2020 Matp 18-1 12 T

UNIVERSIDAD ESAN
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN SERVICIO

INTEGRAL NUTRICIONAL DE COMIDA SALUDABLE PARA
CONDOMINIOS UBICADOS EN EL DISTRITO DE SURCO
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el

grado de Magíster en Administración
Por:
1803380 Renzo Díaz Dueñas
1403598 Daniel Huanca Leon
1801734 Ximena Solis Borra
1503601 Eduardo Tecserupay Silva
Programa Magíster en Administración a Tiempo Parcial 64, Grupo 2
Lima, 2 de marzo del 2020
i
Esta Tesis:
Plan de Negocios para la Elaboración de un Servicio Integral Nutricional de Comida
Saludable para Condominios Ubicados en el Distrito de Surco
ha sido aprobada
Luis Piazzon,
Jurado
Jose Antonio Robles,

Jurado
Alfredo Mendiola Cabrera

Asesor
Carlos Aguirre Gamarra

Asesor
Universidad ESAN
2020
ii
DEDICATORIAS
Agradezco y dedico esta tesis a Dios, a mis padres Georgina y Germán por su apoyo
infinito, valores y enseñanzas. A mi abuelita Amalia y en el cielo a mis abuelos Hilda,
Felipe y Teodoro. A mi tía Nelly, hermanos y sobrinos.
Renzo Díaz Dueñas
No hubiera logrado llegar hasta aquí sino fuera por:

Mi madre Dila, quien siempre me ha motivado a cumplir mis metas, mostrándome que
la perseverancia es clave para conseguir buenos resultados.
Mi padre y hermanas que a pesar de mi ausencia temporal siempre estuvieron
alentando mi esfuerzo.
Mi amada Araceli y amigos quienes han estado presente y fueron comprensivos en
buenos y malos momentos en estos 2 años.
Daniel Huanca Leon
Agradezco y dedico esta Tesis a mi madre por ser mi fuerza y ejemplo a seguir. A mi
padre por confiar en mí y hacerme ver que nada es imposible cuando uno se lo
propone. A mis hermanas y mis ángeles en cielo y tierra, mis abuelos.
Ximena Solis Borra
Agradezco y dedico esta tesis a mis padres Pedro y Margarita por darme siempre la
fuerza y aliento constante y estar allí conmigo. Un beso hacia el cielo para ti, mamá.
Gracias a la paciencia y comprensión también de Charito.
Eduardo Tecserupay Silva
iii
INDICE GENERAL
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1

1.1 Introducción ......................................................................................................... 1
1.2 Idea de negocio .................................................................................................... 2
1.3 Objetivos.............................................................................................................. 3
1.3.1 Objetivo general ....................................................................................... 3
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................... 3
1.4 Alcance y contribución ........................................................................................ 3
1.4.1 Alcance .................................................................................................... 3
1.4.2 Contribución ............................................................................................ 4
1.4.3 Limitaciones ............................................................................................. 4
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO ....................................................... 5
2.1 Modalidad de investigación ................................................................................. 5
2.2 Tipo de investigación .......................................................................................... 5
2.3 Formulación del esquema de trabajo ................................................................... 6
2.4 Técnicas e instrumentos de acopio de la información ......................................... 8
2.4.1 Fuentes y técnicas de información ........................................................... 8
2.4.2 Determinación de la población y muestra ................................................ 9
2.5 Técnicas de análisis e interpretación de la información .................................... 10
CAPÍTULO III MARCO CONCEPTUAL ............................................................ 13
3.1 Alimentación ..................................................................................................... 13
3.2 Tipos de alimentos ............................................................................................. 13
3.3 Nutrición ............................................................................................................ 15
3.4 Nutrientes .......................................................................................................... 16
3.4.1 Tipos de Nutrientes ................................................................................ 16
3.5 Alimentación saludable ..................................................................................... 18
3.6 Alimentación no saludable ................................................................................ 18
3.7 Servicios que proporcionan comida .................................................................. 19
3.7.1 Restaurantes ........................................................................................... 19
3.7.2 Catering .................................................................................................. 19
3.7.3 In house .................................................................................................. 20
3.7.4 Delivery de comida ................................................................................ 20
3.8 Sistema de preservación de la comida ............................................................... 20
3.9 Servicio integral Nutricional ............................................................................. 21
3.10 Conclusiones...................................................................................................... 22
CAPÍTULO IV MARCO CONTEXTUAL ........................................................... 24
4.1 Análisis del perfil de la demanda potencial en el distrito seleccionado ............ 25
4.2 Análisis de los competidores en el distrito de Santiago de Surco ..................... 27
4.3 Estilos de vida y tendencias saludables ............................................................. 29
4.3.1 Estilos de vida ........................................................................................ 29
4.3.2 Tendencias saludables ............................................................................ 30
4.4 Conclusiones...................................................................................................... 31
CAPÍTULO V BENCHMARKING ...................................................................... 32
5.1 Factores críticos de éxito - FCE ........................................................................ 32
5.1.1 Modelo de negocio ................................................................................. 33
iv
5.1.2 Plan de comidas saludable ..................................................................... 33
5.1.3 Calidad de los platillos ........................................................................... 34
5.1.4 Publicidad utilizada ................................................................................ 34
5.1.5 Precio estándar ....................................................................................... 35
5.1.6 Plataforma interactiva ............................................................................ 36
5.1.7 Asesoría Nutricional Motivacional ........................................................ 36
5.1.8 Servicio de entrega ................................................................................. 36
5.2 Mercado y competencia de comida saludable ................................................... 37
5.2.1 Mercado de comida saludable ................................................................ 37
5.2.2 Competidores ......................................................................................... 37
5.3 Conclusiones...................................................................................................... 38
CAPÍTULO VI INVESTIGACIÓN DE MERCADO ........................................... 40
6.1 Objetivos de la investigación de mercado ......................................................... 40
6.1.1 Objetivo general ..................................................................................... 40
6.1.2 Objetivos específicos ............................................................................. 40
6.2 Determinación de fuentes de información para la investigación....................... 40
6.2.1 Fuentes secundarias ............................................................................... 40
6.2.2 Fuentes primarias ................................................................................... 42
6.3 Resumen de la metodología aplicada a la investigación de mercado ................ 43
6.4 Público objetivo ................................................................................................. 44
6.5 Perfil del cliente potencial ................................................................................. 45
6.6 Investigación cualitativa .................................................................................... 46
6.6.3 Resultado de entrevistas a expertos ....................................................... 47
6.6.4 Resultados de Focus Group ................................................................... 47
6.6.5 Resultados de la investigación cualitativa ............................................. 48
6.7 Investigación cuantitativa .................................................................................. 49
6.7.3 Encuesta preliminar ............................................................................... 50
6.7.4 Características técnicas de la encuesta ................................................... 50
6.7.5 Resultado de encuestas .......................................................................... 52
6.8 Estimación de la demanda ................................................................................. 53
6.8.1 Cálculo de la población total.................................................................. 53
6.8.2 Cálculo de la demanda potencial ........................................................... 54
6.8.3 Cálculo de la demanda efectiva ............................................................. 54
6.9 Cálculo de la demanda objetivo ........................................................................ 54
6.10 Servicio Integral Nutricional ............................................................................. 56
6.11 Conclusiones...................................................................................................... 57
CAPÍTULO VII ANÁLISIS ESTRATÉGICO ....................................................... 58
7.1 SEPTE ............................................................................................................... 58
7.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter ..................................................................... 62
7.2.1 Poder de negociación de los clientes...................................................... 62
7.2.2 Amenaza de nuevos Competidores ........................................................ 63
7.2.3 Poder de negociación de los proveedores .............................................. 64
7.2.4 Amenaza de productos sustitutos ........................................................... 64
7.2.5 Rivalidad entre empresas competidoras ................................................. 65
v
7.3 Matriz EFE ........................................................................................................ 66
7.4 Acciones estratégicas......................................................................................... 67
7.5 Canvas ............................................................................................................... 70
7.6 Lean Canvas ...................................................................................................... 71
7.7 Conclusiones...................................................................................................... 75
CAPÍTULO VIII PLAN COMERCIAL ............................................................... 76
8.1 Objetivos del Plan de Marketing ....................................................................... 76
8.2 Segmentación de Mercado ................................................................................ 77
8.3 Selección de Público Objetivo........................................................................... 77
8.4 Estrategia de Posicionamiento ........................................................................... 78
8.5 Estrategia Comercial ......................................................................................... 78
8.6 Mix de Marketing .............................................................................................. 80
8.6.1 Estrategia de Producto ........................................................................... 80
8.6.2 Estrategia de Plaza ................................................................................. 85
8.6.3 Estrategia de Promoción y Publicidad ................................................... 85
8.6.4 Estrategia de Precio ................................................................................ 93
8.7 Presupuesto de Marketing ................................................................................. 94
8.8 Indicadores clave de desempeño ....................................................................... 94
8.9 Conclusiones...................................................................................................... 96
CAPÍTULO IX PLAN DE OPERACIONES ........................................................ 97
9.1 Objetivo de operaciones .................................................................................... 97
9.2 Estrategia de operaciones .................................................................................. 97
9.3 Proceso de operaciones...................................................................................... 98
9.3.1 Servicio .................................................................................................. 99
9.3.2 Planificación ........................................................................................ 101
9.4 Selección de proveedores ................................................................................ 103
9.4.1 Selección de proveedor de servicio ...................................................... 104
9.4.2 Búsqueda de proveedores .................................................................... 104
9.4.3 Criterios de selección ........................................................................... 104
9.4.4 Evaluación de proveedores .................................................................. 105
9.4.5 Elección de proveedor .......................................................................... 107
9.5 Definición de tipos de platos ........................................................................... 108
9.6 Distribución ..................................................................................................... 109
9.7 Base de operaciones ........................................................................................ 110
9.7.1 Ubicación geográfica de la base de operaciones .................................. 110
9.7.2 Layout de la base de operaciones ......................................................... 111
9.7.3 Implementación de oficina administrativa ........................................... 112
9.8 Tecnologías de información ............................................................................ 112
9.8.1 Desarrollo web responsive ................................................................... 113
9.8.2 Sistema web ......................................................................................... 113
9.8.3 Dominio ............................................................................................... 114
9.8.4 Hosting ................................................................................................. 114
9.9 Costos operativos............................................................................................. 115
9.10 Conclusiones.................................................................................................... 122
CAPÍTULO X PLAN DE RECURSOS HUMANOS ........................................ 123
10.1 Objetivos.......................................................................................................... 123
10.2 Plan Administrativo ......................................................................................... 123
10.2.1 Constitución de la empresa y aspectos legales. ................................... 123
vi
10.2.2 Régimen Tributario .............................................................................. 123
10.2.3 Régimen Laboral .................................................................................. 124
10.2.4 Permisos y registros municipales ......................................................... 125
10.3 Estructura Organizacional ............................................................................... 125
10.4 Proceso de gestión de recursos humanos......................................................... 125
10.4.1 Proceso de reclutamiento y selección del personal .............................. 126
10.4.2 Proceso de Inducción y contratación de personal ................................ 126
10.4.3 Proceso de capacitación de personal .................................................... 127
10.5 Administración de compensaciones ................................................................ 127
10.6 Jornada de trabajo ............................................................................................ 127
10.7 Servicios de terceros ........................................................................................ 128
10.8 Presupuesto de Administración y Recursos Humanos .................................... 128
10.9 Conclusiones.................................................................................................... 128
CAPÍTULO XI PLAN FINANCIERO Y ANÁLISIS ECONÓMICO .............. 130
11.1 Objetivos del Plan Financiero ......................................................................... 130
11.2 Consideraciones generales del estudio financiero ........................................... 130
11.3 Estimación de la demanda ............................................................................... 132
11.4 Proyección de ventas, costos, gastos, depreciación y capital de trabajo ......... 133
11.5 Flujo de inversiones del proyecto .................................................................... 133
11.6 Estado de Resultados ....................................................................................... 134
11.7 Flujo de Caja Operativo................................................................................... 134
11.8 Flujo de Caja Económico ................................................................................ 134
11.9 Resultados del VAN y TIR.............................................................................. 135
11.10 Análisis de riesgos de puntos críticos y punto muerto .................................... 136
11.11 Conclusiones.................................................................................................... 138
CAPÍTULO XII PLAN DE RIESGOS .................................................................. 139
12.1 Identificación de riesgos, plan de mitigación y control ................................... 139
12.2 Evaluación de riesgos ...................................................................................... 140
12.3 Conclusiones.................................................................................................... 141
CAPÍTULO XIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................... 142
13.1 Conclusiones.................................................................................................... 142
13.2 Recomendaciones ............................................................................................ 144
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 145
vii
INDICE DE TABLAS
Tabla III-1 Ventajas de una buena nutrición y desventajas de una mala nutrición 16
Tabla III-2 Tipo de macronutrientes ...................................................................... 17
Tabla III-3 Tipo de macronutrientes ...................................................................... 17
Tabla III-4 Conclusiones del Capítulo III .............................................................. 22
Tabla IV-1 Distribución de NSE por Zonas APEIM 2019 ..................................... 24
Tabla IV-2 Lima Metropolitana: Población y hogares según distritos 2019 (en miles)
.............................................................................................................. 25
Tabla IV-3 Viviendas Particulares, Según área de residencia y tipo de vivienda .. 25
Tabla IV-4 Distribución de Departamentos por Zonas y NSE .............................. 26
Tabla IV-5 Distribución poblacional ...................................................................... 27
Tabla IV-6 Estilo de vida del consumidor peruano ................................................ 29
Tabla IV-7 Conclusiones del Capítulo IV .............................................................. 31
Tabla V-1 Diferenciación del plan de negocio Casana ......................................... 33
Tabla V-2 Conclusiones del Capítulo V ............................................................... 39
Tabla VI-1 Tabla resumen de metodología aplicada .............................................. 44
Tabla VI-2 Segmento de Mercado .......................................................................... 44
Tabla VI-3 Perfiles de los potenciales clientes ....................................................... 45
Tabla VI-4 Resultados de Investigación Cualitativa .............................................. 48
Tabla VI-5 Calculo del tamaño aprox. de la demanda potencial (Población de
Santiago de Surco) ............................................................................... 51
Tabla VI-6 Distribución de la muestra ................................................................... 52
Tabla VI-7 Resultados de la Investigación Cuantitativa ........................................ 52
Tabla VI-8 Cálculo % disposición a pagar ............................................................. 54
Tabla VI-9 Cálculo demanda objetivo por escenarios (clientes anuales) ............... 55
Tabla VII-1 Análisis SEPTE .................................................................................... 58
Tabla VII-2 Análisis de la fuerza: Poder de negociación de los clientes ................. 63
Tabla VII-3 Análisis de la fuerza: Amenaza de nuevos Competidores ................... 63
Tabla VII-4 Análisis de la fuerza: Poder de negociación de los proveedores ......... 64
Tabla VII-5 Análisis de la fuerza: Amenaza de productos sustitutos ...................... 65
Tabla VII-6 Análisis de la fuerza: Rivalidad entre empresas competidoras ............ 66
Tabla VII-7 Matriz de Factores Externos ................................................................ 67
Tabla VII-8 Acciones estratégicas ........................................................................... 69
Tabla VII-9 Descripción del modelo de Canvas ...................................................... 70
Tabla VII-10 Modelo Lean Canvas ........................................................................... 73
Tabla VII-11 Cumplimiento de factores críticos de éxito del modelo de negocio .... 74
Tabla VII-12 Conclusiones ........................................................................................ 75
Tabla VIII-1 Objetivos de corto y largo plazo del plan de Marketing ...................... 76
Tabla VIII-2 Segmentación de Mercado ................................................................... 77
Tabla VIII-3 Factores basados en la propuesta de valor ........................................... 78
Tabla VIII-4 Funciones de la página web + Sistema Web ........................................ 84
Tabla VIII-5 Rango de disponibilidad de pago por comida ...................................... 93
Tabla VIII-6 Comparativo de precios tomadas del benchmarking ........................... 94
Tabla VIII-7 Conclusiones del capítulo VIII ............................................................ 96
Tabla IX-1 Alternativas de planes según variables objetivo, nivel y días a contratar
............................................................................................................ 100
Tabla IX-2 Tiempos de armado de plan nutricional ............................................. 101
viii
Tabla IX-3 Cronograma de planificación semanal ............................................... 103
Tabla IX-4 Cronograma de planificación diario ................................................... 103
Tabla IX-5 Evaluación para proveedores de servicio de catering, según factores 105
Tabla IX-6 Selección de proveedor y resumen de costos unitarios vinculados ... 108
Tabla IX-7 Tipo de planes en función al objetivo y nivel .................................... 109
Tabla IX-8 Cronograma de reparto diario ............................................................ 110
Tabla IX-9 Equipos para oficina administrativa y sus respectivas zonas ............. 112
Tabla IX-10 Dominios disponibles para Casana .................................................... 114
Tabla IX-11 Precios de los hosting que brindan como servicio ............................. 115
Tabla IX-12 Costos para proveedores de servicio de catering ............................... 115
Tabla IX-13 Costos de envases biodegradables ..................................................... 116
Tabla IX-14 Costos de loncheras reutilizables ....................................................... 116
Tabla IX-15 Costos de lockers esterilizados .......................................................... 117
Tabla IX-16 Costo de adquisición de impresora de etiquetas térmicas .................. 117
Tabla IX-17 Costo de adquisición de transporte minivan ...................................... 118
Tabla IX-18 Costos de transporte desde catering hacia zona de clientes ............... 118
Tabla IX-19 Costos operativos de equipamiento de oficina ................................... 119
Tabla IX-20 Costos vinculados a los servicios de la web responsive .................... 120
Tabla IX-21 Costos vinculados a los servicios de la pasarela de pago .................. 120
Tabla X-1 Tipo y Razón Social de Negocio ....................................................... 123
Tabla X-2 Requisitos tributarios exigibles para el régimen MYPE .................... 124
Tabla X-3 Beneficios laborales del régimen PYME ......................................... 1253
Tabla X-4 Permisos y registros requeridos para el funcionamiento del negocio
.......................................................................................................... 1274
Tabla X-5 Rangos salariales por puesto de trabajo ........................................... 1286
Tabla X-6 Número de pedidos estimados por año ............................................ 1287
Tabla X-7 Conclusiones del Capítulo X ............................................................. 129
Tabla XI-1 Consideraciones Generales ................................................................ 130
Tabla XI-2 Consideraciones de la Demanda (Ver Anexo 22) .............................. 131
Tabla XI-3 Consideraciones de los Costos (Ver anexo 23).................................. 131
Tabla XI-4 Consideraciones de los Gastos (Ver anexo 24) .................................. 131
Tabla XI-5 Consideraciones en las Inversiones ................................................... 131
Tabla XI-6 Estimación de la demanda de clientes por año incrementando por mes
............................................................................................................ 132
Tabla XI-7 Gastos de captación para la visita de los edificios ............................ 133
Tabla XI-8 Proyecciones ...................................................................................... 133
Tabla XI-9 Plan de Inversiones ............................................................................ 134
Tabla XI-10 Flujo de caja económico en el escenario conservador ....................... 134
Tabla XI-11 Flujo de caja económico en el escenario optimista ............................ 135
Tabla XI-12 Flujo de caja económico en el escenario pesimista............................ 135
Tabla XI-13 VAN y TIR en el escenario conservador ........................................... 135
Tabla XI-14 VAN y TIR en el escenario optimista ................................................ 136
Tabla XI-15 VAN y TIR en el escenario pesimista................................................ 136
Tabla XI-16 Valores de punto muerto (VAN = 0) ............................................... 1376
Tabla XI-17 Análisis de Sensibilidad unidimensional ........................................... 137
Tabla XI-18 Conclusiones del Capítulo XI ............................................................ 138
Tabla XII-1 Identificación de riesgos y plan de mitigación................................... 139
Tabla XII-2 Evaluación de nivel de impacto de los riesgos .................................. 141
Tabla XII-3 Conclusiones del Capítulo XII ........................................................... 141
ix
INDICE DE CUADROS
Cuadro II-1 Esquema de Trabajo ............................................................................. 7
x
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico III-1 Clasificación de los alimentos ............................................................ 14

Gráfico III-2 La nueva rueda de alimentos .............................................................. 15
Gráfico VI-1 Población de Lima por Edad y NSE ................................................... 46
Gráfico VI-2 Resumen del cálculo de la demanda objetivo..................................... 56
Gráfico VI-3 Aceptación del sistema integral nutricional ....................................... 56
Gráfico VII-1 Matriz de Ansoff................................................................................. 68
xi
INDICE DE FIGURAS
Figura VIII-1 Ciclo de Vida – Casana ...................................................................... 80

Figura VIII-2 Logo de Casana .................................................................................. 82
Figura VIII-3 Modelo de la Página Web Casana ...................................................... 84
Figura VIII-4 Creación de publicidad en Google Ads .............................................. 86
Figura VIII-5 Fan page de Casana ............................................................................ 89
Figura VIII-6 Ejemplo de la creación de la publicidad en Facebook Ads ................ 89
Figura VIII-7 Publicidad a través de redes ............................................................... 90
Figura VIII-8 Modelo de anuncio Campaña Nutricional de lanzamiento................. 91
Figura VIII-9 Modelo de volante campaña intriga ................................................... 91
Figura VIII-10 Publicidad de gimnasio fitness SquadFitCamp .................................. 93
Figura IX-1 Cadena de valor .................................................................................. 97
Figura IX-2 Mapa estratégico de procesos ............................................................. 99
Figura IX-3 Proceso de cubicaje en caja y minivan ............................................. 109
Figura IX-4 Mapa de reparto diario...................................................................... 110
Figura IX-5 Ubicación geográfica de la oficina administrativa ........................... 111
Figura IX-6 Plano de oficina administrativa ........................................................ 112
Figura IX-7 Comparativa entre las 3 opciones de desarrollo ............................... 113
Figura IX-8 Costo del Servicio VPS en Cloud Google ........................................ 121
Figura X-1 Organigrama de la empresa .............................................................. 125
Figura X-2 Flujo de reclutamiento y selección de personal ................................ 126
Figura XI-1 Análisis de Sensibilidad unidimensional .......................................... 137
Figura XII-1 Matriz de Riesgos ............................................................................. 140
xii
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Cumplimiento de factores críticos de éxito¡Error! Marcador no definido.

Anexo 2 Cumplimiento de factores críticos de éxito¡Error! Marcador no definido.
Anexo 3 Preguntas a expertos .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 4 Resultados de entrevistas a expertos.......... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 5 Focus group ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 6 Encuesta online preliminar ........................ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 7 Encuesta de campo .................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 8 Resultado de la encuesta ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 9 Jornada del consumidor ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 10 Presupuesto de Marketing a 10 años ...... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 11 Indicadores clave de desempeño ............ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 12 Características de locker acondicionado a importar¡Error! Marcador
no definido.
Anexo 13 Tipos de desayunos y almuerzos a ofrecer¡Error! Marcador no
definido.
Anexo 14 Características de vehículo a comprar ... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 15 Costo de oportunidad de invertir en planta propia¡Error! Marcador no
definido.
Anexo 16 Diseño de los puestos ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 17 Cronograma del Plan de Capacitación ... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 18 Cronograma de Operaciones .................. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 19 Presupuesto de Recurso Humanos ......... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 20 Proyección de Ventas ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 21 Estimación de la demanda objetivo ....... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 22 Costos ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 23 Gastos ..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 24 Depreciación .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 25 Capital de Trabajo .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 26 Estados de Resultados ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 27 Flujo de Caja Operativo ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Anexo 28 Web responsive Casana ......................... ¡Error! Marcador no definido.
xiii
RILDO RENZO DIAZ DUEÑAS
Estudiante MBA de la Universidad ESAN. Bachiller en Ingeniería Industrial y

Comercial de la Universidad ESAN, con especializaciones en Transformación digital,
Ventas, Finanzas y Negociación en tres importantes escuelas de Postgrado. Experiencia
laboral en el área de logística, como practicante pre-profesional en el sector de consumo
masivo, como practicante profesional y como profesional en el área comercial/ventas
dentro del sector de hidrocarburos, industrial y retail.
EXPERIENCIA LABORAL
Hipermercados Tottus SA,

Jefe de Ventas Institucionales (Abr 2017 – Actualidad)
Elaborar el plan de ventas del área de Ventas Institucionales para los diferentes canales
de venta. Definir presupuestos anuales y semestrales a nivel net sales y %GP, para los
canales institucionales. Mentoring y liderazgo de la fuerza de ventas a cargo.Planificar,
coordinar y hacer seguimiento a los proyectos comerciales asignados. Seguimiento al
avance de ventas (net sales y %GP) por cada canal comercial vs presupuesto asignado.
Negociación y cierre de acuerdos comerciales con proveedores pareto. Desarrollar
estrategias Go to Market para cada canal institucional. Monitoreo y exposición de KPIs
mensuales.
Kimberly Clark - Peru,
Sales Executive SR. (Mar 2016 – Dic 2016)

Liderar a la FFVV y supervisar las cuentas Pareto de las distribuidoras asignadas, con
la finalidad de incrementar la participación de la marca y generar penetración de nuevas
categorías a nivel sell out. Generar nuevos negocios todos los meses valorizados en
$7000 a nivel sell out. Cumplir con los indicadores mensuales que aseguren la
rentabilidad del canal: net sales y gross profit. Implementar Plataforma Gestión
Industrial en clientes finales, liderando su ejecución, asegurando la continuidad de la
misma. Presentar propuestas a Marketing para su ejecución en el trade.
xiv
Repsol GLP,
Analista de Canal de Ventas (Ene 2015 – Feb 2016)
Responsable a nivel nacional de la propuesta y ejecución de la estrategia comercial del
producto GLP envasado 45 Kg enfocado a los negocios e industrias. Responsable del
análisis de precios, volumen y margen que garantice el cumplimiento del presupuesto
de ventas del canal corporativo y de las distribuidoras exclusivas. Desarrollo de
campañas, promociones y propuestas de servicio que impulsen la rotación y fidelización
del canal de ventas asignado. Elaboración de reportes y análisis de indicadores
vinculados a mi gestión.
Repsol GLP,
Analista Fidelización y Desarrollo de Mercado (Ene 2014 – Ene 2015)

Responsable de la ejecución del proyecto “Cocina Perú”, gestionando la cadena de
abastecimiento a nivel nacional, coordinando con áreas internas de mayor influencia,
distribuidoras exclusivas de la red abanderada, con el Ministerio de Energía y Minas y
con las Eléctricas Regionales. Análisis de los indicadores de recompra y propuestas
para el desarrollo de mercado. Reporte de indicadores en el avance de proyectos
asignados y de presentar propuestas para la mejora en los procesos vinculados a mi
gestión.
FORMACIÓN PROFESIONAL
Universidad ESAN 2018 – 2020

Master of Business Administration (MBA)
ESIC Business & Marketing School – Madrid 2019 – 2019

Marketing Digital
Escuela de Post Grado UPC 2015 – 2015
Especialización en Gestión en Ventas
Escuela de Post Grado PUCP – CENTRUM 2015 – 2015
Finanzas para no especialistas
Escuela de Post Grado ESAN 2015 – 2015
Negociación avanzada y resolución de conflictos
Universidad ESAN 2008 – 2013

Bachiller de Ingeniería Industrial y Comercial
xv
OTROS ESTUDIOS
 Microsoft Excel Avanzado, Universidad Nacional de Ingeniería, Lima – Perú, 2013

 Inglés – Avanzado
 Microsoft Office: Word, Excel y Power Point – Avanzado
 Autodesk Autocad e Inventor – Intermedio
 Arena Software – Intermedio
 Navision Software – Usuario
 SAP R/3 – Intermedio / Avanzado
 SAP-BW – Intermedio / Avanzado
 SAP Demanda/Planificación – Intermedio / Avanzado
xvi
DANIEL HUANCA LEON
Profesional en Ingeniería de Sistemas culminando la Maestría en administración de

negocios, con especialización y experiencia en generación de proyectos de Business
Intelligence con más de 8 años trabajando en los sectores de educación, cosméticos,
telecomunicaciones y banca. Motivado en generar modelos disruptivos usando
metodologías agiles que representen retos a mis habilidades de liderazgo, gestión y
comunicación con los stakeholders. Agente de transformación en empresas que creen
en la tecnología como agente de cambio. Con conocimientos en BI, Datawarehouse,
BSC, Analytics, ITIL, CMMI, PMI, DBA.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
KeySolution - UNIQUE - YANBAL PERU Enero 2020 - Actualidad

Analista Senior de Busines Intelligence
Ser parte del equipo de Business Analytics, recopilando información y priorizar los
requisitos de la Alta Dirección. Desarrollar proyectos de innovación y optimización
para las áreas funcionales. Optimizar los reportes de las áreas funcionales (Comercial,
Financiero y Marketing)
Nureb Octubre 2018 - Diciembre 2019
Fundador
Creador de la marca en comunicación directa con los Proveedores y diseño en la etapa
inicial de los logotipos. Se obtuvo experiencia en generación de negocios, contacto con
proveedores y relación con clientes.
Grupo UTP - INTERCORP Julio 2016 - Marzo 2018
Coordinador business intelligence
Responsable de crear el primer proyecto de Business Intelligence en la organización,
recopilando y priorizando los requisitos de la Alta Dirección. Gestión del cronograma
y el equipo del proyecto, considerando: Riesgos, actividades. Parte activa en la
construcción del producto de BI e informes críticos. Uso de metodologías ágiles para
generar resultados incrementales.
xvii
FORMACION PROFESIONAL
Universidad ESAN, 2018 – 2020: Master of Business Administration (MBA)
ESIC Business & Marketing School – Madrid 2019: Marketing Digital
Universidad ESAN, 2014: Especialización: Business Intelligence
Universidad: Universidad Nacional Federico Villareal, 2005 – 2009: Bachiller de
OTROS ESTUDIOS
Instituto de Idiomas de la Universidad Federico Villareal / Privateacher, 2018: Ingles
Avanzado.
Office Intermedio
Database administrator SQL, Oracle
Analytics:
R
SaS
Python
Marketing digital
Certificaciones:
SCRUM MASTER CERTIFICATED CREDENTIAL
MCTS: SQL SERVER 2008 R2 BI
MCTS: SQL SERVER 2008 DB
xviii
XIMENA GUADALUPE SOLIS BORRA
Licenciada en Administración de Empresas de la Universidad de Lima. Profesional con

12 años de experiencia en la industria farmacéutica orientada al aprendizaje y desarrollo
continuo; aplicando la proactividad, ética, trabajo en equipo, disciplina y superación
como principales competencias. El liderazgo y ser una activa colaboradora para la
generación de valor a la organización, son mis principales objetivos.
FARMAKONSUMA S.A.
Importante empresa comercializadora de productos farmacéuticos, con marcas líderes

en el mercado.
Gerente de Producto (Junio 2013 a la fecha)
 Desarrollo y ejecución de los planes de Marketing de las marcas asignadas.

