TF - Grupo 6 - Pco

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CURSO:
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES
DOCENTE:
LUIS ALBERTO MAYO ALVAREZ
SECCIÓN:
IN63
EMPRESA:
PEBANI
TRABAJO:
TRABAJO PARCIAL
INTEGRANTES:
 Gamarra Abal, Romina U201920283

 Montalván Sosa, Heidi Luciana U201924368
 Pazo Rumiche, Rossy Maribel U201924378
 Reymundo Fernandez, Cori Valeria U201924284
Lima-2022
1
TABLA DE CONTENIDO
1. Descripción de la Empresa........................................................................................10
1.1. Rubro e Industria................................................................................................10
1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama...............................11
1.3. Descripción de Macroprocesos..........................................................................12
1.4. Descripción de Procesos:...................................................................................16
2. Diagnóstico Situación Actual (As Is)..........................................................................20
2.1. Análisis del Mercado y Entorno..........................................................................20
2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón:...........................................................23
2.3. Costos operativos...............................................................................................24
2.4. Estrategia de Operaciones.................................................................................26
2.4.1. Análisis y Descripción de la Meta de la Empresa........................................26
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa...........................26
2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la Administración de
Operaciones.............................................................................................................. 27
2.4.4. Identificación y Descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de
Suministro................................................................................................................. 29
2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión, Visión,
Valores, Estrategias Funcionales, Objetivos, Indicadores, Metas, Planes o Proyectos
Estratégicos, etc.)......................................................................................................31
3. Indicadores:............................................................................................................... 33
3.1. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y Capacidades
Competitivas................................................................................................................. 33
3.2. Análisis Empresarial:..........................................................................................34
3.2.1. Análisis del Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios: Estrategias de
Desarrollo.................................................................................................................. 34
3.2.2. Análisis del Paquete de Servicios...............................................................36
3.3. Estrategias de Procesos....................................................................................37
3.3.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos.........................37
3.3.2. Análisis y Descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de Contacto
con el Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes)....................40
3.3.3. Análisis y Descripción de la Participación del Cliente..................................42
3.3.4. Análisis y Descripción de la Flexibilidad de los Recursos:..........................43
3.3.5. Análisis y Descripción de la Intensidad de Capital......................................45
3.3.6. Ajuste Estratégico: Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y/o
Procesos de Manufactura..........................................................................................48
3.3.7. Análisis de la Optimización y Mejora de Procesos......................................49
2
3.4. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones........................52
3.4.1. Brainstorming..............................................................................................52
3.4.2. 5 por que´s..................................................................................................52
3.4.3. Diagrama de Pareto....................................................................................53
3.4.4. Árbol de Problemas.....................................................................................54
3.4.5. Diagrama de Ishikawa.................................................................................56
3.5. Determinación del Impacto Económico..............................................................57
3.6. Medición de Indicadores Actuales......................................................................58
3.6.1. Eficiencia.....................................................................................................58
3.6.2. Eficacia.......................................................................................................60
3.6.3. Efectividad..................................................................................................60
3.6.4. OEE............................................................................................................ 61
3.6.5. Productividad..............................................................................................62
3.6.6. Costos de producción..................................................................................63
3.7. Conclusiones del Diagnóstico............................................................................63
4. Identificación de la Demanda....................................................................................64
4.1. Etapa 1: Recopilación de Datos.........................................................................64
4.1.1. Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa)........................64
4.1.2. Definir el tipo de datos a usar......................................................................64
4.1.3. Definir el tipo de periodo a usar...................................................................64
4.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes............................64
4.2. Etapa 2: Análisis de Datos.................................................................................70
4.2.1. Identificar el patrón de datos.......................................................................70
4.2.2. Graficar los datos históricos y Visualizar alguna señal del Patrón...............70
4.2.3. Calcular el Coeficiente de Autocorrelación, Analizar y Comprobar el Patrón
Observado................................................................................................................. 73
4.2.4. Establecer la Línea Base de los Datos Históricos a usar............................82
4.3. Etapa 3: Construcción de Modelos.....................................................................84
4.3.1. Seleccionar los Modelos Adecuados...........................................................84
4.3.2. Calcular las Estimaciones de los Periodos Históricos.................................84
4.3.3. Calcular los Errores de las Estimaciones para cada Modelo Usado (DAM,
ECM, RECM, EPAM, EPM).......................................................................................96
4.3.4. Optimizar las Estimaciones de los Modelos..............................................105
4.3.5. Analizar los Errores Comparación de Métodos y Análisis del Sesgo.........105
4.4. Etapa 4: Extrapolación de Resultados..............................................................109
3
4.4.1. Estimar el Pronóstico Futuro.....................................................................109
4.4.2. Calcular los intervalos de confianza de cada modelo usado.....................111
4.4.3. Comparar y analizar errores para identificar el mejor método...................113
4.4.4. Analizar los Rangos y Ajustar las Estimaciones........................................114
4.4.5. Analizar datos y proponer la mejor Estimación Probabilística (Pronóstico):
114
5. Propuesta de Mejora (To Be)..................................................................................115
5.1. Localización de Planta.....................................................................................115
5.1.1. Análisis de alternativas de localización.....................................................116
5.1.2. Método de Carga – Distancia....................................................................116
5.1.3. Punto de Equilibrio: Break Even................................................................119
5.1.4. Método de Factores Ponderados..............................................................120
5.1.5. Método de Programación Lineal: Trasbordo y/o Transporte......................121
5.1.6. Comparación y/o consolidación de métodos.............................................122
5.1.7. Recomendaciones de localización............................................................122
5.2. Planeamiento Agregado...................................................................................123
5.2.1. Análisis Gráfico.........................................................................................123
5.2.2. Estrategia Capacidad Constante o Nivelada.............................................125
5.2.3. Estrategia Capacidad Variable o Persecución de la Demanda o Inventario
Cero 129
5.2.4. Estrategia Mixta........................................................................................132
5.2.5. Comparaciones de estrategias y toma de decisiones...............................134
5.3. Programa Maestro de Producción (PMP).........................................................135
5.3.1. Control de Pedidos....................................................................................135
5.3.2. Validación con el Plan Agregado (PA)......................................................136
5.4. Costos de Inventarios y Setups........................................................................139
5.4.2. Costos de Mantenimiento..........................................................................141
5.4.4. Costos de Almacenamiento......................................................................144
5.4.5. Costos de Setup........................................................................................145
4.5. Gestión de Inventarios.....................................................................................149
4.5.1. Demanda Independiente...........................................................................149
4.5.2. Demanda Dependiente.............................................................................176
4.6. Programación y Secuenciamiento de Operaciones..........................................192
4.6.1. Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA)...................................193
4.6.2. Tiempo menor de procesamiento (TMP)...................................................194
4
4.6.3. Fecha de vencimiento más temprana (FVT).............................................195
4.6.4. Holgura Mínima de Pedido (HMP).............................................................197
4.6.5. Razón Critica (RC)....................................................................................197
4.6.6. Algoritmo de Johnson................................................................................198
4.6.7. Programación de Fuerza de Trabajo.........................................................203
Conclusiones.................................................................................................................. 205
Recomendaciones.......................................................................................................... 206
Bibliografía..................................................................................................................... 207
5
Figura 1 Logo de la empresa en estudio................................................................................10
Figura 2 Organigrama de la empresa....................................................................................11
Figura 3 Macroproceso de elaboración de polvos...................................................................12
Figura 4 Diagrama de operaciones de la elaboración de polvos y trozados................................17
Figura 5 Diagrama de recorrido de la elaboración de polvos y trozados....................................18
Figura 6 Flujograma de la elaboración de polvos y trozados....................................................19
Figura 7 Agricultores y comunidades que trabajan con Pebani................................................27
Figura 8 Variedad de productos...........................................................................................27
Figura 9 Localización de planta...........................................................................................28
Figura 10 Administración de la calidad.................................................................................28
Figura 11 Diseño de distribución de planta............................................................................29
Figura 12 Cadena de valor..................................................................................................29
Figura 13 Cadena de suministro...........................................................................................30
Figura 14 Área de secado solar............................................................................................37
Figura 15 Área de selección y lavado...................................................................................37
Figura 16 Área de molino...................................................................................................38
Figura 17 Área de tamizado y mezclado...............................................................................38
Figura 18 Área de tratamiento térmico..................................................................................39
Figura 19 Área de Análisis en Laboratorio............................................................................39
Figura 20 Área de envasado................................................................................................40
Figura 21 Matriz de contacto de la empresa...........................................................................41
Figura 22 Ventajas y Desventajas de la participación del cliente..............................................42
Figura 23 Ajuste estratégico................................................................................................48
Figura 24 El ciclo PHDVA.................................................................................................49
Figura 25 Brainstorming de la empresa.................................................................................52
Figura 26 Los 5 por que’s de la generación de polvos de plantas naturales fuera de
especificaciones.................................................................................................................. 53
Figura 27 Los 5 por que’s del exceso de materia primas en el almacén.....................................53
Figura 28 Diagrama de Pareto.............................................................................................54
Figura 29 Árbol de problemas I...........................................................................................55
Figura 30 Árbol de problemas II..........................................................................................55
Figura 31 Diagrama de Ishikawa I........................................................................................56
Figura 32 Diagrama de Ishikawa II......................................................................................56
Figura 33 Patrón de uña de gato...........................................................................................71
Figura 34 Patrón de palo santo.............................................................................................72
Figura 35 Patrón de palo mucura..........................................................................................73
Figura 36 Desfase k =1 del producto uña de gato...................................................................74
Figura 39 Desfase k = 4 del producto uña de gato..................................................................75
Figura 40 Patrón del producto uña de gato......................................................................76
Figura 41 Desfase k = 1 del producto palo santo.............................................................77
6
Figura 45 Patrón del producto palo santo........................................................................79
Figura 46 Desfase k = 1 del producto mucura.................................................................80
Figura 50 Patrón del producto mucura.............................................................................82
Figura 51 Media móvil doble de uña de gato...................................................................86
Figura 52 Atenuación doble Brown de uña de gato.........................................................87
Figura 53 Atenuación exponencial Holt de uña de gato...................................................89
Figura 54 Media móvil doble de mucura..........................................................................93
Figura 55 Atenuación doble (Brown) de mucura..............................................................94
Figura 56 Atenuación exponencial (Holt) de mucura.......................................................96
Figura 57 Consolidado de la mejor estimación probabilística........................................115
Figura 58 Mapa de proveedores y centros de distribución.............................................118
Figura 59 Punto de equilibrio.........................................................................................120
Figura 60 QFR de las plantas de producción........................................................................121
Figura 61 Diagrama de transbordo................................................................................121
Figura 62 Datos de la empresa......................................................................................123
Figura 63 Diagrama de demanda y producción acumulada...........................................124
Figura 64 análisis de sensibilidad..................................................................................126
Figura 65 Plan de Producción Estrategia Capacidad Constante....................................129
7
8
1. Descripción de la Empresa
1.1. Rubro e Industria
PEBANI INVERSIONES S.A es una empresa con 21 años de experiencia dedicada a la

producción y exportación de plantas medicinales, materias primas e ingredientes naturales
9
en diversas presentaciones: trozadas, extractos hidro-alcohólicos, en polvo o líquidos;
utilizados para la industria de curtiembre, de alimentos, nutracéutica, y cosmética.
Asimismo, PEBANI brinda servicios de consultoría integral aplicada en torno a tres
factores claves: social, económica y ambiental; planteamos estrategias integradas a medida
de cada organización. En el logo de la empresa (véase Figura 1) se observa desde que año
la empresa inicia con sus labores y contribuye a desarrollar mercados sostenibles con la
biodiversidad peruana. Este rubro es importante ya que el Perú es un país megadiverso y su
biodiversidad es parte esencial del capital natural nacional.
Figura 1
Logo de la empresa en estudio
Fuente: Pagina web de la empresa en estudio
1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama
En la figura 2 se puede observar la jerarquía y relación dentro de la empresa en estudio

para ordenar a los trabajadores.
10
Figura 2
Organigrama de la empresa
Fuente: elaboración propia
1.3. Descripción de Macroprocesos
La empresa PEBANI tiene dos líneas de producción: (1) Elaboración de polvos y (2)
Elaboración de aceites naturales. Para conocer el proceso de la empresa se elaboró como
herramienta los diagramas SIPOC que es un modelo usado para identificar y aclarar lo que
se necesita para crear un producto o servicio (Terrero & Hernández, 2018).
 Macroproceso de elaboración de polvos de plantas
En el macroproceso de elaboración de polvos se presentan 4 procesos (véase figura 3)

que son importantes para obtener el producto final.
Figura 3
Macroproceso de elaboración de polvos
Fuente: Elaboración propia
11
 Subproceso de recepción de materia prima
En la Tabla 1 se detalla el subproceso de recepción de la materia prima los proveedores,
los ingresos, las salidas y los clientes. Este subproceso termina con el proceso de
preselección de materiales, el cual requiere ser evaluado con las especificaciones y
políticas de calidad que presenta la empresa con el fin de seleccionar insumos de calidad.
Tabla 1
Cuadro SIPOC de subproceso de recepción de materia prima
S I P O C
proveedores ingresos proceso salidas clientes
Agricultores Materia prima MP y material de

Comunidades (hojas cortezas y embarque Operario de
nativas raíz) Recepción de planta 1
Material de materia prima y
material de
empaque bolsas,
Grupo Sajim
cajas, etiquetas y
sacos
Operario de Materia prima Operario de

Máquinas 1 pesado pesada planta 2
planta 1
Materia prima Operario de

operario de Especificaciones y Inspección de conforme para control de
planta 2 política de calidad materia prima
su elaboración calidad
Operario de Materia prima

Especificaciones y Preselección de Estación de
control de materiales sin residuos
política de calidad elaboración
calidad prima extraños
12
 Subproceso de recepción de elaboración de polvos medicinales
En la Tabla 2 se detalla el subproceso de elaboración de polvos medicinales los
proveedores, los ingresos, las salidas y los clientes. Este subproceso inicia en el almacén de
materias primas y termina con el proceso de triturado.
Tabla 2
Cuadro SIPOC de subproceso de elaboración de polvos medicinales
S I P O C
operario de Almacenamiento operario de

sacos MP
producción 1 de materias producción 2
operario de operario de
Herramientas Lavado MP lavada
producción 2 producción 3
Tratamiento MP con
Especificaciones térmico reducción de
operario de operario de
(T=80°C) carga
producción 3 producción 4
MP lavada microbiana
(60%)
Especificaciones
operario de MP con MP operario de
reducción de Enfriado
producción 4 conservada producción 5
carga
microbiana
operario de Máquina de Estación de

molienda triturado MP triturada
producción 5 Atomización
MP conservada
13
 Subproceso de recepción de atomización de polvos medicinales
En la Tabla 3 se detalla el subproceso de atomización de polvos medicinales los
proveedores, los ingresos, las salidas y los clientes. Este subproceso están los procesos de
Micropulverizado 1 y 2, tamizado, el tratamiento térmico 2 y el enfriado 2, estos dos
últimos importantes porque sirven para destruir la carga microbiana y conservar la calidad
física, biológica o química de los insumos.
Tabla 3
Cuadro SIPOC de subproceso de atomización de polvos medicinales
S I P O C
Materiales
operario de Maquinas Micropulverizado operario de
pulverizados
producción 1 Mallas de 0.8mm 1 producción 2
(0.8mm)
Maquinas Materiales
operario de Mallas de 0.5 y 0.4 Micropulverizado operario de
2 pulverizados
producción 2 mm y Materiales producción 3
(0.4 y 0.5 mm)
pulverizados
Mallas
operario de 60 Mesh y
Tamizado Materiales operario de
producción 3 Materiales
tamizados producción 4
pulverizados
Especificaciones MP con
operario de (T=80°C) Tratamiento reducción de operario de
producción 4 Materiales térmico 2 carga microbiana producción 5
tamizados (85%)
Especificaciones
operario de Enfriado 2 Materiales Estación de
MP con reducción
producción 5 conservados envasado
de carga
microbiana (85%)
14
 Subproceso de recepción de envasado de producto final
En la Tabla 4 se detalla el subproceso de envasado de producto final los proveedores,
los ingresos, las salidas y los clientes. Este subproceso termina en el almacenamiento del
producto terminado, el cual se debe almacenar en condiciones óptimas de acuerdo con las
especificaciones con el fin de conservar el producto y este pueda llegar a su consumidor
final sin daños.
Tabla 4
Cuadro SIPOC de subproceso de envasado de producto final
S I P O C
operario de Etiquetas Envases operario de

Etiquetado de
producción 2 envases etiquetados producción 3
Envases
Herramientas y Llenado de
operario de Envases llenos operario de
envases producto
producción 3 terminado con PT producción 4
etiquetados
operario de Selladora y Envases con PT operario de

producción 4 envases llenos con Sellado de sellados producción 5
PT envases con PT
operario de Envases con PT

Almacenamiento compradores
producción 5 sellados de PT
15
Al poner en práctica esta herramienta se detectó el problema que existía en el área de
tratamiento térmico.
1.4. Descripción de Procesos:
1.4.1. Diagrama de operaciones del proceso

En la Figura 4 se muestra información de la secuencia en la elaboración de los
productos en polvos y trozos de la empresa PEBANI. Este diagrama nos facilita el estudio
y la identificación de materia prima e insumos que intervienen en el proceso.
Figura 4
Diagrama de operaciones de la elaboración de polvos y trozados
16
1.4.2. Diagrama de recorrido

En la figura 5 se muestra el recorrido del producto por las diferentes áreas de la
empresa, se toma en cuenta las operaciones, inspecciones, transporte almacenamiento y
demoras. Este diagrama se elabora sobre el plano de distribución de la planta.
Figura 5
Diagrama de recorrido de la elaboración de polvos y trozados
17
1.4.3. Flujograma
En la Figura 6 se muestra el diagrama de flujo que representa la serie de procesos que

están involucrados en la elaboración de productos de la empresa PEBANI.
Figura 6
Flujograma de la elaboración de polvos y trozados
18
2. Diagnóstico Situación Actual (As Is)
2.1. Análisis del Mercado y Entorno
2.1.1. Análisis SEPTEG
2.1.1.1. Social
En la actualidad se está viviendo una pandemia mundial ocasionado por el Covid-19, la
enfermedad es de fácil contagio y con un mayor riesgo para las personas de edad avanzada,
problemas pulmonares, diabetes, obesidad, entre otros. Asimismo, el ministerio de Salud
(MINSA) menciona que el 85% de las víctimas del covi-19 eran obesos. (Andina,2021).
Por ello, las personas empezaron a preocuparse por su salud y han decidido cambiar sus
hábitos alimenticios para enfrentar el Covid- 19. Según el decano del CNP, Antonio
Castillo, mencionó que fue demostrado que tener un buen estado nutricional y
conservación apropiadamente del sistema inmunológico, ayuda a combatir a los efectos
que genera el covid-19. (Andina, 2021)
Por otro lado, muchas empresas fueron afectadas por la pandemia porque estuvieron
paralizadas en los cuarenta y gradualmente fueron operando. Según el Diario La Gestión,
menciona que más de 45000 empresas dejaron de operar en el Perú a raíz de la pandemia.
Sin embargo, las empresas que ofrecen productos naturales y saludables han incrementado
su demanda.
2.1.1.2. Ecológico:
El medio ambiente es muy importante ya que en la actualidad existe mucha

contaminación por diferentes motivos, los cuales afectan a la población, fauna, ambiente,
entre otros. A diario se lucha contra la contaminación promoviendo la prohibición del uso
de popotes y el uso excesivo de plástico y bolsas plásticas. Un claro ejemplo es la Ley N°
30884 establecido por el Ministerio de Ambiente (MINAM), que regula el plástico,
recipiente o envases descartables y el tecnopor. Según Rubén Ramírez, menciona que con
la ley se tiene como objetivo asegurar el bienestar, salud y conservación del ambiente.
19
Muchas empresas se han adecuado a las normativas y han optado por utilizar productos
ecológicos o productos sustitutos.
2.1.1.3. Tecnológico:
En la actualidad la tecnología ha avanzado mucho, tal es así que en el año 2020

aumento el uso de plataformas y herramientas tecnológicas del 70% al 300% la cual fue
causa por el confinamiento y aislamiento social por la pandemia. Se incrementaron las
aplicaciones, teletrabajo, telemedicina, entre otros. La tecnología en los negocios en crisis
sanitaria aceleró la transformación digital, un claro ejemplo es la inteligencia artificial (IA)
que es una de las principales tecnologías utilizadas por las empresas recientemente. La
inteligencia artificial consiste en desarrollar tareas que realizan las personas como por
ejemplo el servicio y atención al cliente virtualmente.
Con respecto a la exportación la tecnología es pieza clave ya que no se tiene contacto

directo con los clientes, para ello es importante promover la empresa o marca en redes
sociales o medios similares para atraer más clientes y tener un acercamiento.
2.1.1.4. Económico:
Las empresas que ofrecen productos naturales y saludables se ha evidenciado un

crecimiento en la demanda en el mercado, ya que las personas han cambiado hábitos
alimenticios y cómo enfrentar el covid-19 y demandan productos para cuidar su sistema
inmunitario y saludables. Lo que ha generado la apertura de nuevas empresas en el mismo
rubro. Por otro lado, existe un factor que afecta al rubro de la exportación de productos
medicinales: la variación del dólar. Según la encuesta de Consultoría EY, menciona que
tres de cada cuatro empresas se vieron afectadas en sus balances financieros por el alto tipo
de cambio.
Ante la variación del dólar, la empresa al obtener los ingresos por la totalidad de las ventas
de los productos que se realizan en dólares y se realiza el cambio de dólares a soles serán
menores a lo esperado.
20
2.1.1.5. Político-legal:
Según el Ministerio de Ambiente (MINAM), en el Perú el 60% del territorio peruano

son bosques que se encuentran en la costa, sierra y selva, por lo cual somos el segundo país
con mayor extensión de bosques tropicales en América Latina. Por otro lado, se encuentran
pérdidas de bosques por la deforestación y degradación que alcanzó a las 147,037
hectáreas de bosques en el año 2012 y 2013, por ello requiere la intervención de los
sectores públicos y privados.
El Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre (SERFOR), bajo la dirección del

SINAFOR, es la autoridad que se encarga de promover la gestión sostenible de la flora y
fauna del Perú, definiendo políticas y normas se deben acotar.
Ley N° 29763
La “Ley Forestal y de Fauna Silvestre”, tiene como objetivo la conservación, la protección

y el uso sostenible de la gestión de la flora y fauna de nuestro país.
En el transporte, transformación y comercialización de productos forestales y fauna

silvestre deben ser regulados y aprobados por la presente Ley. El Serfor, en calidad de
Autoridad CITES y las autoridades forestales realizan la inspección de las plantas en
transformación, lugares de acopio y otros productos forestales y el control registros de
ingresos y salidas de los productos. Constitución política del Perú [ Const]. Artículo 121
Asimismo, la “Ley Forestal y de Fauna Silvestre” acata los derechos de las comunidades
indígenas llegando a un acuerdo y consentimiento de ellos de la medida propuesta al
Convenio 169 de La Organización Internacional (OIT) y la Declaración de la Organización
de las Naciones Unidas sobre los derechos de los Pueblos Indígenas.
21
2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón:
PEBANI INVERSIONES S.A. cuenta con más de 120 productos de plantas e

ingredientes naturales que ofrecen a sus clientes. La empresa tiene 3 productos más
vendidos (véase Tabla 5).
PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMAGEN
Uña de gato Tiene como nombre científico Uncaria Uña de gato

guianensis, proviene de una enredadera
leñosa que crece en la selva amazónica,
su nombre proviene de las espinas que
crecen y tienen forma de gancho muy
parecido a la garra de un gato.
Asimismo, la uña de gato es conocida
para aplicaciones medicinales. Fuente: Página web de la
empresa
Tiene como nombre científico Bursera Palo santo

Palo santo graveolens, también es conocida como
“madera sagrada” y es originaria del
bosque tropical seco. El palo santo es
utilizado para aliviar enfermedades
causadas por el estrés
Fuente: Página web de la

empresa
La mucura también es conocido como Mucura

Mucura anamú, es un arbusto herbáceo que crece
en la Amazonía peruana. La mucura es
utilizada para aliviar enfermedades del
sistema respiratorio.
Fuente: Página web de la

empresa
22
Tabla 5
Los 3 productos patrón de la empresa
2.3. Costos operativos
● Mano de obra directa
Se presenta la tabla 6 con los costos de mano de obra de la empresa PEBANI por área
de la empresa.
Tabla 6
Costos de mano de obra directa
Área Operarios Costo mensual/ Operario Costo mensual

S/ S/
Tamizado 1 980.00 980.00
S/ S/
Mezcladora 1 980.00 980.00
S/ S/
Molino 1 980.00 980.00
S/ S/
Horneado 1 980.00 980.00
S/ S/
Almacén 1 980.00 980.00
S/
Total 4,900.00
● Mano de obra indirecta

En la tabla 7 se muestra el costo de mano de obra indirecta mensual.
Tabla 7
Costo de mano de obra indirecta
Cargo N° Personal Costo mensual/ personal Costo mensual

S/ S/
Área de oficina 2 1,500.00 3,000.00
S/ S/
Jefe de operaciones 1 2,000.00 2,000.00
Área de calidad 1 S/ S/
23
2,000.00 2,000.00
S/ S/
Área de finanzas 1 1,860.00 1,860.00
S/ S/
Gerente general 1 2,500.00 2,500.00
S/
Total 11,360.00
● Material directo
En la tabla 8 se muestran los costos del material directo que se utiliza para la
elaboración de polvos y aceites naturales.
Tabla 8
Costos de materiales directos
Cantidad
Producto Precio Costo mensual
de material
S/ S/
Uña de gato 350 2.20 770.00
S/ S/
Palo santo 370 1.80 666.00
S/ S/
Mucura 750 1.20 900.00
S/ S/
Tahuari 2550 2.00 5,100.00
S/ S/
Maca 150 2.20 330.00
S/ S/
Achiote 100 0.80 80.00
S/ S/
Camu camu 102 1.00 102.00
S/ S/
Graviola 125 1.20 150.00
S/ S/
Tara 540 1.10 594.00
S/ S/
Chancapiedra 320 1.20 384.00
Manayupa 230 S/ S/
24
1.40 322.00
S/ S/
Muña 70 1.00 70.00
S/ S/
Algarrobo 75 2.00 150.00
S/ S/
Cola de caballo 320 1.30 416.00
S/ S/
Yacón 80 1.40 112.00
S/
Total 10,146.00
● Costos indirectos adicionales

En la tabla 9 se presentan todos los costos por servicios básicos que requiere la empresa
PEBANI para la elaboración de sus productos.
Tabla 9
Costos indirectos adicionales
Servicios básicos Costos mensuales

S/
Agua 25.00
S/
Electricidad 400.00
S/
Gas 40.00
S/
Internet 70.00
S/
Total 535.00
2.4. Estrategia de Operaciones

2.4.1. Análisis y Descripción de la Meta de la Empresa
PEBANI, es una empresa que se dedica a la producción y exportación de diferentes

plantas medicinales e ingredientes naturales que son presentadas en diferentes tipos:
líquidos o polvo, extractos hidro-alcohólicos y trozadas.
La meta de nuestra empresa es desarrollar productos orgánicos nativos peruanos de alta
calidad, cuidando siempre el bienestar de los agricultores que son nuestros principales
trabajadores y velar siempre por el bienestar de nuestro medio ambiente
25
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa
A continuación, se describe las funciones de la empresa PEBANI la cual tiene como

principal objetivo proteger el entorno social y económico:
 La empresa trabaja con las comunidades locales, conservando siempre una política
justa con cada uno de nuestros trabajadores y financiando un precio justo de las
materias primas. Asimismo, cuidamos el medio ambiente salvaguardando la salud
de los pobladores.
 De la misma manera, presenta alianzas estratégicas con las diferentes comunidades

nativas tienen como objetivo principal promover el respeto al medio ambiente, la
producción ecológica y el desarrollo sostenible de este.
 El proceso de trabajo es con agricultores, asociaciones, cooperativas y empresas

que fomentan la producción ecológica, las prácticas comerciales justas con los
productores y sobre todo el respeto hacia el medio ambiente. Las materias primas
obedecen a los estándares internacionales de calidad sanitaria.
26
Figura 7
Agricultores y comunidades que trabajan con Pebani
Fuente: Propia de la empresa en estudio
2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la Administración

de Operaciones
 Diseño de servicio y producto

La variedad de productos que nuestra empresa posee es inmensamente larga (véase
Figura 8) y está destinado a la industria alimentaria: cosmética, nutracéutica, funcionales y
de curtiembre.
Figura 8
Variedad de productos
27
 Localización de planta
El lugar elegido para la elaboración de nuestros productos dispuso diferentes características que
son necesarias para determinar un buen lugar de producción de las materias primas. Nuestro local
de producción está ubicado en la calle Los Ciclos Mz M3 lt 1 y 2 Parque Industrial en el distrito de
Ancón – Lima (véase Figura 9). Asimismo, nuestras oficinas de ventas están ubicado en la avenida
Julio Bayletti 312 oficina 201, en el distrito de San Borja- Lima.
Figura 9
Localización de planta
 Administración de la calidad
La calidad de nuestros productos son 100% naturales, debido a que son cosechados y extraídos
por los diferentes agricultores de la zona, que además son nuestros trabajadores (véase Figura 10).
Asimismo, son procesados por un sistema de higiene sanitario para salvaguardar la salud de
nuestros diferentes clientes.
Figura 10
Administración de la calidad
28
 Diseño de distribución de planta
En la Figura 11 se muestra la planta de la empresa que está organizada por diferentes
sectores o áreas de acuerdo con el proceso que se realiza con ayuda de los trabajadores.
Figura 11
Diseño de distribución de planta
2.4.4. Identificación y Descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de

Suministro
 Cadena de valor
En la Figura 12 se muestra la cadena de valor de PEBANI que describe las diferentes
actividades que la empresa realiza para darle un valor único a sus productos ya realizados,
estos vienen a ser los distintos tipos de productos naturales a base de plantas. Además, el
propósito de la empresa es incrementar sus ganancias, gastando lo menor posible y con alta
calidad.
29
Figura 12
Cadena de valor

 Cadena de suministro
La cadena de suministro incluye todas las actividades, instalaciones y medios para
llevar a cabo el proceso desde la obtención de las materias primas para transformar los
productos, hasta que llegue a su cliente final. En la Figura 13 se observa la cadena de
suministro de la empresa. Esta cadena está integrada por todos los elementos que aportan
en crear valor agregado al producto que se comercializa.
Figura 13
Cadena de suministro
A continuación, en la Tabla 10 se describe a cada uno de los elementos que conforman la

cadena de suministro:
Tabla 10
Descripción de la cadena de suministro
La materia prima es recepcionada para luego ser procesada
Materia prima
en la planta.
La planta de producción se encuentra ubicada en la calle
Planta de Los Ciclos Mz M3 lt 1 y 2 Parque Industrial en el distrito
producción de Ancón - Lima. En esta planta, se le realizan los
diferentes procesos a la materia prima.
Almacén Lugar en el que se almacena el producto ya terminado.
La distribución es enviada al local de ventas que está
Distribución ubicado la avenida Julio Bayletti 312 oficina 201, en el
distrito de San Borja- Lima.
Cliente Consumidor final. 30
2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión, Visión,
Valores, Estrategias Funcionales, Objetivos, Indicadores, Metas, Planes o
Proyectos Estratégicos, etc.)
2.4.5.1. Misión:
Fomentar el desarrollo de productos orgánicos, cuidando el medio ambiente y el

desarrollo de los agricultores con el fin de ofrecer y mantener un suministro de productos
peruanos nativos de alta calidad al mercado internacional.
2.4.5.2. Visión:
Ser la principal empresa peruana en apertura de mercados internacionales a la gran

variedad de productos peruanos nativos manteniendo el desarrollo justo y sostenido de los
agricultores y comunidades involucradas en su producción.
2.4.5.3. Valores:
 Puntualidad, entrega a tiempo de los productos.

