Tema: “UNIDAD 1”

ASIGNATURA: PLANEACION FINANCIERA

DOCENTE: BIBIANO LOPEZ MARIA GABINA

INTEGRANTES N° DE CONTROL
Baltazar Epitacio Arturo Ausencio 19360120

Cortes Reyes Verónica Liliana 19360126

García Méndez Erick Carlos 19360131

Mendoza García Diana Laura 19360830

10 de febrero de 2022.
1.1-

U
N
I
D
A
 1.2- PRESUPUESTO DE CAPITAL

Es el proceso que consiste en evaluar y seleccionar las inversiones a largo plazo que
sean congruentes con la meta de la empresa, de incrementar al máximo la riqueza
de los propietarios.
La idea del presupuesto de capital es que los inversionistas disponen de capital
limitado y el mercado ofrece un amplio portafolio de diferentes inversiones.

Este capital ilimitado se tiene que “presupuestar”, destinar a aquellas inversiones

cuyas tasas de retorno superen el costo de capital del inversionista o su costo de
oportunidad

Finalmente, el inversionista tiene que tomar las respectivas decisiones de:

➢ Financiamiento ➢ Inversión

Propósito: Clasificar y definir los diferentes tipos de proyectos de inversión Para: Encontrar

proyectos de inversión cuya rentabilidad supere al coste de llevarlos a cabo. 1. La

complejidad del presupuesto de capital

La complejidad de este tipo de presupuesto radica en la proyección que se debe de realizar

para saber dónde y cuanto invertir.

Se encuentra en conformado por el presupuesto de inversiones y el de financiación.

Presupuesto de inversiones

Recoge inversiones permanentes de carácter económico como proyectos de renovación,

expansión o innovación, o de carácter financiero, como la concesión de un préstamo a largo
plazo, atendiendo además las necesidades de financiación del fondo de maniobra necesario,
y el reembolso de los capitales permanentes.

Fondo de Maniobra (FM) o capital circulante (Working Capital) es aquella parte del activo
corriente que es financiado por el pasivo no corriente, es decir, con recursos a largo plazo.
Presupuesto de financiación

Recoge por un lado las fuentes de financiación interna, por otro lado, las fuentes de
financiación ajenas, tanto propias, aportaciones de los accionistas o préstamos a largo plazo,
y demás las posibles des inversiones motivadas por ejemplo por la recuperación de créditos a
favor de la empresa, venta de una parte del inmobiliario o reducciones del fondo de maniobra
necesario.
 Características del presupuesto capital

I. Brinda la posibilidad de realizar cambios importantes en los medios de producción, al

poder reorientar la política de inversos sentidos: crecimiento, reducción,
diversificación, reestructuración, etc.
II. Posibilidad de incidir en el mercado actual de la empresa.
III. Posibilidad de cambiar radicalmente la política financiera de la empresa.

2. El marco estratégico de las decisiones del presupuesto de capital.

El presupuesto de capital debe integrarse con la planeación estratégica.

Consiste en detallar las acciones específicas de gestión, dirigidas a objetivos específicos

dentro del mercadeo de trabajo de un determinado entorno. Generalmente es plasmado en un
documento escrito.

"Un buen presupuesto de capital sirve para determinar mejor la oportunidad de las

adquisiciones de activos, así

como la calidad de los activos comprados"
Una empresa que desee poner en práctica un programa mayor de gastos de capital necesita
planear su financiamiento con varios años de anticipación para asegurase de que dispondrá
de los fondos requeridos

Decisiones Estratégicas
Las necesidades de información requeridas Las decisiones de los altos ejecutivos o
dentro de la organización varían de acuerdo directores generales son menos
al nivel dentro de la estructura organizacional. estructuradas en el sentido que no existen
situaciones repetitivas (desacuerdos).

La información requerida en todas estas decisiones representa el punto de partida para llevar
a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

- Información
- Decisiones
- Acciones
- Desempeño organizacional.
 3. Categorías de las decisiones sobre presupuesto de capital

El presupuesto de Capital consiste en evaluar y seleccionar las inversiones a largo plazo que
estén alineadas con la meta de la empresa.

Etapas del presupuesto de capital

➢ Generación de ➢ Puesta en marcha ➢ Seguimiento

propuestas
CLASES DE PROYECTOS
➢ Revisión y análisis ➢ Toma de decisiones

➢ Proyectos Mutuamente ➢ Proyectos

Independientes Excluyentes Continuos
➢ Proyectos

Métodos de decisión de Presupuesto de Capital

Método de aceptación-rechazo: determina si el proyecto cumple con las

condiciones. Método de clasificación: consiste en priorizar los proyectos.

4. Evaluación de métodos alternativos de asignación de rangos (rentabilidad de un

proyecto)

"Un buen estudio de vialidad del proyecto"

Es aquel que lleva al inversionista a valorar todas las variables que pueden afectar su
proyecto de inversión.

Y que una vez en marcha el estudio del proyecto de inversión debe de servir como
herramienta interna para el desempeño de la empresa.

La rentabilidad de un proyecto se puede medir en muchas formas, pero las variables comunes
son:
 • Unidades de tiempo.
• Unidades monetarias.
• Porcentajes.

Ejemplo:
Calcular:
a) Inversión del proyecto $1,100,000 b) FLUJO DE EFECTIVO

Flujo de efectivo anuales $320,000 c) Tasa

• Tasa
de Periodo de Recuperación • Tasa
Promedio de Retorno • Tasa de
de descuento del 25% Recuperación Contable • Tasa Interna de
Rendimiento • Valor Presente Neto
d) Tasa de inflación del 10%

También conocido como flujo de caja, se calcula restando las entradas y salidas de efectivo
que representan las actividades de operativas de la empresa.

TPRR

Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos
netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.

TPR
Expresa en unidades de tiempo (generalmente en años) el periodo que se tardan en recuperar
la inversión inicial del proyecto.

TRC

Se define como el coeficiente entre el beneficio medio esperado de un proyecto, después de

amortizaciones e impuestos, y el valor promedio contable de la inversión.

TIR

La tasa interna de retorno de una inversión o proyecto es la tasa efectiva anual compuesto de
retorno o tasa de descuento que hace que el valor actual neto de todos los flujos de efectivo
(tanto positivos como negativos) de una determinada inversión igual a cero.

VPN

En finanzas el valor presente neto (VPN) de una serie temporal de flujos de efectivo, tanto
entrantes como salientes, se define como la suma del valor presente (VP) de los flujos de
 efectivo individuales.

Ejemplo: Calcular:

a) Inversión del proyecto $1,100,000 b) Flujo de • Tasa de Periodo de

Recuperación
efectivo anuales $320,000 c) Tasa de descuento del • Tasa Promedio de Retorno • Tasa
de Recuperación
25% d) Tasa de inflación del 10% Contable
• Tasa Interna de Rendimiento • Valor
Presente Neto

Periodo de Recuperación
Si el % obtenido es mayor al % de
inflación es positivos: es buen proyecto,
conviene.
Si el % obtenido de inversión es menor al
% de inflación es negativo: es mal
proyecto, con conviene.
 Inversión Fija, Diferido Y Capital De Trabajo

En evaluación de proyectos de inversión se utilizan conceptos básicos que son importantes

conocerlos y manejarlos adecuadamente al momento de formular un proyecto productivo. Uno
de esos conceptos sumamente necesarios es la inversión inicial.
La inversión inicial se compone de Activo fijo, Diferido y Capital de
Trabajo.

INVERSIÓN FIJA.