 Desarrollo, planificación y control de estrategias y acciones.
 Preparación de presupuestos de gastos y ventas.
 Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
Gerente en Entrenamiento (Febrero - Mayo 2013)

 Manejo del sistema IMS Health y CLOSE UP, herramientas básicas en la industria
para poder analizar el mercado farmacéutico peruano.
 Preparar y analizar información para gerentes de producto y gerentes de línea

acerca de prescripciones a nivel nacional por especialidad, zona y representante;
información en ventas nacionales por laboratorio y/o por producto y sirva para
tomar acciones internas y externas de acuerdo a los resultados.
Visitador Médico (Agosto 2011 – Enero 2013)
Promocionar los productos de la Línea OTX a médicos de las siguientes especialidades:

Medicina General, Medicina Interna, Traumatología, Reumatología, Pediatría,
Ginecología, Obstetricia y Gastroenterología.
xix
Encargada de incrementar las ventas a través de las prescripciones generadas por los
médicos en las zonas asignadas, para así lograr las metas y objetivos trazados por la
empresa.
Asistente de Marketing (Mayo 2010 – Agosto 2011)
 Reportar directamente todas las funciones al Gerente de Marketing.

 Trato directo con los visitadores médicos diariamente, para hacer la coordinación
de convenios, auspicios, eventos. Coordinación con proveedores de Marketing para
los distintos materiales promocionales.
 Encargada de la logística y envío de muestras médicas y material promocional para
toda la fuerza de ventas a través del sistema SAP.
Asistente de Ventas (Abril 2008 – Mayo 2010)
 Reportar directamente todas las funciones al Gerente de Ventas.
 Encargada de enviar y manejar información como descuentos de productos,
condiciones mensuales de venta, cartas, y demás actividades a las distribuidoras,
clínicas y farmacias.
 Supervisar al equipo de promotoras de venta de farmacia, debiendo recibir los
reportes semanales, y controlar sus actividades diarias para luego hacer
consolidados y reportarlos al Gerente de Ventas.
Asistente de Recursos Humanos (Noviembre 2007 – Marzo 2008)
 Reportar directamente todas las funciones al Gerente de Recursos Humanos.
 Encargada de la elaboración de documentos referentes al personal y sus
distintas acciones en la empresa. Organizar distintas actividades dentro de la
organización, como eventos, capacitaciones, actividades recreativas, campañas,
etc. correspondientes al área.
TIENDA DEPARTAMENTAL MONTERRICO (MARQUIS) (Jun – Dic 2006)

Tiendas por departamento Marquis, del grupo Ripley. Negocio retail.
Asesora y Atención al cliente
 Asesorar al cliente.
 Encargada de caja.
xx
 Verificar órdenes de salida de mercadería dañada (merma), órdenes de entrada y
salida de mercadería dentro de la boutique.
 Atención al cliente y en general, manejo de todas las funciones de la boutique.
BBVA BANCO CONTINENTAL (Abril – Agosto 2003)
Institución financiera dentro de las más importantes del país.
Representante de servicio
 Todas las transacciones a realizar en ventanilla de atención al cliente.

 Al finalizar el día cuadre de caja, cuadre de cheques, cuadre de planillas AFP.
 Dejar todo en correcto orden y operativo para el día siguiente.
UNIVERSIDAD ESAN
MBA – Maestría en Administración
Inicio: Marzo 2018 (Hasta Marzo 2020 – MBA Tiempo Parcial).
UNIVERSIDAD DE LIMA
Administración de Empresas (2004 – 2011)
Licenciada en Administración de Empresas: Octubre 2012
Bachiller en Administración de Empresas: Setiembre 2011
OTROS ESTUDIOS
XXXIX Curso de actualización profesional en Administración
UNIVERSIDAD DE LIMA
06/2012- 07/2012 - Administración General
UNIVERSIDAD DE LIMA
06/2012- 07/2012 - Marketing
UNIVERSIDAD DE LIMA
2012- 07/2012 - Recursos Humanos
xxi
EDUARDO ALONSO TECSERUPAY SILVA
Licenciado en Economía y Negocios Internacionales y Docente Académico, con

estudios en análisis de inversiones, evaluación de proyectos, gestión de portafolio y
mercados de valores. Experiencia en Planeamiento Estratégico, Route to Market,
Reporting y Estrategia de precios. Manejo del idioma ingles a nivel avanzado, paquetes
informáticos financieros y base de datos.
ARCA CONTINENTAL LINDLEY
Es la segunda embotelladora más importante del sistema Coca Cola Company
Especialista de Revenue Growth Management (Enero 2017 – Actualidad)
Se logró un crecimiento por encima de inflación del precio promedio total operación de
Perú todos los años durante mi desempeño e implemente una política de precios y
descuentos para futuros lineamientos de negociación.
Analizar las iniciativas contenidas en la estrategia OBPPC de la compañía.
Asegurar y ejecutar la utilización del presupuesto de Descuentos y Bonificaciones.
Administrar los archivos de herramientas para el análisis de ajustes de precios.
Analista Demand Planning – Región Norte/Sur (Junio 2016 – Diciembre 2016)
Planear y organizar el proceso de proyección de la demanda integrando áreas

comerciales, RGM. Supply, Distribución y Finanzas.
Preparar la proyección de volumen del presupuesto anual construyendo el Baseline

junto con las iniciativas de las estrategias comerciales y de marketing.
xxii
Analista de Estrategia (Julio 2015 – Mayo 2016)
Diseñe un modelo de proyección de la demanda de la industria de bebidas carbonatas y

no carbonatas a nivel regional con variables macroeconómicas que actualmente sigue
vigente en el planeamiento estratégico a largo plazo.
Elaborar el Planeamiento Estratégico de la Corporación al 2017-2021
Diseñar el Business Plan 2016 integrado a nivel region, canal y formatos.
Monitorear los Dashboards de la Dirección Comercial y Marketing.
ESCUELA DE POSTGRADO ESAN 2018
En Curso / Grado: MBA Candidate
UNIVERSIDAD ESAN 2016
Facultad de Economía / Grado: Licenciado
UNIVERSIDAD ESAN 2008-2013
Facultad de Economía / Grado: Bachiller – Quinto Superior
SUPERINTENDENCIA DEL MERCADO DE VALORES 2014
Curso de Especialización del Mercado de Valores / XV CEMV
xxiii
RESUMEN EJECUTIVO
Grado: Maestro en Administración
Título de la tesis: Plan de negocios para la elaboración de un servicio integral

nutricional de comida saludable para condominios ubicados en el distrito de surco.
Autores: Díaz Dueñas, Renzo
Huanca Leon, Daniel
Solís Borra, Ximena
Tecserupay Silva, Eduardo
Resumen:
En los últimos años, la alimentación saludable ha sido tendencia en el estilo de vida

de muchos consumidores y en el Perú no ha sido ajeno a dicho cambio. Hemos sido
testigos que, a nivel regulatorio se viene implementando medidas como los octógonos
para que el consumidor tenga más información al momento de decidir su compra.
Cada vez el consumidor es consciente del cuidado de su salud y esto involucra en

equilibrar sus hábitos alimenticios y contar con mayor información sobre los productos
que ingiere; asimismo se preocupa por mantenerse en forma realizando ejercicios ya
sea en un gimnasio o por cuenta propia. Para la preparación de sus comidas tipo dietas
o platos balanceados requieren disponer parte de su tiempo en horas de la mañana para
la preparación de sus almuerzos.
Inclusive muchos de los restaurantes han diversificado su oferta de platos hacia lo

saludable mostrándole en algunos casos la cantidad de calorías que consume. A raíz de
ello, negocios paralelos de comida saludable han aparecido a través de servicios de
delivery que son un plus para poder hacer su zona de reparto con mayor eficiencia.
Es por ello, el siguiente plan de negocio consiste en ofrecer un sistema integral de

alimentación saludable siendo el foco de clientes aquellos que residen en condominios
o departamento multifamiliares en el distrito de Surco. Este último será vital debido que
la difusión se hará de manera presencial mostrando la oportunidad latente de
disponibilidad del producto en el condominio, aprendizaje de alimentación saludable a
través de una nutricionista y facilidades de pago para acceder al plan nutricional.
xxiv
El presente trabajo consta de 12 capítulos donde se detalla la propuesta de valor, el
plan de operaciones y plan de marketing; así como también los factores de éxito que
apoyan la propuesta. Se trabajarán la investigación de mercado utilizando focus groups
y encuestas con la finalidad de determinar el mercado objetivo.
Los perfiles potenciales de los consumidores se encuentran en un rango de 25 a 39

años del NSE B que residen en los condominios y departamentos multifamiliares de
Santiago de Surco cuyos estilos de vida que predominaran serán los sofisticados, según
Arellano Marketing son aquellos consumidores que adquieren productos que
simplifiquen la vida y protegen su salud.
Casana, será el nombre del negocio que hace alusión a comida saludable hecha en
casa. Dicha propuesta tendrá una fuerte inversión de marketing en la difusión a través
de demostración de los planes y platos de comida en las juntas de propietarios de cada
condominio o departamento multifamiliar.
Para lograr optimización en la entrega del pedido, se evalúa trabajar con el catering
Almark que coordinara directamente con el jefe de operaciones y ambos estarán en un
radio cercano de los principales condominios y departamentos multifamiliares del
distrito de Santiago de Surco.
Para determinar la viabilidad del proyecto, se dio como resultado una inversión de
63 000 soles aproximadamente que será otorgado por los socios en un horizonte de 10
años. Los resultados del análisis financiero dan como resultado un VAN positivo
ascendente de 48 348 soles y un TIR de 34% siendo este último superior al costo de
oportunidad de los socios de 30%; por lo tanto, demuestra viabilidad económica del
proyecto
Elaboración: Autores de la tesis.
xxv
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción
Desde hace muchos años atrás existe una fuerte tendencia hacia una alimentación
saludable. Por ejemplo en el informe de Kantar WorldPanel (2016)1 se indica que los
consumidores saludables son aquellas personas que están más conscientes de lo que
ellos y sus familias comen, balancean su alimentación y tienden a informarse sobre los
productos que adquieren para la elaboración de sus alimentos. Así mismo, Ricardo Oie,
(2016)2 considera dentro de una dieta saludable el consumo diario de alimentos frescos
como frutas y verduras, beber abundante agua y controlar el consumo de comidas
grasosas.
Según el estudio global sobre salud y percepciones de ingredientes realizado por
Nielsen (2016)3, los consumidores se informan más sobre los ingredientes que
contienen los productos que consumen optando por menor porcentaje en grasas, bajo en
azúcar y sin colorantes artificiales. Esta tendencia incentiva a las personas a buscar una
forma de alimentación saludable, a llevar cabo una dieta para bajar o subir de peso o
simplemente estimularlos a cambiar su rutina alimenticia para mantenerse en un estilo
de vida saludable; para todos ellos va enfocada la propuesta de brindar planes a través
de un servicio nutricional, que permita seguir con su vida diaria, pero que equilibre su
alimentación de manera controlada y con metas alcanzables a corto plazo, incluyendo
en los tipos de planes a ofrecer de forma opcional, una asesoría nutricional y alianzas
con gimnasios que le permitan complementar un estilo de vida saludable.
Un estudio de Datum (2018)4 sobre vida saludable en el Perú, indica que a pesar de
existir una tendencia hacia lo saludable, solo un 13% de los peruanos y que pertenecen
al nivel socioeconómico A y B se alimentan de forma saludable, la mitad de ellos
consultan a un especialista y el 70% de ellos lo complementa con alguna actividad
física, de las cuáles solo el 6% lo hace con ayuda profesional.
CPI (2019)5 realizó un estudio de mercado el cual ratifica a Lima Metropolitana
como el departamento de mayor población del Perú con más de 10.5 millones de
1
Líder mundial en estudios de mercado, investigación y análisis de hogares.
2
Gerente de Expert Solutions de Kantar Worldpanel
3
Empresa estadounidense de información, datos y medición
4
Empresa peruana de investigación de mercados y opinión pública.
5
Compañía peruana de estudios de mercados y opinión pública, en el campo comercial, publicitario, medios de comunicación y
opinión pública.
1
habitantes. Dentro de Lima Metropolitana en los distritos de Miraflores, Santiago de
Surco, La Molina, San Borja y San Isidro habitan alrededor de 810 mil personas, las
cuales el 79.1% pertenecen al NSE B. Por el lado de ventas de departamentos por
distritos de Lima, CAPECO (2018)6 indica que poco más del 30% de unidades vendidas
en el 2018 se realizó en los distritos de San Miguel, Lince, Surquillo, Miraflores y
Santiago de Surco; es este último distrito el que ha alcanzado el crecimiento máximo
del 33.3% en ventas de departamentos de un año a otro.
1.2 Idea de negocio

Brindar un servicio nutricional integral que incluye un programa semanal y
mensual de comida saludable a la medida enfocándose en los desayunos y almuerzos,
asesoramiento mediante una plataforma interactiva donde los clientes puedan acceder a
los platos de comida, controlar su avance con posibilidad de retomarlo en caso
suspendan o no cumplan con la dieta inicialmente tomada y desarrollo de mensajes
motivacionales a los miembros inscritos.
Se buscará premiar y motivar a los clientes a través del logro de sus objetivos
propuestos inicialmente, con invitaciones gratuitas a foros y eventos saludables, la
posibilidad de tener en casa a un chef que enseñe y prepare comida saludable, paquetes
promocionales para renovar membresías y descuentos en centros de entrenamiento
físico.
Se otorgarán planes nutricionales por etapas, siendo un plan dinámico y
supervisado por nutricionistas con quienes opcionalmente podrán interactuar según el
plan elegido. Se asegurará la personalización de las entregas, pues cada cliente poseerá
un locker acondicionado que preserve las propiedades organolépticas, nutricionales y
sanitarias de los alimentos.
La elaboración de la receta adecuada de los planes nutricionales, gestión de medios
y dirección administrativa del negocio estará a cargo de los miembros del proyecto y se
analizará la tercerización bajo supervisión, la preparación y distribución de los
desayunos y almuerzos saludables.
La presente idea de negocio buscará desarrollarse en los condominios y
departamentos multifamiliares de uno de los distritos de Lima moderna; si bien es cierto
6
Entidad que agrupa y representa a las empresas que se desenvuelven en la actividad constructora
2
existen restaurantes de comida saludable y servicios de delivery que hacen posible la
continuidad de una dieta, a la larga se hace insostenible porque casi el 52% de las
personas que hacen dieta, no cuentan con asesoramiento ni seguimiento, según Datum
(2018).
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Evaluar la viabilidad comercial, operativa y económica de un plan de negocio que
brindará un servicio integral nutricional que garantice la calidad, rapidez y buen servicio
a personas del segmento B en un distrito de Lima moderna.
1.3.2 Objetivos específicos

 Analizar el mercado de comida saludable y la oferta que tienen los consumidores en
un distrito de Lima moderna.
 Desarrollar las acciones estratégicas para llevar adelante la idea de negocio.
 Desarrollar el plan comercial y el plan operativo necesario que permitirán
implementar el servicio integral nutricional.
 Establecer la viabilidad económica de la idea de negocio.
 Desarrollar el análisis de riesgos, consecuencia de la implementación de la idea de
negocio.
1.4 Alcance y contribución

1.4.1 Alcance
El alcance del presente plan de negocios tiene como público objetivo a las personas
del NSE B entre las edades de 25 a 39 años de edad y que residan en condominios y
departamentos multifamiliares del distrito elegido. Se busca satisfacer las necesidades
de alimentación saludable con el objetivo de bajar o mantener su peso, a través de un
sistema de alimentación que les permita llevar un estilo de vida sana y que cuenten con
asesoría personalizada de manera presencial que les de confianza, seguridad y sobre
todo los ayude a cumplir sus metas.
3
1.4.2 Contribución
Brindar planes de alimentación saludable integrales que no solo abarque el
suministro de dietas balanceadas acorde el objetivo por cumplir, sino que le permita al
público objetivo pertenecer a un sistema que desde un inicio perciba un tratamiento
personalizado de su situación alimenticia, brindándole incentivos por alcance de metas
y promociones e invitaciones para actividades que complementen su alimentación,
todas ellas vinculadas a un estilo de vida saludable.
Al ofrecer los planes mencionados, el presente plan de negocios busca también

contribuir de manera positiva incentivando ese segmento de la población elegido, a
poder alimentarse de manera saludable sin tener que moverse o trasladarse a un lugar
especial. Lo podrá hacer desde la comodidad de su hogar y consumirlo a cualquier hora
del día como si lo hubiera preparado en casa con la seguridad de que es saludable,
seguro y muy sabroso.
Así mismo, parte de la contribución es poder contar con nuevos clientes que nunca
se han interesado por comer sano. Se busca motivar y generar la necesidad de que la
alimentación sana, no necesariamente es desagradable ni sacrificada; y así se preocupen
más por su salud y hábitos alimenticios. Para ello se realizarán eventos con la
degustación de los platillos y explicación del plan en los lugares elegidos, y así,
incentivar a nuevos potenciales consumidores a que se interesen por su salud y puedan
empezar un nuevo estilo de vida sana.
1.4.3 Limitaciones
a. El enfoque inicial es en el distrito de Santiago de Surco lo cual limita conocer otros
distritos donde podría resultar el negocio.
b. El presupuesto para el levantamiento de información del estudio de mercado debido
a que la mayoría de consultoras son de costos muy elevados.
c. Nula información sobre cantidad de edificios que existen en el distrito seleccionado
dificulta llegar al cálculo de la demanda efectiva.
4
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo contempla la elección y explicación breve de las herramientas,

metodologías y técnicas que apoyarán en el análisis de la problemática a investigar que
se desarrollará en el transcurso de la tesis, también se describirá los tipos de
investigación, fuentes de información y por último se creará una tabla de herramientas
utilizadas por cada capítulo.
El marco metodológico describe el análisis del tema y que procedimiento se
utilizara, debe ser una visión clara del que, por qué y cómo, siempre resaltando como
se utilizó la metodología y si esta funciono o no. En los casos de investigación de campo
como en esta tesis, se deben de tratar aspectos metodológicos como: población,
variables, instrumentos y análisis de datos. (Normas APA, nd).
2.1 Modalidad de investigación

La metodología que se utilizará para desarrollar el estudio de mercado de la
propuesta de negocio será tanto en la modalidad cuantitativa como en la cualitativa.
Según SIS International Research (2018), se definen las modalidades a continuación:
 Investigación Cuantitativa.- Se encarga de recopilar y analizar datos obtenidos de
fuentes distintas en donde se usarán herramientas estadísticas para llegar a obtener
los resultados. La investigación cuantitativa es consecuencia de llevar adelante una
encuesta.
 Investigación Cualitativa.- Tipo de investigación exploratoria, los datos a recopilar
son de conducta, observacionales o verbales que se interpretan subjetivamente. La
investigación cualitativa es consecuencia de entrevistar expertos y/o realizar un
Focus group.
2.2 Tipo de investigación

Los tipos de investigaciones que se consideran para analizar los datos se dividieron
en 3 puntos:
5
(i) Observación e interacción con los residentes de Santiago de Surco.
En esta etapa se realizará una investigación exploratoria para iniciar el proceso de
entendimiento de las opiniones sobre gustos, tendencias de consumo y elaborar una
hipótesis sobre la valoración y hábitos de consumo de los posibles clientes.
También se realizará una investigación histórica, sobre la base de fuentes
secundarias como tesis de ciclos anteriores, estudios de mercado de las diferentes
empresas de marketing, entrevistas documentadas a expertos en gastronomía, revistas
de negocios, etc. Se buscará ahondar y conocer las tendencias de estilos de vida, tipos
de alimentación, alimentación a través de los últimos años.
Esto también incluye el desarrollo de un focus group y entrevista a expertos,
mediante una conversación controlada de una lista de puntos previamente revisado por
el equipo, que permitirá encontrar una hipótesis respecto a hábitos y tendencias de
consumo de los residentes de los condominios y departamentos multifamiliares del
distrito seleccionado.
(ii) Medición de gustos, hábitos de consumo y valoración de la propuesta.
Comprende el uso de la investigación descriptiva, porque se busca medir la
situación actual de los consumidores y corroborar si la información recopilada de las
fuentes secundarias también está alineadas a la situación actual.
Dentro de este punto, el equipo de tesis realizará 377 encuestas.
(iii) Resumen de hallazgos e interpretación de resultados
Se realizará un estudio descriptivo, sobre los datos recopilados, identificando las
variables independientes más representativas que impactan en las variables
dependientes, de esta manera poder llegar a una hipótesis acorde a la realidad; como la
toma de decisión, búsqueda de información, valoraciones, beneficios y costes
relacionados del plan de negocios.
2.3 Formulación del esquema de trabajo

En el Cuadro II-1 se puede observar las diferentes etapas y puntos a desarrollar en
el presente plan de negocios conformado por los capítulos, propósitos y herramientas
aplicadas en el desarrollo del plan para la elaboración de un servicio integral nutricional
de comida saludable para condominios y departamentos multifamiliares ubicados en el
distrito de Santiago de Surco.
6
Cuadro II-1 Esquema de Trabajo
#CAP TITULO PROPOSITO HERRAMIENTAS
I Introducción Breve introducción del negocio Información histórica
Marco Definición del modelo de
II No aplica
metodológico investigación a usar
Conceptos previos necesarios para el Fuentes secundarias,
III Marco conceptual
desarrollo exploratorio, histórico.
Definir el contexto social,
demográfico, tecnológico. Datos Fuentes secundarias,
IV Marco contextual
estadísticos base para el desarrollo de correlacional
la tesis
Identificar público potencial y
Fuentes primarias:
entender la tendencia de gustos y
Investigación cualitativa y
hábitos de consumo.
cuantitativa (entrevistas y
Investigación de Identificar las expectativas del
V encuestas), fuentes
mercado consumidor y valoración del
secundarias: tesis
producto.
anteriores, paginas
Replanteamiento de la hipótesis del
especializadas
público potencial
Comparativa de los factores más
Fuentes secundarias:
importantes de la idea de negocio con
Paginas internacionales
VI Benchmarking las empresas de modelos similares
especializadas, tesis
para desarrollar la ventaja
anteriores
competitiva
Definir de la propuesta de valor
diferenciada tomando en cuenta los SEPTE, 5 fuerzas de
VII Análisis estratégico
factores externos identificados en el Porter, Efe, Lean Canvas.
desarrollo del capítulo.
Definir los planes de comida
saludable del sistema integral
nutricional.
Fuentes secundarias: Las 4
VIII Plan comercial Definir los precios por cada plan y
Ps, Benchmarking
servicio adicional.
Definir los canales y publicidad a
emitir.
Determinar la compra de insumos.
Determinar la capacidad de
producción del servicio de Catering.
Plan de Definir el proceso de distribución. Ratios, Cadena de Valor,
IX
operaciones Identificar el flujo del proceso de Método de Costeo
venta.
Determinar los canales de venta
digitales.
Definir las políticas de la empresa
Plan de recursos Definir el proceso de contratación de
X No aplica
humanos personal
Definir el tipo de contratación
Definir el presupuesto inicial para
comenzar a operar
Plan financiero y Viabilidad : VAN, TIR
XI Definir la proyección de la viabilidad
análisis económico
del modelo de negocio que permita
que el negocio se mantenga 5 años
Identificar los riesgos que afectan al
modelo de negocio
XII Plan de riesgos Matriz de riesgos
Evaluar el impacto de cada riesgo
hacia el negocio
Elaboración: Autores de la tesis
7
2.4 Técnicas e instrumentos de acopio de la información
2.4.1 Fuentes y técnicas de información
Fuentes primarias
Según Kotler, (2006). “La información primaria es información original que se recaba
con un fin específico o para un proyecto de investigación concreto”. Estas incluyen
entrevistas a expertos, focus group y encuestas.
Entrevistas a expertos: El objetivo es obtener una interacción donde una persona
pregunta y la otra responde y recolectar esos datos que no se encuentran registrados en
otra fuente, tomando en consideración lo apropiado para cada propósito. (Marta Pulido,
2015)7.
Se desea obtener una primera impresión de cómo funciona los distintos aspectos
del negocio, alcance, propuestas en funcionamiento, servicios integrados y todo lo que
involucre el mercado de comida saludable. Los expertos serán un nutricionista, un
personal training, y el CEO del negocio delivery comida saludable Manzana Verde.
Focus Group: El objetivo de esta técnica es obtener experiencias, insights e
impresiones de los participantes, se deben hacer preguntas con objetivos claros, se debe
determinar un moderador, la logística, lugar de encuentro y una guía de cómo se llevara
la sesión. (Hamui-Sutton, Varela-Ruiz, 2012)8
Se realizará focus group a personas que viven en el distrito seleccionado o distrito
aledaño, para entender el comportamiento, gustos y hábitos, tendencia que permitirá
poder hacer hipótesis con respecto a la problemática a afrontar en el plan de negocios.
Así mismo es posible que mediante la experiencia de los participantes se llegue a
conocer las impresiones de familiares y amigos, lo cual resultará beneficioso para el
análisis. También se indagará sobre el servicio esperado y la percepción y
retroalimentación de la propuesta.
Encuestas: El objetivo de esta técnica es proporcionar datos de cuáles son las
preferencias, actitudes, conocimientos o comportamiento de compra de los
consumidores a través de información que se obtiene al ser interrogados de manera
directa. (Kotler, Armstrong, 2017)9
7
Autora del libro Métodos y técnicas de Investigación científica, España.
8
Autoras del libro Técnicas de grupos focales.
10
Autores del libro Marketing
8
Teniendo los datos de las entrevistas y el focus group se procederá a armar un
cuestionario enfocado en recolectar gustos, hábitos, aceptación de la propuesta,
valoración de atributos y precio dispuesto a pagar. La encuesta contiene 29 preguntas
enfocadas al residente de condominio, adicionalmente se creará una segunda versión,
esta vez de manera digital en un formulario de google y publicado en Facebook,
específicamente para residentes de condominio.
Fuentes secundarias
Kotler, (2006). “La información secundaria es información que se ha recopilado para
cualquier otro propósito y que ya existe”.
Se recurrirá a fuentes secundarias tales como:
 Empresas públicas y privadas dedicadas a estudios de mercado como INEI, IPSOS,
NIELSEN, etc.
 Documentos legales (leyes).
 Artículos de diarios y revistas del rubro gastronómico o relacionado al termino:
“comida saludable”.
 Webs de consulta dentro de la biblioteca de Esan.
 Tesis de Esan y de otras universidades.
 Videos y otros.
2.4.2 Determinación de la población y muestra