 Transparencia, trato transparente con los clientes.
 Honradez, productos 100% puros.
 Sensibilidad Social y Ambiental, trazabilidad total de los productos.
2.4.5.4. Estrategias Funcionales
El éxito de la empresa PEBANI no sólo depende de un área en especial, sino de un

trabajo en conjunto de las distintas áreas que lo conforman, para que así se pueda obtener
una adecuada gestión de las actividades. Las áreas de esta organización son:
31
 Producción: Es aquella área encargada de llevar a cabo los métodos más eficientes
para la elaboración de cada uno de los productos de PEBANI como lo son la Uña
de Gato, la mucura y el tahuari. Que conlleva internamente a suministrar y
coordinar de la mejor manera la mano de obra, instalaciones, equipo, materiales, y
herramientas que se requieren.
 Recursos Humanos: El objetivo de esta área es lograr y conservar un personal de
trabajo que cumpla con las características necesarias que ayude a la empresa a
conseguir sus objetivos, a través de programas apropiados, tales como:
Reclutamiento, capacitación y motivación.
 Desarrollo sostenible: La compañía PEBANI valora mucho esta capacidad o

estrategia, ya que tiene el compromiso de desarrollar y promover la sustentabilidad
de los bosques y especies naturales a través del manejo científico de sus recursos,
contribuyendo así al desarrollo integral de los actores involucrados con los mismos.
2.4.5.5. Objetivos:
 Objetivo general:
Ser la principal empresa peruana en apertura de mercados internacionales a la

gran variedad de productos peruanos nativos.
 Objetivos específicos:
Desencadenar un desarrollo integrado e impacto positivo en su vida diaria en

Salud, Educación y Bienestar hacia sus socios, mediante contribuciones de
medicamentos, ropa, libros, entre otros productos de ayuda.
Contar con un buen posicionamiento y conseguir la permanencia del público
consumidor.
Ayudar con el crecimiento económico del país.
32
3. Indicadores:
La empresa PEBANI cuenta con indicadores (véase Tabla 11), los cuales ayudarán a
medir objetivamente la evolución del sistema de gestión. Estos son:
Tabla 11
Indicadores de la empresa
Indicadores
1 Cumplimiento del programa de pedidos
2 Evaluación del proceso de gestión de pedidos
3 Tiempo de fabricación de un producto
4 Gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación
3.1. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y Capacidades

Competitivas
La empresa PEBANI ha logrado establecer a través del tiempo capacidades competitivas

concretas, lo que le permitió tener ventaja frente a su competencia. Por ello, la compañía
tiene reconocimiento a nivel nacional por ofrecer una variedad de productos de calidad.
 Liderazgo de mercado: La compañía PEBANI es una de las pocas empresas

exportadoras de plantas medicinales, materias primas e ingredientes naturales en
diversas presentaciones
 Variedad de productos: Al contar con esta capacidad los clientes y consumidores

pueden disponer de un amplio catálogo de productos que ofrece la empresa.
Asimismo, examina diferentes categorías que ofrezcan oportunidades, y así tener
un mayor crecimiento en el mercado.
33
 Desarrollo sostenible: PEBANI valora mucho esta capacidad o estrategia, ya que
busca asegurar la creación de valor social y económico impulsando la calidad de
vida de sus socios, además, trata de disminuir constantemente el impacto ambiental
mediante diversas atribuciones.
3.2. Análisis Empresarial:
En la tabla 12 se detalla el análisis empresarial de la empresa en estudio
Tabla 12
Ganadores y calificadores de pedidos
Análisis empresarial
Velocidad de entrega
Ganadores de pedidos Reconocimiento a nivel nacional e internacional
Ofrece productos de calidad
Precio accesible para los consumidores
Calificadores de Pedidos Variedad en el catálogo de productos
Capacidad de producción
3.2.1. Análisis del Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios: Estrategias de

Desarrollo
La estrategia de desarrollo de productos es crucial para la empresa, ya que se basa en la

investigación y el análisis del mercado para elaborar un plan (véase Tabla 13). El éxito de
PEBANI dependerá de ello, éstas serán elaboradas para organizar el proceso de desarrollo,
reducir los residuos y proporcionar productos que satisfagan las necesidades de los clientes
para responder a las demandas del mercado.
34
Tabla 13
Descripción de las estrategias de desarrollo de nuevos productos
Estrategias de desarrollo de nuevos productos
La empresa PEBANI proporciona una gran

Variedad de productos variedad de productos al mercado al cuál se
dirigen. Esta habilidad dependerá de la
flexibilidad en la manufactura y el diseño del
producto.
La empresa PEBANI proporciona una gran
variedad de productos al mercado al cuál se
dirigen. Esta habilidad dependerá de la
Fuente: Propia de la empresa en flexibilidad en la manufactura y el diseño del
estudio producto.

Innovación
Este factor es muy importante para la compañía ya
que, ayuda en la creación de nuevas ofertas. Esta
estrategia se apoya en la Gestión de Tecnología de
acuerdo con la estrategia de producto
Este factor es muy importante para la compañía ya
que, ayuda en la creación de nuevas ofertas. Esta
estrategia se apoya en la Gestión de Tecnología de
Fuente: Propia de la empresa en
acuerdo con la estrategia de producto.
estudio

La compañía a lo largo de los años ha demostrado

Calidad y confiabilidad ser una empresa enfocada en satisfacer las
necesidades de sus clientes, ofreciendo productos
de calidad y entregándose a tiempo.
La compañía a lo largo de los años ha demostrado
ser una empresa enfocada en satisfacer las
necesidades de sus clientes, ofreciendo productos
de calidad y entregándose a tiempo.
estudio
35
3.2.2. Análisis del Paquete de Servicios
En la Tabla 14 se muestra los diferentes productos que produce la empresa para la venta
a nivel nacional y las exportaciones que realiza en los países de: Ecuador, Brasil,
Colombia, Chile, Argentina, entre otros.
Tabla 14
Paquete de servicios
MACA: La comercialización de la maca y sus derivados tiene un

mayor volumen de ventas en el mercado internacional, es
por lo que PEBANI promociona este producto mediante
diversas redes sociales (Facebook, Instagram, entre otras)
para así poder obtener un mayor reconocimiento dentro
del mercado.
TAHUARI: El tahuari es un árbol que puede llegar hasta los 30

metros de altura en la Amazonía peruana. La empresa se
encarga de extraerlo y exportarlo cumpliendo con todos
los requerimientos necesarios.
UÑA DE GATO: La exportación se realiza principalmente como uña de

gato entera, trozada, molida y en polvo. También se ha
identificado exportaciones de uña de gato en filtrantes o
infusión o en cápsulas de extractos atomizados.
36
3.3. Estrategias de Procesos
3.3.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos
● Área de secador solar

Es el primer paso al llegar la materia prima, el operario ingresa la materia prima al
secador solar y coloca de manera uniforme en los estantes para reducir la humedad de la
materia prima que viene desde campo (véase Figura 14). Para realizar el proceso se mide el
tiempo y temperatura del ambiente con la finalidad de reducir la carga microbiana para
empezar el proceso de producción.
Figura 14
Área de secado solar

estudio
● Área de selección y lavado

Posteriormente la materia prima ingresa al área de selección y lavado (véase Figura 15).
El operario selecciona y separa los agentes externos para luego ser desechados. En el caso
del lavado, sólo la maca pasa por ese proceso.
Figura 15
Área de selección y lavado
37
● Área de molino
Los operadores colocan la materia prima en la máquina molino (véase Figura 16) para
que llegue a triturar, inicialmente se utiliza una malla de 2.5 cm para el proceso de
triturado, pero si el cliente requiere el producto en polvo más fino, se realiza el proceso
nuevamente cambiando de malla para realizar el proceso de micro pulverizado. Este
proceso no es necesario si el producto final es trozado.
Figura 16
Área de molino
38
Fuente: Propia de la empresa
en estudio
● Área de tamizado y mezclado

En la Figura 17 se muestra como los operadores ingresan el producto en polvo en el
tamiz, en donde pasará por una malla tamizadora de 60 Mesh, para asegurar que todo el
producto tenga la granulación requerida.
Figura 17
Área de tamizado y mezclado

en estudio
● Área de tratamiento térmico

En la Figura 18 se muestra a los operarios llevan el producto al horno de esterilizado, en
la cual es un proceso de esterilización que utilizan altas temperaturas.
Figura 18
Área de tratamiento térmico
39
Fuente: Propia de la
empresa en estudio
● Análisis en Laboratorio
Para este proceso se recolecta cierta cantidad del producto terminado para realizar los
análisis en el laboratorio interno y externo (véase Figura 19) que aproximadamente duran
un día en entregar los resultados. Al tener los resultados se verifica la cantidad de aerobios
mesófilos, mohos y levaduras del producto y finalmente conceder autorización de seguir
con el siguiente proceso que es el envasado.
Figura 19
Área de Análisis en Laboratorio
Fuente: Propia de la
empresa en estudio
● Envasado
Finalmente, se realiza el envasado de los productos terminados, para este proceso se
utilizan stretch film y cajas (véase Figura 20).
40
Figura 20
Área de envasado

en estudio
3.3.2. Análisis y Descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de Contacto

con el Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes)
La empresa tiene una distribución por proceso porque se agrupan en áreas la

maquinaria, el personal y los equipos realizan el mismo proceso de varios productos. En la
Figura 21 se muestra la matriz de contacto que nos permite analizar y describir la
estructura de los procesos.
Figura 21
Matriz de contacto de la empresa
41
Fuente: Material de clase
Después del análisis de la matriz de contacto se puede concluir que la empresa tiene un
proceso con un moderado contacto con el cliente
E: estructura del proceso F: Flexibilidad de recursos
P: Participación del cliente I: Intensidad de capital
Patrones de decisión para procesos de servicios de la empresa PEBANI. Esta según la

matriz de productos y procesos es Taller (Lotes pequeños) Por lo tanto, para las principales
decisiones sobre el proceso se tomará en cuenta lo siguiente:
E: Presentan complejidad, divergencia y un flujo flexible.
F: Elevada flexibilidad
P: Moderada participación del cliente
I: Menos intensidad de capital.
42
3.3.3. Análisis y Descripción de la Participación del Cliente
La participación del cliente en los procesos de la empresa es importante porque ayuda a
fidelizarlos. Asimismo, trabajar con ellos brindará más información y de mejor calidad
para poder satisfacer sus necesidades que es el objetivo de la empresa. En la figura 22 se
muestra las ventajas y desventajas de la participación del cliente.
Figura 22
Ventajas y Desventajas de la participación del cliente
Fuente: Elaboración propia.
43
3.3.4. Análisis y Descripción de la Flexibilidad de los Recursos:
● Tipos de Máquinas:
En la tabla 15 se muestra los tipos de máquina utilizados durante el proceso de
elaboración de los productos y una descripción de cada una de ellas.
Tabla 15
Descripción de las máquinas usadas en el proceso
Tipos de máquinas
El tamizador es un instrumento de medición

Tamizador que es usado para separar las partículas
pequeñas de las partículas más grandes. La
empresa usa este instrumento para poder
separar las partículas de los diferentes procesos
y que finalmente den un producto de alta
calidad.
Fuente:
Mezcladora
La mezcladora es una máquina industrial que es
utilizada para hacer la mezcla de diferentes

componentes de acuerdo con el tipo de proceso.

La empresa usa este aparato para hacer las

mezclas de las diferentes materias primas, para

finalmente llegar a un producto final.

Fuente:
Molino
El molino es un instrumento industrial que tiene

un mecanismo de molienda que es útil para

triturar diferentes productos de acuerdo con el

proceso y al gusto de cada cliente.

Fuente:
Horno esterilizador
Un horno esterilizador es un proceso de
esterilización que funciona mediante calor seco.
Dicho procedimiento es utilizado para el
proceso de la empresa que esteriliza cada uno
de los productos terminados.

Fuente:
44
● Mano de obra
La empresa cuenta con diferentes operarios que están especializados en cada uno de los
procesos (véase Tabla 16), asimismo, cuenta con personal experto para cada una de las
oficinas y también cuenta con un jefe de operaciones que es encargado del área de
operaciones (véase Tabla 17).
Tabla 16
Mano de obra directa por área
Mano de obra directa por área
En esta área se cuenta con un operario que hace el trabajo de

Área de
almacenar las materias primas procesadas, además el salario de
almacén
este operario es de S/. 980.00 soles mensuales.
En esta área también se cuenta con un operario, este se encarga de

Área de hacer el proceso de tamizado de las diferentes materias primas ya
Tamizado procesadas, el salario de este operario es de S/. 980.00 soles
mensuales.
El área de mezcla cuenta con un operario, cuya labor es procesar la

Área de
mezcla de cada uno de los insumos, asimismo, el salario de este
mezcladora
operador es de S/. 980.00 soles mensuales
Esta área tiene un operario que se encarga de hacer el trabajo en el

Área de
molino, el salario de este operario es de S/. 980.00 soles
molino
mensuales.
Área de El área de horneado cuenta con un operario que hace esta labor, el
horneado salario mensual es de S/. 980.00 soles.
El área de oficinas que se encuentra ubicado en el distrito de San

Borja cuenta con dos personas especializadas en administración de
Área de
finanzas que son los encargados de realizar las ventas a los
oficinas
clientes, este personal cuenta con un salario de S/. 1200 soles
mensuales cada uno.
45
Tabla 17
Mano de obra indirecta por área
Mano de obra por área
Es la persona encargada de supervisar todos los procesos que se

Jefe de
han realizado para obtener el producto final. El salario de esta
operaciones
persona es de S/. 1350.00 soles mensuales.
En esta área se ubica un operario que es encargado de

Área de supervisar el producto final y revisar la calidad del producto,
calidad este operario cuenta con un salario de S/. 1200.00 soles
mensuales.
Esta área está especializada para llevar a cabo todos los gastos,
Área de egresos e ingresos de la empresa. Esta área está constituida por
finanzas una persona, que es el encargado de hacer diferentes labores,
este tiene un salario económico de S/. 1350.00 soles mensuales.
El gerente general propiamente dicho, es la persona encargada

de planear las diferentes actividades que se desarrollen dentro
Gerente
de la empresa, asimismo, trazar una meta a la empresa de
general
acuerdo con corto, mediano y largo plazo. El salario mensual
que recibe es de S/. 2000 soles mensuales.
3.3.5. Análisis y Descripción de la Intensidad de Capital
La empresa establece un capital determinado para emplear eficazmente en cada uno de sus
insumos. Asimismo, posee un capital que va dirigido para el salario de sus operarios y a
cada una de las personas encargadas de oficina.
La compañía cuenta con un capital que es manejado por el área de finanzas de la empresa,
esta área es el encargado de revisar y gestionar cada uno de los gastos, egresos e ingresos
de dicha empresa. Se describirán los distintos cuadros en el que se muestran los egresos de
la empresa. En la Tabla 18 se observa el sueldo que reciben el personal que labora en las
diferentes áreas de la empresa. En la Tabla 19 y 20 se presentan los gastos incurridos por la
empresa.
46
Tabla 18
Tabla de sueldos del personal por áreas
sueldo mensual por

Área o personas trabajadores sueldo/trabajadores
persona
S/
Área de almacén 1 S/ 980.00
980.00
S/
Área de tamizado 1 S/ 980.00
980.00
S/
Área de mezcladora 1 S/ 980.00
980.00
S/
Área de molino 1 S/ 980.00
980.00
S/
Área de horneado 1 S/ 980.00
980.00
S/
Área de oficina 2 S/ 1,200.00
2,400.00
S/
Área de calidad 2 S/ 1,200.00
2,400.00
S/
Área de finanzas 1 S/ 1,350.00
1,350.00
S/
Jefe de operaciones 1 S/ 1,350.00
1,350.00
S/
Gerente general 1 S/ 2,000.00
2,000.00
S/
Total
14,400.00
Tabla 19
Tabla de los gastos de materia prima de la empresa
Materias primas kg soles/Kg Costo mensual

Uña de gato 4 S/ 6.00 S/ 24.00
Palo santo 4 S/ 5.00 S/ 20.00
Mucura 7 S/ 3.00 S/ 21.00
Tahuari 2 S/ 10.00 S/ 20.00
Maca 3 S/ 3.00 S/ 9.00
Achiote 4 S/ 5.00 S/ 20.00
Camu camu 3 S/ 4.00 S/ 12.00
Graviola 2 S/ 6.00 S/ 12.00
Tara 5 S/ 5.00 S/ 25.00
Chancapiedra 4 S/ 6.00 S/ 24.00
Manayupa 5 S/ 4.00 S/ 20.00
Muña 4 S/ 6.00 S/ 24.00
Algarrobo 10 S/ 3.00 S/ 30.00
Cola de caballo 7 S/ 5.00 S/ 35.00
Yacón 4 S/ 10.00 S/ 40.00
Total S/ 336.00
47
Tabla 20
Tabla de los gastos de servicios básicos de la empresa
Servicios básicos Costos mensuales

S/
Agua 25.00
S/
Electricidad 400.00
S/
Gas 40.00
S/
Internet 70.00
S/
Total 535.00
En la tabla 21 se observa el cálculo total de egresos de la empresa PEBANI por mano de

obra, servicios, materias primas y gastos extras.
Tabla 21
Tabla de los egresos totales
Egresos totales
Servicios Gastos
Mano de obra básicos Materias primas Extras totales
S/ S/ S/ S/ S/
14,400.00 365.00 336.00 200.00 15,301.00
La empresa cuenta con una intensidad de capital de S/.15,400, valor que es recuperado
con los ingresos que tienen de venta en sus diferentes productos y presentaciones.
48
Asimismo, el dinero gira alrededor de sí mismo, ya que lo que ingresa vuelve a ser
utilizado para realizar nuevamente todos los procesos.
3.3.6. Ajuste Estratégico: Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y/o

Procesos de Manufactura
En la Figura 23 se muestra la matriz de contacto que ayudara a tomar las mejores
decisiones para el ajuste estratégico
Figura 23
Ajuste estratégico
49
Fuente: Material de clase
La empresa PEBANI tiene un proceso con un moderado contacto con el cliente
E: estructura del proceso F: Flexibilidad de recursos
P: Participación del cliente I: Intensidad de capital
Patrones de decisión para procesos de servicios de la empresa PEBANI. Esta según la

matriz de contacto con el cliente es una oficina híbrida. Por lo tanto, para las principales
decisiones sobre el proceso se tomará en cuenta lo siguiente:
E: Flujos flexibles, algunas rutas dominantes y complejidad moderada del trabajo con
algunas excepciones.
F: Flexibilidad de recursos moderada
P: Cierta interacción con los clientes y servicios estándar con algunas opciones
I: La intensidad de capital varía dependiendo del volumen.
3.3.7. Análisis de la Optimización y Mejora de Procesos
La empresa PEBANI tiene problemas en los procesos de elaboración y atomización en la

producción de polvos de plantas naturales. Se realizará un análisis de la optimización y
mejora en los procesos desarrollados en la empresa. Nos permite evaluar y aumentar el
potencial de rendimiento de la propia empresa. Por lo tanto, se ha realizado un estudio de
las metodologías de mejora continua y reingeniería. Al finalizar se hará una comparación
de ambos para poder determinar cuál es más conveniente para la empresa.
3.3.7.1. Mejora continua

Es una metodología para lograr mejoras en los procesos, alcanzando cada vez patrones
más elevados. Es una metodología que involucra a toda la organización para solucionar los
problemas constantemente, establecer procesos de cambios y aprendizaje en la empresa,
establecer redes horizontales de actividades induciendo productos de mejor precio, plazo y
calidad.
50
El ciclo PHVA es un ciclo que está en constante movimiento y se puede desarrollar en
cada uno de los procesos (Véase Figura 24).
Figura 24
El ciclo PHDVA
Fuente: Escuela latinoamericana de ingeniería
A continuación, se detalla cada paso del ciclo de PHVA:
 Planificar:
Involucrar a la gente correcta
Recopilar los datos disponibles
Comprender las necesidades de los clientes
Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar los planes de trabajo, contingencias e inspección
 Hacer:
implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
Recopilar los datos apropiados
51
 Verificar:
Analizar y desplegar los datos
¿Se han alcanzado los resultados deseados?
Comprender y documentar las diferencias
Revisar los problemas y errores
¿Qué queda aún por resolver?
 Actuar:
Incorporar la mejora al proceso
Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
Identificar nuevos proyectos/problemas

3.3.7.2. Reingeniería
La reingeniería de procesos es una herramienta administrativa la cual consiste en
estudiar los procesos productivos de las organizaciones, y a través del cual se pueden
rediseñar los procesos realizando modificaciones. Esta va a repercutir en el rendimiento
medio de costos, tiempo de ciclo, calidad del servicio y calidad del producto.
La metodología utilizada en la reingeniería según Escobar y González consiste en:
 Inducción a la reingeniería: Periodo en el cual la alta dirección debe persuadir a los
integrantes de la organización de la necesidad de afrontar cambios importantes en
la misma.
 Identificación y análisis de oportunidades de rediseño: consiste en identificar que
procesos de negocio necesitan ser rediseñados en función a los objetivos
establecidos.
 Rediseño de los procesos: Es la parte más creativa del BPR en la cual hay que
innovar o rediseñar los procesos para que estos sustituyan a los procesos anteriores,
consiguiendo así mayor eficiencia y eficacia que en los procesos anteriores.
52
 Implantación de los procesos rediseñados: Consiste en sustituir los procesos
anteriores por los actuales, ya sean completamente nuevos o actualizaciones de los
anteriores.
 Evaluación del cambio: consiste en la validación del rediseño o mejora de los
procesos durante un periodo de tiempo en el cual se pueden corregir errores en
dichos rediseños o mejoras.
Luego de evaluar se eligió metodología adecuada para la empresa el ciclo PHVA

porque tiene un menor costo y tiempo de implementación; aumento constante de la calidad
de los productos; fácil adaptación y su implementación no requiere grandes inversiones. Si
bien la reingeniería logra un aumento rápido y significativo en los niveles de calidad y
producción, esta presenta cambios radicales que dificulta la adaptación e implica mayores
riesgos; además se debe realizar importantes inversiones. Por lo tanto, se le recomienda a
la empresa Pebani para mejorar sus procesos optar por la metodología de mejora continua
o el ciclo PHVA que le permitirá obtener un aumento progresivo y continuo de la calidad,
eficacia y rentabilidad de los procesos.
3.4. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones

3.4.1. Brainstorming
En la empresa Pebani existen algunas fallas en el desarrollo de los procesos que suelen
generar gran cantidad de retrasos en la producción de sus diferentes productos. Para
conocer los problemas que presenta la empresa se realizó un Brainstorming que traducido
significa “tormenta de ideas”, consiste en que todos los participantes expongan sus ideas,
anotarlas, realizar comentarios y finalmente llegar a las conclusiones. Para llevar a cabo
esta actividad es importante establecer un orden de prioridades. En la figura 25 se muestran
los problemas más frecuentes de la empresa Pebani.
53
Figura 25
Brainstorming de la empresa
3.4.2. 5 por que´s

Es un método en el cual se realiza cinco preguntas con el objetivo de obtener las causas
y efectos de los problemas. En la figura 26, podemos observar las cinco preguntas para
obtener la causa del problema de generación de polvos de plantas naturales fuera de
especificaciones. Asimismo, en la figura 27 se observa las cinco preguntas a realizar para
saber la causa del problema del exceso de materia prima en el almacén.
Figura 26
Los 5 por que’s de la generación de polvos de plantas naturales fuera de especificaciones.
54
Figura 27
Los 5 por que’s del exceso de materia primas en el almacén.
3.4.3. Diagrama de Pareto

Herramienta básica para la selección de prioridades que identifica del total de las causas
las más importantes. Si actuamos sobre las causas importantes (20%), podemos llegar a
solucionar en un (80%) los efectos. Aplicamos esta herramienta en la empresa Pebani y
obtuvimos los siguientes datos (véase Figura 28).
55
Figura 28
Diagrama de Pareto
Según la figura 28 nos indica que el principal problema de la empresa Pebani es el

exceso de materia prima en su almacén.
3.4.4. Árbol de Problemas

Un árbol de problemas consiste en desarrollar ideas creativas para identificar las
posibles causas del problema, generando de forma organizada un modelo que explique las
razones y consecuencias del problema (Hernández & Garnica, 2015). En el tronco va el
problema principal, en las raíces se colocan las causas y en las ramas los efectos. Existe
una interrelación entre todos los elementos. En la Figura 29 y Figura 30 se presenta el
árbol de problemas de la empresa.
Figura 29
Árbol de problemas I
56
Figura 30
Árbol de problemas II
57
3.4.5. Diagrama de Ishikawa
Este diagrama es utilizado para explorar todas las causas que explican un efecto de
interés. Dado que este tipo de diagrama ilustra la relación entre la causa y el efecto de una
manera racional, puede usarse en cualquier situación problemática. En el diagrama de
Ishikawa se conoce la relación entre la causa y el efecto de un problema, por lo tanto,
facilita definir de forma rápida los posibles cursos de acción para tomar medidas contra la
causa y de esta forma resolver el problema. A continuación, en la Figura 31 y 32 se
presentan los diagramas de Ishikawa (causa-efecto) los problemas de la empresa Pebani.
Figura 31
Diagrama de Ishikawa I
Fuente:
Figura 32
Diagrama de Ishikawa II
Fuente:
58
3.5. Determinación del Impacto Económico
Pebani, es una empresa que se distingue por ser de alta calidad, tal que, los productos
que estos producen diariamente son requisito indispensable para muchas familias. El
producto es netamente natural y contiene vitaminas, proteínas, carbohidratos, etc., es por
ello por lo que es consumido por un rango abierto de personas, tales como, deportistas,
niños, niñas, personas de tercera edad, jóvenes en desarrollo, y un sinfín de personas que
comen saludablemente. De tal forma, existen pocas y casi nulas probabilidades de que el
producto se quede estancado, sin ser vendido. Sin embargo, las posibilidades no están
descartadas. A continuación, se muestra la Tabla 22 con el impacto económico que
generaría el no vender los diferentes productos.
Ingresos mensuales
Productos Pedidos aproximados (kg) Costo por kg. Total
Uña de gato 300 S/ 5.20 S/ 1,560.00
Tahuari 100 S/ 4.50 S/ 450.00
Maca 50 S/ 4.50 S/ 225.00
Achiote 70 S/ 2.40 S/ 168.00
Camu Camu 100 S/ 3.20 S/ 320.00
Graviola 316 S/ 3.70 S/ 1,169.20
Palo Santo 700.5 S/ 4.20 S/ 2,942.10
Mucura 500 S/ 3.50 S/ 1,750.00
Tara 300 S/ 3.90 S/ 1,170.00
Chancapiedra 210 S/ 3.70 S/ 777.00
Manayupa 50 S/ 4.50 S/ 225.00
Muña 50 S/ 3.70 S/ 185.00
Algarrobo 50 S/ 4.50 S/ 225.00
Cola de caballo 300 S/ 4.10 S/ 1,230.00
Yacón 50 S/ 3.90 S/ 195.00
Total S/ 12,396.30
Tabla 22
Impacto económico
Ingresos mensuales Egresos mensuales Impacto económico

0 15110 -15110
59
La empresa al no tener ingresos mensuales de ventas sufriría una gran pérdida, el impacto
económico sería irreversiblemente fuerte.
3.6. Medición de Indicadores Actuales

3.6.1. Eficiencia
Este indicador permitirá medir la relación entre la cantidad de materia prima existente
en la producción total obtenida y la cantidad de materia prima que se ha empleado. Para
calcular la eficiencia se tomarán los 3 productos patrón.
Eficiencia: Salida útil de M.P./ Entrada de M.P. Ef>1
 Eficiencia de mucura
En la Tabla 23 se muestra la cantidad vendida y materia prima utilizada del producto de
mucura para hallar la eficiencia.
Tabla 23
Eficiencia de Mucura
Mucura
Cantidad vendida por 15 meses 10450
Materia prima utilizada 11990
Eficiencia (Mucura)= 10450 Kg/ 11990 Kg

Eficiencia (Mucura)= 0.87
La eficiencia de Mucura es 0.87 y nos indica que se aprovecha en el producto final el

87% de la Materia Prima de entrada.
 Eficiencia de uña de gato
60
uña de gato para hallar la eficiencia.
Tabla 24
Eficiencia de Uña de gato
Uña de gato
Eficiencia (Uña de gato) = 3705 Kg/ 4610 Kg

Eficiencia (Uña de gato) = 0.80
La eficiencia de Uña de gato es 0.80 y nos indica que se aprovecha en el producto final
el 80% de la Materia Prima de entrada.
 Eficiencia de palo santo

uña de gato para hallar la eficiencia.
Tabla 25
Eficiencia de palo santo
Palo santo
Eficiencia (Uña de gato) = 3067 Kg/ 4100 Kg

Eficiencia (Uña de gato) = 0.75
La eficiencia de Palo santo es 0.75 y nos indica que se aprovecha en el producto final el
75% de la Materia Prima de entrada.
61
3.6.2. Eficacia
Para calcular este indicador será necesario conocer las metas de PEBANI y luego
compararlas con los resultados obtenidos. Al inicio del año 2021, la compañía estimaba
producir y exportar 11540 Kg. de mucura, 4065 Kg. de uña de gato y 3789 Kg. de Palo
santo. Sin embargo, en enero del 2022 se registraron 10450 Kg. de mucura, 3705 Kg. de
uña de gato y 3067 Kg. de palo santo exportados durante el año 2021.
Eficacia= Producción real/ Producción esperada *100%
 Eficacia de mucura
Eficacia(mucura) = Producción real/ Producción esperada *100%
Eficacia(mucura) = 10450/12540 * 100% = 83%
 Eficacia de uña de gato:

Eficacia (uña de gato) = Producción real/ Producción esperada *100%
Eficacia (uña de gato) = 3705/4065 * 100% = 91%
 Eficacia de palo santo:

Eficacia (palo santo) = Producción real/ Producción esperada *100%
Eficacia (palo santo) = 3067/3789 * 100% = 81%
 Eficacia respecto a los productos patrón:

Eficacia (productos patrón) = Producción real/ Producción esperada *100%
Eficacia (productos patrón) = 17222/20394 * 100% = 84%
3.6.3. Efectividad
La efectividad es el equilibrio entre eficacia y eficiencia, es decir, se es efectivo si se es
eficaz y eficiente.
Efectividad= (Eficacia + Eficiencia) /2
62
 Efectividad de mucura
Efectividad Mucura = (0.83+0.87) / 2
Efectividad Mucura=0.85
Es decir, en una escala del 1 al 100, hemos sido 85% efectivos. Se puede mejorar.
Incluso puede que el resultado supere el 100%. Eso sería fabuloso.
 Efectividad de uña de gato

Efectividad uña de gato = (0.91+0.80) / 2
Efectividad uña de gato= 0.86
Es decir, en una escala del 1 al 100, hemos sido 86% efectivos. Es un buen resultado,
sin embargo, puede mejorar. Incluso el resultado puede superar el 100%. Eso sería de
beneficio para la empresa.
 Efectividad de palo santo

Efectividad Palo santo = (0.81+0.75) / 2
Efectividad Palo santo = 0.78
Para este producto se obtuvo una efectividad de 78%, como se aprecia, palo santo tiene
un número inferior a comparación de los otros productos. Lo que quiere decir que no ha
cumplido en su totalidad con lo esperado.
3.6.4. OEE
Este término en inglés corresponde a “Overall Equipment Effectiveness” o “Eficacia
Global de Equipos Productivos”. Este es usado para medir la eficacia de la máquina
industrial y para su cálculo se necesita de tres indicadores más. Los cuales son los
siguientes: disponibilidad, rendimiento y calidad.
3.6.4.1. Disponibilidad
Durante el día se tiene dos horarios de trabajo de 8 horas, durante esas horas se destina
1h de refrigerio en cada turno, 15 minutos de limpieza al área de trabajo, y se estima un
aproximado de 15 minutos de distracción de operarios o para necesidades básicas. Por lo
tanto, el tiempo exacto de trabajo son 6.5 horas.
63
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 / 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 ∗ 100%
Disponibilidad = 13/14
Disponibilidad = 0.928 = 0.93%
3.6.4.2. Rendimiento
El rendimiento se obtiene de la producción real entre la producción esperada. Para el
año 2021, la producción que se esperaba vender entre sus productos patrones fue de 20394.
Pero, para inicio del año 2022 se registró 17222 del año anterior.
Eficacia (productos patrón) = Producción real/ Producción esperada *100%
Eficacia (productos patrón) =17222/20394 * 100% = 84%
3.6.4.3. Calidad
Para el cálculo de este indicador se toma en cuenta que al mes se identifican 250
productos defectuosos. Por lo tanto, se contabilizaron 3000 productos defectuosos en el
año 2021.
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠/ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙) ∗ 100%
Calidad de los
Calidad = 17222 - 3000/ 17222 *100%
Calidad = 14222/17222*100%
Calidad = 0.83%
En conclusión, el indicador OEE es siguiente: OEE= Disponibilidad (93%) *

Rendimiento
(84%) * Calidad (83%) = 65%
3.6.5. Productividad
Según una definición general, la productividad es la relación entre la producción
obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.
64
Así pues, la productividad se define como el uso eficiente de recursos en la producción de
diversos bienes y servicios. (Prokopenko, 1989).
Tabla 26
Costo total de producción
Costo total de producción

Mano de obra S/ 14,400.00
Material directo S/ 336.00
Costos indirectos S/ 535.00
Total S/ 15,271.00
Productividad total: Cantidad producida /Costo total de producción
Cantidad producida: 5596,5 Kg.

