CARRERA PROFESIONAL

ADMINISTRACIÓN BANCARIA

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO BANCO INTERBANK 2020

Presentado por:

Campos Huamantica Jhenry Edward

De la cruz Esquivel Adela Silvia
Estrada Chavez Andrea
Sotelo Paredes Astrid
Zapata Vivanco Flor

HUANCAYO – PERÚ
2020
 i

ÍNDICE
CAPÍTULO I.......................................................................................................................1

1. CONCEPTOS GENERALES DEL BANCO............................................................1

1.1. Visión.................................................................................................................1

1.2. Misión.................................................................................................................1

1.3. Valores................................................................................................................1

CAPÍTULO II......................................................................................................................2

2. ANALISIS DE SITUACIÓN....................................................................................2

2.1. Situación externa (PESTA)................................................................................2

2.1.1. Variable Político.............................................................................................2

2.1.2. Variable Económico........................................................................................5

2.1.3. Variable Social................................................................................................7

2.1.4. Variables Tecnológicas...................................................................................8

2.1.5. Variable Ecológico..........................................................................................9

2.2. Situación interna (AMOFHIT).........................................................................10

2.2.1. Administración y gerencia (A)......................................................................10

2.2.2. Marketing y Ventas (M)................................................................................11

2.2.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O).................................................11

2.2.4. Finanzas y contabilidad (F)...........................................................................12

2.2.5. Recursos Humanos (H).................................................................................15

2.2.6. Sistemas de Información y Comunicaciones (I)...........................................16

2.2.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)..................................................17

2.3. Matriz FODA...................................................................................................18

CAPITULO III...................................................................................................................19
 ii

3. OBJETIVOS Y METAS..........................................................................................19

3.1. Financiera.........................................................................................................19

3.2. Clientes.............................................................................................................19

3.3. Procesos internos..............................................................................................20

3.4. Económico........................................................................................................20

3.5. Aprendizaje y desarrollo...................................................................................20

3.6. Ambiental.........................................................................................................20

CAPITULO IV..................................................................................................................21

4. ESTRATEGIAS......................................................................................................21

4.1. Estrategias........................................................................................................21

4.2. Matriz BCG......................................................................................................22

CAPÍTULO V....................................................................................................................24

5. PRESUPUESTO......................................................................................................24

CONCLUSIONES.............................................................................................................28
 iii

ÍNDICE TABLAS

Tabla 1. Matriz FODA.......................................................................................................17

Tabla 2. Presupuesto estratégico financiera.......................................................................23

Tabla 3. Presupuesto estratégica clientes...........................................................................23

Tabla 4. Presupuesto estratégico procesos internos...........................................................24

Tabla 5. Presupuesto estratégico mercado.........................................................................26

Tabla 6. Presupuesto estratégico ambiental.......................................................................26

ÍNDICE FIGURAS

Figura 1. Tasa de encaje......................................................................................................5

Figura 2. Informe para limitar la propagación de Covid 19................................................8

Figura 3. Estado de resultado 2019....................................................................................12

Figura 4. Matriz BCG........................................................................................................21

 1

CAPÍTULO I
1. CONCEPTOS GENERALES DEL BANCO
1.1. Visión
Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
1.2. Misión
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable en
todo momento y lugar
1.3. Valores
 Integridad: Hacemos lo correcto siempre con transparencia y honestidad.
 Colaboración: Contribuimos, sin fronteras, para multiplicar los objetivos de todos.
 Coraje: Nos atrevemos a marca la diferencia.
 Innovación: Hacemos las cosas de forma diferente.
 Pasión por el servicio: Pensamos siempre en los demás, en el cliente, dándoles
soluciones agiles.
 Sentido de humor: Disfrutamos lo que hacemos y nos reímos de nosotros mismos.
 Trabajo en equipo: Buscan trabajar en equipo para un solo objetivo.
 2

CAPÍTULO II
2. ANALISIS DE SITUACIÓN
2.1. Situación externa (PESTA)
2.1.1. Variable Político
2.1.1.1. Política fiscal

