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Figura 6: modelo de planeación estratégica constructora Salgado s.a.s

Dirección

Revisor fiscal

Residente obras viales Residente proyectos Residente restauración

vivienda y adecuaciones

Tecnólogo en obras civiles

Profesional en salud
ocupacional

Auxiliar de servicio

Fuente: Elaboración Propia, Universidad del Valle 2017

94
 La nueva estructura organizacional se presenta de manera matricial, esta estructura
es apropiada para empresas dedicadas al desarrollo de proyectos facilitando así el
surgimiento de nuevos proyectos, ya que se adquiere de una manera más rápida
recursos tanto humanos como materias primas sin importar el número de proyectos que
se encentren en ejecución.

95
 12 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

• Para la identificación de las fortalezas y las debilidades se realizó un diagnostico

organizacional mediante una serie de entrevistas semiestructuradas al personal
de planta, y así lograr describir la situación actual de la organización empresarial
SALGIR S.A.S, con esta información se elaboró una matriz EFI que expuso como
principales fortalezas su personal capacitado e idóneo para realizar las labores,
la Baja rotación del personal, su excelente historial crediticio tanto en los bancos
como con los proveedores y por su parte como debilidades se encontró el
desconocimiento del desempeño laboral de los trabajadores, desconocen los
objetivos, misión y visión de la empresa por parte de los trabajadores,
desconocimiento de la competencia directa e indirecta asi como el ineficiente
seguimiento y medición del logro de los objetivos propuestos por la gerencia.

• El análisis del micro y macro entorno puso en evidencia una serie de

oportunidades y amenazas, en ella se destacan: mayores regalías a los
municipios para nuevas inversiones en infraestructura, diversidad de proveedores,
optimización de los procesos constructivos, y el fácil acceso a créditos
hipotecarios, como amenazas se identificaron, la variación en las tasas de cambio,
nuevas políticas de aranceles para la importación de materiales, sanciones por
incumplimiento de leyes ambientales, abundancia de trámites, controles,
impuestos y demás procesos administrativos, así como el aumento en las tasas
de interés.

• Al tocar el tema de la competencia se necesitó la creación de la matriz MPC donde

se tomaron dos de los principales competidores teniendo en cuenta factores
como: la gama de proyectos que ofrecen al mercado, los procesos de publicidad
y demás factores clave para el éxito de la organización, dando como resultado
que la Constructora SALGIR S.A.S es la empresa líder del sector de la
construcción en el municipio de Sevilla Valle del Cauca en aspectos como: Amplia

96
 oferta de productos de construcción y Baja rotación del personal; presenta
condiciones similares respecto a Acceso a los sistemas de información
tecnológicos , sin embargo debe aprender de sus competidores en aspectos
claves como: Procesos de publicidad y Conocimiento y empoderamiento de los
objetivos, misión y visión por parte de los trabajadores de la empresa.

• Luego de realizar en diagnostico interno y análisis externo de la organización

Constructora Salgir S.A. se procedió a hacer el cruce de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas dando como resultado una serie de
estrategias como lo son: reducción en los costó de producción, fortalecimiento y
ampliación del mercado nacional, acompañamiento, seguimiento, calidad y
asesoría en los productos ofrecidos, nuevos productos y proyectos innovadores,
desarrollo de un sistema de publicidad, fortalecimiento de la imagen institucional,
personal altamente capacitado, maximizar la rentabilidad, todas estas orientadas
al logro de la visión empresarial.

• Con esta información se deja planteado para la organización empresarial Salgir

S.A.S un Balanced Scorecard que consta de una serie de perspectivas, objetivos
estratégicos, metas e indicadores, a saber: perspectiva del aprendizaje, su
enfoque está dado por el desarrollo de personal y capacidades organizaciones,
perspectiva de procesos el cual se centra en la disminución de los tiempo de
producción y en el desarrollo de un sistema de publicidad, perspectiva de
clientes, el cual se orienta a la creación de un acompañamiento, seguimiento y
una asesoría de todos los proyectos realizados por la empresa y la ampliación de
sus proyectos y servicios mercado nacional, y por ultimo la perspectiva
financiera que busca la reducción en los costos de producción y la maximización
de la rentabilidad.

• De acuerdo a lo anterior se considera que el proyecto cumple con los objetivos

propuestos, entregando a la organización empresarial constructora SALGIR
S.A.S una herramienta clara y eficaz que ayuda al fortalecimiento de sus procesos

97
 y a integrar y direccionar los recursos humanos y materiales de manera
estratégica, elevando la satisfacción de sus clientes, reduciendo costos y
maximizando su rentabilidad.

• Este proyecto deja abierta la posibilidad de futuros trabajos de grado relacionados

con la implementación y seguimiento de las estrategias y objetivos propuestos.

98
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102
 ANEXOS

ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

DATOS GENERALES
1. Razon social

2. Representante legal

3. Dirección

4. Teléfono

5. Correo electrónico

6. Antiguedad

7. Número de empleados

8. Productos o servicios

ESTOS CUESTIONARIOS FUERON DISEÑADOS CON LA FINALIDAD DE OBTENER INFORMACION UTIL QUE
PERMITA ESTABLECER UN DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN DE SU EMPRESA ES MUY IMPORTANTE QUE SE
RESUELVAN DE LA MANERA MAS SINCERA POSIBLE. YA QUE NO HAY BUENAS ESTRATEGIAS SIN UN BUEN
DIAGNÓSTICO.

