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CONSTRUYENDO EN TIEMPOS DE
CAMBIO
ESCRITO POR: MANUEL MARÍA CAMACHO FERNÁNDEZ
EDICIÓN A CARGO DE:

Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está
protegido por la ley, que establece penas o multas, además de las
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cualquier tipo de soporte o comunicado a través del cualquier medio,
incluso sin inventar, sin la preceptiva autorización del propietario
del copyright.
TÍTULO: Construyendo en tiempos de cambio
CÓDIGO: CZ_CCOLADC21_LD14
AUTOR: Manuel María Camacho Fernández
ISBN: 978-84-15566-22-9
DISEÑO Y EDICIÓN:
© (2021) Conzepto Comunicación Creativa S.L.
Granada. España.
2 ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE ......................................................................................................................................3
INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL ..............................................6
OBJETIVO ............................................................................................................................6
INNOVACIÓN, PLANEACIÓN PARA EL CAMBIO, CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS Y
PROSPECTIVA ....................................................................................................................6
Concepto ..........................................................................................................................6
¿Qué diferencia hay entre “TRANSFORMACIÓN” e “INNOVACIÓN”? ...........................7
¿Por qué hay que innovar en el mundo actual? ...............................................................7
¿Cuándo hay que innovar? ............................................................................................10
¿Por qué es tan difícil innovar? ......................................................................................11
MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE. ECONOMÍA DEL COMPORTAMIENTO Y
REFERENCIACIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS INTERNACIONALES ...........................11
Gestión de la incertidumbre ............................................................................................14
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL MIEDO AL RIESGO .......................................19
EL RIESGO DE NO INNOVAR ...........................................................................................21
La Empleabilidad ................................................................................................................27
20 competencias de las personas creativas, más necesarias que nunca ......................29
Cultura empresarial desde la que impulsar la innovación corporativa ................................39
6 tipos de cultura de empresa ........................................................................................42
PLANEANDO SOBRE LO POSIBLE ......................................................................................49
OBJETIVO ..........................................................................................................................49
CÓMO HACER UN PLAN DE INNOVACIÓN .....................................................................49
Introducción ....................................................................................................................49
Qué es un plan de innovación ........................................................................................50
Los 4 ejes de un plan de innovación ..............................................................................51
CÓMO HACER UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN..........................................................58
Información estratégica para la construcción de planes de mediano plazo ...................58
Externamente .................................................................................................................58
Internamente ..................................................................................................................59
CONSEJOS PARA HACER UN BUEN PLAN DE ACCIÓN ...............................................60
LA PLANIFICACIÓN ...........................................................................................................61
Concepto de objetivo ......................................................................................................61
Características de los objetivos ......................................................................................63
La importancia de los objetivos ......................................................................................66
ÍNDICE 3
LO URGENTE Y LO IMPORTANTE ...................................................................................67
Concepto de urgente e importante .................................................................................69
TIPO DE IMPACTOS ..........................................................................................................71
HOJA DE RUTA..................................................................................................................76
PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN EMPRESARIAL .................................................82
Pautas para hacer un plan de trabajo ............................................................................82
Implementación empresarial ..........................................................................................85
TRANSFORMACIÓN DE LAS VENTAS EN LA SITUACIÓN ACTUAL .............................86
Introducción ....................................................................................................................86
Manifiesto CLUE TRAIN .................................................................................................89
Diccionario de marketing digital ....................................................................................101
Para qué sirve un plan de marketing digital .................................................................101
Estrategias a seguir ......................................................................................................102
Plan de acción ..............................................................................................................102
Presupuesto .................................................................................................................103
Estrategia de Marca. ....................................................................................................104
Estrategia, objetivos y modelos de negocio .................................................................105
El viaje del cliente y la estrategia digital: El método AIDA ...........................................107
El marketing funnel .......................................................................................................110
La anatomía de una página de destino perfecta ..........................................................116
¿Qué colores debería utilizar en sus sitios? .................................................................121
¿Por qué debería incorporar formularios en las páginas de destino? ..........................122
Prescripción o amplificación .........................................................................................124
BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................125
WEBGRAFÍA .........................................................................................................................126
4 ÍNDICE
Unidad Temática 1
INNOVACIÓN PARA LA
TRANSFORMACIÓN
EMPRESARIAL
ÍNDICE 5
INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL
OBJETIVO
La obtención de la capacidad de identificar las tendencias para

gestionar la innovación y el cambio empresarial.
INNOVACIÓN, PLANEACIÓN PARA EL CAMBIO, CONSTRUCCIÓN DE

ESCENARIOS Y PROSPECTIVA
Seguramente al lector le surjan algunas cuestiones al leer el título.
Por ejemplo:
¿Qué es innovar? ¿Es lo mismo la innovación y la creatividad? ¿Por

qué hay que innovar? Si siempre me ha ido bien ¿por qué tengo que
innovar ahora?
¿Cuándo hay que innovar? Es decir, ¿En qué escenario empresarial

hay que decidirse a innovar?
¿Por qué es tan difícil innovar?
¿Qué tengo que hacer para poder innovar?
Quizá el lector pueda tener incluso más preguntas, no me parece mal.

El problema es que las que he señalado hay que responderlas para
poder hacerlo con otras cuestiones.
Concepto
Acudiendo al Real Diccionario de la Lengua Española (RAE) Innovar

es “Mudar o alterar algo, introduciendo novedades”.
6 INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

¿En qué se diferencia de la “Creatividad”? El mismo diccionario dice
que la creatividad es:
1. Facultad de crear.
2. Capacidad de creación.
Creo que para innovar hace falta creatividad, pero la creatividad hace
referencia a la creación de algo desde “0”.
Es mucho m{s aplicable a nuestro día a día el verbo “innovar” o

alterar algo introduciendo novedades.
¿Qué diferencia hay entre “TRANSFORMACIÓN” e

“INNOVACIÓN”?
Para mí, ninguna. Transformar es innovar, e innovar en transformar.

Ahora está muy de moda la palabra “transformación digital” ¿Es eso
innovación? Mi respuesta es: totalmente.
¿Por qué hay que innovar en el mundo actual?
Esta es una gran pregunta. Es clave para entender esta actividad.
Hagamos una pequeña reflexión: ¿Cómo está el entorno? ¿Cuál es su

situación?
 ¿Cómo son los mercados?

 ¿Cómo se compra? ¿Qué hábitos tienen los compradores?
 ¿La localización es importante?
Se pueden hacer, quizá, más preguntas, pero estas son básicas. Mis
respuestas son las siguientes:
INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL 7

 Los mercados son geográficamente mundiales. Para muchos
de ellos han desaparecido las barreras de entrada. Por
ejemplo, no hace falta tener un establecimiento físico en el
mercado local. Ahora basta tener una página web.
 Los compradores tienen un “aparatito” para algunos odioso y
para otros maravilloso, que se llama Smartphone o móvil, por
el que muchos compran o pagan o lo que haga falta.
 No, según he respondido a la primera pregunta, lo único que
debemos tener para vender en todo el mundo es una página
web o website.
¿Qué significa esto? Que o cambiamos y nos adaptamos a este

entorno o morimos.
Si queremos transformarnos tenemos que innovar y ¿por qué

“TRANSFORMACIÓN DIGITAL? Porque en estos momentos, como
estamos explicando, el entorno mundial ha sido modificado, en todos
los sentidos, por lo digital.
Podemos concluir que, en estos momentos la transformación más

importante de las empresas es la transformación digital para poder
competir en esta situación.
En este sentido es admirable el hecho de que Amazon, que empezó

vendiendo libros físicos, evolucionara e incluso se canibalizara a sí
misma, vendiendo libros virtuales.
También me ha llamado mucho la atención el hecho de que

Toys”R”us, (tienda física multinacional de venta de juguetes) echara
la culpa de su suspensión de pagos a Amazon, por su venta por
internet. El problema es que el consumidor ha cambiado sus hábitos y

ya no va a las tiendas físicas, compra desde su device1, desde su casa o
desde donde quiere. Si cuando le llega el producto, no le gusta, lo
devuelve sin problema.
Amazon no ha tenido la culpa, la ha tenido la propia Toys“R”us, que

no ha sabido adaptarse a tiempo a los nuevos hábitos de los
consumidores.
Además, este tema no es poco importante, porque el hecho de

trabajar y vender en internet ha hecho reducir enormemente al muy
importante: Los costes.
1 Entendemos por “device” cualquier instrumento digital. Por ejemplo, un ordenador, tableta o móvil.

El resultado es que lo que se vende por internet es más barato que lo
que se vende físicamente.
No hay ningún problema en comprar o vender en cualquier parte del

mundo si tienes internet y una website.
Para ser innovador tenemos que dar el siguiente consejo
¡Cuestiónese siempre el statu quo! ¡Disfrute de la

incertidumbre! ¡Salga de su zona de confort!
¿Cuándo hay que innovar?
La respuesta es: SIEMPRE. En todo momento. En alguna

conversación que he tenido con empresarios de éxito, lo que me dicen
es que hay que innovar cuando las cosas van bien y tienes “los
bolsillos bien llenos”.
En otras palabras, cuando tienes mucha tesorería, empléalas en

innovar en cualquier aspecto de la producción, venta y entrega de
productos o servicios.
El problema de algunas empresas es que piensan que siempre les va a

ir bien, es decir, como ahora mismo. Alguno de los lectores habrá
leído el famoso libro “¿Quién se ha llevado mi queso?” de Spencer
Johnson. De pronto, un buen día, empiezan a darse cuenta de que las
ventas bajan un mes y otro mes, y lo malo, es que quizá ya sea tarde
para innovar.

¿Por qué es tan difícil innovar?
Fundamentalmente porque somos personas de costumbres. Nos

cuesta todo lo que sea cambio. El cambio nos produce incertidumbre,
al sacarnos de lo que sabemos hacer ya.
La incertidumbre es la peor emoción que podemos gestionar los

humanos. Nos produce miedo. Tenemos una tendencia básica hacia
estabilidad y no hacia el cambio. Pero este es un tema que es tan
amplio que requiere un curso específico para él.
MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE. ECONOMÍA DEL COMPORTAMIENTO

Y REFERENCIACIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS INTERNACIONALES
Antes que nada, vamos a hablar de un concepto no muy conocido

como es la “economía del comportamiento”:

La economía conductual o economía del
comportamiento es el estudio de cómo los factores
psicológicos, sociales o cognitivos afectan las
decisiones económicas de los individuos.
Dicho con otras palabras: La economía conductual está

principalmente interesada en explicar por qué los individuos muchas
veces se comportan de manera distinta a la de un agente racional,
alejándose de uno de los supuestos fundamentales de la economía
clásica y racional. Igualmente sucede con las finanzas del
comportamiento que se alejan de los supuestos de las finanzas
tradicionales. Los modelos que se utilizan para analizar el
comportamiento habitualmente integran ideas de la psicología,
neurociencia y microeconomía.
El año 2017, el economista Richard Thaler fue galardonado con el

Premio Nobel de
Economía por sus
investigaciones
relacionadas a la
economía del
comportamiento.
Antes que él, otros
economistas-
psicólogos como
Daniel Kahneman y
Amos Tversky también habían sido reconocidos por sus
investigaciones en esta rama.

Ejemplos de Economía del Comportamiento:
1. Avalancha de información: Los consumidores tienen que

comparar muchas opciones y características, lo que los lleva a
la confusión, elegir al azar o incluso a no tomar ninguna
decisión.
2. Heurística: Los consumidores muchas veces toman atajos en
sus decisiones. Así, por ejemplo, en vez de analizar toda la
información se limitan a comprar lo mismo que sus amigos o
familiares.
3. Legado: Los consumidores tienden a ser renuentes a cambiar
de proveedor o de marca por miedo a equivocarse.
4. Inercia: Los consumidores generalmente no se cambian de
proveedor cuando tienen que hacer algún esfuerzo (como, por
ejemplo, desactivar una cláusula de renovación automática).
5. Miopía: Los consumidores tienden a tener una visión de corto
plazo privilegiando el disfrute actual en vez de esperar para
disfrutar en el futuro. Así, por ejemplo, cuando se tienen que
tomar decisiones de inversión a largo plazo o de ahorro para
jubilación, los consumidores no ponen suficiente valor a los
pagos futuros.
6. Marco: Los consumidores se ven influenciados por la manera
o el marco en que la información es presentada. A veces, la
misma data mostrada en distintas formas lleva a decisiones
diferentes.

7. Aversión al riesgo: La preferencia por evitar una pérdida es
más grande que la preferencia por ganar algo2.
Podemos concluir que los seres humanos no somos seres racionales.
Una vez dicho esto entendemos con mucha facilidad por qué la
incertidumbre es un gran obstáculo para la innovación.
Gestión de la incertidumbre
La gestión de la incertidumbre es uno de los grandes retos a los que

se enfrenta el directivo de hoy en día. La definición de estrategias, la
planificación, la toma de decisiones o coger la ola de las tecnologías
son algunas de las actitudes directivas esenciales que pueden ser
perturbadoras si no se gestiona bien la incertidumbre.
El origen de la incertidumbre es el miedo al “no control”. O, si se

quiere, a no saber lo que va a pasar en el futuro.
Toda actividad empresarial supone intentar proveer lo que el futuro

nos depara y anticiparse a él ofreciendo productos o servicios que
satisfagan los deseos de los consumidores. Para esto hay que tener
confianza en uno mismo. Si no la tenemos lo más seguro es que no
emprendamos ninguna actividad empresarial.
Es muy importante que asumamos que existe la posibilidad de

equivocarnos. Si no lo hacemos, el miedo podrá con nosotros.
2 Extractado de https://economipedia.com/definiciones/economia-conductual-o-del-comportamiento.html

Dice Zygmunt Bauman3 en una entrevista en
La Vanguardia que “la única certeza es la
incertidumbre”.
Esta frase recuerda mucho aquella que hizo

Herodoto4 unos 500 años antes de JC de que
“lo único permanente es el cambio”.
La experiencia nos demuestra que hacer

previsiones esperando que se cumplan al
100% es un error y una pérdida de tiempo. Pero lo malo no es la
pérdida de tiempo, es el daño emocional que produce el no
cumplimiento.
La incertidumbre, en realidad, es lo contrario a la naturaleza del ser

humano, que es buscar la certidumbre, la seguridad. Trata de
proyectar su vida al futuro para saber qué es lo que éste le depara y
no tener sorpresas. El ser humano trata de gestionar su vida desde lo
conocido. La certidumbre, en estos casos supone un colchón que
mitiga la inestabilidad del cambio no querido o esperado. La sorpresa
se ve como un hecho desagradable, si no trae consigo un significado
que implique control: podemos asumir la sorpresa de un
cumpleaños, incluso la sorpresa de un ascenso, pero no la de un
3 Zygmunt Bauman fue un sociólogo, filósofo y ensayista polaco-británico de origen judío. Su obra, que
comenzó en la década de 1950, se ocupa, entre otras cosas, de cuestiones como las clases sociales, el
socialismo, el Holocausto, la hermenéutica, la modernidad y la posmodernidad, el consumismo, la
globalización y la nueva pobreza. Desarrolló el concepto de la «modernidad líquida», y acuñó el término
correspondiente. Junto con el también sociólogo Alain Touraine, Bauman recibió el Premio Príncipe de
Asturias de Comunicación y Humanidades 2010.
4 Herodoto de Halicarnaso fue un historiador y geógrafo griego que vivió entre el 484 y el 425 a. C.,
tradicionalmente considerado como el padre de la Historia en el mundo occidental y fue el primero en

componer un relato razonado y estructurado de las acciones humanas.

despido porque éste implica un cambio de esquemas y una pérdida
de control del entorno en el que vivía.
Todos los empresarios, con ayuda en algunos casos de consultores

externos, lo que está intentando es conocer el mercado para
dominarlo. Piénsese, por ejemplo, en la teoría de Michael Porter sobre
las 5 fuerzas que operan en un mercado.
La incertidumbre cuesta dinero. No conocer el

entorno, el mercado es peligroso, y no estar
preparado para dar respuestas rápidas, te puede
sacar de él.
Hemos de tener en cuenta, sin embargo, que esa capacidad de

conocimiento, control y predicción se está perdiendo. El entorno cada
día es más cambiante porque el cambio se produce más rápido.
Me pregunto ¿la incertidumbre puede tener algo bueno?:
La incertidumbre total no. Un grado (de incertidumbre) nos puede

permitir mantenernos alerta. Nos puede ayudar a improvisar y a
mejorar continuamente nuestras capacidades. Nos puede ayudar a
ser creativo e innovador, por tanto, más dinámicos.
Gestionar la incertidumbre implica aceptar los fallos como parte de

nuestros procesos de gestión, asumiendo que son un elemento
fundamental de mejora. Una organización que no deja que los
profesionales se equivoquen cuando intentan innovar, es una
organización condenada a ser superada por otras. El problema está en
los líderes. Son ellos los que tienen esa responsabilidad.