Déficit fiscal este año cerraría con un 9.5% del PBI, estimo el BCP.
Página web:
https://gestion.pe/economia/sunafil-estandarizara-criterios-normativos-
para-procesos-judiciales-laborales-noticia/
Resumen:
Con el impacto del COVD-19, se estima una gran caída de los ingresos
fiscales, como efecto existiría un déficit para las actividades económicas
del país, asimismo se señala que la deuda publica ascenderá para este
2020.
Según el informe, algunos de los ingresos corrientes del gobierno son:
 3

Menores ingresos por impuesto general a las ventas (IGV)impuesto a la

renta (IR). cabe resaltar que la caída de los ingresos se justifica por las
medidas adoptadas por el gobierno en el marco de la emergencia sanitaria
nacional.
Factor determinante:
Amenaza
2.1.1.2. Legislación laboral
SUNAFIL estandarizara criterios normativos para procesos judiciales
laborales
Página web:
https://gestion.pe/economia/sunafil-estandarizara-criterios-normativos-
para-procesos-judiciales-laborales-noticia/
Resume:
La falta de predictibilidad en las legislaciones laborales, genera un
problema para las empresas con relación a sus políticas de contratación y
al manejo de su caja, como consecuencia de una falta de seguridad sobre
posibles gastos futuros provenientes de sentencias a veces pueden sentirse
aleatorias.
De acuerdo a la sunafil, hay alrededor de doce millones de trabajadores en
condiciones de informalidad, es decir, sin acceso a beneficios laborales;
buscando solucionar este problema, la sunafil ha llevado una campaña dura
contra la informalidad durante el 2019, llegándose a formalizar a 135,700
trabajadores.
Factor determinante:
Oportunidad
2.1.1.3. Corrupción
Banco central descarta que escándalo por corrupción en el poder judicial
dañe economía
Página web:
https://rpp.pe/economia/economia/banco-central-descarta-que-escandalo-
por-corrupcion-en-el-poder-judicial-dane-economia-noticia-1137438
 4

Resumen:
Julio Velarde, presidente del Banco Central de Reserva del Perú, señaló
que la falta de un sistema jurídico confiable en el país desalienta a
cualquier inversionista. “para algunas inversiones no tener un sistema
jurídico predecible, sí es un factor de desaliento, nos perjudica cuando nos
comparamos con Nueva Zelanda, pero pasa en muchos países de América
Latina”
Factor determinante:
Amenaza
2.1.1.4. Contrabando
Desde cocaleros peruanos a minoristas en París, el coronavirus pone de
cabeza al comercio de drogas
PÁGINA WEB:
https://gestion.pe/peru/desde-cocaleros-peruanos-a-minoristas-en-paris-el-
coronavirus-pone-de-cabeza-al-comercio-de-drogas-noticia/?ref=gesr
Resumen:
El brote de coronavirus ha revolucionado las industrias en todo el mundo y
el comercio internacional de narcóticos no se ha librado. Los precios de las
hojas de coca vendidas a las bandas de narcotraficantes han caído 70%
desde que el Perú entró en cuarentena el mes pasado, según Julián Pérez,
jefe de una organización local de productores, quien agregó que sus
miembros atienden al mercado legalmente regulado de coca de Perú, pero
reconoció que algunos productores venden en el mercado negro.
Factor determinante:
Oportunidad
2.1.1.5. Informalidad
Gobierno alista norma de formalización en 48 horas para personas
naturales con negocio
Página web
 5

https://gestion.pe/economia/coronavirus-peru-gobierno-alista-norma-de-
formalizacion-en-48-horas-para-personas-naturales-con-negocio-nndc-
noticia/
Resumen:
El Gobierno está alistando un paquete de medidas dirigidas a los
trabajadores informales del país, en el marco de la cuarentena decretada
por el Ejecutivo para frenar el avance del coronavirus. Están planteando
una estrategia de formalización, no solo para el trabajador individual, sino
para aquellas empresas que no son tan pequeñas.
Factor determinante
Oportunidad
2.1.2. Variable Económico
2.1.2.1. Tasa de interés
Reactiva Perú: BCR cobrará tasa de interés de 0.5% a bancos para
créditos a empresas
Página web:
https://gestion.pe/economia/reactiva-peru-bcr-cobrara-tasa-de-interes-de-
05-a-bancos-para-prestamos-a-empresas-estado-de-emergencia-creditos-
noticia/
Resumen:
El Banco Central de Reserva del Perú (BCR) asignará fondos a las
entidades financieras con tasas de interés de 0.5% anual, con el fin de que
estas brinden créditos de bajo costo a las empresas, en el marco del
programa Reactiva Perú, dichos préstamos estarán garantizados hasta en
98% por el Gobierno Central. El BCR precisó que los fondos se
asignarán en subastas que favorecerán a las demandas que comprometan
las menores tasas de interés para los clientes de las entidades financieras.
Factor determinante:
Oportunidad
 6

