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Casos Prácticos auditorías operacionales

Actividad: de acuerdo al grupo escoja su ejercicio analícelo y desarróllelo para exponerlo ante los demás grupo

ejercicio No 1 Grupo No 1/5

ejercicio No 2 Grupo No 2/6
ejercicio No 3 Grupo No 3/7
ejercicio No 4 Grupo No 4/8

CASOS PRÁCTICOS AUDITORIA OPERACIONAL

EFICIENCIA OPERACIONAL GENERAL

I - CARACTERISTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

Ubicación de la empresa - La empresa “Industria “X”, S .A.” está ubicada en la ciudad de Bogotá lugar que fue
seleccionado por estar cerca del mercado más grande del país. La empresa cuenta con una planta y oficinas
administrativas.

En la decisión para determinar el lugar en que debería estar la empresa, nunca se llevó a cabo ningún estudio; el
único argumento que se tomó en cuenta fue el anotado de estar cerca del mercado más grande existente.

Organización - La organización de la empresa está estructurada como sigue:

Presidente de la compañía.

Al mismo nivel gerente de ventas, gerente de producción, gerente de compras, gerente de finanzas y gerente de
personal.

Dependiendo de estos gerentes existe un Subgerente, en ocasiones llamado ayudante o asistente, y abajo de
ellos el resto del personal

No existe ninguna gráfica de organización que la defina, y es muy común que exista invasión de funciones y que
los empleados y obreros, en ocasiones se encuentren confundidos en cuanto a quién es su jefe; en épocas de
reajuste en que ha llegado a faltar el gerente de producción, el gerente de ventas a intervenido en las funciones
de producción por acuerdo de la presidencia, sin que ello se haya notificado al personal de manufactura.

Los procedimientos que la empresa tiene para dar fluidez a su funcionamiento (compras, ventas, contratación de
personal, e t c.) siempre han quedado al juicio del gerente respectivo. Esto ha originado que en ocasiones en que
se ha cambiado algún gerente, este imponga un nuevo estilo y cambie los procedimientos a seguir, creando
confusión en el personal subordinado.

En algunas entrevistas con supervisores de producción, contabilidad y ventas, encontramos quejas de que en
ocasiones se les exigen responsabilidades que nunca se le habían notificado, sin habérseles concedido tampoco
la autoridad correspondiente, por ejemplo:

A un supervisor de producción se le llamó la atención porque tres hombres bajo sus órdenes no estaban
trabajando pues su máquina se había descompuesto. El supervisor, desde dos días antes, había pedido
mantenimiento sin habérsele proporcionado.
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A un supervisor de ventas se le llamó la atención porque sus vendedores no habían cumplido la cuota asignada,
sin embargo esta cuota no se les había notificado y en su determinación, nunca se les consulto.

Al supervisor de cuentas por pagar en el departamento de contabilidad e le llamó la atención por no haber
pagado tres facturas a un proveedor muy importante el cual dejó de surtir por este hecho. Estas facturas si
habían sido aprobadas por ese departamento un mes antes pero en la programación de pagos no había sido
incluida porque, por órdenes del gerente de finanzas, todos los pagos mayores a $ 50.000 deberían ser
detenidos.

Producción - La empresa se dedica a la elaboración de productos farmacéuticos utilizada tecnología inglesa y

alemana por la que paga regalías y esporádicamente, asistencia técnica.

Financiera - Anualmente se elabora un presupuesto, que se encomienda al gerente de finanzas.

Dicho presupuesto tiene las siguientes características :

En su elaboración sólo interviene el departamento de finanzas y esporádicamente se consulta a los gerentes de

los departamentos.

El presupuesto solo es por un año.

No está dividido por áreas de responsabilidad.

La principal fuente de financiamiento es la cobranza de la empresa.

Instalaciones productivas - La compañía cuenta con una planta la cual se ha ampliado por órdenes de expansión
debido al desarrollo de nuevos productos y a la mayor demanda de los ya existentes. El crecimiento de la planta
ha sido desordenado e improvisado.