El escritor Xavier Marcet, al que vemos en
la imagen, tiene una frase que me gusta
mucho: “No hay innovación sin riesgo, pero
el gran riesgo es no innovar...”5. Esta frase
recoge la misma idea que he plasmado en
el párrafo anterior.
El error aparece como un resultado no

deseado, una acción o gestión incorrecta que rompe la certidumbre
de un resultado adecuado y deseado. Lo que pasa es que en ocasiones
ese error abre puertas a otras
proyecciones, a cambios en escenarios
futuros que posiblemente no hayamos
sido capaces de ver pero que pueden ser
muy interesantes para nuestros proyectos.
Para ilustrar este caso, voy a hacer
referencia a una anécdota que cuenta Akio
Morita, cofundador de Sony en su libro
“MADE IN JAPAN”.
Según cuenta un producto mundialmente

conocido como el walkman nació de un
error.
Intentaron hacer una grabadora para periodistas que fuera estéreo,

pero como era muy grande, no les cabía en el bolsillo a estos
profesionales y no les gustó la idea. El señor Morita, iba a visitar
5 En un epígrafe aparte hablaremos del riesgo a no innovar.

periódicamente al departamento de innovación y vio que había una
serie de trabajadores que estaban trabajando y escuchando música.
Preguntó y le dijeron que eran los prototipos de los walkmans que
habían hecho y que habían desechado por ser un error y no poderse
vender a los periodistas.
De pronto vio el potencial del producto y se imaginó a muchas

personas haciendo deporte y escuchando música al mismo tiempo. Se
vendieron a nivel mundial 385 millones de
unidades.
Otro error que nos ha dado muchas

satisfacciones ha sido el Pos-it, puesto que su
origen fue un pegamento que no pegaba como
debía.
Podemos concluir que el error ha sido origen de innovaciones.
Ya que hemos hablado de Akio Morita, sería bueno que examinemos

lo que piensa sobre los errores de las personas, entre otras cosas
porque no hace sino refrendar lo que ya he dicho anteriormente:
“Haz lo que creas correcto. Si cometes un error, aprenderás de él.
Trata simplemente de no cometer el error dos veces.” Con ella,
explica que no ve razonable que se castigue severamente el error de
un trabajador. Esto puede destruir el progreso del trabajador y, por
otro lado, puede privar de las cosas buenas que esa persona pueda
aportar a la compañía en el futuro.
¿Y qué opinaba Akio Morita sobre la innovación, origen último de

este manual? Fue un defensor de la necesidad de innovar para
prosperar. Sony destina una gran parte de sus ventas a investigación

y desarrollo (en torno al 6% dice en el libro antes mencionado).
Además, argumenta, si no existe competencia, la innovación se
muere.
En un monopolio, es el propio exceso de poder de una empresa lo

que puede convertirse en el peor enemigo de ella misma. Pero esto
solo se puede ver si no eres una empresa o persona cegada en los
beneficios a corto plazo.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL MIEDO AL RIESGO
“La vida no consiste en buscarse a sí mismo, sino en crearse a sí

mismo”. George Bernard Shaw. El hombre es un ser inacabado que
necesita forjarse y las contrariedades son el forjador de hombres.
Ellos no se rindieron ¿y tú?

“Un error no es bueno ni malo. Simplemente es necesario si se quiere ser
creativo. Si se deja uno llevar por el miedo a que algo salga mal, a innovar,
en definitiva, no sucede nunca nada nuevo”
Esto lo dijo Gerd Binnig, premio Nobel de Física.

Yo personalmente digo:
EL PEOR ERROR ES AQUEL DEL QUE NO SE APRENDE

NADA.
Es importante que no entendamos mal el mensaje:
 Aceptar el error no es tirarse al vacío.

 Ni tirarse al vacío sin paracaídas.
 Hay que medir el riesgo.
Podemos concluir diciendo:
Si queremos SER INNOVADORES, tenemos que:
• Convertirnos en “replanteadores”.
• Personas preocupadas en pensar de forma diferente, en
utilizar la parte derecha del cerebro, y asumir riesgos.
EL RIESGO DE NO INNOVAR
Me pregunto: ¿Qué les ha pasado a las empresas que no han

innovado?
Vamos a hablar de casos empresariales en que se tuvo miedo a la

INNOVACIÓN.

LA WESTERN UNION Y EL TELÉFONO
A finales del siglo XIX en 1876, al mismo

tiempo que en Europa Wagner publicaba
algunas de sus mejores óperas, la Western
Union era una de las mayores compañías del
mundo, ya que dominaba lo que, por aquel
entonces, era el mercado de las
comunicaciones, el telégrafo.
A ella pertenecía Elisha Gray, un ingeniero que trabajaba en una

nueva invención que acabaría por denominarse “el teléfono”.
Nunca llegó a recibir un apoyo decidido de la Western Union
Unos meses más tarde, el propio Graham Bell, que está en la

fotografía, agobiado por los problemas para comercializar su
invención ofreció la patente del teléfono a la Western Union por
100.000 dólares.
A continuación, podéis leer un extracto del informe que prepararon

los técnicos de la Western Union analizando la posibilidad de
comprar la patente del teléfono:
El Sr. Bell quiere instalar uno de sus teléfonos en cada ciudad. La

idea nos parece idiota. ¿Por qué va a usar alguien este poco práctico
dispositivo cuando puede enviar un mensajero a la oficina del
telégrafo?
No vemos ninguna razón por la que un grupo de extraños con

extravagantes y poco prácticas ideas deban entretenernos cuando
no tienen idea de los problemas a los que nos enfrentamos.

Las fantásticas predicciones del inventor están basadas en una
imaginación desbocada y con falta de comprensión de los
elementos técnicos y económicos.
La petición de 100.000 dólares por la patente nos parece totalmente

fuera de razón. No recomendamos su compra.
A los seis años Bell dio 600.000 dólares en dividendos a sus

accionistas.
Unos años después, la Western Union dio a Bell 25 millones de

dólares por la patente, que este rechazó. 30 años después la empresa
de Bell compró la Western Union.
Imagino que esta fue la cara que se les quedó a los que habían
rechazado la patente.
Hoy en día, la Western Union ha dejado de ser una empresa de

telecomunicaciones, quedándose solamente con el negocio de la
transferencia de efectivo.

OTRO EJEMPLO: NOKIA
La empresa Nokia fue creada en 1865.

Fue fundada por Knut Fredrik Idestam
(1838–1916),
Empezó como fábrica de pulpa de

madera para la producción de papel a
orillas de los rápidos de Tammerkosk.
En 1922 adquirió una empresa de
cables.
Hacia 1967 fue introducido el sistema

de modulación de códigos por pulsos,
el cual incrementó sustancialmente la
capacidad de los cables telefónicos. Dos años después, el Grupo
Nokia se convirtió en la primera empresa en introducir el sistema de
pulsos y se colocó a la vanguardia de sus competidores. Es decir,
innovaba y creaba.
La logística y las economías

de escala fueron dos de los
grandes aciertos de Nokia
que hicieron que
prevaleciera sobre sus
rivales. Pero la situación
cambió rápidamente.
Pero en 2007 se produjo un

hecho que demostró que no estaba innovando lo suficiente. Fue el
lanzamiento del IPhone de Apple.

Este iPhone tenía pantalla táctil, una cámara de 2 megapixeles,
reproductor de música y
servicios de internet, entre los
que destacaban el correo
electrónico y Wi-Fi. Sin
embargo, este modelo no
contaba con conectividad 3G
ni con la conocida "Apps
Store", tecnología que llegaría
un año después con el iPhone 3G.
Ahora mismo, y estos datos ya están superados ¿Quién tiene un

teléfono Nokia?
Esta es la situación actual:
Hay otro ejemplo famoso: BLOCKBUSTER

No comento nada más porque considero que es totalmente público y
notorio.
Hasta tal punto está cambiando la cultura social, que se habla de que
ha cambiado la famosa pirámide de Maslow:
No adaptarse a los cambios culturales pone en peligro el objetivo

fundamental de una empresa que es la supervivencia.

La Empleabilidad
Vamos a hablar ahora de la competencia profesional de la creatividad

e innovación. Es una competencia básica que buscan las empresas y
que por lo tanto puede conseguir de nosotros que nunca nos falte el
trabajo.
He de decir que existe un peligro para el empleo. Son las máquinas y

la inteligencia artificial. Cualquier trabajo mecánico que podamos
imaginar es susceptible de ser sustituido por una máquina. Es la
realidad. Lo que nunca, repito, nunca podrá hacer una máquina, ni
siquiera a través de la inteligencia artificial, es ser creativo.
Por esta razón, para el futuro profesional de alguien, es importante

que seamos creativos. Dicho con otras palabras, ser creativos nos
garantiza empleabilidad a través de los años de carrera profesional.
Es importante conocer cuáles son los detalles de lo que supone ser

creativo e innovador. Podemos definir esta competencia como la:
Capacidad para establecer nuevas ideas y soluciones originales y

eficaces de manera diferente a la habitual, aportando nuevos enfoques
y respuestas que contribuyan a la mejora de la calidad, la
rentabilidad, la eficacia y/o los resultados de la actividad.
Otra definición de esta competencia puede ser la capacidad de

generar nuevas ideas y conceptos a partir de asociaciones entre ideas
y conceptos conocidos con el objetivo de dar nuevas soluciones a los
retos, problemas y situaciones a afrontar. También se conoce como
pensamiento divergente, asociativo o lateral.

Podemos distinguir cuatro niveles:
1. Manifestar predisposición para captar las ideas innovadoras

de otros y aproximar por sí mismo nuevos enfoques en
situaciones conocidas.
2. Identificar alternativas de mejora en su ámbito de

intervención, proponiendo ideas novedosas que permitan
obtener soluciones efectivas a los problemas y situaciones.
3. Proponer y adaptar soluciones no practicadas anteriormente

en su entorno, que suponen una manera de hacer innovadora,
y establecer los medios y recursos necesarios parar
implementar las acciones.
4. Generar y desarrollar nuevas soluciones y acciones

innovadoras, utilizando enfoques no contemplados o
conocidos que faciliten la gestión o la mejora organizativa.
En definitiva, lo que significa es que cualquiera de nosotros podemos

tener estos cuatro niveles. Podemos analizar cuál de los cuatro es en
el que nos encontramos en este momento.
Lo ideal es que lo planteemos para tener el nivel cuatro. Si no lo

tenemos, nuestro esfuerzo de ir dirigido, con ayuda externa o sin ella,
a conseguir que nuestros comportamientos sean del modo en el que
esta descrito en ese punto.

20 competencias de las personas creativas, más necesarias
que nunca
Creo que es muy importante que analicemos también estos

pensamientos de Ignasi Clos sobre las competencias claves para ser
creativos. Es decir, hemos analizado la competencia general y ahora
nos disponemos a hablar de subcompetencias.
El World Economic Forum destaca la creatividad como una de las

tres principales habilidades del trabajador en 2022, subiendo desde el
quinto puesto en 2018. Crisis como las del Coronavirus, emergencias
como la climática y las amenazas de la disrupción tecnológica en
todos los sectores refuerzan la necesidad de profesionales creativos
en nuestras organizaciones.
Hemos elaborado el listado de las 20 competencias de las personas

creativas. Son también competencias a aplicar por parte de cualquier
persona que se enfrente con la necesidad de realizar un proceso
creativo. En el entorno actual, esto quiere decir: todos.
Este listado está realizado en base a nuestra observación práctica de

la actividad económica en la que hemos ayudado. También del

análisis de la literatura existente, principalmente del ámbito
del management (Drucker, Osborn, etc.) y sobre todo de la Psicología
(Mihaily Csikszen, Edward De Bono, Manuela Romo, etc.).
También nos hemos alimentado de la inspiración recibida en distintos

formatos y momentos, por parte de maestros como Xavier
Marcet, Alfons Cornella, Xavier Ferrás, Franc Ponti o Carlos Osorio.
Creo que identificar las competencias de las personas creativas te será

útil como líder para ser más capaz de crear equipos de innovación
con mayor potencial de éxito, así como para crear entornos
organizativos en los que las personas creativas puedan desarrollarse.
Es decir, le ayudará a crear empresas creativas. En un nivel más
introspectivo, le ayudará también a autoevaluarte como profesional y
detectar el potencial creativo que estás ofreciendo a tu organización.
Y a partir de ahí, mejorar.
Competencias técnicas de las personas creativas y el trabajo en equipo
Las siguientes son las 10 competencias de las personas creativas a

nivel técnico, que son necesarias para el desarrollo de un proceso
creativo con éxito. Lo más importante que un directivo debe
comprender aquí es que, para innovar, una sola persona no puede
disponer o desarrollar todas estas competencias necesarias para el
proceso creativo. La creatividad y la innovación necesitan de
diversidad para que los distintos miembros de los equipos puedan
ayudarse en los distintos momentos del proceso creativo en los que se
necesitan sus fortalezas.

Estas son las diez competencias técnicas del proceso de innovación
que caracterizan a la persona creativa:
1. Empatía
Ver las cosas desde la perspectiva del otro, para entender sus
problemas, intereses, emociones, sensaciones, etc. y poder
resolverlas. Sin un problema de usuario no puede haber
innovación.
2. Observación
Capacidad de analizar las necesidades latentes de los

clientes a partir de la observación. El usuario no dice lo que
piensa porque ¡muchas veces no lo sabe!
3. Cuestionamiento
Analizar los datos a través de las preguntas. La creatividad

pasa por plantear las preguntas adecuadas. Cuando más
cercana a la realidad latente del usuario es la pregunta por
resolver, mayores las posibilidades de éxito del creador.
También es clave el cuestionamiento incluso para evitar
sesgos cognitivos que impactan al proceso de innovación,
como el enamoramiento de las propias ideas.
4. Exploración
El creativo mira qué hay fuera. Compara, entiende qué

funciona y por qué, se nutre del talento de otros, y es capaz de
adaptarlo a su contexto, filtrando la calidad de entre toda la
información accesible a través de las múltiples redes
disponibles.

5. Síntesis
La información que existe en el exterior es tan amplia, que es

necesario saberla sintetizar para poner foco, evitar ruido, y
aumentar la calidad de las ideas, durante el proceso creativo.
La síntesis suele venir en un proceso de Design Thinking por
la reformulación de un reto de innovación que incluya la
perspectiva del usuario.
6. Pensamiento lateral
Conjunto de técnicas y pensamiento para la resolución de

problemas de forma imaginativa.
7. Conceptualización
Capacidad de tangilibizar ideas en conceptos creativos que

sean más fáciles de entender por parte del usuario al que se
dirigen.
8. Ejecución
Al contrario de lo que pueda sugerir el pensamiento popular,

los creativos son “hacedores”, son personas muy fértiles en
cuanto a producción del trabajo. En el marco de una empresa,
la fase de ejecución pasa por saber ordenar las tareas, crear
equipos que se entiendan y alcanzar los hitos clave con los
atajos que responsablemente se puedan tomar para ser más
ágiles durante el proceso de innovación en entornos inciertos.