Productividad total: 5,596.50 Kg. / 15,271.00 soles
Productividad total: 0.37 Kg/soles
3.6.6. Costos de producción

Los costos de producción abarcan la materia prima empleada, la mano de obra directa y
los costos indirectos de fabricación. En el ítem de “Análisis y Descripción de la Intensidad
de Capital” se identificaron estos costos:
Materia prima: s/. 14 400
Mano de obra directa: s/. 336
Costos indirectos de fabricación s/. 535
Por lo tanto, el costo de producción durante el año 2021 es el siguiente:
Costo de producción total = (14400+336+535) * 12=s/.183252.00
La empresa PEBANI tiene un costo de producción total de s/. 183252.00 al año.
3.7. Conclusiones del Diagnóstico
En la empresa PEBANI se han identificado como problemas principales el exceso de

materias prima en el almacén y polvos de plantas naturales fuera de especificaciones que
65
hacen que la empresa tenga dificultades y retrasos en las ventas de sus productos.
Asimismo, se determinó las posibles causas de los problemas para que se realice las
mejoras respectivas.
4. Identificación de la Demanda
4.1. Etapa 1: Recopilación de Datos

4.1.1. Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa)
Pebani, es una empresa internacional, que produce y comercializa sus productos a base
de plantas 100% naturales, dicho esto, la empresa tiene una alta demanda de productos a
nivel mundial.
La fuente de datos de este trabajo es una fuente interna, que ha sido obtenida por el
acercamiento de una de nuestras compañeras con uno de los principales trabajadores de
esta empresa. Asimismo, los datos obtenidos, son datos extraídos de la fuente de datos de
la empresa, lo que quiere decir, que los datos son exclusivos para este trabajo.
4.1.2. Definir el tipo de datos a usar

Los tipos de datos son una pieza fundamental para el desarrollo satisfactorio de este
trabajo. Asimismo, el informe a presentar está basado en datos numéricos, cantidades
exactas en soles de una empresa, pesos de la materia prima y ventas mensuales de los
productos fabricados.
Tipo de datos S/. - Kg
4.1.3. Definir el tipo de periodo a usar

Los datos de nuestro informe han sido extraídos de una base de datos exclusiva de la
empresa, en ella, los datos están ordenados mensualmente, por ello el periodo a usar en
este informe será de meses.
66
4.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes
La empresa PEBANI cuenta con una base de datos exclusiva de todos los meses a partir
del año 2018, por ende, hemos seleccionado 15 periodos históricos relevantes con el que
trabajaremos para elaborar dicho informe.
La empresa PEBANI cuenta con una base de datos exclusiva de todos los meses a partir
del año 2018, por ende, hemos seleccionado 15 periodos históricos relevantes con el que
trabajaremos para elaborar dicho informe.
 Uña de gato
En la Tabla 27 se mostrará las ventas generadas en el año 2020,2021 y 2022 del
producto uña de gato y en la Tabla 28 se mostrará los datos seleccionados de las ventas
realizadas.
Tabla 27
Ventas del producto uña de gato
UÑA DE GATO
MES VENTAS
Abril 134
Mayo 234
Junio 236
Julio 157
Agosto 246
Setiembre 156
Octubre 179
Noviembre 229
Diciembre 120
Enero 100
Febrero 115
Marzo 136
Abril 145
Mayo 156
Junio 168
Julio 175
Agosto 183
Setiembre 210
Octubre 226
Noviembre 238
67
Diciembre 253
Enero 270
Febrero 281
Marzo 300

Tabla 28
Ventas del producto uña de gato (periodos relevantes)
UÑA DE GATO
MES VENTAS
Enero 100
Febrero 115
Marzo 136
Abril 145
Mayo 156
Junio 168
Julio 175
Agosto 183
Setiembre 210
Octubre 226
Noviembre 238
Diciembre 253
Enero 270
Febrero 281
Marzo 300
 Palo santo
producto palo santo y en la Tabla 30 se mostrará los datos seleccionados de las ventas
realizadas.
68
PALO SANTO
MES VENTAS
Abril 100
Mayo 110
Junio 98
Tabla 29 Julio 103
Ventas del producto palo santo
Agosto 104
Setiembre 87
Octubre 95
Noviembre 103
Diciembre 86
Enero 195
Febrero 210
Marzo 240
Abril 234
Mayo 259
Junio 221
Julio 235
Agosto 250
Setiembre 260
Octubre 251
Noviembre 235
Diciembre 243
Enero 265
Febrero 254
Marzo 250
69
PALO SANTO
MES VENTAS
Enero 195
Febrero 210
Tabla 30 Marzo 240
Ventas del producto palo Abril 234 santo (periodos relevantes)
Mayo 259
Junio 221
Julio 235
Agosto 250
Setiembre 260
Octubre 251
Noviembre 235
Diciembre 243
Enero 265
Febrero 254
Marzo 250
 Mucura
producto mucura y en la Tabla 32 se mostrará los datos seleccionados de las ventas
realizadas.
70
Tabla 31
Ventas del producto mucura
MUCURA
MES VENTAS
Abril 130
Mayo 165
Junio 157
Julio 196
Agosto 185
Setiembre 150
Octubre 168
Noviembre 140
Diciembre 150
Enero 390
Febrero 425
Marzo 437
Abril 441
Mayo 456
Junio 478
Julio 500
Agosto 520
Setiembre 539
Octubre 557
Noviembre 610
Diciembre 635
Enero 660
Febrero 690
Marzo 700
Tabla 32
Ventas del producto mucura (periodos relevantes)
MUCURA
MES VENTAS
Enero 100
Febrero 115
Marzo 136
Abril 145
Mayo 156
71
Junio 168
Julio 175
Agosto 183
Setiembre 210
Octubre 226
Noviembre 238
Diciembre 253
Enero 270
Febrero 281
Marzo 300
4.2. Etapa 2: Análisis de Datos

4.2.1. Identificar el patrón de datos
 Uña de gato
De acuerdo con la Tabla 28 que son los datos extraídos, identificamos que las ventas
del producto tienen un aumento considerable, por lo tanto, es tendencia.
 Palo santo
del producto tienen cierta continuidad, por lo tanto, tiene patrón estacionario.
 Mucura
del producto tienen un aumento considerable, por lo tanto, es tendencia.
4.2.2. Graficar los datos históricos y Visualizar alguna señal del Patrón.
 Uña de gato
72
Tabla 33
Datos históricos y desface del producto uña de gato

Figura 33
Patrón de uña de gato
De acuerdo con la Tabla 33, cada uno de los cálculos basados en los datos de la
empresa, se diagnosticó que el producto uña de gato es de patrón tendencial (véase Figura
33).
 Palo santo
73
Tabla 34
Datos históricos y desfase del producto palo santo
Figura 34
Patrón de palo santo
Según la Tabla 34, cada uno de los cálculos extraídos de la base de datos de la empresa,
se concluyó que el patrón del producto Palo Santo es estacionario (véase Figura 34).
 Mucura
74
Tabla 35
Datos históricos y desfase del producto mucura

Figura 35
Patrón de palo mucura
Según la Tabla 35, cada uno de los cálculos extraídos de la base de datos de la empresa,
se concluyó que el patrón del producto mucura es tendencial (véase Figura 35).
75
4.2.3. Calcular el Coeficiente de Autocorrelación, Analizar y Comprobar el Patrón
Observado.
 Uña de gato
Para realizar los cálculos correspondientes se usará de la Tabla 33. Hallaremos los
desfases del 1 al 4 que se puede observar en las Figuras 36, 37, 38 y 39. De esta manera,
comprobaremos el patrón asignado para el producto uña de gato.
Figura 36
Desfase k =1 del producto uña de gato
76
Figura 37
Figura 38
77
Figura 39
Desfase k = 4 del producto uña de gato
Figura 40
Patrón del producto uña de gato
78
Tabla 36
Comparación de los coeficientes de autocorrelación del producto uña de gato
R2 R
0.9943 0.997145927
0.9807 0.990302984
0.9778 0.988837702
0.9699 0.984835012
Se realiza la Tabla 36 para hallar comparación de los coeficientes de autocorrelación

para determinar la Figura 40 donde se muestra que patrón del producto Uña de gato es
tendencia.
 Palo santo
Para realizar los cálculos correspondientes se usará de la Tabla 27. Hallaremos los
comprobaremos el patrón asignado para el producto uña de gato.
Figura 41
Desfase k = 1 del producto palo santo
79
Figura 42
Figura 43
80
Figura 44
Figura 45
Patrón del producto palo santo
81
Tabla 37
Comparación de los coeficientes de autocorrelación del producto palo santo
Desfase k rk
1 0.464542786
2 0.081240384
3 0.0100000
4 0.325883415

para determinar la Figura 45, en donde se muestra que patrón del producto Palo santo es
estacionario.
 Mucura
Para realizar los cálculos correspondientes se usará de la tabla N° 28. Hallaremos los
comprobaremos el patrón asignado para el producto mucura.
Figura 46
Desfase k = 1 del producto mucura
82
Figura 47
Figura 48
83
Figura 49
Figura 50
Patrón del producto mucura
Tabla 38
Comparación de los coeficientes de autocorrelación del producto mucura
84
Desfase k rk
1 0.992572415
2 0.986610359
3 0.9828021
4 0.978621479

para determinar la Figura 50, en donde se muestra que patrón del producto Mucura es
tendencia.
4.2.4. Establecer la Línea Base de los Datos Históricos a usar

La empresa PEBANI cuenta con una base de datos desarrollados mensualmente cada
año, al observar detalladamente y realizar cada uno de los cálculos, se observó que los
últimos 15 meses (desde enero del 2021, hasta marzo del 2022), el patrón es constante de
los tres productos bandera de nuestro trabajo, por lo cual, este periodo histórico fue elegido
para realizar dichos cálculos.
A continuación, se muestra la Tabla 39 de los datos de ventas de los productos uña de
gato, palo santo y mucura.
Tabla 39
Base de datos históricos
VENTAS VENTAS VENTAS
MES
UDGT PLS MUCURA
Abril 134 100 130
Mayo 234 110 165
Junio 236 98 157
Julio 157 103 196
Agosto 246 104 185
Setiembre 156 87 150
Octubre 179 95 168
Noviembre 229 103 140
Diciembre 120 86 150
85
Enero 100 195 390
Febrero 115 210 425
Marzo 136 240 437
Abril 145 234 441
Mayo 156 259 456
Junio 168 221 478
Julio 175 235 500
Agosto 183 250 520
Setiembre 210 260 539
Octubre 226 251 557
Noviembre 238 235 610
Diciembre 253 243 635
Enero 270 265 660
Febrero 281 254 690
Marzo 300 250 700
4.3. Etapa 3: Construcción de Modelos
4.3.1. Seleccionar los Modelos Adecuados.
 Uña de gato
Con la ayuda del Gráfico R2 se pudo concluir que la gráfica es tendencia. Por ello, los
métodos recomendables son media móvil doble, el método de atenuación doble Brown y el
Método de Atenuación Exponencial de Holt.
 Palo santo
Según el gráfico R2 se aprecia un patrón estacionario. Lo más probable es que la
empresa haya realizado alguna acción para aumentar sus ventas. Por lo que se recomienda
utilizar el método promedio móvil y atenuación simple.
 Mucura
86
Al analizar el gráfico Rk se pudo evidenciar que los datos presentan tendencia. Por ese
motivo, los métodos que se recomiendan usar son media móvil doble, el método de
atenuación doble Brown y el Método de Atenuación Exponencial de Holt.
4.3.2. Calcular las Estimaciones de los Periodos Históricos.
4.3.2.1. Métodos de pronóstico del producto una de gato

De acuerdo con los métodos a utilizar (Media móvil doble, atenuación doble Brown y el
Método de Atenuación Exponencial de Holt), realizamos las estimaciones de los periodos
históricos y de acuerdo con ello se calculó el pronóstico de los 4 últimos meses (abril,
mayo, junio y julio del 2022) respectivamente.
 Método de pronóstico Media móvil doble
En la Tabla 40 se visualiza el método de pronóstico media móvil doble con el objetivo

de hallar el pronóstico de los próximos cuatro meses.
Tabla 40
Media móvil doble del producto uña de gato
Promedi
Promedio Pronostico
o Móvil Valor Valor de
t Yt Móvil Yt+p = at +
Doble de a b
Mt btp (p=1)
M't
1 100
2 115
3 136 117.00
4 145 132.00
5 156 145.67 132 160 14
6 168 156.33 145 168 12 174
7 175 166.33 156 177 10 180
8 183 175.33 166 185 9 187
9 210 189.33 177 202 12 194
10 226 206.33 190 222 16 214
11 238 224.67 207 243 18 238
12 253 239.00 223 255 16 260
87
13 270 253.67 239 268 15 270
14 281 268.00 254 282 14 283
15 300 283.67 268 299 15 297
16 314
17 329
18 345
19 360
Figura 51
Media móvil doble de uña de gato
88
De acuerdo con la Figura 51, se puede observar la comparación de los datos de ventas
reales con los datos pronostico del producto uña de gato con el método media móvil doble,
la cual se concluye que el pronóstico se ve manera creciente y varía mucho a comparación
de las ventas reales.
 Método de pronóstico Atenuación de Brown
En la Tabla 41 se visualiza el método de pronóstico atenuación de Brown con el

objetivo de hallar el pronóstico de los próximos cuatro meses.
Tabla 41
Atenuación de Brown del producto uña de gato
t Yt At A´t at bt Yt+p
1 100 100 100 100 0.00
2 115 111 108 114 7.90 100
3 136 129 123 135 15.40 122
4 145 141 136 145 12.59 150
5 156 152 147 156 11.54 158
6 168 164 159 168 11.70 168
7 175 172 168 175 9.24 180
8 183 180 177 183 8.40 185
9 210 202 195 209 18.14 192
10 226 219 213 226 17.74 227
11 238 233 227 238 14.69 244
12 253 247 242 253 14.62 253
13 270 264 258 270 15.87 268
14 281 276 271 281 13.40 286
15 300 294 287 300 16.16 295
16 Pronóstico p=1 316
89
Figura 52
Atenuación doble Brown de uña de gato

reales con los datos pronostico del producto uña de gato con el método atenuación Brown,
la cual se concluye que el pronóstico no varía mucho.
 Método de pronóstico Atenuación de Holt
En la Tabla 42 se visualiza el método atenuación de Holt con el objetivo de hallar el

pronóstico de los próximos cuatro meses.
Tabla 42
Atenuación doble Brown de uña de gato
p= 1
2
α= 0.99990 3
β= 0.42535149 4
t Yt At Tt Yt+p
90
1 100 100 0
2 115 115 6.4 100
3 136 136 12.6 121
4 145 145 11.1 149
5 156 156 11.0 156
6 168 168 11.4 167
7 175 175 9.6 179
8 183 183 8.9 185
9 210 210 16.6 192
10 226 226 16.3 227
11 238 238 14.5 242
12 253 253 14.7 252
13 270 270 15.7 268
14 281 281 13.7 286
15 300 300 15.9 295
16 Pronóstico p = 1 316
Figura 53
Atenuación exponencial Holt de uña de gato
91
reales con los datos pronostico del producto uña de gato con el método atenuación Holt, la
cual se concluye que el pronóstico se ve de manera creciente y no varia.
4.3.2.2. Métodos de pronóstico del producto palo santo

De acuerdo con los métodos a utilizar (atenuación exponencial Winters y
descomposición por factores), realizamos las estimaciones de los periodos históricos y de
acuerdo con ello se calculó el pronóstico del siguiente mes.
 Método de pronóstico promedio móvil
En la Tabla 43 se visualiza el método promedio móvil con el objetivo de hallar el

pronóstico del próximo mes.
Tabla 43
Promedio móvil del producto palo santo
k= 3
t Mes Yt Mt Yt+1
1 Enero 195
92
2 Febrero 210
3 Marzo 240 215
4 Abril 234 228.0 215
5 Mayo 259 244.3 228
6 Junio 221 238.0 244.3
7 Julio 235 238.3 238.0
8 Agosto 250 235.3 238.3
9 Setiembre 260 248.3 235.3
10 Octubre 251 253.7 248.33
11 Noviembre 235 248.7 253.67
12 Diciembre 243 243.0 248.67
13 Enero 265 247.7 243.00
14 Febrero 254 254.0 247.67
15 Marzo 250 256.3 254.00
16 Abril #IV/0! 256.33
 Método de pronóstico Atenuación simple

En la Tabla 44 se visualiza el método atenuación simple con el objetivo de hallar el
pronóstico del próximo mes.
Tabla 44
Atenuación simple del producto palo santo
α= 0.692310512
Valor Real Valor Suavizado
t Mes
Yt Yt
1 Enero 195 195
2 Febrero 210 195.0
3 Marzo 240 205.4
4 Abril 234 229.3
5 Mayo 259 232.6
6 Junio 221 250.9
7 Julio 235 230.2
93
8 Agosto 250 233.5
9 Setiembre 260 244.9
10 Octubre 251 255.4
11 Noviembre 235 252.3
12 Diciembre 243 240.3
13 Enero 265 242.2
14 Febrero 254 258.0
15 Marzo 250 255.2
16 Abril 251.6
4.3.2.3. Métodos de pronóstico del producto mucura

De acuerdo con los métodos a utilizar (Media móvil doble, atenuación doble Brown y el
Método de Atenuación Exponencial de Holt), realizamos las estimaciones de los periodos
históricos y de acuerdo con ello se calculó el pronóstico de los 4 últimos meses (abril,
mayo, junio y julio del 2022) respectivamente.
 Método de pronóstico Media móvil doble
En la Tabla 45 se visualiza el método de pronóstico media móvil doble con el objetivo

de hallar el pronóstico de los próximos cuatro meses.
Tabla 45
Media móvil doble del producto mucura
Promedio
Promedio Pronostico
Móvil Valor de Valor de
t Yt Móvil Yt+p = at +
Doble a b
Mt btp (p=1)
M't
1 390
2 425
3 437 417.33
4 441 434.33
5 456 444.67 432 457 13
6 478 458.33 446 471 13 470
7 500 478.00 460 496 18 483
94
8 520 499.33 479 520 21 513
9 539 519.67 499 540 21 541
10 557 538.67 519 558 19 561
11 610 568.67 542 595 26 578
12 635 600.67 569 632 31 621
13 660 635.00 601 669 34 663
14 690 661.67 632 691 29 702
15 700 683.33 660 707 23 720
16 730
17 753
18 777
19 800
Figura 54
Media móvil doble de mucura
95
reales con los datos pronostico del producto mucura con el método media móvil doble, la
cual se concluye que el pronóstico se ve manera creciente y varía mucho a comparación de
las ventas reales.
 Método de pronóstico Atenuación de Brown
En la Tabla 46 se visualiza el método de pronóstico atenuación de Brown con el

objetivo de hallar el pronóstico de los próximos cuatro meses.
Tabla 46
Atenuación de Brown del producto mucura
t Yt At A´t at bt Yt+p
1 390 390 390 390 0.00
2 425 411 403 419 12.70 390
3 437 427 417 436 14.45 432
4 441 435 428 443 10.94 451
5 456 448 440 456 11.86 453
6 478 466 456 476 15.68 467
7 500 486 474 499 18.58 492
8 520 507 494 520 19.55 517
9 539 526 513 539 19.51 539
10 557 545 532 557 18.95 559
11 610 584 563 605 31.22 576
12 635 615 594 635 30.90 636
13 660 642 623 661 28.71 666
14 690 671 652 690 28.83 690
15 700 688 674 703 22.02 719
96
Figura 55
Atenuación doble (Brown) de mucura
reales con los datos pronostico del producto mucura con el método atenuación Brown, la
cual se concluye que el pronóstico no varía mucho.
 Método de pronóstico Atenuación de Holt
En la Tabla 47 se visualiza el método atenuación de Holt con el objetivo de hallar el

pronóstico de los próximos cuatro meses.
Tabla 47
Atenuación exponencial Holt del producto mucura
p= 1
2
α= 0.90299 3
β= 0.38560071 4
t Yt At Tt Yt+p
97
1 390 390 0
2 425 422 12.2 390
3 437 437 13.3 434
4 441 442 10.2 450
5 456 456 11.5 452
6 478 477 15.3 467
7 500 499 18.0 492
8 520 520 19.0 517
9 539 539 19.1 539
10 557 557 18.7 558
11 610 607 30.6 576
12 635 635 29.8 637
13 660 660 28.1 665
14 690 690 28.6 689
15 700 702 22.1 718
Figura 56
Atenuación exponencial (Holt) de mucura
98
reales con los datos pronostico del producto mucura con el método atenuación Holt, la cual
se concluye que el pronóstico se ve de manera creciente y no varia.
4.3.3. Calcular los Errores de las Estimaciones para cada Modelo Usado (DAM,
ECM, RECM, EPAM, EPM).
4.3.3.1. Errores de las estimaciones para cada modelo del producto Uña de
gato
 Método de pronóstico media móvil doble
Tabla 48
Método de pronóstico media móvil doble para el producto uña de gato
99
En la Tabla 49 se puede observar los errores de las estimaciones del modelo de

pronóstico media móvil doble del producto uña de gato.
Tabla 49
Errores de las estimaciones para media móvil doble para el producto uña de gato
DAM EMC REMC EPAM EPM
3.952 38.515 6.206 0.020 0.002
2.01% 0.18%
 Método de pronóstico Atenuación doble Brown
Tabla 50
Método de pronóstico Atenuación doble Brown del producto uña de gato
100

pronóstico atenuación doble Brown del producto uña de gato.
Tabla 51
Errores de las estimaciones Atenuación doble Brown media del producto uña de gato
5.756 65.366 8.085 0.034 0.016
3.44% 1.58%
 Método de pronóstico Atenuación exponencial Holt
Tabla 52
Método de pronóstico Atenuación exponencial Holt del producto uña de gato
101

pronóstico atenuación exponencial Holt del producto uña de gato.
Tabla 53
Errores de las estimaciones Atenuación exponencial Holt media del producto uña de gato

5.434 62.679 7.917 0.032 0.019
3.25% 1.87%
4.3.3.2. Errores de las estimaciones para cada modelo del producto Palo
santo
 Método de pronóstico promedio móvil
102
Tabla 54
Método de pronóstico promedio móvil del producto palo santo
En la Tabla 55 se puede observar los errores de las estimaciones del modelo de pronóstico
promedio móvil del producto paño santo
Tabla 55
Errores de las estimaciones promedio móvil del producto palo santo
12.286 253.413 15.919 0.050 0.016
4.99% 1.60%
 Método de pronóstico atenuación simple
Tabla 56
Método de pronóstico atenuación simple del producto palo santo
103
En la tabla 57 se puede observar los errores de las estimaciones del modelo de

pronóstico atenuación simple del producto paño santo.
Tabla 57
Errores de las estimaciones para atenuación simple del producto palo santo
14.523 317.723 17.825 0.060 0.023
6.01% 2.26%
4.3.3.3. Errores de las estimaciones para cada modelo del producto Mucura
 Método de pronóstico media móvil doble
104
Tabla 58
Método de pronóstico media móvil doble para el producto uña de gato

pronóstico media móvil doble del producto mucura.
Tabla 59
Errores de las estimaciones para media móvil doble para el producto mucura
8.500 157.669 12.557 0.015 0.006
1.50% 0.58%
 Método de pronóstico Atenuación doble Brown
Tabla 60
Método de pronóstico Atenuación doble Brown del producto mucura
105
En la tabla 61 se puede observar los errores de las estimaciones del modelo de pronóstico
atenuación doble Brown del producto mucura
Tabla 61
Errores de las estimaciones Atenuación doble Brown media del producto mucura
9.626 219.001 14.799 0.019 0.010
1.86% 0.97%
 Método de pronóstico Atenuación exponencial Holt
Tabla 62
Método de pronóstico Atenuación exponencial Holt del producto mucura
106

pronóstico atenuación exponencial Holt del producto mucura.
Tabla 63
Errores de las estimaciones Atenuación exponencial Holt media del producto mucura
9.657 218.487 14.781 0.019 0.010
1.86% 1.00%

4.3.4. Optimizar las Estimaciones de los Modelos
Pebani cuenta con tres productos banderas (Uña de gato, Mucura y palo santo) de
acuerdo con la base de datos y a cada uno de los cálculos requeridos, para el producto uña
de gato, se usarán los métodos: media móvil doble, Atenuación doble Brown y atenuación
doble Holt.
107
De la misma manera para el segundo producto bandera Palo Santo, se usarán los
métodos promedio móvil y Atenuación simple. Finalmente, para el producto Mucura se
usarán los métodos media móvil doble, atenuación doble Brown y atenuación doble Holt.
4.3.5. Analizar los Errores Comparación de Métodos y Análisis del Sesgo

4.3.5.1. Comparación de Métodos
 Uña de gato
Tabla 64
Comparación de errores del producto Uña de gato
Métodos ECM
Media Móvil Doble 38.515
Atenuación Doble Brown 65.366
Atenuación Doble Holt 62.679
Luego de analizar la Tabla 64 en donde se puede observar cada uno de los métodos,
llegamos a la conclusión que con respecto al producto uña de gato, el mejor método a usar
es el de media móvil doble, debido a que su EMC es el menor con respecto a los demás
EMC.
 Palo santo
Tabla 65
Comparación de errores del producto Palo santo
Métodos ECM
Promedio móvil 253.413
Atenuación Simple 317.723
Luego de analizar la Tabla 65 en donde se puede observar cada uno de los métodos cada
uno de los métodos, llegamos a la conclusión que con respecto al producto palo santo, el
mejor método a usar es el promedio móvil, debido a que su EMC es el menor con respecto
a los demás EMC.
108
 Mucura
Tabla 66
Comparación de errores del producto Mucura
Métodos ECM
Media Móvil Doble 157.669
Atenuación Doble Brown 219.001
Atenuación Doble Holt 218.487
Luego de analizar la Tabla 66 en donde se puede observar cada uno de los métodos cada
uno de los métodos, llegamos a la conclusión que con respecto al producto Mucura, el
mejor método es usar la media móvil doble, debido a que su EMC es el menor con respecto
a los demás EMC.
4.3.5.2. Análisis de Sesgo
 Uña de gato
En la Tabla 67 se puede observar los errores de todos los métodos utilizados para el
producto uña de gato con el objetivo de hallar el sesgo que es la suma de todos los errores.
Tabla 67
Sesgo del producto uña de gato
Métodos Media móvil Atenuación Atenuación
doble Exponencial Brown Exponencial Holt
-5.89 15 15
Error
-4.67 14.22 14.62
109
-3.78 -5.33 -3.6
16 -1.99 -0.07
12 0.31 0.96
-0.33 -4.68 -4.45
-7.44 -1.59 -1.56
-0.33 18.48 18.11
-1.78 -0.75 -0.59
3.11 -5.8 -4.34
-0.12 0.5
2.37 2.29
-4.69 -4.68
5.25 5.31
Sesgo 6.89 30.67 37.5
Sesgo medio 0.69 2.19 2.68
 Palo Santo
producto palo santo con el objetivo de hallar el sesgo que es la suma de todos los errores.
Tabla 68
Sesgo del producto Palo santo
Promedio
Métodos Atenuación Simple
móvil
Error 0.0
15.0
34.6
110
19.0 4.7
31.0 26.4
-23.3 -29.9
-3.0 4.8
11.7 16.5
24.7 15.1
2.7 -4.4
-18.7 -17.3
-5.7 2.7
22.0 22.8
6.3 -4.0
-4.0 -5.2
Sesgo 62.67 81.77
Sesgo medio 4.18 5.84
 Mucura
producto palo santo con el objetivo de hallar el sesgo que es la suma de todos los errores.
Tabla 69
Sesgo del producto mucura
Métodos Media móvil Atenuación Atenuación
doble Exponencial Brown Exponencial Holt
-5.89 15 15
Error -4.67 14.22 14.62
-3.78 -5.33 -3.6
111
16 -1.99 -0.07
12 0.31 0.96
-0.33 -4.68 -4.45
-7.44 -1.59 -1.56
-0.33 18.48 18.11
-1.78 -0.75 -0.59
3.11 -5.8 -4.34
-0.12 0.5
2.37 2.29
-4.69 -4.68
5.25 5.31
Sesgo 6.89 30.67 37.5
Sesgo medio 0.69 2.19 2.68
4.4. Etapa 4: Extrapolación de Resultados
4.4.1. Estimar el Pronóstico Futuro.

