FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIÓN

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN

INFORME
PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES
MAKRO SUPERMAYORISTA S.A.

AUTOR
LUIS ENRIQUE QUIROZ BLACK

DOCENTE
MG. PABLO RAMÒN CARRASCO PINTADO

LIMA – PERÚ, 2018

1
 PLAN DE PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES

I. DATOS INFORMATIVOS.

Universidad:

Universidad Autónoma del Perú

Carrera:

Administración de empresas

Nombres y apellidos del alumno practicante:

Luis Enrique Quiroz Black

Nombre del docente asesor:

Pablo Ramón Carrasco Pintado

Nombre del centro de prácticas pre-profesionales:

Makro Supermayorista S.A.

Dirección del CPPP:

Av. Jorge Chávez 1218, Santiago de Surco

Teléfono del CPPP:

634-8000

Representante del CPPP:

Maritza Camarena

Giro del CPPP:

Comercio mayorista

2
 INDICE

Contenido
PLAN DE PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES .......................................................................5
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................6
CAPÍTULO I. GENERALIDADES ..................................................................................................7
1.1. Aspectos generales del centro de prácticas ................................................................7
1.1.1. Razón social .............................................................................................................7
1.1.2. Giro del CPP .............................................................................................................7
1.1.3. Estructura organizacional .......................................................................................7
1.1.4. Base legal .................................................................................................................8
1.1.5. Reseña histórica ......................................................................................................8
1.1.6. Misión, visión y valores .........................................................................................10
1.1.7. Domicilio legal ........................................................................................................11
CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL .........................................................................12
2.1. Diagnóstico externo .......................................................................................................12
2.1.1. Análisis del macro ambiente (PESTE)....................................................................12
2.2. Diagnóstico interno ............................................................................................................14
2.2.2. Análisis del micro ambiente .....................................................................................14
CAPÍTULO III. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL .....................................................27
3.1 Problema central .................................................................................................................27
3.2. Determinación de las causas ...........................................................................................29
3.3. Determinación de los efectos ...........................................................................................30
CAPÍTULO IV. FORMULACIÓN DEL OBJETIVO ....................................................................31
4.1. Objetivo estratégico ...........................................................................................................31
4.2. Determinación de los medios ...........................................................................................31
4.3. Determinación de los fines ...............................................................................................31
CAPÍTULO V. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................32

3
 5.1. Análisis de campo de fuerzas ..........................................................................................32
5.2. Análisis de los recursos necesarios ................................................................................33
5.3. Análisis según el criterio evaluativo ................................................................................34
5.4. Cuadro resumen de los análisis .......................................................................................36
5.5. Jerarquización de las estrategias ....................................................................................36
CAPÍTULO VI. FORMULACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN ..........................................37
6.1 Definición de la estrategia 1 ..............................................................................................37
6.1.1. Plan de acción 1 ........................................................................................................37
6.1.2. Plan de acción 2 ........................................................................................................37
6.1.3. Plan de acción 3 ........................................................................................................37
6.1.4. Plan de acción 4 ........................................................................................................37
Ejecución del plan de acción 1 ............................................................................................37
6.2 Definición de la estrategia 2 ..............................................................................................40
6.2.1. Plan de acción 1 ........................................................................................................40
6.2.2. Plan de acción 2 ........................................................................................................40
6.2.3. Plan de acción 3 ........................................................................................................40
6.2.4. Plan de acción 4 ........................................................................................................40
Ejecución de la estrategia 2 .................................................................................................40
6.3. Definición de la estrategia 3 .............................................................................................42
6.3.1. Plan de acción 1 ........................................................................................................42
6.3.2. Plan de acción 2 ........................................................................................................42

4
 PLAN DE PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES
MAKRO SUPERMAYORISTA S.A.

Actualmente realizo mis prácticas pre profesionales en la empresa

Makro Supermayorista S.A., como practicante de Costos Control en el
área de finanzas. Mi objetivo en la empresa es aprender y adquirir todo
tipo de conocimiento de mis jefes, gerentes y directores que me
ayudarán a crecer profesionalmente a corto, mediano y largo plazo. La
finalidad de estar desempeñando prácticas en una empresa es aplicar
todo lo aprendido en un centro laboral.

Makro Supermayorista S.A. es de origen holandés, y la gran

característica que resalto es la confianza que tienen en sus
trabajadores, sea el cargo que sea. En otras palabras, la información la
tenemos todos, sólo hace falta pro actividad para realizar un proyecto o
un plan que pueda generar un beneficio en la compañía. Por ello, este
proyecto es de conocimiento de mi jefe directo y de mi área, por lo tanto,
cuentan conmigo para poder resolver el problema actual que posee la
empresa en el tema de precios de venta en relación al costo.

5
 INTRODUCCIÓN

El presente plan de prácticas está compuesto de seis capítulos en los

cuales se detalla la información de Makro Supermayorista S.A., su
situación actual, la determinación del problema, en conjunto con
objetivos y estrategias que tendrán como finalidad un plan de acción
ejecutable.

En el capítulo I, se encuentra la siguiente información: La razón social

de la empresa, el giro del negocio, la estructura organizacional, el tipo
de sociedad que posee, su origen, su historia y la ubicación en la cual
realiza sus operaciones.

En el capítulo II, se encuentra la siguiente información: El análisis

externo, que está compuesto de factores políticos, económicos,
sociales, tecnológicos y ecológicos, que impactan a la compañía. Por
otro lado, está el análisis interno, en el cuál se encuentran análisis como
el social, operativo, personal y financiero.