9. Gestión del cambio
Capacidad de enfrentarse a los cambios en el contexto o en las

respuestas del usuario a lo largo del proceso de innovación
para ajustarse a las necesidades reales.
10. Comunicación
Tan importante como la creación lo es la comunicación de

esta. Tanto durante el proceso como al final del mismo, la idea
necesita ser transmitida, contada, relatada. La narrativa, hoy
más que nunca, es clave para el éxito del creador.

Competencias transversales de componente psicológica
Al mismo tiempo que son necesarias habilidades técnicas durante el

proceso creativo y de innovación, hay una serie de rasgos de
componente principalmente psicológico que impactaran en las
probabilidades de éxito de un creador en el proceso de innovación.
Competencias actitudinales del profesional creativo
Nos referimos aquí a actitudes que todos podemos tomar cuando nos
enfrentamos a un problema. Son las siguientes:
1. Apertura al descubrimiento
Este uno de los principales rasgos identificados por los

psicólogos que han estudiado la creatividad. La apertura al
descubrimiento significa querer aprender, analizar el qué y el
porqué de las cosas en un entorno o dominio determinado, y
estar abiertos a nuevas aproximaciones no probadas.
2. Humildad
La humildad es una de las actitudes más importantes del

proceso creativo. Implica que reconoce que no lo sabe todo.
Que, incluso sabiendo mucho de un tema, duda de lo que
sabe, y acepta que otros, incluso sin ningún tipo de
conocimiento técnico en el campo en el que necesitas innovar,
pueden ayudarle a resolver un problema de una nueva forma
en la que no había pensado. Por eso me gusta decir que lo
importante en un proceso creativo no es ser experto y actuar
como tal. Más bien, lo ideal sería ser experto y acercarse al
proceso creativo con pensamiento ingenuo.

3. Transgresión
Usted será capaz de innovar en cualquier campo en la medida

que tenga voluntad y actitud de transgresión en relación al
estado actual de las cosas. Hay algo de rebelde en el hecho de
ser creativo e innovador. No está conforme con la situación
actual, principalmente porque está convencido que no da la
respuesta correcta a las necesidades de un usuario en
concreto. La actitud de transgresión es lo que le asegurará que
no acabe con una innovación que “ni fu ni fa”.
4. Colaboración:
La actitud colaborativa es indispensable para el proceso

creativo. Es necesario desarrollar un liderazgo creativo, es
decir, saber crear un entorno de trabajo en equipo que ofrezca
a los miembros del equipo la seguridad necesaria como para
afrontar de forma positiva y creativa los retos del proceso
creativo.
5. Experimentación
Experimentar es intentarlo muchas veces. Es aceptar que la

mayoría de ellas la respuesta será que su solución no ofrece el
valor adecuado para el usuario. Pero también que en cada una
de ellas puede aprender algo nuevo del usuario para volverlo
a intentar otra vez. Los creativos son prolíficos porque saben
que cada uno de sus intentos no es la solución definitiva, pero
los entienden como el camino a la solución definitiva.

Rasgos psicológicos “de infraestructura “
Me refiero aquí a los rasgos de base, de partida, personales,

difícilmente copiables y sustituibles por otro aspecto artificialmente
desarrollado para resolver un reto de innovación. Responden a
características psicológicas de las personas, casi casi, a su
personalidad:
1. Propósito
Sentimiento potente de necesidad de resolver alguna situación

de interés personal para una persona. Por poner un ejemplo:
en el proyecto de Chiesi “Neostart”, en la que profesionales y
familiares colaboran para desarrollar soluciones creativas para
mejorar la calidad de vida del bebé prematuro, el sentimiento
de propósito es innato.
2. Motivación intrínseca
En el proceso creativo es más relevante la automotivación que

los incentivos externos. No fuerce a la participación de
personas que no quieren estar. Busque personas que vienen
motivadas de casa, e intente no desmotivarlas. Cree entornos
que, si algo hacen, que sea conseguir potenciar todavía más
la motivación intrínseca de las personas.
3. Curiosidad
Las personas con una elevada dosis de curiosidad son más

capaces de cuestionar, observar, empatizar que el resto. Al
contrario, a las personas con demasiada dosis de ego se les

nubla la cabeza con autocomplacencia, perdiendo interés en
todo lo que ocurre y cambia a su alrededor.
4. Seguridad
Humildad sí. Pensamiento ingenuo, también. Pero, además,

creencia en las capacidades de uno mismo para llegar a buen
puerto.
5. Resiliencia
Y finalmente, una de las competencias de las que más se habla

en momentos de crisis e incertidumbre: la resiliencia. En el
campo de la física, habla de cómo un elemento puede
recuperar su forma original a pesar de los golpes que pueda
recibir. En psicología podría definirse como la capacidad de
las personas de superar y responder de forma positiva a
situaciones complicadas, traumáticas o adversas. En el mundo
de la gestión e innovación puede traducirse como la
capacidad personal y organizativa de absorber los cambios del
entorno y ofrecer al mercado una respuesta incluso mejor que
la anterior. La resiliencia conlleva aceptación del fracaso y la
crisis, y persistencia en la búsqueda de la mejor solución a
pesar de todo. Una característica indispensable de cualquier
creativo, innovador, y emprendedor.
Desmitificando la creatividad y las personas creativas
Queda mucho por descubrir sobre la creatividad. Se ha investigado y

se seguirá haciendo, sobre todo ahora que se habla de la posible
creatividad de los robots.

Pero si le queda alguna duda de cuál debería ser la primera
competencia a desarrollar, escuchemos a Alex Faickney Osborn,
publicista e inventor del Brainstorming y el concepto de solución
creativa de problemas (pensamiento lateral): la pregunta es la más
creativa de las conductas. La capacidad de encontrar la pregunta
adecuada no puede ser copiada por los robots.
Vuelvo a Manuela Romo y a su libro Psicología de la Creatividad:
La creación es un resultado excepcional de la aplicación de

operaciones muy simples.
Solo que tiene muchas caras, es multifacética, es como un diamante,

distinta cada vez que la mira. No hay una única forma de profesional
creativo e innovador. No hay una combinación perfecta de las
competencias de las personas creativas. Y no podemos esperar que
nadie conjugue todas las características en uno: la visión espacial
de Picasso, la curiosidad de Einstein, la persistencia de Darwin, el
pensamiento lateral de Da Vinci, etc.
Recordemos esto: las competencias técnicas para pensar de forma

creativa son simples y accesibles para cualquiera. Pero son
múltiples y eso nos obliga a colaborar.
A colaborar y también a estar preparados. Como decía Pasteur: la

suerte solo favorece a la mente preparada.
Es así como tantas innovaciones de la Historia se atribuyen a la

serendipia6, cuando en realidad deberían atribuirse a la capacidad del
creador de saber aprovechar la suerte.
6 Circunstancia de encontrar por casualidad algo que no se buscaba.

Por ejemplo, el Dr. Fleming descubrió la
penicilina cuando identificó algo extraño
en un cultivo de estafilococos y decidió
analizarlo.
Estar preparado para hacer frente a la

suerte significa tener las actitudes
transversales necesarias para saber aplicar
las competencias técnicas del proceso
creativo.
Cultura empresarial desde la que impulsar la innovación corporativa
El mismo autor (Ignasi Clos) nos ofrece estas ideas:
Algo no funciona en muchas compañías que apuestan por impulsar

la innovación. Muchas veces, se centran en las capacidades de
innovación (tecnología, infraestructura, organización…), obviando la
habilidad de innovar y el lado más soft: personas, relaciones, hábitos
y costumbres que posibilitan la adopción de la innovación en una
organización.
Los datos confirman que algo “no va”. Según McKinsey y BGC, solo
un 6% de los CEO a nivel mundial están satisfechos con los
resultados de la innovación y solo un 2% de las organizaciones son
capaces de hacer fluir la conexión entre los ciclos de exploración
(innovación) y explotación (gestión). Por eso hoy hablamos de los seis
tipos de cultura de empresa y cómo, desde sus respectivas
perspectivas, puede construir una verdadera cultura de innovación
que incremente las posibilidades de éxito de su innovación
corporativa.

¿De qué cultura hablamos?
Hablamos de la cultura de empresa, que consiste en el conjunto de

patrones observables de comportamiento en una organización en
ámbitos como la misión y el propósito, los métodos formales e
informales de trabajo y relación, así como los valores colectivos e
individuales de las personas de la organización.
De hecho, podemos afirmar que la cultura de empresa marca la

dirección de todo aquello que se apoya, descarta, premia y castiga. Y
por tanto es clave para entender la toma de decisiones.
Fuente: Elaboración propia SDLI

Como nos recuerda el dicho popular: la cultura de empresa es todo
aquello que ocurre cuando el jefe no está. Porque no se cuenta, se hace.
Esto es verdad porque el jefe impone, condiciona el comportamiento,

y el hecho de que no esté es liberador para los trabajadores. Pero si
ese comportamiento lo hacemos no estando y estando el jefe, no hay
duda de que es cultura de esa empresa.
Es. Existe. Y cambia, por supuesto. Esa es la buena noticia. La cultura

de empresa puede modificarse para conseguir sus objetivos. Y para
modificar la cultura es clave la dirección de la empresa, el gerente. Si
es el fundador, clave e importante.
Existen herramientas para hacerlo, como el Culture Design

Canvas elaborado por Gustavo Razzetti de Liberationist

De hecho, cuando consigue que la cultura se alinee con los valores
individuales de los miembros de la organización, el resultado es un
elevado engagement o compromiso, productividad e incremento de la
capacidad de innovación de los trabajadores.
6 tipos de cultura de empresa
Hay un dicho que dice que la cultura se come a la estrategia para

desayunar. La mejor estrategia puede irse al garete si no se integra en
las formas de hacer de la compañía, en las formas de relacionarse y
comportarse de las personas que la componen.
Proponemos 8 tipos de culturas de empresa. En investigaciones, se ha

identificado que los trabajadores desearían incrementar el perfil de
cultura enfocada a “aprendizaje”. Y que los Directivos no quieren
sacrificar para ello el perfil “resultados”.

A través del método iFlow Framework de diagnóstico y
transformación cultural hacia la innovación se han identificado 6
tipos de culturas de empresa, según su forma de entender y acercarse
a la innovación:
1. Contables
Empresas enfocadas al orden. Se

trata de organizaciones que
premian el análisis, el control de
riesgos, la planificación. Que
identifican los cuellos de botella,
los errores, y desde ahí mejoran.
Además, siempre con el foco a resultados en el horizonte. Son
empresas con gran capacidad de mejora incremental, a las que
sin embargo les costará más que a otras, experimentar con
nuevos modelos de negocio en los que los resultados no estén
asegurados.
2. Exploradores
Organizaciones centradas en
el descubrimiento. Tienen una sed
insaciable por aprender. Para ello,
están habituadas a colaborar con el
exterior: universidades, startups,
empresas colaboradoras, etc. Toda
sinergia es buena si se ajusta a los intereses de estas
organizaciones. Su punto fuerte es la gestión del conocimiento
y la capacidad relacional. Identifican antes que nadie nuevas
oportunidades.

3. Pilotos de avión
Su norte son los resultados. Y para

alcanzarlos todo vale. Suelen ser
organizaciones con grandes
capacidades de marketing,
operaciones y ventas. Todo el
engranaje está perfectamente
estudiado para diferenciarse de la competencia. Su mundo es
el win-lose (ganar-perder) y ellos son los que ganan. Son tan
competitivas que a veces les cuesta apostar por experimentar
con nuevas ideas y a aprender desde el error.
Lo mismo ocurre cuando mira hacia dentro. Para crecer debe

subir por una escalera jerárquica que no beneficia a aquellos
que se salen de las normas. Eso sí, en ninguna otra compañía
disfrutará de los recursos para innovar como en estas:
formación, metodologías, y herramientas, en las que se podrá
apalancar para superar obstáculos como la no aceptación del
error, la jerarquía y el “siempre se ha hecho así”.
4. Escuela de artistas
La creatividad lo es todo. Y a ella se

llega a través de la libertad de
acción. No soportan muy bien las
normas ni las estructuras rígidas.
Trabajan en red. Necesitan su
tiempo para crear y muchas veces

no responden a las necesidades a corto plazo del mercado. Son
geniales para romper las normas del mercado, pero no aptas
para personas que buscan
estabilidad.
5. Investigadores médicos
Dirigidos por el propósito.

Entienden que se resuelven los
grandes problemas del mundo a
través de la exploración, el análisis,
el estudio, y el desarrollo de soluciones muy bien trabajadas.
Combinan la visión del usuario con la capacidad técnica para
desarrollar soluciones. Carecen a veces de la flexibilidad de
cambiar de planes sobre la marcha
ante los cambios del entorno.
6. Comité de sabios
La autoridad es su fuerte. Son

expertos en su tema, dominan todo
el conocimiento de su ámbito de
trabajo y eso les permite ofrecer soluciones muy bien
estudiadas y trabajadas. A veces, su conocimiento les impide
ver que hay nuevas formas de hacer las cosas que están
funcionando a muy pequeña escala y que pueden sacarles del
mercado. En este tipo de organizaciones, el talento joven en
busca de oportunidades de desarrollo tiene dificultades para
crecer. Y sin embargo, son organizaciones que ofrecen
entornos estables, aparentemente seguros y en los que las
normas son claras.

Como se puede observar, no hay un perfil mejor que otro para crear
una fuerte cultura de innovación. Todos y cada uno de ellos tienen
aspectos positivos desde los cuales impulsar la innovación.
Diagnostique, identifique el perfil de su empresa y

elabore un plan de innovación de forma ágil, que se
adapte a su contexto organizativo.
Esa es la razón por la que no puede haber un único modelo

corporativo de innovación posible. Solamente he dado una
simplificación de los modelos. Esto puede ser más complejo de lo que
acabamos de exponer.
Recomendación:
No empiece con la cultura de innovación con la cultura de

empresa rota.
Una investigación compartida en este artículo de Sarah Clayton en

la Harvard Business Review ha identificado a través del análisis de
datos (encuestas) los seis principales factores culturales que pueden
poner en riesgo tu empresa, ordenados de mayor a menor
importancia:
 Poca inversión en las personas

 Falta de consecuencias por conductas inadecuadas
 Menor diversidad, equidad e inclusión
 Comportamientos inadecuados en la cúspide de la pirámide
 Estrés desmesurado
 Valores y estándares éticos poco claros
Se hará difícil por no decir imposible, diseñar e implementar la

estrategia de la innovación, con alguno de estos aspectos “rotos”. Y,
sobre todo, sin saber de qué cultura de empresa partes.