Para cada uno de los tres productos patrón, se estimó el pronóstico de ventas de los
meses siguientes de acuerdo con cada uno de los métodos estimados.
 Uña de gato
En la Tabla 70 se observa el pronóstico del producto uña de gato con la media móvil doble
y en la Tabla 71 los pronósticos con la atenuación exponencial Brown.
Tabla 70
Pronóstico del producto uña de gato - Media móvil doble
Pronósticos
abril del 2022 314
mayo del 2022 329
junio del 2022 345
julio del 2022 360
112
Tabla 71
Pronóstico del producto uña de gato - Atenuación exponencial Brown
Abril del 2022 316
Mayo del 2022 332
Junio del 2022 348
Julio del 2022 364
 Palo santo
El pronóstico del producto palo santo con atenuación simple es de 251.6 para el mes de
abril del 2022. Y el pronóstico con el promedio móvil es de 256.33 para abril del 2022.
 Mucura
En la Tabla 72 se observa el pronóstico del producto mucura con la media móvil doble,
en la Tabla 73 los pronósticos con la atenuación exponencial Brown y en la Tabla 74 los
pronósticos con la atenuación doble Holt.
Tabla 72
Pronóstico del producto - Media móvil doble
Pronósticos
abril del 2022 730
mayo del 2022 753
junio del 2022 777
julio del 2022 800
Tabla 73
Pronóstico del producto - Atenuación exponencial Brown
Abril del 2022 725
Mayo del 2022 747
Junio del 2022 769
Julio del 2022 791
113
Tabla 74
Pronóstico del producto - Atenuación doble Holt
Abril del 2022 724
Mayo del 2022 746
Junio del 2022 768
Julio del 2022 790
4.4.2. Calcular los intervalos de confianza de cada modelo usado.
 Uña de gato
En la Tabla 75 se muestra los limites superior e inferior para calcular el pronóstico de
confianza del producto y ajustar el pronóstico.
Tabla 75
Ajuste de pronóstico para uña de gato
N. confianza 90% n 10
Signif. (alfa) 10% n-1 9
alfa/2 5.00% t critico 1.83311293
LI Ypronos LS Rango
16 DAM 165.5 314 462.5 297
RECM 258.6 314 369.4 110.9
17 DAM 180.5 329 477.5

RECM 329
18 DAM 345
RECM 345
19 DAM 360
RECM 360
 Palo santo
Tabla 76
Ajuste de pronóstico para palo santo
114
alfa/2 5.00% t critico 1.79588482
LI Ypronos LS Rango
16 DAM 143.8 256.3 368.9 225.1
RECM 149.4 256.3 363.3 213.9
Fuente: elaboración propia.
 Mucura
Tabla 77
Ajuste de pronóstico para mucura
alfa/2 5.00% t critico 1.7709334
LI Ypronos LS Rango
16 DAM 490.9 730 969.1 478.2
RECM 631.9 730 828.1 196.1
17 DAM 513.9 753 992.1

RECM 753
18 DAM 777
RECM 777
19 DAM 800
RECM 800
4.4.3. Comparar y analizar errores para identificar el mejor método
 Uña de gato
Tabla 78
Métodos para el producto uña de gato
Métodos EMC
Media móvil doble 38,515
115
Atenuación exponencial Brown 65,366
Atenuación doble Holt 62,679
Al analizar los errores de cada uno de los métodos establecidos en el producto uña de
gato (Véase Tabla 78), se llegó a la conclusión de que el método de media móvil doble es
el apropiado para este producto, ya que cuenta con el menor error de los tres métodos.
 Palo santo
Tabla 79
Métodos para el producto palo santo
Métodos EMC
Promedio móvil 253.413
Atenuación simple 317.723
Al analizar los errores de cada uno de los métodos establecidos en el producto palo
santo (véase tabla 79), se llegó a la conclusión de que el método promedio móvil es el
apropiado para este producto, ya que cuenta con el menor error de ambos métodos.
 Mucura
Tabla 80
Métodos para el producto mucura
Métodos EMC
Media móvil doble 157.669
Atenuación exponencial Brown 219.001
Atenuación doble Holt 218.487
Al analizar los errores de cada uno de los métodos establecidos en el producto mucura
(véase tabla 80), se llegó a la conclusión de que el método promedio móvil doble es el
apropiado para este producto, ya que cuenta con el menor error de los tres métodos.
4.4.4. Analizar los Rangos y Ajustar las Estimaciones

La empresa Pebani, cuenta con una base de datos de todos los meses que los productos han
sido despachados, de esta base de datos han sido extraídos los antecedentes de ventas de
116
los últimos 15 meses de producción de los 3 productos patrón. En la Tabla 81 se señalan
los rangos de las ventas producidas en la empresa.
Tabla 81
Rango de ventas de los productos patrón
Productos rangos
Uña de gato [100; 300]
Palo santo [195; 265]
Mucura [390; 700]
4.4.5. Analizar datos y proponer la mejor Estimación Probabilística (Pronóstico):
 Uña de gato
Debido al menor error estimado en el método media móvil doble, se puede concluir que el
mejor pronóstico estimado es de dicho método (véase tabla 70).
 Palo santo
Debido al error estimado en el método promedio móvil, se puede concluir que el mejor
pronóstico estimado es de 256.33 en abril del 2022.
 Mucura
Debido al menor error estimado en el método media móvil doble, se puede concluir que el
mejor pronóstico estimado es de dicho método (véase Tabla 72).
En la Tabla 82 consolidamos todos los datos con el mejor pronóstico para cada uno de
los productos.
Tabla 82
Consolidado de la mejor estimación probabilística
Pronósticos Uña de gato Palo santo Mucura
abril del 2022 730 256.33 314
mayo del 2022 753 329
junio del 2022 777 345
julio del 2022 800 360
117
5. Propuesta de Mejora (To Be)
5.1. Localización de Planta

La localización de la instalación es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar
las operaciones de una empresa. En la selección, se deben evaluar factores dominantes en
manufactura y servicios (véase Figura 57).
Figura 57
Consolidado de la mejor estimación probabilística
Se entiende por Localización de Planta, el lugar elegido por el empresario para situar y
desarrollar su capacidad productiva. El problema de la localización de planta puede
definirse como la determinación de aquel lugar que, considerados todos los factores,
ocasionará el costo mínimo del producto a fabricar, con el objeto de mantener los máximos
beneficios empresariales, proporcionando a su vez la máxima satisfacción posible a los
clientes.
5.1.1. Análisis de alternativas de localización

5.1.1.1. Localización de nueva planta
La reubicación de planta trata sobre la colocación del equipo del proyecto en una nueva
área, teniendo como objetivo generar mejoras en la forma de trabajo en conjunto (Rojas,
2013). No depender de la producción de una planta, tener más empleados, mejora de
máquinas y tecnología, y reducir costos de transporte.
118
5.1.1.2. Ampliación de capacidad de planta.
Se entiende por ampliación de la capacidad de planta al aumento de los sistemas de
negocio, operaciones o lugar dentro de la planta, para ello se debe evaluar la viabilidad
técnica y económica de ampliar la capacidad de producción con la adquisición de nueva
maquinaria y equipo (Amílcar, González y Kalenatic, 2009). Se debe mantener juntos a los
empleados, reducir tiempos, complementar las operaciones y almacenar una base de datos.
5.1.2. Método de Carga – Distancia
5.1.2.1. Centro de gravedad

Este método determina la mejor ubicación de una instalación en base a la ubicación
geográfica de los puntos meta (destino), el volumen enviado y el costo de transporte (Carro
y Gonzales, 2012).
La empresa PEBANI cuenta con una planta de producción ubicada en Ancón, 4
proveedores (véase Tabla 83) que entregan la materia prima y en la Tabla 84 se muestran
los 4 centros de distribución. Asimismo, en la Tabla 85 se muestra el centro de gravedad
para la empresa.
Tabla 83
Proveedores de plantas medicinales
costo Transporte volumen TN

Proveedor ubicación
soles/TN plantas de plantas
PRO-1 Loreto 15 30
PRO-2 Madre de Dios 13 24
PRO-3 Ucayali 11 30
PRO-4 San Martin 18 28
119
Tabla 84
Centros de distribución
costo Transporte volumen TN de
CD ubicación
soles/TN plantas plantas
CD-1 Callao 14 32
CD-2 La molina 20 35
CD-3 Surco 19 33
CD-4 San Isidro 23 29
Tabla 85
Centro de gravedad
x y ci(soles/TN) e(TN/año) wi wi*xi wi*yi
PRO-1 40 70 15 30 450 18000 31500
PRO-2 60 15 13 24 312 18720 4680
PRO-3 50 28 11 30 330 16500 9240
PRO-4 30 40 18 28 504 15120 20160
CD-1 26.3 7.7 14 32 448 11782.4 3449.6
CD-2 27.3 7.4 20 35 700 19110 5180
CD-3 26.9 7 19 33 627 16866.3 4389
CD-4 26.7 7.3 23 29 667 17808.9 4869.1
planta 26.2 9 22 50 1100 28820 9900
Total 4688 144727.6 61867.7
Cx 30.87
Cy 13.20
Figura 58
Mapa de proveedores y centros de distribución
120
Al analizar los datos se puede concluir que la empresa PEBANI tiene su centro de
gravedad en el departamento de Lima, en la provincia de Canta (véase Figura 58).
5.1.2.2. El Costo total del transporte (CTT)

Supone un costo proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los
materiales transportados (véase Tabla 86).
Tabla 86
Costo Total del Transporte
121
De acuerdo con los cálculos el Costo total del transporte de la empresa PEBANI será
8080.3 soles.
5.1.3. Punto de Equilibrio: Break Even

El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales son
exactamente equivalentes a los costos totales asociados con la venta o creación de un
producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el cual no existe utilidad, ni pérdida.
(Ramos, 2018)
Actualmente la empresa cuenta con una planta de producción en el departamento de Lima,
en el distrito de Ancón. Para efectos del trabajo se tomarán en cuenta la apertura de 2
nuevas plantas. Para ello se hizo un trabajo de investigación de los nuevos lugares que son
San Martín y Canta se tomó en consideración la proximidad con el mercado, suministros
básicos, el transporte, los factores sociopolíticos, los factores geográficos e institucionales,
entre otros.
Para el proyecto compararemos las ubicaciones probables con una estimación de los costos
fijos y variables para un volumen de producción de 1000000 de productos.
En la Tabla 87 se muestran los costos fijos y variables para la producción de 1 Tn de

productos.
Tabla 87
Costos fijos y variables de las tres plantas de producción
122
Volumen 12708
CF CV Costo total
Opciones
S/. (000/AÑO) S/. /TN Millones S/.
San Martin 110 9.8 S/ 234,538.40
Lima 128 6.5 S/ 210,602.00
Canta 135 7 S/ 223,956.00
Figura 59
Punto de equilibrio
Fuente:
Elaboración propia
Luego de analizar el punto de equilibrio para la producción de plantas medicinales, la

mejor alternativa es producirlas en la planta de Lima por ser la de menor costo anual.
En la Figura 59 podemos observar que hasta una producción de 5 mil kilos de plantas
medicinales por año la ubicación de planta debe ser San Martín. Si la planta fuera a
producir más de 5 mil kilos, la ubicación de la planta debe ser Lima. En ningún caso la
producción será en Canta.
5.1.4. Método de Factores Ponderados

El Método de los Factores Ponderados consiste en asignar factores cuantitativos a una serie
de cualidades que se consideran relevantes para el investigador, esto con el fin de lograr
una comparación cuantitativa de diferentes lugares. (Daumont,2015)
123
Figura 60
QFR de las plantas de producción
Después de realizar el QFR (véase Figura 60) se puede determinar que la mejor
ubicación es la planta de Lima.
5.1.5. Método de Programación Lineal: Trasbordo y/o Transporte
La programación lineal trata sobre la planeación de las actividades para obtener un
resultado óptimo, esto es, el resultado que mejor alcance la meta especificada (según el
modelo matemático) entre las alternativas de solución. (Alvarado, 2019). En la Figura 61
se muestra el diagrama de transbordo de la empresa.
Figura 61
Diagrama de transbordo
124
5.1.6. Comparación y/o consolidación de métodos
Luego de analizar los métodos de localización de planta se muestra la Tabla 88 con un
consolidado.
Tabla 88
Tabla de consolidado de métodos
MÉTODOS
Es un modelo cuantitativo. Permite seleccionar una ubicación
que minimice el total de cargas ponderadas que ingresan o
salen de las instalaciones.
Centro de gravedad Determina la mejor ubicación en base a la ubicación
geográfica, el volumen enviado y costo de transporte. Se
utiliza para minimizar costos de envío de las actividades de la
empresa.
Para efectos de la inversión de capital y el volumen. Ayuda al
gerente a comparar diversas alternativas de localización en
Punto de equilibrio
términos de costo total. Permite definir los rangos dentro de
los cuales cada alternativa resulta ser mejor.
El peso y calificación asignada depende de qué factores se
consideran relevantes para la localización de la planta. Este
Factores ponderados
método nos permitirá seleccionar la localización que acumule
mayor puntaje.
Permite resolver problemas de localización de varias plantas.
Método de Se utiliza para determinar la pauta de asignación que
transporte y/o minimice el costo de embarcar productos desde las plantas a
transbordo los almacenes o centros de distribución y finalmente al cliente
(destino).
5.1.7. Recomendaciones de localización

Después de analizar los resultados de la aplicación de los métodos de localización.
Obtuvimos los siguientes resultados, en el estudio del método de punto de equilibrio la
planta de Lima genera un menor costo anual, en el método de transbordo la planta ubicada
en Lima genera menores costos de transporte a la empresa, en el método de factores
ponderados con los factores relevantes que considera la empresa la planta de Lima tiene un
mayor puntaje. Aunque el centro de gravedad sea en la provincia de Canta a la empresa no
le conviene abrir una nueva planta en este lugar puesto que esto le generaría mayores
costos (transporte, maquinaria, mano de obra, etc.). Además, en la consolidación de
125
métodos de localización la planta con mejor ubicación es la que se encuentra en Lima. Por
lo tanto, se recomienda a la empresa Pebani una ampliación de la capacidad de planta.
5.2. Planeamiento Agregado
Cuando hablamos de planeamiento agregado nos referimos a un método de

planificación con horizonte de corto plazo, por lo general anual, que sirve para establecer
la cantidad de los recursos que una empresa necesitará para satisfacer la demanda esperada.
En un estudio realizado por Miñan (2020), se concluyó que la estrategia de planeamiento
agregado permite una adecuada toma de decisiones ante escenarios de incertidumbre
basándose en la reducción de costos de producción.
5.2.1. Análisis Gráfico

En la Figura 62 se muestra los costos, el stock, jornada, operarios, entre otros datos
relevantes para el cálculo del Planeamiento Agregado.
Figura 62
Datos de la empresa
La producción se calcula de la siguiente manera:
Producción= 25 días/mes* 8hrs/día*5hm

2hrs-hm/unid
Por lo tanto, la empresa produce 500 unidades mensuales.
En la Tabla 89 se muestra que la demanda acumulada > producción acumulada
126
Tabla 89
Demanda y producción de la empresa
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre total año
Demanda(unid) 685 750 813 820 871 867 910 953 1009 1034 1083 1131 10926
Producción (unid) 1000 980 1000 1030 1000 1040 1100 1320 1390 1480 1400 1500 14240
Demanda acumulada(unid) 685 1435 2248 3068 3939 4806 5716 6669 7678 8712 9795 10926
Producción acumulada 1000 1980 2980 4010 5010 6050 7150 8470 9860 11340 12740 14240
Para realizar un mejor análisis se muestra la Figura 63 con la demanda y producción de los
productos patrón.
Figura 63
Diagrama de demanda y producción acumulada
La solución será la política de producción a capacidad constante este plan debe

satisfacer los requerimientos de la demanda o la política de inventarios de la empresa.
127
5.2.2. Estrategia Capacidad Constante o Nivelada
Para esta estrategia utiliza la siguiente formula.
P=SF-SI +D
Tabla 90
Stocks y producción de la empresa
Producción
Stock inicial (SI) 50 unidades
Stock final (SF) 20 unidades
demanda acumulada 10926 unid/año
Total 10896 unid/año
5.2.2.1. Asignación de Recursos

Para poder elaborar los productos la empresa necesita recursos como mano de obra,
maquinaria, insumos, entre otros. Para ello en la Tabla 91 se presenta el número de
hombres requeridos para elaborar 10896 unidades al año.
Tabla 91
Hombres requeridos en la empresa
Producción 10896 unid/año
disponibilidad mes 25 días/mes

disponibilidad año 12 meses/año
Días por año 300 días/año
Producción día prom 36.32 unid/día
jornada 8 hrs/día
productividad 2 hrs-hm/unid
Prod. Diaria por persona 7 unid/día-hm
Hombres requeridos 5.188571 hm
Hombres requeridos 6
En la Tabla 92 se observa las unidades producidas al mes por cada hora hombre de acuerdo
con las jornadas laborales y la productividad de cada operador.
128
Tabla 92
Unidades producidas en (hm-mes)
demanda(unid) 376 170 1027 940 160 595 255 200 547 405 715 845
SF deseaso 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
SI (unid/mes) 20 244 1074 1047 1200 1640 1645 1990 2390 2443 2638 2523 2278
Unid/hm-mes 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
hm requeridos 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
hm disponibles 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
contrato/despido (hm) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fuente elaboración propia
Hallamos cuantas unidades/hm- mes se produce en la empresa

25días/mes*(8hrs/día) /(1hrs-hm/unid) =200unid/(hm-mes)
5.2.2.1.1. Análisis marginal o de sensibilidad
En la Figura 64 se presenta el análisis de sensibilidad y se elegirá el que genera menos

costos para la empresa.
Figura 64
análisis de sensibilidad
6
0.82
5.18
0.18 5
Por lo tanto, los hombres requeridos luego del análisis marginal son de 6hm
Contrato/despido=〖hom.req〗_ene -〖hom.req〗_ene
Contrato/despido=6hm-5hm=1 hm
La empresa Pebani tiene que contratar a un operario
129
Tabla 93
Unidades reales producidas en (unid/mes)
demanda(unid) 376 170 1027 940 160 595 255 200 547 405 715 845
SF deseaso 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
SI (unid/mes) 20 244 674 247 0 440 445 790 1190 1243 1438 1323 1078
Unid/hm-mes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
hm requeridos 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
hm disponibles 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
producción (unid/mes) 600 600 600 693 600 600 600 600 600 600 600 600 7293
Horario normal HN (unid/mes) 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7200
Horas extras Hex(unid/mes) 93 93
Sólo se puede producir máximo el 25% de la capacidad disponible, esto es 25% de 600. A
pesar de las horas extras el SI negativo subsiste.
Al subsistir el inventario negativo se tiene que seguir produciendo, bajo la política de
máximo 25% de la capacidad instalada. Se retrocede un mes y se producen las unidades
necesarias en horas extras. Con estas horas extras, el plan queda balanceado.
En el cuadro se presentan los stocks iniciales positivos del plan agregado balanceado.
5.2.2.2. Análisis de Costos
Tabla 94
Costos en soles por mes
costos (s/./mes) 8750 8260 7406 8324.856 7792 7802 8492 9292 9398 9788 9558 9068 103930.86
horas normales 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 58752
horas extras 0 0 0 1100.376 1100.376
Materia prima MP 2016 2016 2016 2328.48 2016 2016 2016 2016 2016 2016 2016 2016 24504.48
inventarios 488 1348 494 0 880 890 1580 2380 2486 2876 2646 2156 18224
contrato/despido 1350 1350
〖costo HN〗_ene=6hm*25 dias/hm*(8hr-hm)/dia*4.08 soles/(hr-hm)=4896 soles

costo HE=93unid/mes*(2hr-hm)/unid*4.08 soles/(hr-hm)*1.45=1100.376 soles
〖costo MP〗_ene=600unid/mes*3.36soles/unid=2016 soles
〖costo inventario〗_ene=244unid/mes*2soles/unid=488 soles

〖costo contrato/despido〗_ene=1hm*1350 soles=1350 soles
〖costo 〗_ene=4896+0+2016+488+1350=8750 soles
costo promedio= (Presupuesto del PA) /(producción realizada)
costo promedio= 103930.86/7293
130
costo promedio= 14 .25 soles/unidad
5.2.2.3. Plan de Producción Estrategia Capacidad Constante
En este plan el ritmo de producción se considera fijo en el tiempo, con lo cual se busca
reducir los costos de contratación y despido, simplificar el proceso de planeación de
recursos, incrementar la calidad del producto, reducir el coste de mano de obra y materiales
al evitar las paradas en el proceso productivo. (Arango, Vergara y Gaviria, 2010)
Tabla 95
Plan de Producción Estrategia Capacidad Constante
demanda(unid) 376 170 1027 940 160 595 255 200 547 405 715 845
SF deseaso 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
SI (unid/mes) 20 244 674 247 0 440 445 790 1190 1243 1438 1323 1078
Unid/hm-mes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
hm requeridos 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
hm disponibles 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Horario normal HN (unid/mes) 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7200
Horas extras Hex(unid/mes) 93 93
costos (s/./mes) 8750 8260 7406 8324.856 7792 7802 8492 9292 9398 9788 9558 9068 103930.86
horas normales 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 4896 58752
horas extras 0 0 0 1100.376 1100.376
Materia prima MP 2016 2016 2016 2328.48 2016 2016 2016 2016 2016 2016 2016 2016 24504.48
inventarios 488 1348 494 0 880 890 1580 2380 2486 2876 2646 2156 18224
contrato/despido 1350 1350
producción costo unitario

Concepto Monto (soles/año)
(unid/año) (soles/unidad)
Costo directo 84356.856 7293 11.57
Gasto administrativo 19574 7293 2.68
Total 14.25
Al clasificar los costos vemos que 2.68 soles va al margen bruto y 11.57 soles al costo
directo.
131
Tabla 96
Producción acumulada en la Estrategia Capacidad Constante
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Año
demanda(unid) 685 750 813 820 871 867 910 953 1009 1034 1083 1131 10926
demanda acumulada(unid) 685 1435 2248 3068 3939 4806 5716 6669 7678 8712 9795 10926
producción acumulada 1000 1980 2980 4010 5010 6050 7150 8470 9860 11340 12740 14240
F
uente: Elaboración propia
Figura 65
Plan de Producción Estrategia Capacidad Constante
8000
7000
6000
5000
Unidades
4000
3000
2000
1000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
demanda acumulada(unid) producción acumulada
La Estrategia Nivelada o Capacidad Constante determina un plan agregado basado en

una capacidad fija (véase Figura 65), en la cual la producción será constante todo el año,
independiente de las variaciones de la demanda. Las variaciones de la demanda son
absorbidas por los inventarios que genera.
5.2.3. Estrategia Capacidad Variable o Persecución de la Demanda o Inventario

Cero
En la Tabla 97 se observa las unidades producidas al mes por cada hora hombre de
acuerdo con las jornadas laborales y la productividad de cada operador.
132
Tabla 97
Unidades producidas en (hm-mes)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Demanda (unid/mes) 685 750 813 820 871 867 910 953 1009 1034 1083 1131 10,926
SF Deseado (unid/mes) 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
SI (unid/mes) 20 135 85 72 52 81 114 104 51 142 108 125 94
Unid / hm mes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
hm Req 8 7 8 8 9 9 9 9 11 10 11 11
hm Dispo 5 8 7 8 8 9 9 9 9 11 10 11
Contrato / Despido (hm) 3 -1 1 0 1 0 0 0 2 -1 1 0
SF=SI + P- D
P=SF-SI+D
P=50-20+376=406
Hom requeridos=715/100= 7.15
Hom requeridos=5
La misma operación se realiza para todos los meses
acuerdo con las horas normales y extras.
Tabla 98
Producción en (unidades/mes)
Demanda (unid/mes) 685 750 813 820 871 867 910 953 1009 1034 1083 1131 10,926
SI (unid/mes) 20 135 85 72 52 81 114 104 51 142 108 125 94
Unid / hm mes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
hm Req 8 7 8 8 9 9 9 9 11 10 11 11
hm Dispo 5 8 7 8 8 9 9 9 9 11 10 11
Producción (unid/mes) 800 700 800 800 900 900 900 900 1,100 1,000 1,100 1,100 11,000
Horario Normal HN (unid/mes) 800 700 800 800 900 900 900 900 1,100 1,000 1,100 1,100 11,000
Horas Extras Hex (unid/mes) -
133
La tabla 99 muestra el análisis de costos en materia prima, horas normales, horas extras,
contrato y/o despidos e inventarios de la empresa.
Tabla 99
Costos (US$/mes) 13,536 9,734 10,710 9,320 11,880 10,596 10,576 10,470 15,656 13,236 14,272 12,860
Horas Normales HN 4.08 6,528 5,712 6,528 6,528 7,344 7,344 7,344 7,344 8,976 8,160 8,976 8,976
Horas Extras Hex 5.92 - - - - - - - - - - - -
Materia Prima 3.36 2,688 2,352 2,688 2,688 3,024 3,024 3,024 3,024 3,696 3,360 3,696 3,696
Inventarios 2.00 270 170 144 104 162 228 208 102 284 216 250 188
Contrato / Despido 4,050 1,500 1,350 - 1,350 - - - 2,700 1,500 1,350 -
5.2.3.3. Plan de Producción Estrategia Capacidad Variable
En la Tabla 100 se muestra la estrategia de capacidad variable o persecución de la

demanda
Tabla 100
Plan de Producción Estrategia Capacidad Variable
Demanda (unid/mes) 685 750 813 820 871 867 910 953 1009 1034 1083 1131 10,926
SI (unid/mes) 20 135 85 72 52 81 114 104 51 142 108 125 94
Unid / hm mes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
hm Req 8 7 8 8 9 9 9 9 11 10 11 11
hm Dispo 5 8 7 8 8 9 9 9 9 11 10 11
Producción (unid/mes) 800 700 800 800 900 900 900 900 1,100 1,000 1,100 1,100 11,000
Horario Normal HN (unid/mes) 800 700 800 800 900 900 900 900 1,100 1,000 1,100 1,100 11,000
Horas Extras Hex (unid/mes) -
Costos (US$/mes) 13,536 9,734 10,710 9,320 11,880 10,596 10,576 10,470 15,656 13,236 14,272 12,860 142,846
Horas Normales HN 4.08 6,528 5,712 6,528 6,528 7,344 7,344 7,344 7,344 8,976 8,160 8,976 8,976 89,760
Horas Extras Hex 5.92 - - - - - - - - - - - - -
Materia Prima 3.36 2,688 2,352 2,688 2,688 3,024 3,024 3,024 3,024 3,696 3,360 3,696 3,696 36,960
Inventarios 2.00 270 170 144 104 162 228 208 102 284 216 250 188 2,326
Contrato / Despido 4,050 1,500 1,350 - 1,350 - - - 2,700 1,500 1,350 - 13,800
Monto Producción Costo Unitario

Concepto
(S/.) (unid) S/./unid)
Costo Directo 126,720 11,000 11.52
Gasto Administrativo 16,126 11,000 1.47
Total 12.99
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Demanda Acum. 685 1,435 2,248 3,068 3,939 4,806 5,716 6,669 7,678 8,712 9,795 10,926
Producción Acum. 800 1,500 2,300 3,100 4,000 4,900 5,800 6,700 7,800 8,800 9,900 11,000
134
Tabla 101
Producción acumulada en la Estrategia Capacidad Variable
Figura 66
Plan de Producción Estrategia Capacidad variable
7000 Metodo Variable

6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Series1 Series2
En la Tabla 101 se muestra la demanda y producción acumulada de la estrategia de

capacidad variable y en la Figura 66 se observa el plan de producción de la empresa con
esta estrategia.
5.2.4. Estrategia Mixta

acuerdo con las jornadas laborales y la productividad de cada operador.
Tabla 102
Unidades producidas en (hm-mes
Demanda (unid/mes) 685 750 813 820 871 867 910 953 1009 1034 1083 1131 10,926
Demanda (unid/mes) 3,939 3,739 3,248
SI (unid/mes) 20 174 435
SF (unid/mes) 50 50 50
Producción (unid) 3,969 794 40 3,615 2,863
Prod. Día (unid/día) 32 36 38
Hm Req (Personas) 8 10 10
SI (unid/mes) 20 135 185 172 245 174 307 397 444 435 401 318 187
Unid / hm mes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
hm Req 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 10 10
hm Dispo 5 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 10
Contrato / Despido (hm) 3 - - - - 2 - - - 0 - -
135
La tabla 103 muestra el análisis de costos en materia prima, horas normales, horas
extras, contrato y/o despidos e inventarios de la empresa.
Tabla 103
Costos (US$/mes) 13,536 9,586 9,560 11,119 9,564 14,834 12,314 12,408 12,390 12,322 12,156 11,894
Horas Normales HN 4.08 6,528 6,528 6,528 6,528 6,528 8,160 8,160 8,160 8,160 8,160 8,160 8,160
Horas Extras Hex 5.92 - - - 1,100 - - - - - - - -
Materia Prima 3.36 2,688 2,688 2,688 3,000 2,688 3,360 3,360 3,360 3,360 3,360 3,360 3,360
Inventarios 2.00 270 370 344 490 348 614 794 888 870 802 636 374
Contrato / Despido 4,050 - - - - 2,700 - - - - - -
5.2.4.3. Producción Estrategia Mixta
En la Tabla 104 se muestra la estrategia de capacidad mixta.
Tabla 104
Plan de Producción Estrategia Mixta
Demanda (unid/mes) 685 750 813 820 871 867 910 953 1009 1034 1083 1131 10,926
Demanda (unid/mes) 3,939 3,739 3,248
SI (unid/mes) 20 174 435
SF (unid/mes) 50 50 50
Producción (unid) 3,969 794 40 3,615 2,863
Prod. Día (unid/día) 32 36 38
Hm Req (Personas) 8 10 10
SI (unid/mes) 20 135 185 172 245 174 307 397 444 435 401 318 187
Unid / hm mes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
hm Req 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 10 10
hm Dispo 5 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 10
Contrato / Despido (hm) 3 - - - - 2 - - - 0 - -
Producción (unid/mes) 800 800 800 893 800 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 11,093
Horario Normal HN (unid/mes) 800 800 800 800 800 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 11,000
Horas Extras Hex (unid/mes) 93 93
Costos (US$/mes) 13,536 9,586 9,560 11,119 9,564 14,834 12,314 12,408 12,390 12,322 12,156 11,894 141,683
Horas Normales HN 4.08 6,528 6,528 6,528 6,528 6,528 8,160 8,160 8,160 8,160 8,160 8,160 8,160 89,760
Horas Extras Hex 5.92 - - - 1,100 - - - - - - - - 1,100
Materia Prima 3.36 2,688 2,688 2,688 3,000 2,688 3,360 3,360 3,360 3,360 3,360 3,360 3,360 37,272
Inventarios 2.00 270 370 344 490 348 614 794 888 870 802 636 374 6,800
Contrato / Despido 4,050 - - - - 2,700 - - - - - - 6,750
Monto Producción Costo Unitario

Concepto
(US$) (unid) (US$/unid)
Costo Directo 128,133 11,093 11.55
Gasto Administrativo 13,550 11,093 1.22
Total 12.77
136
Tabla 105
Producción acumulada en la Estrategia Capacidad Mixta
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Demanda Acum. 685 1,435 2,248 3,068 3,939 4,806 5,716 6,669 7,678 8,712 9,795 10,926
Producción Acum. 800 1,600 2,400 3,293 4,093 5,093 6,093 7,093 8,093 9,093 10,093 11,093
Figura 67
Plan de Producción Estrategia Capacidad Mixta
Estrategia mixta
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
-
0 2 4 6 8 10 12 14
Demanda Acum. Producción Acum.
En la Tabla 105 se muestra la demanda y producción acumulada de la estrategia de

capacidad mixta y en la Figura 67 se observa el plan de producción de la empresa con esta
estrategia.
5.2.5. Comparaciones de estrategias y toma de decisiones
Luego de realizar las estrategias del plan de producción podemos concluir que la
estrategia más conveniente es el plan de producción de capacidad constante. Si bien la
estrategia de capacidad mixta que nos da un costo total de 12.77 soles, la diferencia con la
estrategia de capacidad variable no es mucha con un 12.99 soles. Esta última es más
conveniente ya que por la naturaleza del producto a la empresa no le conviene tener
muchos inventarios ya que estos podrían malograrse y ocasionar perdidas a la empresa.
137
5.3. Programa Maestro de Producción (PMP)
5.3.1. Control de Pedidos
5.3.1.1. Disponible Para Promesa (DPP)

Determina qué cantidad de unidades, de una orden, quedan libres luego de haber
atendido los pedidos. Se calcula restando la cantidad solicitada en la orden y restando los
pedidos hasta que se recibe la siguiente orden programada.
 Uña de gato
En la tabla 106 se muestra que cantidad queda libre después de haber atendido los
pedidos de uña de gato.
Considerar:
Barrera de demanda: 2 semanas Fuente:
Elaboración propia
TA: 2semanas
Lote: De acuerdo con el pronóstico de cada mes
 Palo santo
En la tabla 107
Tabla 106
Disponible para promesa del producto uña de gato se muestra que
Mes Mayo Junio Julio cantidad queda
Base del
314 329 345 libre después de
pronostico
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 haber
Sem 1 Sem 2 Sem 3 los
atendido Sem 4
Pronostico 79 78 78 79 82 83 81 83 86 87 85 87 80 90 90 100
pedidos de palo
Pedidos 70 75 75 70 80 75 80 75 80 85 82 80 80 85 88 85
BDP 244 169 91 12 259 176 95 12 271 184 99 12 santo.
292 202 112 12
DPP 19 18 22
PMP 329 345 360
CONSIDERAR:
Barrera de demanda: 2 semanas
TA: 2semanas
Lote: De acuerdo con el método seleccionado, solo se logró pronosticar de un mes
138
Tabla 107
Disponible para promesa del producto palo santo
Mes Mayo
Base del
256.34
pronostico
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Pronostico 65.085 64.085 64.085 63.085
Pedidos 60 62 60 64
BDP 196.34 134.34 70.255 7.17
DPP
PMP
 Mucura
CONSIDERAR:
Barrera de demanda: 2 semanas
TA: 2semanas
Lote: De acuerdo con el pronóstico de cada mes
En la tabla 108 se muestra que cantidad queda libre después de haber atendido los
pedidos de mucura.
Tabla 108
Disponible para promesa del producto mucura
Mes Mayo Junio Julio Agosto
Base del
730 753 777 800
pronostico
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Pronostico 182.5 182.5 182.5 182.5 188.25 188.25 188.25 188.25 194.25 194.25 194.25 194.25 200 200 200 200
Pedidos 190 180 200 180 170 200 190 180 200 210 190 195 200 230 190 210
BDP 540 360 177.5 725 536.75 348.5 160.25 725 530.75 336.5 142.25 146.25 746.25 546.25 346.25 146.25
DPP 160 -10 -27 -53
PMP 730 753 777 800
139
5.3.2. Validación con el Plan Agregado (PA)
 Uña de gato:
En la Tabla 109 se va a validar el plan agregado del producto uña de gato de mayo a
agosto.
Tabla 109
Validación de PA del producto uña de gato
Base del
314 329 345 360
pronostico
Pronostico 79 78 78 79 82 83 81 83 86 87 85 87 80 90 90 100
Pedidos 70 75 75 70 80 75 80 75 80 85 82 80 80 85 88 85
BDP 244 169 91 12 259 176 95 12 271 184 99 12 292 202 112 12
DPP 19 18 22
PMP 329 345 360
Total mes PMP 0 329 345 360
PA mes 290 310 327 338
Para esta familia de producto, se empleará el siguiente método:
Tabla 110
Estrategia para la validación PA de uña de gato
Estrategia de Capacidad Variable, Inventario Cero o
Método:
Persecución a la Demanda
mayo junio julio agosto Total
Producción 290 310 327 338 1,265
140
 Palo santo
agosto.
Tabla 111
Validación de PA del producto palo santo
Mes Mayo
Base del pronostico 256.34
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Pronostico 65.085 64.085 64.085 63.085
Pedidos 60 62 60 64
BDP 196.34 134.34 70.255 7.17
DPP
PMP
Total mes PMP 0
PA mes 256
Tabla 112
Estrategia para la validación de PA de palo santo
Estrategia de Capacidad Variable, Inventario
Método:
Cero o Persecución a la Demanda

Mayo
Producción 256
 Mucura
141
agosto.
Tabla 113
Validación de PA del producto mucura