La inversión fija corresponde a la cantidad de dinero necesaria para construir totalmente una
planta de proceso, con sus servicios auxiliares y ubicarla en situación de poder producir. Es
básicamente la suma del valor de todos los activos de la planta. Los activos fijos pueden ser
tangibles o intangibles. Los primeros se integran con la maquinaria (que incluye el costo de su
montaje), edificios, instalaciones auxiliares, etc.; y los segundos: las patentes, conocimientos
técnicos, gastos de organización, puesta en marcha, etc.
Los rubros que componen el capital fijo son los siguientes:
COSTOS DIRECTOS
Equipos principales
Se refiere a los costos de los equipos principales que comprende el proceso Instalación de
equipo
Instrumentación y control
Este rubro incluye todos los equipos auxiliares e instrumentos para control y registro de las
distintas variables del proceso en cada una de sus etapas.
Instalación eléctrica
El costo de las instalaciones eléctricas consiste principalmente en mano de obra y materiales
necesarios para suministrar potencia e iluminación al proceso, mientras que los costos para la
iluminación de los edificios de servicios están incluidos, normalmente, en los costos de
servicios auxiliares.
Construcciones (incluyendo servicios)
Este costo incluye los gastos de mano de obra, materiales, y suministros involucrados en la
construcción de todos los edificios conectados con la planta. Se incluyen los costos de
plomería, instalación eléctrica, ventilación, aire acondicionado y servicios similares de la
edificación.
Servicios auxiliares
La definición más aceptada para los servicios auxiliares de un proceso incluye todas las
estructuras, equipos y servicios que no entran directamente en el proceso. Normalmente
incluyen las instalaciones para suministrar vapor, agua, electricidad, aire comprimido y
combustibles. Parte de estos servicios pueden ser comprados a otras empresas en cuyo caso
se consideran dentro de
los costos de producción y no se incluyen en el cálculo de la inversión. También suelen
adicionarse las instalaciones para tratamiento de efluentes, protección contra incendio,
cafetería, etc.
Terreno
El valor del terreno no decrece con el tiempo, por ello no se incluye en la inversión fija cuando
se estima el costo anual de depreciación. Aunque el terreno involucra una inversión de capital,
usualmente se prefiere incluir en la inversión fija solamente aquellos rubros donde está
permitida por ley su depreciación, por lo que se excluye el terreno. En promedio, para plantas
industriales, los costos por el terreno son del 4-8% del costo de compra del equipamiento o del
1-2% dela inversión total.
COSTOS INDIRECTOS
Ingeniería y supervisión
Estos gastos corresponden no sólo al pago de los servicios técnicos y administrativos
necesarios para dirigir y administrar el proyecto durante la construcción, sino también incluyen
todo el trabajo de ingeniería y dibujantes necesarios para preparar los planos finales de
construcción y
especificaciones para licitar o contratar diversas tareas o equipos.

Gastos de construcción
Son aquellos costos necesarios para que la construcción de la planta se realice sin dificultad.
Normalmente incluye: ingeniería de campo (inspección, ubicación de equipos, etc.);
abastecimientos; equipos de construcción; servicios temporales.
INVERSIÓN DIFERIDA.
Este tipo de inversión se refiere a las inversiones en activos intangibles, los cuales se realizan
sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en
marcha del proyecto.
Inversión Diferida o Gastos Preoperativos. Son aquellos que se efectúan en el periodo previo a
la operación de la embotelladora y en la cual, los gastos y cargos diferidos, se recuperan en el
largo plazo, difiriéndose anualmente en los gastos de operación, por lo que se amortizan de
acuerdo a lo estipulado por la Ley del Impuesto Sobre la Renta.
Aquí se incluyen los gastos por: constitución de la empresa, por la explotación de patentes y
marcas, por capacitación del personal de la embotelladora, por instalación y montaje de los
equipos industriales, por asesoría y supervisión técnica, por la puesta en marcha, por la
promoción y publicidad, por intereses durante la ejecución del proyecto y por la realización del
estudio de inversión y planos correspondientes.
Dentro de estas inversiones se incluyen fundamentalmente:
1. Los costos de los estudios de pre-inversión (técnicos, comerciales o factibilidad).
2. Gastos de experimentación para el desarrollo del productos o pago de patentes.
3. Gastos de puesta en marcha (pruebas de equipo, capacitación, etc.). 4. Gastos
de constitución y obtención de permisos (concesiones).
5. Todos los gastos pre -operativos (administración, teléfono, papelería, etc.).
6. Derecho de uso de franquicias.
7. Contrato de teléfono, electricidad, etc.
8. Intereses pre-operativos.

Capital de Trabajo
El capital de trabajo es básicamente los recursos financieros que una empresa necesita para
continuar funcionando y realizar sus actividades.
Es responsable de mantener su empresa en el negocio en todo momento, principalmente
cuando los ingresos por ventas o servicios se atrasan y su empresa necesita dinero en
efectivo para cubrir sus gastos básicos.
La importancia del capital de trabajo para una empresa
Se comprende que el capital de trabajo es la cantidad de recursos financieros que una
empresa necesita para mantener un negocio en marcha. Esta definición es suficiente para que
se pueda entender su importancia para las empresas.
Es importante cuando la administración de la empresa desea hacer una inversión que genere
retornos a futuro, porque este dinero cubrirá los costos de la empresa hasta el momento en
que este dinero invertido comience a retornar a la firma en forma de ingresos.
El capital de trabajo también es muy importante en términos de ventas y servicios cuando los
pagos por estas operaciones sólo se reciben en una fecha posterior.
Otro uso importante del capital de trabajo está relacionado con los clientes atrasados en el
pago. Cuando una empresa tiene que llevar esta carga, puede utilizar este capital para cubrir
estas ventas realizadas, por las que no se ha recibido pago.
El capital de trabajo es una herramienta que asegura que su negocio continuará operativo,
incluso enfrentándose a una escasez de recursos para pagar sus gastos básicos, y es por eso
que es crucial que usted como líder de negocios sepa calcular y acumular el capital de trabajo
esencial para su negocio.
Los elementos del cálculo del capital de trabajo.
El cálculo del capital de trabajo es bastante simple; sin embargo, sí requiere cierto nivel de
control de las finanzas de su empresa.
Necesitará algunos elementos esenciales de gastos y costos para determinar la cantidad
mínima de capital de trabajo para su negocio. Por ejemplo:
• electricidad;
• renta;
• personal;
• suministros de oficina y limpieza;
• gastos diversos como agua, teléfono, internet y seguros;
• previsión de impuestos;
• gastos con servicios continuos (contabilidad, asesoría legal, software de gestión, etc.); •
cuotas de préstamos y financiación en curso.
En resumen, todos los gastos y costos que se producirán si su empresa recibe o no un pago
en un período determinado. Con esta información, pasaremos al siguiente paso: el cálculo.
EJEMPLO
Para ilustrar, crearemos una situación hipotética para una empresa proveedora de servicios
que determinará el capital de trabajo necesario para un año específico. A partir de esto, se
calcularon los siguientes montos de gastos mensuales:
• electricidad: $ 150.00;
• renta: $ 500.00;
• agua, teléfono e internet: $ 250.00;
• sueldos: $ 15,000.00;
• suministros de oficina y limpieza: $ 300.00;
• previsión de impuestos: $ 800.00;
• gastos con servicios continuos: $ 1,500.00.
Por lo tanto, la cantidad de capital de trabajo que esta empresa necesitará para permanecer
activa es de $18,500.00 por mes.
Algunas compañías que reciben pagos recurrentes pueden incluir dichos montos en su cálculo
de capital de trabajo para reducir los gastos. Es decir, suponga que la misma compañía recibe
mensualmente la cantidad de $5,000.00 de algunos clientes. En ese caso, puede deducir el
pago mensual estimado en el cálculo de su capital de trabajo. Por lo tanto, la cantidad sería de
$13,500.00.
Sin embargo, es importante que este pago sea recurrente y garantizado. No puede considerar
para este cálculo el pago de clientes que usualmente están en mora.
El cálculo del capital de trabajo neto.
El capital de trabajo neto es el resultado de los montos de los activos corrientes por los de los
pasivos corrientes. Entonces, para calcularlo, simplemente siga la fórmula: NWC = CA – CL.
Los activos corrientes se refieren al efectivo en caja, inversiones financieras, cuentas por
pagar y por cobrar, acciones, gastos, materias primas, valores, depósitos bancarios,
transacciones bancarias y gastos prepagos. Por lo tanto, son los activos y derechos que se
pueden convertir en efectivo en el corto plazo.
Los pasivos corrientes son todas las obligaciones que normalmente deberían pagarse en un
año, como préstamos bancarios, deudas con proveedores, provisiones y ciertas cuentas por
pagar.
 El cálculo del capital de trabajo propio.
Aunque parece un poco más complejo, el capital de trabajo propio se puede calcular
fácilmente con esta fórmula: OWC = CA – CL – LTL.
LTL o Pasivos a Largo Plazo son las deudas que tiene su empresa que deben liquidarse
después del siguiente año financiero, que se refiere a un año calendario. Se consideran
duplicados a pagar, impuestos por cobrar y otras obligaciones a terceros.
El capital de trabajo es un indicador importante de sus recursos. Con él, sabrá la cantidad
necesaria para que su empresa opere y crezca de una manera sana y lineal.