La compañía cuenta con el siguiente personal:

Obreros 8,800
Empleados 400.

La mano de obra no requiere ser muy calificada, y generalmente se le entrena dentro de la empresa y no existen
problemas para hacer contrataciones.

Ha sido costumbre de la empresa el estricto cumplimiento de las disposiciones laborales, que se rigen por medio
de un contrato colectivo firmado con el sindicato al que se encuentran afiliados los obreros. En lo que a los
empleados administrativos se refiere, las relaciones se rigen por contratos individuales firmados con ellos y las
disposiciones de la ley del trabajo.

Los sueldos del personal se encuentran dentro de los niveles que pagan las industrias del ramo.

La gerencia de personal se encarga de desarrollar todas las labores de “relaciones industriales”.

Abastecimiento de materia prima: El 60% de la materia prima se compra en el país y el resto es importada de
Inglaterra, Alemania y Estados Unidos.

La coordinación de compras está asignada al departamento respectivo.

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Ventas: Las ventas son realizadas a través de agentes. Existen centros de distribución (bodegas atendidas por
un almacenista) en las ocho ciudades más importantes del país.

Se efectúa la publicidad a través de las revistas médicas.

Sistema de información: Existe una organización contable bien definida que permite la captación de información
requerida para procesar los estados financieros necesarios a la empresa.

En una entrevista llevada a cabo con el contralor se obtuvo la siguiente Información:

Mensualmente se procesan estados financieros, que se terminan 20 días después al que pertenecen.

Los estados financieros de referencia se presentan en un legajo que incluye Balance General, Estado de
Resultados, Estado de costo de producción, y relaciones de todas las cuentas; este legajo asciende
aproximadamente 100 hojas tamaño carta.

La información que se muestra sólo tiene la información del mes y no se compara con nada; ni se incluye
ninguna explicación; sólo anualmente se comparan los estados financieros con el presupuesto.

Este legajo es enviado únicamente al presidente de la Compañía.

Auditoría interna: Dependiendo del gerente de finanzas, existe un departamento de Auditoría interna que cuenta
con 5 personas y que invierte anualmente el tiempo como sigue :

Revisión de Conciliaciones 5 %

Visitas a oficinas foráneas (se visitan todas varias veces al año) 30 %

Revisión de corrección aritmética de estados financieros mensuales 5 %

Revisión de todas las cuentas por pagar que aprueba la contabilidad 10%

Elaboración de la declaración anual del impuesto sobre la renta 5 %

Revisión de: 45 %

Circulación de cuentas por cobrar.

Revisión de evaluación de inventarios a final de año.
Revisión de cuentas de gastos.
Revisión de importaciones.
Pruebas de ingresos.
Otras revisiones encomendadas por la gerencia de finanzas.
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CASO PRACTICO NUMERO 1

COMPRAS (ABASTECIMIENTOS)

PLANEAMIENTO:

Usted como Auditor operacional va a llevar a cabo la revisión de la función de compras de la empresa “Industria
X S.A.” cuyas características ya señaladas indican que se dedican a la manufactura de productos farmacéuticos
y que la materia prima se adquiere en un 60 % en el país y el resto es importado de Inglaterra, Alemania y
Estados Unidos.

La función de compras Implica en esta empresa:

Atención de las requisiciones provenientes de producción.

Programación de compras.

Selección de los mejores proveedores y negociación de los mejores precios.

Expedición de órdenes de compra.

Supervisión de la recepción del material pedido conforme a las disposiciones contratadas.

Actualización continua del directorio de proveedores.

En el desarrollo de su revisión usted observo; fundamentalmente los siguientes aspectos de interés:

El 80 % de las requisiciones que llegan son urgentes.

Existe una continua queja del Gerente de producción por falta de abastecimientos que continuamente interrumpe
la producción. El Gerente de Compras señala que la culpa es de producción porque no le informan
oportunamente sus requerimientos a causa de no tener programada la producción.