La población se encuentra conformada por las personas que habitan mediante
alquiler o propietarios de departamentos en el distrito de Santiago de Surco.
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizará la siguiente formula, tomando
en cuenta una población finita:
𝑁∗ 𝑍 2 𝑝∗𝑞
∝
𝑛 = 𝑑2 ∗(𝑁−1)+𝑍 2 𝑝∗𝑞
∝
Dónde:
n: Tamaño de la muestra
N: Población total
Z_∝: 1.96 al cuadrado (nivel de confianza 95%)
p: probabilidad de ocurrencia del evento, p=0.5
q: probabilidad de no ocurrencia del evento, q=0.5
d: precisión, d=5%
9
2.5 Técnicas de análisis e interpretación de la información
Se analizarán los resultados obtenidos y se presentarán gráficas de las estadísticas
encontradas, con el objetivo de sustentar lo supuestos y fundamentar las conclusiones a
las que llegamos, para determinar la viabilidad y alcance del plan de negocio. Las
herramientas a emplear son: Análisis SEPTE, análisis de las 5 Fuerzas de Porter,
Modelo Lean Canvas, Método Delphi, Mix de Marketing (4 P’s), cadena de valor, VAN
y TIR.
Análisis SEPTE
Kotler, Armstrong (2017). “La compañía y todos los demás participantes operan en
un gran macroentorno de fuerza que moldean oportunidades y plantean amenazas para
la empresa”. El análisis del macroentorno o SEPTE, identificará a aquellos agentes y
fuerzas externas que afectan la capacidad de dirección de la organización para que
puedan establecer relaciones exitosas con sus clientes objetivo y desarrollo del negocio.
Las fuerzas principales del macroentorno son: demográficas, económicas, políticas,
tecnológicas y ecológicas. Algunas de estas fuerzas son impredecibles e incontrolables.
Otras, por el contrario, son predecibles y se pueden manejar a través de una
administración inteligente del negocio.
Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Arbaiza (2013). “Michael Porter es autor de las cinco fuerzas de la competencia;
de acuerdo con él, el poder de estas fuerzas determina el máximo potencial de beneficios
de la industria”. El potencial que se menciona, se evaluará con el rendimiento de la
inversión a largo plazo. El análisis de las 5 fuerzas de Porter, es importante para evaluar
el mercado y la industria en la cual la empresa participa y se desenvuelve. Las 5 fuerzas
que servirán para el análisis son: Rivalidad entre los competidores, riesgo de ingreso de
competidores potenciales, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de los
clientes y poder de negociación de los proveedores.
Modelo de Lean Canvas
INCAE, (2018). El modelo de lean canvas es una herramienta poderosa de
visualización de modelos de negocio pensada para empresas que están iniciando. La
metodología de uso se centra en crear y obtener ideas nuevas llevada en el prototipo de
esquema, así, se podrá validar si el mercado está buscando las soluciones que la empresa
nueva está ofreciendo. El modelo lean canvas tiene muchas utilidades: Identifica los
tres problemas más grandes que tiene un mercado y como se está solucionando, aclara
10
el concepto de diferenciación, establece soluciones, resalta ventajas, señala canales para
llegar al cliente, define métricas clave, describe la estructura de los costos e indica los
ingresos.
Método Delphi
Según Reguant & Torrado, (2016). El método Delphi es una técnica de
levantamiento de información a expertos que permitirá obtener la opinión de cada uno
de ellos a través de consultas reiteradas. El método es útil pues la información viene de
los conocimientos y experiencias de los participantes. Así mismo, el feedback permite
la interacción de los participantes y con ello un mayor entendimiento.
El Método Delphi se aplicará para generar el cuestionario y la elección de los
expertos a ser entrevistados.
El proceso tiene 4 fases:
Fase 1: Formulación del problema. Dentro del campo a investigar se debe reclutar
expertos que poseen la misma noción del campo a consultar y formular preguntas
cuantificables e independientes.
Fase 2: Elección de expertos. Un experto será elegido por los conocimientos y la

capacidad que tenga para encarar el futuro respecto al campo a consultar. Las opiniones
son recogidas independientemente y de forma aislada.
Fase 3: Elaboración y lanzamiento de cuestionarios. Se formulan cuestiones relativas

al grado de ocurrencia, importancia y plazos de los eventos. Se suele recurrir a
categorizar las respuestas, para luego tratarlas en términos porcentuales.
Fase 4: Desarrollo práctico y explotación de resultados. Se debe acompañar al

cuestionario una nota de presentación donde se plasme el espíritu de la entrevista y
metodología a emplear. Se deberá plantear consultas sucesivas, primero solicitando su
opinión y luego informando en base a las estadísticas que se tengan, para finalmente
conocer su segunda opinión.
Mix de Marketing- 4 P’s
Ranís (2020). El marketing mix o las 4P´s son la base y esenciales para poder
diseñar las estrategias de marketing de una empresa. Estas 4P’s son el núcleo y se
conforma de la siguiente manera: Producto, Precio, Plaza y Promoción. Estos 4 pilares
deben tener relación entre ellos, el negocio y el cliente al cual va dirigido para lograr
que el producto o servicio sea exitoso.
11
Cadena de valor
Arbaiza (2013). “Para Porter (1998), la cadena de valor está representada por el
conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de diseñar, producir,
comercializar, distribuir y mantener los productos o servicios que la empresa ofrece;
refleja la estrategia de ésta última”. Como resultado de la definición de la cadena de
valor se podrá diagnosticar la ventaja competitiva para analizar el impacto potencial en
diferenciarse de la competencia; y así examinar la compañía en sus actividades más
importantes con el único objetivo de mejorar la rentabilidad de la organización. La
cadena de valor se pueden observar dos tipos de actividades:
1. Actividades primarias: Logística interna, Logística externa, operaciones, marketing

y ventas; y servicio.
2. Actividades de apoyo: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnología
investigación y desarrollo; y Compras.
Valor Actual Neto – VAN
Ross, Westerfield, Jaffe, (2019). “El Valor Actual Neto es el valor presente de los
flujos de efectivo futuros menos el valor presente del costo de la inversión”. Es la
diferencia entre el dinero que ingresa en una empresa y el monto que se invierte en un
proyecto. Con ello, se logrará demostrar si éste proyecto va a resultar con beneficios.
Se utiliza cuando se quiere homogenizar los flujos de caja netos en la actualidad.
Tasa interna de Retorno – TIR
Ross, Westerfield, Jaffe, (2019). “La Tasa Interna de Retorno es la tasa que
ocasiona que el VAN del proyecto sea cero”. A mayor TIR, mayor rentabilidad del
proyecto. Las empresas utilizan la TIR para saber si el proyecto es rentable pero no se
usa al comparar dos rentabilidades de dos tipos distintos.
Ambas herramientas (VAN y TIR) analizan la rentabilidad cuando se quiere invertir en

un proyecto. Por ello, se aplicará en el presente el plan de negocios.
12
CAPÍTULO III MARCO CONCEPTUAL
En el presente capitulo se presentarán las definiciones de alimentación general; por

su composición, su funcionalidad y el tipo de nutrientes que otorga al organismo. Así
mismo se presentará un diseño metodológico que ha servido a los países a establecer
sus políticas de nutrición para su población como es el caso de la rueda alimentaria. A
modo de continuación se presentará el concepto de Nutrición y como es necesario la
actividad física junto con una buena alimentación para sentirse saludable. Por último,
se revisarán los problemas de salud que pudieran surgir en caso de una mala
alimentación y los conceptos vinculados a la propuesta de negocio.
3.1 Alimentación
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura
(FAO)10, define alimentación como “un proceso totalmente consciente y voluntario que
consiste en el acto de ingerir alimentos para satisfacer la necesidad de comer”.
Para esta organización resulta vital establecer “un sistema alimenticio sostenible
garantizando la sostenibilidad económica; que ofrece amplios beneficios para la
sociedad; y que tiene un efecto positivo o neutro en los recursos naturales,
salvaguardando la sostenibilidad del medio ambiente”.
3.2 Tipos de alimentos

En primer lugar, para examinar con mayor detalle un sistema alimenticio es
necesario definir los tipos de alimentos. El programa de Educación en la Alimentación
y Nutrición (EDALNU)11 diseño una clasificación de alimentos como una guía que
ayude a identificar una dieta sana a toda la población, los cuales están agrupados según
las características que cumplen y los nutrientes que proporcionan: (ver Gráfico III-1)
10
Es una organización que tiene como objetivo lograr la seguridad alimentaria y garantizar el acceso regular a alimentos suficientes
y de buena calidad para llevar una vida activa y sana.
11
Creado en España y evaluado por la Universidad de Harvard.
13
Gráfico III-1 Clasificación de los alimentos
Fuente EDALNU, Universidad de Harvard
Según el Gráfico III-1 los alimentos se clasifican en 3 grandes grupos según su función:
A. Alimentos Plásticos o Formadores. - son los que brindan sustancias importantes
tanto para la formación como para la conservación de la estructura física.
B. Alimentos Energéticos. - son los que nos proporcionan energía y son valiosos en
cuanto a grasas e hidratos de carbono.
C. Alimentos Reguladores. - son los que nos proporcionan al metabolismo su aporte
en vitaminas, minerales y fibra.
Posteriormente, EDALNU subdivide estos tres grandes grupos de alimentos en
subgrupos conformando la nueva rueda de los alimentos; (ver Gráfico III-2) En esta
rueda se indica las opciones diarias que debe contener una alimentación saludable y sus
respectivos aportes a la nutrición en cuanto a compuestos orgánicos, lo que incluye:
Grupo A1: Alimentos energéticos; cereales y derivados, patatas y azúcar. Aportan
glúcidos mayoritariamente y fibra si el cereal incluye la cáscara
Grupo A2: Alimentos energéticos; grasa, aceite y mantequilla. Aportan lípidos a la
dieta.
Grupo B1: Alimentos plásticos; carne, pescado, huevos, legumbres y frutos secos.
Aportan proteínas y vitaminas. Con la incorporación de frutos secos ahora este grupo
también aporta grasa y por tanto sería también energético.
Grupo B2: Alimentos plásticos; leche y derivados. Aportan proteínas, vitaminas y
grasas.
Grupo C1: Alimentos reguladores; verduras y hortalizas. Aportan vitaminas, minerales
y glúcidos.
Grupo C2: Alimentos reguladores; fruta. Aporta vitaminas y minerales.
14
Gráfico III-2 La nueva rueda de alimentos
Fuente EDALNU, Universidad de Harvard
Estos subgrupos de alimentos definen una dieta saludable para el ser humano y
deben ser consumidas en las tres comidas diarias dependiendo de la proporción
mostrada en el Gráfico III-2.
3.3 Nutrición
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS)12, “la nutrición es la ingesta de
alimentos en relación con las necesidades dietéticas del organismo. Una buena nutrición
(una dieta suficiente y equilibrada combinada con el ejercicio físico regular) es un
elemento fundamental de la buena salud”.
También define que, en el proceso de nutrición el cuerpo usa el alimento que
ingerimos para que el organismo se conserve sano y en buen funcionamiento, así como
subsanar en caso haya enfermedades, zonas maltratadas o deterioradas.
Adicionalmente la OMS indica que los procesos que van a permitir que el
organismo asimile los nutrientes en primer lugar es la asimilación de los alimentos, el
cual se produce dentro del tracto intestinal mediante la segregación química (ácidos y
encimas) y un desglose físico (estómago y masticación); en segundo lugar la absorción,
donde a través de una acción metabólica del hígado y secreciones celulares, los
alimentos se alteran en el torrente sanguíneo y tercero la transformación de éstos,
gracias las enzimas y otros desgloses que fraccionan grandes sustancias en pequeñas
12
Organismo de la Organización de las Naciones Unidas se especializa en políticas de prevención y promoción de la salud a nivel
mundial.
15
para que continúe su digestión . Todo ello permitirá que el funcionamiento sea el
correcto para contar con un desarrollo bueno y saludable.
Cuando se ingiere alimentos, lo ideal es llevar una dieta saludable que dependerá
de que manera y en qué cantidad se vaya a consumir los nutrientes. De ésta manera, se
podrá prevenir enfermedades, ya sea por defensas bajas o enfermedades no
transmisibles, como por ejemplo diabetes, problemas cerebrovasculares, cáncer y hoy
en día, el gran problema que es la obesidad. En la Tabla III-1 se muestra una
comparación de ventajas y desventajas de la buena y mala nutrición.
Tabla III-1 Ventajas de una buena nutrición y desventajas de una mala

nutrición
Ventajas Desventajas
Mejora el sistema inmune del organismo. Aumenta riesgo de trastornos en el organismo.
Mantiene en equilibrio el estado de ánimo. Aumenta riesgo de sufrir cuadros depresivos.
Control del peso y grasa corporal. Aumenta riesgo de sufrir enfermedades
cardiovasculares e hipertensión
Permite tener energía para las actividades diarias Aumenta el nivel de cansancio y depresión
del organismo.
3.4 Nutrientes
Los nutrientes son todos lo que se puede aprovechar de las comidas una vez
ingeridas, es esa sustancia que permite la vida. Si bien es cierto que hay objetos de
composición sencilla como el agua, también los hay complejos y es necesario identificar
cuales se deben comer para llevar un equilibrio, así garantizar que se consuma la
variedad de grupos alimenticios mencionados en la parte superior. Safont, (2018)13
3.4.1 Tipos de Nutrientes

Según Safont (2018), los nutrientes se dividen en dos grandes grupos: Los
macronutrientes y los micronutrientes.
Macronutrientes.- Son los que el organismo necesita en cantidades grandes y nos

aportan energía, ésta se representa y mide en calorías que son necesarias para los
procesos y funciones diarias del organismo. En este grupo se encuentran los
carbohidratos, proteínas y grasas. (Ver Tabla III-2)
13
Autora del artículo “¿Qué son los nutrientes esenciales y porque son necesarios?
16
Tabla III-2 Tipo de macronutrientes
Macronutrientes Descripción
Son esenciales para el organismo. Es la principal fuente de energía que va
directamente a la sangre, al cerebro, células; y se necesitan para el correcto
funcionamiento del cuerpo. Los carbohidratos se convierten en glucosa, por ello
el consumo debe ser medido para que no haya excesos ni efectos no deseados.
Carbohidratos
Loa carbohidratos aportan 4 calorías por gramo. Dentro de este grupo se
encuentran dos tipos:
Carbohidratos simples: Sólo contienen uno o dos azúcares (fruta, leche, etc.)
Carbohidratos complejos: Contienen tres o más azúcares enlazados (pan, arroz)
Son los nutrientes de los tejidos del organismo, regulan la función de éstos y
también aportan energía al organismo. Las proteínas producen nuevas células y
luchan contra las infecciones cuando el cuerpo lo necesita. Se deben ingerir en
Proteínas
las distintas comidas del día puesto que no se almacenan. Al igual que los
carbohidratos, aportan 4 calorías por gramo. Las proteínas se encuentran en las
carnes, pescados, mariscos, en el huevo, frutos secos, etc.
Al igual que los anteriores, las grasas también aportan calorías al organismo.
Son necesarias para producir hormonas y células, sirven como medio de
Grasas transporte y absorción de a las vitaminas para que estén por todo el cuerpo. Las
grasas o lípidos se almacenan en el tejido adiposo, y aportan 9 calorías por
gramo.
Fuente: Safont, (2018)
Elaboración: Autores de la Tesis
Micronutrientes.- Son los que el organismo necesita en cantidades pequeñas, ellos van
a ayudar de manera interna en los procesos químicos del organismo. Aquí se encuentran
las vitaminas y minerales. (Ver Tabla III-3)
Tabla III-3 Tipo de macronutrientes

Micronutrientes Descripción
Las vitaminas tienen una de las funciones más importantes en el organismo,
pues actúan en el funcionamiento de las células, en el crecimiento y desarrollo
del ser humano. Parte importante de la salud, depende de las vitaminas. Así
mismo, regulan los sistemas metabólicos y participan cuando se forman los
químicos en el sistema nervioso. Las vitaminas se clasifican en dos tipos: Las
Vitaminas
hidrosolubles y las liposolubles.
Vitaminas Hidrosolubles: Aquellas que se disuelven en agua y están presentes
en los alimentos que tienen partes acuosas. (Vitamina B, C)
Vitaminas Liposolubles: Aquellas que se disuelven en grasas y aceites; y están
en la parte liposoluble de los alimentos. (Vitamina A, D, K)
Los minerales son vitales pues actúan en la creación de las enzimas en los
Minerales distintos procesos del organismo. (Calcio, Potasio, Sodio, Hierro, Zinc, cobre,
Magnesio, etc.)
Fuente: Safont, (2018).
17
3.5 Alimentación saludable
Según la Asociación Española de Afectados por Linfoma, Mieloma y Leucemia de
AEAL14, y que brinda información sobre alimentación saludable siendo el aporte a cada
persona de los alimentos sanos y necesarios que van a cubrir sus necesidades
alimenticias para brindarles salud y un buen funcionamiento del organismo. Los
requerimientos nutricionales varían en la persona según su peso, edad, sexo, talla. La
alimentación saludable dará un estilo de vida saludable al individuo, mediante una dieta
balanceada, actividad física, evitar bebidas con alcohol y el tabaco.
La alimentación saludable debe tener las siguientes características:
(i) Debe ser una alimentación completa (con todos los nutrientes necesarios).
(ii) Debe ser equilibrada (que aporte todos los nutrientes necesarios para el organismo).
(iii) Debe ser suficiente (lo adecuado para mantener el peso ideal normal).
(iv) Debe ser adaptada a la persona ya sea hombre, mujer, edad, talla, actividad física,
etc. sin que hayan faltas o excesos.
(v) Debe ser variada (que contenga los alimentos de cada grupo alimenticio para
garantizar todos los nutrientes necesarios para el organismo).
3.6 Alimentación no saludable

Según la Real Academia Española (RAE)15, también conocida como comida
chatarra, es aquella alimentación que se basa en comidas con exceso en grasa, azúcar,
que contienen energéticos en cantidad y muy bajo o casi nada consumo de nutrientes
para la salud. El ritmo de vida actual propio del contexto laboral en el que día a día, el
incremento de “comidas rápidas” y bebidas gaseosas o refrescos con excesiva cantidad
de azúcar afectan de manera considerable la salud. Adicional a una alimentación
saludable, la persona debe tener una vida activa física y no sedentaria.
Cuando una persona tiene una mala nutrición, afecta en el organismo de distintas
maneras:
 Reduce las defensas del sistema inmune.
 El organismo está propenso a contraer enfermedades.
 Afecta el desarrollo físico y activo de la persona.
 Afecta el desarrollo mental y cognitivo de la persona.
14
Organización española que apoya a pacientes con enfermedades oncohematologicas.
15
Es una institución cultural cuya sede es Madrid en España.
18
 Reduce la productividad con la que uno cuenta.
Estos problemas conllevan a enfermedades como la obesidad, hipertensión y
diabetes.
3.7 Servicios que proporcionan comida

Brevemente se describe los servicios vinculados a la preparación de comida:
3.7.1 Restaurantes
Según la Enciclopedia de Turismo: Hotelería y Restaurantes (2007), un restaurante
es aquel establecimiento público donde a cambio de un precio, se sirven comidas y
bebidas para ser consumidas en el mismo lugar.
Según Torruco y Ramirez (1997), quien actualmente es el Secretario de Turismo
de México estableció tres clasificaciones:
 Por el tipo de comida: Puede ser comida vegetariana y macrobiótica, de pescados y
mariscos, de carnes rojas y de aves.
 Por la variedad de servicio: Puede ser un autoservicio, menú o a la carta, cafeterías,
drive in y similares.
 Por categorías: Puede ser de lujo, de primera clase (difiere en el tiempo que demora
entre 5 y 7 tiempos y surtido), de segunda clase (6 tiempos de servicio), de tercera
clase (3 o 4 tiempos) y cuarta clase (no más de 3 tiempos).
3.7.2 Catering
Según Asenjo A. (s.f.) a través del catering se brinda el servicio de alimentación
institucional o colectiva de una cantidad determinada de comida, bebida en eventos de
diversa índole. En algunas ocasiones las empresas del rubro hotelero brindan este
servicio además del alquiler de sus instalaciones, en otras ocasiones sólo elaboran y
trasladan los alimentos al lugar que indique el cliente. Este servicio puede abarcar desde
comida, bebida, mantelería y cubiertos; hasta el servicio de chefs, camareros y personal
de limpieza.
Según Apolinario y Ruiz (2017) indican que “Las personas que buscan contratar
un servicio de catering con el fin de poder disfrutar más del evento y no tener la
preocupación del mismo. Los servicios de catering asumen la planeación, ejecución y
gestión del buffet; además contratar estos servicios ayuda a que el anfitrión tenga
19
variedad al momento de elegir su menú y decidir a qué momento del evento se sirvan
los alimentos.”
3.7.3 In house
Este tipo de servicio funciona bajo el modelo de concesionaria instalado dentro de
las instalaciones de las organizaciones.
3.7.4 Delivery de comida

Si bien es cierto no es un servicio que produce la comida, al día de hoy es muy
usado para hacer los pedidos y continúa creciendo, este servicio se aplica cuando las
personas viven a una cierta distancia del comercio y no tiene la facilidad de salir a
comprarlo directamente. Anteriormente todos los negocios debían tener su propio
sistema de distribución para poder brindar este servicio, pero desde hace algunos años
esto ha cambiado y existen varios servicios de distribución que generan el servicio de
manera tercerizada.
Este proceso funciona de la siguiente manera, el cliente puede realizar su pedido por
teléfono, vía web, por app del Negocio o por app de terceros. El pedido se registra en
internet para luego llegar al registro del restaurante. En caso se realice con un
distribuidor tercerizado se genera un costo adicional al producto solicitado.
3.8 Sistema de preservación de la comida
Locker acondicionado
Según la RAE, el locker es un “Mueble con varios senos o divisiones, para tener
clasificados papeles u otros objetos”.
Usualmente se utilizan para guardar objetos, por ejemplo: ropa, bolsas y otros
objetos personales de manera temporal, es muy útil porque una gran parte de ellos
cuenta con un seguro que protege las pertenencias, algunos están acondicionados para
que no mojen o maltraten lo depositado en su interior. TodometalesJG, (2018)16
En la propuesta se usarán para conservar los alimentos desde la llegada del delivery
hasta el recojo del cliente.
16
Página web dedicada a la venta de productos metálicos para estantería.
20
3.9 Servicio integral Nutricional
Un servicio integral nutricional de excelencia es aquel que es ofrecido al cliente
mediante un programa nutricional personalizado que deberá estar dentro de un plan
nutricional, llevándole un conjunto de beneficios que antes podía encontrarlos por
separado. Esto permitiría un control único de su avance y facilitarle llegar a su meta de
una forma óptima.
Según lo expuesto, el servicio integral nutricional incluye:
a. Plan nutricional: Un plan nutricional está orientado a cumplir un resultado
específico del cliente tomando en cuenta sus hábitos alimenticios, posibles alergias,
actividad física, de tal manera que pueda cumplir con un programa adecuado de comida
balanceada para llegar a sus fines establecidos. Las consideraciones a tener en cuenta
son:
Historial médico, que implica considerar alergias sobre algún alimento, si tiene
alguna enfermedad como gastritis, ulceras, etc., que pueda restringir el tipo de alimentos
y cantidad a ingerir.
Requerimiento calórico, que incluye hacer un cálculo de cuantas calorías deberá
consumir al día para esto se debe tener como dato su peso, estatura, sexo y edad y muy
importante su estilo de vida, hábitos alimenticios y ejercicios físicos que realice.
La FAO (2016) define el programa de alimentación como una serie de actividades

cuyo objetivo principal es brindar una alimentación que permita satisfacer las
necesidades de energía y nutrientes de manera parcial o total.
b. Programa nutricional: Un programa nutricional debe buscar alcanzar el objetivo
planteado por el cliente y cuyas delimitaciones se definieron en el plan nutricional,
mediante la consecución de actividades y hábitos alimenticios dentro del cual se tiene
opción de una dieta sana y equilibrada. En caso no pueda cumplir con el programa se
activará un programa de contingencia que será de corto alcance y que permitirá que
retome el anterior programa.
c. Asesoría nutricional: Proporcionado por un nutricionista quien controla el peso y
el cumplimiento del programa, brinda consejos de ejercicios físicos, comidas a evitar,
etc. Según Vida activa (2014) Un nutricionista debe obtener el conocimiento del
paciente: historial médico, actividad física, hábitos alimenticios (comidas que le gusta
y que no), alergias y estado emocional
21
También debe:
 Brindar asesoría sobre los alimentos disponibles por cada cliente, lo que se debe
ingerir dependiendo del estado emocional, físico y mental.
 Acondicionar el programa nutricional para que se adecue a su estilo de vida y metas.
 Explicar sobre las vitaminas, minerales que se adecuen a las necesidades del cliente.
c. Premios: Acorde con el rendimiento del cliente se brindarán premios que serán
publicado en las redes sociales y plataforma virtual, generando el reconocimiento
adecuado. Con los ganadores, se realizarán foros y evento saludables que afiancen sus
hábitos alimenticios y se interrelacionen con personas de distintos programas generando
una comunidad.
d. Plataforma virtual: Web que contendrá un sistema y un blog en un entorno
responsive que brindará reportes de avances de los objetivos, alternativas de platos de
comida, estatus de pedidos, buzón de solicitud de asesoría, información relacionada a
premios, foros o eventos saludables; a su vez servirá como un portal social donde podrán
compartir e interactuar con la comunidad.
3.10Conclusiones
Tabla III-4 Conclusiones del Capítulo III
Subtitulo Conclusiones
3.1 Alimentación Siendo la alimentación una necesidad básica del ser humano, resulta vital
3.2.Tipos de alimentos plasmar la importancia de los grupos de alimentos que la propuesta de
3.3.Nutricion negocio va a ofrecer al cliente mediante una adecuada nutrición que permita
3.4.Nutrientes una buena salud.
La propuesta de negocio busca aportar en el estilo de vida que llevan
actualmente una dosis saludable enfocada en su alimentación de esta forma
3.5. Alimentación saludable
cubre las necesidades alimenticias, les brinda salud y un buen
3.6.Alimentación no saludable
funcionamiento del organismo, evitando estar propensos a contraer
enfermedades que reduzcan la productividad diaria de la persona.
Para la propuesta de negocio fue necesario definir los servicios que
3.7. Servicio que proporcionan proporcionan comida lo cual permite encontrar oportunidades de mejora en
comida el nivel de servicio que se ofrece, por lo cual se eligió el servicio de catering
como el modelo ideal para la elaboración de los platos saludables.
Se encontró en los lockers un lugar personalizado y acondicionado en el
3.8. Sistema de Preservación de cual las personas puedan disponer de sus alimentos principales como el
comida desayuno y el almuerzo en las condiciones óptimas para el consumo,
garantizando que los nutrientes mantengan sus condiciones organolépticas.
El objetivo del plan de negocio es ofrecer al cliente platos que proporcionen
una alimentación sana al contar con carbohidratos, proteínas y grasas, junto
3.9.Servicio Integral
con asesoría personalizada y una plataforma virtual que facilite la elección
Nutricional
de su alimentación diaria. Una de las causas para mantener un estilo de vida
saludable es el enfoque en ofrecer comida balanceada.
22
23
CAPÍTULO IV MARCO CONTEXTUAL
En el presente capítulo se desarrollará un análisis que permitirá definir y cuantificar

la demanda potencial del distrito seleccionado para llevar a cabo la propuesta de
negocio, mediante los datos de población total segmentado por distrito, nivel
socioeconómico A-B y edad.
A su vez, se determinará en qué situación se encuentra el mercado de comida
saludable, describiendo las diversas variantes de oferta de servicios que se brindan y el
comportamiento del consumidor de comida saludable en el distrito seleccionado.
Se muestra en la Tabla IV-1 que la zona 7 concentra la mayor participación del
NSE B con el 43.2% de la población, dentro de esta zona se encuentra el distrito de
Santiago de Surco.
Tabla IV-1Distribución de NSE por Zonas APEIM 2019
Fuente: APEIM, (2019)
También se tiene el dato que el distrito de Santiago de Surco, es el único distrito

que se ubica dentro del TOP 15 del ranking de mayor porcentaje de población y hogares
de Lima Metropolitana. Ver Tabla IV-2.
24
Tabla IV-2Lima Metropolitana: Población y hogares según distritos 2019 (en
miles)
Fuente: CPI, (2019)
En base a esta información se selecciona el distrito de Santiago de Surco debido a

que se encuentra en la zona de mayor porcentaje del NSE B y es el único distrito de la
zona 7 que se ubica dentro del TOP 15 del ranking de mayor porcentaje de población y
hogares de Lima Metropolitana.
4.1 Análisis del perfil de la demanda potencial en el distrito seleccionado