103
 ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MARKETING Y VENTAS
Local Regional
1. Las ventas que realiza su empresa son a nivel:
Nacional Internacional

Mayoristas Minoristas
2. Sus mayores clientes son:
Consumidor final

SI NO
3. ¿Los precios de sus productos o servicios son competitivos en el mercado?
SI NO
4. ¿Sus productos o servicios se diferencian de los de su competencia?
SI NO
5. ¿Cuenta con una Base de datos de sus clientes que le permite diferenciarlos y saber sus preferencias?
SI NO
6. ¿Utiliza algun tipo de estrategia para retener a sus clientes?
SI NO
7. ¿Tiene identificados sus competidores directos?
SI NO
8. ¿La empresa identifica sus competidores indirectos?
SI NO
9. ¿Utiliza indicadores que le permiten conocer su crecimiento en ventas?
SI NO
10. ¿Cuenta con una estrecha linea de productos?

11. ¿Tiene implementado algun tipo de mecanismo o software para conocer el inventario y los productos de SI NO
mayor venta?
SI NO
12. ¿La empresa espera a sus clientes o va en busca de ellos?
SI NO
13. ¿Tiene definida la forma como se fijan los precios, los descuentos, promociones u ofertas.
SI NO
14. ¿Tiene definida de manera formal como se deben brindar los creditos y a quienes?

Las siguientes preguntas son abiertas, y deben responderse de la manera mas detallada posible.

15. ¿Qué ventaja tienen su producto o servicio con relación al de su competencia?

16. ¿Qué productos de su empresa generan mayor rentabilidad?

mo da conocer a sus clientes el precio, descuentos, promociones y/o novedades de sus productos o servicios?

104
 ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
PRODUCCIÓN
1.¿La empresa cuenta con los espacios, maquinaria, y servicios óptimos para elaborar sus productos o servicios? SI NO

2. ¿La maquinaria empleada es vieja u obsoleta? SI NO

3. ¿Los espacios de almacenamiento de materias primas son organizados y limpios? SI NO

4. ¿El proceso para la fabricación de sus productos es innovador?. SI NO

5. ¿En la empresa se busca constantemente implementar nuevas formas de hacer las cosas? SI NO

6. ¿En la empresa se ha implentado tecnologia a sus procesos de producción de bienes o servicios? SI NO

7. Existe algun mecanismo que mida la calidad de sus productos o servicios? SI NO

8. ¿La empresa evalua constantenmente a sus proveedores? SI NO

9. ¿La empresa ofrece garantia de calidad de sus productos? SI NO

Las siguientes preguntas son abiertas, y deben responderse de la manera mas detallada posible.

10. Cuál ha sido el último proceso, actividad o sistema que se ha desarrollado en la empresa? por ejemplo: Sistema de gestion
de la calidad, o un sistema de costos, una mejor manera de vender los productos, una nueva forma de realizar un proceso o
actividad reduciendo tiempos o agregando valor a sus productos o servicios?.

11. ¿De qué forma la empresa conoce de una nueva tecnología, procesos o actividades innovadoras ?

105
 ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
TALENTO HUMANO
Primaria Bachillerato

Tecnico Tecnologo
1. El nivel educativo que predomina en la empresa es:
Profesional Especialista

2. ¿Se selecciona a los empleados de acuerdo a un estudio de perfiles y a unas competencias laborales que SI NO
aporten al logro de los objetivos de la empresa?
SI NO
3. ¿En la empresa se evalua el desempeno laboral?
SI NO
4. ¿En la empresa a las directivas les interesa que se cumpla estrictamente con los horarios?
SI NO
5. ¿Los dueños se directivos se preocupan porque sus trabajadores este cada vez mas capacitados?
SI NO
6. ¿ Se fomenta y estimula a sus trabajadores la cooperación y el desarrollo de ideas de mejora?
SI NO
7. ¿La empresa tiene afiliados a sus empleados a una caja de compensacion familiar?
SI NO
8. ¿Los trabajadores duran poco tiempo trabajando para la empresa?
SI NO
9.¿ Es posible en la empresa expresar libremente los puntos de vista a companeros y jefes?
SI NO
10. ¿Se estimula y capacita a los equipos de trabajo?
SI NO
11. ¿Los trabajadores se sienten identiticados con la Misión y visión institucional?
SI NO
12. ¿La empresa distingue claramente cual es el aporte de sus trabajadores a los objetivos organizacionales?
SI NO
13. ¿La dirección da a conocer las metas a cumplir en el mes a todos sus trabajadores?
SI NO
14. ¿Existe una comunicación fluida y honesta entre los trabajadores y los directivos?
SI NO
15.¿ En la empresa solo el jefe toma las decisiones?
SI NO
16. ¿Existe una marcada resistencia a realizar las actividades o procesos de una manera distinta?
SI NO
17. ¿En la empresa lo importante es que el trabajador logre los objetivos propuestos asi llegue tarde?
SI NO
18. ¿Cada trabajador sabe exactamente cual es su aporte al cumplimiento de los objetivos de la empresa?