En el examen del procedimiento de compras que se realizó haciendo pruebas selectivas de las compras hechas
en todo el año, se observaron las siguientes fallas generales :

COMPRAS LOCALES

Compras en que no se hicieron cotizaciones por urgencia. 80

Compras en que se seleccionó a un proveedor que no era el más barato por razones de urgencia. 20
Compras en que no se cotizó a más de dos proveedores por desconocerse su existencia. 30
Comprando adecuadamente. 70
Total examinado 200

En las importaciones no se observaron deficiencias.

Se pide:

1. Definir los hallazgos( titulo -descripción - síntesis).

2. Referencial que se incumple (Política, ley, regulación, procedimiento, reglamento entre otros).
3. Explicación responsable (argumentos)
4. Efectos potenciales o reales (riesgos – consecuencias) que podrían generarse por el incumplimiento.
5. Recomendaciones o sugerencias para subsanar o minimizar el impacto del riesgo (Quien, como, cuando,
donde).
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CASO PRACTICO NUMERO 2

PRODUCCION

(Primera Parte)

Usted como auditor Operacional, va a llevar a cabo la revisión de la función de producción de la empresa
“Industrial X, S.A.” Cuyas características ya señaladas indican que se dedican a la manufactura de productos
farmacéuticos.

La función de producción implica en esta empresa:

Coordinación con las funciones de Ventas, Compras y Finanzas.

Desarrollo de la producción a través de la administración de personal, control de lo planeado y del desperdicio.

Manejo de planta y equipo, planeación de las necesidades de nuevo equipo y mantenimiento del equipo con que
se cuenta en el afán de obtener su óptimo aprovechamiento.

Almacenamiento, control y manejo de inventarios.

Control de la calidad de la producción.

II. Se pide:

Con base en los aspectos que implica la función de producción, señale los puntos básicos que debe cubrir su
programa de relación desde el punto de vista operacional; tomando en cuenta la previa división de funciones
operacionales hechas para su revisión.

(nota para el instructor: Una vez resuelta esta primera parte pasar a la segunda. No leer simultáneamente.)

PRODUCCIÓN

(Segunda parte)

En el desarrollo de su revisión usted observó, fundamentalmente, los siguientes aspectos de interés:

La producción fue planeada conforme al presupuesto anual, Dicho presupuesto señalo la necesidad de producir,
durante el año:

a. 50,000 Unidades del producto A

b. 30,000 Unidades del producto B

c..12,000 Unidades del producto C

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En el producto de su revisión han transcurrido 6 meses del ejercicio y se ha llevado a cada producción como
sigue:

Producto A - 35,00 Unidades

Producto B - 12,00 Unidades
Producto C - 6,000 Unidades

al investigar si existe alguna variación entre el plan y lo hasta ahora producido se encuentra con que no existe
plan mensual de producción.

La capacidad normal instalada de producción de la planta es de 100,000 horas hombre anual, considerando dos
turnos diarios de producción. La producción planeada implica el uso de 70,000 horas. Durante su visita a la
planta usted a podido constatar que durante que durante ciertas horas de la mañana existen nueve grupos de
obreros platicando.

3. Asimismo, en su recorrido de la planta usted observó que 4 obreros estaban esperando que se diese
mantenimiento a sus máquinas para empezar a trabajar. Platicó con los obreros de mantenimiento y explicaron
que este servicio lo prestan a solicitud de los supervisores de planta cuando ellos lo juzgan conveniente.

Al platicar usted con el gerente de la planta sobre los problemas de producción le indico:

que tiene un déficit de 10 obreros desde hace 8 meses y que por ello a tenido que pagar tiempo extra.

Que las maquinas se descomponen con cierta frecuencia.

Que durante el año ha tenido que suspender 3 veces la producción del producto del producto B por falta de
materia prima.

.Durante su revisión observó que existe reproceso de producto que es rechazado por estar mal empacado.
Al investigar se encontró que se controla la calidad del producto pero no
del empaque.
El espacio del almacenamiento es pequeño y en ocasiones es necesario
sacar todo el material que se tiene al frente para surtir el que se tiene en
el fondo del almacén.