2.1.2.2. Tasa de Inflación y devaluación

Encuestas de expectativas en la Gerencia Central de Estudios
Económicos al año 2021
Página web:
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/resultados/
PN06659NM/html
Resumen:

Figura 1Tasa de encaje

Fuente: Pag. Web BCRP
Factor determinante:
Amenaza
2.1.2.3. Nivel de informalidad de la economía
Baja bancarización en el Perú coincide con niveles altos de informalidad
Página web
https://larepublica.pe/economia/1416999-baja-bancarizacion-peru-
coincide-niveles-altos-informalidad/
Resumen:
Hay una correlación estrecha en los países de baja bancarización con
mayor inseguridad jurídica y con menor impulso a la competitividad y
competencia, debido a que la baja bancarización coincide con niveles
altos de informalidad. Al mismo tiempo, aumenta la criminalidad por el
 7

manejo de efectivo. “Nos hemos propuesto ganarle al efectivo desde dos

impactos: primero, favoreciendo el ‘cash in’ al sistema financiero y
segundo, incentivando el pago electrónico”, declara Quintanilla.
Factor determinante:
Amenaza
2.1.2.4. Acuerdos de integración y cooperación económica (TLC)
Socios comerciales reciben copias de certificados de origen para no
interrumpir exportación
Página web:
https://gestion.pe/economia/socios-comerciales-reciben-copias-de-
certificados-de-origen-para-no-interrumpir-exportaciones-noticia/?
ref=signwall
Resumen:
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) señaló que se
viene realizando coordinaciones con los diversos socios comerciales del
Perú, con el objetivo que los exportadores nacionales continúen haciendo
envíos sin contratiempos en el marco del Estado de Emergencia. Cuando
pase la cuarentena, los exportadores deben remitir el original de sus
certificados de origen de sus importadores.
Factor determinante:
Oportunidad
2.1.3. Variable Social
2.1.3.1. Tasa de desempleo y subempleo
Desempleo récord de 16,3% en Perú durante confinamiento por
pandemia
Página web:
https://www.infobae.com/america/agencias/2020/07/17/desempleo-
record-de-163-en-peru-durante-confinamiento-por-pandemia/
Resumen:
La PEA (población económicamente activa) disminuyó en 49,8% y la
tasa de desempleo pasó de 6,3 a 16,3%", en el segúndo trimestre de 2020
 8

con relación al mismo periodo de 2019, reflejando los efectos de la

cuarentena, indicó el Banco Central en un informe.
Las cifras de junio elevaron a más de 2,6 millones el total de
desempleados bajo el confinamiento, que rigió del 16 de marzo al 30 de
junio.
Factor determinante:
Amenaza
2.1.3.2. Tasa de analfabetismo
Tasa de analfabetismo en el Perú se ha reducido en los últimos cinco
años
Página web:
https://peru21.pe/lima/peru-tasa-analfabetismo-reducido-ultimos-cinco-
anos-nndc-426696-noticia/
Resumen:
El Ministerio de Educación (Minedu) informó que la tasa de
analfabetismo en el Perú se ha reducido de 7.1% al 5.9% en los últimos 5
años.
Factor determinante:
Amenaza
2.1.4. Variables Tecnológicas
2.1.4.1. Big Data
App Perú en tus manos emitirá alerta cuando se ingrese a zonas con casos
de Covid-19
Página web:
https://gestion.pe/peru/covid-19-peru-en-tus-manos-pcm-calles-con-
covid-19-app-peru-en-tus-manos-emitira-alerta-cuando-se- ingrese-a-
calles-con-casos-de-covid-19-noticia
Resumen:
 9