Las siguientes preguntas son abiertas, y deben responderse de la manera mas detallada posible.

19. ¿Qué elementos considera que facilitan o limitan compartir el conocimiento entre los integrantes de la empresa?.

20. ¿Dentro de la empresa, cómo surgen las ideas creativas e innovadoras?

106
 ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
CONTABILIDAD Y FINANZAS
SI NO
1. ¿Sus ventas a crédito representan mas del 30% de sus ventas?
SI NO
2. ¿La empresa tiene implementada una política de créditos?
SI NO
3. ¿Conoce usted cuales son sus costos de producción?

4. ¿En la fijación de precios de venta tiene en cuenta los costos de mano de obra, de mantenimiento, de administración, SI NO
de arrendamiento, de servicios públicos, entre otros?
SI NO
5. ¿Tiene la empresa créditos en bancos o con otras entidades o personas?
SI NO
6. ¿El porcentaje de compras crédito a proveedores supera el 40%?
7. ¿Conoce la empresa cuanto queda de ganancia despues de descontar los impuestos, pago de nómina, pagos de SI NO
servicios, pago a proveedores, pago de créditos, etc.?
SI NO
8. ¿Se separa el patrimonio familiar del capital de la empresa?
SI NO
9. ¿La empresa lleva contabilidad?
SI NO
10. ¿La empresa tiene definida de manera formal como se deben brindar los créditos y a quienes?
SI NO
11. ¿La facturación de sus productos se lleva de manera sistematizada?

12. Se conoce el margen de rentabilidad de los productos o servicios (Precio de venta - (Costos directos+Costos indirectos)

13. Hacen cierres contables cada mes?

14. Manejan presupuestos de ingresos o de egresos?

Reinvierten Retiran
15. Las ganancias de la empresa, se reinvierten, se retiran o se asignan a otros gastos?
Otros gastos

Las siguientes preguntas son abiertas, y deben responderse de la manera mas detallada posible.

16. La empresa como fija los precios de venta, tiene algun calculo para ello, describa un ejemplo:

17. ¿Cómo resuelve sus problemas de no contar con dinero para la compra de materia prima o pago a proveedores, si es que ha
tenido dichos problemas?

107
 ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Las siguientes preguntas son abiertas, y deben responderse de la manera mas detallada posible.

1. ¿Cómo esta definida en la empresa la responsabilidad y autoridad de mando?

2. ¿Se hace alguna planeación en la empresa, quien participa en ella y como se hace?

3. ¿Cuáles son los decisiones mas importantes que hay que tomar en la empresa?

4. ¿Quién toma las decisiones en la empresa, y como se hace?

5. ¿Se tienen definidos los objetivos (escritos o no) para la empresa y para sus distintas areas?

6. ¿Cuáles son esos objetivos?

7. ¿Todo el personal conoce cuales son los objetivos de la empresa y cuales sus aporte al logro de los mismos?

8.¿ Cómo saben los directivos de la empresa y los trabajadores que se esta cumpliendo con los objetivos?

9. ¿Qué politicas se siguen (escritas o no) al tomar decisiones importantes ( por ejemplo para contratar personal,
otorgar créditos, realizar compras, fijar precios, etc)?

10. ¿Le gustaria hacer parte de una alianza estratégica con demás empresas del municipio?
cuál cree usted que podrian ser los beneficios de aliarse con otras empresas?

108
 ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
TECNOLOGÍA
SI NO
1. ¿La empresa tiene acceso a internet?

2. ¿Tiene la empresa alguna ventaja tecnológica sobre la competencia, como por ejemplo, una nueva maquinaria, nuevos SI NO
procesos, o formas innovadoras de hacer las cosas?
SI NO
3. ¿Hay alguna maquinaria o equipo que no esté siendo aprovechada al máximo?

4. ¿Ha realizado algunas innovaciones tecnológicas (adaptación de equipo, modificación de procesos, uso de materias
SI NO
primas alternativas, diseño de equipo o maquinaria, entrenamiento?
5. ¿Alguna vez a utilizado el internet para aprender una mejor forma de realizar un proceso, capacitar al personal, o para SI NO
adquirir informacion de los productos de su competencia?
6. ¿La empresa cuenta con un sistema de información interna que le permite conocer los resultados del desempeño de SI NO
sus diferentes áreas?
SI NO
¿Qué áreas de la empresa podrian mejorar?

Las siguientes preguntas son abiertas, y deben responderse de la manera mas detallada posible.

7. ¿Cree usted que existe una mejor forma de elaborar sus productos o servicios, o de realizar sus procesos o actividades en la

8. ¿Cómo aprovecha su empresa el internet?

109
 ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ÁREAS FORTALEZAS DEBILIDADES

MARKETING Y VENTAS

PRODUCCIÓN

TALENTO HUMANO

CONTABILIDAD Y
FINANZAS

GESTIÓN
ADMINISTRATIVA

TECNOLOGÍA

110