En el capítulo III, se encuentra la siguiente información: La definición del

problema, las causas y los efectos.

En el capítulo IV, se encuentra la siguiente información: Los objetivos,

los medios y los fines.

En el capítulo V, se encuentra la siguiente información: Evaluación y

selección de las estrategias.

Y por último el capítulo VI, en la cual está compuesta de la información

específica de las alternativas de planes de acción que se van a ejecutar.

Este plan ha sido elaborado en el periodo 2018-I, que está compuesto

de 4 meses. En todo este tiempo se han desarrollado actividades con
un objetivo común.

6
 CAPÍTULO I. GENERALIDADES

1.1. Aspectos generales del centro de prácticas

1.1.1. Razón social
Makro Supermayorista S.A.
1.1.2. Giro del CPP
Makro es una organización mayorista de productos
alimenticios y no alimenticios con más de 50 años de
experiencia en el mercado mundial. Contamos con más de
150 tiendas en América del Sur; teniendo presencia en
Brasil, Argentina, Venezuela, Colombia y Perú.
1.1.3. Estructura organizacional
El área de finanzas cuenta con un organigrama vertical,
presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a partir
del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerárquicos en forma escalonada.

7
1.1.4. Base legal
Makro Supermayorista S.A. pertenece al grupo SHV, es una
sociedad anónima de origen holandés.

Steenkool Handels Vereeniging, SHV, es un grupo holandés

privado fundado en 1896, opera en 62 países del mundo y
emplea aproximadamente a 60.000 personas.

Actualmente el grupo SHV es un holding con diferentes

operaciones:

 Comercio de distribución de gas (SHV GAS)

 Inversiones (NPM CAPITAL)
 Explotación y producción de petróleo (DYAS)
 Transporte pesado (Mammoet)
 Suministros de componentes de ingeniería
 Nutrición animal y alimento para peces (NUTRECO)
 Comercio Mayorista (Makro)

Sus valores más importantes son la lealtad y la integridad,

sobre los cuales se erige la filosofía de la empresa. Su gente
practica estos valores, demostrándolo en su trabajo día a
día. Así, SHV crece beneficiando tanto a sus accionistas
como a sus empleados, contribuyendo al bienestar de la
sociedad en la que se inserta.

1.1.5. Reseña histórica

Makro Supermayorista S.A. inició sus operaciones en el
Perú en el año 2009, con el fin de satisfacer las necesidades
del mercado institucional, profesional y comercial (Hoteles,
restaurantes, caterings, bodegas y puestos de Mercado).
Makro quiere ser el socio estratégico del pequeño, mediano
y grande comerciante permitiéndoles ahorrar tiempo
comprando y pasar más tiempo en su negocio puesto que

8
contamos con más de 8,000 productos en un solo lugar,
ahorrar dinero con nuestros precios de mayorista y
ofreciendo los embalajes adecuados según sus
necesidades.

Por otro lado, buscamos apoyar la industria nacional y

regional a través de nuestro novedoso esquema, generando
grandes proyectos con nuestros proveedores para dar valor
a nuestros negocios. Además, brindamos la oportunidad de
entender y satisfacer las necesidades de nuestros clientes
institucionales tanto con sus marcas comerciales como con
nuestras marcas propias, ofreciendo la posibilidad de
exportar sus productos a otros países donde Makro tiene
presencia.

Creemos en el capital humano de las regiones en la que

habitamos y por ello, con cada tienda generamos
aproximadamente 100 empleos directos y 500 indirectos, en
su gran mayoría de la región/zona, los que apoyarán al
desarrollo social del departamento/distrito. Makro también
apoya el crecimiento profesional y personal de sus
colaboradores ya que ellos contribuyen con el crecimiento
de los clientes y de la propia compañía.

Actualmente contamos con 12 tiendas a nivel nacional.

Nuestra primera tienda, ubicada en el C.C. Plaza Norte, en
el distrito de Independencia; con ella iniciamos el plan de
expansión trazado en el país. En Junio del 2011 iniciamos
nuestras operaciones al interior del país, teniendo presencia
en Arequipa, Chiclayo, Trujillo, Piura y nuestra última tienda
inaugurada en Huancayo.

Makro busca consolidarse, apoyando la formalidad del

sector, porque cree en el mercado peruano y sudamericano.

9
1.1.6. Misión, visión y valores
Misión
Escuchar al cliente para estar siempre un paso adelante, de
forma sostenible.

Visión
Makro está en Perú para ser el mayorista que genera
progreso al cliente profesional de alimentos.

Valores
Disciplina: Aplicar disciplina operativa, evitar la
improvisación.

Ambición: No conformarse con los logros obtenidos.

Lealtad: Con los principios operativos, el cliente y la

organización.

Exploración: Ser curiosos para explotar alternativas y tomar

riesgos.

10
1.1.7. Domicilio legal
Av. Jorge Chávez 1218, Santiago de Surco

Referencia: Límite del distrito de Santiago de Surco y

Barranco.

11
 CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

2.1. Diagnóstico externo

2.1.1. Análisis del macro ambiente (PESTE)

Político
El 23 de abril del presente año, Martin Vizcarra asumió la
presidencia. Este acontecimiento no afectó al sector
mayorista, como se esperaba. La incertidumbre no generó
cambios significativos en el tipo de cambio, subida de precios,
entre otros casos relevantes. El Perú estuvo estable a pesar
de que haya renunciado Pedro Pablo Kuczynski.