Figura 2. Informe para limitar la propagación de Covid 19

Fuente: Diario Gestión

Perú en tus manos, es una app que se usa como una alternativa para
detectar casos de Covid-19 en el territorio nacional e identificar las zonas
de alto riesgo
Factor determinante:
Oportunidad

2.1.5. Variable Ecológico

2.1.5.1. Protección del medio ambiente

Política nacional del ambiente

Página web:

http://www.minam.gob.pe/wp-content/uploads/2013/08/Pol

%C3%ADtica-Nacional-del-Ambiente.pdf 

Resumen:

La Política Nacional del Ambiente como herramienta del proceso

estratégico de desarrollo del país, constituye la base para la conservación

 10

del ambiente, de modo tal que se propicie y asegure el uso sostenible,

responsable, racional y ético de los recursos naturales y del medio que lo

sustenta, para contribuir al desarrollo integral, social, económico y

cultural del ser humano, en permanente armonía con su entorno

Factor determinante:

Oportunidad

2.1.5.2. Cultura de reciclaje

Gobierno inyectará recursos a las municipalidades para garantizar el

recojo de basura

Página web:

https://gestion.pe/peru/coronavirus-peru-gobierno-inyectara-recursos-a-

las-municipalidades-para-garantizar-el-recojo-de-basura-nndc-noticia/

Resumen:

El Gobierno se encuentra alistando una norma para dotar de recursos a

las municipalidades y no se corte el servicio de recojo de basura, ante la

reducción de los ingresos de los gobiernos locales por el impacto

económico de la cuarentena decretada por el Ejecutivo para frenar el

coronavirus (COVID-19).

Factor determinante:

Oportunidad

2.2. Situación interna (AMOFHIT)

2.2.1. Administración y gerencia (A)

RUC: 20100053455
 11

Gerente General:  Castellanos Lopez Torres Luis Felipe, Bachiller en

Administración de empresas en la Universidad del Pacífico, MBA en Business

Administration and management en Dartmouth College y General Management

Program en Harvard Business School. Gerente General de Interbank desde 2011.

Fue Vicepresidente de Banca Personal y Gerente de Negocios Hipotecarios

Gerente: Garcés Peralta Carlos Augusto, Gerente desde 1999. Estudios superiores

en la Universidad de Piura.

2.2.2. Marketing y Ventas (M)

Interbank da a conocer su marca a través de distintas evoluciones, usando nuevas

estrategias de reposicionamiento con la cual busca generar diferenciación dentro

del mercado peruano y construir un vínculo emocional con los consumidores.

En octubre del 2019 lanzó su nueva campaña “ES TIEMPO DE IR POR MÁS”

que significa querer retarnos o superarnos valorando el esfuerzo detrás de cada

logro y, a la vez, sabiendo que cada logro es un impulso para ir por el siguiente,

con el objetivo que la marca esté activa en el tiempo, que el tiempo sigue siendo

escaso, pero las necesidades de los clientes van cambiando, y en qué buscan

invertir ese tiempo también.

Como resultado se incrementó un 17.4% en sus ventas referente al año anterior, se

concluye que la campaña que se lanzó trajo resultados óptimos

2.2.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)

Interbank es una de las principales instituciones financieras del Perú, que presta

los servicios de banca y finanzas, así como también brinda servicios adicionales a

los que decidan abrir cuentas, brinda productos, servicios y asesoría financiera
 12

tanto a empresas como personas naturales con negocios agrupados en los

segmentos.

• Corporativo

• Empresa

•  Pequeña Empresa.

• Cuentas corrientes y de ahorro.

• Financiamiento del comercio exterior

Ofrece la facilidad de su plataforma digital ayudando a crecer y entregando la

mejor experiencia con productos y servicios de manera contextual, ágil y simple,

como resultado obteniendo un uso del 95% de sus clientes, también otorga el

programa que permite prevenir conductas ilícitas con clientes, proveedores, socios

comerciales, accionistas e inversionistas.