En este acápite se pondrá en evidencia el tipo de vivienda, el rango de edad y el
porcentaje del NSE B de Santiago de Surco al cual ira dirigido la propuesta de negocio.
A continuación, se muestra en la Tabla IV-3 la evolución del área de residencia y
tipo de vivienda de los ciudadanos de Lima Metropolitana lo cual refleja la tendencia
de crecimiento promedio anual de 8.0% en el concepto de departamentos en edificio.
Tabla IV-3Viviendas Particulares, Según área de residencia y tipo de vivienda
Fuente: INEI Censo (2017)
25
Se entiende que los departamentos por edificios contienen a los Condominios y
departamentos multifamiliares alrededor de Lima Metropolitana.
En Lima Metropolitana el 21.2% vive en departamentos en edificio, del NSE B son
38.5%, Ver la Tabla IV-4 donde muestra los porcentajes necesarios para el cálculo.
Tabla IV-4Distribución de Departamentos por Zonas y NSE
Fuente: APEIM, (2016)17
En la Tabla IV-3 se determinó que el sector viviendas en departamentos es el que

más ha crecido en promedio en Lima Metropolitana y en la Tabla IV-4 se evidenció que
el 38.5% del NSE B vive en departamentos, entonces es necesario que el enfoque de la
propuesta de negocio, de la demanda potencial debe incluir ambas cifras.
Para la construcción de la demanda potencial del plan de negocios la propuesta se
enfocará en un target de edad de 25 a 39 años, siendo estos un total de 114, 857 personas
en el distrito de Santiago de Surco, según la Tabla IV-5.
17
Fuentes secundarias: APEIM, 2016”
26
Tabla IV-5Distribución poblacional
Fuente: IPSOS, (2018)
4.2 Análisis de los competidores en el distrito de Santiago de Surco

Actualmente no existe un modelo de negocio que opere en los condominios y
departamentos multifamiliares como tal; sino existe la oferta de reparto a delivery,
disponibilidad tradicional en un local y suplementos sintéticos vinculados a una
alimentación balanceada.
Existen empresas nacionales y extranjeras que brindan una oferta de alimentación
saludable bajo un sistema de reparto de alimentos, estos pueden ser por diversidad de
planes y objetivos a conseguir. Se consideran como competidores directos, los
siguientes:
27
 Manzana Verde: Brinda el reparto en oficinas de comida rica, variada y con las
calorías necesarias para que cumplas tu objetivo. A su vez, brinda asesoría
nutricional vía plataformas digitales.
 Arbóreo: Brinda por zonas de reparto, alternativas de comida saludable. Puedes
conseguir el pedido hasta con dos horas de anticipación en el mismo día.
 Menú Fitness: Brinda el servicio de reparto de comida saludable, ofrecen preparar
tu dieta en caso tengas una hecha y desees seguirla.
 Bici Ensaladas Delivery: Brinda el reparto de ensaladas en bicicletas en cierta zona
de reparto, únicamente se enfocan en almuerzos.
 Veggo: Brinda packs nutricionales de hasta cinco comidas diarias, ofreciendo
cambiar tu estilo de vida a uno saludable, sin sacrificar el gusto por la comida y
balanceando los nutrientes y repartiéndola en la dirección que le indiques.
 Todas ellas ofrecen planes de alimentación saludables estándar para perseguir un
objetivo bien sea, bajar o incrementar masa corporal.
 Por otro lado, existen competidores indirectos que ofrecen productos específicos
como batidos o cereales a manera de consumo para reducir peso, como tales
empresas:
 Herbalife: Modelo de negocio multinivel cuyo objetivo es promocionar y desarrollar
productos enfocados en la nutrición, dietas deportivas, control de peso y el cuidado
personal.
 Fuxion: Compañía que brinda productos enfocados en la industria saludable y los
comercializa a través de redes de mercadeo; presentando una fusión potenciadora
de productos únicos (alimentos nutracéuticos)
 Vivri: Compañía dedicada a brindar nutrición, dándole algo esencial a tu cuerpo y
mejorando las decisiones alimenticias, los clientes participan en un reto que es una
experiencia transformacional que pueden compartir con la familia y amigos y así
formar una comunidad real y permanente de salud. Combina tres tipos de batidos a
ciertas horas del día con el objetivo de lograr una salud digestiva, suplementos
alimenticios y brindarle antioxidantes a tu organismo.
Básicamente estas empresas ofrecen planes y cronogramas de consumo de sus
productos ofreciendo en ciertos días reducir un número de kilos. La principal
característica de estos productos es que son estáticos y generan una dependencia
28
prolongada en caso desees mantener el objetivo alcanzado; si es que antes no desistes
en su consumo.
Finalmente, entre otros posibles competidores sustitutos se encuentran los
restaurantes, cadenas de comida rápida; y se consideran una competencia debido a que
muchos de ellos están optando por adicionar en sus menús alternativas de “comida
saludable”.
El presente plan de negocio ofrece una propuesta de valor que no sólo abarca el
suministro de platos saludables, sino que vincula el asesoramiento nutricional
presencial y además mediante la plataforma interactiva, permitiéndole visualizar los
avances alcanzados o retomar los planes suspendidos. A su vez, premiará por logro de
objetivos alcanzados, otorgará descuentos y brindará desde un inicio la supervisión y
seguimiento de un nutricionista.
4.3 Estilos de vida y tendencias saludables

A continuación, se explicará las últimas tendencias y perfiles del consumidor y
como éstas impactan en la calidad de vida de una persona. Se involucrará un reciente
análisis del perfil del consumidor peruano; así como también, un estudio internacional
sobre los principales insights que involucran toda la tendencia saludable que se pregona.
4.3.1 Estilos de vida

Según Arellano Marketing (2019) se pueden clasificar los estilos de vida en el Perú.
En la siguiente Tabla IV-6 se señala los seis tipos de estilo de vida que se analizó:
Tabla IV-6 Estilo de vida del consumidor peruano

Estilo de Vida Características
- Nivel de ingresos e instrucción alta
- Cuidan su imagen personal
Los sofisticados
- Son innovadores y asiduos del consumo light
- Son más jóvenes del promedio
- Nivel de ingresos variados
Los progresistas
- Grado de instrucción igual que el promedio
- Valoran el status
Los formalistas - Admiran a los sofisticados, pero prefieren lo tradicional
- Trabajadores de mando medio
- Mujeres que trabajan y estudian
Los modernos
- Buscan autorrealización y reconocimiento en la sociedad
- Mujeres tradicionales
Los conservadores
- Se ocupan del hogar, típica ama de casa
- Son reacios al cambio
Los austeros - Bajo nivel socioeconómico
- Prefieren la vida simple sin riesgos
29
- Muchos son inmigrantes
Fuente: Arellano Marketing, (2019)
Los principales consumidores que se estará evaluando como clientes potenciales

serían los sofisticados que son personas que cuidan su imagen y les importa el consumo
de comidas light.
4.3.2 Tendencias saludables

A continuación, se presentará aquellas tendencias sobre hábitos saludables y cómo
influyen en el desenvolvimiento de la calidad de vida de una ser humano. Para ello,
según la OMS indica que la salud es un “estado completo de bienestar físico, mental y
social de una persona y no solo la ausencia de enfermedad”. Esto implica que un estado
ideal fisiológico va de la mano con una sana alimentación, asimismo la
complementariedad de la actividad física y no llevar una vida sedentaria, todos esos
factores dará como resultado un bienestar ideal.
De igual manera, otro factor no menos importante, es la búsqueda del bienestar
psicológico, pues enfermedades como la depresión o ansiedad afectan el estado físico
del individuo que podrían provocarle malestar general en su vida diaria y necesitar
tratamientos médicos para recuperar su salud. (Ver ¡Error! No se encuentra el origen
de la referencia.) Indicadores del cuidado de la salud en peruanos
Existen ciertos factores de riesgos que alterarían el bienestar de una persona y
pondrían en riesgo la salud tanto física como mental; de los cuales se detalla lo
siguiente:
 Obesidad. - según el instituto nacional de salud cerca del 70% de peruanos padecen
de obesidad y sobrepeso. Se indica también que solo el 10% de la población mayor
a 15 años consumen fruta o verduras al día.
 Sedentarismo. – se define como la conducta de una persona que no practica
actividad física haciendo que dicha ausencia provoque efectos como aumento de
peso o pérdida de masa osteomuscular y derive a problemas cardiacos.
 Alcohol y Tabaco. – la ingesta de bebidas alcohólicas hace ingresar rápidamente al
torrente sanguíneo y al pasar por el hígado, este hace el esfuerzo máximo para
desecharlo. Asimismo, el tabaco contiene elementos nocivos que puede producir
cáncer y enfermedades pulmonares.
30
 Estrés. – son consideradas reacciones fisiológicas cuando la persona vive diversos
estados psicológicos y emocionales ocasionados por momentos en su vida como
ansiedad, tensión, traumas, exceso de trabajo, etc. El estrés es un factor de riesgo en
la salud humana cada vez mayor que afecta a más personas.
4.4 Conclusiones
Tabla IV-7Conclusiones del Capítulo IV
La información que se obtuvo del análisis del perfil del consumidor en

4.1. Análisis del perfil el distrito de Santiago de Surco servirá para construir la demanda
del consumidor potencial potencial del plan de negocio, siendo esta el cálculo del tamaño de la
en el distrito de Santiago población del distrito seleccionado segmentado por el NSE B,
de Surco. demográficamente por edades de 25 a 39 años y el porcentaje de
personas que residen en departamentos.
Del análisis de los competidores en el distrito de Santiago de Surco, se

4.2. Análisis de los
encontró la oportunidad de ofrecer comida saludable dirigida a
competidores en el
personas que residen en condominios y departamentos multifamiliares
distrito de Santiago de
debido a que actualmente no hay una competencia directa para la
Surco
propuesta de negocio.
De los estudios de estilo de vida se pudo concluir que el tipo de

personas que aplicarán como demanda potencial serán los sofisticados.
4.3. Estilos de vida y De igual manera, según los indicadores del comportamiento del
tendencias saludables consumidor peruano, existen indicios de la preocupación constante de
mantenerse saludable así como también la evidencia de contraer
posibles enfermedades.
31
CAPÍTULO V BENCHMARKING
Según Bateman (2005), “Benchmarking es el proceso de valorar como se comparan

las funciones y habilidades básicas de una compañía con las de otra o con las de otro
conjunto de empresas; y su objetivo es comprender a fondo las “mejores prácticas” de
otras firmas y emprender acciones para alcanzar tanto un mejor desempeño como
menores costos”.
En el presente capítulo, se analizará las empresas peruanas competidoras existentes
que han tenido éxito en el rubro del negocio de comida saludable: Manzana Verde,
Menú Fitness y Arbóreo. Así mismo se comparará con empresas extranjeras que
realicen el servicio de alimentación saludable: Menu Diet y Vitalista, ambas de España.
De esto se obtendrán buenas prácticas que reforzarán la propuesta de valor y determinar
los factores críticos de éxito de la propuesta de negocio.
Para este estudio se eligió utilizar el benchmarking competitivo, si bien es cierto,
este plan de negocios sustentará la viabilidad de un nuevo emprendimiento, analizar las
empresas competidoras brindará conocimiento sobre buenas prácticas que funcionan en
el mercado que podrían beneficiar al modelo de negocio que se desea implementar.
A nivel competitivo las empresas del mercado peruano no cuentan con todos los
beneficios que se brindarán en el plan de negocios, es por ello que se eligieron varias
empresas existentes con modelos de negocios variados que puedan servir en el análisis.
Como primera opción se identificó los principales factores críticos de éxito que se
utilizarán para el benchmarking en base al levantamiento de información como parte
del estudio de mercado.
5.1 Factores críticos de éxito - FCE

Para obtener los factores críticos de éxito en el presente análisis se levantó
información de expertos considerando la importancia de éstos actores involucrados en
lo que se refiere a alimentación saludable: Un nutricionista y un entrenador personal.
Así mismo, conociendo que existen empresas dedicadas a éste modelo de negocio, se
entrevistó al CEO de una de los negocios virtuales más exitosos del país de comida
saludable y delivery: Manzana Verde. Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la
referencia..
32
5.1.1 Modelo de negocio
En este primer análisis se toma en cuenta la integración de los atributos ofrecidos
que se observó en “Manzana Verde” y de qué forma aportan valor. Se ubicó empresas
extranjeras, las que también manejan un modelo similar y así se podrá validar los
factores más relevantes de cada una, que marquen diferenciación y atracción de los
consumidores. En el caso del modelo de negocio planteado, y basando el benchmarking
de éste punto en “Manzana Verde”, se buscó diferenciación por los siguientes puntos
mencionados en la Tabla V-1.
Tabla V-1 Diferenciación del plan de negocio Casana
MANZANA VERDE CASANA

Planes de comida saludable
acorde a los objetivos: bajar de
peso, incrementar masa
muscular y mantener la rutina Sí lo ofrece Sí lo ofrece
saludable
Asesoría y coaching nutricional
que motive a continuar con el
logro de los objetivos
Sí lo ofrece (virtual) Sí lo ofrece (Presencial)
Servicio de delivery enfocado a
llevar la comida a pequeños
lockers dentro de condominios y No lo ofrece
departamentos multifamiliares y Sí lo ofrece
entrega de loncheras.
5.1.2 Plan de comida saludable

En el siguiente análisis se tomó en consideración, los planes de comida saludable
formulados y recomendados por una nutricionista. Mariana Hidalgo, especialista en
nutrición clínica lo afirma de la siguiente manera: “El plan nutricional es
semanalmente, pero si quieres adquirir un estilo de vida, eso debe ser diario, cuidar la
cantidad de agua, frutas, verduras y grasas”.
De esta manera se debe entender como las empresas piensan abordar las
necesidades de alimentación saludable que buscan los consumidores.
En el caso del modelo de negocios planteado, se crearán 2 planes de comida
saludable: bajar de peso, y mantener el peso en una rutina saludable. Transversalmente
habrá 3 niveles en función de la disciplina o fuerza de voluntad:
33
Nivel 1: Si es disciplinado y decidido, tiene el tiempo asignado más corto para llegar a
su objetivo y su alimentación es más estricta.
Nivel 2: Si es moderado en su disciplina y tiene la limitación de no poder con una dieta
muy estricta, el tiempo asignado aumenta moderadamente para llegar al objetivo y su
alimentación es más proporcionada con respecto al nivel 1.
Nivel 3: Si por el contrario la disciplina no es un factor relevante y puede existir la
tentación de abandono, considerando que la fuerza de voluntad es baja, el tiempo para
llegar al objetivo se incrementa con respecto al nivel 2 considerablemente, las
kilocalorías consumidas se llevan al límite permitido y va ir disminuyendo levemente a
través del transcurso del plan.
5.1.3 Calidad de los platillos

En el siguiente análisis se tomó en consideración, la opinión de cada empresa, datos
de la entrevista al CEO de Manzana Verde y la nutricionista Mariana Hidalgo El sabor
de los platos del menú, la frescura de los insumos de primera necesidad (leche, carne y
vegetales), la elección de la cocción de los alimentos y por último la temperatura a la
hora de la entrega de los platos.
En el caso del modelo de negocios planteado, los encargados de realizar este punto
es el catering contratado como servicio tercerizado, por ende, la calidad de los platillos
se controlará mediante un supervisor de cocina que estará pendiente del sabor y
presentación de los platillos.
Para tener un control del sabor, se le brindará al catering las medidas exactas por
cada platillo de tal manera que siga la receta de cada platillo la cual garantiza control y
estandarización de la comida.
5.1.4 Publicidad utilizada

En el siguiente análisis se tomó en consideración los medios por los cuales las
empresas realizaron su publicidad (flyers, publicaciones, etc.), la frecuencia de
realización de estas publicaciones, tomando en cuenta las horas del día de publicación,
el día de la semana, el mes del año, la estacionalidad, etc. Por último, en caso se logre
identificar la herramienta utilizada evaluar que relevancia tiene con respecto a la
publicidad brindada. No sólo es un medio de publicidad de las páginas de éstas empresas
propiamente mencionadas, también están en los distintos negocios que complementan
34
una salud ideal como gimnasios, nutricionistas, etc. Los expertos a quienes se
entrevistó, consideran que la publicidad es un tema fundamental para llegar, recordar y
fidelizar al cliente.
En el caso del modelo de negocios planteado, para la captación se utilizarán flyers
que se entregarán en los ingresos de los condominios y departamentos multifamiliares
seleccionados, además se programarán visitas los días que haya junta de propietarios.
Otra opción de captación será brindar platos gratis por cada referido del cliente. El uso
de las redes sociales como Facebook e Instagram, será para obtener captación y
reconocimiento de marca en el segmento seleccionado, previamente configurado en la
aplicación Facebook ads. Para los clientes que han abandonado el plan se enviara
publicidad a su mail para incentivar la reinserción, además el especialista se comunicará
vía WhatsApp con la persona para saber el motivo del cese.
5.1.5 Precio estándar

En el siguiente análisis se tomó en consideración, la comprensión de la tarifa fijada
por los competidores tomando en cuenta el servicio brindado y así mismo los resultados
encontrados en las encuestas. Este precio también reflejará el liderazgo que tienen en el
mercado, y como detrás de estos están incluidos los costos de producción, gastos y la
utilidad que generan. Los precios también reflejan la presentación de la mercancía.
Precios por plato o menú según empresas nacionales:
 Manzana Verde : S/ 12.90 (sólo plato de almuerzo)
 Arbóreo : S/ 15.90 (plato de almuerzo + ensalada del día)
 Menú Fitness : S/ 11.90 (plato de almuerzo + snack)
En el caso del modelo de negocios planteado, se utilizará un precio accesible
enfocado en ingresar en un nicho pequeño, se tomó en consideración la investigación
de mercado, plan de marketing y el plan financiero desarrollado en los siguientes
capítulos.
Factor común de empresas nacionales analizadas: La característica en común con
la que cuentan las tres empresas nacionales mencionadas de las cuales se toma base para
realizar el benchmarking, es llevar comida saludable a oficinas y hogares mediante el
servicio de delivery promoviendo una alimentación sana en aquellos que se preocupan
por su salud y bienestar.
35
5.1.6 Plataforma interactiva
En el siguiente análisis se tomó en consideración, que las empresas cuenten con
soporte virtual como una web, sistema web, web móvil o una aplicación dedicada para
Smartphone o Tablet que apoyara en el flujo del proceso de compra o servicio post
venta. Todas las empresas tomadas para el benchmarking, tienen una plataforma
interactiva y virtual que ayuda a la difusión, comercialización y fidelización del
negocio.
En el caso del modelo de negocios planteado, se utilizará un sistema web

responsive y un blog que soportaran los artículos de comida saludable, registro del
cliente, selección de platos del plan elegido y seguimiento del avance de los objetivos.
5.1.7 Asesoría Nutricional Motivacional

En el siguiente análisis se tomó en consideración que las empresas tengan el
servicio de asesoría nutricional mediante la solicitud de datos del usuario, se brinden
pautas nutricionales y control del avance, pero todo este seguimiento es virtual.
En el caso del modelo de negocios planteado, se tomó en consideración contar con
un nutricionista que tenga un perfil de coaching para promover la consecución del plan
elegido además que revise el control del avance de sus planes y genere un feedback para
mantener motivado al cliente. Por otro lado, la motivación también está relacionado a
eventos y premios por cumplir objetivos, pero esto se verán en el siguiente punto por
ser de gran interés. Así mismo con una persona experta en personal training como
complemento para ofrecer planes y asesoría a la hora de los ejercicios físicos del cliente.
Estas especialistas son las mismas expertas a las que se les entrevistó, y accedieron a
brindar apoyo con su asesoría en el plan de negocios.
5.1.8 Servicio de entrega

En el siguiente análisis se tomó en consideración, que las empresas competidoras
brinden el servicio de delivery, en este punto es de importante consideración la
puntualidad y que el producto llegue en óptimas condiciones. Tanto las empresas
nacionales como extranjeras analizadas y mencionadas, llevan los alimentos al centro
de trabajo u hogar.
36
En el caso del modelo de negocios planteado, se brindará el servicio delivery con
un solo vehículo en el horario diurno, dejando la comida en lockers que se encontrarán
dentro de los condominios y departamentos multifamiliares para que ellos dispongan
del trasladarlo o si se queda en sus hogares. Los lockers estarán acondicionados para
mantener la comida fresca por unas horas.
5.2 Mercado y competencia de comida saludable

5.2.1 Mercado de comida saludable
Según FoodNavigator, (2020)18, el futuro de la industria alimentaria está enfocado
en Salud y sostenibilidad, donde la salud se ha vuelto un tema de gran importancia, a la
hora de tomar decisiones de compra. El líder de la industria de consumo de EY19 , Rob
Holston (2019) indica que los cambios de alimentación hacia una alimentación
saludable continuaran creciendo.
En el Perú esta tendencia está incrementándose año a año, debido a que las personas
son más conscientes de buscar una alimentación saludable, siendo más cuidadosos a la
hora de elegir que comprar, leyendo etiquetas para informarse sobre la cantidad de
grasa, azúcar o calorías que tienen los productos a adquirir. El 62% de peruanos
considera que comer frutas y verduras es saludable, 39% de peruanos cree que incluir
ensaladas y verduras en su dieta es saludable, 38% de peruanos cree que beber mucha
agua es saludable, 24% de peruanos mide su consumo de comidas alta en grasas. Con
respecto a la oferta de comida saludable, existen fabricantes de productos que ya ofrecen
alternativas saludables. Kantar Worldpanel, (2019).
5.2.2 Competidores
Las empresas competidoras que se mencionan a continuación tienen modelos de
negocios parecidos al plan de negocio propuesto sin embargo no se encontró una
empresa que cuente con todas las características similares al plan de negocio propuesto,
debido a la diferencia de segmentación, por lo cual se ha hecho el análisis con las más
cercanas al modelo, en total se analizó a cinco competidores. El modelo de negocio de
las cinco empresas es el delivery de comida saludable, con diferencias en los planes
18
Página web dedicada a las noticias y análisis de desarrollo de alimentos y bebidas.
19
Ernesto and Young es una de las firmas más grandes del mundo que supervisa la política mundial y el servicio de las firmas
miembro.
37
principalmente en el delivery a oficinas y en algunos casos a hogares. Tienen una carta
muy variada, ofrecen platos de diversos tipos y con sabores agradables.
Estas cinco empresas anteriormente mencionadas son: Manzana Verde, Menú
Fitness, Arbóreo, Menudiet y Vitalista. En base a los factores críticos, se realiza la
comparación entre las empresas mencionadas. Ver ¡Error! No se encuentra el origen
de la referencia..
Empresas Peruanas: Manzana Verde, Menú Fitness y Arbóreo.

Empresas extranjeras: Menudiet y Vitalista (Madrid, España).
5.3 Conclusiones
En la Tabla V-2 a continuación, se detallan aquellos criterios de buenas prácticas
realizadas por los competidores, que se podrían aplicar a la propuesta. Aquellas
prácticas que, mediante acciones estratégicas, logren el éxito del negocio.
38
Tabla V-2 Conclusiones del Capítulo V
Característica Casana
Empresas que ofrecen planes de comida saludable fijos, ofrecidos mediante

Modelo de Negocio una plataforma virtual interactiva que permite realizar pedidos hasta con un día
de anticipación, tienen asesoría nutricional virtual y delivery gratuito.
Planes de comida
Los planes generalmente son semanales y mensuales.
saludable
Envío de almuerzos a domicilio, con las opciones de planes alimenticios

Producto ofertado amoldables, opción de lonchera regalo para mantener la comida. Buena
presentación y taper apropiado para la comida.
Alimentos frescos, comprados y preparados hasta con un día de anterioridad.

Calidad de platillos
Sistema para mantener la comida en buen estado hasta 15 días después.
Publicidad
Publicidad en google mediante SEM, Facebook e Instagram.
utilizada
Precio Promedio de S/.15.90
Plataforma
Plataforma web ( Blog + sistema web )
interactiva
Medios de pago Pasarela de pagos en web, App para Smartphone
Contar con medios digitales como una página web, para poder no sólo captar
Medios de pago
pedidos de clientes sino para promocionar el servicio.
Una persona dedicada a asesor nutricionalmente, mediante la plataforma web
Asesoría
o por WhatsApp. En ocasiones con costos adicionales dependiendo del tiempo
nutricional
que haya contratado el plan.
Empaque Envases ecoamigables, que conserven la comida y sea fácil de transportar.
Pago y solicitud de Pago previo mediante depósito o transferencia. Solicitud de pedidos una
pedidos semana antes hasta un día antes.
La entrega es gratis en domicilio, pero depende del tiempo en algunos casos
Servicio de entrega
desde 4 semanas.
R. Social Promover la entrega en empaques ecoamigables. Evitar el uso de plástico.
39
CAPÍTULO VI INVESTIGACIÓN DE MERCADO
En el presente capítulo se desarrollará el estudio de mercado con el objetivo de

determinar la demanda proyectada en función a las preferencias del público objetivo.
El capítulo comprende los objetivos de la investigación de mercado, las fuentes de
información y los resultados cualitativos y cuantitativos de la investigación realizada.
El detalle de los resultados de la investigación se adjuntará en la sección de anexos.
6.1 Objetivos de la investigación de mercado

Calcular el nivel de aceptación del servicio integral nutricional de comida saludable
a implementar en el distrito de Santiago de Surco.

 Determinar la aceptación de la propuesta de valor del plan de negocio.
 Determinar la demanda potencial del servicio integral nutricional.
 Determinar preferencias relacionadas a la variedad de planes y precio del servicio
integral nutricional.
 Considerar nuevas sugerencias del público objetivo y expertos a tomar en cuenta.
6.2 Determinación de fuentes de información para la investigación

Se empleará el uso de fuentes secundarias para recopilar información que apoyará
a crear un primer análisis de la situación del mercado de comida saludable, las fuentes
a utilizar son leyes, tesis, videos y otros vinculados a la alimentación saludable; a
manera complementaria utilizaremos fuentes primarias como entrevistas a expertos,
focus y encuestas, las cuáles permitirán recolectar y analizar de forma descriptiva la
percepción del público objetivo.
6.2.1 Fuentes secundarias

Con el fin de recolectar información relevante que ya se encuentre disponible de
manera pública, y tomando también como base normas o disposiciones que sean
necesarias para poder llevar a cabo el presente plan de negocio, se recurre a información
40
en fuentes secundarias para tener un panorama más amplio y enriquecedor. De las
fuentes secundarias seleccionadas, se pueden destacar las siguientes:
Documentos Legales
 Ley N° 30021 – Ley de Promoción de la Alimentación Saludable.