Económico
El aumento de la remuneración mínima vital de 850 a 930
soles, que entró en vigencia el 01 de Abril por el ex presidente
Pedro Pablo Kuczynski, ha impactado a ambas partes, por
parte del empleador, que es Makro, el aumento en costos para
el recurso humano de la compañía y por otro lado, al empleado
que será beneficiado por el ingreso extra que obtendrá de
ahora en adelante.

Por otro lado, todo el mes de Junio, el país estará viviendo la

fiebre mundialista. Este suceso es inusual, cada cuatro años
se disputa la clasificación de Perú y no siempre lo logramos,
pero esta vez ha sido diferente. Por ello, Makro
Supermayorista está enfocado netamente en la oportunidad
que se le está por presentar. Las ofertas y promociones son
vitales para lograr mayores ingresos, además de captar más
clientes y claro, ganar más participación de mercado.

Social

12
Es inevitable comentar nuevamente sobre el momento que
está pasando el país; el mundial está impactando a la mente
del consumidor, y en efecto, el alto nivel de consumo.

Makro Supermayorista S.A. está siendo beneficiado por este

evento, las categorías como bebidas, cervezas y confitería
están elevando las ventas. Este acontecimiento no se da hace
36 años, es por ello que, se le toma una gran importancia.

Tecnológico
Makro Supermayorista está involucrándose más en los medios
comunicaciones, por ello, ha implementado hace poco su
aplicación web en las cuales se puede visualizar ofertas,
promociones, hábitos de compra, entre otras funcionalidades
que satisfacen la necesidad del consumidor. Además se ha
creado un perfil en Instagram, en el cual está sumando
seguidores rápidamente, gracias al contenido diario que sube.

Makro Supermayorista S.A. se encuentra en un proyecto

llamado M40, que tiene como finalidad la implementación de
un nuevo sistema dentro Oracle. Este sistema tiene como
objetivo disminuir la carga laboral, agilizando procesos.
Además cabe mencionar que este sistema será compartido
entre áreas de finanzas y contabilidad.

Ecológico
Makro Supermayorista S.A. contribuye con el medio ambiente
no otorgando bolsas a sus clientes, porque consideran que
contamina al planeta. Además ahorra tres millones al año no
realizando esta acción.

Makro Supermayorista S.A. pertenece a United Way Perú, que

es una organización que promueve el voluntariado para
contribuir con las necesidades del país, en casos de desastres,
pobreza o mejoramiento de áreas de verdes. Dentro de este

13
 grupo se encuentran empresas reconocidas como P&G,
Interbank, entre otras, que también unen fuerzas para resolver
problemas sociales. Esto fortalece la imagen de la empresa a
través de sus acciones.

Legal
El aumento el impuesto selectivo al consumo (ISC) ha afectado
a categorías de Makro Supermayorista S.A., específicamente
a bebidas alcohólicas. La subida de precios ha afectado al
margen y claro también a la carga de trabajo extra para
regularizar costos.

2.2. Diagnóstico interno

2.2.2. Análisis del micro ambiente

2.2.2.1. Análisis FODA
Fortalezas
 Es la mayor organización mayorista que opera en el
territorio
 Coordinación entre promoción y ventas
 Unidades especializadas entre la atención a clientes
 Ambiente amplio, seguro y confiable en sus instalaciones
 Ofertas publicadas y encartadas

Oportunidades
 La expansión de tiendas a nivel nacional efectiva
 Mayor alcance a nivel visual con sus ofertas en la web
 La exportación de productos nacionales a nivel
internacional
 Aumentar el nivel de empleos directos por zona recurrente

14
 Crear más niveles de redes por parte de los soportes
laborales

Debilidades

 Administración deficiente en cuanto a la distribución de

alimentos
 Falta de respuesta lógica en cuanto a las quejas formuladas
por los clientes
 Limitada variedad de productos
 Poca seguridad en el área vehicular
 Falta de capacitación a nivel laboral

Amenazas

 Competencia a nivel nacional, en el sector de

hipermercados
 La baja economía que ataca principalmente el bolsillo del
consumidor
 La ausencia de productos de primera necesidad
 El despido de empleados claves, por la situación económica

15
 Falta de cumplimiento en satisfacer las necesidades de
cada negocio

16
2.2.2.1. Análisis social
El área de Costos Control se caracteriza por poseer un
ambiente positivo gracias a la colaboración, compromiso y la
buena relación que existe entre los miembros del equipo.

Las reuniones son constantes dentro del área de Costos, pero

en el área de finanzas es una vez al mes; en donde se conoce
un poco más sobre los impactos y relaciones de funciones con
otras áreas, con el fin de minimizar el error.

El rol que posee el área de Costos control es de controlador

como su mismo nombre lo indica, es por ello, que es muy
cuidadoso con la relación que posee con otras áreas. Cuesta
mucho acceder información o consultar dudas porque
consideran que todo el tiempo se realiza una supervisión.
Quizás si ese pensamiento errado cambiara nos verías un
poco más como un organismo de apoyo, un soporte, un
copiloto que apoya y contribuye con el crecimiento de la
compañía.

2.2.2.2. Análisis operativo

Las funciones que realiza el área de Costos Control o
Contraloría de Costos – Finanzas, es muy relevante porque
maneja información de distintas áreas como: Comercial,
Marketing, Contabilidad, RR.HH, Logística, Operaciones, etc.

En las siguientes líneas detallo los temas principales que se

desempeña:

 Ventas
 Compras
 Margen
 Inventarios
 Importaciones
 Costos
17
  Facturación
 Otros ingresos
 Proveedores
 Gastos
 Other income.