Durante su visita a la planta observó que continuamente los obreros tienen que atravesar una explanada para ir
por la materia prima que se encuentra en un almacén situado a aproximadamente 150 metros del edificio de
producción.

Asimismo observó que en el edificio de producción, este se inicia en el 3 piso, pasa al proceso en el primer piso y
se empaca en el 2 piso.

Se pide:

1. Definir los hallazgos(descripción - síntesis).

2. Referencial que se incumple (Política, ley, regulación, procedimiento, reglamento entre otros).
3. Explicación responsable (argumentos)
4. Efectos potenciales o reales (riesgos – consecuencias) que podrían generarse por el incumplimiento.
5. Recomendaciones o sugerencias para subsanar o minimizar el impacto del riesgo (Quien, como, cuando,
donde).
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Caso práctico numero 3

Ventas

PLANTEAMIENTO:
Usted como auditor operacional, va a llevar a cabo la revisión de la función de ventas de la empresa “Industrias
X, S.A.” cuyas características ya señaladas indican que se dedica a la manufactura y venta de productos
farmacéuticos.

La función de ventas implica en esta empresa:

Coordinación con las funciones de producción, compras, finanzas.

Coordinación con ingeniería de planta para la planeación de mejoras y necesidades de nuevo equipo, así
Como mantenimiento del que ya se tiene.

Coordinación de los almacenes para existencias mínimas y máximas.

Desarrollo de la función de ventas a través de los departamentos de venta y mercadotecnia.

SITUACIONES ENCONTRADAS:

Comparo el importe de ventas por los primeros cuatro meses de los ejercicios 2010 y 2009 como sigue:

2010 2009 variación

Enero 5,500,000 4,200,000 1,300,000

Febrero 6,200,000 4,350,000 1,800,000
Marzo 6,800,000 4,100,000 2,700,000
Abril 7,500,000 4,200,000 3,300,000

Los comentarios recibidos a las variaciones fueron los siguientes:

El presupuesto de ventas para 2009, sumaba para todo el ejercicio $50,000,000 cantidad que en opinión de los
gerentes de ventas y agentes vendedores era exageradamente fácil cubrir, no así para el presupuesto de 2010
que alcanzaba la cifra de $ 100,000,000 y que se han considerado difícil de alcanzar.

Que para cumplir el presupuesto de ventas de 2009 se contaba con 15 agentes vendedores más que en 2010, no
obstante que en este último salieron al mercado nuevos productos con patentes de la Compañía.

2. Los agentes vendedores trabajan a base de sueldo fijo sin comisiones ni incentivos y la presión que se ejerce
sobre ellos en amenazante para cubrir sus cuotas según presupuesto.

3. Al observar la frecuencia de operación en varias ventas desde el pedido hasta la entrega de la mercancía al
cliente y su registro se dió cuenta de lo siguiente:

Varios pedidos de clientes nuevos fueron detenidos hasta semana y media a falta de la autorización de crédito,
ya que solo el gerente de crédito y cobranza tiene asignada esta función.

Continuamente los clientes cancelan sus pedidos por el retraso considerable en que les son surtidos. La razón de
lo anterior es que no tiene stocks de inventarios suficientes para cubrir las necesidades de ventas.
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La política de crédito (promedio) ha sido de 90 días , existiendo autorizaciones variables que van de 40 a 140
días, situación que ha dependido exclusivamente del gerente de ventas.

4. No cuentan con información que permita conocer el monto de las ventas por cada centro de distribución.
5- Al visitar los centros de distribución observó lo siguiente:

Que una de las ciudades donde está ubicado uno de los centros de distribución de la Compañía, existe una
compañía de la competencia, cuyos planes de expansión han sido notoriamente ganar en primer lugar el
mercado de la localidad, razón por la cual observó una disminución paulatina en las ventas.

Al comentar la situación anterior con el departamento de mercadotecnia le informaron que no se habían enterado
de ello.