Unidad Temática 2
PLANEANDO SOBRE LO
POSIBLE

PLANEANDO SOBRE LO POSIBLE
OBJETIVO
Los participantes estarán en capacidad de planificar gestionando

distintos temas en cuanto a importancia, urgencia y complejidad, así
como las prioridades empresariales, logrando el máximo potencial.
CÓMO HACER UN PLAN DE INNOVACIÓN
Introducción
En la sociedad de la innovación, la estrategia debe venir acompañada

por un plan de innovación que te guíe para adaptarte a los constantes
y acelerados cambios del entorno. El desarrollo de este plan de
innovación podemos desarrollarlo en base a 4 ejes clave.
PLANEANDO SOBRE LO POSIBLE 49

Qué es un plan de innovación
Un plan de innovación es la guía que utilizan las compañías más

innovadoras para alcanzar unos objetivos de crecimiento a través de
la innovación. Definen el qué es innovación para la compañía, el para
qué la queremos y, sobre todo, el cómo conseguiremos alcanzar los
objetivos de innovación.
Lo más relevante de un plan de acción es que debe:
• Estar alineado con la estrategia de negocio

• Basarse en el diagnóstico
• Marcar objetivos estratégicos concretos y activables
• Estar pensado para los 3 horizontes temporales de McKinsey
• Concretar iniciativas de innovación corporativa a activar
• Definir tanto los tipos de innovación objetivo como los grados
de innovación para cada horizonte temporal
• Incorporar una hoja de ruta con acciones concretas que te
ayuden a ejecutar el plan
50 PLANEANDO SOBRE LO POSIBLE

Plan de innovación SDLI
Los 4 ejes de un plan de innovación
1. El “para qué”: estrategia de innovación
La estrategia de innovación responde a la siguiente pregunta: ¿Cuál

es el rol de la innovación en la estrategia corporativa? Es decir: para
qué la queremos.
Sin saber responder a esta pregunta, no continúes con tus esfuerzos

de innovación. Según el Innovation Benchmark de PwC, un 54% de
las compañías a nivel internacional reconocen que su innovación no
está alineada con sus objetivos estratégicos. Un drama.
Y para responderla se necesita realizar un diagnóstico de negocio, del

entorno (análisis del impacto de las tendencias en el negocio), así
como de la madurez de la innovación en la organización.
Así, una buena estrategia de innovación define:
• Propósito.
Resultante del diagnóstico, identificará el reto o retos

principales a superar a través de la innovación, obteniendo un
propósito claro de la innovación en tu organización.
• Objetivos de innovación, asociados a indicadores de éxito.

• Horizontes temporales de la innovación.
• Grados y tipos de innovación objetivo.
A continuación, explicamos la metodología que permitirá darle foco

a sus alternativas de innovación:

La gerencia lo sabe y también Wall Street: la viabilidad de un año a
otro de una empresa depende de su capacidad para innovar. Sin
embargo, muchas empresas aún no han aprendido a gestionar la
innovación de forma estratégica. Las empresas que hemos
descubierto que tienen el historial de innovación más sólido hacen las
cosas de manera diferente: en lugar de esperar que su futuro surja de
una colección de esfuerzos ad hoc e independientes que compiten
entre sí por tiempo, dinero, atención y prestigio, se las arreglan para
lograr una "innovación total".
Una herramienta desarrollada para ayudar a las empresas a

administrar su cartera de innovación es la matriz de ambición de
innovación (consulte el cuadro a continuación). Es un refinamiento
de un diagrama clásico ideado por el matemático H. Igor Ansoff para
ayudar a las empresas a asignar fondos entre iniciativas de
crecimiento.
La matriz de Ansoff aclaró la noción de que las tácticas deben diferir

según si una empresa lanza un nuevo producto, entra en un nuevo
mercado o ambas cosas.
Esta nueva versión reemplaza las opciones binarias de Ansoff de

producto y mercado (antiguo versus nuevo) con un rango de valores.
Esto reconoce que la novedad de las ofertas de una empresa (en el eje
x) y la novedad de los mercados de sus clientes (en el eje y) son una
cuestión de grado.
Se superponen, a su vez, tres niveles de distancia de la realidad actual

de la parte inferior izquierda de la empresa.

Explicación:
En la banda de actividad en la parte inferior izquierda de la matriz se

encuentran las iniciativas de innovación centrales: esfuerzos para
realizar cambios incrementales en productos existentes e incursiones
incrementales en nuevos mercados. Ya sea en forma de empaque
nuevo (como los paquetes de Oreos de 100 calorías de Nabisco para
bocadillos en movimiento), reformulaciones leves (como cuando Dow

AgroSciences lanzó uno de sus herbicidas como suspensión líquida
en lugar de polvo seco) o mayor conveniencia del servicio (por
ejemplo, reemplazo de paletas con envoltura retráctil para reducir los
costos de envío), estas innovaciones se basan en activos que la
empresa ya tiene instalados.
En la esquina opuesta de la matriz se encuentran las iniciativas de

transformación, diseñadas para crear nuevas ofertas, si no negocios
completamente nuevos, para atender nuevos mercados y necesidades
de los clientes. Estas son las innovaciones que, cuando tienen éxito,
aparecen en los titulares: piense en iTunes, el Tata Nano y la
experiencia en la tienda de Starbucks. Este tipo de innovaciones,
también llamadas revolucionarias, disruptivas o que cambian el
juego, generalmente requieren que la empresa recurra a activos
desconocidos, por ejemplo, desarrollar capacidades para obtener una
comprensión más profunda de los clientes, comunicar sobre
productos que no tienen antecedentes directos y para desarrollar
mercados que aún no están maduros.
En el medio están las innovaciones adyacentes, que pueden compartir

características con las innovaciones centrales y transformadoras. Una
innovación adyacente implica aprovechar algo que la empresa hace
bien en un nuevo espacio. Swiffer de Procter & Gamble es un buen
ejemplo. Surgió de un conjunto de necesidades que P&G conocía bien
y se basó en la suposición de los clientes de que la herramienta
adecuada para limpiar pisos es un trapeador de mango largo. Pero
utilizó una tecnología novedosa para llevar la solución a un nuevo
conjunto de clientes y generar nuevas fuentes de ingresos. Las
innovaciones adyacentes permiten que una empresa aproveche las

capacidades existentes, pero es necesario poner esas capacidades en
nuevos usos. Requieren una visión nueva y exclusiva de las
necesidades del cliente, las tendencias de la demanda, la estructura
del mercado, la dinámica competitiva, las tendencias tecnológicas y
otras variables del mercado.
La matriz de ambición de innovación no ofrece una receta inherente.

Su poder radica en los dos ejercicios que facilita:
• Primero, brinda a los gerentes un marco para analizar todas

las iniciativas que la empresa tiene en marcha: ¿cuántas se
están llevando a cabo en cada ámbito y cuánta inversión se
destina a cada tipo de innovación?
• En segundo lugar, les brinda a los gerentes una forma de
discutir la ambición general correcta para la cartera de
innovación de la empresa.
Para una empresa, digamos, un productor de bienes de consumo,

tener éxito como gran innovador podría significar invertir en
iniciativas que tienden hacia la parte inferior izquierda, como
pequeñas extensiones de las líneas de productos existentes.
Una empresa de alta tecnología podría moverse hacia la esquina

superior derecha, asumiendo mayores riesgos en innovaciones más
audaces por la posibilidad de obtener mayores beneficios. Aunque
esto pueda parecer obvio, pocas organizaciones piensan en el mejor
nivel de innovación al que apuntar y menos aún logran lograrlo.

2. El “cómo”: modelo de innovación
Un modelo de innovación es un conjunto de iniciativas ligadas a la

estrategia de innovación. Tiene grandes implicaciones a nivel de
organización, procesos internos, roles y competencias.
Define cómo vas a estructurar la innovación. ¿De quién depende?

¿Qué procesos abarca? ¿De dónde sacas los recursos para impulsar
proyectos innovadores? ¿Qué metodologías aplicarás?
Te recomendamos el este modelo de SDLI:
3. El “qué”: iniciativas de innovación corporativa
Define los vehículos a través de los cuales vas a impulsar proyectos

innovadores. En base a tus objetivos de innovación en tus distintos
horizontes temporales, deberás activar unos vehículos u otros, al
mismo tiempo, aunque tengan horizontes temporales distintos.

4. Plan de acción de innovación
No es un plan de innovación si no incluye acciones concretas que vas

a activar para impulsar los vehículos y el modelo de innovación, con
el objetivo de alcanzar a largo plazo la estrategia de innovación.
Hablamos de acciones con responsable, calendarios, presupuestos,
hitos y compromisos.
Filosofía general del plan de

innovación: entiende la
organización como un ecosistema
de innovación.
La innovación es abierta o no es. Su empresa no vive aislada. Se

encuentra en realidad rodeada de agentes internos (distintos perfiles
de trabajadores) y externos (clientes, distribuidores, competidores,
instituciones, ¡talento!) que, cada uno de ellos, puede aportar valor
para ayudarte a alcanzar tus objetivos de innovación. Una vez los
tenga definidos, identifique qué tipo de stakeholder puede ayudarle
mejor en resolverlos, y active sus iniciativas de innovación. Creando
una propuesta de valor para que estos stakeholders le ayuden.
Recuerde que la innovación abierta no es solo colaborar con startups
a través de iniciativas de corporate venturing. Hay muchas otras
formas de crear valor con agentes externos a través de comunidades
de innovación.

CÓMO HACER UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN
Información estratégica para la construcción de planes de

mediano plazo
¿Qué datos hay que tener para hacer un buen plan de cambio?
Podemos resumirlo en un buen análisis externo e interno.
Externamente
Algunos ejemplos de preguntas que hemos de hacernos si queremos

examinar cómo estamos internamente son:
 La competencia
En definitiva, es un análisis del sector. Conocer a la

competencia es clave. Hay que saber cómo vende y, si es
posible, saber qué porcentaje de sus ventas tiene cada canal de
distribución.
 Las tecnologías
 ¿Qué tecnologías se están usando en el sector? ¿Afectan a la
producción? ¿Usan los principios de la “Industria 4.07”?
 ¿Se usa algún tipo de ERP8? (Por ejemplo, SAP, Navision, etc.)
7
La Industria 4.0 o cuarta revolución industrial se refiere a la transformación de la industria y de los
sistemas de producción gracias a la introducción de las nuevas tecnologías. Si la anterior revolución
industrial se basaba en la incorporación de robots y automatización de procesos, en la Industria 4.0 se
quiere ir más allá.

 Plataformas:
 ¿Hay plataformas para vender online?
 Gestión de personas:
 ¿Cómo pagan? Sistema retributivo.
 ¿Gestión del talento? ¿Cómo lo atraen?
 ¿Qué hacen para utilizar los principios AGILE?
Internamente
También en este caso exponemos una lista no cerrada de preguntas

que podemos hacernos:
 ¿Qué intentamos conseguir? ¿Cuáles son nuestros objetivos?

¿Tenemos ratios o KPI ya establecidos? ¿Qué dicen?
 ¿Qué valor aportamos?
 ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
 Operaciones:
 ¿Cuáles son nuestros procesos y operaciones en todas las
áreas de la empresa?
 Personas:
 ¿Cómo están nuestras personas? ¿Están contentas? (Hemos de
ser conscientes de que la mayoría de las personas nunca se
considera bien pagada).
 ¿Cómo gestionamos su talento? ¿Cómo los atraemos? ¿Cómo
lo separamos?
8
ERP son las siglas en inglés de "planificación de recursos empresariales", pero ¿qué significa ERP? La
forma más sencilla de definir ERP es pensar en todos los procesos centrales necesarios para operar una
empresa: finanzas, etc. En su nivel más básico, el ERP integra estos procesos en un solo sistema.

 Tecnología:
 ¿Qué tecnología usamos? ¿Tenemos plataformas digitales
para vender o comunicar?
Estos son algunos de los ejemplos de preguntas que tenemos que

plantearnos como datos estratégicos para la toma de decisiones. El
problema que he observado es que estamos tan ocupados en
gestionarnos a nosotros mismos que no conocemos el sector, y en
definitiva el cliente. (Téngase en cuenta el ejemplo que he puesto de
ToysRrus).
El siguiente paso es muy sencillo y al mismo tiempo difícil de realizar

con objetividad. Es comparar la realidad de la empresa u
organización con la realidad del sector, y sacar un diagnóstico
adecuado y acertado.
Como consecuencia de esa comparación procedemos a tomar

decisiones y a fijar objetivos de cambio, poniendo fechas de
vencimiento. Esto constituye un plan de acción.
CONSEJOS PARA HACER UN BUEN PLAN DE ACCIÓN
1. Tener claro lo que se quiere conseguir. Objetivos.

2. Examinar si hay ayudas públicas para conseguir esos
objetivos.
3. Identificar recursos necesarios.
4. Involucrar a todos los niveles de la organización,
especialmente a la dirección. Sin su ayuda no podrás hacer
nada. Comunique las ventajas que tiene para los individuos
conseguir esas metas.

5. Forme y capacite a las personas para que puedan conseguir
eso que les pide.
6. Una vez iniciado, anime comunicando las expectativas de la
empresa, realizando feedbacks y ayudando a todas las partes
interesadas.
7. Cuando se consiga algún resultado comunique y felicite a los
responsables.
LA PLANIFICACIÓN
Para hacer una buena planificación hay que tener claro qué es lo que
se quiere conseguir. Es decir, los objetivos que nos planteamos.
Sin ese objetivo a alcanzar no existe planificación posible.
Sé que fijar objetivos no es fácil. El problema es que muchas empresas

no los tienen, o si los tienen, no están formalizados.
Concepto de objetivo
Los objetivos son las metas a alcanzar, el lugar (real o ideal) al que se
pretende llegar con un proyecto o acción. La definición de un objetivo
es fundamental en todo plan, pues identificará el camino a seguir: un
proyecto sin un objetivo definido de antemano es tan inútil como
encender el coche y conducir sin saber dónde iremos.
Los objetivos pueden ser
 Generales
 Específicos
 Operativos

Dicen los psicólogos que no tenemos más éxito porque no nos
formulamos bien los objetivos. Como yo he dicho antes, el principal
problema es que no los tenemos, nos dejamos arrastrar por las
circunstancias de cada día.
El uso del tiempo solo adquiere importancia cuando hay objetivos

por alcanzar.
Y, a la vez, el tiempo solo está adecuadamente utilizado cuando su

uso se enfoca al logro de esos objetivos.
Para definir sus metas, ponga por escrito lo que está tratando de
lograr.
Sin proponerse metas explícitas, claramente definidas, el manejo del

tiempo no tiene sentido: Da igual lo que se haga o cómo se emplee el
tiempo
Si se sabe dónde se está y adónde quiere ir, uno no tiene problemas

en decidir el rumbo que ha de seguir para llegar al destino.
No obstante, si se es como Alicia en el País de las Maravillas y no se

tienen metas, se gasta mucho tiempo en
balde.
 ¿Me puede decir, por favor, qué camino

debo tomar?
 Eso depende bastante de a dónde quieras
llegar, dijo el gato.
 No me preocupa mucho a dónde, dijo
Alicia.
 Entonces no importa el camino que

tomes, dijo el Gato.
 …, con tal de que llegue a algún sitio, añadió Alicia.
 Oh, claro que llegarás, dijo el Gato, basta con que camines lo
necesario.
No es suficiente tener sueños, esperanzas o aspiraciones vagas. Esto

no son objetivos. Los objetivos son concreciones específicas acerca de
resultados deseados con los cuales se siente uno comprometido.
La mayoría de las personas no se preocupa demasiado de los

objetivos. Simplemente, responde a los hechos de cada día o
reacciona a las demandas y a las presiones de la gente o de las cosas.
Pero si desea mantenerse al timón de su propio tiempo, debe

determinar exactamente cuáles son sus objetivos y mantenerlos
actualizados según vayan evolucionando los hechos y sus propias
expectativas.
Además, son tremendamente MOTIVADORES.
¡NADA MOTIVA MÁS QUE CONSEGUIR UN OBJETIVO!
Características de los objetivos
Específico
Las actividades deben detallarse bien como para saber qué es.
Especificar lo que se desea satisface algo en su lista de ocupaciones
pendientes. Por lo tanto, revisar su proyecto antes de determinar los
Objetivos específico crea un diseño ideal. Esto desarrolla el propósito
general de la investigación o meta propuesta.

Medible
Si no logra medir su avance, no sabrás cuándo ha terminado, una

labor simple habituada o deshecha, es mensurable, has acabado
cuando la basura acaba en el bordillo. Una labor como realizar
llamadas de ventas, no se logra medir a menos que tenga una lista fija
de relaciones para llamar. Por eso antes de especificar su objetivo
general determine el tiempo de finalización.
Alcanzable
Si un objetivo no es alcanzable, no motiva. ¡Al contrario! Desmotiva.