18
 Margen.

19
2.2.2.3. Análisis personal
El área de Costos Control está compuesta por los siguientes
cargos y funciones que son relativamente teóricos.
Básicamente las funciones son conjuntas, eso es lo bueno de
Makro Supermayorista S.A., que sin importar el cargo que te
desempeñes, tienes la posibilidad de implementar muchas
cosas:

El gerente con nombre Timo Rovers, es de origen holandés y

tiene poco tiempo en la compañía. Poco a poco está
conociendo los temas que son vitales en el área de Costos
Control. Pero si podemos detallar las funciones de los cargos
actuales.

 Jefe: Maritza Camarena

Análisis y autorización de correcciones de stock

en tiendas, según sea el caso: Por traslados de
stock, por errores en devoluciones generadas,
por aplicación de Inventarios cíclicos, por mermas
producto durante la operación.
Revisar la aplicación de las Políticas de
Liquidación de Importaciones para el correcto
costeo de los artículos.
Revisar el ingreso de los contratos de los Bonos
Automáticos.
Revisar la justificación de las cartas de reclamo
de proveedores por diferencia de costos, de ser el
caso autorizar el desbloqueo de facturas del
proveedor.
Revisar la justificación de las cartas de reclamo
de proveedores por otros ingresos, de ser el caso
autorizar el reintegro al proveedor.
Seguimiento a la Conciliación de Compras Diaria
con el Área de Invoice control, revisión de cálculo
de outstanding, Transferencias. Conciliación

20
Semanal para envío a la Dirección de Finanzas y
Contabilidad.
Seguimiento a la Conciliación diaria de
Transferencias. Revisión de errores de interface,
diferencias de costos, diferencias de artículos,
Revisión/seguimientos de Reclamos a la Bodega,
seguimientos de transferencias pendientes cerca
a Cierre de Mes.
Seguimiento a la Renovación de Acuerdos
Comerciales y Logísticos de los Proveedores.
Seguimiento de los Acuerdos Comerciales
Especiales, cálculo y cobranza.
Semanalmente participar en el Comité de
Productos Nuevos (Dir Com / Dir Ope / Gte Cat /
Compradores). Preparar reportes.
Liderar el comité CAS. En este Comité participan:
Director Comercial, Directores Asociados,
Director de Operaciones, Director de Finanzas.
Enviar Acta, seguimiento. Semanalmente realizar
el seguimiento de la provisión de artículos en
CAS.

Definición de Ingresos de Apertura y Aniversario.

Definición de Inventarios cíclicos del Trimestre,

realizar seguimiento a las correcciones de stock y
merma. Periódicamente asistir a los Inventarios
Generales y Cíclicos como staff de Auditoría.
Registro de las cuentas Interbancarias de los
proveedores
Cálculo de Factor para Provisión de Otros
Ingresos Manuales
Revisión de cálculo de Provisiones MBS: Merma
Tiendas, Merma DHL, CAS, Otros Ingresos,
Centro de Servicio y Provisión de Cross Docking.
Reportes de Cierre Mensual:
-Conciliación del Margen con Contabilidad
-Reporte de Otros Ingresos de Proveedores.

21
  Analista: Geraldine Arias

Determinación de los números de contratos para

los Bonos Automáticos Proveedores.
Actualización de archivo.
Registro de Ingresos Manuales en MBS en
interface con Oracle distribuyendo por Unidad de
Negocios.
Revisión de soportes necesarios para la
Facturación de Ingresos (Fechas, Acuerdos,
Firmas, etc.), mantener el archivo adecuado de los
mismos.
Atender los reclamos de proveedores
correspondientes a aclaraciones de bono,
facturación, otros ingresos, de manera oportuna y
adecuada.
Revisar la interfaz de Bonos y otros ingresos de
proveedores.

Preparar la Información pertinente para el Comité

Mensual de CAS
Control de stocks en Tienda, coordinación para la
Resolución de diferencias de stock entre Tienda y
HO.
Levantar Interface de Bonos Automáticos
mensual.
Facturación de Bonos Automáticos, impresión
masiva por tipo de Bono. Coordinación de
distribución de documentos a Proveedores.
Reporte de avance de Other Incomes en el mes.

Mensualmente emitir Reporte de Rentabilidad por

proveedor -TOP 50
Cálculo y Registro en Oracle Provisiones MBS:
Merma Tiendas, Merma DHL, CAS, Otros

22
Ingresos, Centro de Servicio y Provisión de Cross
Docking.

 2 Asistente: Rosa Vargas y José Villarroel

Realizar la Liquidación de las importaciones para

el costo de los productos conforme a las Políticas
establecidas por Área.

Análisis de la Provisión de Importación.

Diariamente revisar y aplicar los desbloqueos de

CAS solicitados por el área comercial, para
artículos agotados.
Diariamente revisar las facturas con diferencias de
Invoice Control emitiendo la justificación de las
diferencias de la facturación de Invoice Control y
de ser el caso autorizar el bloqueo por solicitud de
nota crédito al proveedor.
Diariamente revisar la interfaz de datos de
proveedores.
Revisión de las cartas de reclamos de los
proveedores, justificando y determinando las
causas de diferencias.
Coordinación con Tiendas sobre actualización de
Costos.
Seguimiento diario de las Transferencias
pendientes entre el CD y tiendas.
Seguimiento Diario de las compras con el Área de
Invoice control, outstanding, Transferencias.
Conciliación Semanal de Ventas con Área de
Contabilidad.
Seguimiento Semanal y control de los inventarios
negativos.