Base del
730 753 777 800
pronostico
Pronostico 182.5 182.5 182.5 182.5 188.25 188.25 188.25 188.25 194.25 194.25 194.25 194.25 200 200 200 200
Pedidos 190 180 200 180 170 200 190 180 200 210 190 195 200 230 190 210
BDP 540 360 177.5 725 536.75 348.5 160.25 725 530.75 336.5 142.25 146.25 746.25 546.25 346.25 146.25
DPP 160 -10 -27 -53
PMP 730 753 777 800
Total mes PMP 730 753 777 800
PA mes 750 740 795 830
Tabla 114
Método para validar el PA de mucura
Estrategia de Capacidad Variable, Inventario

Método:
Cero o Persecución a la Demanda
mayo junio julio agosto Total
Demanda
750 740 795 830 2,365
(unid/mes)
5.4. Costos de Inventarios y Setups
5.4.1. Costos de inventarios

Los costos de inventarios se generan a partir del almacenamiento del producto y engloba
todos los costos para mantener el producto en el almacén, que se conforman por los costos
de mantenimiento, costos de ordenamiento y costos de almacenamiento.
En la Tabla 115 se presenta los registros contables del almacén y productos, así como los
gastos que se realizan para mantener el inventario a partir del año 2018 al año 2021(véase
Tabla 116). Asimismo. En la Tabla 117 se presentan los costos logísticos del año 2018 y
142
2019, y en la Tabla 118 los costos logísticos del año 2020 y 2021 los cuales nos ayudaran
con el cálculo de los costos de inventarios y Setups.
Tabla 115
Registros contables
2018 2019 2020 2021
Productos almacenados (kg) 2200 2320 2000 2540
Orden de compras 520 585 460 610
Volumen de Almacén (m^3) 3400 3400 3400 3400
Volumen de Almacén (kg) 2500 2700 2700 2800
S/ S/ S/ S/
Existencias 420,000.00 476,000.00 483,000.00 520,000.00
Tabla 116
Gastos del almacén
Gastos 2018 2019 2020 2021
Camión 2100 2100 2100 2100
Seguros 16780 17800 18300 21000
Chofer 7200 9600 6000 12000
Energía electrica 1200 1440 1680 1800
Encargado de inventarios 15600 15600 15600 15600
Mantenimiento de montacarga manual 320 300 340 450
Secretaria 10200 10200 10200 10200
Gastos financieros 23000 31000 26500 29000
Gasto en parihuelas 240 96 72 192
Merma 2230 2100 2620 2320
Renovación de equipos 0 2100 0 0
Encargado del departamento de compras 12000 12000 12000 12000
Limpieza 8640 8640 8640 8640
Mantemiento de las estanterías 400 300 200 500
Operario encargado del área del almacen 11760 11760 11760 11760
Los gastos generados para mantener el almacén se clasificarán según el tipo de costo de
inventario. Para ello, se tendrá que identificar cada costo con sus respectivos años y
sumarlos para obtener un costo total de cada costo respectivamente.
143
Tabla 117
Costos Logísticos del año 2018 y 2019
2018 2019
Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento
S/ 2,100.00 S/ 2,100.00
S/ 16,780.00 S/ 17,800.00
S/ 7,200.00 S/ 9,600.00
S/ 1,200.00 S/ 1,440.00
S/ 15,600.00 S/ 15,600.00
S/ 320.00 S/ 300.00
S/ 10,200.00 S/ 10,200.00
S/ 23,000.00 S/ 31,000.00
S/ 240.00 S/ 96.00
S/ 2,230.00 S/ 2,100.00
S/ - S/ 2,100.00
S/ 12,000.00 S/ 12,000.00
S/ 8,640.00 S/ 8,640.00
S/ 400.00 S/ 300.00
S/ 11,760.00 S/ 11,760.00
S/ 22,240.00 S/ 47,100.00 S/ 42,330.00 S/ 24,336.00 S/ 49,500.00 S/ 51,200.00
Tabla 118
Costos Logísticos del año 2020 y 2021
2020 2021
Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento
S/ 2,100.00 S/ 2,100.00
S/ 18,300.00 S/ 21,000.00
S/ 6,000.00 S/ 12,000.00
S/ 1,680.00 S/ 1,800.00
S/ 15,600.00 S/ 15,600.00
S/ 340.00 S/ 450.00
S/ 10,200.00 S/ 10,200.00
S/ 26,500.00 S/ 29,000.00
S/ 72.00 S/ 192.00
S/ 2,620.00 S/ 2,320.00
S/ - S/ -
S/ 12,000.00 S/ 12,000.00
S/ 8,640.00 S/ 8,640.00
S/ 200.00 S/ 500.00
S/ 11,760.00 S/ 11,760.00
S/ 22,352.00 S/ 45,900.00 S/ 47,760.00 S/ 22,892.00 S/ 51,900.00 S/ 52,770.00
144
5.4.2. Costos de Mantenimiento
El costo de mantenimiento es el costo que se genera al generar inventarios y tiene como
el objetivo de sostener el flujo y evitar las causas que pueden generar la disminución del
valor del inventario. En la Tabla 119 se muestra los costos de mantenimiento del año 2018
al año 2021. La empresa Pebani se hace cargo de los costos financieros, la merma y los
seguros.
Tabla 119
Costos de mantenimiento
Costos de mantenimiento 2018 2019 2020 2021
Gastos financieros S/ 23,000.00 S/ 31,000.00 S/ 26,500.00 S/ 29,000.00
Merma S/ 2,230.00 S/ 2,100.00 S/ 2,620.00 S/ 2,320.00
Seguros S/ 16,780.00 S/ 17,800.00 S/ 18,300.00 S/ 21,000.00
Asimismo, se obtuvo el costo de mantenimiento en porcentaje de inversión de cada año

respectivamente dividiendo el costo total de mantenimiento con la inversión en existencias
(véase Tabla 120).
Tabla 120
Costo de mantenimiento en porcentaje de inversión
Año 2018 2019 2020 2021
Mantenimient
o 10% 11% 10% 10%
De acuerdo con los cálculos realizados en porcentaje de inversión se realizó la evolución

que hubo entre los años 2018 al 2021 (véase Figura 68).
145
Figura 68
Evolución de Costo de Mantenimiento
Evolución de Costo de Mantenimiento

11.00%
10.76%
10.80%
10.60%
10.40%
10.15%
10.20% 10.08%
10.00% 9.93%
9.80%
9.60%
9.40%
2018 2019 2020 2021
De acuerdo con los resultados, se puede observar que los costos de mantenimiento se
mantienen en el rango de 9% al 11% de inversión. En el año 2019 es mayor, ya que los
costos aumentaron, pero en el año 2020 es menor ya que los costos bajaron.
5.4.3. Costos de Ordenamiento

Los costos de ordenamiento son los costos administrativos que se genera a partir de la
solicitud de alguna orden de pedido para el reabastecimiento el inventario. En la Tabla 121
se observa los costos de ordenamiento de los años 2018 al 2021.
La empresa Pebani cuenta con los siguientes costos de ordenamiento a partir de una
orden generada. La secretaria recibe el pedido, el encargado de inventario verifica la
cantidad almacenada, el encargado del departamento de compras realiza la compra para
abastecer el almacén, el chofer y el camión se necesita para transportar los productos para
el abastecimiento.
Tabla 121
Costos de ordenamiento
Costos de ordenamiento 2018 2019 2020 2021
Camión S/ 2,100.00 S/ 2,100.00 S/ 2,100.00 S/ 2,100.00
Chofer S/ 7,200.00 S/ 9,600.00 S/ 6,000.00 S/ 12,000.00
Encargado de inventarios S/ 15,600.00 S/ 15,600.00 S/ 15,600.00 S/ 15,600.00
Secretaria S/ 10,200.00 S/ 10,200.00 S/ 10,200.00 S/ 10,200.00
Encargado del departamento de compras S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00
146
Asimismo, se obtuvo el costo de ordenamiento por cada orden de compra de cada año
respectivamente dividiendo el costo total de ordenar con las órdenes de compra atendidas
(véase Tabla 122).
Tabla 122
Costo de ordenamiento por orden de compra
Año 2018 2019 2020 2021
Mantenimiento S/ 90.58 S/ 84.62 S/ 99.78 S/ 85.08
De acuerdo con los cálculos realizados en soles de inversión se realizó la evolución que
hubo entre los años 2018 al 2021 (véase Figura 69).
Figura 69
Evolución de Costo de Ordenamiento
Evolución de Costo de Ordenamiento

S/105.00
S/99.78
S/100.00
S/95.00
S/90.58
S/90.00
S/84.62 S/85.08
S/85.00
S/80.00
S/75.00
2018 2019 2020 2021
De acuerdo con los resultados, se puede observar que los costos de ordenamiento por
orden de compra en el año 2020 son mayores, debido a que el número de órdenes de
compra bajaron por el motivo de la pandemia, el cuál afecto a la empresa.
147
5.4.4. Costos de Almacenamiento
Los costos de mantenimiento son los gastos relacionados a mantener el inventario en el
almacén, dependen directamente de la cantidad de productos que se mantiene en el
almacén. En la Tabla 123 se muestran los costos de almacenamiento de Pebani en la tabla
de los 4 últimos años.
Tabla 123
Costos de almacenamiento
Costos de almacenamiento 2018 2019 2020 2021
Energía electrica S/ 1,200.00 S/ 1,440.00 S/ 1,680.00 S/ 1,800.00
Operario encargado del área del almacen S/ 11,760.00 S/ 11,760.00 S/ 11,760.00 S/ 11,760.00
Mantenimiento de montacarga manual S/ 320.00 S/ 300.00 S/ 340.00 S/ 450.00
Mantemiento de las estanterías S/ 400.00 S/ 300.00 S/ 200.00 S/ 500.00
Gasto en parihuelas S/ 240.00 S/ 96.00 S/ 72.00 S/ 192.00
Renovación de equipos S/ - S/ 2,100.00 S/ - S/ -
Limpieza S/ 8,640.00 S/ 8,640.00 S/ 8,640.00 S/ 8,640.00
Asimismo, se obtuvo el costo de almacenamiento por cada metro cuadrado del almacén
de cada año respectivamente dividiendo el costo total de almacén con el volumen de
almacén (véase tabla 124).
Tabla 124
Costo de ordenamiento por orden de compra
Año 2018 2019 2020 2021
Almacenamiento S/ 6.54 S/ 7.16 S/ 6.57 S/ 6.73
De acuerdo con los cálculos realizados en soles de inversión se realizó la evolución que
hubo en los últimos 4 años (véase Figura 70).
Figura 70 Evolución de Costo de Almacenamiento

Evolución S/7.40
de costos de almacenamiento
S/7.16
S/7.20
S/7.00
S/6.80 S/6.73
S/6.54 S/6.57
S/6.60
148
S/6.40
S/6.20
2018 2019 2020 2021
De acuerdo con los resultados, se puede observar que los costos de almacenamiento por
cada metro cuadrado en el año 2019 aumentan, ya que la empresa realiza una renovación
de sus equipos de almacenamiento, por ende, el costo en dicho año aumenta.
5.4.5. Costos de Setup
El Costo de Setup se determina por la actividad de preparación de una línea de

fabricación o proceso a fin de que produzca o atienda un pedido u orden de fabricación. Se
considera Costo Fijo, para ello, en nuestra empresa, hemos considerado las 2 áreas que son
más comunes en los 3 productos patrón.
 Área de Tamizado
Para hallar los costos operativos de la planta en el área de tamizado, se tienen los
siguientes datos:
Solo se trabaja un turno, estos trabajan 8 horas diarias durante 6 días a la semana, el salario
de cada trabajador es de S/. 980.00 mensuales.
La empresa cumple con las obligaciones legales: jornada de 48 horas semanales,
vacaciones anuales, dos gratificaciones anuales (en julio y diciembre), brinda los
beneficios sociales (9%) y CTS (9,33%).
El costo de materia prima es de $ 0.57, y el costo de hora maquina es de $10. A

continuación se presentan para las 3 órdenes de trabajo los datos del promedio de ventas
producidas. En la Tabla 125 se detallan estos datos.
149
Tabla 125
3 órdenes de trabajo los datos del promedio de ventas producidas
Cantidad Materia Prima (kg)
Peso Tiempo - tc
Producto Unidad
(unidades emitida hr - maq usadas
(gr/unidad) (seg/unidad) Asignada Producto Producción
en OT) Defectuoso Final
Uña de gato paq. 2,956 90 23 350 11.06 339.54 29.54
Mucura paq. 3,602 115 18 750 18.92 725.45 83
Palo santo paq. 8,038 85 21 370 14.64 356.14 38.65
Se consideran 52 semanas al año, y 48 horas semanales de trabajo, el tipo de cambio actual

es de S/. 3.84. En la Tabla 126 se observa los costos de ordenamiento del área de tamizado
de la empresa.
Tabla 126
Recursos del área de tamizado
Tiempo de Materia
Producción Tiempo Setup
Producción Prima
Real de Setup Labor
Netas Setup
(unidades) (hr) hr-hm
(hr) (kg)
3,772 24 5.44 5.44 10.46
6,308 32 51.46 51.46 24.55
4,189 24 14.21 14.21 13.86
Recursos para todos los
71.12 71.12 73.78
Setups
Tabla 127
Costo Setup del área de tamizado
Unidad Costo Consumo
Setup Total
de Medida Unitario Total
Recursos (US$)
(u) (US$/u) (u)
Tiempo: hr-
hr 10 71.12 711.20
maq
150
Labor: hr-hm hr 1.69 71.12 120.19
Materia Prima kg 0.57 73.78 42.05
Costo Total 873.44

Costo de Ordenamiento (Setup) 291.15
Finalmente, en el área de tamizado, el costo de Setup es de 291.15 (véase Tabla 127).
 Área de calidad
Para hallar los costos operativos de la planta en el área de tamizado, se tienen los
siguientes datos:
Solo se trabaja un turno, estos trabajan 8 horas diarias durante 6 días a la semana, el salario
de cada trabajador es de S/. 1200.00 mensuales.
La empresa cumple con las obligaciones legales: jornada de 48 horas semanales,
vacaciones anuales, dos gratificaciones anuales (en julio y diciembre), brinda los
beneficios sociales (9%) y CTS (9,33%).
El costo de materia prima es de $ 0.47, y el costo de hora maquina es de $10. Para calcular
utilizaremos la tabla 93.
Se consideran 52 semanas al año, y 48 horas semanales de trabajo, el tipo de cambio actual
es de S/. 3.84. En la Tabla 128 se muestra los recursos para hallar los Setups.
Tabla 128
Recursos del área de calidad
Tiempo de
Producción Tiempo de Setup Materia Prima
Producción
Real Setup Labor Setup
Netas
(unidades) (hr) hr-hm (kg)
(hr)
3,772 24 5.44 10.88 10.46
6,308 32 51.46 102.92 24.55
4,189 24 14.21 28.43 13.86
Recursos para todos los Setups 71.12 142.23 73.78
Tabla 129
Costo Setup del área de calidad
Unidad Costo Consumo
Setup Total
de Medida Unitario Total
Recursos (S/.)
(u) (S/. /u) (u)
Tiempo: hr-
hr 10 71.12 711.20
maq
151
Labor: hr-hm hr 2.07 142.23 294.42
Materia Prima kg 0.47 73.78 34.68
Costo Total 1040.33

Costo de Ordenamiento (Setup) 346.78
Fuente: elaboración propia.
Finalmente, en el área de calidad, el costo de Setup es de 346.78 (véase Tabla 129).
4.5. Gestión de Inventarios

4.5.1. Demanda Independiente
4.5.1.1. Cálculo del Inventario de Ciclo en la Cadena de

Suministro
Figura 71
Ciclo de la cadena de suministro
 Inventario de ciclo
De los datos proporcionados en la cadena de suministro de los minoristas, distribuidor y
almacén podemos calcular el inventario del ciclo (véase Tabla 130).
Tabla 130
Inventario de ciclo
152
Inventario de ciclo
Tiempo de demanda cantidad Inventario
ciclo promedio de de ciclo
operadores
Minorista 11 5 100 2750
Distribuidor 16 100 5 4000
Almacén 25 500 1 6250
IC - Unidades 13000
 Inventario de tránsito
En la Tabla 131 se observa el inventario de tránsito de la empresa que son los materiales
que están camino al almacén con el fin de sostener las operaciones de la empresa.
Tabla 131
Inventario de tránsito
Inventario de tránsito

Tiempo de Demanda Cantidad Inventario
tránsito promedio de de tránsito
operadores
Fabrica- almacén 1 500 1 500
Almacén- Distribuidor 4 100 5 2000
Distribuidor- 3 5 100 1500
Minoristas
IT - Unidades 4000
 Inventario de seguridad
En la Tabla 132 se observa el inventario de seguridad de la empresa que es un
determinado nivel de productos que debe permanecer como stock de seguridad para poder
asumir variaciones no programadas en la demanda o situaciones no favorables.
153
Tabla 132
Inventario de seguridad
Inventario de seguridad
Tiempo de Demanda Demanda Cantidad SS
ciclo Máxima Promedio de
operadores
Minorista 11 6 5 100 1100
Distribuidor 16 140 100 5 3200
IS - Unidades 4300
 Inventario total de la cadena de suministro

En la Tabla 133 se observa el inventario total que se calcula con la suma de los
inventarios anteriormente mencionados.
Tabla 133
Inventario Total de la Cadena de suministro
Inventario total de la cadena de suministro
Inventario de Ciclo Total (IC) - Unidades 13000

Inventario de Tránsito Total (IT) - Unidades 4000
Inventario de Seguridad Total (IS) - Unidades 4300
Inventario total de la cadena de suministro (ITCds) - Unidades 21300
Tiempo llenado de la cadena de 42.6
suministro
Tiempo llenado de la cadena de 43 días
suministro
4.5.1.2. Lote Económico de Compra (EOQ)
 Uña de Gato
En la Tabla 134 se muestra los datos para el lote económico.
Tabla 134
Lote económico de compra para uña de gato
154
Datos
Consumo (d) 14 kg/día
Días/mes 25 días/mes
Mes/año 12 mes/año
S/. por
Costo Orden de Compra 55 Orden
Carga Financiera Cmant 25% anual
Precio, c 2.2 S/. por kg
TA - Tiempo de Abastecimiento
(L) 7 días/orden

D 4,200 kg/año
EOQ=Xopt (Pedido) 916 kg/orden
Ctopt 504.08 S/. / año
Nro. Órdenes de Compra

Demanda/Pedido 4.59 orden/año
Tiempo de Ciclo (TC-Ciclo de Inventario)

Pedido/Demanda x 360 78.51 días/orden
Punto de Reposición PR o ROP

TA x Demanda Diaria 98 kg/orden
Para realizar nuestra tabla de lote optimo del producto uña de gato utilizamos las siguientes
formulas:
consumo∗dias
∗mes
mes kg
D= =14∗25∗12=4200
año año
Xopt =
√ 2 D CO∨C
c Cmant
Xopt =
√ 2 × 4200 ×55
2.2× 0.25
=916 kg/ orden
CTopt=√ 2× D× CO ∨C × c ×Cmant
S /.
CTopt=√ 2× 4200 ×55 ×2.2 × 0.25=504.08
año
155
Sensibilidad del lote económico de compra
Que sucederá si:
D= 4200 D’=8400 → k4=2
Co/c =55 Co/c’=110→ k1=2
Cmant=25% Cmant’=50%→ k2=2
c=2.2 c’=4.4 → k3=2
1 2 ×2+2 ×2
Ctopt+ k= CTopt [ ]
2 raiz √ ( 2 ×2 ×2 ×2 )
1 8
Ctopt+ k= CTopt [ ]=504.08
2 raiz √ 16
En la Figura 72 se muestra el lote económico de uña de gato.
Figura 72
EOQ para uña de gato

Luego de realizar los cálculos, se realizó la siguiente gráfica donde se colocaron los datos
obtenidos de las fórmulas (véase Figura 73).
Figura 73
Grafica EOQ (inventario de entrada) de uña de gato
156
 Palo santo
Tabla 135
Lote económico de compra para palo santo
Datos
Consumo (d) 14.8 kg/día
Costo Orden de Compra 60 S/. por Orden
Precio, c 1.8 S/. por Frasco
TA - Tiempo de Abastecimiento (L) 7 días/orden

D 4,440 kg/año
EOQ= Xopt (Pedido) 1,088 kg/orden


TA x Demanda Diaria 103.6 kg/orden
Para realizar nuestra tabla de lote optimo del producto palo santo utilizamos las siguientes
formulas:
consumo∗dias
∗mes
mes kg
D= =14.8∗25∗12=4440
año año
157
Xopt =
√ 2 D CO∨C
c Cmant
Xopt =
√ 2 × 4440 ×60
1.8× 0.25
=1088 kg /orden
S /.
CTopt=√ 2× 4440 ×60 ×1.80 × 0.25=489.65
año
Que sucederá si:
D= 4440 D’=13320 → k4=3
Co/c =60 Co/c’=120→ k1=2
c=2.2 c’=6.6 → k3=3
1 3 ×2+3 × 2
Ctopt+ k= CTopt [ ]
2 raiz √ ( 2 ×3 ×3 × 2 )
1 12
2 raiz √ 36
En la Figura 74 se muestra el lote económico de palo santo.
Figura 74
EOQ para palo santo
158
Figura 75
Grafica EOQ (inventario de entrada) de palo santo
Fuente: Elaboración
 Mucura
Tabla 136
Lote económico de compra para palo santo
159
Datos
Consumo (d) 30 kg/día
S/. por
Costo Orden de Compra 70 Orden
Precio, c 1.2 S/. por kg
TA - Tiempo de Abastecimiento
(L) 7 días/orden

D 9,000 kg/año
EOQ= Xopt (Pedido) 2,645 kg/orden



TA x Demanda Diaria 210 kg/orden
Para realizar nuestra tabla de lote optimo del producto mucura utilizamos las siguientes
formulas:
consumo∗dias
∗mes
mes kg
D= =30∗25∗12=9000
año año
Xopt =
√ 2 D CO∨C
c Cmant
Xopt =
√ 2 × 9000× 70
1.2 × 0.15
=2645 kg /orden
S /.
CTopt =√ 2× 9000 ×70 ×1.20 ×0.15=476.24
año
160
Que sucederá si:
D= 9000 D’=18000 → k4=2
Co/c =70 Co/c’=140→ k1=2
c=1.2 c’=3.6 → k3=3
1 2 ×2+3 ×2
Ctopt+ k= CTopt [ ]
2 raiz √ ( 2 ×2 ×3 ×2 )
1 10
2 raiz √ 24
En la Figura 76 se muestra el lote económico de mucura.
Figura 76
EOQ para mucura
Fuente: Elaboración
propia
Figura 77
Grafica EOQ (inventario de entrada) de mucura
161
4.5.1.3. Compras con Descuentos
 Uña de gato:
Las compras con descuentos son las bonificaciones o incentivos para que el cliente compre
o adopte una alternativa de compras no prevista o analizada. Para nuestra empresa, de
acuerdo con la información brindada en puntos anteriores, tenemos los siguientes datos:
La empresa consume 350kg de materia prima mensuales de uña de gato, trabaja 24 días al
mes durante el año, cada vez que hace un pedido incurre en un gasto de S/. 55 y tiene una
carga financiera de 25% anual.
El proveedor que nos brinda la materia prima de uña de gato nos presentó una oferta de
descuentos por cantidad (véase Tabla137).
Tabla 137
Ofertas del producto uña de gato
Cantidad Precio
Mínimo Máximo
0 499 2.35
500 999 2.2
1000 mas 2
Figura 78
Gráfico de ofertas de uña de gato
162
Al evaluar la Figura 78 el tramo de menor precio, hallamos lo siguiente:
Consumo (d) = 4200kg/año
C o/c = 55 S/. /orden
Cmant = 25% anual
C = 2.0 S/. /kg (menor precio)
Xopt =
√ 2 × 4200 ×55
2.0× 0.25
=961.25
kg
o/C
Figura 79
Gráfico de oferta del menor precio de uña de gato

No es factible, porque 961.25 es menor que 1000.
Evaluamos la Figura 79 el tramo del menor precio siguiente:

Cmant = 25% anual
C = 2.2 S/. /frasco (menor precio siguiente)
Xopt =
√ 2 × 4200 ×55
2.2× 0.25
=916.52
kg
o/C
Figura 80
Gráfico de oferta del menor precio siguiente de uña
de gato
163
Evaluamos la Figura 80 y si es factible, porque 916.52 es mayor que 500 y menor que
1000.
Ahora comparamos la mejor alternativa de precio para ganar el descuento (véase Tabla
138).
Tabla 138
Comparación de alternativas de precios para uña de gato
Precio c Precio c Costo de Costo de Costo de Costo
ordenar mant. adquisicion Total
(CT)
Lote optimo 916 2.2 252.2 251.9 9240 9744.1
Nivel mínimo 1000 2 231 250 8400 8881
Figura 81
Gráfico de oferta del lote óptimo de uña
Figura 82
Gráfico de oferta del nivel mínimo de uña de gato
164
Al evaluar Figura 82 se decidirá comprar 1000 kg-O/C (menor costo).
 Palo santo:
La empresa consume 370kg de materia prima mensuales de palo santo, trabaja 24 días al
mes durante el año, cada vez que hace un pedido incurre en un gasto de S/. 60 y tiene una
carga financiera de 25% anual.
El proveedor que nos brinda la materia prima de palo santo nos presentó una oferta de
descuentos por cantidad (véase Tabla 139):
Tabla 139
Ofertas del producto palo santo
Cantidad Precio
Mínimo Máximo
0 499 2.2
500 999 2
1000 mas 1.8
Figura 83
Gráfico de ofertas de palo santo
165
Al evaluar en la Figura 83 el tramo de menor precio, hallamos lo siguiente:

Cmant = 25% anual
C = 1.5 S/. /frasco (menor precio)
Xopt =
√ 2 × 4440 ×60
1.8× 0.25
=1088.12
kg
o/ C
Figura 84
Gráfico de oferta del menor precio de palo santo
Al evaluar la Figura 84 se concluye que, si es factible, porque 1088.12 es mayor que 1000.
Ahora comparamos la mejor alternativa de precio, para ganar el descuento (véase Tabla
140).
Tabla 140
Comparación de alternativas de precios para palo santo
166
ordenar mant. adquisición Total
(CT)
Lote optimo 1088 1.8 244.9 244.8 7992 8481.7
Figura 85
Gráfico de oferta del lote óptimo de palo santo

Al evaluar la Figura 85 se decidirá comprar 1000 kg-O/C (menor costo).
 Mucura:
La empresa consume 750kg de materia prima mensuales de múcura, trabaja 24 días al mes
durante el año, cada vez que hace un pedido incurre en un gasto de S/. 70 y tiene una carga
financiera de 15% anual.
El proveedor que nos brinda la materia prima de múcura nos presentó una oferta de
descuentos por cantidad (véase Tabla 141).
Tabla 141
Ofertas del producto mucura
Cantidad Precio
Mínimo Máximo
0 1499 1.35
1500 2999 1.2
3000 mas 1
Figura 86
Gráfico de ofertas de mucura
167
Al evaluar en la Figura 86 el tramo de menor precio, hallamos lo siguiente:

C o/c = 70.00 S/./orden
Cmant = 15% anual
C = 1.0 S/. /frasco (menor precio)
Xopt =
√ 2 × 9000× 70
1.0 × 0.15
=2898.28
kg
o /C
Figura 87
Gráfico de oferta del menor precio de mucura
Al analizar la Figura 87 se concluye que no es factible, porque 2898.28 es menor que 3000.
Evaluamos el tramo del menor precio siguiente:

C o/c = 70.00 S/. /orden
Cmant = 15% anual
C = 1.2 S/. /frasco (menor precio siguiente)
168
Xopt =
√ 2 × 9000× 70
1.2 × 0.15
=2645.75
kg
o /C
Figura 88
Gráfico de oferta del menor precio siguiente de mucura
Al analizar la Figura 88 se concluye que, si es factible, porque 2645.75 es mayor que 1500
y menor que 3000.
Ahora comparamos la mejor alternativa de precio para ganar el descuento (véase Tabla
142).
Tabla 142
Comparación de alternativas de precios para mucura
ordenar mant. adquisicion Total
(CT)
Lote optimo 2645 1.2 238.2 238.05 10800 11276.2
Nivel mínimo 3000 1 210 225 9000 9435
Figura 89
Gráfico de oferta del lote óptimo de
mucura
169
Figura 90
Gráfico de oferta del nivel mínimo

Al analizar la Figura 90 se determina que se decidirá comprar 3000 kg-O/C (menor costo).
4.5.1.4. Lote Optimo de Producción (ELS)
Lote óptimo de Producción es un modelo matemático para control de inventarios que

extiende el modelo de cantidad económica de pedido a una tasa finita de producción.
 Para uña de gato

Se presenta los datos para el producto de uña de gato (véase Tabla 143) para calcular el
lote óptimo de producción.
170
Tabla 143
Datos del producto Uña de gato
Semanas 52 semanas
Demanda anual 4200 Kg/ año
Demanda semanal 80.77 Kg/semanas
Producción semanal 170 Kg/ semana
C setup 35
C manto 5 %
C 2.2 s/chaleco
p>d = 170 > 80.77
Acumulación diaria= 170 - 80.77= 81.23
Kg
¿ 1 , 499. 47
O /T
Inventario máximo ( I máx . )=787.05
909.05 Us/ Año
O /T
¿ 2.80
Año
Cálculo del Tc, Tp y Td

¿ 18.5649 sem
¿ 8.8204276 sem
¿ 9.74 sem
En la Figura 91 se muestra el modelo de solución óptima despues de haber realizado los

cálculos.
171
Figura 91
Modelo de solución óptima para uña de gato

 Para Palo Santo
Se presenta los datos para el producto de palo santo (véase Tabla 144) para calcular el
lote óptimo de producción.
Tabla 144
Datos del producto Palo Santo
Semanas 52 semanas
Demanda 85.38 Kg/semanas
semanal
Producción 160 Kg/ semana
semanal
C setup 38
C manto 5 %
C 1.8 s/chaleco
p>d=160>85.38
Kg
¿ 1 , 939.41
O/T
Inventario máximo ( I máx . )=904.44
172
773.29 Us/ Año
O/ T
¿ 2.29
Año
¿ 22.71 sem
¿ 12.12 sem
¿ 10.59 sem

cálculos.
Figura 92
Modelo de solución óptima para palo santo

 Para Mucura
173
Se presenta los datos para el producto de mucura (véase Tabla 145) para calcular el lote
óptimo de producción.
Tabla 145
Datos del producto Palo Santo
Semanas 52 semanas
Demanda semanal 173.08 Kg/semanas
Producción semanal 270 Kg/ semanas
C setup 40
C manto 25 %
C 1.2 s/chaleco
p>d=270>173.08

Kg
¿ 6 , 132.47
O/ T
Inventario máximo ( I máx . )=2 ,201.40
726.46 Us/ Año

O /T
¿ 1.47
Año
¿ 35.43 sem
¿ 22.71 sem
¿ 12.71 sem
174
cálculos.
Figura 93
Modelo de solución óptima para mucura
4.5.1.5. Inventario de Seguridad
El inventario de seguridad también es conocido como el stock de seguridad y su objetivo

es tener un inventario extra para cubrir y prevenir cualquier eventualidad como los retrasos
de proveedores, retrasos en la producción entre otros, todo ello para poder satisfacer la
demanda de los clientes por parte del almacén. Asimismo, ayuda a no incurrir en la rotura
de stock.
En el año 2021, la empresa Pebani fue muy afectada por la pandemia, ya que se
suspendieron todas sus actividades, pero al poco tiempo se retomó ciertas actividades con
restricciones. La empresa al anunciar nuevamente su apertura, se incrementaron sus
pedidos rápidamente. Fue un problema, ya que no se tenía suficiente stock en el almacén y
aún no podían abastecerse porque los proveedores de la materia prima recién empezaban
nuevamente sus actividades, la cual demoraría en cosechar un mes. Por ello, requiere un
inventario de seguridad.
Teniendo en cuenta que la empresa Pebani tiene una demanda en promedio de 6.49
unid/día y una desviación estándar de 1.213. Asimismo, la empresa requiere tener una
protección del 80%, sabiendo que el proveedor requiere 7 días para atender los pedidos y
175
también un máximo de 15 días de aprovisionamiento, ya se necesita realizar la cosecha
previa.
 Caso I: Variaciones de la Demanda
d = 6.49
σ d=¿1.213 ¿
TA = 7 días
Z 0.80=¿ 0.84 ¿
SS = Z × σ d × √ TA
SS = 0.84 × 1.213❑ × √ 7
SS= 2.70
Figura 94
Caso I: Variaciones de la Demanda
Se realiza el primer caso si se evidencia que existe una demanda máxima en el tiempo de
desabastecimiento, la cual hace que no se tenga inventario hasta que se realice un nuevo
pedido y se tenga que bastecer nuevamente. Para evitar el desabastecimiento por demanda
se realizó dicho análisis que dio como resultado que el stock de seguridad es de 2.70 (véase
Figura 94).
176
 Caso II: Variaciones del Proveedor
d = 6.49
σ d=¿1.213 ¿
TA = 7 días
TA máximo = 15 días
Z 0.80=¿ 0.84 ¿
Nivel de confianza con el proveedor = 99%
X−μ T A Max −TA 15−7
Z= = = =2.6
σ 3 3
SS = Z × σ TA ×d
SS = 0.84 × 2.6 ×6.49
SS = 14. 17
Figura 95
Caso II: Variaciones de Proveedor
Se realiza el segundo caso si se evidencia un atraso del proveedor, el cual ocasiona un

tiempo de atraso y que no se tenga inventario hasta que llegue los recursos. Para evitar el
desabastecimiento por tiempo de atraso se realizó dicho análisis que dio como resultado
177
que el stock de seguridad es de 14.17 (véase Figura 95). Considerando que el tiempo de
aprovisionamiento es 15 días.
 Caso III: Variaciones de Ambos
√
SS=Z × ( σ 2TA × d 2) +(σ 2d ×TA)
SS=0.84 × √ ( 2.6 ×6.49 ) +(1.213 × 7)