No le sirve de nada determinar metas y objetivos sin alcanzar el
propósito. Por ejemplo, si se propone de ganar un millón de dólares
este año, es importante tener un trabajo bien gratificado para alcanzar
ese propósito. No existe ninguna razón para no tener objetivos en la
vida, pero lo importante es alcanzarlos
Realista
Para que una tarea sea equilibrada debe ser algo que verdaderamente
hará. Esto es otra dificultad para poner cosas en la lista de tareas que
permanezcan allí para siempre. Lo ideal es tenerlo claro y determinar
un objetivo realista solo de este modo se cumplirá.
Oportuno
Si un trabajo no tiene una fecha límite nunca se ejecutará. Por eso lo

ideal es concluir con un diseño oportuno o marcando una fecha tope.
Deben ser explícitos
Deben ser claros, abiertos al juicio de las partes implicadas y

visiblemente notificados al inicio de todo plan.

Precisos
Las metas se expresan en un manifestado claro y justo, sin dejar lugar

a comentarios erróneos ni abiertos.
Relevantes pero escasos
Todas sus partes se completan claramente con la intención del

objetivo. Muchos objetivos pueden hacer que no alcancemos ninguno
Tienen un tiempo e hitos
Las metas eficaces se establecen en un tiempo formal, con un inicio y

una conclusión o, al menos, con una caducidad máxima para
comprobar si el objetivo fue alcanzado.
Observables
Las metas deben poderse observar dentro del tiempo determinado,

para ello se debe sabe si son demostrables de una forma clara y
evidente.
Evaluables
Deben ser clínicos o evaluados de una forma cualitativa o

cuantitativa, según lo que logre el plan.
Esenciales
Son esenciales para cualquier propósito o proyecto, por lo que deben

ser propuestos con determinado cuidado y consagración. Son el
primer y más importante movimiento para establecer la planificación
y, sin ellos, la intención no lograría ni siquiera iniciarse.

La importancia de los objetivos
Creo que la mejor forma de explicar la importancia que tiene en la

vida tener metas y objetivos es contando la historia de Michael Dell:
Michael Saul Dell (nacido el 23 de febrero de 1965 en Houston, Texas)

Estudió en la universidad de Texas, en Austin, para ser Médico. Tuvo
su primer contacto con los ordenadores con 15 años. Mientras estaba
en la universidad, comenzó una empresa de ordenadores llamada
PCs Limited en su dormitorio.
Según Forbes su patrimonio neto actual es de $50.2 millones. Ocupa

el puesto número 18 entre las mayores fortunas personales del
mundo.
Cuando tenía 19 años, pensó que sería fácil mejorar la calidad de los
ordenadores. Comenzó comprando material sobrante de inventario
de los vendedores de material informático y lo utilizaba para mejorar
las máquinas que luego vendía. Cuando cumplió 21 años, su
compañía facturaba 60 millones de US dólares.
Todo empezó con una charla con su padre:

 Tienes que parar esto de los Ordenadores y concentrarte en tus
estudios, dijo.
 Date cuenta de cuáles son tus prioridades.
 ¿Qué quieres hacer con tu vida?
Y él le contestó:
- ¡Competir con IBM!

Imaginaos lo que es un estudiante joven de medicina, que ha
organizado un negocio de mejora de ordenadores que diga a su padre
que su objetivo es competir con IBM, que en aquellos años era una
gigante como empresa. ¿Era un objetivo ambicioso? Absolutamente.
Pregúntese a si mismo ¿Cuántos objetivos ambiciosos tienes en tu

vida? Si los tiene, adelante con ellos. Si no los tiene, ya sabe el motivo
por el que no mejora.
LO URGENTE Y LO IMPORTANTE

En todos estos temas debemos tener en cuenta lo que es la
INUTILIDAD HIPERACTIVA. Es decir, trabajar mucho pero no
hacer lo que se debe.
Como idea previa podemos decir que hay que conseguir:
1. Que lo urgente no sea lo que nos gobierne, no que haya que
obviar lo urgente.
2. Si planificamos bien, lo urgente debería ser algo
extraordinario. Por ejemplo, una crisis.
Todas las actividades que desarrollamos tienen un cierto grado de

importancia y otro —no necesariamente del mismo orden— de
urgencia. Pero suelen ser las urgentes las que consiguen de nosotros
atención prioritaria.
Sin embargo, no es seguro que ese sistema de prioridades sea

inteligente. Rara vez nos detenemos a cuestionar las cosas urgentes.
Nuestra sensación de que lo son, o nuestro miedo de que lo sean, nos
empujan a la acción.
Un cliente me decía que antes del confinamiento tenía la mesa

llena de carpetas llenas de temas URGENTES. Cuando nos
confinaron, todo lo que era urgente, dejó de serlo y no pasó
nada.
El concepto de urgencia es muy personal y relativo.

Concepto de urgente e importante
Las cosas importantes son

las que tienen repercusión a
largo plazo, lo que no suele
implicar, sin embargo,
ningún tipo de urgencia.
Las cosas que solo son

urgentes, por el contrario, no
afectan al largo plazo, salvo
que impliquen lo que llamamos una crisis. Pero, por su propio
carácter, las cosas importantes rara vez requieren acción inmediata,
rara vez son urgentes.
Muchas de las cosas urgentes lo son solo aparentemente.
Es importante recordar:
 Solo son realmente importantes las actividades que se

relacionan con nuestros objetivos.
 Urgente solo significa que una actividad debe tener lugar
enseguida.
 El problema es que al realizar las cosas urgentes solemos
quedarnos sin el tiempo que hubiésemos deseado tener para
realizar las importantes.
La mayoría de nosotros estamos demasiado orientados a la pura

acción por hábitos largamente desarrollados.
No solemos dedicar tiempo a la reflexión. Tendemos a hacer, más que

a pensar. Y no solemos plantearnos esa búsqueda de lo importante.

Debemos hacer primero lo importante. O por lo menos blindar
tiempo de nuestra jornada para hacerlo (por ejemplo, leer).
Si examinamos lo urgente, no lo es tanto. Tenemos

que romper su tiranía para hacer lo importante.
El gran Mark Twain, escritor de obras tan

universalmente conocidas como Las aventuras
de Tom Sawyer decía: Haga planes y trabaje
hoy para el futuro, porque allí es donde va a
pasar el resto de su vida.

TIPO DE IMPACTOS
¿Qué impactos pueden hacer que tenga que cambiar de estrategia?
Entendemos como tal, cualquier modificación que pueda haber en la

demanda y que ocasione que los productos o servicios tradicionales
de una empresa cambien.
Podríamos decir que cualquier invento que se hace en la sociedad,

repito invento, que suelen provocar cambios en ella, puede ser un
impacto en la empresa y hacernos cambiar.
 1771 - 1829 La 1ª Revolución Industrial

o 1733 Lanzadera volante (textil)
o 1769 Motor de vapor
o 1771 Primera fábrica de hilandería
o 1875 Latas de conservas
 1829 - 1875 2ª Revolución Industrial. Era de vapor y
ferrocarriles
o 1829 Locomotora
o 1821 Barcos de vapor
o 1838 Telégrafo
o 1839 Caucho vulcanizado
o 1846 Anestesia
o 1849 Hormigón
o 1855 Convertidor de Bessemer
o 1875 Acero
o 1856 Colorante sintético
o 1860 Carretera asfaltada
o 1860 Plásticos

o 1860 Pasteurización
o 1865 Prensa rotativa
o 1866 Dinamita
o 1867 Aluminio
 1875 - 1908 Era de acero, electricidad e ingeniería pesada
o 1860 Motor de combustión interna (1885)
o 1876 Teléfono
o 1881 Vacunas
o 1882 Central eléctrica
o 1882 Bombilla (Edison)
o 1895 Rayón
o 1897 Rayos X
o 1901 Radio
o 1903 Avión
 1908 - 1971 Era de producción en masa, petróleo y automóvil
o 1908 1ª Fabrica de Ford
o 1911 División del trabajo (Taylorismo)
o 1913 Gasolina craqueada
o 1928 Antibióticos
o 1935 Televisión
o 1947 Microondas
o 1948 Transistor
o 1949 Ordenador
o 1951 Tetra brick (1963)
o 1953 ADN (1972)
o 1955 Fibra óptica (1970)
o 1958 Microchip (1968)
o 1958 Internet

o 1959 Bases nano tecnología
 1971 - 2009 Era de informática y telecomunicaciones
o 1971 Micro-procesador
o 1973 Robot industrial
o 1976 Ordenador PC
o 1981 Space Shuttle
o 1985 Windows
o 1988 Primer trasplante de células madre
o 1991 Nanotubos de carbono
o 1993 GPS
o 2004 Grafeno
Actualmente, en 2020 hemos vivido un impacto absolutamente

radical en todas las empresas. Todos hemos sido testigos de cómo
una pandemia (mundial) hacía que las personas, los trabajadores,
tuvieran que trabajar desde sus casas.
También hemos conocido empresas que se dedicaban a diversos

negocios y han hecho cosas distintas. Por ejemplo, Efficold, en
Lucena, Córdoba, España, ha hecho mascarillas. Ron Montero, Motril,
Granada, España, se dedicaba a hacer rones y con la pandemia ha
empezado a hacer geles alcohólicos para las manos.
Por todo ello, podemos decir que la Pandemia por la COVID-19 ha

sido un impacto tremendo en la demanda, ocasionando cambios muy
importantes en las empresas.
También estamos viviendo en estos momentos otro impacto

tremendo en la economía actual es la DIGITALIZACIÓN.

Este tema es fundamental, y debemos ser todos conscientes. Sobre él
se puede decir mucho y puede ser motivo de un manual exclusivo
sobre ese tema. Vamos a hacer un resumen y vamos a intentar hacerlo
lo más visual posible.
Hagamos un poco de historia.
¿Se puede considerar la digitalización como una revolución? Mi

opinión y la de muchos es que sí. Pero además es que hemos sido
testigos de las revoluciones anteriores:
1. La Mecanización, en los siglos XVIII y XIX.

2. La Electrificación, en los siglos XIX y XX.
3. La Informática, en el siglo XX.
4. La Digitalización, desde aproximadamente 2010
1760 - 1840 1870 - 1914 1960 - 1990 2010 - …

Esta es la evolución histórica que ha sufrido la economía desde 1980:
Es decir, el impacto de lo digital ha ocasionado grandes cambios y lo

que antes era de una forma ahora es de otra. Por ejemplo: El valor de
una compañía en bolsa.
Rank Brand Brand Value 1-Yr Value Change Brand Revenue Industry
1 Apple $241.2 B 17% $260.2 B Technology
2 Google $207.5 B 24% $145.6 B Technology
3 Microsoft $162.9 B 30% $125.8 B Technology
4 Amazon $135.4 B 40% $260.5 B Technology
5 Facebook $70.3 B -21% $49.7 B Technology
6 Coca-Cola $64.4 B 9% $25.2 B Beverages
7 Disney $61.3 B 18% $38.7 B Leisure
8 Samsung $50.4 B -5% $209.5 B Technology
9 Louis Vuitton $47.2 B 20% $15 B Luxury
10 McDonald's $46.1 B 5% $100.2 B Restaurants

Por todo ello, consideramos que debemos adaptarnos al mundo
actual o probablemente nuestra organización terminará
desapareciendo (ojalá que no).
Debemos hacer un plan de transformación digital.
HOJA DE RUTA
Claves para una innovación empresarial exitosa y sostenible
Los esfuerzos de innovación son propensos a fracasos a gran escala.

Por ello es necesario conocer una serie de claves para aumentar al
máximo las posibilidades de éxito en dichas implementaciones.
En cuanto a la innovación, de manera particular, algunas de esas

claves son las siguientes:
1. Alinear los objetivos de innovación con los empresariales
La práctica, ha demostrado que vale la pena considerar los objetivos

de innovación como un componente superior del proceso de
innovación. Así, el proceso de innovación no solo comienza con el
análisis de las tendencias y necesidades, sino que también con una
definición clara de los objetivos de innovación:
 ¿Qué tipos de innovación estamos buscando?

 ¿Cuán alto debe ser el grado de innovación?
 ¿Cuántas innovaciones están dirigidas y en qué áreas?
Una vez definidos los objetivos de innovación, el proceso de

innovación se coordinará en consecuencia. Por lo tanto, es necesario
comprobar si los nuevos objetivos están adecuadamente cubiertos y
se reflejan en el proceso de innovación.

Después de todo, la innovación de un modelo de negocio requerirá
pasos de proceso diferentes que, por ejemplo, la innovación de un
producto.
Conclusión: La decisión por ciertos objetivos de innovación define los

pasos del proceso que se derivan de ellos. Por lo tanto, el proceso
debe ajustarse a los nuevos objetivos de innovación y adaptarse en
consecuencia.
2. Alinear la estructura y el proceso de innovación
La estructura de innovación ancla el proceso de innovación al definir

las responsabilidades en la estructura organizativa interna, es decir,
la estructura determina qué empleados están involucrados en el
proceso de innovación y en qué puesto, es decir, "¿Quién hace qué?
Por lo tanto, la estructura influye en gran medida en el proceso de
innovación y en el éxito:
¿Están los empleados adecuados representados en el equipo de

innovación?
¿El equipo está formado únicamente por personal de I+D o está

suficientemente representado en las áreas de marketing, ventas y
desarrollo de negocio?
¿Se sientan las personas adecuadas en las puertas adecuadas?
Por lo tanto, debe examinar las responsabilidades del personal, la

composición del equipo y las tareas críticas de gestión en base a las
siguientes preguntas:
¿Quién busca ideas?
¿Quién decide sobre el seguimiento? ¿Quién desarrolla más las ideas?

¿Qué ideas se persiguen dentro de las estructuras de I+D establecidas,
y qué ideas necesitan un equipo de desarrollo diferente, basado en el
tipo de innovación o el grado de innovación?
¿Qué niveles jerárquicos deben incluirse en las diferentes etapas de

desarrollo?
Conclusión: La estructura de innovación es un componente esencial

de un proceso de innovación exitoso. Por lo tanto, la estructura y el
proceso deben estar coordinados. En muchos casos, no es necesario
crear una estructura completamente nueva. Las composiciones
modificadas del equipo pueden ser suficientes.
3. Proporcionar métodos y conjunto de herramientas
Además de coordinar los objetivos, la estructura y el proceso, la

provisión de métodos adecuados para cada una de las etapas del
proceso es un elemento importante para la implementación exitosa
del proyecto de innovación.
Esto comienza con las técnicas de creatividad para generar ideas

hasta la prueba de prototipos. Es importante averiguar qué métodos
son los más adecuados para la empresa y sus necesidades. Los
empleados también deben tener las habilidades apropiadas para usar
estos métodos. Los talleres y las capacitaciones a menudo pueden
hacer ambas cosas: educación y contenido.
Conclusión: Una base importante para el éxito de las actividades de

innovación es la provisión de métodos adecuados. Los cursos de
formación y seminarios sobre el proceso de innovación y los métodos
de innovación garantizan que los empleados puedan utilizar

profesionalmente la caja de herramientas proporcionada en el
proceso de innovación.
4. Asegurar la agilidad y la capacidad de iteración9
Los procesos de innovación lineales o sistemáticos funcionan muy

bien para los grados y los tipos de innovación que son controlables.
La forma más conocida de un proceso de innovación sistemática es el
proceso Stage-Gate, según Cooper y Kleinschmidt.
El modelo sirve de base para imponer una cierta disciplina y

sistemática en el proceso de innovación, que a menudo falta en
muchas empresas. Sin embargo, las innovaciones con un grado muy
alto de innovación requieren adaptación, ya que la estructura rígida
del modelo de la Puerta del Escenario, por ejemplo, tiene un efecto
contraproducente en un proyecto de innovación complejo. Esto
requiere métodos ágiles que procedan paso a paso e iterativos
(Scrum, método Lean Start Up). Utilizado de forma óptima, Scrum en
combinación con el proceso Stage Gate es ideal para proyectos de
innovación complejos.
Conclusión: Las innovaciones con un alto grado de innovación son

difíciles de gestionar con un proceso lineal. Para que un proceso
funcione en este caso, se deben utilizar métodos flexibles para
garantizar la agilidad y la capacidad iterativa, de acuerdo con el lema
"Fracasar a menudo y pronto y fracasar en el futuro".
9 Significa repetir varias veces un proceso con la intención de alcanzar una meta deseada, objetivo o
resultado. Cada repetición del proceso también se le denomina una "iteración", y los resultados de una
iteración se utilizan como punto de partida para la siguiente iteración.