1.2 -Presupuesto de Ventas

Definición

El presupuesto de ventas es un documento que permite calcular la rentabilidad de una empresa

durante cierto periodo, con base en los registros históricos de la misma y las condiciones del
entorno. Todo plan financiero comienza con el presupuesto de ventas por ser parte fundamental de
la gestión empresarial.

Aunque es común pensar que el éxito de una empresa depende de que venda mucho y
obtenga enormes ingresos, la realidad es que el éxito muchas veces radica en desarrollar
presupuestos de ventas que sirvan de guía para llevar un buen control de gastos y realizar
una buena reinversión de los excedentes de la empresa.
Por eso es muy importante que los datos que incluyas en el presupuesto de ventas sean lo
más precisos posible. Recuerda que la necesidad de un presupuesto de ventas no
depende del tamaño de la empresa, ya que sirve a cualquier tipo de compañía.
La finalidad del presupuesto de ventas es calcular qué tantas utilidades obtendrás cuando
un bien que vendas salga al mercado. Las ganancias calculadas sobre las ventas de dicho
producto pueden ayudarte a determinar los recursos que usarás para apoyar esas ventas,
y como extra, será posible monitorear y mejorar el desempeño de tu equipo comercial.

Importancia del Presupuesto de Ventas

El presupuesto de ventas es una de las principales herramientas para la administración, gestión y
control del departamento comercial. Se trata de un documento que ofrece estimaciones de los
niveles de ventas y que facilita conocer la rentabilidad de la compañía. Hace las veces de
cronograma para contemplar las estimaciones financieras y calcular el potencial de ventas del
negocio.
En este sentido, la principal función de los presupuestos de ventas se relaciona con el control
financiero de la organización. El tenerlo significa un apoyo para el proceso de revisión de lo que se
está haciendo, para la verificación de los logros y corregir las diferencias cuando sea necesario.
Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con
exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el
presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de
compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos, entre otros.
El presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi todas sus decisiones comerciales.
Todos los empresarios -hasta los más pequeños- emplean alguna clase de pronóstico de ventas,
aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, como punto de partida para todos los planes de una
empresa.
En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el programa de producción. Para cumplir
con los pedidos de los clientes, se requiere un programa de producción mínimo. Esto a su vez
obliga a disponer de cierta cantidad mínima de materias primas, insumos, maquinarias y partes, y
cierta dotación de personal.

Objetivos de un presupuesto de ventas

En la elaboración de un presupuesto de ventas hay que tener bien en claro los
objetivos de este:

∙ Conocer la rentabilidad: determinar cuánto se puede llegar a vender para saber si el

negocio es rentable y, en tal caso, obtener una buena tasa de rendimiento.
∙ Aumentar el volumen de ventas: una vez determinada la rentabilidad, el objetivo
consistirá en aumentar las ventas y los clientes.
∙ Manejar la competencia: establecer estrategias para afrontar a la competencia, ya
sea con alguna inversión, reduciendo procesos o mejorando los tiempos.

PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE

VENTAS
Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. Éste debe verse
como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado,
modificado o rechazado por la administración.
Es esencial que su preparación se realice antes de cualquier decisión y que indique las
ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un
pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde
está ubicada, y otro de la propia empresa.

1. Pronostica las ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del
sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o
demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las siguientes situaciones:
Si el mercado es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante
estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la
contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de
precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la
tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre
productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión.

2. Pronostica las ventas de la empresa

Aquí el pronóstico se fija de acuerdo a su participación en el mercado. La gerencia debe
establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento
de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención
actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse.

3. Agrega otros datos pertinentes

Esta información debe relacionarse tanto con las restricciones, como con las
oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:

a. Capacidad de fabricación
b. Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales. c.
Disponibilidad de una fuerza laboral.
d. Disponibilidad de capital para financiar la producción.
e. Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos
productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios
de ventas.

Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados

cuidadosamente, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya
que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de
producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
Los 4 elementos de un presupuesto de ventas
1. Periodicidad
Este elemento indica la cantidad de tiempo para el que está realizado el presupuesto de
ventas. Esto puede ser por meses, trimestres, semestres o años.
2. Pronóstico de ventas

Estimas las ventas futuras con base en el pasado del negocio y las tendencias del sector.

3. Conocimiento del mercado

Este elemento busca recopilar información acerca de las preferencias y tendencias de

compra.

4. Administración, ejecución y vigilancia

Es la base del plan del departamento de ventas. Estos pasos deben seguirse de manera
consecutiva para asegurar la buena realización del presupuesto de ventas.

Ejemplo:
Supongamos que la compañía ABC planea producir una gran variedad de cubos de
plástico durante el año presupuestario 2017. Todos estos cubos pertenecen a una sola
categoría de producto. Su presupuesto de ventas se resume de la siguiente manera:

Como se puede observar, el gerente de ventas de ABC espera que el aumento de la

 demanda en la segunda mitad del año le permita aumentar su precio unitario de $10 a $11.

Además, el gerente de ventas espera que el porcentaje histórico de descuentos de ventas

de la compañía del 2% de las ventas brutas se mantenga durante el período
presupuestado.

Este ejemplo del presupuesto de ventas es simple, porque se asume que la compañía
vende solo una categoría de productos.

(PGA) es considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se

destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad
inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades,
buscando darle operativa al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que

1.3-EL ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

PRESU
Se vincula directamente con la actividad económica de una empresa, dentro de
los procesos de fabricación, producción o ventas. Estos gastos están formados
por los sueldos de los gerentes y la contabilidad de servicio.

PUEST Los gastos administrativos no necesariamente son requeridos para el

funcionamiento de una empresa, pero se encargarán de aumentar la eficiencia

O DE de esta

GASTO PRESUPUESTO FINANCIERO

S Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para

elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la

ADMINI empresa. Comprende:

STRATI
-Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

-Presupuesto de egreso (para determinar el líquido o neto)

VOS -Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)

-Caja final.

-Caja inicial.

-Caja mínima.

Este incluye el cálculo de p, también conocido como elongaciones de capitales.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

Presupuestos de gastos administrativos
considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo, cubre la
necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema.

OBJETIVO

Determinar en forma anticipada para el periodo de la proyección, todos los gastos del periodo que no
corresponden directamente a la financiación o la gestión de ventas

PARTIDAS QUE LO COMPONEN

Se determina de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administración

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO

 Se evitan o previenen crisis

 Ayuda al manejo financiero de la Empresa.
 Planear los resultados de la empresa en dinero y volúmenes.  Controlar el manejo de
ingresos y egresos de la empresa.
 Coordinar y relacionar las actividades de la empresa.
 Logra resultados de las operaciones periódicas.

LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO

 Están basadas en estimaciones

 deben ser adaptados constantemente a los cambios que surgen  su ejecución no es automática, se
necesita que el elemento humano comprenda su importancia
EJEMPLO PRÁCTICO
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, vinculada al área de las finanzas y la economía, es
decir la cantidad de dinero que se estima que será necesario para ser frente a ciertos gastos y que debe
cumplirse en un determinado tiempo, por lo general en espacio de un año

ELEMENTOS PRINCIPALES DE UN PRESUPUESTO

o integrador FLEXIBILIDAD
 coordinador o operaciones
 recursos
Clasificación de presupuestos SEGÚN SU

 presupuestos rígidos, estáticos, fijos o asignados

 presupuestos variables y sensibles

SEGUN EL PERIODO QUE CUBRAN

 presupuesto
a corto plazo  presupuesto a largo plazo
DE ACUERDO AL CONTENIDO

 auxiliares

 principales

DE ACUERDO AL TIPO DE EMPRESA

 públicos
Proceso de Presupuesto de los Gastos Generales y

Administración

Los gastos generales y de administración pueden ser presupuestados basándose en planes

específicos o programas debido a que en su mayoría son gastos fijos. Un análisis de los datos
históricos proporcionará una sólida base para poder presupuestarlos. Es altamente recomendable
hacer la distinción entre gastos fijos y variables porque facilita la tarea de presupuestarios.