 Resolución ministerial N° 363-2005-MINSA, Norma Sanitaria para el
Funcionamiento de Restaurantes y Servicios Afines.
 Ley 0285/2017 Ley que regula el uso de productos elaborados con material plástico
convencional de un solo uso.
Tesis de Esan
 Plan de negocio para el suministro delivery de ingredientes listos para cocinar en

casa (2019).
 Plan de negocios para una empresa de intermediación de comida casera a través de
una plataforma virtual en la ciudad de Trujillo (2019).
 Plan de negocio para la venta de comida dietética mediante una app móvil en
Arequipa Metropolitana (2019).
Tesis de otras universidades
 Plan de negocio para empresa de servicios de dietas saludables delivery

(Universidad San Ignacio de Loyola – 2017).
 Plan de empresa para la creación de un restaurante de comida fitness en la ciudad
de Cali (Universidad autónoma de Cali – 2014).
 Plan de negocios: Empresa de Catering “Sabores Delivery” (Universidad de Chile
2010).
Videos
 Desayuno, almuerzo y cenas ideales – A qué hora y qué consumir

https://www.youtube.com/watch?v=mR9emHUUK18
 Startup Manzana Verde 2019

https://www.youtube.com/watch?v=1zXyAz_dZZ4
41
 Menu Diet (España)
https://www.youtube.com/watch?v=jbI7wUe3G3o
Otros
 Reportes estadísticos
www.inei.gob.pe
 Estadística poblacional
www.cpi.pe
6.2.2 Fuentes primarias

Para poder determinar el alcance de la investigación y conocer información
estrictamente vinculada al público objetivo, se utilizarán fuentes primarias, en primer
lugar, se definirá a través del método Delphi las preguntas a realizar a expertos,
utilizando el método cualitativo desarrollaremos las dinámicas del focus group y
finalmente bajo el método cuantitativo el despliegue de las encuestas.
Entrevista a expertos (Método Delphi)
Empleando el método Delphi, el cual permite estructurar de forma efectiva el

proceso de comunicación de un grupo de expertos con el objetivo de tratar un tema
específico y conocer cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Se diseñó un
cuestionario para realizarlo a expertos clave de tres diferentes ramas, cuyo objetivo fue
el de obtener opiniones y comentarios desde perspectivas diferentes acerca del mercado
de alimentación y estilo de vida saludable.
Los expertos entrevistados fueron: un nutricionista, una entrenadora personal y un
emprendedor asociado al negocio de reparto de comida saludable, quien es CEO de la
empresa Manzana Verde. Las entrevistas fueron realizadas visitando a cada uno de los
expertos y se buscó conseguir consenso a través de diversas rondas de preguntas,
brindándole máxima autonomía a los entrevistados, cada uno de forma independiente.
Focus Group (Método cualitativo)
Se realizó un focus group con seis personas de diferentes edades entre 25 y 39 años
de edad del NSE B que viven en departamentos o condominios del distrito de Santiago
42
de Surco. Para la selección de personas, se buscó que tenga intención de cuidarse o al
menos una vez hayan seguido un plan nutricional saludable. El objetivo fue obtener una
retroalimentación sobre la idea de negocio evaluada y ajustarla a la encuesta para
realizarla contemplando aspectos no mapeados previamente.
La técnica de entrevista a grupos focales (focus group) consiste en una reunión
libre y fluida de un grupo pequeño de personas con características similares, que no
participaron en una actividad parecida como mínimo seis meses atras. El focus es
dirigido por un moderador que utiliza una guía de pautas, previamente definida por el
contratante, para facilitar el flujo natural de la discusión y no influir en los participantes.
Para la recolección de la información en el focus group se utilizó una Guía de Pautas,
que es el instrumento que permite seguir una discusión ordenada y es construida en base
a los objetivos fijados del estudio. La reunión duró 90 minutos.
Encuestas (Método cuantitativo)
Se encuestaron a 377 personas entre 29 y 35 años de edad del NSE B en

condominios y departamentos multifamiliares del distrito de Santiago de Surco.
Básicamente lo que se buscaba era conocer las sensaciones, preferencias, actitudes,
conocimientos, aceptación de la propuesta, atributos más valorados, comportamiento
de compra y disposición de pago de una muestra representativa del mercado potencial
del mencionado distrito.
6.3 Resumen de la metodología aplicada a la investigación de mercado

En la Tabla VI-1 se tiene un resumen de la información obtenida, antes y después
de la investigación del mercado, la fuente de donde se obtuvo la información y el motivo
por el cual se buscó obtener la información (Nivel de colección):
43
Tabla VI-1Tabla resumen de metodología aplicada
Fuentes de Tipos de fuentes de
Informac
Detalle colección de colección de Nivel de colección
ión
información información
Habitantes de
Población Santiago de Fuentes Estudios de mercado
Por conveniencia
total Surco de 25 a secundarias y reportes estadísticos
39 años
NSE B,
Demanda departamento Fuentes Estadística
Por conveniencia
potencial s, crec. secundarias poblacional
Poblacional
Aceptación
1 focus group de 6 personas y
Demanda del plan y Fuentes Focus group y
377 encuestas (sexo, edad,
efectiva disposición a primarias encuestas
NSE y distrito)
pagar
Participación A profundidad (método
Demanda del mercado Fuentes Delphi), preguntas
Entrevista a expertos
objetivo establecido primarias cuantificable e
por escenario independientes.
De la Empresas y Fuentes
Internet y entrevista a Por conveniencia y entrevistas
oferta personas primarias y
expertos a profundidad
existente vinculadas secundarias
6.4 Público objetivo

Según lo visto en el capítulo de marco conceptual, se considera que hay un gran
potencial en las personas que les interesa llevar una vida saludable, que viven en los
distritos de “Lima moderna” con un nivel socioeconómico A y B, específicamente se
optó por el distrito de Surco por tener la mayor población de ese nivel socioeconómico
AB, también por la mayor población entre la edad de 25 a 39 años, teniendo oportunidad
de proponer una oferta atractiva de servicios para satisfacer a dicho mercado.
A continuación, en la Tabla VI-2 se describirá los factores considerados los más
resaltantes para realizar la investigación de mercado.
Tabla VI-2Segmento de Mercado

Segmento de Mercado
Edad De 25 a 39 años
Sexo Mujeres y Hombres
Nivel Socioeconómico AB
Distrito principal Santiago de Surco
Distritos back up Miraflores y Magdalena del Mar
Tipo de edificaciones Departamentos multifamiliares de más de 300 hogares
Tipo de edificaciones back up Departamentos en general
Elaboración: Autores de la Tesis.
44
6.5 Perfil del cliente potencial
La siguiente Tabla VI-3 contiene los posibles perfiles que se obtuvieron después
de un análisis del nivel socioeconómico, las edades, gustos y hábitos:
Tabla VI-3Perfiles de los potenciales clientes

P1 Familias sin hijos o con un hijo, con empleo, sin tiempo para cocinar y que desea cuidar su
alimentación.
P2 Personas acostumbradas a un estilo de vida saludable.
P3 Personas que quieren cambiar su alimentación diaria a una opción saludable.
P4 Los sofisticados: Hombres instruidos que cuidan su imagen personal y que son asiduos al
consumo light. El perfil sofisticado tienen un ingreso medio – alto.
P5 Las modernas: Mujeres que trabajan, estudian, que son independientes y que pueden o no estar
casadas. Ellas tienen responsabilidades de gran importancia.
Rango de edad del perfil del cliente
Con respecto al rango de edades a analizar, será en aquellos consumidores que se

encuentren entre los 25 a 39 años de edad. A continuación, en la Gráfico VI-1 se detalla
rango de edades de los participantes del Focus Group. (Ver ¡Error! No se encuentra
el origen de la referencia.)
Esta elección se dio tomando en consideración los datos del análisis de CPI,
mostrados en el Gráfico VI-1, el intervalo de edades de 25 a 39 se encuentra en una
mayor proporción con respecto a los demás rangos, a nivel socioeconómico Ay B tiene
una considerable representatividad con 722 mil personas que son un 28% de Lima
metropolitana.
Así mismo, el intervalo también corresponde a un público que tiene preferencias
actuales y modernas, que avanzan al ritmo de la globalización, considerando a las
personas que tienen noción de un estilo de vida saludable y que desean cuidarse en el
corto y mediano plazo lo cual hace que se convierta en el target de segmentación ideal
en la cual se enfocara la investigación. Datum/Red Win, (2019).
45
Gráfico VI-1 Población de Lima por Edad y NSE
Fuente: CPI (2019)
6.6 Investigación cualitativa

Los métodos de levantamiento de información utilizados fueron la entrevista a
expertos y Focus Group. Con ambos resultados, lo que se desea es establecer objetivos
y definir la estructura de la investigación cualitativa para finalmente tener los hallazgos
en los cuales se basará el desarrollo del presente plan de negocio.

El objetivo general de la investigación cualitativa es encontrar de manera directa y
abierta las opiniones e interpretación de las situaciones. Se definen el problema y se
buscan soluciones ante el planteamiento de escenarios, en este caso, del giro de negocio
al cual se enfoca el proyecto.

 Recopilar percepciones, opiniones, creencias y actitudes hacia el servicio de
alimentación saludable propuesto como idea de negocio.
 Generar nuevas ideas, reforzar o descartar atributos y poner en el radar aquellos
problemas potenciales que implique el despliegue de la idea de negocio.
 Evaluación de la idea de negocio.
 Aprender de las sensaciones que genera esta idea de negocio en las personas que han
seguido o siguen un plan de alimentación saludable.
 Identificar los atributos que más interesa a los posibles usuarios en el servicio de
alimentación saludable.
46
 Saber que dificultades encuentran los posibles clientes en el servicio de alimentación
saludable.
 Expectativas de los posibles clientes respecto al servicio de alimentación saludable.
 Obtener sugerencias de mejora para la idea de negocio.
6.6.3 Resultado de entrevistas a expertos

Tipo de estudio: Estudio cualitativo
Técnica: Entrevistas a expertos
Metodología: La técnica de entrevista a expertos consiste en una entrevista

estructurada y dirigida a expertos que conocen del tema de estudio e investigación. /Ver
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.).
Instrumento de recolección de información: Para la recolección de la información de

la entrevista a expertos se utilizó un cuestionario de 13 preguntas seleccionadas, de
manera que permita seguir una discusión ordenada y construida en base a los objetivos
fijados del estudio.
6.6.4 Resultados de Focus Group

Tipo de estudio: Estudio cualitativo
Técnica: Focus Group (Reunión Grupal).
Metodología: Similar a la descrita líneas arriba, Focus Group (Ver ¡Error! No se

encuentra el origen de la referencia.).
Instrumento de recolección de información: Para la recolección de la información en

el focus group se utilizó una Guía de Pautas, que es el instrumento que permite seguir
una discusión ordenada y es construida en base a los objetivos fijados del estudio.
Fecha de ejecución: El focus group se desarrolló el día 08 de febrero del año 2020.
Población objetivo: La población a investigar está definida por personas entre 25 y

39 años del segmento socioeconómico (NSE) B de los distritos de Santiago de Surco,
Miraflores y Magdalena del Mar.
47
Área geográfica de investigación: La investigación se realiza en los distritos de
Santiago de Surco, Miraflores y Magdalena del Mar.
Tamaño de la muestra: Se realizó un (1) focus group con la participación de seis

(6) personas, según el perfil del segmento del mercado.
Se consideran las variables de segmento de muestra a consultar en el focus group como

representativas en función a la información de la Tabla IV 5 - Distribución poblacional
donde se aprecia que el distrito de Surco está compuesto por un 54% de mujeres y un
46% de hombres, en función a Gráfico 8.1 Panorama Poblacional de las generaciones
influyentes en la compra donde se aprecia que los milenillas representan un 30% y
finalmente en el Gráfico 8.6 Hábitos de compra online se aprecia que las decisiones de
compra en un 70% se concentra en un rango de edades de 25 a 44 años de edad. Bajo
esta información preliminar se buscó obtener insights femeninos en el focus group a
realizar, convocando en su mayoría a mujeres. Finalmente buscamos contar con
participantes de dos distritos similares en datos demográficos para encontrar
percepciones afines en caso busquemos ampliar en un mediano plazo nuestra zona de
cobertura.
6.6.5 Resultados de la investigación cualitativa

En la Tabla VI-4 se resumen el objetivo y su resultado obtenido.
Tabla VI-4 Resultados de Investigación Cualitativa

Objetivo Resultado
Recopilar percepciones, La mayoría de participantes y expertos manifestaron que están interesados
opiniones, creencias y actitudes en contratar el servicio de alimentación saludable. Todas las personas
hacia el servicio de interesadas priorizan el cuidado de su salud, lo cual trae como consecuencia
alimentación saludable que se vean bien físicamente, por lo que estos dos aspectos son la causa de
propuesto como idea de negocio llevar una alimentación saludable.
Generar nuevas ideas, reforzar o
Menú saludable escolar, porque los hijos de clientes también necesitan
descartar atributos y poner en el
comer sano. El plan debe incluir días de congelamiento, cuando existan días
radar aquellos problemas
que no se pueda consumir los platillos por diversos compromisos que tienen
potenciales que implique el
los clientes.
despliegue de la idea de negocio
Primer contacto con el cliente debe ser presencial para que se les pueda dar
Evaluación de la idea de
un diagnóstico adecuado. Usar alimentos orgánicos para preparar los
negocio
platillos.
Si el servicio mantiene el compromiso con el cliente de que obtendrá sus
Aprender de las sensaciones que
resultados en su salud y físico, este negocio puede ser exitoso. Cliente tuvo
genera esta idea de negocio en
antes malas experiencias que fue el motivo de abandono pasados: no le
las personas que han seguido o
agradó la presentación de los platillos cuando compró un servicio similar,
siguen un plan de alimentación
entrega de pedidos por delivery después del tiempo programado, alimentos
saludable
de mala calidad.
Identificar los atributos que más Obtener alimentos saludables, debido a la falta de tiempo para cocinar.
interesa a los posibles usuarios Aprender a comer sano y controlar la nutrición. Estar saludable. Aumentar
48
en el servicio de alimentación masa muscular. Obtener resultados según metas establecidas. Asesoramiento
saludable nutricional. Variedad de comidas saludables.
La dificultad que encuentran es el primer contacto con la empresa a través de
la página web, los participantes no confían que esto permita obtener una
Saber que dificultades evaluación exacta o adecuada, prefieren que la evaluación lo haga primero
encuentran los posibles clientes una persona especializada en nutrición. Asimismo, mencionar que el horario
en el servicio de alimentación puede ser una dificultad con este servicio, debido a que el delivery de los
saludable. alimentos tiene que llegar en un horario antes de las 07:00 horas, porque los
clientes salen a trabajar temprano. Además, si la lonchera podrá mantener los
alimentos saludables el tiempo suficiente para que estén en buen estado.
Los hábitos de las personas del nivel socioeconómico A y B están
cambiando, porque las personas se están preocupando por su salud y físico;
Expectativas de los posibles
además, tienen el poder adquisitivo para poder consumir este tipo de
clientes respecto al servicio de
alimentos y lo que menos tienen es tiempo para cocinar, por lo que esta idea
alimentación saludable
de negocio tendría éxito en este segmento de la población de Lima
Metropolitana.
Obtener sugerencias de mejora Ampliar el segmento del público objetivo en adultos mayores porque en esta
para la idea de negocio edad las personas cuidan su salud mucho más que las personas más jóvenes
6.7 Investigación cuantitativa

Según lo definido en el capítulo 2 se optó por hacer la investigación descriptiva
para realizar las encuestas presenciales y por medios virtuales.
Encuestas: Se realizaron encuestas directas y personales a manera de entrevistas, de

esta forma el público encuestado puede explayarse en sus respuestas y brindar
información complementaria a considerar; sin embargo, las preguntas son controladas
y guiadas por el encuestador. Los resultados de la encuesta, corresponden a una muestra
que es filtrada únicamente a personas interesadas en una alimentación saludable o que
han sido o son parte de un plan nutricional saludable. Las preguntas realizadas siguen
una estructura con preguntas de opciones únicas, múltiples y según los objetivos de la
investigación. Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..

Obtener información cuantitativa de personas entre 25 y 39 años del nivel
socioeconómico (NSE) B, que residen en condominios y edificios del distrito de
Santiago de Surco, para desarrollar el plan de negocios de Servicio de Alimentación
Saludable.

 Conocer el perfil de los clientes potenciales.
 Saber los hábitos de los clientes potenciales en relación a su alimentación diaria.
 Averiguar qué tan sano se sienten los clientes potenciales con respecto a lo que
comen.
49
 Conocer el objetivo de los clientes potenciales con respecto a lo que comen.
 Determinar el nivel de aceptación del servicio de sistema integral nutricional.
 Saber las preferencias de los clientes potenciales por el servicio de sistema integral
nutricional.
 Identificar qué servicios adicionales le gustaría contar en su sistema integral
nutricional.
 Conocer la disposición a pagar por el servicio de sistema integral nutricional.
6.7.3 Encuesta preliminar

Se desarrolló una encuesta virtual preliminar vía aplicativo móvil utilizando el
formulario google (¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.). En esta
encuesta buscamos una retroalimentación sobre las preguntas por desarrollar en la
encuesta de campo del presente estudio cuantitativo (¡Error! No se encuentra el
origen de la referencia.)
6.7.4 Características técnicas de la encuesta

Tipo de estudio:
 Instrumento: Cuestionario estructurado
 Duración: La aplicación del cuestionario a cada persona es de 10 minutos en
promedio.
 Periodo de estudio: La operación de campo para la recolección de datos fue del 14
al 20 de febrero del año 2020.
 Población objetivo
 Área geográfica de la investigación: La investigación se realizó en el distrito de
Santiago de Surco.
 Población objetivo de estudio: La población objetivo a investigar está definida por
personas entre 25 y 39 años del segmento socioeconómico (NSE) B, que residen en
condominios y edificios del distrito de Santiago de Surco.
 Diseño de la muestra
 La Unidad Primaria de Muestreo (UPM): Distrito de Santiago de Surco.
 La Unidad Secundaria de Muestreo (USM): Hogares.
 Tipo de muestra: La muestra es del tipo probabilista por intervención.
50
 Nivel de confianza: 95%, considerando el máximo de dispersión (p=0.45, q=0.56)
 Margen de error: 5.03% Calculado de z x σ/(n) 1/2 donde z (α=0.05)
 Tamaño de la muestra:
Calcularemos el tamaño de la muestra a partir del cálculo de la demanda potencial:
Tabla VI-5 Calculo del tamaño aprox. de la demanda potencial (Población de

Santiago de Surco)
Población de Surco (hab) 360,400
Población total NSE B (%) 43.2%
Población de 25 - 39 años (hab) 32.64%
Departamentos en Lima Moderna (%) 38.5%

Demanda potencial
Crecimiento Poblacional 1.2%
2021
Demanda Potencial de Clientes 18,826
En la
Tabla VI-5 según INEI, (2019) se muestran los datos de Santiago de Surco donde
residen un total de 360 mil personas, a esta cifra le afectamos el % NSE B CPI, (2019)
y el % de población de 25 a 39 años de edad del censo de INEI, (2017) y obtenemos una
población total de 92,045 personas; adicionalmente se tiene el dato del NSE B de Lima
Metropolitana que residen en departamentos APEIM, (2016) y proyectándole un
crecimiento poblacional anual al 2020 de 1.2% representan el 20.2% (dato extrapolado.
A partir de esos datos se calcula la demanda potencial de clientes, dando como resultado
18,826 personas, este es un valor aproximado que sirvió para el cálculo del tamaño de la
muestra.
Las variables de la formula son explicados en el Capítulo II.
Datos para el cálculo:
 N: 18 826
 d: 0.05
 Z: 1.96
51
 p: 0.51
 q: 0.50
Luego de reemplazar los datos en la formula obtenemos que el tamaño de la muestra
es n= 376
18,826∗ 1.962 0.5∗0.5
𝑛 = 0.052 ∗(18,826−1)+1.962 0.5∗0.5
Distribución de muestra: El tamaño de la muestra es de 377 encuestas distribuidas

de la siguiente forma (Ver
 Tabla VI-6):
Tabla VI-6 Distribución de la muestra

Tamaño de Muestra
Sexo
Distrito Total
Mujeres Hombres
Porcentaje de
100% 60% 40%
encuestados
Santiago de
Número de
Surco 377 226 151
encuestados
6.7.5 Resultado de encuestas

En el Anexo 6, se detalla el informe de las 377 encuestas. En la Tabla VI-7 se
resumen los resultados obtenidos:
Tabla VI-7 Resultados de la Investigación Cuantitativa
Objetivo Resultado
A nivel demográfico se concentra en un 60% en el género
femenino, más del 70% oscila entre las edades de 30 a 39
Conocer el perfil de los clientes años. Por otro lado, el 58% son solteros o conviven con su
potenciales. pareja. El grado de instrucción que tienen es de superior
universitario completa en un 55% y finalmente son personas
que trabajan dependiente e independientemente en un 76%.
52
Un 84% cumple con sus 3 comidas diarias, algunos dejan de
desayunar o cenar, pero lo que definitivamente ingieren es el
Saber los hábitos de los clientes almuerzo (100%), en su mayoría consideran de buen sabor
potenciales en relación a su sus alimentos, casi el 50% indica fijarse en el contenido
alimentación diaria. nutricional de sus alimentos, sin embargo suelen ingerir 1 a 3
veces por semana comida chatarra, por otro lado casi el 50%
come en casa, el 35% en menú y el 64% lleva lonchera.
Averiguar qué tan sano se sienten los En su mayoría se sienten saludables, casi el 92% indica que
clientes potenciales con respecto a lo ingiere comidas saludables y sólo el 8% no lo considera así.
que comen.
Conocer el objetivo de los clientes En un 48% su motivación es bajar de peso, mientras que un
potenciales con respecto a lo que 25% lo hace por cuidar su salud, el 20% por mantenerse en su
comen. peso y sólo el 6% desearía incrementar masa muscular.
El 59% está de acuerdo y totalmente de acuerdo con la
Determinar el nivel de aceptación del
propuesta, el 18% neutro (indiferente) y el 23% está en
servicio de sistema integral nutricional.
“desacuerdo” y “totalmente en desacuerdo”.
El 65% contrataría el servicio mensualmente y estarían
totalmente de acuerdo con que la propuesta ofrezca desayunos
y/o almuerzos o ambos, que puedan gestionar desde un portal
Saber las preferencias de los clientes web sus avances y elegir sus platos diariamente. A su vez,
potenciales por el servicio de sistema están totalmente de acuerdo en que el plan se inicie con un
integral nutricional. chequeo general y con la visita de un nutricionista. Les
gustaría recibir por su inscripción una lonchera para portar sus
alimentos. Como motor motivacional están de acuerdo en
ganar premios por logro de metas.
A un 93% le agrada la idea de contar con lockers
acondicionados e instalados en su edificio y de esta forma
puedan recoger sus desayunos y almuerzos saludables al
Identificar qué servicios adicionales le
momento de salir de casa temprano. Otros servicios que
gustaría contar en su sistema integral
consideran agradables son obtener descuentos (planes, por
nutricional.
referidos y en centros de entrenamiento), tener la opción para
congelar el plan y poder participar en eventos culinarios
vinculados a estilos de vida saludable.
Para un desayuno saludable un 70% indicó que estaría
Conocer la disposición a pagar por el dispuesto a pagar hasta entre 0 y 10 soles y para un almuerzo
servicio de sistema integral nutricional. saludable un 66% indicó que estaría dispuesto a pagar entre
15 y 20 soles.
6.8 Estimación de la demanda

6.8.1 Cálculo de la población total
En el Capítulo IV se definió que el distrito donde se realizará el plan de negocio
sería Santiago de Surco, por otro lado se identificó que el target por edad sería de 25 a
39 años de edad por representar la mayor cantidad de personas del distrito (Ver Tabla
IV-5), por otro lado en la Tabla IV-1 el distrito de Santiago de Surco se encuentra en la
Zona 7, donde se concentra la mayor participación del NSE B 43.2%; es por ello que el
enfoque de la propuesta de negocio, de la demanda potencial debe incluir ambas cifras.
53
a) Población de Surco (habitantes) = 360,400 Fuente: Censo INEI, (2017)
b) NSE B (%) = 43.2% Fuente: CPI, (2019)
c) Población de 25 a 39 años (%) = 32.64% Fuente: Censo INEI, (2017)
Calculamos la población total a partir de estos porcentajes:
= 360,400 x 43.2% x 32.64% = 50,818 (Población total)
6.8.2 Cálculo de la demanda potencial

Para el cálculo de la demanda potencial, partimos de la decisión de enfocar el plan
de negocio en condominios y departamentos multifamiliares definidos en el capítulo 4.
En la Tabla IV-4se aprecia que el 38.5% del NSE B vive e departamentos.
= 50,818 x 38.5% = 19,565 (Demanda potencial)
6.8.3 Cálculo de la demanda efectiva

Para el cálculo de la demanda efectiva se consideró el dato de 85% como porcentaje
de interés hacia lo saludable (investigación cuantitativa preliminar de autores de la
tesis), la aceptación del plan nutricional propuesto en 59.20% (investigación
cuantitativa de autores de la tesis) y la disposición a pagar de los clientes potenciales
calculada a partir del promedio ponderado de la disposición a pagar por plato semanal
y mensual versus los precios a marcar; dicha variación castigará el promedio de los
porcentajes correspondientes a los encuestados dispuestos a pagar por el plan
nutricional, obteniendo el % de disposición a pagar. (Ver Tabla VI-8)
Tabla VI-8 Cálculo % disposición a pagar
Datos de la encuesta Desayuno % Almuerzo % D+A %
Gasto promedio al día S/. 8.30 100.00% S/. 17.20 100.00%
Dispuesto a pagar por plato S/. 10.00 69.50% S/. 20.00 65.50%
Dispuesto a pagar por semana S/. 37.00 82.10% S/. 71.00 49.80% S/. 100.00 71.30%
Por plato (5 días) S/. 7.40 82.10% S/. 14.20 49.80% S/. 20.00 71.30%
Dispuesto a pagar por mes S/. 135.00 87.00% S/. 240.00 67.30% S/. 375.00 68.60%
Por plato (20 días) S/. 6.75 87.00% S/. 12.00 67.30% S/. 18.75 68.60%
Promedio ponderado S/. 8.62 79.53% S/. 13.78 60.87% S/. 13.56 69.95%
Precio a marcar S/. 9.90 S/. 14.90
%Var 13% 66.56% 7% 53.37%
% Disp a pagar 59.97%
54
= 19,565 x 85% x 59.2% x 59.97% =5,904 (Demanda efectiva)
6.9 Cálculo de la demanda objetivo

Finalmente, para el cálculo de la demanda objetivo consideramos 3 escenarios con
su respectiva participación de mercado objetivo, la cual incrementara 0.5% anualmente
en promedio, hasta el año 10. (Ver Tabla VI-9).
Tabla VI-9 Cálculo demanda objetivo por escenarios (clientes anuales)

Pesimista 1.0%
Participación de Mercado Objetivo Conservador 4.0%
Optimista 5.0%
Pesimista 59
Demanda Objetivo de Clientes Conservador 236
Optimista 295
55
Gráfico VI-2 Resumen del cálculo de la demanda objetivo
Pesimista 1.0%
Participación de Mercado Objetivo Conservador 4.0%
Optimista 5.0%
Pesimista 59
Demanda Objetivo de Clientes Conservador 236
Optimista 295
6.10 Servicio Integral Nutricional