23
 Hacer seguimiento semanal al Cumplimiento
Cronograma de Inventarios Cíclicos.
Mensualmente emitir Reporte de Benchmark de
Mermas

Asignación de Costos de Material de Empaque.

 1 Practicante: Luis Quiroz

Revisar diariamente el listado de actualización de

costos contra los soportes entregados por los
compradores, y archivar los documentos que
sustentan los cambios de costos.
Activar y actualizar los costos y descuentos de
artículos en pantalla principal y pantalla de
excepciones por Tienda.
Crear y mantenimiento de los proveedores
comerciales en MBS de acuerdo a la información
adjunta en el formato correspondiente.
Mantenimiento del Maestro de proveedores.
Crear y mantenimiento de los proveedores y
clientes administrativos en Oracle, revisando el
respectivo sustento.
Crear y mantenimiento de empleados, revisando el
respectivo sustento.

2.2.2.4. Análisis financiero

Makro Supermayorista S.A. está actualmente llegando a
presupuesto en estos últimos meses. Genera
aproximadamente entre 3 a 5 millones diarios en sus 12
tiendas, sólo en la venta de productos.

En líneas de abajo, detallo las ventas según categoría al cierre

de Junio del 2018, esta información es confidencial, pero lo

24
consideré necesario presentarlo para este punto que es el
financiero.

Main Group Total

Abarrotes Generales y Enlatados 7,345,026
Alimentos Básicos 28,566,150
Bebidas Alcohólicas 3,480,190
Cervezas y Refrescos 25,981,340
Cuidado Personal 4,964,548
Golosinas y Confitería 8,672,407
Limpieza 15,260,340
Dry Food 94,270,001
Aves 2,035,129
Carne Vacuno 1,631,101
Cerdo y Otras Carnes 836,927
Congelados 1,996,256
Frutas 874,732
Pescados y Mariscos 2,485,184
Refrigerados (Dairy) 13,197,453
Vegetales 990,208
Fresh Food 24,046,990
Alimentos Mascotas 3,028,056
Automotor 86,408
Descartables y Plásticos 3,351,117
Ferreteria 64,742
Libreria / Stationary 440,469
Linea Blanca 406,083
Linea Marron 129,980
Menaje y Utensilios 1,786,000
Muebles 597,092
Pequeno Electro 320,545
Temporada 54,696
Non Food 10,265,188
Total Área 128,582,179

Por otro lado, genera otros ingresos a través de servicios que

cobra como:

 Cabeceras
 Islas
 Exhibiciones

25
 Alquiler de espacio
 Banderolas
 Volantes
 Catálogos

26
 CAPÍTULO III. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
CENTRAL

3.1 Problema central

Los precios de venta de determinados artículos están por debajo al
costo de venta.

El siguiente detalle que se puede observar en líneas abajo está

compuesto de artículos que cuentan con una variación negativa de 20%
en la relación de precio de venta con el costo, este porcentaje puede
cambiar mediante el criterio que se necesite. Por ejemplo le estime este
indicador porque el gran impacto que genera a la compañía.

AREA
-20.0%
DRY FOOD
Input Data
FRESH -100.00
NON FOOD

El área comercial se divide en 3 áreas; Dry Food que está compuesto

de las siguientes categorías:

 Cervezas y refrescos
 Bebidas alcohólicas
 Cuidado personal
 Limpieza
 Golosinas y confitería
 Abarrotes y enlatados
 Alimentos básicos

Fresh Food, que se divide de la siguiente manera;

 Pescados y mariscos

27
  Carne vacuno
 Cerdo y otras carnes
 Aves
 Frutas
 Verduras
 Congelados
 Refrigerados

Y por último el área de Non Food;

 Descartables y plásticos
 Temporada
 Pequeño electro
 Línea blanca
 Línea marrón
 Menaje y utensilios
 Pequeño electro
 Alimentos de mascotas

Esta área se dedica a la negociación con proveedores con el fin de

disminuir costos de compra de artículos que se exhiben en las 12
tiendas que posee Makro.