3.1 Los Costes del Personal Directivo y de Administración

El personal de administración y servicios generales debe estar bien dimensionado. La carga de

trabajo debe ser razonable y el coste de llevarla a cabo debe ser razonable igualmente.

A menudo, la tendencia natural es que se sobrecarguen de personal los departamentos

administrativos y de servicios generales y por tanto es importante mantener tanto las cargas de
trabajo como los costes bajo control.

Los costes del personal de administración y servicios generales estarán fijados en los
presupuestos y serán responsabilidad de cada departamento o unidad en que se estructure la
organización de la empresa.

Los costes de los directivos deben ser fijados o en cualquier caso aprobados expresamente por el
Consejo de Administración. Las retribuciones u otras compensaciones que pueda percibir el
personal con responsabilidades de dirección habitualmente se conoce con anterioridad al inicio
del ejercicio y por tanto es muy
sencillo de presupuestar. Los bonos u otros incentivos basados en objetivos o en resultados
también pueden ser estimados.

Los salarios y retribuciones del personal de administración y servicios, así como el de los
directivos pueden ser fácilmente estimados porque generalmente se conoce el número de
empleados, sus nombres, sus retribuciones pactadas, etc. Las tasas de incrementos salariales
interanuales se fijan en los convenios o en los acuerdos individuales o colectivos con los
sindicatos.

Si hubiera nuevas incorporaciones, se conocerían igualmente con anterioridad sus nombres y los
sueldos. Y en los casos en que hubiera acuerdos o condiciones especiales con algunos
empleados también se pueden conocer por adelantado y por tanto ser incluidos en el
presupuesto. Este es el caso por ejemplo de empresas de software con sus programadores
estrella que se encargan de proyectos específicos, o de las estrellas de las entidades deportivas.

3.2 Gastos Generales y Administrativos Fijos y Variables

Los gastos generales y de administración pueden ser fijos o variables. Lo más habitual es que los
gastos administrativos sean fijos, aunque puede ser que algunos sufran variaciones en función del
nivel de actividad. Por ejemplo, los bonos o pagos de retribuciones variables o por objetivos
pueden (y deben) considerarse costes variables. También se pueden denominar discrecionales y
no discrecionales.

En la mayoría de los casos, los gastos generales y de administración son fijos tanto por su
naturaleza como por su cuantía. Pero en algunos casos los costes variables pueden ser muy
significativos. Por ejemplo, en las retribuciones del personal de ventas las comisiones pueden
suponer una cuantía significativa o los bonus de los directivos que solo se devengarán si se
alcanzan los objetivos prefijados.

 Los gastos generales como % de las ventas

Pese a todo, los gastos administrativos son difíciles de planificar y controlar. Una forma de
abordarlo consiste en establecer rangos de costes aceptables en términos de costes o de
porcentajes de los ingresos para alcanzar los objetivos de beneficios. Esto tiene su base en un
modelo de costes completos o full costing Tiene la gran
ventaja de su facilidad de cálculo y presupuestación, pero el gran inconveniente consiste en que
si los ingresos son inferiores a los previstos no se cubrirán los costes fijos y entre ellos los gastos
generales y de estructura. Y por tanto solo es recomendable su uso cuando no es previsible que
las previsiones de ventas sufran variaciones importantes.

 Los gastos generales con asignaciones prefijadas

Otra forma de abordar el presupuesto de gastos generales es revisar los costes

administrativos y generales históricos de años anteriores y en base a ellos ajustar las variaciones
y asignar las cantidades previstas para cada área o departamento general o administrativo.

En cualquier caso, merece la pena distinguir los gastos generales y de administración en

discrecionales y no discrecionales. Los gastos discrecionales son los bonos, pluses o incentivos y
en general gastos que solo se satisfarán si se cumplen objetivos de ventas o beneficios.

Por el contrario, los gastos no discrecionales son los gastos que son totalmente independientes
de las ventas, la producción o los resultados y que conforman la estructura de gastos fijos que
difícilmente pueden ser modificados a corto plazo en caso de desviación de resultados.
Precisamente por ello es tan importante que estén identificados y cuantificados para poder
tenerlos en cuenta en la gestión del resto del presupuesto. Entre estos estarán los gastos de
seguros, cuotas anuales de software, cuotas de alojamiento web, cuotas de arrendamiento
financiero de activos afectos a servicios generales o administración y similares. Estos costes son
fáciles de presupuestar porque son gastos comprometidos: alquileres, personal de oficina, pólizas
de seguros, servicios exteriores fijos, etc. Posiblemente solo sea necesario algún ajuste derivado
de la inflación, incrementos pactados de precios o similares.

3.3 Estimación de Cuantías de Gastos Generales

 Costes salariales y de personal.

Presupuestar los costes salariales del personal de administración y servicios generales es tan
sencillo como multiplicar el número de empleados por sus salarios mensuales incrementados en
los seguros sociales y los incentivos pactados en convenio. Habrá que tener en cuenta, si es el
caso, los pagos de vacaciones, pagas extraordinarias, pluses o similares. El presupuesto de
personal será abordado en un documento específico.

Para los costes de seguridad social u otros cánones o impuestos que usen los pagos a los
empleados, habrá que ver la normativa de cada país que sea aplicable. En el caso de España,
por lo general y salvo casos especiales (como trabajadores minusválidos, colectivos en riesgo de
exclusión social y algunos otros), los costes de seguridad social pueden calcularse de forma muy
aproximada añadiendo un 40% a los sueldos brutos, es decir, se pueden presupuestar como 1,4
veces las nóminas de los empleados.

Este coeficiente es menor en el caso de colectivos desfavorecidos como discapacitados y otros,

en los que es del 20% o incluso 0%. En otros países y circunstancias será diferente, pero suele
ser habitual usar un coeficiente sobre las nóminas sin incluir las retenciones a la Hacienda
Pública, que en definitiva no son más que salarios retenidos que la empresa paga igualmente
(salvo que en lugar de a los empleados se les pagan a la Hacienda Pública en su nombre). En
cualquier caso, la empresa paga el importe completo a uno o a otro.

Recuerda: los costes de personal deben ser incluidos en los presupuestos de la unidad o
departamento donde efectivamente presten sus servicios independientemente de que se
consoliden en el presupuesto de personal a efectos de gestión de recursos humanos.

 Cánones, alquileres y similares

Para presupuestar los impuestos fijos, cánones o similares lo mejor es usar los datos históricos
con los incrementos interanuales pactados o estimados. A veces estos importes están fijados
contractualmente y otras veces, aunque no lo estén,
por la experiencia se puede estimar con mucha aproximación su cuantía. Este podría ser el caso
de la factura eléctrica de las oficinas, o de telefonía.

Respecto a los costes de telecomunicaciones, es cada vez más común que puedan contratarse
tarifas planas y conjuntas que además de la ventaja de la reducción de costes tienen una gran
ventaja desde el punto de vista del presupuesto: su cuantía está prefijada de antemano.

Para distribuir mensualmente los gastos que se paguen de forma anual habrá que dividirlos entre
los meses de actividad; típicamente los 12 meses del año. En algunos casos merece la pena
tener en cuenta la estacionalidad de los gastos. Por ejemplo, los gastos de electricidad pueden
incrementarse notablemente en las épocas más calurosas por el uso continuado de los sistemas
de aire acondicionado, o en los climas más fríos el gasto de calefacción en los meses de invierno.

 Viajes y desplazamientos

Otros costes como los gastos de transporte y viajes no asociados a producción ni a marketing,
deben ser presupuestados con cuidado y a ser posible de forma planificada. Por ejemplo, se
pueden estimar las necesidades de desplazamientos en función de datos históricos ajustándolos
y limitándolos en su cuantía, por ejemplo, haciendo asignaciones por departamentos, limitando las
categorías de los hoteles o tarifas de avión posibles.