Que por razones de urbanización, otra de las bodegas de la Compañía quedó prácticamente atrapada entre
pasos a desnivel y calles de un solo sentido, que dificultan la localización de la misma y el acceso de camionetas
y/o camiones para recibir la mercancía.

6. Observó que para efectos de determinar los precios de venta , el departamento de ventas sólo consideró
aquellos que rigen en el mercado y que no se encuentran con análisis de utilidad por producto o línea de
productos.

7. En relación con el estudio de los medios de publicidad de la compañía notó que solo se canaliza a través de
revistas médicas.

Se pide:

1. Definir los hallazgos(descripción - síntesis).

2. Referencial que se incumple (Política, ley, regulación, procedimiento, reglamento entre otros).
3. Explicación responsable (argumentos)
4. Efectos potenciales o reales (riesgos – consecuencias) que podrían generarse por el incumplimiento.
5. Recomendaciones o sugerencias para subsanar o minimizar el impacto del riesgo (Quien, como, cuando,
donde).
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CASO PRACTICO NUMERO 4

PERSONAL

PLANTEAMIENTO:

Usted como auditor operacional va a llevar a cabo la revisión de la función “PERSONAL” de la empresa “Industria
X, S.A.” cuyas características ya señaladas indica que se dedica a la manufactura de productos farmacéuticos y
que cuenta con 400 empleados contrato individual y 8,880 obreros con contrato colectivo de trabajo, y están
situados en la planta y oficinas en el mismo edificio en la ciudad de Bogotá.

La función de personal implica en esta empresa:

Reclutamiento, selección y contratación de personal

Programación de contrataciones en coordinación con otros departamentos.
Administración de salarios
Elaboración de nómina.
Entrenamiento y desarrollo de personal.
Higiene y seguridad del personal.
Pagaduría
Jefatura de personal
Relaciones y eventos sociales.

SITUACIONES PLANTEADAS:

En el desarrollo de su revisión usted observó los siguientes aspectos de interés.

El 90% de las contrataciones son urgentes y se solicita a personal en forma verbal o telefónica.

La mayoría del personal contratado es por medio de periódico o bolsas de trabajo, así como por familiares de
empleados y obreros de la Compañía.

Los aumentos de sueldo a los empleados se efectúan cuando cada jefe de departamento as í lo determina.

Durante su revisión Determinó que existe personal de mejor jerarquía que tiene sueldo superior al jefe de
departamento por ser más antiguo en la empresa.

Durante la revisión y pláticas con la gerencia de relaciones industriales determino que los cursos de capacitación
son para empleados de más de un año de trabajo en la empresa.

A los funcionarios y empleados se les paga en efectivo, con cheque o se les deposita en sus cuentas bancarias
según les sean más convenientes.

Los sueldos y prestaciones son similares con la industria de este ramo.

En el departamento de nóminas, usted encontró que existe solo lista de prestaciones y una nomina de
funcionarios y empleados.

Encontró déficit de obreros en ciertas operaciones de producción, sin embargo el número de obreros de la planta
es superior al presupuesto. El número de personal ha aumentado considerablemente y la venta por persona es:
2010 $ 410,000 – 2009 $ 494,000. La producción por obrero es de $ 280,000 en 2010 y 315,000 en el 2009.
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El reloj marcador se descompone continuamente sin embargo cuando esto sucede controlan entradas y salidas
los policías de guardia.

El número de accidentes de los obreros se ha reducido mediante campañas de seguridad, sin embargo la
gravedad de los accidentes a sido superior.

Las variaciones contra presupuesto de este departamento se revisan cada año y se da explicaciones de ellas a la
gerencia general.

Se pide:

1. Definir los hallazgos(descripción - síntesis).

2. Referencial que se incumple (Política, ley, regulación, procedimiento, reglamento entre otros).
3. Explicación responsable (argumentos)
4. Efectos potenciales o reales (riesgos – consecuencias) que podrían generarse por el incumplimiento.
5. Recomendaciones o sugerencias para subsanar o minimizar el impacto del riesgo (Quien, como, cuando,
donde).