2 2 2
SS=14.43
Figura 96
Caso III: Variaciones de Ambos
Se realiza el tercer caso si se evidencia ambos problemas, por falta de demanda y por
atraso del proveedor, el cual ocasiona un tiempo de atraso y tiempo desabastecido por
demanda. Para evitar dichos problemas se realizó el análisis que dio como resultado que el
stock de seguridad es de 14.43 (véase Figura 96).
178
4.5.2. Demanda Dependiente
4.5.2.1. Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)
Este sistema nos permite gestionar los materiales y stocks, además nos permite saber
que se debe fabricar y/o aprovisionar para cumplir con el PMP. En la Figura 99, Figura 100
y Figura 101 se muestra la explosión y lista de materiales (BOM).
La empresa Pebani cuenta con dos proveedores D’EMPAQ PERU S.A.C y GRUPO
SAJIM, que proporcionan el strech film y cajas de cartón corrugado respectivamente. En la
Figura 97 se presenta el método de pago, el plazo de entrega, condiciones de entrega, entre
otras cosas del strech film. Asimismo, en la Figura 98 se presenta la forma de pago, plazo
de entrega, validez de cotización, entre otra información de las cajas de cartón corrugado.
Figura 97
Cotización de strech film
Figura 98
Cotización de las cajas de cartón corrugado
179
Figura 99
BOM de los materiales de uña de gato
1
caja de uña de gato
7 dias
1 paquetes de uña de gato 24 un 0.07 rollos

cajas film
14 dias (100 g) 0 0
empaques 24 un polvo de 2400 gr

de uña de 7 dias uña de gato
hojas 2608.7 gr
molidas
hojas 3069.06 gr
lavadas
3410.07 gr
hojas secas
3515.54 gr
MP (hojas)
180
Figura 100
BOM de materiales de palo santo
1
caja de palo santo
7 dias
1 24 un 0.07 rollos
cajas paquete palo santo film
14 dias 0 0

de palo 7 dias palo santo
tallos 2608.7 gr
molidas
tallos 3069.06 gr
lavados
3410.07 gr
tallos secas
3515.54 gr
MP (tallos)
1
caja de mucura
7 dias
1 24 un 0.07 rollos
cajas paquete de mucura film
14 dias 0 0

de mucura 7 dias mucura
hojas 2608.7 gr
molidas
hojas 3181.34 gr
lavadas
3574.54 gr
hojas secas
3843.59 gr
hojas secas
181
Figura 101
BOM de materiales de mucura

En todas las áreas de la empresa hay merma por producción porque en los casos la
materia prima de uña de gato tiene desperdicios al manufacturar el producto terminado. En
la Figura 102 se muestra el detalle de estos desperdicios en cada área.
Figura 102
Conversión y mermas en las áreas para uña de gato
Conversión
97.0%
gr/u
3515.54 Área de secado solar 3,410.07 hojas secas de uña de gato
%dp: 3.0%
mermas: 105.47 gr/u
Conversión
90.0%
gr/u
Área de selección y
3410.07 3,069.06 hojas seleccionadas de uña de gato
lavado
%dp: 10%
mermas: 341.01 gr/u
Conversión
85.0%
gr/u
3069.06 Área de molido 2,608.7 hojas molidas de uña de gato
%dp: 15%
mermas: 460.36 gr/u
Conversión
92.0%
gr/u
2608.70 Área de tamizado 2,400 polvo de uña de gato
%dp: 8%
mermas: 208.70 gr/u 182
materia prima de palo santo tiene desperdicios al manufacturar el producto terminado. En
la Figura 103 se muestra el detalle de estos desperdicios en cada área.
Figura 103
Conversión y mermas en cada área para palo santo
Conversión
97.0%
gr/u
3515.54 Area de secado solar 3,410.07 tallos secos de palo santo
%dp: 3.0%
mermas: 105.47 gr/u
Conversión
90.0%
gr/u
area de selección y
3410.07 3,069.06 tallos lavados de palo santo
lavado
%dp: 10%
mermas: 341.01 gr/u
Conversión
85.0%
gr/u
3069.06 area de molido 2,608.7 tallos molidos de palo santo
%dp: 15%
mermas: 460.36 gr/u
Conversión
92.0%
gr/u
2608.70 area de tamizado 2,400 polvo de palo santo
%dp: 8%
mermas: 208.70 gr/u
183
materia prima de mucura tiene desperdicios al manufacturar el producto terminado. En la
Figura 104 se muestra el detalle de estos desperdicios en cada área.
Figura 104
Conversión y mermas en cada área para mucura
Conversión
93.0%
gr/u
3843.59 Area de secado solar 3,574.54 hojas secas de uña de gato
%dp: 7.0%
mermas: 269.05 gr/u
Conversión
89.0%
gr/u
area de selección y
3574.54 3,181.34 hojas lavadas de mucura
lavado
%dp: 11%
mermas: 393.20 gr/u
Conversión
82.0%
gr/u
3181.34 area de molido 2,608.7 hojas molidas de mucura
%dp: 18%
mermas: 572.64 gr/u
Conversión
92.0%
gr/u
2608.70 area de tamizado 2,400 polvo de mucura
%dp: 8%
mermas: 208.70 gr/u
184
Para elaborar el producto uña de gato y cumplir con la demanda se presenta el MRP
(véase Tabla 146).
Tabla 146
MRP de uña de gato
Ítem Loteo TA SF OO SS semana 4 semana 5 semana 6 semana 7 semana 8 semana 9 semana 10 semana 11 semana 12 semana 13 semana 14
Demanda Bruta 30 25 40 35
Pendientes de Recepción
cajas uña de 1 Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LXL 0 0 0
gato semana Requerido Neto 0 30 25 0 0 40 35 0 0 0
Recepción Planificada 30 25 40 35
Emisión de Órden 30 25 40 35
Demanda Bruta 80 50 25 180 0 40 85 110 30 207 0
Disponible 70 240 190 165 235 235 195 110 0 220 13
cajas FOQ=250 14 dias 70 0 0
Requerido Neto 10 -190 -165 15 -235 -195 -110 0 30 -13 -13
Recepción Planificada 250 250 250
Emisión de Órden 250 250
Demanda Bruta (rollos) 6 4 2 13 0 3 6 8 2 14 0
Pendientes de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0
minimo 2
Disponible 8 -2 2 0 3 3 0 2 2 0 2
film cajas (8 0 8 0 0
Requerido Neto -2 6 0 13 -3 0 6 6 0 -2 -2
rollos)
paquetes de Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LXL 0 0 0 0
uña de gato Requerido Neto 720 600 0 0 960 840 0 0 0 0
Pendientes de Recepción 100
empaques
Disponible 16 16 296 196 196 196 236 496 496 496 496
de uña de F0Q=500 7 dias 40 0 24
Requerido Neto -16 704 304 -196 -196 764 504 -496 -496 -496 -496
gato
Demanda Bruta (gr) 72000 60000 96000 84000
polvo de Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LXL 0 0 0 0
uña de gato Requerido Neto 0 72000 60000 0 0 96000 84000 0 0 0 0
Emisión de Órden 72000 60000 96000 84000
Demanda Bruta (gr) 78260.87 65217.39 104347.83 91304.348
hojas
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
molidas de LXL 0 0 0 0
Requerido Neto 0 78260.87 65217.39 0 0 104347.83 91304.348 0 0 0 0
uña de gato
Recepción Planificada 78260.87 65217.39 104347.83 91304.35
Emisión de Órden 78260.87 65217.39 104347.83 91304.35
Demanda Bruta (gr) 92071.61 76726.34 122762.15 107416.88
hojas Pendientes de Recepción
seleccionad Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LXL 0 0 0 0
as de uña Requerido Neto 0 92071.61 76726.34 0 0 122762.15 107416.88 0 0 0 0
de gato Recepción Planificada 92071.61 76726.34 122762.15 107416.88
Emisión de Órden 92071.61 76726.34 122762.15 107416.88
Demanda Bruta (gr) 102301.79 85251.492 136402.39 119352.09
hojas
Disponible 0 0 0.0011111 -6152.176 -6152.176 -6152.176 -15995.64 0 0 0 0
secasde uña LXL 0 0 0 0
Requerido Neto 0 102301.79 85251.491 6152.1756 6152.1756 142554.56 135347.73 0 0 0 0
de gato
Emisión de Órden 102301.79 79099.315 126558.92 135347.73
Demanda Bruta (gr) 105465.76 87888.136 140621.02 123043.39
hojas de Disponible -14000 -14000 40534.238 32646.102 32646.102 32646.102 52025.085 8981.69 8981.69 8981.69 8981.69
E0Q=80000 7 dias 0 0 14000
uña de gato Requerido Neto 14000 119465.76 47353.898 -32646.1 -32646.1 107974.92 71018.306 -8981.69 -8981.69 -8981.69 -8981.69
Emisión de Órden 160000 80000 160000 80000
185
Para elaborar el producto palo santo y cumplir con la demanda se presenta el MRP
(véase Tabla 147).
Tabla 147
MRP de palo santo
Demanda Bruta 20 80 50 30 25
cajas de Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LXL 1 0 0 0
palo santo Requerido Neto 0 20 0 80 0 0 50 0 30 25
Recepción Planificada 20 80 50 30 25
Emisión de Órden 20 80 50 30 25
Demanda Bruta 480 1920 1200 720 600
paquetes de Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LXL 0 0 0 0
palo santo Requerido Neto 480 0 1920 0 0 1200 0 720 600 0
Emisión de Órden 480 1920 1200 720 600
Demanda Bruta 480 1920 1200 720 600
empaques
Disponible -28 -28 492 492 72 72 72 372 372 152 52
de palo F0Q=500 7 dias 20 0 48
Requerido Neto 28 508 -492 1428 -72 -72 1128 -372 348 448 -52
santo
Emisión de Órden 1000 1500 1500 500 500
Demanda Bruta (gr) 48000 192000 120000 72000 60000
LXL 0 0 0 0
palo santo Requerido Neto 0 48000 0 192000 0 0 120000 0 72000 60000 -496
Emisión de Órden 48000 192000 120000 72000 60000
Demanda Bruta (gr) 52173.91 208695.65 130434.78 78260.87 65217.39
tallos
Disponible 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0
molidos LXL 0 0 0 0
Requerido Neto 0 52173.91 0 208695.65 0 0 130434.78 0.0 78260.87 65217.39 0
palo santo
Recepción Planificada 52173.91 208695.65 130434.78 78260.87 65217.39
Emisión de Órden 52173.91 208695.65 130434.78 78260.87 65217.39
Demanda Bruta (gr) 61381.07 245524.30 153452.69 92071.61 76726.34
tallos Pendientes de Recepción
seleccionad Disponible 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0
LXL 0 0 0 0
os de palo Requerido Neto 0 61381.07 0 245524.30 0 0 153452.69 0.0 92071.61 76726.34 0
santo Recepción Planificada 61381.07 245524.30 153452.69 92071.61 76726.34
Emisión de Órden 61381.07 245524.30 153452.69 92071.61 76726.34
Demanda Bruta (gr) 68201.19 272804.77 170502.98 102301.79 85251.49
tallos secos Disponible 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0
LXL 0 0 0 0
palo santo Requerido Neto 0 68201.19 0 272804.77 0 0 170502.98 0.0 102301.79 85251.49 0
Emisión de Órden 68201.19 272804.77 170502.98 102301.79 85251.49
Demanda Bruta (gr) 70310.51 281242.04 175776.27 105465.76 87888.14
tallos de Disponible -14000 -14000.00 689 689.49 59447 59447 59447 53671.18 53671.18 33205 30317.28
E0Q=85000 7 dias 0 0 14000
palo santo Requerido Neto 14000 84310.51 -689 280552.54 -59447 -59447 116328.82 -53671.18 51794.58 54682.72 -30317.28
Emisión de Órden 85000 340000.00 170000.00 85000.00 85000.00
186
Para elaborar el producto mucura y cumplir con la demanda se presenta el MRP (véase
Tabla 148).
Tabla 148
MRP de mucura
cajas de Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LxL 1 0 0 0
Mucura Requerido Neto 80 0 0 100 0 0 0 110 0 182
Demanda Bruta 1920 2400 2640 4368
paquetes de Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LXL 0 0 0 0
mucura Requerido Neto 1920 0 0 2400 0 0 0 2640 0 4368 0
Emisión de Órden 1920 2400 2640 4368
Demanda Bruta 1920 2400 2640 4368
Pendientes de Recepción 1500
empaques Disponible 28 108 108 108 208 208 208 208 68 68 200
F0Q=500 7 dias 100 0 72
de mucura Requerido Neto 1892 -108 -108 2292 -208 -208 -208 932 -68 4300 -200
Emisión de Órden 2500 1000 4500
Demanda Bruta (gr) 192000 240000 264000 436800
LXL 0 0 0 0
mucura Requerido Neto 192000 0 0 240000 0 0 0 264000 0 436800 0
Emisión de Órden 192000 240000 264000 436800
Demanda Bruta (gr) 208695.65 260869.57 286956.52 474782.61
hojas
Disponible 0 -0.002174 0 -0.002174 0 0 0 0.0026087 0.00 0.0026087 0
molidas de LXL 0 0 0 0
Requerido Neto 208695.65 0.0021739 0 260869.57 0 0 0 286956.52 0.00 474782.61 0
mucura
Emisión de Órden 208695.65 260869.57 286956.52 474782.61
Demanda Bruta (gr) 254506.89 318133.62 349946.98 579003.18
hojas Pendientes de Recepción
seleccionad Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0
LXL 0 0 0 0
as de Requerido Neto 254506.89 0 0 318133.62 0 0 0 349946.98 0.00 579003.18 0
mucura Recepción Planificada 254506.89 318133.62 349946.98 579003.18
Emisión de Órden 254506.89 318133.62 349946.98 579003.18
Demanda Bruta (gr) 285962.8 357453.5 393198.85 650565.37
hojas secas Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0
LXL 0 0 0 0
de mucura Requerido Neto 285962.8 0 0 357453.5 0 0 0 393198.85 0.00 650565.37 0
Emisión de Órden 285962.8 357453.5 393198.85 650565.37
Demanda Bruta (gr) 307486.88 384358.6 422794.46 699532.66
hojas de Disponible -15000 23513.117 23513 23513.117 158155 158155 158155 158154.51 81360.05 81360.05 73827
E0Q=173000 7 dias 0 0 15000
mucura Requerido Neto 322486.88 -23513.12 -23513 360845.49 -158155 -158155 -158155 264639.95 -81360.05 618172.61 -73827
Emisión de Órden 519000 346000 692000
187
4.5.2.2. Programa de Abastecimiento
Para cumplir con la demanda de la última semana de enero a la primera semana de abril
tenemos que comprar los materiales e insumos necesarios. En la Tabla 149 se observa a
detalle lo que se debe comprar en estos meses.
Tabla 149
Orden de compra
Fecha de emisión Actividad Acción Item Cantidad Fecha entrega
1-Feb comprar O/C cajas 250 15-Feb
9-Mar comprar O/C cajas 250 23-Mar
2-Feb comprar O/C film 8 2-Feb
16-Feb comprar O/C film 16 16-Feb
9-Mar comprar O/C film 8 9-Mar
17-Mar comprar O/C film 8 17-Mar
0 Adelantar pedido para la semana 13 film 16 28-Mar
24-Ene comprar O/C empaques de uña de gato 1000 2-Feb
3-Feb comprar O/C empaques de uña de gato 500 11-Feb
25-Feb comprar O/C empaques de uña de gato 1000 4-Mar
2-Mar comprar O/C empaques de uña de gato 500 9-Mar
0 Adelantar pedido para la semana 10 empaques de uña de gato 500 9-Mar
26-Ene comprar O/C empaques de palo santo 1000 2-Feb
9-Feb comprar O/C empaques de palo santo 1500 16-Feb
5-Mar comprar O/C empaques de palo santo 1500 12-Mar
19-Ene comprar O/C empaques de mucura 2000 26-Ene
9-Feb comprar O/C empaques de mucura 2500 16-Feb
10-Mar comprar O/C empaques de mucura 1000 17-Mar
0 Adelantar pedido para la semana 11 empaques de mucura 1500 17-Mar
24-Mar comprar O/C empaques de mucura 4500 31-Mar
26-Ene comprar O/C hojas de uña de gato 160000 2-Feb
4-Feb comprar O/C hojas de uña de gato 80000 11-Feb
25-Feb comprar O/C hojas de uña de gato 160000 4-Mar
2-Mar comprar O/C hojas de uña de gato 80000 9-Mar
26-Ene comprar O/C tallos de palo santo 85000 2-Feb
9-Feb comprar O/C tallos de palo santo 340000 16-Feb
5-Mar comprar O/C tallos de palo santo 170000 12-Mar
19-Ene comprar O/C hojas de mucura 346000 26-Ene
9-Feb comprar O/C hojas de mucura 519000 16-Feb
10-Mar comprar O/C hojas de mucura 346000 17-Mar
24-Mar comprar O/C hojas de mucura 692000 31-Mar
188
En la Tabla 150 se muestra las ordenes de trabajo para cada tarea, cuando se debe emitir
para que legue a tiempo y así cumplir con la demanda.
Tabla 150
Orden de producción
Fecha de emisión Actividad Acción Item Cantidad Fecha entrega
2-Feb producir O/P hojas secas de uña de gato 102301.79 2-Feb
11-Feb producir O/P hojas secas de uña de gato 79099.3152 11-Feb
4-Mar producir O/P hojas secas de uña de gato 126558.921 4-Mar
9-Mar producir O/P hojas secas de uña de gato 110739.054 9-Mar
16-Feb producir O/P tallos secos palo santo 68201.1935 2-Feb
12-Mar producir O/P tallos secos palo santo 272804.774 16-Feb
12-Mar producir O/P tallos secos palo santo 170502.984 12-Mar
26-Ene producir O/P hojas secas de mucura 285962.801 26-Ene
22-Feb producir O/P hojas secas de mucura 357453.501 16-Feb
17-Mar producir O/P hojas secas de mucura 393198.851 17-Mar
31-Mar producir O/P hojas secas de mucura 650565.372 31-Mar
2-Feb producir O/P hojas seleccionadas de uña de gato 92071.61 2-Feb
11-Feb producir O/P hojas seleccionadas de uña de gato 76726.34 11-Feb
4-Mar producir O/P hojas seleccionadas de uña de gato 122762.153 4-Mar
9-Mar producir O/P hojas seleccionadas de uña de gato 107416.882 9-Mar
16-Feb producir O/P tallos seleccionados palo santo 61381.0742 2-Feb
12-Mar producir O/P tallos seleccionados palo santo 245524.297 16-Feb
12-Mar producir O/P tallos seleccionados palo santo 153452.685 12-Mar
26-Ene producir O/P hojas seleccionadas de mucura 254506.893 26-Ene
22-Feb producir O/P hojas seleccionadas de mucura 318133.616 16-Feb
17-Mar producir O/P hojas seleccionadas de mucura 349946.978 17-Mar
31-Mar producir O/P hojas seleccionadas de mucura 579003.181 31-Mar
2-Feb producir O/P hojas molidas de uña de gato 78260.87 2-Feb
11-Feb producir O/P hojas molidas de uña de gato 65217.39 11-Feb
4-Mar producir O/P hojas molidas de uña de gato 104347.83 4-Mar
9-Mar producir O/P hojas molidas de uña de gato 91304.35 9-Mar
16-Feb producir O/P tallos molidos palo santo 52173.913 2-Feb
12-Mar producir O/P tallos molidos palo santo 208695.652 16-Feb
12-Mar producir O/P tallos molidos palo santo 130434.783 12-Mar
26-Ene producir O/P hojas molidas de mucura 208695.65 26-Ene
22-Feb producir O/P hojas molidas de mucura 260869.57 16-Feb
17-Mar producir O/P hojas molidas de mucura 286956.522 17-Mar
31-Mar producir O/P hojas molidas de mucura 474782.61 31-Mar
2-Feb producir O/P polvo de uña de gato 72000 2-Feb
11-Feb producir O/P polvo de uña de gato 60000 11-Feb
4-Mar producir O/P polvo de uña de gato 96000 4-Mar
9-Mar producir O/P polvo de uña de gato 84000 9-Mar
16-Feb producir O/P polvo de palo santo 48000 2-Feb
12-Mar producir O/P polvo de palo santo 192000 16-Feb
12-Mar producir O/P polvo de palo santo 120000 12-Mar
26-Ene producir O/P polvo de mucura 192000 26-Ene
22-Feb producir O/P polvo de mucura 240000 16-Feb
17-Mar producir O/P polvo de mucura 264000 17-Mar
31-Mar producir O/P polvo de mucura 436800 31-Mar
2-Feb ensamblar O/P paquetes de uña de gato 720 2-Feb
11-Feb ensamblar O/P paquetes de uña de gato 600 11-Feb
4-Mar ensamblar O/P paquetes de uña de gato 960 4-Mar
9-Mar ensamblar O/P paquetes de uña de gato 840 9-Mar
16-Feb ensamblar O/P paquetes de palo santo 480 2-Feb
12-Mar ensamblar O/P paquetes de palo santo 1920 16-Feb
12-Mar ensamblar O/P paquetes de palo santo 1200 12-Mar
26-Ene ensamblar O/P paquetes de mucura 1920 26-Ene
22-Feb ensamblar O/P paquetes de mucura 2400 16-Feb
17-Mar ensamblar O/P paquetes de mucura 2640 17-Mar
31-Mar ensamblar O/P paquetes de mucura 4368 31-Mar
189
En la Tabla 151 se muestra cuando se debe emitir las ordenes de despacho para que el
cliente reciba su pedido a tiempo.
Tabla 151
Orden de despacho de los productos
Fecha de Cantida Fecha
Actividad Acción Item
emisión d entrega
2-Feb despachar O/D caja de uña de gato 30 9-Feb
11-Feb despachar O/D caja de uña de gato 25 18-Feb
4-Mar despachar O/D caja de uña de gato 40 11-Mar
9-Mar despachar O/D caja de uña de gato 35 16-Mar
2-Feb despachar O/D cajas de Palo santo 20 9-Feb
16-Feb despachar O/D cajas de Palo santo 80 23-Feb
12-Mar despachar O/D cajas de Palo santo 50 19-Mar
23-Mar despachar O/D cajas de Palo santo 30 30-Mar
28-Mar despachar O/D cajas de Palo santo 25 4-Abr
26-Ene despachar O/D cajas de Mucura 80 2-Feb
22-Feb despachar O/D cajas de Mucura 100 1-Mar
17-Mar despachar O/D cajas de Mucura 110 24-Mar
31-Mar despachar O/D cajas de Mucura 182 7-Abr
4.5.2.3. MRP y Planeación de la Capacidad

La empresa PEBANI cuenta con diferentes campañas en todo el año, campañas que son
beneficencia para muchos de nuestros clientes. Una de las grandes campañas se realiza al
inicio del año, sus tres productos principales son los más vendidos:
 Uña de gato 4647.50

 Palo Santo 4488.00
 Múcura 9479.50
La empresa debe atender los pedidos en 5 semanas y así abastecer los pedidos de sus
clientes. PEBANI trabaja 6 días a la semana, 8 horas diarias, excepto los sábados. Los tres
productos patrón tienen el mismo proceso para llegar a sus clientes. Cada uno de los
trabajadores trabajan el horario completo, ósea las 8 horas diarias. El sábado trabaja sólo 4
horas.
Se trabaja con el proceso más importante, que es el de molino, debido a que, sin este
proceso, los polvos tendrían diferente consistencia
190
En esta Tabla 152 se observan los precios de cada uno de los insumos necesarios para los 3
procesos de los tres productos patrón.
Tabla 152
Setup y Top de los productos patrón
Uña de
gato
Setup 3 horas
Top 0.00032 horas
Molino 18 grs/und
145 grs/molino
2% pd
Palo santo
Setup 4 horas
Top 0.0042 horas
Molino 25 grs/und
156 grs/molino
2% pd
Mucura
Setup 2 horas
Top 0.0025 horas
Molino 65 grs/und
139 grs/molino
2% pd
Tabla 153
Consolidado de Setup y Top
Item Uña de gato Palo Santo Mucura
Setup hr/molino 3 4 2
Top hr/molino 0.0030 0.0042 0.0025
unid/molino 4 6 2
Molino gr/molino 145 156 139
gr molino/unid 36.25 26 69.5
gr/unid 18 25 65
Producto
%pd 2% 2% 2%
Conversión % 49.7% 96.2% 93.5%
191
En la Tabla 154 se presenta el MRP de los tres productos patrón.
Tabla 154
MRP de los 3 productos patrón
Item TA Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Total
Demanda Bruta (u) 1,165 1,165 0 1,165 1,165 4,660
Setup 3 hr/molino Setup (hr) 3 3 3 3 3
Top 0.0030 hr/molino Top (hr) 0.874 0.874 0.000 0.874 0.874
Uña de gato
Requerido Neto (hr) 3.874 3.874 3.000 3.874 3.874 18.495
Demanda Bruta (u) 1,496 0 1,496 0 1,496 4,488

Setup 4 hr/molino Setup (hr) 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Palo Santo
Demanda Bruta (u) 2,370 0 2,370 2,370 2,370 9,480

Setup 2 hr/molino Setup (hr) 2 2 2 2 2 2
Mucura
Después de realizar los cálculos se puede graficar la capacidad con la que dispone la
empresa (Véase Figura 105)
Figura 105
Uso de capacidad
Uso de Capacidad
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0.000
1 2 3 4 5
Uña de gato Palo santo Mucura Capacidad
Al desarrollar cada uno de los tres productos bandera, se obtiene la capacidad de cada uno de
ellos.
192
4.5.2.4. Planificación de los Requerimientos de Capacidad
(CRP)
La planificación de los requerimientos de capacidad tiene el propósito de acoplar el plan de

requerimiento de materiales con la capacidad de producción, es necesario tener los pedidos
planeados, los pedidos de la empresa y la hoja de ruta. A continuación, hallaremos el CRP
de la empresa PEBANI (Véase Tabla 155).
Tabla 155
CRP de la empresa
Item TA Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Total
Demanda Bruta (u) 1,165 1,165 0 1,165 1,165 4,660
Uña de gato
Demanda Bruta (u) 1,496 0 1,496 0 1,496 4,488

Palo Santo
Demanda Bruta (u) 2,370 0 2,370 2,370 2,370 9,480

Setup 2 hr/molino Setup (hr) 2 0 2 0 2 2
Mucura
Después de realizar los cálculos se puede graficar la capacidad nivelada de la empresa

(Véase Figura 106).
Figura 106
Uso de capacidad nivelada
Para producir la empresa debe seguir la secuencia que se presenta en la Figura 107.
193
Figura 107
Secuencia para producir
Se cue ncia Se m 1 Se m 2 Sem 3 Se m 4 Se m 5
1 U M P M P
2 P U U U U
3 M P M P M
4.5.2.5. Planificación de Recursos para Manufactura (MRP II)
El MRP II es un método para administrar los recursos de la empresa. La cual se permite

realizar una proyección de valores económico y visualizar las inversiones en el inventario.
Asimismo, en el método se integran funciones como la planificación comercial, plan de
producción, plan de ventas, etc. A continuación, en las Tablas 156,157 y 158 se mostrará el
MRP II para la empresa Pebani.
Tabla 156
MRP II del producto uña de gato
194
Tabla 157
MRP II del producto palo santo
Tabla 158
MRP II del producto mucura
Elaboración propia
4.6. Programación y Secuenciamiento de Operaciones

A continuación, se mostrarán en la Tabla 159 los pedidos que se realizaron el mes de
marzo de la cantidad de cajas que contiene 24 paquetes de uña de gato, 24 paquetes de
palo santo o 24 paquetes de mucura. Asimismo, se mostrará el tiempo que requiere realizar
el pedido, las fechas de entrega del pedido y la fecha de entrega.
195
Tabla 159
Secuencia de operaciones
Tiempo Fecha de Días para
Fecha de
Trabajo Requerido entrega de entrega
emisión
(Días) trabajo (Horas) (Días)
4-Mar 40 Cajas de uña de gato 10 296 37
9-Mar 35 Cajas de uña de gato 9 144 18
12-Mar 50 Cajas de palo santo 12 400 50
17-Mar 110 Cajas de mucura 22 528 66
31-Mar 182 Cajas de mucura 30 800 100
4.6.1. Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA)

Con esta regla que visualizamos en la Tabla 160, la prioridad es procesar los trabajos en
el orden en que llegaron, la cual aplica el método de FIFO que es primero en llegar es el
primero en salir.
Tabla 160
Regla PLPA
Fecha de
Tiempo Tiempo Días para Días de
Fecha de entrega de
Trabajo Requerido de Flujo entrega atraso
emisión tabajo
(Días) (a) (Días) (Días) (a-b)
(Hrs)
40 Cajas de uña de
4-Mar 10 10 296 37 -27
gato
35 Cajas de uña de
9-Mar 9 19 144 18 1
gato
12-Mar 50 Cajas de palo santo 12 31 400 50 -19
17-Mar 110 Cajas de mucura 22 53 528 66 -13
23-Mar 30 Cajas de palo santo 8 61 152 19 42
Total 98 340 101
196
A continuación, se mostrarán los siguientes cálculos:
 Tiempo de terminación promedio

∑ Tiempo de flujo = 340 =48.57 días
N ° de trabajos 7 orden
 Tiempo de atraso
∑ Tiempo de retraso = 101 =14.43 días
 Número de órdenes promedio en el sistema
∑ Tiempo de flujo =
340
=3.47 ordenes
∑ Tiempo de procesamiento 98
 Utilización
∑ Tiempo de procesamiento = 98 ∗100=28.82 %
∑ Tiempo de flujo 340
4.6.2. Tiempo menor de procesamiento (TMP)
el orden del tiempo en que se procesan, la cual se ordenan de menor a mayor.
Tabla 161
Regla TMP
Fecha de
Fecha de entrega de
emisión tabajo
(Dias) (a) (Dias) (Días) (a-b)
(Hrs)
35 Cajas de uña de
9-Mar 9 24 144 18 6
gato
40 Cajas de uña de
4-Mar 10 34 296 37 -3
gato
17-Mar 110 Cajas de mucura 22 68 528 66 2
98 292 8
197

292
=2.98 ordenes
 Utilización
4.6.3. Fecha de vencimiento más temprana (FVT)

el orden de las fechas de vencimiento a entregar a los clientes, la cual se ordenan de menor
a mayor.
Tabla 162
Regla FVT
Fecha de
Fecha de entrega de
emisión trabajo
(Dias) (a) (Dias) (Días) (a-b)
(Hrs)
35 Cajas de uña de
9-Mar 9 16 144 18 -2
gato
40 Cajas de uña de
4-Mar 10 34 296 37 -3
gato
17-Mar 110 Cajas de mucura 22 68 528 66 2
Total 98 293 7
198