Si por las características del negocio fuese necesario un gasto significativo en desplazamientos,
debería estimarse mensualmente el presupuesto mes a mes.

 Gastos y suministros de material de oficina

Los gastos de material de oficina deben tener en cuenta los cambios propuestos en los
procedimientos administrativos que lleven aparejados nuevos formularios, formatos o impresos.
Cada vez en más empresas se tiende a usar procedimientos electrónicos y evitar el uso de papel
físico lo que redunda en ahorros de material de papelería, en comunicaciones y envíos postales, y
también en agilidad y seguridad en los procedimientos
En empresas de una cierta dimensión y distribuidas geográficamente deben tenerse en cuenta los
gastos de envíos de documentación entre sedes como mensajería, valijas o envíos postales. De
nuevo el uso de procedimientos electrónicos abarata estos costes, permite mucha mayor
seguridad y rapidez en las comunicaciones.

 Donaciones y contribuciones

Las donaciones a organizaciones no gubernamentales, fundaciones o proyectos altruistas deben

ser aprobadas por el consejo de administración y a la vez debe asignarse a un responsable (a
menudo un miembro del consejo) de las relaciones con estas entidades patrocinadas.

En algunos casos este tipo de donaciones se suelen centralizar en fundaciones creadas por la
propia empresa o sus fundadores, o bien se incluyen como parte de un presupuesto de gastos de
patrocinios o de responsabilidad social gestionados y controlados por un representante de la
empresa donante.

En muchos países estas contribuciones tienen beneficios fiscales que también deben ser tenidos
en cuenta en el presupuesto.

 Otros gastos generales de administración

 Además de todos los mencionados, puede haber gastos derivados de honorarios profesionales de
representantes legales, asesores y consultores externos, auditores, ingenieros o similares, estos
gastos deben ser incluidos dentro de los gastos generales y de administración.

Son gastos de administración típicos los relacionados con la gestión de cobros y pagos, por
cuanto implican costes administrativos de personal, de comunicaciones, posiblemente
asesoramiento legal y otros servicios especiales y específicos. Como en el resto de casos, será
útil para la confección de estos presupuestos distinguir los no discrecionales o fijos y los ligados a
otras variables o de cuantía incierta.

Si fuera el caso, deberían incluirse en el capítulo de otros gastos aquellos relacionados con
activos ociosos o fuera de servicio o los de aquellos activos no afectos a la actividad pero que por
alguna causa se mantengan. Por supuesto estos
casos deben ser excepciones, pero pueden darse y se dan en la práctica, y los gastos que
ocasionan deben ser previstos y satisfechos y por tanto presupuestados.

Y finalmente un concepto que puede incluirse en el capítulo de otros gastos suelen ser pequeñas
partidas para imprevistos que, aunque se deban incluir igualmente, no quiere decir que su
ejecución durante el ejercicio sea segura, pero suelen dotarse algunas partidas por precaución y
prudencia.

EJEMPLIFICACION

En este ejemplo podemos ver un presupuesto típico de gasto generales por meses.

Se puede ver que algunos gastos son periódicos lo cual es bastante general: semestrales,
cuatrimestrales, bimensuales o mensuales. Pero otros gastos no tienen una cadencia regular.
Puede ser el ejemplo de los viajes que generalmente se realizarán en determinadas épocas del
año más que en otras, o los costes energéticos en otros casos.

Para la estimación de los gastos imprevistos puede usarse cualquier criterio razonable, pero los
más usados son o bien hacerlo en base a la experiencia de ejercicios anteriores, o bien como un
porcentaje del total de gastos generales del presupuesto, por ejemplo, un 10% de la suma de los
demás gastos generales. Los
responsables de los presupuestos deberán decidirlo en cada caso
 PRESUPUESTO DE GASTO ADMINISTRATIVO

Ventajas

 La dirección posee en todo momento un cuadro general de las operaciones y resultados pudiendo
de esa manera prever las situaciones y tomar decisiones más acertadas.
 Se evitan o previenen crisis
 Ayuda al manejo financiero de la empresa
 La delimitación de responsabilidades, dando lugar a toma de decisiones operativas y bien basadas,
para obtener superaciones.
 Planear los resultados de la empresa en dinero y volúmenes.  Controlar el
manejo de ingresos y egresos de la empresa
 Hace participar en las tareas de programación y dirección a una mayor cantidad de responsables
impulsándoles a actuar de manera eficaz en la corrección de planes que son suyos
 Coordina y relaciona las actividades de la empresa
 Logra resultados de las operaciones periódicas

Desventajas

 Mala determinación de la capacidad productiva

 Inadecuado sistema de calidad y costos
 Poca flexibilidad. Señala que un presupuesto debe ser confeccionado y aprobado de tal forma que
permita incorporarse enmiendas, sin que por ello todo el sistema quede dañado.

La verdad no hay muchas desventajas en tener esta herramienta para el control de tu negocio.
Solo implicará compromiso y organización de tu negocio para ser realista en sus previsiones a
futuro y evitar sobrepasar los gastos presupuestados para tus actividades.
Es importante también hacer una constante actualización cuando los resultados o las expectativas
no son correspondidas para que tus gastos no sobrepasen las ventas.

1.4-Presupuesto de producción

El presupuesto de producción es el documento por el cual se prevé el nivel de fabricación

de existencias o realización de servicios. Este presupuesto requiere de la información del
presupuesto de ventas para asegurar que la producción y ventas tengan relación durante
el periodo. En el presupuesto de producción se determina el volumen de unidades a
producir y posteriormente ser vendidas y, además, el requerimiento de inventario para
cada producto a elaborar.
Sin el presupuesto de producción es prácticamente imposible para una organización
comercial o industrial llevar a cabo sus objetivos se propone alcanzar la empresa en un
periodo, en desarrollo de estrategias de adaptadas, que permiten organizar los recursos y
procesos necesarios para lograrlos y evaluar su ejecución.

Fórmula del presupuesto de producción

Para calcular el presupuesto de producción es necesario tener en cuenta los siguientes

factores:

∙ Inventario inicial.
∙ Inventario final.
∙ Ventas previstas.
∙ Producción prevista.

Utilizando cada factor nos quedaría la siguiente fórmula:

Si bien el único factor que sabemos con exactitud es el relacionado con las existencias
iniciales, los demás son previsiones fruto de los objetivos y metas que se proponga la
empresa. Por otra parte, salvo las unidades de producción las cuales son previsiones
segundas de la ecuación, y el factor que mayor importancia cobra en el presupuesto.

El uso de este presupuesto puede suponer las siguientes ventajas en el negocio:

∙ Reducir gastos superfluos.

∙ Mejora la gestión de inventarios.
∙ Mayor eficiencia en el proceso productivo.
∙ Administración óptima del capital de la empresa.
IMPORTANCIA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

La importancia del presupuesto de producción radica en que nos ayuda a lograr un

equilibrio entre lo que vamos a producir, y lo que vamos a vender para que la producción
constante con el fin de evitar pérdidas ya que es la base de la cual se elaboran los demás
presupuestos operativos, tales como el presupuesto de materiales, mano de obra y costos
indirectos de fabricación. De esta forma este presupuesto permite determinar cuáles serán
los consumos por cada uno de los elementos que intervienen en la fabricación del
producto, Es decir, supongamos que tengo una fábrica de dulces y pienso que se van a
vender muy bien; Así que comienzo a fabricar 1000 cajas del producto, pero, al final del
periodo, no vendí ni la mitad. Por consiguiente, en lugar de tener una utilidad, lo que tengo
son pérdidas.

PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Para hacer un plan de producción correctamente, es necesario adoptar políticas ligadas

con la búsqueda de la eficiencia y la estabilidad del proceso productivo, ya que para
obtener resultados positivos en el mercado es fundamental prestar la misma atención al
inventario y a la producción.

El presupuesto de producción se debe calcular y realizar para cada tipo de producto por
separado y teniendo en cuenta el número de unidades. Además, se debe hacer luego del
presupuesto de ventas, ya que depende directamente del mismo.

Las bases para realizar con éxito este presupuesto son:

∙ Determinar y expresar en número de productos terminados, la necesidad total de

producción.