5. Comunicación y entendimiento común
Las expectativas y los objetivos en cuanto a la innovación deseada

deben ser comunicados claramente a cada empleado. Por esta razón,
la estrategia de innovación debe comunicarse claramente a través de
todas las funciones y niveles jerárquicos a fin de garantizar una
comprensión común. Por otro lado, cada empleado debe ser
informado por el gestor responsable (gestor de comunicación, gestor
de innovación) de lo que la innovación significa para su área, del
papel que desempeña en el proceso de innovación y de lo que puede
contribuir al éxito de la innovación.
Conclusión: La comunicación interna y la comprensión común son

criterios esenciales para el éxito de la innovación como parte de la
cultura de la innovación. Por lo tanto, todos los empleados que
participan en proyectos de innovación deben estar familiarizados con
la estrategia de innovación y saber cómo y qué hacer.
Además, podemos añadir.
6. Planificar la estrategia de manera adaptable a la

incertidumbre
Esto significa tenerla en cuenta (a la incertidumbre), intentar preverla,

adaptarse.
7. Ten visión, no trabajes solo en el corto plazo
Ya hemos dicho que el corto plazo es una visión negativa para la

innovación. Acordémonos de Akio Morita, cofundador de Sony.
8. Captar personal especializado y evitar la fuga de talentos

Para esto es muy importante no desmotivar a los trabajadores que ya
tenemos. Es clave tener una buena política de Recursos Humanos.
9. Promover la colaboración interna en el marco de la

innovación
A veces, en algunas organizaciones, es difícil. No obstante es muy

necesario.
10. Garantizar la coherencia estratégica entre finanzas, negocio y

TI
Si uno no es capaz de garantizarla, dejarse ayudar, aunque cueste el

dinero. Mirémoslo como una inversión.
11. Evitar los atascos de información dentro de los equipos de

trabajo
Para algunos la información es poder, y “no la sueltan ni con agua

caliente”. Cambiemos esa cultura empresarial tan nefasta para el
equipo.
12. Implementar metodologías ágiles en la producción
Importantísimo. Las metodologías agiles nos hacen más productivos

y creativos.
13. Mantener un entorno de trabajo creativo y comunicativo
Tienen mucho poder los líderes. No castiguéis al que se equivoca,

salvo que lo haga con mucha frecuencia.
14. Replantear las políticas internas para promover la mentalidad

disruptiva
Podríamos decir lo mismo en cuanto al poder de los líderes.

 Demos la responsabilidad a alguien de nuestro equipo de
liderar la innovación.
Hoy día, existen puestos de trabajo como director de innovación.
Las empresas deben combinar de manera eficiente estas capacidades

humanas con las tecnologías punta basadas en la nube. Solo de esta
manera pueden recorrer con éxito el camino de la innovación en los
negocios.
PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN EMPRESARIAL
Para hacer una planificación empresarial solo hay un camino: Fijar en

donde quiero estar dentro de 2 años (Mucho se habla sobre el tema
del plazo. Cada vez es más corto. Antiguamente se podían hacer
planes a 5 años, y en algunos sectores a 10 años. Hoy en día, a causa
del cambio constante, es necesario acortar esos plazos y hacerlos entre
2 y 5 años).
Pautas para hacer un plan de trabajo
1. Fijar objetivos. ¿A dónde quiero llegar? ¿Cómo tienen que ser
los objetivos? Ya lo hemos dicho, así que no insisto.
2. ¿Cómo puedo fijar objetivos realistas y no fantasías? ¿Qué es
lo que tengo que analizar? Cuidado con el victimismo:
La culpa la tiene el entorno, la suerte… todo menos uno mismo. No
puedo hacer nada.

No caiga en el victimismo, es la peor de actitudes cuando
tenemos que hacer un plan de trabajo. Si pensamos que no
podemos hacer nada porque es culpa de los demás, realmente
no haremos nada.
Incluso cuando llueve, que no depende de nosotros, podemos

coger un paraguas para protegernos de la lluvia. Por lo tanto:
SIEMPRE PODEMOS HACER ALGO.
Tenemos que analizar los siguientes aspectos:
1. Situación de partida. Internamente ¿Cómo está mi empresa,
negocio, oficina o lo que sea? ¿Cuáles son sus virtudes
(fortalezas) y sus defectos (debilidades)?
2. Mi entorno, ¿Cómo van la cuota de mercado? ¿Cómo van
otras empresas? ¿Qué hacen mejor? ¿Cómo va el sector? Etc.

3. Sacar conclusiones: objetivos ambiciosos, pero realistas. No
tener muchos objetivos porque me disperso. Ilusión por los
objetivos, verlos como retos.
4. Motivar al equipo. La comunicación. ¿Cuál es la clave para
que ellos se ilusionen con esos objetivos? Somos seres egoístas
y nos movemos por ese motivo. Descubrir lo que les mueve a
ellos.
5. Control del cumplimiento. Las reuniones periódicas. Mi
trabajo como motivador: mantener la motivación del mi
equipo y, por supuesto, la mía.
6. Consecución de objetivos ¿Qué hago? El poder del
reconocimiento. Cuando consigo algún objetivo, lo tengo que
celebrar, conmigo mismo y con mi equipo.
7. Las metodologías AGILE. La adaptación del plan al entorno y
las circunstancias. Flexibilidad. Si tengo que cambiar algo, lo
hago.
No sobrevive el más inteligente sino el que mejor se adapta al
entorno (Charles Darwing).

Implementación empresarial
La implementación empresarial requiere, por tanto, un ejercicio

inicial de planificación individual. Sin este ejercicio de definición de
qué es lo que quiero (en este caso, innovar, o, al menos, trabajar para
innovar) no podemos fijar objetivos realistas y alcanzables. Además,
la experiencia me dice, que las personas perciben que no lo hemos
hecho y desconfían. Y perdemos autoridad.
Lo segundo seria la comunicación. Si no implicamos a toda la

empresa, no alcanzaremos los objetivos. Es fundamental la
implicación de los mandos intermedios para motivar a las personas a
su cargo. Cuidado, porque si no son buenos comunicadores no lo
har{n y supondr{n un “firewall” o cortafuegos de la comunicación.
Aconsejo hacer un plan de comunicación que no dependa de las
personas.
Premiar públicamente los avances, que al final es comunicación. Al

ser la naturaleza humana vanidosa, cualquier forma de
reconocimiento supone un aumento de la autoestima. Además,
supondrá un reforzamiento de la motivación.

Una de las claves del éxito es meter en la cultura empresarial la
innovación constante. Dicho con otras palabras, que nuestro ADN sea
esa innovación constante. Que nunca estemos contentos con la
situación actual o status quo, que nos acordemos de que hay que
innovar cuando las cosas van bien y “tengamos los bolsillos llenos”.
De otra forma cuando nos decidamos a innovar podría ser demasiado
tarde.
Si no se innova en esos momentos,

no tendrá recursos económicos para
poder afrontar las inversiones que
hacen falta para hacer los cambios
deseados.
TRANSFORMACIÓN DE LAS VENTAS EN LA SITUACIÓN ACTUAL
Introducción
Cualquier plan de transformación que hagamos tiene que incluir un

apartado para hablar de cómo esa empresa va a vender en el
momento actual y, en ese sentido, creo que es muy importante que se
incluya la venta digital.
De todos es sabido cómo están subiendo en porcentaje las ventas

online, por lo tanto, creemos fundamental dar algunos datos sobre el
marketing digital.
Si alguien se pregunta qué es el marketing digital le diría que es lo

que te ayuda a vender en un canal que sea completamente digital.

Otra definición podría ser: conjunto de estrategias volcadas hacia la
promoción de una marca en el internet. Se diferencia
del marketing tradicional por incluir el uso de canales y métodos que
permiten el análisis de los resultados en tiempo real.
Otra: la aplicación de las estrategias de comercialización llevadas a

cabo en los medios digitales. Todas las técnicas del mundo off-line
son imitadas y traducidas a un nuevo mundo, el mundo online. En el
ámbito digital aparecen nuevas características como la inmediatez, la
irrupción de las redes sociales y las herramientas que nos permiten
hacer mediciones reales.
Tenemos que distinguir dos esquemas:
WEB 1.0
No difiere de la utilización de medios

tradicionales. Su mayor característica es la
imposibilidad de comunicación y exposición de
los usuarios. Solamente la empresa tiene el
control de aquello que se publica sobre sí
misma.
WEB 2.0
Con la web 2.0 nace la posibilidad de compartir

información fácilmente gracias a las redes
sociales y a las nuevas tecnologías de
información que permiten el intercambio casi
instantáneo de piezas que antes eran
imposibles, como videos, gráfica, etc. Se comienza a usar internet no
solo como medio para buscar información sino como comunidad,

donde hay relaciones constantemente y feedback con los usuarios de
diferentes partes del mundo.
En este nuevo ámbito se desarrolla la segunda instancia

del marketing digital ya que los usuarios pueden hablar de la marca
libremente. Ellos tienen un poder importantísimo que antes solo se le
permitía a los medios: la opinión.
Las técnicas de comercialización deben entonces cambiar su

paradigma. Si antes los distribuidores, los medios, y los productores
eran los que tenían el poder de la opinión, ahora el foco debe cambiar
al usuario. Este es capaz de buscar aquello que quiere gracias al
poder de los search engines (Google, Yahoo, Bing, etc.) y no solo
preguntar a los medios dados si su decisión es correcta, también tiene
la posibilidad de leer
reseñas, comentarios y
puntuaciones de otros
usuarios.
Es por eso que

una estrategia digital debe
incluir todos los espacios relevantes en donde el target interactúe,
buscando influenciar opiniones y opinadores, mejorar los resultados
de los motores de búsqueda y analizar la información que estos
medios provean para optimizar el rendimiento de las acciones
tomadas. El marketing digital es el conjunto de diseño, creatividad,
rentabilidad y análisis buscando siempre un ROI.

Un plan de marketing digital es un plan para
vender por internet.
Manifiesto CLUE TRAIN
La primera vez que me hicieron leer este manifiesto pensé que me

hacían perder el tiempo. Luego, me he dado cuenta lo importante que
es para comprender lo que es el marketing digital.
Si le ocurre esto, no desespere.
Aquí lo tiene:
LAS 95 TESIS DEL MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

(http://www.cluetrain.com)
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados están formados por seres humanos, no por

sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se

llevan a cabo en una voz humana.
4. Ya sea entregando información, opiniones, perspectivas,

argumentos disidentes o apartes humorísticos, la voz humana
es típicamente abierta, natural, no artificiosa.
5. Las personas se reconocen como tales por el sonido de esta

voz.

6. Internet está permitiendo conversaciones entre seres humanos
que simplemente no eran posibles en la era de los medios de
comunicación.
7. Los hipervínculos subvierten la jerarquía.
8. Tanto en los mercados interconectados como entre los

empleados intra interconectados, las personas se hablan entre
sí de una manera nueva y poderosa.
9. Estas conversaciones en red están permitiendo que surjan

nuevas y poderosas formas de organización social e
intercambio de conocimientos.
10. Como resultado, los mercados son cada vez más inteligentes,
más informados, más organizados. La participación en un
mercado en red cambia fundamentalmente a las personas.
11. Las personas en los mercados en red se han dado cuenta de

que obtienen mucha mejor información y apoyo de los demás
que de los proveedores. Hasta aquí la retórica corporativa
sobre agregar valor a los productos básicos.
12. No hay secretos. El mercado interconectado sabe más que las

empresas sobre sus propios productos. Y si las noticias son
buenas o malas, se lo dicen a todos.
13. Lo que está sucediendo con los mercados también está

sucediendo entre los empleados. Una construcción metafísica
llamada "La Compañía" es lo único que se interpone entre los
dos.

14. Las corporaciones no hablan con la misma voz que estas
nuevas conversaciones en red. Para sus audiencias en línea,
las compañías suenan huecas, planas, literalmente inhumanas.
15. En solo unos pocos años más, la actual homogeneizada "voz"

de los negocios - el sonido de las declaraciones de misión y
folletos - parecerá tan artificioso y artificial como el lenguaje
de la corte francesa del siglo XVIII.
16. Las empresas que ya hablan en el idioma del terreno de juego,

el espectáculo de perros y ponis, ya no hablan con nadie.
17. Las empresas que asumen que los mercados en línea son los
mismos mercados que solían ver sus anuncios en la televisión
están bromeando.
18. Las empresas que no se dan cuenta de que sus mercados

ahora están interconectados de persona a persona, cada vez
más inteligentes como resultado y profundamente unidas en
la conversación están perdiendo su mejor oportunidad.
19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados

directamente. Si lo soplan, podría ser su última oportunidad.
20. Las empresas necesitan darse cuenta de que sus mercados a

menudo se ríen. En ellos.
21. Las empresas necesitan aligerarse y tomarse menos en serio a

sí mismas. Necesitan tener sentido del humor.
22. Obtener un sentido del humor no significa poner algunos

chistes en el sitio web corporativo. Más bien, requiere grandes

valores, un poco de humildad, un discurso directo y un punto
de vista genuino.
23. Las empresas que intentan posicionarse necesitan tomar una

posición. De manera óptima, debería relacionarse con algo
que realmente le importa a su mercado.
24. Los alardes grandilocuentes —"Estamos posicionados para

convertirnos en el proveedor preeminente de XYZ"— no
constituyen una posición.
25. Las empresas necesitan bajar de sus Torres de Marfil y hablar

con las personas con las que esperan crear relaciones.
26. Relaciones Públicas no se relaciona con el público. Las

empresas tienen un profundo miedo a sus mercados.
27. Al hablar en un lenguaje distante, poco atractivo, arrogante,

construyen muros para mantener a raya a los mercados.
28. La mayoría de los programas de marketing se basan en el

temor de que el mercado pueda ver lo que realmente está
sucediendo dentro de la empresa.
29. Elvis lo dijo mejor: "No podemos seguir juntos con mentes
sospechosas".
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de ir constante,

pero la ruptura es inevitable, y viene rápido. Debido a que
están interconectados, los mercados inteligentes pueden
renegociar las relaciones con una velocidad cegadora.
31. Los mercados en red pueden cambiar de proveedor de la

noche a la mañana. Los trabajadores del conocimiento en red

pueden cambiar de empleador durante el almuerzo. Sus
propias iniciativas de reducción de tamaño nos enseñaron a
hacernos la pregunta: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que

hablan su propio idioma.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de

salón. No se puede "recoger" en alguna conferencia de Tony.
34. Para hablar con una voz humana, las empresas deben
compartir las preocupaciones de sus comunidades.
35. Pero primero deben pertenecer a una comunidad.
36. Las empresas deben preguntarse dónde terminan sus culturas

corporativas.
37. Si sus culturas terminan antes de que comience la comunidad,

no tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas se basan en el discurso, en el

discurso humano sobre las preocupaciones humanas.
39. La comunidad del discurso es el mercado.
40. Las empresas que no pertenecen a una comunidad de

discurso morirán.
41. Las empresas hacen una religión de seguridad, pero esto es en

gran medida una pista falsa. La mayoría protege menos
contra los competidores que contra su propio mercado y su
propia mano de obra.

42. Al igual que con los mercados en red, las personas también
están hablando entre sí directamente dentro de la empresa, y
no solo sobre reglas y regulaciones, directivas de salas de
juntas o resultados finales.
43. Este tipo de conversaciones tienen lugar hoy en día en

intranets corporativas. Pero solo cuando las condiciones son
las adecuadas.
44. Las empresas suelen instalar intranets de arriba hacia abajo

para distribuir las directivas de recursos humanos y otra
información corporativa que los trabajadores están haciendo
todo lo posible por ignorar.
45. Las intranets tienden naturalmente a sortear el aburrimiento.