Se analizaron las respuestas de las personas encuestadas con relación a sus
preferencias de contar con un servicio integral de nutrición saludable que incluya
desayuno y almuerzo, asesoría nutricional y motivacional para cumplir tus objetivos,
plan dinámico para retomar tu plan en caso lo rompas, premios por lograr metas,
descuentos en centros de entrenamiento, plataforma digital (para realizar pedidos y
visualizar avances) y reparto gratuito a domicilio. Según los resultados obtenidos, se
observa que el 59.2% está “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo” con la propuesta, el
17.5% neutro (indiferente) y el 23.3% está en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Gráfico VI-3 Aceptación del sistema integral nutricional
56
6.11 Conclusiones
Subtítulo Conclusiones
Bajo el método de investigación exploratoria se realizó

entrevista con expertos en nutrición y dueño de negocios y
luego realizar el focus group con 6 personas que viven en
Santiago de Surco y distritos aledaños, con el fin de
Investigación cualitativa
entender el perfil de los clientes potenciales, conocer
hábitos y obtener un feedback de aceptación del servicio
propuesto, que además sirvió para plantear el cuestionario
de las encuestas.
Bajo un método de investigación descriptiva se realizaron

dos tipos de encuestas, la primera fue virtual para obtener
un feedback de tiempo y estructura de las preguntas y la
segunda fue presencial en una muestra representativa de 377
personas entre las edades de 25 y 39 años de edad del NSE
Investigación cuantitativa
B del distrito de Santiago de Surco. Se encontró en la
mayoría de los encuestados más del 70% de aceptación de
la propuesta, siendo casi 65% de los mismos quienes estarán
dispuestos a contratarla bajo los rangos de precios
consultados.
Partimos de la decisión de enfocar la propuesta en el distrito

de mayor NSE B y en el distrito de mayor crecimiento en
departamentos, encontrando un potencial de 19 mil
personas. Por otro lado luego de los resultados de la
encuesta se encontró que hay un 85% de interés hacia lo
Cálculo de la demanda objetivo
saludable, un 59% totalmente de acuerdo en tomar la
propuesta y un 60% dispuesto a pagar los rangos de precios
de la propuesta. Estos valores nos arrojan en un escenario
conservador una demanda objetivo de 227 clientes con
efectividad de captación en el primer año.
57
CAPÍTULO VII ANÁLISIS ESTRATÉGICO
En el presente capítulo se identificará si los factores del macroentorno tienen

influencia de manera positiva o negativa sobre la propuesta del negocio. Se iniciará con
el análisis de las fuerzas de Porter donde se creará un cuadro para validar la intensidad
de los factores hacia la propuesta.
El siguiente paso será identificar las oportunidades y amenazas para realizar el
análisis de la Matriz EFE, por ultimo generar las acciones estratégicas y explicar el
modelo Canvas y Lean Canvas, que se crearon acorde a la elección del análisis del
modelo de negocio.
7.1 SEPTE
A continuación, se muestra la Tabla VII-1 la cual muestra los factores para cada
fuerza (Social, económica, político-legal, tecnológica y ambiental) y las condiciones
que podrían afectar a la propuesta de negocio. (Ver ¡Error! No se encuentra el origen
de la referencia.):
Tabla VII-1 Análisis SEPTE

Factores Condiciones Efecto
En la actualidad los millenials ya representan la mitad del consumo

global “y se considera que para el año 2025 sean el 75% de la fuerza
en el mundo”. Ellos son los que marcan una nueva era moderna,
digital y dinámica. Si se realiza un comparativo de millenials con
Positivo
baby boomers, éstos últimos enfocan su principal motivo de
compra en productos especializados y de calidad. Nielsen, (2016).
(Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., gráfica
8.1)
Análisis Social
Perú está en el 2do lugar en Latinoamérica, (primero es México con
59%) con más consumidores a dietas bajas en grasas (49%). Los
Positivo
peruanos prefieren alimentación que sea baja en azúcar (35%) y
con carbohidratos (23%). Nielsen, (2016).
De acuerdo con el resultado de la pregunta ¿Cómo se encuentra
Perú en el mundo, respecto a alimentación saludable? 67% de los
encuestados, respondieron que sus necesidades alimenticias y
Negativo
dietéticas están ofrecidas en el mercado, mientras que el 23% arroja
que las tienen totalmente cubiertas y finalmente el 10% arroja que
éstas necesidades no están cubiertas para nada. Nielsen, (2016).
58
Según Kantar WorldPanel (2018) el 54% de los hogares peruanos
se consideran “saludables”. El estudio también nos muestra las
siguientes cifras de la pregunta:
¿Cuál es la característica más importante de una alimentación
Análisis Social saludable para los peruanos? Positivo
Frutas y verduras casi todos los días : 62%
Ensaladas o verduras en la dieta diaria : 39%
Beber abundante agua : 38%
Control de ingesta de grasas : 24%
Según (INEI, 2019), la masa salarial que es un concepto que
describe el total de ingresos provenientes de la ocupación principal
promedio mensual en Lima Metropolitana se incrementó en 2.8%
respecto al similar periodo del año pasado. Para el análisis se
observa un ritmo de crecimiento constante de 1.3% en los dos Positivo
últimos meses en los distritos que componen el Cono Sur: San Juan
de Miraflores, Santiago de Surco, Villa el Salvador y Villa María
del Triunfo principalmente. (Ver ¡Error! No se encuentra el
origen de la referencia., gráfica 8.2)
Según el BCR (2019) La evolución de los precios al consumidor
en Lima Metropolitana, sigue estable y en los rangos metas así
como podemos observar en los últimos dos años. Además, el
Análisis económico
componente del gasto de una familia en promedio en alimentos y Positivo
bebidas consumidas fuera del hogar representa cerca de un 12% en
el consumo. (Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la
referencia., gráfica 8.3)
Según INEI (2019) Reporte de precios, con respecto a la
penetración de las TICs en la toma de decisiones en el hogar, se
Positivo
encontró que un 94% posee telefonía móvil. (Ver ¡Error! No se
encuentra el origen de la referencia., gráfica 8.5)
Crecimiento de otras actividades de servicios de comidas que son
empresas concesionarias de alimentos, servicios de catering y por
Positivo
apertura de nuevas sucursales con precios accesibles, estos
registraron una tasa de 17.83%.
Una de las más relevantes noticias en materia legal en el Perú es la
aprobación de la ley de la alimentación saludable N° 30021, que
Positivo
será el primer escalafón que impulsará al nuevo consumidor por
Análisis político- los hábitos de comidas saludables.
legal Asimismo, también se implementará regulaciones en calidad
sanitarias y licencias de funcionamiento para restaurantes y
Positivo
servicios afines; puesto que permitirá luchar contra la informalidad
mediante la resolución ministerial N° 363-2005/Minsa.
59
Durante fines de setiembre, la incertidumbre política y el cierre del

congreso pusieron el foco de atención para la confianza empresarial.
Negativo
La situación se ha estabilizado un poco más desde que se eligieron
los nuevos congresistas en enero del 2020.
Análisis político-
legal
El proyecto de ley N° 2852-2017 se aprobó para prohibir y
reemplazar progresivamente el uso de bolsas de polietileno y otros
materiales de plásticos convencionales. Esto permitirá darle un Positivo
enfoque más eco amigable al producto final que estamos
desarrollando como almuerzo saludable en todas sus características.
Actualmente se cuenta con dispositivos como Smartphones,

Tablets, Smartwatchs, Laptops, PC’s, SmarTvs, etc. Que permiten
a las personas estar conectadas constantemente, tal es así que el año
pasado las empresas invirtieron un aproximado de 50 millones en la Positivo
creación de nuevas aplicaciones, esto resulta en un crecimiento del
mercado de apps de un 50% anual, el costo promedio por aplicación
es 15, 000 dólares. (Perú apps, 2018).
Según Peru retail (Kantar, 2019), 2 de cada 10 de los hogares

peruanos usan aplicaciones de delivery para realizar compras de
productos básicos, la aplicación más recordada es Glovo con un Positivo
Análisis 47%, le sigue Uber eats con un 17% y termina con Rappi y
tecnológico Domicilios.com con un promedio de 10% cada una.
Según Peru Retail (Picodi, 2018) 20 las personas utilizan sus

Smartphones como el primer dispositivo para realizar compras por
internet sin embargo el valor del ticket promedio es más alto en
computadoras de sobremesa y tablets. Otro dato importante es que Positivo
las mujeres son las que realizan más compras online con un 65%
mientras que los hombres compran en un 44%. (Ver ¡Error! No se
encuentra el origen de la referencia., gráfica 8.6)
Según un estudio realizado por la firma Minsait (2018) hay todavía

un 36% de peruanos del total bancarizado, que desconfían del uso
de aplicaciones para realizar sus transacciones de manera online, Negativo
esto debido a la falta de difusión por parte de las entidades
financieras.
20
Picodi es una web que brinda cupones de descuento para otras webs o negocios. Esta web realizo una investigación de mercado
sobre el e-commerce del Perú en el 2018.
60
Adicionalmente en el estudio de Minsait el 29.7% de los peruanos
bancarizados prefieren usar efectivo antes que realizar
transacciones electrónicas. La otra barrera que se presenta es que
las personas prefieren usar efectivo en vez de usar una aplicación
Negativo
móvil, 29.7%. Además, el reporte indica que el 28.3% de peruanos
no usaría su Smartphone para realizar transacciones debido a que
tendrían la percepción de que los comercios no lo admiten el uso
de esos canales.
El Perú es un país con poca inversión en investigación y Desarrollo
(I&D), un aproximado de 0.1% del PBI, muy por debajo de otros
países latinoamericanos como Chile (0.38%), Colombia (0.25%) y Negativo
México (0.54%). Unesco, (2018). (Ver ¡Error! No se encuentra
el origen de la referencia., gráfica 8.7)
Según el índice global de innovación, (2018) muestra al Perú en el
puesto 71 de 126 países, reconfirmando su baja inversión en
Negativo
investigación, así como la falta de desarrollo en tecnología para la
innovación de sus procesos.
Análisis A nivel del uso frecuente del internet, el incremento es inminente
tecnológico tan solo en el último trimestre del 2018, con respecto al 2017 hubo
un crecimiento del 5% del uso del internet, es decir el 56% de la
población uso internet, tomando en cuenta una población de 6 años
Positivo
a más. También se menciona al Smartphone como el principal
dispositivo de acceso con un 81.9 % de la población (se tomó en
cuenta Smartphone propio, corporativo o de un familiar), INEI,
(2018).
En el Perú el uso de las redes sociales ocupa el primer puesto con
un 93.2 % de los usuarios que usan internet, le siguen países como
Brasil 89 %, México 87 % y Colombia 84 % tomando en cuenta Positivo
redes sociales como Facebook, Instagram, YouTube y Twitter.
Comscore, Colombia, (2018).
Si hablamos del e-commerce, se vería un incremento del 20 % para
el 2019 donde actualmente hay más de 5 millones de peruanos que
ya realizan compras por internet. En este tipo de transacción existe
Positivo
más riesgo de perder un cliente por problemas con la pasarela de
pagos o una mala publicidad. De este total de peruanos se estima
que un 60 % son hombres y 40 % son mujeres. Confiep, (2019)
61
Hoy en día los sistemas productivos de alimentación son los
causantes del 60% de pérdida de la biodiversidad a nivel mundial
(deforestación), 24% de las emisiones de gases de efecto
Positivo
invernadero; de esta forma el sistema se considera uno insostenible
e ineficiente. Asamblea de las Naciones Unidas (2019). (Ver
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., gráfica 8.8)
En adición, la Asamblea de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiente, indica que el uso de los recursos naturales se ha
multiplicado por treinta y cuatro; lo cual implica que los gobiernos
Positivo
deben realizar gestiones para modificar no sólo la manera de
producción sino también los hábitos de consumo de las
poblaciones que lideran.
Deforestar la agricultura, contaminación de suelos y
Análisis ambiental
sobreexplotación de caladeros, son causas directas de la pérdida de
- ecológico
la biodiversidad; por otro lado, el uso de combustibles fósiles en
Negativo
los procesos de trasformación impacta directamente en la
sostenibilidad alimentaria. Asamblea de las Naciones Unidas
(2019)
En cuanto a los sistemas de producción y consumo de alimentos,
hay diversas tecnologías que hoy pueden mitigar el impacto
ambiental, tecnologías como el internet de las cosas (IoT),
inteligencia artificial o el blockchain. Estas herramientas permiten
tener un mayor control del timming para cultivar y recolectar, Positivo
calcular dosis exactas de pesticidas y fertilizantes, planificar
demandas en mercados que permitan minimizar mermas, tener
visibilidad de fechas de vencimiento próxima que permitan tomar
acción sobre la venta.
7.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

En esta sección se van a identificar los factores más relevantes que afectan a las
cinco fuerzas de Porter y la intensidad en que las afectan, lo cual ayudará a analizar el
micro entorno de la propuesta y como esto podría afectar las actividades.
7.2.1 Poder de negociación de los clientes

En esta fuerza se identificará cuanta es la presión que puede ocasionar los clientes
sobre la definición y precio de venta del servicio. La Tabla VII-2 muestra cada factor
con su nivel de intensidad que afecta al poder de negociación del cliente.
62
Tabla VII-2 Análisis de la fuerza: Poder de negociación de los clientes
Fuerza de Porter: Poder de negociación de los clientes
Intensidad
Factor Resultado
1 2 3 4
El cliente tiene varias opciones porque existen empresas
que ofrecen comida casera, rapida y saludable, dentro de
1 * 3
lo saludable esta las que brindan asesoria nutricional en
ocasiones.
Para iniciar un negocio de servicio integral nutricional se
necesita una mayor inversion, los negocios de ahora
2 * 1
deben contar con una web, asesoria virtual y más
beneficios.
Existen muchas aplicaciones de delivery que brinda facil
acceso a los alimentos deseados. Las empresas de
3 * 3
comida brindan descuentos y envios gratuitos, la
eleccion queda en manos del cliente.
El boom gastronomico y la tendencia de comer
4 saludablemente genera nuevos negocios de comida * 3
saludable.
El poder de negociación de los clientes es medio alto 10
63%
7.2.2 Amenaza de nuevos Competidores

Identificar los factores que afectan a la propuesta de negocio si apareciera una
nueva competencia que buscará operar de manera similar. La Tabla VII-3 muestra cada
factor con su nivel de intensidad que ocasiona la amenaza de nuevos competidores.
Tabla VII-3 Análisis de la fuerza: Amenaza de nuevos Competidores

Fuerza de Porter: Amenaza de nuevos competidores
Intensidad
Factor Resultado
1 2 3 4
En el mercado existen muchos actores que ofrecen
suministros de alimentos saludables; sin embargo son
1 pocos los que contemplan un servicio integral * 1
nutricional, atributo diferenciador que puede posicionar
el negocio.
El mercado de comida saludable, cada vez es mas
especializado, utilizando el apoyo de nutricionistas,
2 insumos organicos, chefs con experiencia en comida * 1
saludable generando una barrera de entrada para las
nuevos competidores
Empresas que se dedican a la venta de comida, se ven
3 atraidas por crear platos saludables los cuales podrian * 2
impactar en el crecimiento de la competencia.
En los negocios de comida para delivery, la inversion es
baja, porque no cuentan con locales para la venta
4 * 2
publica, sin embargo este tipo de negocio esta enfocado
en comida rapida.
La amenaza de nuevos competidores es bajo 6
38%
63
7.2.3 Poder de negociación de los proveedores
Identificar qué factores son relevantes en la relación proveedor – negocio y que
tanto influye las decisiones de los proveedores sobre la relación. La Tabla VII-4 muestra
cada factor con su nivel de intensidad que el poder de negociación de los proveedores.
Tabla VII-4 Análisis de la fuerza: Poder de negociación de los proveedores

Fuerza de Porter: Poder de negociación de los proveedores
Intensidad
Factor Resultado
1 2 3 4
Al existir una gran variedad de caterings,la oferta va
1 * 2
variar en torno al volumen de compra de sus insumos.
La calidad de los activos propios que brinden los
2 * 1
proveedores será un factor esencial para la elección.
Existen pocos proveedores de servicio de catering con
3 las certificaciones necesarias para operar el tipo de * 3
actividad.
Con respecto al delivery, evaluar un servicio de
movilidad que contemple mantener la frescura y calidad
4 * 2
de los alimentos. Varios caterings ofrecen la opcion de
movilidad incluida en sus servicios.
El poder de negociación de los proveedores es medio 8
50%
7.2.4 Amenaza de productos sustitutos

En esta fuerza se identificará que factores actúan para la elección de un producto
sustituto. La Tabla VII-5 muestra cada factor con su nivel de intensidad que afecta los
productos sustitutos.
64
Tabla VII-5 Análisis de la fuerza: Amenaza de productos sustitutos
Fuerza de Porter: Amenaza de productos sustitutos
Intensidad
Factor Resultado
1 2 3 4
Existen sustitutos que prometen perder peso en un
tiempo corto. Usando batidos, pastillas, remedios
1 * 1
caseros que no tienen un aval medico y que podrian ir en
contra de la salud del consumidor.
Los costos de los productos sustitutos varían
2 dependiendo del tiempo de obtención de resultados, por * 1
lo general son mas caros.
Los costos de la comida rapida y otro tipo de platillo por
inmediatez son mas atractivos que la comida saludable,
3 * 1
sin embargo no aportan al cumplimiento del objetivo del
consumidor.
La amenaza de productos sustitutos es bajo 3
19%
7.2.5 Rivalidad entre empresas competidoras

En esta fuerza se identificará que tan significativa es la propuesta de negocio frente
a la competencia, se toma en cuenta todas las fuerzas mencionadas anteriormente. La
Tabla VII-6 muestra cada factor con su nivel de intensidad que afecta la rivalidad entre
empresas competidoras.
65
Tabla VII-6 Análisis de la fuerza: Rivalidad entre empresas competidoras
Fuerza de Porter: Rivalidad entre empresas competidoras
Intensidad
Factor Resultado
1 2 3 4
Actualmente existen muchas empresas que por separado
ofrecen una parte del servicio integral de nutrición
1 saludable, enfocandose mucho en la comida y no tanto * 1
en un plan que vincule otros aspectos relevantes y que
además genere un valor agregado en el consumidor.
Así no existan muchos lugares donde hagan un servicio

de delivery “comida saludable” se debe considerar los
2 diversos comercios de cadenas grandes que también * 2
forman parte del mercado competitivo (Pizzas, pollos a la
brasa, hamburguesas, etc).
Actualmente estan surgiendo empresas que han
comenzado a fusionar algunos servicios como
3 alimentación, asesoría y delivery, ofrecen estos tres * 3
servicios bajo la membresía de planes mensuales en
función al objetivo que deseas lograr.
El segmento al cual va dirigido el servicio actualmente es
para un cierto sector de Lima moderna, creando un nicho
4 * 2
con un crecimiento potencial. Se les ofrece servicios con
monitoreo de avances y sistema web.
La rivalidad entre empresas competidoras es media 8
50%
7.3 Matriz EFE

La Matriz EFE permite validar si el entorno es atractivo o no dependiendo del
aprovechamiento de las oportunidades y si se está respondiendo de manera efectiva a
las amenazas. (Arbaiza, 2014).
A continuación, se muestra la matriz EFE en la Tabla VII-7
66
Tabla VII-7 Matriz de Factores Externos
Evaluación de Factores Externos Valor
PESO Calificación
# OPORTUNIDADES Ponderado
El distrito de Surco ha registrado una mayor oferta de alquiler y venta de
O1 7% 4 0.28
departamento para los sectores B y C
Tendencia del cuidado en la alimentación y bienestar físico, incremento de
restaurantes de comida saludable, aparición de nuevos servicios y planes para
O2 11% 4 0.44
bajar de peso, reducción en el consumo de bebidas gaseosas y productos
nocivos para el consumo, octógonos en los productos.
Tendencia del hábito de realizar búsquedas y operaciones mediante un
O3 dispositivo móvil electrónico que permitiría tener mayor alcance a nuestra 8% 3 0.24
plataforma virtual.
Incremento en la oferta de proveeduría gastronómica debido al boom que se ha
O4 4% 3 0.12
vivido desde hace 20 años.
Debido a una prevalencia en obesidad en jóvenes mayores a 15 años en un
O5 57.9%, según el Ministerio de Salud (MINSA) el Estado está realizando 5% 3 0.15
campañas de concientización en pro la alimentación saludable.
# AMENAZAS
Entrada de nuevos competidores nacionales e internacionales generando una
A1 10% 3 0.3
guerra de precios.
Diversidad de negocios aislados que se están diversificando y podrían entrar al
A2 12% 3 0.36
mercado de comida saludable.
Debido a que tercerizaremos la producción y distribución los costos en estas
A3 operaciones están afectos al alza del combustible, desastres naturales, las 5% 2 0.1
manifestaciones de la población y problemas políticos.
Comportamiento del consumidor que no está acostumbrado a seguir un plan
A4 6% 2 0.12
nutricional el cual influencia en los clientes potenciales.
A5 Incremento de productos sustitutos 9% 3 0.27
Inestabilidad política que afectaría en la parte económica y posible crecimiento
A6 8% 1 0.08
del mercado
A7 Ataques cibernéticos que podrían afectar nuestra plataforma digital. 9% 1 0.09
Incumplir la promesa de entrega debido al congestionamiento vehicular en
A8 6% 2 0.12
Surco.
100% 2.67
De la Tabla VII-7 se obtiene que el resultado es un 2.67 como ponderado total, lo

cual indica el plan de negocios está aprovechando aceptablemente las oportunidades
que ofrece el mercado y está atendiendo las amenazas involucradas.
7.4 Acciones estratégicas

Las acciones estratégicas planteadas se subdividen en la estrategia general,
obtenida del análisis previo SEPTE y las Fuerzas de Porter, y las estrategias específicas
que fueron reforzadas con la Matriz Ansoff, mostrada en el Gráfico VII-1.
67
Gráfico VII-1 Matriz de Ansoff
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
PENETRACION DE DESARROLLO DE
MERCADO PRODUCTOS
MERCADOS
NUEVOS
DESARROLLO DE
DIVERSIFICACION
MERCADOS
A continuación, se explica brevemente porque la elección de bloque, “Desarrollo

de productos nuevos en mercados actuales” como estrategia:
Mercado Actual:
 Existe la oferta de servicios de comidas preparadas y que realizan delivery a
domicilio, oficinas y/o condominios.
 Existe la demanda de los consumidores que no disponen de tiempo para preparar
sus comidas y/o desean contratar los servicios ofrecidos.
Esta interacción de agentes económicos (oferta y demanda) es el mercado donde se
realiza un intercambio de servicios para satisfacer una necesidad a un determinado
precio.
Servicio Nuevo:
 Fusiona atributos de servicios actuales y les agrega valor que ninguna otra empresa
contempla.
 Logra satisfacer las nuevas expectativas de los clientes.
Las acciones estrategias se muestran a continuación en la Tabla VII-8.
68
Tabla VII-8 Acciones estratégicas
Estrategia Acciones Impacto
Enfoque en condominios y
departamentos multifamiliares de Surco,
donde actualmente hay una demanda
insatisfecha y la oferta no es
General: Nicho de mercado Alto
diferenciado. El proceso de captación del
cliente será con un especialista que
evalué la condición física y asegure llegar
a los objetivos del cliente.
Específicas: Desarrollo de producto/servicio
Fusión de atributos competitivos de

productos/servicios actuales (visita
-Mejora de producto/servicios actuales nutricionista, planteamiento de metas Medio
personales, suministro de dietas
saludables, etc.)
Atributos que generan valor agregado en

clientes potenciales (desarrollo ad hoc de
-Desarrollo de nuevos
plan nutricional, premiación por logro de Medio
productos/servicios innovadores
objetivos, descuentos en servicios
complementarios, etc.)
Creación de diferentes planes en función

-Variedad de producto/servicios al objetivo a trazar y diversidad de platos Medio
a consumir.
Operativa: Tercerización
Al ser un plan de negocio con una ruta

nueva hacia el mercado (GTM), no se
cuenta con el feedback del mismo que Medio
garantice un retorno que justifique
inversiones en activos propios.
Gestión de activos de producción
De contar con activos propios, implicaría

dedicar recursos y esfuerzos en
Medio
gestionarlos. Esto marca una distancia
del core del negocio.
Debido a la estrategia de crecimiento, es

necesario contar con una base lo más
Eficiencia en la distribución próxima posible a las zonas de reparto Medio
para lograr optimizar costos en
distribución.
69
7.5 Canvas
A continuación, en la Tabla VII-9 se describen los nueve módulos del modelo de
Canvas compuesta en 2 bloques la parte del módulo 1 al 5 que contempla los aspectos
externos al modelo de negocio y la parte del 6 al 9 que refleja los aspectos internos de
la propuesta.
Tabla VII-9 Descripción del modelo de Canvas
Modelo Canvas
Dirigido a personas que vivan en departamentos dentro de Condominios o departamentos

Segmento de multifamiliares, esten entre los 25 a 39 años de los NSE A y B que residan en el Distrito de
1
mercado Surco, que tengan la intension de cuidar su salud y que no cuenten con tiempo para
preparar su comida.
Brindar un servicio integral nutricional que consta de un programa semanal y mensual de

comida saludable a medida enfocandose en desayunos y almuerzos que ira cambiando
Propuesta de conforme al avance o retroceso del cliente, ademas contar con asesoria nutricional
2
valor presencial, una plataforma interactiva para realizar los pedidos y control del avance del
objetivo trazado y por ultimo el delivery sera en lockers ubicados en sus edificios de manera
gratuita.
Los canales para la captacion y fidelizacion de clientes serán:
Pagina web www.Casana.pe
Google Ads, Google Analitycs ( SEM y SEO)
3 Canales Facebook Ads
WhatsApp Business
Correos masivos
Flyers y visitas en la junta de propietarios.
La relacion con los clientes será de la siguiente manera:
Primera visita presencial
Relacion con los Asesoria nutricional presencial y WhatsApp
4
clientes Consultas por Messenger de Facebook, telefono
Brinda premios por llegar al objetivo
Podrá evaluar los platos y el servicio mediante estrellas.
La principal fuente de ingresos es la venta del plan semanal o mensual, el precio promedio
Fuente de del plato es fijo pero podria variar por los descuentos por referidos y promociones.
5
ingresos Ingreso extraordinario de 10 soles por la lonchera casana.
Si contrata mas de 3 meses el precio del plato bajara significativamente.
Contratacion de un catering que brinde el servicio de preparado de los alimentos y delivery

6 Recursos Clave Un personal a medio tiempo esporadico para la verificacion de la calidad de los alimentos
Un asesor nutricional para las visitas a condominios
Un asesor nutricional a medio tiempo para responder consultas por WhatssApp
Se contemplarón las siguientes actividades clave:
Suscripcion del cliente
Pago del plan
7 Actividades Clave
Solicitu del pedido
Servicio de catering
Delivery del pedido
Se necesita de las siguientes alianzas estrategicas:
Obtener una alianza estrategica con el catering
Alianzas Obtener una alianza con el especialista en nutricion
8
estrategicas Relacion directa con el veedor
Obtener una alianza estrategica con el Soporte web.
Relacion directa con el Community manager
70
Modelo Canvas
La principal estructura de costos estará conformado por lo siguiente:
C. Inversion C. Fijos C. Variables
Servicio catering
Desarrollo de la tercerizado -
Plataforma web Preparacion de la
responsive Veedor comida y delivery.
Es tructura de Costos por la publicidad
9
cos tos Materiales de oficina Community Manager fisica y digital
Costo de etiquetas,
Equipos de computo Hosting envases y bolsas
Servicios( Luz, Agua e Costo por asesoria
Internet) nutricional
Costo de Pasarela de
pagos
7.6 Lean Canvas