2.2.4. Finanzas y contabilidad (F)

Reporte de estado de resultado 2019.2018 y 2017

 13

Figura 3. Estado de resultado 2019

Fuente: Memoria anual 2019-Interbank

 Conclusión de los resultados 2019:

En el año 2019 la utilidad neta de Interbank fue s/1,221.5 millones, teniendo un

aumento de 17.4% respecto al año anterior, los factores que contribuyeron a este

resultado fueron incrementos de 26.8% en los resultados por operaciones

financieras, 12.3% en el margen financiero bruto y 8.2% en los ingresos netos por

servicios financieros, además de un resultado positivo en otros ingresos y gastos.

 14

Figura 4: Estado de situación financiera 2019

Fuente: Memoria anual 2019-Interbank

• Activo corriente= 9,776,507

• Activo no corriente = 52,303,113

• Pasivo corriente= 5,815,626

• Ratio de Endeudamiento (Pasivo/Patrimonio Neto): 46,274,122/6,028,991 =7.68

Interpretación: Por cada sol de patrimonio de la empresa, se utilizará 7.68 de sol

de endeudamiento. El endeudamiento de Interbank es alto, quiere decir que la

financiación ajena es mayor que la propia. Esto le permite flexibilidad con el

producto financiero, no existe pérdida del control y los accionistas no suelen

aportar. Pero también existe un riesgo financiero “Cuanta más deuda, a más riesgo

está expuesta la empresa”.

• Ratio de Solvencia (Activo/Pasivo): 52,303,113/46,274,122=1.13

Interpretación: Por cada sol de deuda, Interbank tiene 1.13 soles para

poder afrontarla
 15

• Ratio de Liquidez (Activo Corriente/Pasivo Corriente): 9’ 776 507/5,815,626=

1.68

Interpretación: Interbank cuenta en su activo corriente con 1.68 soles por cada sol

que tiene de deuda

• Ratio de tesorería (Disponible + realizable/ Pasivo Corriente)

(1,871,874+6,634,294) / 5,815,626= 1.46

Interpretación: Por cada sol de deuda, interbank cuenta con 1.46 soles para

afrontarla de los activos disponibles y exigibles

2.2.5. Recursos Humanos (H)

Las personas contratadas por Interbank cumplen una función específica y por la

que reciben una retribución mensual, así como beneficios personales:

• Talleres de maternidad:

• Deportes Interbank

• Aguinaldo navideño

• Pago de escolaridad

• Reparto adelantado de utilidades

• Creciendo con Intercorp

Todos los colaboradores, cumplen una función responsable independientemente

del puesto que desempeñen para tener mayor eficiencia laboral se clasifican por

áreas de trabajo:

• Comité de Gerencia

• Gerentes centrales

• Gerentes de división
 16

• Jefes

• Administradores

• Funcionarios

• Supervisores.

Interbank se preocupa por sus trabajadores dándoles facilidades de crecimiento

personal como profesional, también ofrece beneficios no solo para ellos sino para

el bienestar de su familia, y capacitándose cada cierto tiempo para la mejoría de la

empresa ya que son los colaboradores el activo más importante del banco.

2.2.6. Sistemas de Información y Comunicaciones (I)

Vertical Financial Services de Oracle Siebel CRM 8.0, este sistema optimiza la

gestión de las relaciones con el cliente soportando la estructura organizacional de

Interbank. Permite una mejor calidad de atención al cliente e incrementa ventas,

pues brinda integración de los sistemas core de interbank con una visión 360 de

los clientes por los diversos canales que se manejan. Esto incrementa la

efectividad y eficiencia de la generación, identificación y asignación de leads, las

campañas y ofertas personalizadas, el tiempo de llamadas, etc

Los datos de cajeros automáticos y Banca telefónica (Tandem) y de ventanillas

(Transactor) se enlazan con el sistema Oracle

También se han implementado aplicativos como Business Intelligence,

Data Mart, el Sistema de Rentabilidad por procesos, el software Monitor (para la

gestión de banca de personas) entre otros, que permiten la eficiencia en el proceso

operativo.
 17

2.2.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)

Interbank en estos últimos años puedo implementar un proceso digital llamado

framework ágil y la perspectiva de design thinking, que ayuda a estar en

constantes interacción con sus clientes

Innovación en sus áreas de servicio con soluciones tecnológicas Wavetec, que le

permitió implementar:

• Kioskos customizados con la marca Interbank

• LCD de 15” touch-screen donde los clientes realizan el check-in, el cliente

usa el documento de identidad para identificarse y ser llamado para su

turno.