Los mejores se construyen de abajo hacia arriba por
individuos comprometidos que cooperan para construir algo
mucho más valioso: una conversación corporativa con
intranet.
46. Una intranet saludable organiza a los trabajadores en muchos

significados de la palabra. Su efecto es más radical que la
agenda de cualquier sindicato.
47. Si bien esto asusta a las empresas sin ingenio, también

dependen en gran medida de las intranets abiertas para
generar y compartir conocimiento crítico. Necesitan resistir el
impulso de "mejorar" o controlar estas conversaciones en red.
48. Cuando las intranets corporativas no están limitadas por el

miedo y las reglas legalistas, el tipo de conversación que

fomentan suena notablemente como la conversación del
mercado en red.
49. Los organigramas funcionaban en una economía más antigua

donde los planes se podían entender completamente desde lo
alto de pirámides de gestión empinadas y las órdenes de
trabajo detalladas se podían transmitir desde lo alto.
50. Hoy en día, el organigrama está hipervinculado, no

jerarquizado. El respeto por el conocimiento práctico gana
sobre el respeto por la autoridad abstracta.
51. Los estilos de gestión de mando y control derivan y refuerzan

la burocracia, los tropiezos de poder y una cultura general de
paranoia.
52. La paranoia mata la conversación. Ese es su punto. Pero la

falta de conversación abierta mata a las empresas.
53. Hay dos conversaciones en curso. Una dentro de la empresa y

otra con el mercado.
54. En la mayoría de los casos, ninguna de las dos conversaciones

va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso se
puede atribuir a nociones obsoletas de mando y control.
55. Como política estas nociones son venenosas. Como

herramientas están rotas. El mando y el control son recibidos
con hostilidad por los trabajadores del conocimiento con
trabajo en intranet y generan desconfianza en los mercados
con redes.

56. Estas dos conversaciones quieren hablar entre sí. Hablan el
mismo idioma. Reconocen las voces de los demás.
57. Las empresas inteligentes se alejarán del camino y ayudarán a

que lo inevitable suceda antes.
58. Si la voluntad de salir del camino se toma como una medida

de coeficiente intelectual, entonces todavía hay muy pocas
empresas sabias.
59. Sin embargo, subliminalmente en este momento, millones de

personas ahora en línea perciben las empresas como poco más
que ficciones legales pintorescas que están impidiendo
activamente que estas conversaciones se crucen.
60. Esto es suicida. Los mercados quieren hablar con las

empresas.
61. Lamentablemente, la parte de la empresa con la que un

mercado en red quiere hablar generalmente se esconde detrás
de una cortina de humo de hucksterismo, de lenguaje que
suena falso, y a menudo lo es.
62. Los mercados no quieren hablar con flacks y hucksters. Quieren

participar en las conversaciones que tienen lugar detrás del
firewall corporativo.
63. Descubrir, conseguir personal: Somos esos mercados.

Queremos hablar contigo.
64. Queremos acceder a su información corporativa, a sus planes

y estrategias, a su mejor pensamiento, a su conocimiento
genuino. No nos conformaremos con el folleto de 4 colores,

para sitios web chock-a-block con caramelos para los ojos, pero
que carecen de cualquier sustancia.
65. También somos los trabajadores que hacen que sus empresas
funcionen. Queremos hablar con los clientes directamente en
nuestras propias voces, no en lugares comunes escritos en un
guión.
66. Como mercados y como trabajadores estamos hartos de

obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué
necesitamos informes anuales sin rostro y estudios de
investigación de mercado de tercera mano para presentarnos
unos a otros?
67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos por

qué no están escuchando. Parece que habla un idioma
diferente.
68. La jerga exagerada y auto-importante que se baraja —en la

prensa, en sus conferencias— ¿qué tiene que ver eso con
nosotros?
69. Tal vez usted está impresionando a sus inversores. Tal vez
esté impresionando a Wall Street. No nos está impresionando.
70. Si no nos impresiona, sus inversores se van a bañar. ¿No

entienden esto? Si lo hicieran, no le dejarían hablar de esa
manera.
71. Sus nociones cansadas de "el mercado" hacen que nuestros

ojos se esmalten. No nos reconocemos en sus proyecciones, tal
vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

72. Nos gusta mucho más este nuevo mercado. De hecho, lo
estamos creando.
73. Está invitado, pero es nuestro mundo. Quítese los zapatos y

déjelos junto a la puerta. Si quiere hacer trueque con nosotros,
¡bájese de ese camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídela.
75. Si quiere que hablemos con usted, cuéntenos algo. Haga que
sea algo interesante para un cambio.
76. Tenemos algunas ideas para usted también: algunas

herramientas nuevas que necesitamos, un mejor servicio.
Cosas por las que estaríamos dispuestos a pagar. ¿Tiene un
minuto?
77. ¿Está demasiado ocupado "haciendo negocios" para

responder a nuestro correo electrónico? Oh Dios mío, lo
siento, caramba, volveremos más tarde. Quizás.
78. ¿Quiere que paguemos? Queremos que preste atención.
79. Queremos que abandone su viaje, salga de su auto-

participación neurótica, únase a la fiesta.
80. No se preocupe, todavía puede ganar dinero. Es decir,

siempre y cuando no sea lo único que tenga en mente.
81. ¿Ha notado que, en sí mismo, el dinero es un poco

unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos hablar?
82. Su producto se rompió. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle al

que lo hizo. Su estrategia corporativa no tiene sentido. Nos

gustaría tener una charla con su CEO. ¿Qué quiere decir que
no está?
83. Investigación en el campo de la medicina. Ahora es

fácil comprar Viagra en línea para los hombres.
84. Conocemos a algunas personas de su empresa. Son bastante

geniales en línea. ¿Tiene algo más como el que está
escondiendo? ¿Pueden salir a jugar?
85. Cuando tenemos preguntas nos dirigimos unos a otros en

busca de respuestas. Si no tuviera un control tan estricto sobre
"su gente" tal vez estarían entre las personas a las que
recurriríamos.
86. Cuando no estamos ocupados siendo su "mercado objetivo",

muchos de nosotros somos su gente. Preferimos estar
hablando con amigos en línea que viendo el reloj. Eso haría
que su nombre alrededor mejor que todo su sitio web de un
millón de dólares. Pero usted nos dice que hablar con el
mercado es el trabajo del marketing.
87. Nos gustaría que tuviera lo que está pasando aquí. Eso sería
muy bueno. Pero sería un gran error pensar que estamos
conteniendo la respiración.
88. Tenemos mejores cosas que hacer que preocuparnos por si

cambiará a tiempo para obtener nuestro negocio. Los negocios
son sólo una parte de nuestras vidas. Parece que es todo tuyo.
Piénsenlo: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no ve la luz, llegará
algún otro atuendo que sea más atento, más interesante, más
divertido para jugar.
90. Incluso en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es

más interesante que la mayoría de los programas comerciales,
más entretenida que cualquier sitcom de televisión y, sin
duda, más fiel a la vida que los sitios web corporativos que
hemos estado viendo.
91. Nuestra lealtad es hacia nosotros mismos: nuestros amigos,

nuestros nuevos aliados y conocidos, incluso nuestros
compañeros de combate. Las empresas que no tienen parte en
este mundo, tampoco tienen futuro.
92. Las empresas están gastando miles de millones de dólares en

Y2K. ¿Por qué no pueden escuchar esta bomba de tiempo del
mercado? Lo que está en juego es aún mayor.
93. Estamos dentro de las empresas y fuera de ellas. Los límites

que separan nuestras conversaciones se parecen al Muro de
Berlín hoy en día, pero en realidad son solo una molestia.
Sabemos que están bajando. Vamos a trabajar desde ambos
lados para derribarlos.
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones en red

pueden parecer confusas, pueden sonar confusas. Pero nos
estamos organizando más rápido que ellos. Tenemos mejores
herramientas, más ideas nuevas, no hay reglas que nos
ralenticen.

95. Estamos despertando y vinculándonos unos con otros.
Estamos observando. Pero no estamos esperando.
Entender el manifiesto del tren de claves (Clue

Train) es fundamental para comprender cómo son
las relaciones vendedor-cliente en el nuevo entorno
económico.
Diccionario de marketing digital
Si hay alguna palabra que no entiende, aquí tiene sitios en los que
puede encontrar el significado:
- https://www.foromarketing.com/glosario-de-marketing/
- https://www.zorraquino.com/diccionario/marketing-digital/
- https://miguelangeltrabado.es/diccionario-marketing-digital-
redes-sociales/
Para qué sirve un plan de marketing digital
El marketing digital sirve para:
1. Entender cuál es la presencia digital de un negocio y cómo

está en internet
2. Reflexionar sobre el negocio y su entorno con análisis DAFO
3. Saber qué acciones digitales poner en marcha para aprovechar

los puntos fuertes y hacer desaparecer las debilidades

4. Generar un planteamiento presupuestario realista
5. Entender si se dispone dentro de la empresa de los recursos

necesarios (humanos, técnicos, económicos) para poder
afrontar con éxito la implementación de una estrategia digital
6. Priorizar las diferentes acciones a desarrollar para que sean lo

más efectivas posibles
7. Medir la efectividad las acciones digitales y optimizar la

estrategia digital
Estrategias a seguir
Internet es un medio que se caracteriza por su inmediatez. Las

estrategias pueden variar con facilidad y es necesario partir del
comportamiento del consumidor en el espacio online. Las estrategias
a largo plazo dentro del mundo online no son aconsejables. Vaya
marcando las acciones concretas por trimestres y revisando las
desviaciones de su plan para optimizar su estrategia a corto y medio
plazo.
Plan de acción
El plan de acción le permitir{ “bajar a tierra” su estrategia digital,

concretando las acciones que irás realizando para conseguir tus
objetivos. Para empezar a plantearse su plan de marketing digital
deberá responderse a una serie de cuestiones como:
1. ¿Qué producto o servicio voy a ofrecer?

2. ¿Lo venderé a través de la web, o sólo quiero promocionar mi
negocio y que la contratación sea off line?
3. ¿Cuál es mi público objetivo?
4. ¿Qué mensajes, medios y promociones voy a utilizar?
5. ¿En qué canales voy a promocionarlo?
6. ¿Tengo alguna diferencia que me desmarque de la

competencia y que pueda resaltar en mi estrategia de
comunicación?
Presupuesto
Es uno de los puntos más complejo del plan, dimensionar el coste de

las acciones no es sencillo como tampoco lo es saber a qué partida
dedicar un porcentaje mayor del presupuesto en un primer momento.
Al ir analizando los resultados de las campañas y su efectividad para

dirigir tráfico a la web se podrá establecer mejor cómo repartir el
presupuesto invirtiendo más en aquello que mejor funcione.
El coste siempre depende de si el sector tiene mucha competencia, de

si se pretende posicionar la empresa en un concepto genérico o en
una palabra long tail con menos resultados pero muchas veces más
efectiva, etc.
No hay que olvidar dentro del presupuesto los costes resultantes de

contratar personal ad hoc o herramientas concretas. Por ejemplo: un
experto en SEO, un desarrollador, un CRM, una herramienta de
email-marketing etc.

Estrategia de Marca.
El siguiente esquema resume perfectamente la idea de marca en

internet:

Estrategia, objetivos y modelos de negocio
Ejemplo.
Empresa que construye y vende casas de diseño, modulares y

ecológicas:
Objetivo de negocio: Vender 12 casas modulares en 1 año
Objetivo web: Que el cliente final solicite un presupuesto on

line o que contacte con la empresa para una visita (modelo
ROPO).

Para comenzar a desarrollar el plan de marketing digital deberán
considerarse cuatro cuestiones importantes:
1. ¿Cuál es mi situación actual en la parte digital?
2. ¿Para qué existe la web de mi empresa?
3. ¿Qué se quiere conseguir con esta página web?
4. ¿Mis acciones digitales y mi site ayudan o dificultan a alcanzar

a conseguir los objetivos de mi empresa?
Por ejemplo, si su empresa es un eCommerce, su objetivo final es que el

usuario compre tus productos. Sus objetivos de negocio pueden
traducirse en un incremento de un determinado porcentaje de las
ventas, una parte de ellas provenientes del canal on line, aumentar el
lifetime value del cliente o el ticket medio de compra, por ejemplo.
Escogiendo el primer objetivo, incrementar las ventas online, en

términos de SEO, por ejemplo, debería enfocarse en facilitar al
máximo el proceso de compra: categorizando bien el contenido,
poniendo imágenes, fichas de producto completas, información sobre
devoluciones, envíos, facilidades de pago, etc.
Una vez determinado el modelo de negocio on line y partiendo de los

objetivos corporativos, debemos dar los pasos necesarios hasta definir
la estrategia, objetivos, tácticas y métricas (KPI) que medirán la
consecución de los mismos en el ámbito digital.
A continuación, vemos un modelo de relación estrategia y objetivos

aplicados al Social Media. En el centro se establecen los objetivos de
negocio. En la segunda capa se definen los objetivos online.

La tercera capa presenta los KPI o medidas de seguimiento de esos
objetivos. La cuarta capa muestra los canales donde se llevarán a cabo
las acciones. Recuerde que al definir los objetivos debe considerar las
características y requisitos ya expuestos en apartados anteriores.
El viaje del cliente y la estrategia digital: El método AIDA

Desde los años 60 se ha venido trabajando con variaciones del
modelo AIDA: Awarness Intent Desire Action.
Este modelo clásico que explica las fases por las que pasa un cliente
potencial y acaba siendo cliente. En sus orígenes el método AIDA fue
concebido como un mecanismo de venta a partir de un estudio de
seguros de vida de en USA, convirtiéndose después en una doctrina
empresarial válida para cualquier sector. Su esencia radica en trata de
despertar las fases cognitivas del consumidor sigue al sentir
necesidad de compra.
1. ATRACCIÓN
¿Qué podríamos hacer para captar la atención de los usuarios en el

entorno online? Lo mejor sería diversificar estrategias, evitando que
tráfico dependa exclusivamente de un solo canal.
Por ejemplo:
• Escalando posiciones en los buscadores mediante acciones de

SEO on site y SEO off site.
• Por medio de campañas de email marketing. Esta estrategia le

permite captar la atención de su target por medio del mensaje
que ha escogido.
2. INTERÉS
El interés se puede traducir como que el usuario pase un

determinado período de tiempo dentro del site.
Muchas veces, aunque el tiempo promedio sea elevado, nos podemos

llevar la sorpresa de que la gran mayoría de usuarios no pasa de la
“home” o no est{n navegando por las p{ginas que me interesan,

como por ejemplo las páginas de producto. La estrategia para evitarlo
podría ser trabajar la experiencia de usuario en la página y su
navegación optimizando el diseño funcional de la página.
3. DESEO
Esta fase se correspondería con el sentimiento por parte del usuario

de poseer el producto o servicio. Para lograr el deseo necesitamos
demostrar y convencer. En el caso de un eCommerce se conseguiría
exponiendo el producto, proporcionando información útil para el
usuario, etc.
En el marketing digital se pueden idear múltiples estrategias call to

action para crear esta sensación en el usuario, como por ejemplo:
estrategias de remarketing por medio de cookies o aplicando un bono
de descuento con fecha límite.
4. ACCIÓN
En esta fase veremos si hemos sido capaces de ir “guiando” a nuestro

usuario y consiguiendo que realice las conversiones para las que he
definido la site y las URL que lo componen.
En marketing digital, conversión equivale a acción. Una conversión

puede ser que el usuario rellene un formulario o se suscriba a una
newsletter, que visualice o se descargue un vídeo, una ficha de
producto, que añada un producto a una wish list o que realice una
compra, por ejemplo.