Es una herramienta metodológica para visualizar modelos de negocio, creado de la
fusión del Business Model Canvas con el Lean Startup, esta fusión se realizó debido a
que los negocios pequeños tienen un alto nivel de incertidumbre y Lean Canvas se
adecua más a empresas que están en la etapa de iniciación. Por otro lado, el Business
Model Canvas es una herramienta poderosa, pero está enfocada en empresas que ya
tiene una dinámica en funcionamiento, posiblemente para empresas que desean
incorporar nuevos escenarios o abrir una nueva unidad de negocio. (Innokabi, 2016).21
Por todo lo descrito líneas arriba se eligió usar como modelo alternativo Lean Canvas
para definir la propuesta de Casana. En la Tabla VII-10 se detalla cada módulo.
Para desarrollar el Lean Canvas se dividió en los 2 pasos a continuación descritos:
Crear un mapa de la jornada del Consumidor, el cual muestra como es la vida del
consumidor en un día rutinario, los objetos con los que interactúa, el entorno donde
suceden los eventos, las emociones negativas y oportunidades. (Ver la Figura en el
Anexo 9)
La proposición de valor, de los datos obtenidos del paso anterior además de la
investigación de mercado, se arma el grafico de proposición de valor, en donde en la
parte derecha se identifica las actividades diarias del cliente, las situaciones y
frustraciones del cliente y los beneficios que desea obtener. En la parte izquierda se
define la solución que se brindará al cliente, los productos y servicios, las soluciones a
las situaciones y frustraciones del cliente y como aportar los beneficios a las
expectativas del cliente. (Ver figura del ¡Error! No se encuentra el origen de la
referencia.).
21
Página web dedicada a la formación en Lean Startup, para personas con nuevos emprendimientos.
71
Modelo Lean Canvas, como una versión inicial con sus 9 módulos el cual sirvió como
soporte para alinear la propuesta de negocios, y luego de la investigación de mercado
se generó la segunda versión la cual se muestra en la Tabla VII-10, en el ¡Error! No se
encuentra el origen de la referencia. se muestra la primera versión desarrollada.
Así mismo como se puede observar en la Tabla VII-11 se hizo el resumen del
cumplimiento de los factores críticos de éxito del modelo del negocio cuando se realizó
el benchmarking y es donde se obtuvo el resultado de que propuestas harán la diferencia
en base a la propuesta de valor de Casana frente a los competidores.
72
Tabla VII-10 Modelo Lean Canvas
PROBLEMA SOLUCION PROPUESTA DE VALOR VENTAJA COMPETITIVA SEGMENTO DE CLIENTE
Servicio integral nutricional de Ofrecer desayuno saludables
comida saludable: Web Lockers en los departamentos
responsive de pedidos y multifamiliares Personas entre 25 a 39 años que
Ganas de cambiar de monitoreo + Asesoria Dar loncheras a los clientes viven en departamentos
alimentación pero no contar nutricional personalizada , Brindar asesoria multifamiliares del distrito de
presencial
con tiempo para preparar presencial y virtual. especialista en nutricion Santiago de Surco que desean
comida saludable. METRICAS CLAVE CANALES cuidar su alimentacion y
No se cuenta con un asesor mantener un estilo de vida
personal cuando se contrata Brindarle un servicio de comida saludable.
un servicio de comida para saludable comprometido en Poseen estudios superiores,
llegar a un objetivo cumplir sus objetivos de la gustan de cuidarse y usan
Los canales para la captacion y
No hay opciones que unan mano de un asesoramiento constantemente sus
Nuevos clientes / mes fidelizacion de clientes serán:
todos los beneficios indicados personalizado Smartphones para su dia a dia.
Nro de pedidos / cliente Pagina web www.Casana.pe
y a un precio justo. Concepto de alto nivel: Early Adopters:
Nro de cancelaciones / mes Redes Sociales ( Facebook e
No hay opciones para comer Es el MenuDiet de Lima Personas que desean mejorar
Nro de recompra / año Instagram)
rico y a la vez sentirse su alimentacion pero no
Indice de satisfaccion/ mes WhatsApp Business
saludable. cuentan con tiempo para
Nro abandono / mes Correos masivos
Alternativas existentes: preparar sus comidas.
Valoracion de marca Flyers y visitas a la junta de
Restaurantes de comida criolla Personas que quieren llevar una
propietarios.
Delivery de comida saludable dieta, comer rico, pagar lo justo
y mantenerse saludables.
ESTRUCTURA DE COSTES FUENTE DE INGRESOS

C. Inversion C. Fijos C. Variables
Servicio catering tercerizado -

Preparacion de la comida y
delivery.
Constitucion de la empresa Personal administrativo La principal fuente de ingresos es la venta del plan semanal o
Costos por la publicidad fisica
Desarrollo de la Plataforma web Supervisor de cocina mensual, el precio promedio del plato varia dependiendo de:
y digital
responsive Community Manager Promociones que brindaran descuento sobre el precio del plato.
Costo de etiquetas, envases,
Materiales de oficina Hosting Ingreso extraordinario por la lonchera Casana.
lonchera y bolsas
Minivan ERP Servicios( Luz, Agua e Internet)
Costo por Locker
Costo por asesoria nutricional
Costo de Pasarela de pagos
73
Tabla VII-11 Cumplimiento de factores críticos de éxito del modelo de negocio
EMPRESAS PERUANAS EMPRESAS ESPAÑOLAS PROPUESTA
Factores Críticos de Éxito Manzana Verde Menú Fitness Arbóreo Menudiet Vitalista Casana
Ofrecer planes de comida saludable
CUMPLE CUMPLE NO CUMPLE CUMPLE NO CUMPLE CUMPLE
en función a objetivos
Brindar proactivamente desde el
inicio del plan asesoría y coaching NO CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE CUMPLE
nutricional presencial
Servicio delivery incluído en el costo
CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE CUMPLE NO CUMPLE CUMPLE
del plan
Obtener planes de comida en función
NO CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE CUMPLE
a niveles de disciplina del cliente
Presentación y sabor CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE
Marketing digital CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE
Precio promedio del mercado CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE
Plataforma digital CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE CUMPLE CUMPLE CUMPLE
Lockers acondicionados NO CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE NO CUMPLE CUMPLE
74
7.7 Conclusiones
Tabla VII-12 Conclusiones
El análisis SEPTE determinará cómo influyen los factores externos
en la operación del negocio.
Los factores sociales evaluados impactan de manera positiva en el
plan de negocio. En el mundo la tendencia de alimentarse de forma
saludable está creciendo. Perú es el segundo país en Latinoamérica
con más cantidad de personas que comen bajo en grasa (49%)
después de México.
En el entorno económico, se estima un crecimiento constante de
salarios del 1.3% y la evolución de precios al consumidor es estable.
Por ello los factores económicos evaluados también estarían a favor
del negocio.
En el factor político legal lo más resaltante es la ley que se aprobó
en Perú sobre la alimentación saludable. Por ese lado es positivo,
7.1 Análisis SEPTE
pero con los acontecimientos de la inestabilidad y cambios de
gobierno, puede afectar y crear desconcierto en el país.
El factor tecnológico tiene el lado positivo que es la tendencia al uso
de smartphones, pero así mismo lo negativo es que en el país la gente
aún no confía en el uso de apps y mucho menos en hacer
transacciones bancarias. Aquí encontramos factores a favor y
algunos en contra para el negocio.
En el entorno ecológico se buscará la manera de generar un impacto
eco-responsable a través de los envases ecológicos en los cuales irán
los alimentos, y siguiendo las normas correspondientes al cuidado
del entorno de trabajo en pro de la sociedad. Por ello, lo ecológico
siempre será un factor que cumplir en cuidar el medio ambiente al
momento de iniciar un negocio.
El análisis de las 5 fuerzas de Porter determinará el entorno interno
y competitivo de la empresa.
La rivalidad entre empresas competidoras es media.
7.2 Análisis de las 5 fuerzas
El poder de negociación de los clientes es medio.
de Porter
El poder de negociación de los proveedores es medio.
La amenaza de nuevos competidores es baja.
La amenaza de productos sustitutos es baja.
La Matriz EFE se realiza considerando los factores del
macroentorno. Al analizar éstos factores externos, se obtiene un
7.3 Matriz EFE resultado de 2.67, lo cual indica que el plan de negocios aprovecha
de manera positiva las oportunidades que ofrece el mercado y está
atendiendo las amenazas involucradas.
Estrategia Genérica: Nicho de Mercado.
7.4 Acciones estratégicas
Estrategia específica: Desarrollo de Producto
Se utilizó el modelo Lean Canvas ya que Casana es una empresa de
emprendimiento que inicia como empresa pequeña y tiene alto nivel
de incertidumbre, y este modelo se adapta más a ello. Se empieza
por proponer el problema, creando un “mapa de la jornada del
consumidor” donde se plasma lo qué hace el cliente en su día a día.
7.6 Lean Canvas Luego se formula la “propuesta de valor”, aquí se analiza las
actividades o acciones diarias del cliente, problemas, necesidades y
a su vez las soluciones que existen. De esta manera se puede
identificar necesidades y la propuesta de valor que se ofrecerá al
cliente. Lean Canvas es para monitorear de manera más cercana la
empresa frente a proveedores y clientes.
75
CAPÍTULO VIII PLAN COMERCIAL
En el presente plan comercial para la elaboración de un servicio integral nutricional

de comida saludable para condominios y departamentos multifamiliares ubicados en el
distrito de Santiago de Surco, se definirá el posicionamiento y estrategia comercial del
negocio. Así mismo se definirán los objetivos de marketing, desarrollo de las 4P’s
(Producto, Plaza, Promoción y Precio) y finalmente el presupuesto de marketing
orientado a la optimización de recursos, lo que significa invertir sólo en aquello que
realmente dará resultados.
Con el análisis comercial y de marketing a continuación, se podrá tener los
objetivos planteados, y con ello; se podrá obtener las estrategias a implementar. Éstas
se llevarán a cabo a través de los planes de acción que, al ejecutarse de manera
focalizada, lograrán el éxito del negocio.
8.1 Objetivos del Plan de Marketing

Objetivos generales:
Los objetivos generales serán aquellos que se desea lograr en determinado período
de tiempo. Considerando los resultados del estudio de mercado, el 47.5% estaba de
acuerdo con contratar un sistema integral nutricional; y el 11.7% estaba totalmente de
acuerdo, logrando un total de 59.2% del mercado potencial consumidor basado en el
cálculo de la demanda. Con éstas cifras, se definen los objetivos en la Tabla VIII-1
Tabla VIII-1 Objetivos de corto y largo plazo del plan de Marketing

Objetivos a corto plazo Objetivos a mediano plazo Objetivos a largo plazo
Lograr el 4% del mercado
potencial considerando un Posicionar Casana, que sea Lograr una penetración de
escenario conservador. Lo que reconocida por ser una empresa mercado, tal que el
traducido en cifras, sería lograr que ofrece comida rica y crecimiento progresivo
227 clientes en el primer año. saludable, y que la elijan al anual sea de por lo menos
momento de pensar en un 0.3%, alcanzando en el
alimentación y salud. año 10 el total de 426
clientes.
Objetivos específicos:
 Definir el público objetivo del negocio a través de la segmentación de mercado.
76
 Definir el posicionamiento del plan de negocio.
 Determinar las características de los productos y también del servicio a brindar.
 Definir los canales de distribución con los que se va a operar.
 Definir los medios de comunicación y fidelización para la promoción del negocio.
 Determinar el precio al público del servicio.
 Preparar el presupuesto asignado al área de marketing.
8.2 Segmentación de Mercado

Kotler y Armstrong (2017). “La segmentación de mercado se relaciona con la
primera pregunta básica del marketing: ¿a cuáles clientes serviremos?” Así mismo,
mediante la segmentación, las organizaciones dividen mercados grandes y heterogéneos
en segmentos más pequeños para llegar a los clientes de manera más eficiente con
bienes y servicios que se adhieran a mejorar sus necesidades.
No existe forma única para lograr la segmentación. Por ello se tomarán las
principales variables para segmentar un mercado en la propuesta de negocio. La Tabla
VIII-2 define los tipos de segmentación que se tomaron en cuenta en la investigación
de mercado.
Tabla VIII-2 Segmentación de Mercado
Variable de Descripción
Segmentación
Geográfica El plan de negocio se enfocará en el distrito de Santiago de Surco.
Demográfica Género y edad: Mujeres y hombres de 25 a 39 años.
NSE: B
Clase social: Media, alta.
Psicográfica Estilo de vida: Personas que cuidan su salud, básicamente a través de
su alimentación.
Conductual Personas que buscan salud y tienen un ritmo de vida activo en el día a
día.
8.3 Selección de Público Objetivo

Siguiendo el análisis mencionado de segmentación de Mercado, se considera que
el público objetivo son aquellos que residen en condominios de Santiago de Surco,
hombres y mujeres cuyas edades están en el rango de 25 a 39 años. Este consumidor,
es aquel que está interesado en una vida saludable y sabe, que lo principal de éste estilo
de vida se determina a través de la alimentación. También es aquel consumidor que
77
tiene un ritmo de vida muy activo en el día a día, no sólo en lo personal sino también
en lo laboral.
8.4 Estrategia de Posicionamiento

Kotler y Armstrong (2017). “Es el lugar que ocupa el producto en la mente de los
consumidores en relación con los productos de la competencia”. La estrategia de
posicionamiento se basará en la diferenciación del servicio, ya que el enfoque sólo será
en condominios y departamentos multifamiliares del distrito elegido. Ello facilitará el
mapeo de una manera más exacta a los requerimientos y necesidades de los potenciales
clientes para así poder lograr mejoras que ayudarán a la visión de expansión en un
futuro.
La propuesta de valor: En el estudio de mercado se obtuvo información relacionada
con las expectativas de los potenciales clientes, y para generar la propuesta de valor, se
observó que como primera preferencia esperan un servicio agradable de sabor y calidad
que les de seguridad de alimentos en buen estado y con variedad en las diversas
opciones y la presentación. En segundo lugar, valoraron la asesoría nutricional al
considerar importante la cita con un especialista, y en tercer lugar un precio que sea
accesible. A continuación, se detallará según la Tabla VIII-3, los factores más valorados
por los consumidores y que se enfocan de la siguiente manera.
Tabla VIII-3 Factores basados en la propuesta de valor
Factores Descripción
Calidad En este factor, se considera desde la frescura y sabor de los alimentos, hasta los
estándares de calidad del proveedor de donde se adquieren los insumos.
Seguridad Recibir un producto salubre, que no sólo sea seguro por la calidad de sus
insumos, sino también por cómo se prepara, en qué lugar, cómo se transporta.
Variedad La variedad en ofrecer 22 opciones diferentes de platillos durante el período de
un mes, de Lunes a Viernes, incremental mensualmente.
Diferencia Es una propuesta de negocios que a diferencia de negocios convencionales y
existentes, se ofrecerá el servicio a residentes de condominios y departamentos
multifamiliares, adicional a la entrega de loncheras y lockers donde conservará
la comida hasta el recojo.
Asesoría Factor importante en el seguimiento e información básica para monitoreo de los
especializada avances de los consumidores. A diferencia de otros negocios con asesoría
virtual, Casana brinda asesoría presencial principalmente.
8.5 Estrategia Comercial
Lo que se desea lograr con la estrategia comercial, es posicionar el producto y
servicio y darle un valor agregado que logre fidelizar al consumidor al cual queremos
78
conquistar. Para ello, se deberá poner en marcha el plan comercial, que contenga metas
y objetivos claros, estrategias en función a lo que se quiere lograr y considerando el
mercado competitivo. Luego los planes deben ser detallados y las acciones o actividades
con una planificación en tiempo y lugar donde se van a desarrollar, por ello, la estrategia
central de Marketing será el desarrollo de Producto.
 Misión
o Ofrecer un servicio integral de alimentación sana y asesoría nutricional para
el beneficio de las familias en llevar un estilo de vida saludable.
 Visión
o Lograr ser reconocidos en Lima como una empresa que brinda salud y
bienestar a sus clientes a través de la alimentación y mediante un servicio
donde destaca el profesionalismo y calidad de sus productos.
 Valores
o Calidad: Se busca la excelencia del servicio y siempre con procesos de
mejora para impactar de manera positiva en la salud de las personas.
o Innovación: Valorar y estar al tanto de los nuevos requerimientos del
cliente, para así lograr procesos innovadores y así transformarlo en un
servicio de mayor calidad.
o Compromiso: El esfuerzo diario de brindar un servicio de primera, hará que
se deba asumir y fortalecer los compromisos establecidos para los clientes y
dentro de la misma empresa.
 Compromiso Social
o El compromiso social de toda empresa, es para beneficio de la sociedad en
donde todos vivimos. Aquí se ven involucradas leyes, medio ambiente y
desarrollo de la comunidad. Uno de los factores en donde se aplica el
compromiso por respeto y cuidado al medio ambiente es en los envases que
se va a utilizar para la entrega de alimentos.
Ciclo de vida del producto – servicio
Casana iniciará el negocio en el distrito de Santiago de Surco, en tres departamentos
multifamiliares de manera que en la fase de introducción; tenga altas probabilidades de
llegar al público objetivo y darse a conocer a través de la publicidad y promoción. Una
vez logrado ello, deberán fidelizar a clientes clave que se convertirán en potenciales
79
consumidores. Como se puede observar en la Figura VIII-1, Casana se encuentra en la
etapa de introducción. La estrategia estará orientada será al Desarrollo de Producto.
Figura VIII-1 Ciclo de Vida – Casana
8.6 Mix de Marketing

8.6.1 Estrategia de Producto
La propuesta de negocio es Casana. El plan ofrece un servicio integral nutricional
de comida saludable orientado a condominios y departamentos multifamiliares en el
distrito de Santiago de Surco, para aquellas personas que tienen un objetivo al
alimentarse de manera sana. El servicio, al ser personalizado se encontrará dentro del
tipo de producto especializado, el cual permite al consumidor a elegir el plan acorde a
sus objetivos: bajar de peso y mantener peso.
El producto ofrecido al consumidor, será un menú de comida saludable con dos
opciones: desayuno y almuerzo, ambos con la cantidad de calorías necesarias acorde al
plan y con sabores agradables e ingredientes saludables. La presentación de los
desayunos y almuerzos serán en envases ecológicos los cuales mantienen los alimentos
a una temperatura ideal. El desayuno y/o almuerzo será entregado a los clientes dentro
de los condominios y/o departamentos multifamiliares mencionados, en horarios
coordinados a través de la página web y el pago será a través de pasarela de pagos que
se encuentra en el mismo portal web pudiendo utilizar las diferentes tarjetas de débito
y crédito.
80
Kotler y Armstrong (2017). “La ventaja competitiva es una ventaja sobre los
competidores que se gana ofreciendo gran valor al cliente”, en el caso de Casana, se
definió tres ventajas diferenciadoras de la competencia: La primera, la opción de
desayuno, ya que la competencia no ofrece ello. La segunda, la opción de entregar
loncheras y colocar lockers especiales para alimentos en los condominios, con ello se
podrá hacer una entrega y transporte del menú más dinámica; y con las loncheras, los
clientes podrán conservar y transportar sus alimentos rápidamente y de manera más
fácil. Finalmente, la ventaja de contar con asesoría nutricional presencial, que brindará
asesoría personalizada, acercándose a los departamentos multifamiliares, además se
tendrá un chat en WhatsApp para consultas sencillas de manera virtual.
Características del Producto
Marca
Kotler y Armstrong (2017). “Una marca es un nombre, término, letrero, símbolo o
diseño, o la combinación de estos elementos, que identifica al fabricante o vendedor de
un producto o servicio”. El carácter de la marca debe ser fuerte, dinámico, activo. La
marca se eligió en base a una fusión de palabras cuyo mensaje debe lograr en el cliente
una sensación de comida hecha en casa, y que esta comida sea sana.
Es así que nace la idea de fusionar las palabras “casa” y “sana”, resultando así la
marca CASANA, la cual se piensa que tendrá impacto en los consumidores con respecto
al concepto del negocio que se quiere lograr.
Logo
El logo se diseña con la marca incluida y en base a dos colores: verde y amarillo.
Lo que se busca es que el logo se relacione con lo sano, lo saludable, algo listo en casa
y con colores alegres, que relacionen la frescura del producto y lo agradable que será
en sabor. El isotipo es sencillo y representativo. Se hace alusión a un limón, ya que éste
es fresco, sano y saludable; y el limón siempre está presente en todo tipo de comidas
para todos los gustos. En la Figura VIII-2 se puede apreciar el logo de Casana.
81
Figura VIII-2 Logo de Casana
Slogan
“Una alimentación sana”
Niveles del Producto
Según Kotler y Armstrong (2017), existen 3 niveles para considerar a un producto
o servicio, y cada uno, agregará mayor valor para el cliente:
a) Valor fundamental del cliente
Es aquel que responde a la pregunta ¿Qué está adquiriendo realmente el
consumidor? La respuesta, en el caso de la propuesta de negocio Casana, será la
siguiente: El cliente está adquiriendo una promesa de servicio de alimentación
saludable que va de la mano a un asesoramiento personalizado. Casana está
atendiendo la necesidad principal del consumidor que quiere sentirse saludable, y
que lo ayuden y motiven a través de un seguimiento para lograr sus objetivos.
b) Producto Real
Desayunos y almuerzos agradables en sabor y saludables, con la cantidad de
calorías necesarias para cumplir el objetivo que desea el cliente. Se entregará en
envases ecológicos y la entrega será a domicilio.
c) Producto aumentado
En el servicio será la asesoría presencial y personalizada. En el producto, se
colocarán lockers para dejar los alimentos y loncheras para que puedan
transportarlos.
Servicio
El servicio que Casana brindará, será de Lunes a Viernes. Los pedidos se realizarán
a través de una página web (Web Responsive) en el cual se harán los pedidos hasta un
día antes y teniendo como hora máxima de solicitar el pedido las 18:00 horas de Jueves
82
a Domingo. Así mismo, el pedido se entregará por la mañana del día siguiente en un
rango de 05:00 am a 08:00 am.
Desarrollo de la página Web Responsive + Sistema web
La página web responsive y el sistema web es una aplicación que tendrá las
funciones de orientar a los potenciales clientes, registrar nuevos clientes y mostrar los
avances de cada uno. Según el estudio de mercado, el 99.6% de los encuestados
consideraron que el servicio de un portal web debe estar incluido en el sistema integral
nutricional.
Web responsive
La elección de desarrollar una web responsive se debe a los siguientes puntos:
 Reducción de costos, debido a que gestionar un solo desarrollo para web y

dispositivos móviles era más económico que realizar una aplicación web y un
aplicativo móvil.
 Evitar la redundancia de esfuerzo, en caso de generase un aplicativo web móvil o
una aplicación web se tendría que volver a generar un desarrollo con las mismas
funciones que la página web pero en un formato específico para dispositivos
móviles.
 Diseño amoldable a los dispositivos tecnológicos (laptop, tablet o smartphone)
aunque este dinamismo también juegue en contra pues no todos los dispositivos
tendrán la misma visibilidad algunos serán más compatibles que otros sin embargo
al ser un proyecto que está iniciando es la mejor elección.
Sistema web
El sistema web contempla un aplicativo web unido a una base de datos donde se
puede realizar lo siguiente (Ver Figura VIII-3):
 Registro de usuarios, hábitos, gustos.

 Elección de pedidos semanales.
 Visualizador del avance del cliente.
83
Figura VIII-3 Modelo de la Página Web Casana
Funciones
A continuación, en la Tabla VIII-4 se menciona a detalle las funciones de cada

etapa al momento que los clientes deban utilizar la web responsive desde ingresar los
datos, hacer los pedidos y el seguimiento de su plan.
Tabla VIII-4 Funciones de la página web + Sistema Web

Funciones Descripción
Se realiza cuando se contrata un nuevo plan, los datos a ingresar son:
Registro web
nombre completo, sexo, DNI, correo, teléfono, dirección.
Una vez registrado y después de la cita con el especialista, se llenaran sus
Llenado del perfil actual datos de peso, estatura, edad, tipo de sangre, alergias, enfermedades
existentes, gustos y hábitos de consumo, para crear su historia.
El cliente puede ver los platos de la semana, elegir los platos, cambiarlos,
Plataforma de pedidos
para los días del mes contratados.
Gráficos y tablas que visualicen el peso y avance hacia su objetivo, así como
Reporte de Seguimiento
la opción para cumplir su meta.
Llenado de avance quincenal Registro de talla, peso, estado de ánimo y cumplimiento del plan.
Chat con Asesor Nutricional Chat adherido a la web o uso de WhatsApp.
Visualización y elección de Generación de un evento culinario, se registra y publica en la web y redes
eventos sociales donde el más votado puede ser realizado.
Publicación de premios Cuando un cliente gana un premio se registra en la web y redes sociales.
Se publican artículos de cómo preparar los platos de comida saludable.
Blog de estilo de vida
Se publican hábitos saludables.
saludable
Se publican tips de rutinas diarias.
84
8.6.2 Estrategia de Plaza
El mercado potencial para el cual está enfocado el plan de negocio se encuentra en
el distrito de Santiago de Surco, son tres condominios y/o departamentos
multifamiliares en los cuales se iniciarán las operaciones haciendo la entrega de los
alimentos a los clientes a primera hora del día.
La base de operaciones se encontrará en el distrito Surco, desde ese punto se
procederá a distribuir los productos a su destino. Para la preparación de los platos se
contará con una empresa de catering especializada. Se contratarán los servicios de la
empresa Almark Perú para la producción de los desayunos y almuerzos, garantizando
todos los estándares de calidad y seguridad de los insumos a costos accesibles.
Con respecto a las distancias entre el centro de operaciones y el lugar de entrega,
se buscó la cercanía de ambos puntos. El optimizar distancias permite garantizar el
tiempo en la entrega, frescura del producto hasta su destino y que el pedido sea puntual.
Así mismo se reducirán costos en transporte.
Como parte de los activos principales de Casana, se comprará una mini van
Changan, el cual saldrá del catering a tempranas horas del día (04:30 am) para poder
cumplir con el horario de las entregas establecidas entre las 05:00 a 08:00 am.
Los pedidos se deberán recibir a través de la página web con un día de anticipación,
teniendo un límite de hora máxima para la solicitud: 18:00 horas.
8.6.3 Estrategia de Promoción y Publicidad

Casana tiene como objetivo posicionarse en su público objetivo, darse a conocer
dentro de los condominios y departamentos multifamiliares de Surco como una opción
de alimentación sana, segura y saludable a través de sus desayunos y almuerzos con un
seguimiento de acuerdo al objetivo que el cliente quiera lograr. Es por ello que una de
las principales funciones del área de Marketing será la publicidad con la que debe darse
a conocer, y se aplicarán determinados tipos de estrategias Push y Pull para llevar a
cabo las acciones.
ConexiónEsan, (2019). La estrategia Push consiste en llevar a cabo acciones
destinadas a generar audiencia para una marca determinada. En la estrategia Pull, la
comunicación se realiza directamente al target o público objetivo de la marca.
85
Estrategias Push
Posicionamiento web en buscadores SEM y SEO
a) Search Engine Marketing - SEM
Son todas las acciones que se realizan para encaminar una página web hacia el
posicionamiento en los buscadores web, utilizando anuncios de paga y orgánicos (SEO).
Argudo, (2018)22.El objetivo de usar SEM es llegar a posicionar la web de Casana en
las primeras 5 opciones de búsqueda de comida delivery saludable para Surco.
La herramienta elegida es Google Ads, la cual tiene la opción de elegir palabras

claves que se usaran en la publicidad. Éstas palabras deben ser lo más similares a las
que los visitantes usarían para buscar en Google, mientras más específicas son estas
palabras mayor será la visibilidad de la web.
Figura VIII-4 Creación de publicidad en Google Ads
Fuente: Google Ads (2020)
22
Director de Marketing Online y consultor freelance en España, propietario de la web JoseArgudo.
86
En la Figura VIII-4 se muestra como se inicia la creación de la publicidad, en el
caso del plan de negocios se eligió “trafico al sitio web” con la opción de búsqueda por
texto.
Así, se considera que la existencia de la página web Casana será uno de los medios
de comunicación más importante a utilizar, ya que no solamente brindará información
acerca del servicio, sino que permitirá que cada cliente haga el pedido del menú que
desea obtener para el día siguiente y cuente con su propio usuario y contraseña para
poder ingresar a lo que será su información personal, avances y seguimiento del plan
nutricional que elijan.
b) Search Engine Optimization - SEO
Significa optimización para mecanismos de búsqueda, más llamado como sus

siglas en ingles SEO, es un conjunto de técnicas para optimizar las páginas de una web
de tal manera que sea atractivo para el visitante. Quintana, (2018)23
Los objetivos de usar SEO son los siguientes:
 Soportar la generación de contenidos de valor