• Pantallas LCD manejadas por Wavetec en la sala de espera

Este sistema beneficia a Interbank permitiendo medir de manera centralizada el

tiempo de espera y de servicio

Banca por internet, con la plataforma de Interbank donde permite consultas de

saldos y operaciones como pago de servicios, transferencias, entre otros, desde

PC, tablet o smartphone. Este proceso también se puede realizar mediante el

aplicativo de la compañía que es más práctico de usar y promete seguridad en

todos los procesos.

 18

2.3. Matriz FODA

Tabla 1. Matriz FODA

Fortaleza Debilidades
F1. Buen uso de tecnología D1. Pocas tiendas en cada
F2. Conocimiento del ciudad
mercado local D2. Altos montos de
F3. Recursos humano mantenimiento y seguro
capacitados y comprometido
Amenazas F1-A2 Mejorar la experiencia D1-A1 Implementar más
A1. Déficit fiscal este año en las tiendas con decoración cajeros y agentes
cerrará en torno al 9.5% del tecnológica atractiva para D2-A1 Optimizar
PBI, estima el BCP llamar atención a los clientes. procesos de mantenimiento
A2. Solo el 61% de los
adolescentes es usuario activo
del internet, según INEI
A3. Baja bancarización en el
Perú coincide con los niveles
altos de informalidad.
A3. Desempleo récord de
16,3% en Perú durante
confinamiento por
pandemia
Oportunidades F1-O2. Se espera incrementar D1-O1. Incrementar las sedes
O1. Tasa de crecimiento la inversión para el año en los lugares donde se dé un
anual de población peruana es siguiente en cuanto a la mayor crecimiento de
de 1.01% tecnología, así tener mayor población
O2. Para el 2021 la MEF participación en el mercado
prevé reducir el déficit fiscal utilizando las plataformas
a 6.2% del PBI digitales Interbank.
Fuente: Elaboración propia
 19

CAPITULO III

3. OBJETIVOS Y METAS

3.1. Financiera
 Reducir gastos administrativos para incrementar la utilidad

 Gestionar eficientemente el inventario haciendo un seguimiento y control de la empresa

Interbank

3.2. Clientes

 Incrementar la participación activa online y medir resultados mediante las opiniones

de los clientes

 Incrementar más tecnología de autoservicio en los locales: más cajeros y dispositivos

como tablets para agilizar procesos y reducir el tiempo de espera

 20

 Aprovechar el crecimiento de la población para incrementar la cartera de clientes.,

ofreciendo una tasa de interés baja y atractiva para poder ampliar nuestra cartera.

 Implementar nuevas sedes en provincias, así como cajeros y agentes para abarcar más

territorio en el país.

3.3. Procesos internos

 Desarrollar las habilidades blandas de los colaboradores para mejorar los servicios y

atención del cliente.

 Implementar marketing interno para reducir la rotación y mejorar el clima

organizacional

 Implementar un programa de fidelización de los colaboradores de Interbank para

ofrecer un mejor servicio

 Incrementar plataformas digitales para agilizar los procesos aliándose con empresas

tecnológicas.

3.4. Económico

 Incrementar inversión en publicidad, campañas y promociones

3.5. Aprendizaje y desarrollo

 Reducir la rotación del personal en un 10% para fines del año 2024

 Incrementar en un 20% la satisfacción laboral de los trabajadores para el 2024, con

incentivos y mayor capacitación.

 Incremento de un 15% en máquinas de uso personalizado para el final del año 2025

3.6. Ambiental

 Incrementar el uso de plataformas digitales para otorgar vouchers o documentos de

manera digital con ello reducir el uso del papel y evitar más contaminación.
 21

 Optimizar el uso de energía, utilizando focos de bajo consumo en los centros de

atención y cajeros, colocar bastante iluminación aprovechando la luz natural.