∙ Establecer la capacidad de trabajo de los diferentes equipos que participan en el proceso

productivo y destinarles tareas específicas.

∙ Definir la disponibilidad de materia prima, insumos y mano de obra.

∙ Analizar las consecuencias, bien sean positivas o negativas. Durante y luego el proceso
de fabricación.
Se desarrolla el siguiente cálculo para conocer la cantidad que se necesita producir:
Unidades que se tiene previsto vender + (mas) unidades que se desean mantener en
inventario – (menos) las unidades que existen en inventario = (igual) la cantidad total de
unidades que se deben producir. Para estimar el costo de las unidades que se deben
fabricar, se consideran los costos de todas las materias primas y lo que cuesta
transformarla, incluyendo el uso de recurso humano, depreciación de la maquinaria,
tecnología y uso y costos de suministros.
 Puede clasificarse en:

∙ Presupuesto por volumen de Producción: Hace referencia a las cantidades que deberán
producirse, considerando la cantidad que se espera vender.

∙ Presupuesto por costos de Producción: Indica el costo total de las unidades a producir,
proporciona elementos de enlace entre lo presupuestado, los resultados y los
presupuestos de operación y de caja.

Ejemplo

DESARROLLO DE CASO PRÁCTICO

Empresa “LA MADERA” se dedica a la venta de madera natural y fabricación de muebles
para acabados de construcción, como son: Puertas, muebles de cocina, closets y
peldaños de grada, inicia su actividad económica en el año 2008 en la ciudad de Cuenca
con un capital de $350.000.
Para la estructura de su costo y precio de venta lo realiza de la siguiente manera:
Materia prima directa + mano de obra directa = costo primo
Costo primo + costo indirectos de fabricación = costo de producción
Costo de producción + gastos de administración + gastos de venta + gastos financieros =
costo de producción total.
Costo de producción total + utilidad = precio de venta
Al 2011, labora con 7 trabajadores que son: jefe de taller (Se encarga de seleccionar la
materia prima e insumos para los acabados); Un contador, un operario (responsable de
dirigir, controlar e inspeccionar a las personas que están a su cargo para que cumpla
con los plazos y tiempo establecido), dos lijadores y dos lacadores, todo el personal
labora las 40 horas semanales establecidas por ley.
Su infraestructura consta de una oficina, un taller, una bodega, y un parqueadero para
clientes. Tiene la maquinaria y tecnología moderna. Se aplica como método de valoración
de existencia el promedio ponderado. Actualmente, posee clientes de locales y de
diversas provincias de la costa especialmente de El Oro. A octubre del 2014, el gerente
firma un contrato con almacenes Peñaloza para la entrega de 100 puertas para enero
2015 de las siguientes dimensiones: 2 metros de alto por 0.90 de ancho de madera MDF
enchapada; para la elaboración de dicho producto incurre en los siguientes costos
unitarios: El precio de contrato es de $200.00 incluido transporte.
Se pide:
Elabore el presupuesto de producción para cumplir con las 100 puertas
Elabore el presupuesto de ventas si la utilidad estimada es del 25%
A su criterio, que pasaría si durante el proceso de producción existe una eventualidad no
prevista y el precio de la madera sube.
Tabla 3. Gastos generales de fabricación de la empresa „‟LA MADERA‟‟
 EMPRESA ''LA MADERA''
ORDEN DE REQUISICIÓN DE MATERIALES No. 1
RUC: 0703106120001

Descripción Valor Unitario Total

Otros costos generales de producción $ 23,82

Depreciaciones $ 17,80

Servicios básicos $ 4,02

Agua $ 0,54

luz $ 1,50

Teléfono $ 1,98

Mantenimiento de maquinaria $ 0,55

Monitoreo $ 0,85

Prendas de Protección $ 0,72

COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Tabla 4. Costos de mano de obra directa de la empresa „‟LA MADERA‟‟
EMPRESA ''LA MADERA''
PLANTILLA DE TRABAJO
RUC: 0703106120001
PERIODO: 21 DE OCTUBRE 2014 AL 9 DE ENERO 2015

No. NOMBRE TRABAJO TIEMPO

DIRECTO INDIRECTO

1 Ramírez Toledo Marco Vinicio $ 44,41 $ 8,88

2 Villacís Flores Luis Alberto $ 44,41 $ 8,88

TOTAL $ 88,82 $ 17,76

RESUMEN

MANO DE OBRA DIRECTA $ 88,82

TRABAJO INDIRECTO $ 17,76

ORDEN DE REQUISICIÓN
Tabla 2. Costos de materia prima directa e indirecta de la empresa „LA MADERA‟‟
EMPRESA ''LA MADERA''
ORDEN DE REQUISICIÓN DE MATERIALES No. 1
RUC: 0703106120001

ORDEN DE PRODUCCIÓN: 1
 DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN

FECHA: 21/10/2014

CANTIDAD DETALLE P. UNITARIO VALOR

MATERIA PRIMA DIRECTA

1 Fibraplac light 6X8X12mm $ 25,02 $ 25,02

MATERIA PRIMA INDIRECTA

0,25 Pega cola plástica $ 5,27 $ 1,32

0,25 Tornillos negro 6x2 $ 0,60 $ 0,15

3 Bisagra recta Haffele $ 0,26 $ 0,78

0,5 Decolarlac Sellador Catalisado $ 12,05 $ 6,03

0,25 VHP Tinte cedro $ 15,68 $ 3,92

0,25 VHP Tinte Caramelo $ 4,34 $ 1,09

0,5 Clavos de 1/2 $ 1,09 $ 0,55

0,25 Duralac laca transparente mate $ 17,94 $ 4,49

2 Lijas No. 150 $ 0,22 $ 0,44

2 Lijas No. 180 $ 0,21 $ 0,42

1 Lija No. 220 $ 0,21 $ 0,21

1 Lija No. 280 $ 0,24 $ 0,24

SUMAN $ 19,62

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN PARA 100 PUERTAS

Tabla 5. Presupuesto de producción de la empresa „‟LA MADERA‟‟

EMPRESA ''LA MADERA''
PRESUPUESTO DE LOS COSTOS GENERALES DE PRODUCCIÓN
AL 1 DE NOVIEMBRE DEL 2014
RUC: 0703106120001

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN PARA PUERTAS MDF 100 Unidades