293
=2.99 ordenes
 Utilización
A continuación, en la Tabla 163 se mostrará la comparación de las reglas con el objetivo

de evaluar y determinar la mejor.
Tabla 163
Comparación de reglas
Número
Tiempo de Retraso
promedio de Utilización
Regla terminación promedio del
trabajos en el (%)
promedio trabajo
sistema
PLPA 48.57 3.47 14.43 28.82
FVT 41.86 2.99 1.00 33.45
TMP 41.71 2.98 1.14 33.56
En conclusión, la empresa Pebani deberá utilizar la regla del tiempo de menor

procesamiento (TMP), ya que se puede observar que tiene el mayor porcentaje de
utilización a comparación de las otras reglas. Además, el tiempo de terminación de
promedio es menor y tiene poco retraso al entregar los pedidos y que da como resultado la
satisfacción del cliente. Por otro lado, no se recomienda utilizar el método primero en
199
llegar, primero en ser atendido (PLPA) porque tiene un mayor tiempo de atraso, esto se da
porque no todos los pedidos tienen la misma cantidad y el mismo tiempo de procesamiento
y se prioriza la fecha de emisión del pedido.
4.6.4. Holgura Mínima de Pedido (HMP)
Calculamos la holgura mínima del pedido y se presenta la Tabla 164.
Tabla 164
Holgura mínima de pedido
Fecha Fechas de
Tiempo tiempo
de vencimiento Holgur
Numero de O/P Requerid disponibl
emisió Producció Client a
o (Hrs) e
n n e
17-Mar 110 Cajas de mucura 135 21-Mar 27-Mar 112 -23
40 Cajas de uña de
4-Mar 56 13-Mar 13-Mar 40 -16
gato
31-Mar 182 Cajas de mucura 192 1-Abr 7-Abr 200 8
35 Cajas de uña de
9-Mar 72 17-Mar 17-Mar 80 8
gato
50 Cajas de palo
12-Mar 74 18-Mar 19-Mar 88 14
santo
30 Cajas de palo
23-Mar 64 29-Mar 30-Mar 176 112
santo
25 Cajas de palo
28-Mar 56 3-Abr 4-Abr 216 160
santo
Holgura mínima de pedido (HMP): 110-40-182-35-50-30-25
200
4.6.5. Razón Critica (RC)
Al analizar cada uno de los tiempos requeridos en el proceso, se halla cada una de las
razones críticas del proceso.
Tabla 165
Razón critica
Fecha de Tiempo Fechas de vencimiento tiempo Ruta
Numero de O/P
emisión Requerido Producción Cliente disponible critica
4-Mar 40 Cajas de uña de gato 56 13-Mar 13-Mar 40 0.71
17-Mar 110 Cajas de mucura 135 21-Mar 27-Mar 112 0.83
31-Mar 182 Cajas de mucura 192 1-Abr 7-Abr 200 1.04
9-Mar 35 Cajas de uña de gato 72 17-Mar 17-Mar 80 1.11
12-Mar 50 Cajas de palo santo 74 18-Mar 19-Mar 88 1.19
23-Mar 30 Cajas de palo santo 64 29-Mar 30-Mar 176 2.75
28-Mar 25 Cajas de palo santo 56 3-Abr 4-Abr 216 3.86
RAZON CRITICA: 40-110-182-35-50-30-25
201
4.6.6. Algoritmo de Johnson
El algoritmo de Johnson es
Tiempo de procesos (hrs)
utilizado para resolver
Trabajo Centro S.S. Centro S-L Centro M
P1 9 2 4 situaciones de secuenciación
P2 4 4 7 de procesos que operan dos o
P3 5 3 6 más órdenes (operaciones)
P4 8 3 5
que pasan a través de centros
P5 7 4 7
P6 7 2 8 de trabajo, en el caso de la
compañía Pebani, este cuenta
con seis centros de trabajos, los cuales son: secado solar, selección y lavado, molido,
tamizado y mezclado, laboratorio y envasado. Para poder realizar el algoritmo de Johnson,
se agruparán en 2 grupos de 3 centros de trabajo.
El primer grupo de centros de trabajo (secado solar, selección – lavado y molido):

En este caso la empresa Pebani, tiene pendiente entregar 6 pedidos, se tomó el tiempo de
demora en cada centro de trabajo.
Tabla 166
Tiempo de procesos en los tres primeros centros de trabajo
202
El siguiente paso será convertir esta tabla de tres centros a sólo 2 centros de trabajo,
obteniendo como resultado la siguiente tabla:
Tabla 167
Tabla convertida a dos centros de trabajo
Trabajo Centro S.S. Centro S-L
P1 11 6
P2 8 11
P3 8 9
P4 11 8
P5 11 11
P6 9 10
Luego se procede a aplicar la regla de Johnson para los dos centros, y así se tendrá el
siguiente programa:
En esta tabla se muestra el orden

en el cual será producido cada
Tabla 168
pedido.
Programa de ejecución
1 2 3 4 5 6
P3 P6 P2 P5 P4HorasP1 Centro S.S. Centro S-L Centro M
Fuente: Elaboración 1
2
propia
3 P3
Por último, se realiza el 4 siguiente esquema
5
ordenando cada pedido 6
7 P3
por las horas
8
empleadas en cada 9 P6 centro de trabajo.
Figura 108 10
11
P3
Esquema de Regla de Johnson I 12
13
P6
14
P2
15
16
17
18
P2 P6
19
20 P5
21
22
23
24
25
P5
26 P2
27
P4
28
29
30
31
32
33 P4 P5
34
35
36 P1
37
38
39 P4
40
203
41
P1
42
43
P1
44
45
Luego del desarrollo se determina que:
 En los tres centros de trabajo agrupado se observan tiempos muertos de 5, 27 y 8

respectivamente, en lo que hace un total de 40 horas perdidas.
 El tiempo de total ejecución será de 45 horas por centro, es decir 135 horas total de
manufactura.
45 x 3=135
 Calculando estos datos, se puede obtener el porcentaje de tiempo ocioso:
40
%perdido= x 100=29.63 %
135
 El porcentaje de tiempo ocioso es 29.63 % es un porcentaje alto de pérdidas de
horas lo cual afectará en los costos de operación de la empresa Pebani.
Segundo grupo de centros de trabajo (tamizado - mezclado, laboratorio y envasado)

En este caso la empresa Pebani, tiene pendiente entregar 6 pedidos, se tomó el tiempo de
demora en cada centro de trabajo.
Tabla 169
Tiempo de procesos en los tres segundos centros de trabajo
204
El siguiente paso será convertir esta tabla
Trabajo Centro Centro Centro
T-M L E de tres centros a sólo 2 centros de trabajo,
P1 7 3 6 obteniendo como resultado la siguiente
P2 6 6 9
tabla.
P3 4 5 7
P4 6 5 6 Tabla 170
P5 5 6 5 Tabla convertida a dos centros de
P6 5 4 4 trabajo

Trabajo Centro 1 Centro 2
P1 10 9
P2 12 15
P3 9 12
P4 11 11
P5 11 11
P6 9 8

En este segundo grupo también se procede a aplicar la regla de Johnson para los dos
centros, y así se tendrá el siguiente programa:
En esta tabla se muestra el orden
Tabla 171 en el cual será producido cada
Programa de ejecución 2 pedido.
1 2 3 4 5 6
P2 P4 P3 P6 P1 P5
205
Por último, se realiza el siguiente esquema ordenando cada pedido por las horas empleadas
en cada centro de trabajo.
Figura 109
Esquema de Regla de Johnson II
Horas Centro T-M Centro L Centro E
1
2
3
4
5 P2
6
7
8
9
10
11
P2
12
P4
13 P2
14
15
16
17
18 P4
19 P3
P4
20
21
22
23
24
P3
25 P3
26 P6
27
28
P6
29
30
31
P6
32
33 P1 P1
34
35
36
37
38 P1 P5
39 P5
40
41
42
43 P5
44

Luego del desarrollo se determina que:
 En los tres centros de trabajo agrupado se observan tiempos muertos de 3, 20 y 13

respectivamente, en lo que hace un total de 36 horas perdidas.
 El tiempo de total ejecución será de 45 horas por centro, es decir 135 horas total de
manufactura.
45 x 3=135
 Calculando estos datos, se puede obtener el porcentaje de tiempo ocioso:
206
36
%perdido= x 100=26.67 %
135
 El porcentaje de tiempo ocioso es 26.67 % si bien es cierto que este es menor al

primer grupo, es un porcentaje alto de pérdidas de horas lo cual de igual forma
afectará en los costos de operación de la empresa Pebani.
4.6.7. Programación de Fuerza de Trabajo
Mediante este método se administra la capacidad por medio de un sistema de

programación, el cual consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para
cada empleado, los trabajadores de la empresa Pebani operan los siete días de la semana y
cuentan con un descanso de dos días consecutivos.
A continuación, se presenta la Tabla 172 con el requerimiento del personal:
Tabla 172
Requerimiento del personal de la empresa Pebani
Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Número 8 6 7 8 9 9 10
empleados
requeridos
En esta tabla se muestra el número de empleados requeridos por día para producir la
cantidad determinada.
El primer paso a seguir será calcular los requerimientos mínimos combinados de dos días
consecutivos.
 Lun-Mar 15 Par más bajo (Por ahí
 Mar-Mier 13 se comenzará a
 Mier-Jue 15 calcular)
 Jue-Vier 17
 Vier-Sáb 18
 Sáb-Dom 19
Luego se asigna los descansos, al igual que se programa los días laborales
207
Tabla 173
Asignación de descansos y días laborales
Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Número empleados 8 6 7 8 9 9 10
requeridos
1 (x-libre) (x-libre)
Se aplicará lo mismo para cada trabajador hasta cumplir con la cantidad de productos
requeridos.
Por último, la programación quedaría de la siguiente manera:
Tabla 174
Programación de Fuerza de trabajo
Empleados Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

1 1 (x- día (x-día 1 1 1 1
libre) libre)
2 (x- día (x-día libre) 1 1 1 1 1
libre)
3 1 (x-día libre) (x-día 1 1 1 1
208
libre)
4 1 1 (x-día (x-día 1 1 1
libre) libre)
5 1 1 1 (x-día (x-día 1 1
libre) libre)
6 (x- día (x-día libre) 1 1 1 1 1
libre)
7 1 1 1 1 (x-día (x-día 1
libre) libre)
8 (x- día (x- día 1 1 1 1 1
libre) libre)
9 1 1 (x-día (x-día 1 1 1
libre) libre)
10 1 1 1 1 1 (x-día (x-día
libre) libre)
11 1 1 1 1 1 (x-día (x-día
libre) libre)
# 0 0 0 0 0 0 0
Empleados
Requeridos
1 →Trabaja x → Descansa
En conclusión, la empresa Pebani requerirá de 11 operarios para cubrir con este plan de
producción.
4.7. Administración de Restricciones:

4.7.1. Capacidad de Corto Plazo (Cuello de Botella): Estimación del Mix
de producción y Utilidades generadas con el Método Tradicional y
el Método Cuello de Botella.
Para estimar este Mix de producción se analizó los tres productos patrón. En la Figura 110
se detalla las áreas y los minutos que se demora en la elaboración del producto. La
demanda semanal del producto uña de gato es 80 unidades, de palo santo 86 unidades y de
mucura 175 unidades.
209
Figura 110
Procesos de los 3 productos patrón
secado solar selección y lavado 4 Molino Tamizado y mezclado tratamiento termico Envasado precio: 20 S/./u
Palo santo
6min/u min/u 9 min/u 4 min/u 5 min/u 4 min/u 86 u/semanales
4 soles/u
CTV: 4 S/u
uña de gato secado solar selección y lavado Molino Tamizado y mezclado tratamiento termico Envasado
precio: 24 S/./u
3 soles/ u 6min/u 5 min/u 8min/u 3 min/u 5 min/u 4 min/u
80 u/semanales
CTV: 3 S/u
secado solar selección y lavado 6 Molino Tamizado y mezclado tratamiento termico Envasado precio: 18 S/./u
Mucura
6min/u min/u 9 min/u 3 min/u 6 min/u 4 min/u 175 u/semanales
2.5 soles/u
CTV: 2.5 S/u
Se realizan los cálculos para identificar el cuello de botella. Además, se necesita los
recursos disponibles de la empresa y el tiempo disponible.
Tabla 175
Identificación del cuello de botella
Producto demanda secado solar Selección y lavado Molino Tamizado y mezclado Tratamiento termico Envasado
6 min/un 5 min/un 8 min/un 3 min/u 5 min/u 4 min/u
Uña de gato
80 480 min 400 min 640 240 400 320
8 min/u 4 min/un 9 min/un 4 min/u 5 min/u 4 min/u
Palo santo
86 688 min 344 min 774 344 430 344
7 min/un 6 min/un 9 min/un 3 min/u 6 min/u 4 min/u
Mucura
175 1225 min 1050 1575 525 1050 700
Tiempo total requerido 2393 min 1794 min 2989 min 1109 min 1880 1364
Recurso disponible 1 1 1 1 1 1
Tiempo disponible x Recurso 2880 2880 2880 2880 2880 2880
Carga teorica 83% 62% 104% 39% 65% 47%

En la Tabla 175 se observa que el cuello de botella se presenta en el área de molino ya que
tiene una carga teórica de 104%, lo que quiere decir que la empresa no puede cumplir con
la demanda requerida.
4.7.1.1. Producción y elaboración con el Método Tradicional
Tabla 176
Método tradicional
210
Regla de decisión- METODO TRADICIONAL
Concepto unidad UÑA DE GATO PALO SANTO MUCURA

Precio s/u 24 21 20
Materia prima s/u 3 4 2.5
Mano de obra s/u 5 5 8
Margen de ganancia s/u 16 12 9.5
Cuando ordenamos desde el más alto al más bajo de acuerdo con el margen de utilidad por
unidad el orden de los productos es uña de gato, palo santo y mucura
Tabla 177
La cantidad que se puede producir en los minutos disponibles
minutos minutos
sobrantes sobrantes solo se
Estacion de trabajo Minutos al inicio despues de despues de puede
hacer 80de uña hacer 86 de hacer 162
de gato uña de palo de mucura
secado solar 2880 2880 774 774
Selección y lavado 2880 2880 2880 1414
Molino 2880 2240 1466 0

Tamizado y
mezclado 2880 640 134 134
Tratamiento
termico 2880 2880 2880 466
Envasado 2880 2880 2280 2346

La mejor mezcla de productos de acuerdo con este método tradicional es entonces: 80 uña
de gato, 86 palo santo y 162 mucura
Tabla 178
Mezcla final del método tradicional
Prioridad Demanda Mezcla final
uña de
gato 80 80
palo santo 86 86
mucura 175 162
211
En la Tabla 178 se observa la mezcla final con el método tradicional. Considerando la

utilidad que genera cada una de ellas individualmente.
Figura 111
Utilidades generadas con el Método tradicional

Ingresos (80 x $24) + (86 x $21) + (162 x $20) = S/ 7,052.00
Materiales (80 x $3) + (86 x $4) + (162 x $2.5) = -S/ 989.00
Mano de obra (6 operarios) x (8 hrs/día) x (6 días/sem) x ($6/hr) = -S/ 1,440.00
Gastos generales -S/ 2,400.00
Utilidad S/ 2,223.00

Con el Método tradicional se espera utilidades de S/. 2223 como se muestra en la Figura
111, que presenta los cálculos detallados.
4.7.1.2. Método Cuello de botella
Tabla 179
Método basado en el cuello
Regla de decisión- METODO BASADO EN EL CUELLO DE BOTELLA
Concepto unidad UÑA DE GATO PALO SANTO MUCURA

Precio s/u 24 21 20
Materia prima s/u 3 4 2.5
Throughput (T) s/u 21 17 17.5
Tiempo en X (RCR) s/u 8 9 9
T/min s/u 2.63 1.89 1.94
Asignar los recursos en orden el contrario del método tradicional. La nueva rentabilidad es
calculada con las nuevas cantidades a producir: Uña de gato, mucura, palo santo
Tabla 180
La cantidad que se puede producir en los minutos disponibles
212
minutos
sobrantes
solose
Estación de trabajo Minutos al inicio despues de
puede
hacer 80 de
hacer 175 solo se puede hacer 73
uña de gato
de mucura de palo santo
secado solar 2880 2880 1575 1575
Selección y lavado 2880 2880 2880 2215
Molino 2880 2240 665 0

Tamizado y
mezclado 2880 640 1575
Tratamiento
termico 2880 2880 2880 466
Envasado 2880 2880 2280 2346

La mejor mezcla de productos de acuerdo con este Método Cuello de Botella es entonces:
80 uña de gato, 175 mucura y 73 palo santo.
Tabla 181
Mezcla final del Método tradicional
Prioridad Demanda Mezcla final
uña de gato 80 80
mucura 175 175
palo santo 86 73
En la Tabla 181 se observa la mezcla final con el método Cuello de Botella.
Figura 112
Utilidades generadas con el Método tradicional
213
Ingresos (80 x $24) + (175 x $20) + (73 x $21) = S/ 7,828.00
Materiales (80 x $3) + (86 x $4) + (175 x $2.5) = -S/ 969.50
Mano de obra (6 operarios) x (8 hrs/dia) x (6 dias/sem) x ($6/hr)= -S/ 1,440.00
Gastos generales -S/ 2,400.00
Utilidad S/ 3,018.50
Con el Método Cuello de Botella se espera utilidades de S/. 3018.50 como se muestra en
la Figura 112, que presenta los cálculos detallados.
4.7.1.3. Comparación de métodos
Figura 113
Comparación de Método tradicional y Método Cuello de botella
Comparación de Métodos
Metodos tradicional Metodo Troughput variación
S/ 2,223.00 S/ 3,018.50 S/ 795.50
Con el Troughput se espera generar S/ 795.50 soles más
4.7.2. Throughput Accounting: Análisis y Toma de Decisiones
Este es un enfoque de contabilidad de gestión simplificado y que está basado en los

principios que proporciona a los gerentes, información confidencial y de soporte de
decisiones para mejorar la rentabilidad de la empresa. En este caso la empresa PEBANI,
desea analizar y hacer una toma de decisiones con respecto a la rentabilidad que esta
proporciona.
4.7.2.1. análisis
214
Tabla 182
Análisis de decisiones TA
PRODUCTO CANTIDAD T(S/.) TOTAL (S/.) Hrs Total Hrs T(S/.)/Hrs

Uña de gato 300 5.2 1560 0.75 225 6.93333333 2°
Mucura 500 4.2 2100 0.5 250 8.4 1°
Palo santo 700 3.5 2450 1 700 3.5 3°
TOTALES 6110 1175
Uña de gato = 0.75 hrs
Mucura = 0.5 hrs
Palo Santo = 1 hrs
4.7.2.2. Toma de decisiones
Base inicial: RCR, disponible 8 horas por dia, 24 dias al mes, con un 92% de efectividad
Tiempo disponible total(min/mes) = 8 hrs X 60 min/hora X 24 dias/mes = 11520
Tiempo disponible con eficiencia = 11520 min/mes x 0.92 = 10598.4
Figura 114
Inversión
INVERSION S/.
Terrenos, edificios,
S/3,856.00
equipos, muebles, etc
Tabla 183
Capacidad de recursos y demanda total de RCR
Capacidad de recurso restringido: RCR (min) 10598.4 Requerimiento de la demanda total de RCR/ Capacidad de RCR = 124.55%
A B C D=B-C E F=D/E H i J K L M N
Producto Precio CTV Tu Trcr Tu/Trcr Demanda Mix (U) Uso acum. De RCR (%) T total por producto (s/.)
Max T Ventas Max T Ventas Max T Ventas
Uña de gato 5.2 1.5 3.7 8 0.463 300 300 300 23% 23% 1110 1110
Mucura 4.2 0.43 3.77 9 0.419 500 500 500 65% 65% 1885 1885
Palo santo 3.5 0.8 2.7 9 0.300 700 700 410 125% 125% 1890 1107
215
De acuerdo con los cálculos realizados, se tendrá una propuesta de mejora por parte del
supervisor de la empresa PEBANI:
El gerente de planta sugiere contratar a una persona como auxiliador para el operador del
RCR (aumento de 200 soles al mes en los gastos operativos).
Esto permitirá reducir el tiempo de setup, aumentando la eficiencia del 92% al 95%, lo que
significa 345.6 min/mes más del RCR por mes. En la Tabla 184 se observa el detalle.
El t_disp (RCR) pasa de 10598.4 min/mes a 10944 min/mes.
Tabla 184
Capacidad de recursos y demanda total de RCR 2
Al elaborar dicha propuesta, se concluye que el requerimiento de la demanda total de

RCR Ha disminuido y junto con la variación, se obtiene lo siguiente (Véase Tabla 185):
Tabla 185
Comparación de propuestas
Aumento de la UN: 108 (Si conviene)

Aumento del ROI de: 31% a 34%
Finalmente, la propuesta del gerente, si es viable y es puesto a disposición de la empresa
PEBANI.
216
4.7.3. Programación: DBR (Drum-Buffer-Rope)
Es una metodología que se desarrolla en base a la Teoría de las restricciones (TOC), el

DBR se encarga de reconocer y suprimir las restricciones y plantear un modelo de
planeación con el objetivo de reducir los tiempos.
4.7.3.1. Paso 1: Identificar la Restricción
Para identificar la restricción de la empresa Pebani, se tomó en cuenta los tres productos de
estudio que es Mucura, Uña de gato y Palo santo. De los cuales, se analizarán el tiempo de
los procesos que realizan para su producción. Se puede determinar que en el área de
molino es la estación que toma mayor tiempo, por ende, es un cuello de botella.
En el área de molino se determinó como la restricción dentro del todo el proceso
productivo, ya que al pasar el producto por la máquina el molino se presentan los
siguientes inconvenientes que generan retraso:
 Tiempo perdido por el cambio de mallas continuamente en las máquinas.
 Sobreesfuerzo de los trabajadores.
 Poca cantidad de operarios en el área de molino para realizar el trabajo.
 Tiempo perdido por fallas en las máquinas que hacen que se deténgala
producción hasta realizar la reparación.
4.7.3.2. Paso 2: Explotar la Restricción
Para explotar la restricción se debe realizar el principio de Drum (Tambor), la cual se basa
en el cuello de botella para realizar la optimización y establecer el flujo de producción en
la planta.
En el primer paso se identificó la restricción que se da en el área de molino y a
continuación se debe plantear propuestas de mejora para explotar la restricción. A
continuación, se mencionarán las propuestas de mejora:
217
 Asignar a los operarios más calificados para realizar el trabajo en el área.
 Asignar la cantidad necesaria de operarios al área.
 Cumplir con el plan de mantenimiento de las máquinas
 Realizar un control de calidad a las maquinas antes de que el producto ingrese
al área de molino.
4.7.3.3. Paso 3: Subordinar las No Restriciones
En este proceso se debe tener un equilibrio por lo que los procesos que no son restricciones
se deben mantener en el ritmo de la restricción, quiere decir que estarán subordinadas a la
restricción.
4.7.3.4. Paso 4: Elevar la Restrición
Para elevar la restricción se debe realizar una inversión para el incremento de la capacidad.
Para ello, se recomienda implementar lo siguiente:
 Nueva maquinaria para aumentar la capacidad, de esta manera se reducirá el
tiempo de producción y se podrá satisfacer la demanda sin restricciones.
 Aumentar operarios en el área de molino
 Realizar capacitaciones al personal para un eficiente rendimiento
4.7.3.5. Paso 5: Evitar la Inercia (Volver al Paso 1)
Debido a que se elevó el cuello de botella, se podrá generar una nueva restricción en el
proceso, para ello se tendrá que volver al paso 1 e identificar cual sería la nueva
restricción para mejorar el proceso productivo.
4.7.4. Buffer Management
Dimensionamiento del buffer de la restricción

Para el trabajo desde el inicio del proceso tiene una duración de 12 días, en base a los
pedidos que se tiene de los tres productos patrón (Uña de gato:300, Múcura: 500 y Palo
santo: 700), trabajando con estos datos, la primera regla de oro es reducir a mitad del
tiempo existente, por lo que se considera un total de seis días, seguidamente, la segunda
regla de oro es dividir el buffer en zonas de un tercio cada uno.
218
Figura 115
Buffer Management
Existen nuestros tres productos bandera, los cuales son: Uña de gato, múcura y palo santo;
por lo tanto, estos estarán distinguidos por los siguientes colores: Uña de gato, múcura y
palo santo.
Figura 116
Buffer Dia 0
En el día 1, el producto Uña de gato se mueve adelante, debido a que este tiene una menor
proporción de pedidos y además es más rápido y fácil de elaborar.
219
Figura 117
Buffer Dia 1
En el día 2, el producto uña de gato tuvo complicaciones y los avances fueron lentos, sin
embargo, el producto Múcura avanzo rápidamente y se colocó en el primer lugar, el
producto Palo santo al ser su demanda una cantidad muy grande, está avanzando de
acuerdo con su alcance.
Figura 118
Buffer Dia 2
En el día 3, el producto Uña de gato se recuperó y ocupo el primer lugar en ir avanzando

con la demanda. De la misma manera, el producto Múcura y palo santo, continuaron con la
misma táctica.
220
Figura 119
Buffer Dia 3
En el día 4, los productos continuaran con su ruta, el producto Uña de gato habrá sido el
primero en completar su ruta y estará completo, los demás productos aún están en
progreso.
Figura 120
Buffer Dia 4
En el día 5, el producto palo santo también habrá terminado su ruta y su elaboración

estaría completamente realizada con éxito.
221
Figura 121
Buffer Dia 5
En el día 6, todos los trabajos estarán terminados y estarán esperando a ser procesados
a la restricción de acuerdo con el programa.
Figura 122
Buffer Dia 6
222
Figura 123
Control Local: Buffer Status
 Los trabajos 1, 3,4 y 5 están completadas en su totalidad a la fecha actual

 En los trabajos 3,4 y 5 que han sido completadas a su debido tiempo, el buffer
status fue menos del 50%.
4.7.5. Capacidad de Largo Plazo (Capacidad de Planta): cálculos de

Brechas, Colchón de Seguridad y Ampliación de Planta necesaria.
Para el cálculo de la capacidad requerida, abarcaremos los tres productos de la empresa

Pebani: Uña de gato, Palo santo y Mucura. Para ello, será necesario conocer la siguiente
información:
Tabla 186
Tiempo estándar, lotes y demanda anual por producto
Tiempo Estándar
Proceso Setup Lote Demanda
Producto hr/producto hr/lote productos/lote productos/año
Uña de gato 0.08 0.96 1,000.00 4,200.00
Palo Santo 0.11 0.89 1,000.00 4,440.00
Mucura 0.07 0.87 1,000.00 9,000.00
Analizando la tabla 186, la mayor demanda se encuentra en el producto Mucura con

9000 productos al año.
Luego de determinar los datos, se procede a calcular la brecha de capacidad de Pebani, en
primer lugar, se deberá calcular la capacidad requerida (OUTPUT), la unidad de
223
comparación será hr/año, puesto que la demanda se encuentra en año y la capacidad en
horas.
Tabla 187
Capacidad requerida
Proceso Lote Setup
Producto hr/año lote/año hr/año
Uña de 3,780.00 4.20 6.30
gato
Palo 3,774.00 4.44 7.33
Santo
Mucura 8,640.00 9.00 17.10
TOTAL 16,194.00 30.73 16,224.73 hr/año
A continuación, se muestra el cálculo requerido para hallar el total de la capacidad

requerida:
Capacidad requerida=Proceso (hr /año)+ Setup( hr /año)
Capacidad requerida=16,194 hr /año+30.73 hr /año
Capacidad requerida=16 ,224.73 hr /año
Entonces, se determina que el tiempo total utilizado para la producción en máquinas es de
16 , 224.73 horas por año.
El siguiente paso será calcular la capacidad instalada, para ello se muestra la siguiente
tabla:
Tabla 188
Capacidad instalada
Base 1 máquina
Turnos x día 2 turno/día
Horas x turno 8 hr/turno
Días x semana 5 días
Semanas x año 52 semanas
Se conoce que la jornada laborar cuenta con un turno de 8 horas al día, se trabajan
los 6 días de la semana y se trabaja 52 semanas al año. Al realizar una investigación y
tomando de base la data de la empresa, se determina que el colchón de seguridad es de
10%.
Capacidad máxima=Base × Horas por turno × Días por semana × semanas por año
Capacidad máxima=1× 2× 8 ×5 ×52
Capacidad máxima=¿4,160.00 hr/máquina-año
Ya que el colchón de seguridad es 10% y la capacidad

máxima es 4,160.00 hr/máquina-año, se determina la
Capacidad efectiva=4,160.00
capacidad efectiva:×(1−10 % )
224
Capacidad efectiva=3,744.00 hr /máquina−año
Sabiendo que la empresa Pebani cuenta con 4 máquinas, y los cálculos anteriores, se puede
hallar el número de máquinas necesarias:
Capacidad total hr /año

¿ de máquinas necesarias=
capacidad de una máquina
¿ de máquinas necesarias=5 máquinas
Para cumplir con la demanda establecida, se necesitará de 5 máquinas, sin embargo,
actualmente la empresa sólo cuenta con 4 máquinas. Entonces la brecha es de 1 máquina
ya que:
brecha de capacidad de máquina=máq. necesarias−máq . actuales

brecha de capacidad de máquina=5−4
brecha de capacidad de máquina=1 máquina
En base a los resultados, se puede determinar que la brecha de capacidad es de 1 máquina,

por ende, la empresa debe invertir en la compra de 1 máquinas nueva, y así cumplir con la
demanda de los 3 tipos de productos mencionados en un año.
4.8. Sistemas Esbeltos
4.8.1. Paso 1: Identificar el Valor
Figura 124
Identificar Valor agregado
Actividades SIN valor

agregado INNECESA-
RIO(NVAI desperdicio)Actividades SIN valor
agregado NECESA-
RIO(NVAN Necesa-
rias)
Actividades
con valor
agregado (VA)
225
Figura 125
Valor, NVAI, NVAN
Actividades con valor agregado
Orientadas a satisfacer a los que el cliente desea
El trabajo que el cliente está dispuesto a pagar aumentar
actividades de transformación que modifican al producto
Actividades sin valor agregado innecesario (NVAI desperdicio)
No agrega valor al producto y deben ser eliminados No esencial
consumen recursos Elimar (desperdicio)
Actividades sin valor agregado Necesario (NVAN Necesarias)

No agregan valor agregado pero son necesarias para la ejecución Esencial
Consumen recursos Reducir
Dan garantias (inspección, compra anticipada,requisitos legales, etc)
Figura 126
Actividades que agregan valor y sin valor de Pebani
Movimientos de un operario en el proceso de elaboracion de polvos medicinales
SIN VALOR AGREGADO (NVAI)
VA NVAN NVAI
lavar programar maquinas buscar repuestos
enfriar estandares de mercado trayectos largos para transportar la MP
pesar inspección de producto reprocesos
secar espera de maquinas
triturar
tamizar
micropulverizar
tratar termicamente
envasar
4.8.2. Paso 2: Ver como Fluye el Valor (Eliminación de Mudas)
En empresa Pebani se han identificado desperdicios que no generan valor al producto. Se

deben identificar los desperdicios para ser eliminados.
Las mudas que identificaron en la empresa son las siguientes:
 Desperdicio de Espera: Al realizar el análisis del TOC se identificó que el cuello de

botella se da en el área de molino, por la cual existen que existen demoras en el
proceso, esto se da por diferentes motivos como el tiempo perdido al realizar el
226
cambio de malla y por fallas de maquinarias. Para eliminar dicho desperdicio se
tendrá que cumplir el plan de mantenimiento de las maquinas, así como realizar un
control de calidad antes de que se utilice.
 Desperdicios de transporte: En la empresa Pebani se evidencia que los movimientos

que realizan los operarios para llevar los productos al almacén se realiza un proceso
de carga y descarga que genera pérdida de tiempo. Por lo que se recomienda
utilizar los montacargas para que el proceso sea más rápido y que los operarios
realicen menos esfuerzo, de esta manera se podrá optimizar el tiempo de transporte.
 Muda de Inventario: De acuerdo con los registros de inventarios, se evidencia que

se tiene un exceso de productos en el almacén que generan costos de inventarios.
Para eliminar la muda del inventario, se recomienda implementar el método de
FIFO (el primero que ingresa es el primero en salir) con la materia prima que
ingresa y los productos que salen. Asimismo, tener buen sistema de inventarios
para realizar una buena toma de decisiones al comprar materia prima,
 Sobreprocesamiento: La empresa ofrece a sus clientes un producto de calidad, para

ello se realiza un análisis en el laboratorio para verificar la carga microbiana del
producto antes de ser empacado y enviado. Si al recibir los resultados no cumplen
con los requerimientos necesarios que pide el cliente, se debe realizar un reproceso
del producto hasta que el resultado de los análisis del laboratorio salga aprobado.
Por lo que se recomienda que los operarios sigan adecuadamente el proceso de
producción para evitar errores y eliminar el desperdicio de sobreprocesamiento.
4.8.2.1. Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)