CAPITULO IV

4. ESTRATEGIAS

4.1. Estrategias

 Adoptar las estrategias de integración horizontal, para alcanzar cobertura de mercado

 Personalizar la experiencia del cliente para obtener una mayor eficiencia en las ventas,

a través de la comprensión de las experiencias en todos los canales

 Apoyar a la educación continua de todos los empleados de Interbank a lo largo de la

organización

 Innovar en la estrategia digital, ya que los clientes están cada vez más interesados en

utilizar los servicios móviles e Internet.

 22

 Mejorar la personalización del servicio, con herramientas mejoradas en servicios de

banca móvil.

 Elevar la inversión en publicidad, con alianzas con otras marcas de manera activa,

como son entretenimiento, seguros, supermercados, salud, etc

 Implementar nuevos programas crediticios para pymes que fueron afectadas por el

covid-19.

4.2. Matriz BCG

Figura 4. Matriz BCG

Alta inversión y participación

Estrella:

 Enfocar nuevos servicios al mercado joven, ya que es un mercado rentable a largo

plazo

 Apoyarse en plataformas tecnológicas para tener un sistema más ágil en los

procesos
 23

 Aumentar opciones de servicios gratuitos.

 Adoptar las estrategias de integración horizontal, para alcanzar cobertura de

mercado

 Crecimiento rápido y dar buen servicio al cliente, mejorando las nuevas

oportunidades.

 Enfocarnos en nuestro producto estrella, el servicio de préstamo y ahorro que

tengan mayor penetración de mercado.

 Tener alianzas con empresas de telecomunicaciones para abarcar mayor

posicionamiento de mercado.

 Generar programas de inclusión financiera.

 24

CAPÍTULO V

5. PRESUPUESTO

Tabla 2. Presupuesto estratégico financiera

FINANCIERO
N° INICIATIVA ESTRATEGICA PRESUPUESTO
1 Reducir gastos administrativos para incrementar la  
utilidad.
  A1: Identificar los gastos que pueden ser reducidos S/ 30,000.00
A2: Seleccionar a proveedores con los mejores precios S/ 50,000.00
A3: Comparar periodos anteriores para ver donde hay S/ 10,000.00
mayores variaciones.
2 Gestionar eficientemente el inventario haciendo un  
seguimiento y control de la empresa Interbank.
  A1: Evaluar el desempeño que se tiene actualmente S/ 40,000.00
A2: Identificar debilidades S/ 30,000.00
A3: Planear un programa de control más estricto S/ 100,000.00
 25

TOTAL S/ 260,000.00
Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Presupuesto estratégica clientes

CLIENTES
N° INICIATIVA ESTRATEGICA PRESUPUESTO
1 Incrementar la participación activa online y medir  
resultados mediante las opiniones de los clientes
  A1: Evaluar el tráfico en redes sociales y página web S/ 55,000.00
A2: Evaluar la posibilidad de lanzar una nueva campaña S/ 30,000.00
mediante estos medios
A3: Realizar el plan de acción S/ 40,000.00
2 Incrementar más tecnología de autoservicio en los  
locales: más cajeros y dispositivos como tablets para
agilizar procesos y reducir el tiempo de espera

  A1: Proponer dispositivos que sean prácticos para agencias S/ 150,000.00

 
A2: Experimentar en una muestra para saber si se logra S/ 15,000.00
 
reducir el tiempo de espera
A3: Analizar y decidir su implementación S/ 60,000.00
3 Aprovechar el crecimiento de la población para  
incrementar la cartera de clientes., ofreciendo una tasa
de interés baja y atractiva
para poder ampliar nuestra cartera.
  A1: Evaluar qué tanto puede bajar la tasa de interés S/ 35,000.00
A2: Realizar una reunión para analizar la tasa adecuada S/ 20,000.00

A3: Escoger los servicios a los que se aplicará S/ 50,000.00

4 Implementar nuevas sedes en provincias, así como  
cajeros y agentes para abarcar más territorio en el país.
  A1: Comprobar el presupuesto disponible S/ 15,000.00
A2: Localizar puntos convenientes S/ 35,000.00
A3: Escoger ciudades que representen más oportunidad de S/ 25,000.00
crecimiento
TOTAL S/ 530,000.00
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Fuente: Elaboración propia

Tabla 4. Presupuesto estratégico procesos internos

PROCESO DE INTERNOS
N° INICIATIVA ESTRATÉGICA PRESUPUESTO
1 Desarrollar las habilidades blandas de los colaboradores  
para mejorar los servicios y atención del cliente.