28
 Valores
MAIN_GROUP ART_NO DESCR SELL_PRICE BUY_PRICE Dif % Dif unit Dif Total
ABARROTES GENERALES Y ENLATADOS
93054 LENTEJA M&K 6 X 500 GR 16.45 20.79 -20.9% -4.34 -347.2
ABARROTES GENERALES Y ENLATADOS
375024 ACEITU NEG/COCKTAIL OLIVALLE X1KG 8.04 10.37 -22.5% -2.33 -361.6
Total ABARROTES GENERALES Y ENLATADOS 10.84 13.85 -22.0% -3.00 -708.8
BEBIDAS ALCOHOLICAS 107018 VODKA SMIRNOFF GREEN APPLE X750ML 18.56 24.11 -23.0% -5.55 -494.0
BEBIDAS ALCOHOLICAS 107185 VODKA SMIRNOFF RED X750ML 16.02 24.11 -33.6% -8.09 -825.4
BEBIDAS ALCOHOLICAS 110915 CANASTA CEREAL CORN FLAKES X180GR 2.53 3.36 -24.7% -0.83 -241.5
BEBIDAS ALCOHOLICAS 111197 CANAS PANETON BIMBO - 900GR 7.54 9.95 -24.2% -2.41 -971.2
BEBIDAS ALCOHOLICAS 111363 CANAST GALLETA DUPLEX 400GR 2.36 6.15 -61.6% -3.79 -398.0
BEBIDAS ALCOHOLICAS 130403 CANASTA MARSH MILLOWS SUR 145GR 0.67 1.80 -62.7% -1.13 -493.2
BEBIDAS ALCOHOLICAS 186199 CANAST GALLET NAVI COLOMBI X200GR 1.09 3.24 -66.3% -2.15 -3,955.2
BEBIDAS ALCOHOLICAS 318175 RON BARCELO GRAN ANEJO X750ML 27.88 36.87 -24.4% -8.99 -215.8
BEBIDAS ALCOHOLICAS 385723 CANASTA MANI C/PASA SANTIS X180GR 0.84 2.38 -64.6% -1.54 -566.4
Total BEBIDAS ALCOHOLICAS 7.59 11.29 -44.5% -3.70 -8,160.7
CUIDADO PERSONAL 100933 PURIFICANTE MICROPUR MT 20 X60TAB 42.42 82.50 -48.6% -40.08 -1,122.2
Total CUIDADO PERSONAL 42.42 82.50 -48.6% -40.08 -1,122.2
DESCARTABLES Y PLASTICOS 100008 CAJA DURALUX CHICA 5 LT 2.03 3.05 -33.4% -1.02 -959.8
DESCARTABLES Y PLASTICOS 240903 PLATO HAW PLASTIC BL #15 X 2000 28.39 47.46 -40.2% -19.07 -4,843.8
DESCARTABLES Y PLASTICOS 240916 PLATO HAW PLASTIC BL #15 X 25 U 0.42 0.59 -29.2% -0.17 -190.5
DESCARTABLES Y PLASTICOS 501280 DOMO DARNEL TRANSP 32 OZ X 50 UND 17.75 25.00 -29.0% -7.25 -174.0
Total DESCARTABLES Y PLASTICOS 8.71 13.88 -33.9% -5.17 -6,168.1
FRUTAS 24895 ***NARANJA 2DA MOROCHA MALLAX15KG 22.69 29.00 -21.8% -6.31 -101.0
FRUTAS 143039 ***MANGO KENT X KG 1.14 1.78 -35.9% -0.64 -637.0
Total FRUTAS 5.45 7.22 -33.1% -1.77 -737.9
GOLOSINAS Y CONFITERIA 104980 CEREAL NESTLE FITNESS X 540 GR 8.46 12.29 -31.2% -3.83 -3,646.2
GOLOSINAS Y CONFITERIA 113917 CE CORN FLA 180G+GRANOLA HON 300G 5.92 8.64 -31.5% -2.72 -7,436.5
GOLOSINAS Y CONFITERIA 113957 CEREAL FITNESS JIRAFA X 420 GR 5.92 7.67 -22.8% -1.75 -16,669.1
GOLOSINAS Y CONFITERIA 114013 AVENA QUAKER CON QUINUA X 380 GR 2.71 3.50 -22.6% -0.79 -3,814.9
GOLOSINAS Y CONFITERIA 134641 GALLETA STD COSTA AZUL CAJ X256GR 3.10 4.33 -28.4% -1.23 -1,435.4
GOLOSINAS Y CONFITERIA 137774 GALLETA CHOCODONUTS X 228 GR 2.30 3.75 -38.7% -1.45 -145.0
GOLOSINAS Y CONFITERIA 147927 BOMB COL ESTUCH TARJETA X 52 GR 1.26 4.16 -69.7% -2.90 -217.5
Total GOLOSINAS Y CONFITERIA 4.94 6.84 -27.5% -1.91 -33,364.5
MENAJE Y UTENSILIOS 100227 PLATO ARO CL TEND REDON 12" X24 101.60 167.03 -39.2% -65.43 -1,505.0
MENAJE Y UTENSILIOS 100271 PLATO ARO CL REDO TEND 12" X3 12.70 20.88 -39.2% -8.18 -498.9
MENAJE Y UTENSILIOS 449657 AZAFATE ARO RECT NGR ANTID 25X36C 9.28 12.29 -24.5% -3.01 -330.8
MENAJE Y UTENSILIOS 462878 CUCHARON ARO P/PAPAS 2 MANGOS 8.47 11.38 -25.5% -2.91 -313.7
Total MENAJE Y UTENSILIOS 46.73 75.72 -33.5% -28.99 -2,648.4
PEQUENO ELECTRO 365885 LICUADORA IND FATIMA CIESA AR 4L 677.12 1,151.86 -41.2% -474.74 -474.7
PEQUENO ELECTRO 496275 LICUADORA IND FATIMA CIESA AR 2L 507.63 845.76 -40.0% -338.13 -676.3
Total PEQUENO ELECTRO 564.13 947.80 -40.4% -383.67 -1,151.0
TEMPORADA 104631 VENTILADOR USB 1.69 3.96 -57.3% -2.27 -403.3
TEMPORADA 104759 SET LUCES LED NAVIDAD 10M 3.38 6.55 -48.4% -3.17 -1,124.3
TEMPORADA 110751 ARBOL DE NAVIDAD LED 3.38 4.31 -21.5% -0.93 -1,625.1
TEMPORADA 110787 LUCES NAVID LED BLCA 100PZ 10M 3.38 6.37 -47.0% -2.99 -631.3
Total TEMPORADA 3.27 5.22 -35.1% -1.95 -3,784.1

3.2. Determinación de las causas

 Negociación del área Comercial con proveedores.
 Gestión de cambio de costos del área Comercial.
 Falta de comunicación entre área de Comercial y Pricing.
 Falta de control de precios del área de Costos Control.