El marketing funnel

Desde el punto de vista del marketing digital, hablamos del
marketing funnel como un modelo de marketing de consumo
centrado en el cliente.
Se trata de convertir prospectos en visitantes y visitantes en clientes

recurrentes y prescriptores de tu empresa, marca o productos para
conseguir nuevos clientes potenciales.
Ampliando el modelo AIDA al marketing funnel digital podemos

enfocar la estrategia digital teniendo en cuenta diferentes fases sobre
las que deberá actuar:
• Reputación
• Adquisición
• Conversión
• Fidelización
• Prescripción
Reputación
La reputación online representa la percepción que tiene el usuario de

tu empresa, marca, producto o servicio.
La reputación está generada por los propios usuarios, que opinan

libremente en diferentes medios y espacios de internet. Éstos pueden
convertirse bien en prescriptores o bien en detractores de su marca o
producto, lo que tiene un impacto directo en su reputación.
Para desarrollar una buena estrategia deberá escuchar primero que se

dice en la red de usted y de su competencia, y llevar a cabo un plan.
Después podrá diseñar su plan de gestión de reputación.

Adquisición
Una vez analizado nuestra marca y la competencia, llega el momento

de captar al usuario (adquisición y generación de tráfico) y para ello
es necesario desarrollar un plan con líneas de actuación como, por
ejemplo:
 Captación de interés: para conseguir suscitar interés en

el usuario puede seleccionar acciones de SEM, de
afiliación o de marketing móvil, o realizar un mix de
éstas.
 Conseguir una base de datos: Tener una base de datos

es para clave realizar acciones de email marketing.
Bien puede usar las suyas propias, o bien usar
herramientas que permitan captarla (por ejemplo,
mediante formularios en su site).
Conversión
Una vez que consiga que el usuario acceda a su site por primera vez,
cualquiera de las acciones que desarrolle debe conseguir que realice
la acción que deseas: comprar un producto, solicitar un servicio,
completar un formulario de inscripción, suscribirse a una newsletter
etc.
Para esto, por ejemplo, es necesario que su sitio web tenga una
arquitectura de la información correcta, contenidos claros y páginas
de aterrizaje bien diseñadas, para que cada vez que el usuario acceda
a ellas encuentre lo que quiere.

A continuación, tiene el esquema de una web:
Piense qué mensajes quiere transmitir y cómo comunicarlos, qué

piezas de contenido deseas desarrollar, etc.
Para hacerlo más fácil, una vez diseñada la arquitectura funcional del
site se aconseja la creación de wireframes de cada URL, ilustrando el
tipo de contenidos que deberá albergar y los textos que deberá
mostrar cada URL

Para conseguir una conversión es crítico que el usuario encuentre
directamente lo que busca cuando accede a la web en la página de
aterrizaje. Éstas deben tener un contenido y una llamada a la acción
muy clara.

La anatomía de una página de destino perfecta
Seguimos hablando de conversión. El tema es saber cómo tenemos

que hacer nuestra página web para que mejore las conversiones.
Los mejores diseños de páginas de destino son simples y le hablan a

su audiencia.
Lleve sus webs al siguiente nivel con estos diez consejos sobre el
diseño de páginas de destino que le mostrarán cómo aprovechar el
color, la ubicación, los titulares y el texto para crear la página de
destino perfecta.
Indicadores de titulares, copias y confianza
1. Los títulos de las páginas deben coincidir con el texto del

anuncio
El texto de su anuncio y el título de la página de destino deben

complementarse entre sí. Su puntaje de AdWords permite que un
sitio descubra el costo por clic. Esta puntuación se puede mejorar
al tener un contenido coherente entre el mensaje del anuncio y el
texto de la página de destino. Para obtener las conversiones más
altas debe cumplir con lo prometido en el texto de su anuncio una
vez que las personas hagan clic en la página de destino.
2. Titulares claros y concisos
El título de la página de destino es una de las primeras cosas que

leerá un visitante, por lo que debe tener un gran impacto. No debe
confundir ni aburrir, sino obligar al visitante a mirar más de
cerca. Utilice un lenguaje descriptivo y audaz que llame la

atención y haga una declaración clara. El titular debe informar al
lector de qué trata exactamente la página y animarlo a seguir
leyendo. Mantenga los titulares breves y ágiles para lograr el
mayor impacto.
3. Gramática impecable
Toda la gramática del sitio web debe ser impecable. Siempre revise
dos o tres veces su copia y pídale a otra persona que la lea
detenidamente. En el ejemplo de un minorista en línea que solicita
a los visitantes que compren y proporcionen información personal
y de facturación, la confianza del cliente correrá peligro si hay
errores ortográficos y gramática descuidada.
Aunque se trate de un pequeño error gramatical, ese único error

puede marcar una diferencia en las conversiones. Está pidiendo a
los visitantes que confíen en usted. Los errores gramaticales no son
una buena introducción.
4. Utilice indicadores de confianza
Para generar confianza de forma eficaz incorpore testimonios,

reseñas, menciones de prensa, sellos de garantía y certificación de
seguridad y confianza de terceros (Better Business Bureau,
VeriSign, etc.). Cuando la empresa de lentes ACLens comenzó a
utilizar VeriSign se produjo un aumento del 41% en las
conversiones y un aumento del 58% en los ingresos por
transacción. Lo mismo puede suceder con cualquier página de
destino en línea.
Esta página de destino de Mayflower utiliza la calificación

promedio de la empresa para mostrar confianza en su servicio.

Llamada a la acción y botones
5. Utilice un fuerte llamado a la acción
Una vez que un visitante lee el titular, es fundamental que sepa

qué hacer a continuación. En el caso de Mozilla Firefox, cuando
cambiaron su llamada a la acción de “Pruebe Firefox 3” a
“Descargar ahora – Gratis”, se produjo un aumento de descargas
del 3.6% y tuvo un nivel de confianza de más del 99%, lo que
resultó en 500 descargas más durante el momento de la prueba.
Blue Apron tiene una fuerte llamada a la acción en esta página (vea la
imagen superior). Está claro lo que debe hacer el usuario e incluso
destaca una oferta introductoria.

6. Los botones y las llamadas a la acción deben destacar
Identifique las palabras clave que las personas interesadas en su

servicio podrían estar buscando y agréguelas a palabras como
gratis, nuevo, comprar o descargar ahora. Un botón de conversión
debe destacarse y ser grande, brillante y en la mitad superior de la
página.
Colocación y contenido
7. Que se vea bien y fácil
El espacio que ve un visitante sin tener que desplazarse es donde

deberían estar las partes más importantes de la página
web. Coloque el botón de llamada a la acción en una posición de
fácil lectura y en una ubicación donde el ojo del espectador
escaneará. Nunca coloque el botón o formulario en un lugar donde
deba buscarse.
8. Siempre esté probando
Optimice una página de destino para la conversión a lo largo del

tiempo. Ejecute pruebas A / B, como cambiar la copia, las
imágenes y las llamadas a la acción para ver qué es más efectivo
con los usuarios. Además de las pruebas A / B, probar dos diseños
de sitios completamente diferentes entre sí puede ayudarlo a crear
pautas generales de página de destino que ayuden a impulsar las
conversiones generales. Será beneficioso a largo plazo.
Ejecute pruebas A / B en sus formularios para comparar elementos

entre sí y descubrir cuáles se convierten a tasas más altas con su
audiencia.

¿Qué son las pruebas A / B?
Se trata de una prueba donde una muestra de control de referencia

se compara con una variedad de muestras de prueba de una sola
variable para mejorar las tasas de respuesta.
9. Utilice imágenes y videos
Agregar videos de testimonios de usuarios e imágenes de

productos a una página es una excelente manera de captar la
atención de los espectadores. También les da a los compradores un
impulso adicional para buscar más en un producto.
Bellroy utiliza excelentes imágenes y videos en muchas de sus

páginas. Cada página de producto tiene un gran video y múltiples
imágenes de esa billetera. Esto hace que la selección de la billetera
adecuada sea extremadamente fácil para los compradores.

10. Tenga cuidado con los enlaces
Los enlaces que conectan al usuario con un montón de otros sitios

o páginas lo distraerán y tendrán un impacto negativo en las
conversiones. Muchos enlaces pueden tener sentido en una página
de inicio normal, pero en una página de destino, la simplicidad es
la clave.
Esta página de destino está bien diseñada, pero ¡mira todos esos
enlaces de encabezado que se interponen en el camino del
mensaje! Reduzca el nivel de distracción en su página de destino
eliminando el exceso de enlaces.
¿Qué colores debería utilizar en sus sitios?
Los colores que atraen a un espectador variarán entre los diferentes

sitios. La aplicación de los colores adecuados puede atraer tráfico,
aburrir a los espectadores o asustar a los demás. Establecen el estado
de ánimo del diseño de la página de destino e influyen en las acciones
del espectador.

¿Por qué debería incorporar formularios en las páginas de
destino?
Una vez que haya creado una página de destino sólida y una llamada
a la acción, necesita una forma de capturar la información de las
personas. Codificar los formularios manualmente es un
fastidio. Formstack proporciona un generador de formularios fácil
de arrastrar y soltar que no requiere conocimientos de programación
y le permite incrustar formularios y almacenar sus datos. Además,
proporciona muchas funciones de conversión de clientes potenciales
que pueden ayudar a optimizar el formulario y capturar más clientes
potenciales.
Seguimos con la conversión
Desde el punto de vista del

usuario, el embudo de
conversión representa el
porcentaje de usuarios que se
han ido perdiendo en el
camino a la conversión. En el
caso de un eCommerce, la
conversión final u objetivo
para el que está diseñado el
site es la compra de
productos por parte del
usuario. Las ratios de conversión representan el porcentaje de
usuarios que ha desarrollado la acción que deseábamos en el menor
tiempo posible. Normalmente suelen ser bajos.

Fidelización
Toda estrategia de Marketing se basa en la captación de clientes y el

mantenimiento de los mismos mediante técnicas de fidelización, lo
que implica usar de técnicas y herramientas para poder llevar a cabo
una efectiva gestión del cliente.
Que los consumidores conozcan la marca e incluso que hayan

efectuado alguna vez una compra es solo el primer paso. El
marketing está basado en la repetición, en que se establezca una
relación o conversación entre el ya cliente y la marca, traduciéndose
en su consumo mantenido en el tiempo de sus productos / servicios.
Técnicas como el permission marketing o el uso de plataformas de CRM

son básicas para poder conseguir este objetivo.
Todo esto se aplica tanto al mundo off line como al online. El

permission marketing es aún más relevante en el medio on line, si
tenemos en cuenta que:
• El cliente da su permiso de forma voluntaria para poder

recibir publicidad y comunicaciones de la marca.
• Permite establecer una relación personalizada basada en datos

reales del cliente (datos sociodemográficos, compras
anteriores, gasto medio etc.) si se ha llevado una gestión eficaz
con un CRM adecuado. Desde aquí se pueden idear infinidad
de campañas por ejemplo de cross-selling, up-selling,
recomendaciones de productos relacionados con una compra
anterior, etc.
• El cliente recibe información sobre un producto en el que está

interesado con antelación

Prescripción o amplificación
En el marketing, la comunicación boca-a-boca (Word of Mouth)

implica el paso de información entre un comunicador no comercial
(alguien que no es recompensado) y un receptor, en relación con una
marca, un producto o un servicio.
En el mundo online, se refiere a cualquier declaración que los

consumidores comparten a través de internet (por ejemplo, en sitios
web, redes sociales, feeds de noticias) sobre un producto, servicio,
marca o empresa.
Internet y los medios sociales, por su inmediatez, ofrecen al

consumidor la capacidad de amplificar sus mensajes, opiniones,
deseos, críticas de un modo casi instantáneo.
Las marcas deben trabajar esta capacidad de prescripción y

viralización, identificando a sus potenciales prescriptores o
influenciadores en el espacio virtual y enfocando acciones y
campañas dirigidas a ellos.
De ahí la importancia de la “escucha social” y del uso de plataformas

de social CRM.

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innovación disruptiva en una oportunidad. Ed. Arpa editores.
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WEBGRAFÍA
Qué es la innovación empresarial y como lograr la transformación digital

(mdcloud.es)
Cómo hacer un plan de gestión del cambio en una empresa | blog de las habilidades
directivas y ventas (wordpress.com)
Las 5 principales estrategias para el cambio organizacional - SoftExpert Excellence

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Economía del comportamiento: conceptos básicos y aplicaciones (iadb.org)
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CONSTRUYE UNA ESTRATEGIA DIGITAL EN 5 PASOS
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ELEMENTOS CLAVE DE UN PLAN DE MARKETING
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CÓMO SE HACE UN PLAN DE MARKETING DIGITAL
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MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES
http://www.cluetrain.com
DICCIONARIO DE MARKETING DIGITAL
https://www.foromarketing.com/glosario-de-marketing/
https://www.zorraquino.com/diccionario/marketing-digital/
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CONSTRUYENDO EN TIEMPOS DE

ESCRITO POR: MANUEL MARÍA CAMACHO FERNÁNDEZ

EDICIÓN A CARGO DE:

TÍTULO: Construyendo en tiempos de cambio

AUTOR: Manuel María Camacho Fernández

© (2021) Conzepto Comunicación Creativa S.L.

La obtención de la capacidad de identificar las tendencias para

INNOVACIÓN, PLANEACIÓN PARA EL CAMBIO, CONSTRUCCIÓN DE

Seguramente al lector le surjan algunas cuestiones al leer el título.

¿Qué es innovar? ¿Es lo mismo la innovación y la creatividad? ¿Por

¿Cuándo hay que innovar? Es decir, ¿En qué escenario empresarial

¿Por qué es tan difícil innovar?

¿Qué tengo que hacer para poder innovar?

Quizá el lector pueda tener incluso más preguntas, no me parece mal.

Acudiendo al Real Diccionario de la Lengua Española (RAE) Innovar

6 INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

Es mucho m{s aplicable a nuestro día a día el verbo “innovar” o

¿Qué diferencia hay entre “TRANSFORMACIÓN” e

Para mí, ninguna. Transformar es innovar, e innovar en transformar.

¿Por qué hay que innovar en el mundo actual?

Esta es una gran pregunta. Es clave para entender esta actividad.

Hagamos una pequeña reflexión: ¿Cómo está el entorno? ¿Cuál es su

 ¿Cómo son los mercados?

INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL 7

¿Qué significa esto? Que o cambiamos y nos adaptamos a este

Si queremos transformarnos tenemos que innovar y ¿por qué

Podemos concluir que, en estos momentos la transformación más

En este sentido es admirable el hecho de que Amazon, que empezó

También me ha llamado mucho la atención el hecho de que

8 INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

Amazon no ha tenido la culpa, la ha tenido la propia Toys“R”us, que

Además, este tema no es poco importante, porque el hecho de

INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL 9

No hay ningún problema en comprar o vender en cualquier parte del

Para ser innovador tenemos que dar el siguiente consejo

¡Cuestiónese siempre el statu quo! ¡Disfrute de la

¿Cuándo hay que innovar?

La respuesta es: SIEMPRE. En todo momento. En alguna

En otras palabras, cuando tienes mucha tesorería, empléalas en

El problema de algunas empresas es que piensan que siempre les va a

10 INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

Fundamentalmente porque somos personas de costumbres. Nos

La incertidumbre es la peor emoción que podemos gestionar los

MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE. ECONOMÍA DEL COMPORTAMIENTO

Antes que nada, vamos a hablar de un concepto no muy conocido

INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL 11

Dicho con otras palabras: La economía conductual está

El año 2017, el economista Richard Thaler fue galardonado con el

12 INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

1. Avalancha de información: Los consumidores tienen que

INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL 13

Podemos concluir que los seres humanos no somos seres racionales.

La gestión de la incertidumbre es uno de los grandes retos a los que

El origen de la incertidumbre es el miedo al “no control”. O, si se

Toda actividad empresarial supone intentar proveer lo que el futuro

Es muy importante que asumamos que existe la posibilidad de

14 INNOVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

Esta frase recuerda mucho aquella que hizo

La experiencia nos demuestra que hacer