El DAP es una representación gráfica de los principales procesos que se llevan a cabo en
una compañía, su orden y sus interrelaciones. En la gráfica 127, se aprecia la trayectoria de
la materia prima a las distintas áreas de trabajo, tales como: Área de secado solar, área de
selección y lavado, área de molido, área de tamizado y mezclado, área de tratamiento
térmico y envasado, además de los procesos por el cual pasa.
227
Figura 127
DAP de la elaboración de polvos y trozados
Operaciones 11
Transporte 6
D.A.P. FLUJO DE PROCESO
Inspección 8
ELABORACIÓN DE POLVOS Y TROZADOS
Espera 0
Almacenamiento 2
Tip o d e A cti v id ad
A lm a cen am ien to
Tran sp o rte
In sp ecció n
O p era ció n X
Esp era
Actual
Propuesto
AGREGA VALOR 1. Recepcionar la materia prima

2. Almacenamiento de materia
NO AGREGA VALOR
prima
NO AGREGA VALOR 3. Inspeccionar los productos
AGREGA VALOR 4. Pesar la materia prima
NO AGREGA VALOR 5. Control de calida

6. Se traslada a el área de selección
NO AGREGA VALOR
y lavado
AGREGA VALOR 7. Seleccionar materia prima
AGREGA VALOR 8. Lavar materia prima
NO AGREGA VALOR 9. Control de calidad

10. Se traslada a el área de secado
NO AGREGA VALOR
solar
AGREGA VALOR 11. Secar materia prima
AGREGA VALOR 12. Pesar materia prima
NO AGREGA VALOR 14. Se traslada a el área de molido

15. Triturar la materia prima y el
AGREGA VALOR
insumo
AGREGA VALOR 16. Micropulverizar el proceso

18. Se traslada a el área de
NO AGREGA VALOR
tamizado y mezclado
NO AGREGA VALOR
tratamiento térmico
AGREGA VALOR 21. Tratar térmicamente
AGREGA VALOR 22. Enfriar el producto

NO AGREGA VALOR
envasado
AGREGA VALOR 25. Envasar
26. Almacenamiento de producto
NO AGREGA VALOR
terminado
NO AGREGA VALOR 27. Despacho
228
Como se aprecia en la Figura127, el diagrama cuenta con 11 operaciones, 6 transportes, 8
inspecciones, 0 esperas y 2 almacenamientos. Además, este proceso cuenta con 11
actividades que agregan valor.
4.8.2.2. Estandarización
Estandarizar es un proceso que consiste en establecer estándares y trabajar de acuerdo con
los mismos, además este persigue la eliminación del despilfarro y la reducción de la
variación. En este caso la empresa PEBANI Desea estandarizar sus tiempos de ciclos, su
tiempo de valor agregado y el tiempo de entrega de su producción.
Las máquinas de la empresa PEBANI, son normalmente maquinas semiautomáticas y
manuales, en estas se necesitan personas para poder ser utilizados. Al ser el molino y el
tamizador lo procesos más importantes de la elaboración de polvos y trozados de la
empresa, se trabajará con estas para hacer la estandarización de los tiempos.
Figura 128
Molino semiautomático
Tabla de observacion de tiempos (s)
Proceso Maquina Referencia Realizado por Fecha:
Molino (triturado) Molino semiautomatico Interior R.P. 20/06/2022
Operario
N° Observarcion Menor que se repita Tiempo
VA Tiempo Tiempo Maquina
N° Elementos de trabajo NVAN manual manual Automatica Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Espera
NAI serie paralelo (TA)
(TMS) (TMP)
1 Colocar la materia prima 10 11 10 12 10 10 11 10 10 11 12 10 NVAN 10 - -
2 Colocar la malla para el triturado 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 NVAN 4 - -
3 Realizar el triturado 45 43 44 44 44 43 44 45 44 43 44 44 VA - 43 - 55 Valor añadido por la maquina
4 Esperar - - - - - - - - - - - - - - - 12
5 Descargar en las macetas 18 17 17 17 18 17 18 17 17 17 17 18 NVAN 17 - -
TOTAL 31 43 12
Se recurrió a ser vistos los tiempos de acuerdo con cada elemento de trabajo, y se
obtuvieron los siguientes resultados en el proceso del molino semiautomático.
229
Figura 129
Tamizador manual
Se recurrió a ser vistos los tiempos de acuerdo con cada elemento de trabajo, y se
obtuvieron los siguientes resultados en el proceso del tamizador manual.
Al realizar la hoja de trabajo estándar de los dos procesos seleccionados, se obtiene lo

siguiente:
Figura 130
Trabajo estándar
Proceso Maquina Referencia Operario Takt TCP Realizador por Fecha
Triturar y tamizar Molino + Tamizador Interior 1 de 1 R.P. 20/06/2022
Tiempo Tiempo Tiempo
manual manual Máquina
N° Elementos de trabajo Andar Espera
serie paralelo Automatica
(TMS) (TMP) (TA)
1 Colocar la materia prima en el molino 10
2 Colocar la malla para el triturado 4
3 Realizar el triturado 21 55
4 Llevar al tamizador 8
5 Colocar el producto en el tamizador 7
6 Cargar tamizador 5
7 Inspeccionar 11
8 Retirar del tamizador 5
9 Depositar en las macetas 5
10 Volver al molino 8
47 21 16 0
Tiempo de ciclo del operario (TCO)
84
230
4.8.3. Paso 3: Crear Flujo Continuo
4.8.3.1. Sistemas JIT Procesos Discretos
4.8.3.1.1. Identificación de Familia de Productos
Tabla 189
Familia de productos
maquina de
maquina de
envasadora
mezcladora
tamizadora
destiladora
Filtradora
maquina
maquina
maquina
Productos CANTIDAD ANUAL
termica
secado
molino
lavado
P1 4200 1 2 3 4 5 6
P2 4440 1 2 3 4 5 6
P3 9000 1 2 3 4 5 6
P4 4000 1 2 3 4 5 6
P5 3300 1 2 3 4 5 6
P6 1984 1 2 3 4 5 6
P7 2500 1 2 3 4 5 6
P8 2100 1 2 3 4 5 6
P9 3500 1 2 3 4 5 6
P10 2840 1 2 3 4 5 6
P11 3500 1 2 3 4 5 6 7
Maquinas
Productos CANTIDAD ANUAL A B C D E F G H I ETIQUETA
P1 4200 B C F G H I BCFGHI
P4 4000 A B D E H I ABDEHI
P11 3500 A B C F G H I ABCFGHI
231
Productos CANTIDAD ANUAL A B C D E F G H I
P1 4200 1 2 3 4 5 6
P2 4440 1 2 3 4 5 6
P3 9000 1 2 3 4 5 6
P4 4000 1 2 3 4 5 6
P5 3300 1 2 3 4 5 6
P6 1984 1 2 3 4 5 6
P7 2500 1 2 3 4 5 6
P8 2100 1 2 3 4 5 6
P9 3500 1 2 3 4 5 6
P10 2840 1 2 3 4 5 6
P11 3500 1 2 3 4 5 6 7
4.8.3.1.2. Calcular el Takt Time (TT) y el Tiempo de

Ciclo Planificado (TCP)
Cálculo del tack time

célula Cf1
Familia F1(mucura, palo santo y uña de
referencia gato)
Proceso BCFGH
demanda anual 17640
días laborables 300
demanda diaria 59
Nro. turnos 1
Horas de Calendario - turno (h) 8
Paradas Planificadas - turno (h) 0.65
Tiempo Planificado - turno (h) 7.35
Tiempo Planificado diario (s) 26460
Takt Time: TT (s) 450
Paradas No Planificadas (%) 10%
% averías 3%
% Cambios de Referencia 5%
Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 414
232
4.8.3.1.3. Células en U (1ra. Opción)
Secuencia B-->C-->F-->G-->H-->I
233
C
B
MP
F
G
I H
PT
4.8.3.1.4. Calcular y Reducir el EPEC
El EPEC nos indica la flexibilidad del proceso, se debe tener un mínimo intervalo de
tiempo en que el proceso sea capaz de producir los productos asignados cumpliendo con la
satisfacción de la demanda del cliente.
Para hallar el EPEC se realza a partir de la información brindada anteriormente.
234
Tabla 190
Cálculo del EPEC
Cálculo del takt time
célula Cf1
referencia Familia F1(mucura, palo santo y uña de gato)
demanda anual 17640
días laborables 300
demanda diaria 59
Nro turnos 1
Horas de Calendario - turno (h) 8
Paradas Planificadas - turno (h) 0.65
Tiempo Planificado - turno (h) 7.35
Tiempo Planificado diario (s) 26460
Takt Time: TT (s) 450
Paradas No Planificadas (%) 10%
% averías 3%
% Cambios de Referencia 5%
Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 414
Cálculo del EPEC
Tiempo diario para cambios (min/día) 22.05
Tiempo de cambio de la célula (min) 120
Nro. Referencias F1 3
Tiempo cambio de Secuencia (min) 360
EPEC (días) 16.32653061
Tabla 191
Cálculo de EPEC
Demand
Famili Producto a Demand EPE Cambio Cambios Producción
Lote
a s (mensual a (diaria) C s (%) (días) (días)
)
231.81818
Mucura 300 13.636 0.283 3.23
2
Palo 386.36363 16.1 5.38
F1 500 22.727 17 5% 0.85 0.283
santo 6 5 3
Uña de 540.90909 7.53
700 31.818 0.283
gato 1 7
235
1159.0909
1500 68.182 T
1
4.8.3.1.5. Reducir los Tiempos de Cambio (SMED)
Se realiza el SMED con la finalidad de reducir los tiempos de preparación de la máquina,

para poder producir mayor cantidad de productos en menor tiempo.
Se realizará el diagrama para el área de molino, teniendo en cuenta que las externas es la
inspección de máquinas, ya que es una operación que se realiza mientras que la máquina
está en marcha para verificar si funciona correctamente. Asimismo, la interna es el cambio
de la malla, ya que se realiza cuando la máquina está parada.
Figura 131
Diagrama de SMED
236
4.8.3.1.6. Sistema Pull de FIFO Lane (2da. Opción)

En este sistema se requiere disminuir inventario y no eliminarlo a comparación en células
U. Este método realiza sistema PULL con el inventario mínimo, además es necesario ya
que mantiene un flujo continuo. Es de conocimiento que esta herramienta cuenta con un
sistema de conexión, en este caso Pebani cuenta con fajas transportadoras con el din de
unir un proceso a otro.
Para conocer el WIP máximo se toma en cuenta el Takt time de la célula F y el tiempo
setup lo que vendría a ser el tiempo que requiere una máquina M (molido) para hacer el
cambio de producción, así como el factor de seguridad como se muestra en la siguiente
tabla:
Figura 132
Datos para el sistema Pull de FIFO Lane
DATOS
Takt time de célula F (min) 2.5
Tiempo de cambio de máquina (min) 540
Factor seguridad (FS) 25%
T cambio
WIP max = × Fs
Tak Time
540
WIP max = × Fs=54 productos
2.5
En conclusión, luego de analizar el cálculo total se obtuvo que el inventario necesario para
conectar un proceso a otro requiere que se mantenga la continuidad de la producción y no
se detenga el flujo es de 54 productos.
4.8.3.1.7. Supermercados y Kanban (3ra. Opción)

Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de
tarjetas, que son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas.
Está basado en la demanda y consumo del cliente, y no en la planificación de la demanda.
Lo datos de la tarjeta Kanban, se muestra a continuación:
237
Figura 133
Tarjeta Kanban
KANBAN DE PRODUCCIÓN
Referencia 880336 KS CAJA EU-4
Denominación: Eje principal Cantidad 20
Centro de producción Supermercado
CÉLULA CF1 SUP4-F2
Para poder realizar este análisis, tomamos 2 procesos, el de Molido y Tamizado, al igual
que la demanda y otros datos:
Figura 134
Numero de Kanban de Producción
Proceso proveedor: Uña de gato y Mucura
Referencia del producto: 880336 KS
Denominación: Eje principal
Proceso cliente: C
Demanda media de 880336 KS 120 Unidades/día
Número de unidades por caja 20 unidades
EPEC del proceso de tamizado 2 días
Capacidad del FIFO Lane 1 día producción de uña de gato
Stock de seguridad 1 día
Dimensionado de supermercado
d x EPEC 120 x 2
Lote ( 880336 )= = =12 Kanban
K 20
d x SS 120 x 1
Capacidad ( 880336 )=Lote+ =12+ =18 cajas
k 20
Inventario Medio del Supermercado
238
Lote d x SS 16 120 x 1
Inventario medio ( Kanban )= + = + =12 cajas
2 k 2 20
Figura 135
Evolución del inventario en el supermercado
239
Como se evidencia en la gráfica, la empresa Figuritas SAC cuenta con un EPEC de 2 días,
y para ese tiempo la cantidad máxima a producir será 12 kanban, mientras que el stock de
seguridad es de 6 kanban.
4.8.4. Paso 4: Hacer Pull
4.8.4.1. Programar la demanda del cliente en el Pacemaker

El pacemaker (marcapasos) es la secuencia que se sigue para nivelar todo el proceso de la
empresa. En este observamos el proceso de la demanda del cliente de la empresa PEBANI.
Figura 136
Pacemaker
240
4.8.4.2. Nivelación Heijunka: Volumen
La empresa PEBANI no puede fabricar contra pedido, al contrario, se tiene que fabricar
contra stock, de acuerdo con Kanban, el producto elegido es Múcura, con este
intercalaremos entre el cliente y el pacemaker
Los periodos de nivelación son de tres meses y nos encontramos al final del primer
trimestre. De acuerdo con las previsiones del cliente, nivelaremos el volumen del
pacemaker durante el siguiente trimestre a un ritmo medio de:
(4,250 unidades/semana) / (5 días/semana) = 850 unidades/día.
Figura 137
Nivelación Heijunka: Volumen
241
De acuerdo con los pedidos recibidos los lunes a las 8.00, las cantidades de los envíos
semanales de Uña de gato, Múcura y palo santo variarán, por ejemplo: 4,250, 5,100,
5,9500, 6,800...; sin embargo, el pacemaker producirá de forma constante alrededor de
4,250 unidades/semana.
4.8.4.3. Nivelación Heijunka: Proporción
Según la previsión del cliente para el 2do trimestre, las demandas medias serán:
Tabla 192
Datos del Nivelación Heijunka Proporción
Uña de gato = 1250 kg / semana = 250 kg /día

Palo santo = 2000 kg / semana = 400 kg /día
Múcura = 1000 kg / semana = 200 kg /día
DTOTAL = 4250 kg / semana = 850 kg /día
EPEC = 4 días Producción Media Diaria Pacemaker = 850 días
Producto Cantidad de Pi = EPEC (días) x di Tiempo de Proceso de Pi ≈ Cantidad de Pi /

(kg/día) Producción Media Diaria Pacemaker
Uña de Gato 4 x 250 = 1000 kg/día 1000/850 = 1.18 días
Palo santo 4 x 400 = 1600 kg/dia 1600/850 = 1.89 días
Múcura 4 x 200 = 800 kg/dia 800/850 = 0.94 días
Fuente:
Elaboración propia
242
Figura 138
Proceso de proporción
243
Figura 139
Supermercado de Z y PT
244
Figura 140
Heijunka y Pacemaker
Figura 141
Supermercado de Z y PT de mucura
245
Figura 142
Producción Media Diaria
La reducción del EPEC y la nivelación de proporción contribuyen tanto a la reducción del

inventario del pacemaker como a la reducción de los inventarios de los supermercados de
los procesos «aguas arriba».
Una vez que el EPEC es igual a la ventana de tiempo entre envíos, el inventario medio del
supermercado del pacemaker ya no disminuirá por más que continuemos reduciendo su
EPEC y nivelando la proporción por debajo de 5 días.
4.8.4.4. Nivelacion Heijunka: Mezclar
246
Figura 143
Heijunka: Mezclar
247
Mezclar 6 cambios/4 días
P3 (1062.5) - P1 (1062.5) – P2 (1062.5) - P1 (1062.5) – P2 (1062.5) – P1 (1062.5)
Figura 144
Mezclar 6 cambios/ 4 días
248
249
Figura 145
Inventario de P1 en el supermercado del proceso X
Una vez estabilizada la nivelación de la proporción para un EPEC igual a 4 días,

supondremos que reducimos de nuevo los tiempos de cambio, averías y pérdidas de calidad
en el pacemaker de la empresa PEBANI, hasta que éste sea capaz de hacer 6 cambios de
referencia por semana.
En el último paso de la nivelación, igualaremos las cantidades y mezclaremos la
producción de acuerdo con el siguiente patrón de cambios:
P3 (1062.5) - P1 (1062.5) – P2 (1062.5) - P1 (1062.5) – P2 (1062.5) – P1 (1062.5)
4.8.5. Paso 5: Buscar la Pefección
4.8.5.1. Jidoka
Cómo sustituir el trabajo manual por el trabajo de máquinas autónomas
Figura 146
El JIT y la Reducción de lead time
250
El JIT y la Reducción de Inventario/Lead Time
B F G H I PT
MP C
LEAD TIME
TIEMPO
CARGA +VA+DESCARGA NVA

NVAN+ VA + NVAN ESPERA
B C F G H I LEAD TIME
TIEMPO
LEYENDA
MP: Materia prima
B…I: Procesos manuales
PT: Producto terminado
VA: Valor añadido
NVA: No valor añadido
NVAN: No valor añadido, pero Necesario

Figura 147
Trabajo 100% manual
tiempo manual
100% manual
G(M. termica ) VA (ENVASAR)
cargar descargar
descargar
Andar
andar
cargar Almacen de PT
Figura 148
Automatizar la operación que añade valor
tiempo manual
1er paso : Automatizar de la operación que añade (VA)
G(M. termica ) VA (ENVASAR) (autom.)
descargar
descargar cargar
Andar
251
andar
Para poder aplicar Jidoka se automatiza los trabajos que añaden valor. Esto trae beneficios
a la empresa ya que permite que las maquinas sean autónomas. En la figura 148 y 149 se
presentan el primer paso de la implementación.
Figura 149
Automatizar la descarga
tiempo manual
2do paso : automatizar la descarga de los productos envasados
G(M. termica ) VA (ENVASAR) (autom.) descarga(autom)
cargar
descargar
Andar
andar
Figura 150
Dotar de autonomía a la actividad
trabajo manual
G(M. termica ) VA (ENVASAR) (autom.) descarga(autom) 3er paso : Dotar al envasado de autonomía, es decir, de la
cargar capacidad de detectar situaciones anómalas
descargar
Andar
andar
252
En la figura 149 y 150 se muestra la importancia de automatizar la carga y dotar de
autonomía a la máquina.
Figura 151
Automatizar la carga
Detección de situaciones anómalas, paradas automaticas y

señal de aviso
4to paso: Automatizar la carga del envasado
G(M. termica ) VA (ENVASAR) (autom.) descarga
cargar (autom)
descargar (autom.)
andar
Aplicar Jidoka para automatizar los trabajos manuales es importante ya que permite la
detección de situaciones inesperadas. En el 4to paso que se presenta en la figura 151 se
automatiza desde la carga y todo el proceso que agrega valor.
4.8.5.2. Andon
Tabla 193
Condiciones y acciones en Andon
Color condicion acción
Verde Producción con flujo normal Se pasa al siguiente nivel
Aparición de un problema de El operador toma las acciones

Amarillo
materiales pertinentes para solucionar el problema
Se para la linea y se investiga el

Rojo Detención de la linea productiva
problema (mantenimiento)
el operador toma las acciones
azul problemas de calidad
pertinentes
253
Se describe en la tabla 193 el tablero de Andon. Asimismo, se presenta un tablero de
Andon en el que los colores nos ayudan a identificar que ocurre en cada una de las
maquinas.
Figura 152
Tablero de Andon System
254
Andon system
p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8
Mantenimiento
materiales
calidad
herramientas
4.8.5.3. Poka Yoke

A prueba de errores. Es un método que se implementa en las empresas con el fin de
prevenir y disminuir errores.
Figura 153
Poka Yoke
255
La aplicación de poka yoke permite detectar los errores y mejorar la productividad de la
empresa.
256
4.8.6. Value Stream Map (VSM)
4.8.6.1. VSM Situación Actual

Es un diagrama que tiene como objetivo entender y analizar el flujo del proceso de la
empresa determinando si algún proceso productivo añade valor, asimismo ayuda a
visualizar los cuellos de botella que en este caso es en el área de molino.
Figura 154
VSM situación actual
En conclusión, se obtiene el tiempo de producción de 20.2 días y el tiempo de valor

añadido es 158.014 segundos.
4.8.6.2. VSM situación Futura
257
Se realizado una mejora para un mejor flujo y se agregó supermercado, se ha propuesto un
nuevo EPEC, así como la reducción del tiempo de cambio y se proponer más operarios en
algunas áreas.
Figura 155
VSM situación futura
De acuerdo con el diagrama del VSM futuro, se puede observar que se ha reducido algunas
áreas, dando como resultado que el tiempo de producción 11 días y el tiempo de valor
añadido es de 96.01 segundos.
4.8.6.3. Comparación: VSM Actual vs VSM Futuro
258
Una vez obtenido el VSM Actual y Requerido, con el fin de identificar la mejora se
procede a comparar ambas gráficas, realizado esto, se obtiene lo siguiente:
Tabla 194
VSM Actual vs VSM Futuro
Criterio VSM Actual VSM Futuro % Variación
Lead Time 20.2 11 -45%
- La reducción de Lead Time en la situación futura se origina debido a la reducción de
inventario obtenida con la célula en U y la conexión entre procesos mediante
-La reducción en el porcentaje de Lead Time lleva consigo la reducción considerable
efectos secundarios intangibles.
Σ MTE 158.014 s 98.01 s -37%

- Representa una reducción tangible de 37% en los recursos de MOD necesarios para
4.8.6.4. VSM Situación Futura: Desarrollo de Proyectos
Al desarrollar los proyectos, se verifican cada una de las fases, luego de haber
realizado el VSM de la situación actual, se describen las siguientes fases.
Figura 156
VSM Situación Futura: Desarrollo de Proyectos
259
4.9. Determinación de Indicadores claves del nuevo sistema: Eficiencia,
Eficacia,
Efectividad, OEE, Productividad, Costos de Producción, etc.
Luego de proponer la mejora, ésta será medida mediante indicadores, tales como:
 Eficiencia:
Luego de implementar la mejora, se obtuvo el siguiente porcentaje de eficiencia
para cada producto patrón:
Para Mucura:
Cantidad vendida por 12 meses 2,365

Materia prima utilizada 2,578

Eficiencia
92%
Para Uña de gato:


Eficiencia
94%
Para Palo Santo:


Eficiencia
92%
El porcentaje de eficiencia para cada uno de los

productos patrón (Mucura, uña de gato y Palo
santo) sobre pasa el 90%
 Eficacia: Para calcular este indicador será necesario conocer las metas de PEBANI
y luego compararlas con los resultados obtenidos. Tras la mejora implementada, el
porcentaje de eficacia para cada producto patrón serán los siguientes:
Para Mucura:
260
Producción real 11150
Producción esperada 12540
Eficacia
89%
Para Uña de gato:

Eficacia
98%
Para Palo Santo:

Eficacia
97%
 Efectividad: La efectividad es el equilibrio entre eficacia y eficiencia, es decir, se es
efectivo si se es eficaz y eficiente.
Efectividad
Mucura
Efectividad 90%
Uña de gato
Efectividad 96%
Palo Santo
Efectividad 94%
Mediante estos porcentajes, se evidencia que la

empresa está siendo efectivo, y ello será muy
beneficioso para la empresa.
 OEE: Este término en inglés corresponde a “Overall Equipment Effectiveness” o

“Eficacia Global de Equipos Productivos”. Este es usado para medir la eficacia de
la máquina industrial y para su cálculo se necesita de tres indicadores más. Los
cuales son los siguientes: disponibilidad, rendimiento y calidad.
DISPONIBILIDAD
Tiempo operativo 13
Tiempo disponible 14
93%
RENDIMIENTO
98%
CALIDAD
261
Productos no defectuosos 2768
92%
 Productividad: La productividad
En conclusión, es la relación
el indicador OEE esentre la producción
siguiente: OEE= obtenida por un
sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.
Disponibilidad (93%) * Rendimiento (98%) *
Calidad (92%) = 94% COSTO
Material directo S/ 2,000.00
S/ 16,935.00
Cantidad producida 7856
S/ 0.46 kg/
soles
 Costos de producción: Los costos de producción abarcan la materia prima
empleada, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.
COSTO DE PRODUCCIÓN
Material directo S/ 2,000.00
S/ 203 220.00
Por lo tanto, el costo de producción durante el año 2021 es el siguiente:

Costo de producción total = (14400+2000+535) * 12=s/.203
Por lo tanto, la empresa PEBANI tiene un

costo de producción total de s/. 203 220.00
al año.
5. Análisis de la Propuesta
5.1. Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora (As
Is
vs To Be)
5.2. Analsisis de la Mejora de Iniidcadores Claves de Gestion (Eficiencia, Eficacia,

Efectividad, OEE, Productividad, Costos de Producción, etc.
262
Conclusiones
● En conclusión, el costo de la mano de obra en la empresa PEBANI será de s/

4,900.00 mensuales.
● Los costos del material directo en la empresa serán de S/. 23,592.95 mensuales.
● Se puede determinar que de los 3 productos patrones (Mucura, Uña de gato y Palo
santo) el producto con un porcentaje mayor de eficiencia es Mucura, obteniendo
87%.
● La empresa PEBANI tiene un costo de producción total de s/.
● 183252.00 al año.
● Luego de analizar cada uno de los métodos, llegamos a la conclusión que con
respecto al producto uña de gato, el mejor método a usar es el de media móvil
doble, debido a que su EMC es el menor con respecto a los demás EMC.
● Con la ayuda del gráfico R2 se pudo concluir que la gráfica para la uña de gato será
tendencia, para palo santo se aprecia un patrón estacionario y para mucura los datos
presentan tendencia.
● Luego del análisis en cada uno de los métodos, se concluye que con respecto al
producto palo santo, el mejor método a usar es el promedio móvil, debido a que su
EMC es el menor con respecto a los demás EMC.
● De acuerdo con los cálculos el Costo Total del Transporte de la empresa PEBANI
será 8080.3 soles
● Para la producción de 1 millón de kilos de plantas medicinales, la mejor alternativa
es producirlas en la planta de Lima por ser la de menor costo anual.
● Después de realizar el QFR se puede determinar que la mejor ubicación es la planta
de LIMA
● De acuerdo con los cálculos realizados, el plan agregado En el producto uña de
gato en el mes de mayo y julio es mayor que el PMP y en los meses de junio y
agosto el plan agregado es menor que el PMP, en el producto Palo santo, debido a
que solo tenemos un pronóstico el plan agregado es mayor que el PMP y con
respecto al producto Mucura en el mes de Mayo Julio y Agosto el Plan agregado es
menor que el PMP, y en el mes de Julio el Plan agregado es mayor que el PMP.
● Luego de realizar los cálculos, se determina que el producto uña de gato tiene un
EOQ de 916 kg, palo santo 1088 kg y mucura 2645kg lo cual la empresa puede
utilizar para tomar decisiones en la compra de su materia prima.
● Para las compras con descuentos de la empresa en los tres productos, es mejor
recibir o comprar las ofertas de menor precio, ya que tienen las mejores ofertas.
263
● De acuerdo con los costos de inventarios, se concluye que los costos de
mantenimiento se mantienen constantes en los años estudiados. Asimismo, los
costos de ordenamiento y almacenamiento son mayores en el año 2019.
● La empresa PEBANI deberá producir para Uña de gato 1,499.4 Kg/o/T ; con
respecto a Palo Santo 1,939.41 Kg/(O/T) y para Mucura debe producir 6,132.47
Kg/(O/T), posterior a ello se debe proceder a parar la producción de estos tres
productos.
● De acuerdo con los tres casos realizados para hallar el stock de seguridad, se
concluye que con las variaciones de demanda tendremos un stock de seguridad del
2.70, con las variaciones del proveedor obtendremos un stock de demanda del
14.17 y finalmente con el tercer caso de ambas variaciones tendremos como
resultado que el stock de seguridad es del 14.43.
● En el primer grupo de centros de trabajo, se aprecia un porcentaje de 29.63% de
tiempo ocioso lo que significa un porcentaje alto de perdidas lo que afectará a la
empresa Pebani. Asimismo, el centro Secado-Lavado es el que mayor pérdida de
tiempo acumula, casi el 67.5% del tiempo perdido.
● De igual forma, en el segundo grupo existe un porcentaje de 26.67%, si bien es
cierto que este es menor al primer grupo, es un porcentaje alto de pérdidas de horas
lo cual de igual forma afectará en los costos de operación de la empresa Pebani.
● Con respecto a la programación de fuerza de trabajo, la empresa Pebani requerirá
de 11 operarios para cubrir con este plan de producción que va desde el lunes hasta
el domingo, claro que ello cambiará dependiendo de la producción semanal.
● Con respecto a los datos de la secuencia de operaciones del mes de marzo y al
realizar las reglas de tiempo, se concluye que la empresa Pebani deberá utilizar la
regla del tiempo de menor procesamiento (TMP), ya que tiene el mayor porcentaje
de utilización a comparación de las otras reglas.
● En la holgura mínima del pedido se debe atender la orden de 110 cajas de mucura
ya que no tiene holgura para entregar el pedido.
● Según cada uno de los cálculos realizados en el presente trabajo, se concluye que la
capacidad de los 3 productos patrón de la empresa está casi al tope de lo requerido,
sin embargo, según los pedidos realizados la capacidad de la empresa si es
adecuada
Recomendaciones
● Se recomienda a la empresa Pebani una ampliación de la capacidad de planta, ya

que, según los cálculos realizados, esta planta genera menos costos a la empresa.
● Se recomienda que la empresa realice la producción de los productos patrón de
manera regular en cada semana para no incurrir en costos adicionales por
producción de altos volúmenes en algunas semanas y en otras sin producción.
● Es recomendable que la empresa utilice el PMP, las ordenes de compra, el MRP
para que pueda cumplir la demanda y satisfacer a sus clientes.
264
Bibliografía
● Caillaux, C. (2020). ¿Cuánto ha transformado la tecnología nuestras vidas durante

la pandemia?. Recuperado de https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/cuanto-ha-
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Recuperado de http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=s0012-
73532010000200039
265

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

 Gamarra Abal, Romina U201920283

1.1. Rubro e Industria

PEBANI INVERSIONES S.A es una empresa con 21 años de experiencia dedicada a la

Fuente: Pagina web de la empresa en estudio

1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama

En la figura 2 se puede observar la jerarquía y relación dentro de la empresa en estudio

Fuente: elaboración propia

1.3. Descripción de Macroprocesos

 Macroproceso de elaboración de polvos de plantas

En el macroproceso de elaboración de polvos se presentan 4 procesos (véase figura 3)

Fuente: Elaboración propia

Agricultores Materia prima MP y material de

Operario de Materia prima Operario de

Materia prima Operario de

Operario de Materia prima

Fuente: elaboración propia

operario de Almacenamiento operario de

operario de Máquina de Estación de

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

operario de Etiquetas Envases operario de

operario de Selladora y Envases con PT operario de

operario de Envases con PT

Fuente: Elaboración propia

1.4. Descripción de Procesos:

1.4.1. Diagrama de operaciones del proceso

1.4.2. Diagrama de recorrido

Fuente: Elaboración propia

En la Figura 6 se muestra el diagrama de flujo que representa la serie de procesos que

2. Diagnóstico Situación Actual (As Is)

2.1. Análisis del Mercado y Entorno

2.1.1. Análisis SEPTEG

El medio ambiente es muy importante ya que en la actualidad existe mucha

En la actualidad la tecnología ha avanzado mucho, tal es así que en el año 2020

Con respecto a la exportación la tecnología es pieza clave ya que no se tiene contacto

Las empresas que ofrecen productos naturales y saludables se ha evidenciado un

Según el Ministerio de Ambiente (MINAM), en el Perú el 60% del territorio peruano

El Servicio Nacional Forestal y de Fauna Silvestre (SERFOR), bajo la dirección del

La “Ley Forestal y de Fauna Silvestre”, tiene como objetivo la conservación, la protección

En el transporte, transformación y comercialización de productos forestales y fauna

PEBANI INVERSIONES S.A. cuenta con más de 120 productos de plantas e

PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMAGEN

Uña de gato Tiene como nombre científico Uncaria Uña de gato

Tiene como nombre científico Bursera Palo santo

Fuente: Página web de la

La mucura también es conocido como Mucura

Fuente: Página web de la

2.3. Costos operativos

● Mano de obra directa

Área Operarios Costo mensual/ Operario Costo mensual

● Mano de obra indirecta

Cargo N° Personal Costo mensual/ personal Costo mensual

● Costos indirectos adicionales

Servicios básicos Costos mensuales

2.4. Estrategia de Operaciones

PEBANI, es una empresa que se dedica a la producción y exportación de diferentes

A continuación, se describe las funciones de la empresa PEBANI la cual tiene como