29
3.3. Determinación de los efectos
 Genera márgenes de ganancia negativa (pérdidas).
 Productos en stock que ingresarán con precios erróneos.
 Impacto negativo en el cierre del mes.
 Afecta en las ventas diarias.

30
 CAPÍTULO IV. FORMULACIÓN DEL OBJETIVO

4.1. Objetivo estratégico

Incrementar en un 10% los ingresos por venta de artículos en el
año 2018.

4.2. Determinación de los medios

 Comunicación con el área de Pricing y Comercial.
 Gerente de Costos Control autorizar gestión.
 Jefe de Costos Control agilizar procesos.

4.3. Determinación de los fines

 Obtener información de la definición de precios del área
Comercial y Pricing.
 Brindar apoyo en la gestión del área de Comercial y Pricing.
 Funcionar como un soporte para las gestiones de precios y
costos de los artículos.

31
 CAPÍTULO V. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS

5.1. Análisis de campo de fuerzas

En el presente plan se efectuó la aplicación del modelo
de las 5 fuerzas de Michael Porter.

Potenciales competidores

 Mercados tradicionales pequeños

 Precio 1
 Mass
Proveedores
Makro Supermayorista S.A. trabaja actualmente con más
de 3000 proveedores comerciales; que son nuestros
32
 aliados en la actividad principal de compra y venta de
alimentos, y más de 1000 proveedores administrativos,
que son nuestros aliados en materia prima o servicio
para la organización.
Productos sustitutos
Para Makro Supermayorista S.A. los productos sustitutos
son todos los productos que dispone la competencia, que
en este caso es Mayorsa, Vega, supermercados como
Tottus, Wong, Metro; que no son mayoristas.
Clientes
Nuestros clientes serán conformados en 2 tipos,
consumidor final y las personas con negocio; que son la
principal fuente de ingreso de la organización.

5.2. Análisis de los recursos necesarios

Los dos recursos más valiosos que he podido considerar
para este capítulo son el personal y el tiempo, los cuales
se detallarán en líneas de abajo:
 Personal
Esta gestión que se desempeñará se elaborará con la
colaboración y apoyo del área de Costos control. Por ello, se
necesita el compromiso y la motivación para poder realizar
todas las funciones de manera óptima porque de ello dependerá
que los resultados se han efectivos.

 Tiempo
Este proyecto está estimado concluirse en tres meses porque
no toda la información se concentra en el área de Costos

33
 Control sino en el área de Pricing y Comercial. Por ello, la
colaboración, la autorización y el apoyo de los gerentes del área
ayudarán para culminar en menos tiempo.

5.3. Análisis según el criterio evaluativo

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

MATRIZ DE EVALUACIÓN - MEFI

FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN TOTAL

FORTALEZAS
Organización mayorista 0.05 3 0.15
Promoción y ventas efectiva 0.15 4 0.6
Unidades especializadas 0.1 3 0.3
Ambiente amplio 0.05 2 0.1
Ofertas publicadas 0.1 3 0.3
DEBILIDADES
Administración deficiente 0.1 3 0.3
Falta de respuesta 0.05 4 0.2
Limitada variedad de productos 0.05 2 0.1
Poca seguridad en el área vehicular 0.175 3 0.525
Falta de capacitación a nivel laboral 0.175 4 0.7
TOTAL 1 3.275

Matriz de evaluación de factores internos (MEFE)

MATRIZ DE EVALUACIÓN - MEFE
FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN TOTAL
OPORTUNIDADES
Expansión de tiendas a nivel nacional 0.2 4 0.8
Mayor alcance a nivel visual de ofertas 0.05 2 0.1
Exportación de productos nacionales 0.05 3 0.15
Aumento del nivel de empleos 0.1 2 0.2
Crear más niveles de redes 0.1 4 0.4
AMENAZAS
Competencia a nivel nacional 0.1 4 0.4

34
 Baja economía 0.05 2 0.1
Ausencia de productos de primera necesidad 0.05 4 0.2
Despido de empleados claves 0.1 2 0.2
Falta de cumplimiento en satisfacer las necesidades de cada negocio 0.2 4 0.8
TOTAL 1 3.35

Matriz del perfil competitivo (MPC)

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
MAKRO MAYORSA VEGA
FACTORES CRÍTICOS PONDERACIÓN
Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
Variedad de productos 0.3 4 1.2 2 0.6 2 0.6
Calidad de producto y servicio 0.3 4 1.2 3 0.9 3 0.9
Publicidad y marketing 0.15 2 0.3 3 0.45 1 0.15
Cobertura del mercado 0.1 3 0.3 1 0.1 1 0.1
Participación del mercado 0.15 3 0.45 1 0.15 1 0.15
TOTAL 1 3.45 2.2 1.9

Mediante este cuadro podemos concluir que Makro Supermayorista

S.A. cuenta con la mayor puntuación en cuanto a los índices de
Variedad de productos, calidad de producto y servicio, publicidad y
marketing, cobertura del mercado, y participación de mercado; con un
3.45. A comparación de dos mayoristas poco conocidos en el mercado
local como Mayorsa y Vega con puntuación de 2.2 y 1.9,
respectivamente.

35
5.4. Cuadro resumen de los análisis

CUADRO RESUMEN

MATRICES SIGLA TOTAL

Matriz de evaluación de factores internos MEFI 3.28
Matriz de evaluación de factores internos MEFE 3.35
Matriz del perfil competitivo MPC 3.45
TOTAL 10.8

5.5. Jerarquización de las estrategias

 Establecer acuerdos con el área de Pricing a través de una

reunión.
 Establecer acuerdos con el área de Comercial a través de un
correo formal.
 Presentar las pérdidas, por el inconveniente, a nivel compañía.