CANT MATERIA PRIMA INDIRECTA Precio Precio total Valor Total

Unitario

MATERIA PRIMA INDIRECTA $ 1.961,75

25 Pega cola plástica $ 5,27 $ 131,75

25 Tornillos negro 6x2 $ 0,60 $ 15,00

300 Bisagra recta Haffele $ 0,26 $ 78,00

 50 Decolarlac Sellador Catalisado $ 12,05 $ 602,50

25 VHP Tinte cedro $ 15,68 $ 392,00

25 VHP Tinte Caramelo $ 4,34 $ 108,50

50 Clavos de 1/2 $ 1,09 $ 54,50

25 Duralac laca transparente mate $ 17,94 $ 448,50

200 Lijas No. 150 $ 0,22 $ 44,00

200 Lijas No. 180 $ 0,21 $ 42,00

100 Lija No. 220 $ 0,21 $ 21,00

100 Lija No. 280 $ 0,24 $ 24,00

MANO DE OBRA INDIRECTA $-

OTROS COSTOS GENERALES DE PRODUCCIÓN $ 2.394,00

Depreciaciones $ 1.780,00 $ 1.780,00

Servicios básicos $ 402,00

Agua $ 54,00

Luz $ 150,00

Teléfono $ 198,00

Mantenimiento de Maquinaria $ 55,00 $ 55,00

Monitoreo $ 85,00 $ 85,00

Prendas de protección $ 72,00 $ 72,00

TOTAL DE PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE $ 4.355,75

PRODUCCIÓN

Nivel de producción de los PRESUPUESTO $ 4.355,75 100

costos generales de
fabricación

TASA PREDETERMINADA 43,56X1=$43,56 $ 43,56

HOJA DE COSTOS

Tabla 6. Hoja de costos de la empresa „‟LA MADERA‟‟

EMPRESA ''LA MADERA''
HOJA DE COSTOS
RUC: 0703106120001
ORDEN DE TRABAJO EMPRESA ''LA MADERA'' PREC $ 200 FECHA DE ENTREGA
001 IO 9 DE ENERO DEL
2015
CLIENTE ALMACENES PEÑALOZA FECHA DE INICIO 21/10/2014
NOMBR Sr. Ángel Mendoza
E
DIRECCI Calle 9 de Mayo, km 2,5 FECHA DE 09/01/2015
ÓN TERMINACIÓN
ARTÍCUL 1 Puertas MDF
O
FECHA MATERIA PRIMA DIRECTA MANO DE OBRA DIRECTA COSTOS
INDIRECTOS DE
PRODUCCIÓN
DESCRIPCI CANTID PRECI OPERACI HOR CUOT CANTID BAS CUO CANTIDAD
ÓN AD O ÓN AS A AD E TA
27/08/20 Fibraplac 1 $ Puertas 40 2,220 $ 88,82 1 43,5 $ 43,56
11 light 25,02 6 6
6X8X12m
m
TOTAL $ TOTAL $ 88,82 TOT $ 43,56
25,02 AL
SUMARIO
VENTAS $ 200,00 Precio $ 200,00
unitario $
MATERIA PRIMA $ 25,02
DIRECTA
MANO DE OBRA $ 88,82
DIRECTA
COSTOS DIRECTOS DE $ 43,56
FABRICACIÓN
TOTAL COSTOS DE $ 157,40
FABRICACIÓN
UTILIDAD BRUTA 27% $ 42,60

1.5-PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

El presupuesto de operaciones es un plan de actividades general donde se refleja toda la

información financiera de la parte operativa de una empresa; y se encuentra directamente
relacionado con todos los departamentos de la empresa, en especial el financiero porque
este reporte le indica a la directiva de una organización como debe proceder cada
departamento involucrado con la producción.

El presupuesto de operación está conformado directamente por 3 actividades esenciales

dentro de toda organización u empresa; como son el servicio administrativo, la producción
y por último las ventas en sí. Ya que buscan poder ofrecer al cliente un producto o
servicio de calidad.

En otras palabras, es un presupuesto que nos ayuda a proyectar la actividad general de

la empresa vía ingresos sobre ventas y gastos sobre costes de producción en su
mayoría.
El presupuesto de operaciones puede abarcar otros factores y a su vez desencadenar la
elaboración de otros presupuestos; como, por ejemplo, presupuesto de mano de obra o
de compras e inclusive un presupuesto de gastos de operación.

Fórmula del presupuesto operativo

La fórmula de este presupuesto contiene cuatro sumatorios básicos en términos
económicos. Estos son las ventas, los costes fijos, los costes variables y los costes
relacionados con técnicas de revalorización contable.
 IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE OPERACIONES

El presupuesto operativo proporciona una apreciación global de los costos de operar su

negocio.
En otros términos, el presupuesto operativo le da una apreciación global de los gastos e
ingresos diarios de la empresa. Le da la oportunidad de calcular la ganancia estimada.
El presupuesto operativo es un mecanismo importante en la planeación financiera,
porque sirve para que una empresa alcance sus metas futuras. A partir de aquí,
identificaras los diferentes presupuestos que se utilizan para elaborarlo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO OPERATIVO

Por una parte, algunas de las ventajas que se pueden presentar de cara al uso de este
presupuesto pueden ser:

∙ Mayor control sobre el origen de los ingresos y gastos.

∙ Estudio de la evolución anual de ciertas partidas clave de
ingresos y gastos. ∙
Establecimiento de metas a corto y largo plazo en ventas previstas.

Por otra parte, las desventajas más notables de su uso son:

∙ Laexistencia de una parte estadística y otra subjetiva en su elaboración. ∙ No tener

alguno de los factores intervinientes de la fórmula controlados. Incluso los costes fijos
pueden cambiar si la situación del mercado lo requiere, ya sea al alza o a la baja.

Aunque las desventajas son bastante relativas, se debe tener en cuenta también que el
establecimiento de objetivos o metas si bien pueden repercutir de una forma positiva en la
empresa, se debe tener cuidado para no caer en la trampa de establecerlos
excesivamente altos.

La idea esencial al elaborar el presupuesto de operaciones es; conseguir establecer un

plan anual (por lo general) que abarque las necesidades de cada departamento
involucrado en las operaciones, pero se debe considerar los presupuestos de los
departamentos involucrados en concretar la fabricación dentro de una organización. A
continuación, explicaremos detalladamente qué debe contener el presupuesto de
operaciones

PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO OPERATIVO

Un presupuesto de ventas e ingresos es una sub-sección de un presupuesto de

operaciones y se refiere exclusivamente a las actividades de generación de ingresos de
la empresa.
indicará el número de ventas proyectadas, el precio proyectado y las cobranzas en
efectivo de los proyectos de esas ventas traducirá en una estimación de las ventas totales
durante el año y una estimación de la recaudación de efectivo. Por su parte, un
presupuesto de costos es una proyección de todos los gastos de la empresa en que
incurrirá durante el próximo período y los costos se dividen en dos secciones: el costo de
producir los ingresos y los costos fijos.
Hay que tomar en cuenta que para las empresas manufactureras, el costo de producción
de ingresos es el costo de los bienes vendidos. Para las empresas de servicios, el costo
de producción de ingresos es el costo de ventas. En este sentido, para preparar el
presupuesto operativo comienza con los ingresos previstos por el presupuesto de ventas.
Resta el costo de producción de ingresos procedentes del presupuesto de costos. Esta
suma es igual a la utilidad bruta. A continuación, resta los costos fijos, luego resta los
costos financieros, como intereses y depreciación. La suma final proyecta los ingresos.
En definitiva, preparar un presupuesto operacional es una forma útil para los dueños de
negocios de capitalizar las oportunidades de mercado y monitorear amenazas. Los
negocios con altos ingresos proyectados puede que deseen investigar sobre expansión,
mientras que las empresas con altas pérdidas proyectadas tal vez necesiten eliminar
ciertos gastos.

EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE OPERACIONES.

Supongamos que se elaborará el presupuesto de operaciones de una empresa

comercializadora para los primeros meses del año. Se posee la siguiente información:
Se tiene un volumen de ventas de 500 unidades para enero y estas aumentan un 8% a
partir de febrero
El precio por unidad vendida es de $15
El cobro de ventas se realiza 60% al contado y el 40% al crédito a 30 días Se tiene un
pronóstico de compras de mercadería de 400 unidades para enero y aumenta un 10%
para febrero
El precio de compra es de $10
Los proveedores permiten el pago de la mercancía en un 50% de contado y el otro 50% a
crédito
Se estiman gastos de remuneración al personal administrativo, alquiler, seguros y
servicios por un valor de $300 mensuales (gastos administración) En el negocio se
estiman gastos de venta por $210 mensuales (comisiones, promoción, publicidad)
La empresa cuenta con un mobiliario y equipo que causa un gasto de $40 al mes Se
obtiene un préstamo por $2100, el cual se debe pagar desde febrero en las
amortizaciones constantes de $800, con intereses de $300 en febrero, $250 en marzo y
$150 en abril.
El pago de impuestos por conceptos de renta es del 3% de la utilidad. Para el ejemplo, es
necesario realizar presupuestos de venta y cobro, ya que las ventas no son cobradas en
el mismo mes que son realizadas, y este presupuesto muestra precisamente el efectivo
real que ingresa o sale de la empresa.

Las ventas
empiezan en 500, pero cada mes aumentan un 8%, por ende
 A las ventas realizadas en los respectivos meses, le descontamos el 60% de contado, y a
los treinta días descontamos el 40%. Es decir que el 40% de las ventas de enero (crédito
a 30 días) se proyectan como cobro efectivo para el mes de febrero, y así sucesivamente.

A las unidades a comprar le aumentamos progresivamente el 10%, para luego

multiplicarlas por el precio de compra.

Las compras realizadas en los respectivos meses, se pagan un 50% ese mes, y a los
treinta días proyectamos un pago del 50% restante. Es decir que el 50% de las compras
de enero (crédito a 30 días) se proyectan como cobro efectivo para el mes de febrero, y
así sucesivamente.
Una vez realizados los presupuestos de compra y pago, se elabora el presupuesto
operativo.