  A1: Evaluar a los colaboradores en cuanto a sus habilidades S/ 5,000.00

  blandas
  A2: Fortalecer nuestras debilidades. S/ 10,000.00
A3: Implementar capacitaciones con especialistas S/ 30,000.00
2 Implementar marketing interno para reducir la rotación  
y mejorar el clima organizacional
  A1: Realizar un estudio sobre los beneficios que los S/ 40,000.00
  colaboradores valoran más de la empresa
A2: Proponer planes de descuentos exclusivos y mejora de S/ 10,000.00
plataformas y herramientas.
  A3: Realizar el presupuesto para presentar el proyecto S/ 35,000.00
3 Implementar un programa de fidelización de los  
colaboradores de Interbank para ofrecer un mejor
servicio
  A1: Realizar una encuesta sobre el nivel de satisfacción S/ 35,000.00
  laboral
  A2: Planear capacitaciones y actividades que puedan S/ 50,000.00
disminuir debilidades
A3: Crear un cronograma de ascenso de cada trabajador. S/ 35,000.00

4 Incrementar plataformas digitales para agilizar los  

procesos aliándose con empresas tecnológicas.
  A1: Buscar a empresas tecnológicas potenciales para S/ 50,000.00
  alianzas
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  A2: Organizar reuniones con ejecutivos y representantes S/ 10,000.00

A3: Escoger a lo(s) que mejor beneficio nos ofrezcan S/ 5,000.00

TOTAL S/ 315,000.00
Fuente: Elaboración propia

Tabla 5. Presupuesto estratégico mercado

MERCADO
N°  INICIATIVA ESTRATÉGICA PRESUPUESTO
1 Incrementar inversión en publicidad, campañas y  
promociones
  A1: Evaluar resultados de la actual campaña de publicidad y S/ 50,000.00
aumentar o mejorar acciones
A2: Lanzar publicidades en medios de comunicación S/ 10,000.00
tradicional y digitales
A3: Aliarse con otras empresas y lanzar promociones. S/ 10,000.00
TOTAL S/ 70,000.00
Fuente: Elaboración propia

Tabla 6. Presupuesto estratégico ambiental

AMBIENTAL
N° INICIATIVA ESTRATÉGICA PRESUPUESTO
1 Incrementar el uso de plataformas digitales para  
otorgar vouchers o documentos de manera digital con
ello reducir el uso del
papel y evitar más contaminación.
  A1: Reducir el uso de papel S/ 500,000.00
A2: Implementar el uso de plataformas digitales S/ 150,000.00
A3: Afiliarse a la cuenta virtual y así obtener el estado de S/ 200,000.00
cuenta de cada operación que se realice.
2 Optimizar el uso de energía, utilizando focos de bajo  
consumo en los centros de atención y cajeros, colocar
bastante iluminación aprovechando la luz natural.
  A1: Identificar donde hay mayor uso de energía S/ 100,000.00
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A2: Reemplazar aparatos con uso de consumo bajo en S/ 50,000.00

energía (focos)

A3:Utilizar paneles solares. S/ 250,000.00

TOTAL S/ 1,250,000.00
Fuente: Elaboración propia

CONCLUSIONES

 A través del proceso de elaborar una planificación estratégica del Banco Interbank fue

posible visualizar en ella una poderosa herramienta para crear una identidad de equipo, ya

que, a través de la misma, nos fue posible trazar un norte, es decir, un qué queremos lograr,

pero también establecer un camino, o un cómo llegaremos hasta ese norte.

 Junto con fortalecer esta identidad, definimos un plan de acción organizado para acercarnos

a nuestra meta. A través del diálogo constructivo y el consenso, fuimos estableciendo cada

uno de los componentes de dicha planificación, lo que, además, nos permitió re-mirar

aspectos que ya habíamos discutido o acordado en círculos previos. Esto ayudó a una

reflexión conjunta y a mejorar o pulir aspectos de nuestro plan.

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