36
CAPÍTULO VI. FORMULACIÓN DE LOS PLANES DE
ACCIÓN

6.1 Definición de la estrategia 1

Reducir en un 25% los artículos que poseen el precio de venta por
debajo del costo.

6.1.1. Plan de acción 1

Establecer acuerdos con el área de Pricing a través de una reunión.

6.1.2. Plan de acción 2

Conocer el sistema donde realizan la exportación de datos de los
precios y costos.

6.1.3. Plan de acción 3

Conocer cómo se relacionan con el área Comercial.

6.1.4. Plan de acción 4

Conocer el grado de influencia de Costos Control con la gestión de
precios

Ejecución del plan de acción 1

Se realizó la reunión y se realizó un acta para sustentar los puntos que
se quedaron en consenso.

37
ACTA DE REUNIÓN EXPLICACION DE DEFINICION DE PRECIOS

Fecha: 16/04/2018 Inicio: 10:00 Final: 11:00

Lugar: HO – Sala Viña Andina

Siguiente reunión: -

Nombres Área Ausente

Vanessa Torres Inteligencia Comercial

Rodrigo Miranda Inteligencia Comercial X

Maritza Camarena Finance Control

Luis Quiroz Finance Control

Agenda

Agenda de la reunión

 Revisión del proceso de la definición de los precios de venta.

 Informar sobre la provisión de VNR que afecta al margen contable de los
ítems que tienen un costo de compra mayor al precio de venta.

N Responsa Fecha
Acuerdos:
° ble

Se compartirá la data de márgenes negativos de

Vanessa
1 Pricing que envían a comerciales con fecha de 16/04/2018
16/04 para poder comparar con la data que tiene Torres
Costos y control,

38
 El reporte de márgenes negativos de Pricing se
envía una vez al mes, se solicita que se copie a Vanessa
2 Constantemente
Luis Quiroz y Maritza Camarena para hacer Torres
seguimiento a las respuestas de comercial

Compartir el cronograma de actividades de la

Vanessa
3 definición de precios para un Makro mail y/u 16/04/2018
Torres
ofertas promocionales.

Luis
Costos y control continuará con el seguimiento Quiroz
4 de los ítems que tienen márgenes negativos, Constantemente
Maritza
este control lo hace quincenalmente.
Camarena

Si es que Costos y control realiza un

comparativo de precios lo realizará como alerta Luis
y no con solicitud de una justificación y lo Quiroz Extemporáneam
5 realizará con tres días de anticipación al inicio de
Maritza ente
Makro mail o el mismo día de la apertura de
Camarena
makro mail, lo comparará con el canal moderno.
Se indicará la fecha de toma y copiará a Pricing.
Comentarios:

La definición de precios es efectuado de la siguiente manera:

1. Cuando hay cambios de costos del proveedor, el comercial envía sus

precios de venta las mismas que son cambiadas por Pricing.
1 2. Cuando el área de comercial hace tomas del mercado, envía sus
precios de venta y éstas son modificadas por Pricing.
3. El área de Pricing semanalmente revisa por grupos los precios de
ventas verificando que no haya márgenes negativos, lo modifica en el
sistema y le informa a comercial para que su confirmación o cambio.
El área de Pricing cambia los precios controlando los márgenes negativos de
Dry Food y Non Food, sin embargo en Fresh Food solo refrigerados (con
excepción del huevo) y congelados.
2
El área de Super Fresh tienen la opción de modificar los precios fuera del
horario establecido por pricing.

Los precios para Makro mail se definen aproximadamente con tres semanas de
3 anticipación y para las promociones como ofertas que hay que gritar
aproximadamente entre 7 y 10 días

39
6.2 Definición de la estrategia 2

Reducir en un 50% los artículos que poseen el precio de venta por

debajo del costo.

6.2.1. Plan de acción 1

Establecer acuerdos con el área de Comercial a través de un correo
formal.

6.2.2. Plan de acción 2

Conocer la gestión de definición de precios que realizan.

6.2.3. Plan de acción 3

Conocer cómo se relacionan con el área de Pricing

6.2.4. Plan de acción 4

Conocer el grado de influencia de Costos Control con la gestión de
precios.

Ejecución de la estrategia 2
Mi jefe realizó el envío de un correo a los directores de comercial; con
la presencia de la CEO de Finanzas, para que nos sustenten el por qué,
de esos precios por debajo del costo.

El correo contiene el siguiente contenido:

“Buenas tardes estimados,

Con el objetivo de tener controlado la provisión de VNR por los artículos que tienen el costo por
encima del precio de venta, se está realizando un análisis semanal para prevenir un impacto negativo
al cálculo del cierre de mes, por lo que compartiremos con ustedes una lista de artículos que poseen
precio de venta -40% por debajo del costo por tener un impacto significativo; sin embargo dos veces
al mes compartimos la información con comercial de todos los artículos con margen negativo para
su revisión.

40
Tener en cuenta que más del 90% de esta provisión se debe si el precio de venta es menor que el
costo.

Agradeceremos que puedan compartir la información con sus equipos para que puedan revisarlo y
según sea el caso puedan modificarlo”.

De todas formas, en línea s de abajo están las imágenes del correo.

41
6.3. Definición de la estrategia 3
Presentar las pérdidas, por el inconveniente, a nivel compañía.

6.3.1. Plan de acción 1

Exponer al jefe de Costos Control la situación.

6.3.2. Plan de acción 2

Enviar un correo formal a todas las áreas.

42