1.6-Concepto del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio, también conocido como: punto muerto o umbral de rentabilidad, es aquel nivel
de ventas mínimo que iguala los costes totales a los ingresos totales y se realiza para saber
exactamente cuánto se necesita para mantener las operaciones de una empresa, sin generar
pérdidas.
Este umbral de rentabilidad es muy importante para determinar cómo está una empresa y cuáles
estrategias tomar. El punto de equilibrio tiene un beneficio que es es igual a cero, es decir, no hay
beneficios, pero tampoco pérdidas (no gana dinero, pero tampoco pierde) ya que permite evaluar la
rentabilidad de una empresa en un determinado momento y tomar decisiones que afectan los lucros.

En el punto de equilibrio, por lo tanto, una empresa logra cubrir sus costos. Al incrementar sus
ventas, logrará ubicarse por encima del punto de equilibrio y obtendrá beneficio positivo. En cambio,
una caída de sus ventas desde el punto de equilibrio generará pérdidas.
El mismo determina el número de unidades producidas por una empresa y en el que se igualan los
ingresos y costos totales. Por ejemplo, si se produce un nivel de unidades que superan el punto
muerto, la empresa obtendrá beneficios. En cambio, si las unidades producidas son inferiores al
umbral de rentabilidad, entonces la empresa incurrirá en pérdidas.

Utilidad del Punto de Equilibrio

Conocer el punto de equilibrio nos sirve como referencia para determinar la magnitud de las
utilidades o de las perdidas, cuando el volumen de ventas este por encima del punto de equilibrio
(utilidad) y cuando el volumen se dé por debajo(perdidas).
El punto de equilibrio se expresa en valores, porcentaje o unidades dependiendo la fórmula que se
esté utilizando.
Para calcular el punto de equilibrio se deben identificar con el mayor detalle posible, cuáles son los
costos fijos totales al mes, los costos variables unitarios y el precio unitario.

∙ Costos Fijos Totales

Son los costos que no cambian conforme la producción se incremente o por el contrario decrezca,
por ejemplo, las rentas, los sueldos, gastos de mantenimiento, telefonía e internet... y que vamos a
pagar aun cuando no hay ventas y son compromisos que tenemos mensualmente.

∙ Costos Variables Unitarios

Son los costos que forman parte en la producción de un bien o servicio como las materias primas,
gastos de transportación, insumos que se necesitan para el funcionamiento de máquinas, locales de
ventas, por ejemplo.

∙ Precio Unitario

Que se refiere al valor monetario que tiene un producto o servicio final y para uso o adquisición
directa del comprador.

La fórmula para calcular el punto de equilibrio más empleada es la de unidad, puesto que con esta
es posible calcular qué cantidad de unidades es necesario vender para no incurrir en pérdidas, al
igual que la cantidad de dinero.
 Fórmula para calcular el punto de equilibrio:
PE = Costos
Fijos Totales
(Mensuales) /

Precio Unitario - Costo Variable Unitario.

Calculo del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es una referencia importante, que influye en la planificación y el desarrollo de

las actividades de la empresa. Al entender claramente el nivel de ventas que se necesitan para
cubrir todos los costos, se sabe cuántas unidades hay que producir, en el caso de una empresa que
fabrica o compra productos para la venta.

En el punto de equilibrio los ingresos = costos fijos + costos variables.

Por lo tanto, para calcular el punto de equilibrio, es necesario determinar todos los costos fijos y
variables involucrados en la operación:
• Los costos fijos son aquellos que son invariables, con cualquier nivel de ventas. • Los costos
variables se incurren en forma proporcional al nivel de ventas.

Punto de Equilibrio Operativo de la Empresa

Es el nivel de ventas que se requiere para cubrir todos los costos operativos. En este punto las
ganancias antes de intereses e impuestos son igual a cero.

El primer paso para calcular el Punto de Equilibrio Operativo, consiste en dividir los costos
operativos fijos y variables entre el costo de los bienes vendidos y los gastos operativos.

∙ P: Precio de Venta por Unidad.

∙ Q: Cantidad de ventas en unidades.
∙ FC: Costo operativo fijo por periodo.
∙ VC: Costo operativo variable por unidad.

Formula General
El Punto de Equilibrio es un método de análisis que es obtenido por medio de una serie de
"Fórmulas Matemáticas", que van relacionadas una con otra.
Valor y volumen

Análisis del Punto de Equilibrio

Un análisis del punto de equilibrio le indica cual es esa cantidad de ingresos que necesitará para
cubrir sus gastos antes de que pueda lograr una ganancia. Es un cálculo básico y fácil de hacer, lo
único que necesita para llevarlo a cabo es saber cuáles son sus y sus es una técnica de

gastos ingresos por ventas ya

fijos que
uso muy generalizado en la planeación de las utilidades, de las ventas y en consecuencia de la
producción.

El punto de equilibrio es el volumen de producción y ventas con el cual el ingreso total compensa
exactamente los costos totales, que son la suma de los costos fijos y los costos variables.
El punto de equilibrio es una representación gráfica o matemática del nivel de apalancamiento.
Se basa en la relación entre los ingresos totales de la empresa y su costo total, según cambia la
producción (suponiendo que se vende la totalidad de esta).

El análisis del equilibrio sirve para:

∙ Determinar el nivel de operaciones necesario para cubrir todos los costos relativos a estas
∙ Evaluar la rentabilidad de los diversos niveles de producción y ventas ∙ Planear la
producción
∙ Planear las ventas
∙ Planear resultados antes y después de ISR y PTU
∙ Controlar costos
∙ Tomar decisiones
∙ En el análisis de equilibrio intervienen costos y gastos.
Ejemplos del Punto de Equilibrio
Una empresa dedicada a la comercialización de playeras vende a un precio de US$50, el costo de
cada playera es de US$25, se paga una comisión de ventas por US$2, y sus gastos fijos (renta,
sueldos, servicios, etc.) ascienden a US$3 800. ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades de
venta?

∙ Hallando el punto de equilibrio:

1. Precio de Venta por Unidad = 50
2. Costo de Venta por Unidad+ Comisión: 25 + 2 = 27
3. Costos Fijos = 3800

∙ Aplicando la fórmula:

1. Pe = CF / (PVU – CVU)
2. Pe = 3800 / (50 – 27)
3. Pe = 165 playeras

Con este resultado vemos que el negocio al vender 165 playeras se encuentra en punto de
equilibrio... por tanto a partir de la playera 166 comienza a ganar.

El punto de equilibrio se debe enlazar con la capacidad instalada que tiene el negocio y la demanda
del mercado. Tomando el ejemplo si la capacidad instalada es de 300 playeras al mes, esta cantidad
cubre perfectamente el punto de equilibrio. Y si la demanda en el mercado es de 280 playeras
entonces podemos asegurar ganancias adecuadas a la capacidad actual del negocio
Una última recomendación... en los costos fijos incluye tu sueldo como Gerente o dueño de tu
negocio para tener un dato más real del punto de equilibrio y que no le tengas que quitar una parte a
las utilidades para ti.

Ejemplos del Punto de Equilibrio

Imaginemos una empresa que vende sus productos a un Pvu de 20 unidades monetarias (u.m.) y
que tiene unos Cvu de 10 u.m., además de unos Cf de 350 u.m. El gráfico se ha hecho con una hoja
de cálculo. Se utilizan, por ejemplo, hasta 50 unidades, se calcula el Pvu y CVU para cada una de
ellas y se incluye en todos los niveles un Cf de 350 u.m. Podemos ver que el punto de equilibrio
(señalado por la flecha) son 35 unidades, como habíamos calculado con la fórmula anterior.

A partir de esta cantidad, la empresa tendría beneficios. Por debajo de esta tendría pérdidas. En el
gráfico, por debajo de este punto, se dan dos situaciones, una en que se cubren los CF pero no los
Cvu, sería después del punto en que ambos se igualan. la otra es la anterior a esta, donde no se
cubre ninguno de los dos. A partir del punto de equilibrio se obtienen beneficios.