 Optimizar la fluidez en la navegación.
 Incrementar la visibilidad de la web de manera orgánica.
La herramienta elegida es Google Analytics por tener google el buscador más usado
en el Perú, y porque la herramienta tiene muchas funciones que soportan cumplir los
objetivos. Si bien es cierto este tipo de estrategia es a mediano y largo plazo porque se
encarga de mejorar las visitas de manera orgánica, es importante porque Casana.pe será
la interfaz digital que respalde el modelo propuesto y debe ser de interacción amigable,
fácil de usar y con un rápido tiempo de respuesta.
A continuación, se resume las funciones más relevantes que se usaran de Google

Analytics:
a. Comportamiento
Monitorear la publicación de contenido en la web, mediante la función de

Comportamiento, donde se puede analizar como el visitante ha ido yendo de una página
23
Redactora en la página web Inbound Emotions con más de 10 años como periodista en la rama de comunicación digital y
marketing online.
87
a otra de manera sucesiva. Se puede visualizar que página tuvo mayor interés y cuanto
demoro en cargar la página.
b. Audiencia
Una manera de conocer a los visitantes es usando esta función de Audiencia que
permite obtener información de sus gustos por otras webs, datos demográficos como
edad y sexo, frecuencia de visita y el dispositivo desde donde se conectan.
c. Conversión
Llegar a conectar una visita a la web con una compra, es posible con la función
conversión, mediante el embudo multicanal donde se identifica de donde provinieron
los clientes. Nieves, (2018)24
Publicidad en Redes Sociales
Es un sistema de creación de publicidad (textos, gráficos y videos) que se puede

promocionar en la página de Facebook e Instagram, el costo dependerá del tipo de
publicidad elegida, generalmente es por los clicks recibidos. Danani (2020)25
En la página de Facebook ads se buscaran los siguientes objetivos de publicidad:

 Reconocimiento de Marca para llegar a más residentes de condominios y
departamentos multifamiliares de Surco.
Esta opción permitirá llegar a las personas que vivan por las zonas de condominios
y departamentos multifamiliares de Surco, ingresando la segmentación definida se
puede generar pagos diarios y lograr llegar a más potenciales consumidores. En el
Figura VIII-5 se muestra la Fan page de Casana creada.
24
Redactor en la página web Postedin, página dedica a la creación de contenido con una gran variedad de redactores freelance.
25
Licenciada en Marketing, redactora desde el 2012, actualmente en la web ePime.
88
Figura VIII-5 Fan page de Casana
Fuente: Facebook (2019)
 Conversión para lograr que los clientes potenciales lleguen a la web de Casana.
Mediante esta opción se puede generar anuncios que estén conectados directamente
con la web, creando un puente directo con los planes ofrecidos en la web. Otra
opción sería brindarles anuncios con contenidos saludables para llamar su atención
y busquen más información o contactarse mediante WhatsApp o Messenger. En la
Figura VIII-6 se muestra los dos tipos de objetivos de publicidad elegidos.
Figura VIII-6 Ejemplo de la creación de la publicidad en Facebook Ads
Fuente: Facebook Ads (2019)
89
Para la administración de la página en Facebook se eligió a la empresa Wondermind
Studio. Según la Figura VIII-7, se eligió la opción 1 considerando que un target de
clientes de manera enfocada que viven en condominios.
Figura VIII-7 Publicidad a través de redes
Fuente: Wondermind Studio (2020)
Estrategias Pull
BTL Below the Line
La estrategia BTL tiene como finalidad un impacto directo en el consumidor. La

táctica será realizar una campaña nutricional. Ésta primera interacción con los clientes,
se realizará el día de lanzamiento del plan de negocio. Se elegirá una fecha clave
(Agosto 2020) y la invitación se realizará a través de flyers y posters en los condominios
elegidos.
El día elegido, será un sábado, se puede aprovechar el contar con mayor alcance
pues es un día no laborable. Se realizará en el lobby o patio del condominio. Se contará
con un nutricionista para que las personas interesadas, se acerquen a realizar un control
nutricional tomando sus datos como peso, talla, hábitos alimenticios y obtengan un
resultado.
El objetivo de esta primera actividad, es lograr el conocimiento e interés del

consumidor por lo saludable, y si se le ofrece un chequeo nutricional realizado por un
profesional de manera gratuita, se podrá lograr el primer impacto con el cliente.
90
Figura VIII-8 Modelo de anuncio Campaña Nutricional de lanzamiento
Volantes informativos
Casana entregará volantes a los potenciales consumidores, un mes antes del
lanzamiento. Para crear curiosidad en ellos, se lanzará campaña intriga. Ver el volante
en la Figura VIII-9.
Figura VIII-9 Modelo de volante campaña intriga
Campaña directa a clientes

Esta acción se enfocará de manera directa en los clientes, ofreciendo los platillos
CASANA en eventos que se realizarán de manera bimensual durante el año, visitando
a los condominios y departamentos multifamiliares. La táctica es realizar eventos donde
91
se pueda hacer degustar los platillos a los clientes y puedan comprobar el sabor y la
variedad en lo que se les va a ofrecer.
Para ello, se contará con el apoyo del encargado de administrar el condominio, al
cual se le solicitará realizar éstas reuniones con el fin de hacer la degustación a los
potenciales clientes. Para Casana no sólo será una oportunidad de realizar una
degustación, sino también de poder concientizar y hablarles a las personas de la
importancia que tiene la alimentación saludable, con seguimiento por un profesional y
con resultados cuando lo que se desea también es optimizar el tiempo con el que a veces
no se cuenta para poder preparar una alimentación balanceada.
En el lanzamiento, se realizará la campaña de visita directa en los tres condominios
elegidos. El presupuesto será de 3 eventos en el lanzamiento, lo que corresponde a S/
2100 soles (cada evento se calculó en un promedio de S/ 700 soles). Posteriormente,
solo para el primer año, se realizará una campaña agresiva con un costo promedio de
S/ 900 por cada evento buscando no repetir las visitas por edificio, por lo cual se
gastaría un total de S/ 28, 602 soles en esta actividad enfocada en la prueba de producto,
disminuyendo el gasto a S/ 3814 el siguiente año y así consecutivamente.
Promoción especial para referidos
Por cada referido que se inscriba en el plan, Casana le ofrecerá un desayuno y
almuerzo gratis, en el día que el cliente elija. Así, se podrá también utilizar el concepto
de marketing “boca a boca” que es una de las estrategias más efectivas de comunicación.
El total de encuestados, estuvo de acuerdo en que se debe contar con algún tipo de
descuento o promoción.
Descuentos gimnasios fitness
Del total de encuestados, al 61% le interesa tener algún tipo de afiliación a un
gimnasio; y al 30.9% le interesa mucho. Es decir, al 91.9% le agrada la idea de poder
contar con un servicio plan que pueda ayudarlo a mantenerse en forma. De ésta manera,
es que se logra un acuerdo con la empresa SquadFitCamp, donde obtendrán tres días
libres y el descuento del 10% en la inscripción mensual del gimnasio al afiliarse a
Casana. El contacto para el centro de entrenamiento SquadFitCamp es Ingrid Duany, la
entrenadora personal que también colaboró en proveernos información de su campo,
para complementar el estudio de mercado en todos sus ámbitos. (Ver Figura VIII-10)
92
Figura VIII-10 Publicidad de gimnasio fitness SquadFitCamp
Loncheras regalo – por lanzamiento

Se regalarán a las 100 primeras personas que se inscriban en el plan Casana,
loncheras con el logo, de esta manera se busca lograr recordación de marca e impacto
desde el primer pedido que se realice, además después de la promoción a los nuevos
clientes se les venderá la lonchera por un módico precio de 10 soles.
8.6.4 Estrategia de Precio
Kotler (2017). El precio es la suma de los valores que los consumidores dan a
cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.
Tomando como base el estudio de mercado, el gasto promedio por comida al día
de los encuestados fue de S/ 8.3 en desayunos y S/ 17.2 en almuerzos. Como se puede
observar en la Tabla VIII-5, el 65.5% está dispuesto a pagar por plato de almuerzo entre
S/15 y S/20 soles, mientras que por un desayuno el 69.5% está dispuesto a pagar hasta
S/10 soles. Considerando que junto con el producto a entregar; se ofrecerá un servicio
de asesoría personalizada, el precio tiene un mayor valor a un precio que no se exceda
a los que se manejan en el mercado y su competencia.
Tabla VIII-5 Rango de disponibilidad de pago por comida
93
Así mismo, se tomó en cuenta el análisis de benchmarking y la competencia
existente en el mercado de comida saludable delivery. La estrategia de fijación de
precios será basada en la competencia. De ésta manera se logrará ingresar con un precio
al alcance y competitivo.
Las empresas de las cuales se tomó en cuenta el precio son las nacionales, quienes
difieren por poco, considerando que también varían en el tipo de servicio.
Tabla VIII-6 Comparativo de precios tomadas del benchmarking

Empresa Precio Producto – Servicio
Almuerzo y una única asesoría
Manzana Verde S/ 12. 90
nutricional virtual.
Almuerzo y una ensalada básica
Arbóreo S/ 15.90
del día.
Almuerzo y snack de media
Menú Fitness S/ 11.90
mañana.
Finalmente, haciendo el cruce de los análisis tanto de benchmarking como levantar

información del estudio de mercado y considerando los factores de valor y ventaja
competitiva basados en lo que ofrece el producto – servicio, se definió que el precio de
final al público será de S/ 15.90 el almuerzo, y S/ 9.90 el desayuno que sería un total de
S/ 25.80 por día.
Los precios fijados, serán aplicados desde el lanzamiento y en el primer año de
operación. Luego de ello en el segundo año se incrementará un 2% promedio y así, cada
año, llegando al precio de S/ 30.8 en el décimo año de operación.
8.7 Presupuesto de Marketing

De acuerdo a todo lo planificado, se detalla a continuación el presupuesto del área
de marketing para iniciar las operaciones, considerando que la mayor inversión se hace
en publicidad por redes sociales y en el primer año, un presupuesto asignado únicamente
a lanzamiento, haciendo un total de inversión a lo largo de la operación en 10 años, de
S/ 150,251 soles. (Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.)
8.8 Indicadores clave de desempeño

Con los Indicadores clave de desempeño (KPI’s) se podrá medir el cumplimiento
de las acciones planteadas en el plan comercial. Se elegirá indicadores que vayan
94
ligados a resultados de acciones como la página web responsive, medios digitales,
resultados de campaña a clientes directos y estrategias pull BTL. El cuadro resumen de
los indicadores clave de desempeño se pueden observar en el cuadro de ¡Error! No se
encuentra el origen de la referencia..
95
8.9 Conclusiones
Tabla VIII-7 Conclusiones del capítulo VIII
La estrategia de posicionamiento se basa en diferenciar el
plan de negocio al ofrecer alimentación saludable con
asesoramiento personalizado y se basa en la propuesta de
8.4 Estrategia de Posicionamiento valor, la cual fue definida con información que resultó de la
investigación de mercado, y que definen 5 factores que
busca el cliente: calidad, seguridad, diferencia, variedad y
asesoría especializada.
Como toda organización, dentro de la definición de negocio
se define la misión, visión y valores corporativos. Adicional
8.5 Estrategia Comercial a ello es importante rescatar y aplicar la responsabilidad
social a través de acciones para evitar el daño
medioambiental.
La estrategia elegida es la de desarrollo de Producto, pues
8.6.1 Mix de Marketing: es un producto nuevo en un mercado actual. Así mismo
Estrategia de Producto según los niveles de producto, se logra el nivel de producto
aumentado.
La clave en la estrategia de plaza es que al ser un negocio
8.6.2 Mix de Marketing: delivery, los clientes estarán ubicados en puntos fijos del
Estrategia de Plaza distrito de Santiago de Surco, de ésta manera las entregas se
reducen a un solo distrito y se logra optimizar costos.
Se fijaron precios considerando los resultados de la
8.6.3 Mix de Marketing: investigación de mercado y resultados del análisis de
Estrategia de Precio benchmarking. El cliente está dispuesto a pagar por un
precio que le brinda salud a través de la comida saludable.
Las estrategias de promoción se componen de marketing
8.6.4 Mix de Marketing: digital (como la web responsive y publicidad en Facebook),
Estrategia de Promoción sumadas a publicidad tradicional como merchandising y
campaña directa con los clientes.
El presupuesto de Marketing será de S/ 150,251 y
8.7 Presupuesto de Marketing
comprende el período total de 10 años.
96
CAPÍTULO IX PLAN DE OPERACIONES
En el presente capítulo se desarrollarán los procesos y flujos operativos críticos que

crean valor. El capítulo comprende los objetivos y estrategias del plan de operaciones,
los procesos de operaciones, la selección de proveedores, los tipos de platos en función
al objetivo y nivel, la distribución zonal, la base de operaciones administrativas, la
tecnología de información a utilizar y finalmente determinaremos los costos
involucrados en el despliegue del presente plan. En la siguiente cadena de valor se
detallan las actividades que crean valor en nuestra propuesta (Ver Figura IX-1):
Figura IX-1 Cadena de valor
9.1 Objetivo de operaciones

Definir la estrategia, procesos y flujos operativos que permitan cumplir con las
entregas de los desayunos y almuerzos en los condominios o departamentos del distrito
seleccionado y en el rango horario establecido; a su vez se determinará los recursos y
costos necesarios para realizar dichos procesos.
9.2 Estrategia de operaciones

El presente plan de operaciones tendrá dos ejes estratégicos, el primero buscará los
más altos estándares de calidad en todos los procesos vinculados a la cadena de valor y
el segundo basado en la optimización de costos involucrados en el despliegue operativo
97
de cada uno de sus procesos. En dicha búsqueda de calidad y eficiencia, se opta por
tercerizar la producción de los alimentos con una empresa de catering; bajo esta
modalidad se ha decidido trabajar un maquilado a todo costo, es decir se compartirá una
lista global de platos y se solicitará el abastecimiento de todos los insumos necesarios
para una proyección semanal.
Por otro lado, se alcanzará a la maquila, las cantidades por insumo a considerar en
la preparación de cada plato a manera de recetario; ellos suministrarán los envases y los
empaques personalizados con el logo de Casana, les serán suministrados, para la
elaboración de los platos. Es importante señalar que existirá una supervisión in situ en
el maquilador a contratar. Se ha considerado ésta estrategia de maquila por estos tres
motivos:
 Al ser un plan de negocio con una ruta hacia un mercado nuevo, no se cuenta con el
feedback que garantice un retorno que justifique inversiones en activos propios.
 De contar con activos propios, implicaría dedicar recursos y esfuerzos en
gestionarlos. Esto marca una distancia del core del negocio.
 Debido a la estrategia de crecimiento, contar con una base fija sería limitar
operativamente en la expansión hacia otras zonas, ya que es necesario contar con
una base lo más próxima posible a las zonas de reparto para lograr optimizar costos
en distribución.
 En función a lo expuesto, se determinan los siguientes lineamientos estratégicos en
cuanto al desarrollo del plan operativo:
 Altos estándares de calidad en la preparación de los platos.
 Interacción e información en tiempo real con clientes a través de la web responsive.
 Planificación y programación oportuna para garantizar el éxito de las entregas.
 Respuesta inmediata ante eventos post-venta.
 Optimización de procesos y costos mediante aprendizaje continuo.
9.3 Proceso de operaciones

En este proceso se define los procesos clave que permiten al negocio cumplir con
el flujo normal de las operaciones. (Ver Figura IX-2):
98
Figura IX-2 Mapa estratégico de procesos
9.3.1 Servicio
Se detalla el proceso desde el registro del cliente hasta la entrega del pedido.
Proceso de registro de cliente en web responsive:

En este proceso, el cliente deberá proporcionar los siguientes datos para iniciar el
registro de su perfil:
 Datos personales (nombres, apellidos, correo electrónico, teléfono)
 Datos de perfil (sexo, edad, estatura, peso actual y objetivo)
 Responder preguntas sobre hábitos de vida
Una vez creado el usuario, podrá acceder al registro de analíticas, medidas, índice
de masa corporal y demás datos opcionales.
Proceso de selección de plan:
El cliente deberá seleccionar entre los diversos planes según el objetivo que desea
alcanzar, según una autoevaluación en relación al nivel de disciplina o determinación
que posee para cumplir un régimen de dieta y según la cantidad de días que desea
contratar el suministro de alimentos. En el siguiente cuadro se detallan las opciones que
podrá escoger. (Ver Tabla IX-1):
99
Tabla IX-1 Alternativas de planes según variables objetivo, nivel y días a
contratar
Objetivo Bajar de peso / Mantener peso

Nivel Disciplinado / Medianamente disciplinado /Indisciplinado
Días a contratar 5 días / 20 días
Proceso de facturación y pago:

El cliente accederá a la opción de pago desde la web responsive. Dicho botón está
enlazado con la pasarela de pago “Culqi”, la cual le permitirá realizar una transacciones
en soles desde una tarjeta de crédito y/o débito previo llenado de datos: nombre, número
de tarjeta, fecha de expiración y ccv. Posterior a la transacción realizada se consultará
el tipo de comprobante a emitir pudiendo ser una factura o boleta electrónica, generando
el documento electrónico el cual se enviará vía correo electrónico, a manera de
comprobante de pago. Por otro lado, a través de un plugin enlazado con los bancos y
Sunat, se recauda el dinero y a los dos días se transfiere a las cuentas de Casana,
descontando las comisiones y tasas de transacción respectivas, de forma transparente y
cumpliendo con lo requerido por Sunat.
Proceso de agendar cita con nutricionista:
El cliente accederá a un cronograma de disponibilidad para visita del nutricionista
y agendará una cita. Las visitas a los condominios o departamentos se harán únicamente
los días sábados, sin considerar feriados. En la visita el nutricionista toma medidas,
evalúa analíticas del cuerpo del cliente, obtiene un feedback cualitativo de sus hábitos
y define con él un objetivo. En caso se requiera un hemograma se deberá programar en
ayunas y de forma particular. Luego de la visita del nutricionista y con los resultados
del análisis (en caso se requiera) en 24 horas posteriores, tendrá el plan alimenticio
sugerido por la nutricionista, de esta forma se acotan a un número limitado de platos la
elección del cliente, quien autorizará la habilitación en sistema de dichos platos.
En la Tabla IX-2 se puede observar cómo se planifica según los días, cada paso del
análisis nutricional de cada cliente:
100
Tabla IX-2 Tiempos de armado de plan nutricional
Día Actividad
Sábado Visita de nutricionista
Domingo Hemograma opcional (en ayunas)
Lunes Resultados del hemograma
Martes Entrega del plan alimenticio
Miércoles Inicio de plan alimenticio
Proceso de solicitud de pedido:

A través de la web responsive, se le sugiere al cliente una lista de platos aptos para
el inicio de su régimen alimenticio saludable. El cliente visualizará en su portal 3
opciones diarias de platos que deberá seleccionar hasta con 12 horas de anticipación,
máximo hasta las 18 horas caso contrario no se programará el envío. Una vez
seleccionada la opción, envía la solicitud de pedido.
Proceso de preparación de pedido:
Dicho pedido ingresa como una orden de preparación, la cual se registra y envía a
la maquila. Dicha solicitud de pedido se ejecutará en la madrugada del mismo día de
reparto para garantizar que el plato mantenga frescura y sus propiedades organolépticas
de la lonchera. Durante el proceso de preparación se realizará la actividad de
supervisión de cocina que garantice la inocuidad, sanidad y presentación de los platos.
Proceso de distribución y entrega de pedido:
Culminado el proceso de preparación, se procede a colocar los alimentos en los
envases biodegradables y finalmente se empaca en una bolsa de papel que llevará el
logo de la marca y una etiqueta para identificar el pedido por cliente.
Se programa el reparto de los pedidos con móvil propia, la cual recogerá diariamente
desde la maquila y los transportará hasta el condominio o departamento. En caso se
cuente con los lockers instalados, cada lonchera se dejaría en el espacio asignado.
9.3.2 Planificación
Se establecerá con el maquilador una lista de insumos a prever en bodega a partir
de una lista de platos que se pondrán a disposición de los clientes. Esto quiere decir que
se le debe brindar al maquilador todos los platos y sus respectivos insumos, que se
encontrarán habilitados en el portal la semana inmediata para que pueda abastecer su
almacén de dichos insumos. Por el lado de los empaques, lo recibirán de forma semanal.
101
Este proceso se repetirá todas las semanas y en caso exista alguna complejidad o cambio
en el insumo requerido se evaluará un reemplazo previa consulta del maquilador y
conformidad del proyecto. Respecto al pago de la maquila, la modalidad será un crédito
a 15 días, previa evaluación financiera. Se detalla el mapa de proceso desde el ingreso
de la solicitud del pedido del cliente hasta el recojo del pedido en el maquilador:
Proceso de ingreso de pedido:
De domingo a jueves el cliente registrado visualizará diariamente tres opciones de
platos para elegir qué opción desea que le llevemos. Esta elección la podrá visualizar
con 12 horas de anticipación, en caso no logre registrar su plato se le enviará una alerta
2 horas antes del cierre de recepción de pedidos (18:00 horas). Después del corte se
revisarán todos los pedidos ingresados y se proceden a enviar al maquilador de forma
consolidada. En caso no ingrese su pedido, este se perderá, a menos que previamente
haya congelado su pedido.
Proceso de envío de platos al maquilador de pedido:
Se deberá consolidar y enviar en un formato simple al maquilador, la cantidad de
platos a cocinar por cada uno de los 3 tipos habilitados diariamente. Este proceso se
realizará desde las 18:00h hasta las 19:00h.
Proceso de elaboración de platos:
El maquilador recibirá la lista de platos a elaborar a las 19:00 horas de domingo a
jueves. A partir de este horario inicia su proceso de elaboración según recetario
alcanzado donde visualiza el insumo y gramaje a utilizar para su elaboración:
 Selección y manipulación de insumos a utilizar
 Pesado de insumos
 Lavado de insumos
 Pelado de insumos
 Picado y cortado de insumos
 Cocción y licuado de insumos
 Servir los platos en los envases biodegradables
 Embolsado de envases
 Rotulado por tipo
Para mantener la frescura y nutrientes de los desayunos, se elaborarán al final de la
lista de preparación, máximo 45 minutos antes del reparto al cliente final.
102
En la maquila existirá un contacto directo que hará las funciones de supervisor y
de la mano con el supervisor de Casana se repartirán el control del proceso de
elaboración, su trabajo será garantizar el sabor y presentación de los alimentos.
Proceso de reparto de los platos:
A las 5:00 am se procederá a llevar los platos rotulados a la movilidad propia y
luego trasladarlos a los condominios o departamentos multifamiliares, siguiendo la hoja
de ruta establecida desde el punto más lejano hasta el más próximo. (Ver Tabla IX-3 y
Tabla IX-4):
Tabla IX-3 Cronograma de planificación semanal
Actividad Responsable Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Entrega de lista de insumos para
Casana (16:00 - 18:00)
semana inmediata
Compras y abastecimiento de su
Almark (06:00 - 12:00)
almacén
Actividad Responsable Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Recepción de pedidos del cliente Cliente (6:00 - 18:00) (6:00 - 18:00) (6:00 - 18:00) (6:00 - 18:00) (6:00 - 18:00)
Envío de platos al maquilador Casana (18:00 - 19:00) (18:00 - 19:00) (18:00 - 19:00) (18:00 - 19:00) (18:00 - 19:00)
Elaboración de platos Almark (19:00 - 5:00) (19:00 - 5:00) (19:00 - 5:00) (19:00 - 5:00) (19:00 - 5:00)
Recojo y reparto de platos Casana (5:00 - 8:00) (5:00 - 8:00) (5:00 - 8:00) (5:00 - 8:00) (5:00 - 8:00)
Tabla IX-4 Cronograma de planificación diario

Proceso diario /Horas 6:00 … 18:00 19:00 … 22:00 23:00 0:00 1:00 2:00 3:00 4:00 5:00 6:00 7:00 8:00
Recepción de pedidos
Envío de pedidos al maquilador
Elaboración de platos
Selección y manipulación
Pesado
Lavado
Pelado
Picado y cortado
Cocción y licuado desayunos
Servir platos
Embolsado
Rotulado
Reparto de platos
9.4 Selección de proveedores

Se definirá las condiciones y costos a pactar con el maquilador seleccionado,
detallando el proceso de selección, planificación, compras de insumos, materiales y
envases, a su vez se precisarán los acuerdos y costos de distribución vinculados con el
103
recojo desde la maquila y reparto hacia el cliente final por parte del operador logístico
a contratar.
9.4.1 Selección de proveedor de servicio

La selección de proveedores representa un factor crítico de éxito ya que brindarán
el soporte operativo para la ejecución de la propuesta de valor que implica nuestro plan
de negocios. En sintonía con la estrategia operativa del proyecto, se tercerizan las
operaciones de compra de insumos, la elaboración de platos y la distribución desde el
catering hacia el cliente. Aquellos proveedores deberán proporcionar los más altos
estándares de calidad y a un costo óptimo, garantizando de esta forma que el producto
final cumpla con las expectativas y atributos diferenciadores; y así se pueda lograr ser
competitivos en el mercado.
9.4.2 Búsqueda de proveedores

La principal búsqueda de proveedores a nivel operativo está centralizada en la
exploración de empresas que actualmente brinden servicio de catering (corporativo o
eventualmente), proveedores de envases biodegradables, proveedores de loncheras
reutilizables, proveedores de lockers esterilizados y proveedores que brinden servicio
de transporte de alimentos. Principalmente se realizará la búsqueda por contactos del
entorno cercano, bien sea profesional o personal. Se utilizará como motor de búsqueda
y validación de información el internet y las referencias que se logren recopilar.
9.4.3 Criterios de selección

Los factores a evaluar de cada proveedor, deben estar alineados a nuestra estrategia
y propuesta de valor:
 Trayectoria
 Localización
 Documentación en regla y certificaciones en procesos y calidad
 Facilidades de pago
 Costos
 Flexibilidad de atención
104
9.4.4 Evaluación de proveedores
En relación al proveedor a evaluar para realizar la maquila de elaboración de
comida, se consideran las siguientes variables detalladas en la Tabla IX-5:
Tabla IX-5 Evaluación para proveedores de servicio de catering, según

factores
Factores Variables
Trayectoria Años en el mercado 15 12 7

Localización Ubicación de centro de operaciones CHORRILLOS SURCO BARRANCO / SURCO
Licencia municipal SI SI SI
Autorización sanitaria de funcionamiento SI SI SI
Inscripción en Registro General Sanitario de Alimentos SI SI SI
Documentación Certificado de formación de manipuladores de alimentos para el personal SI SI SI
en regla y Inscripción en Registro General de Actividades Comerciales SI SI SI
certificaciones en Certificación ISO (9001, 14000, 28000 o 22000) SI SI SI
procesos y calidad Certificación BRC, IFS o SQG SI SI SI

Certificación HACCP (Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos) SI SI SI
Autorización de transporte privado complementario de mercancías SI SI PENDIENTE
Tarjeta de transporte SI SI PENDIENTE
Autorización sanitaria referida a las condiciones de los vehículos SI SI PENDIENTE
Facilidades de pago Crédito o al contado PREVIA EVALUACIÓN PREVIA EVALUACIÓN PREVIA EVALUACIÓN
Flexibilidad Días y horario de entrega LUN - VIE / 5AM LUN - VIE / 5AM LUN - VIE / 5AM
En relación al proveedor a evaluar la adquisición de envases biodegradables, están

a considerar las siguientes variables:
 Material biodegradable en 180 días, compostable, respetuoso con el medio
ambiente.
 Tipo de material: Fécula de maíz, bagazo de caña de azúcar, cartón y papel.
 Resistencia a temperaturas -20°C y 120°C
 Certificados y habilitados por la FDA
 Resistentes al aceite y agua
 No debe liberar olores, no se debe doblar, no se debe romper
 Nacional o importado
En relación al proveedor a evaluar la adquisición de loncheras reutilizables, se
consideran las siguientes variables:
 Bolsillos con cremalleras, con asa de mango superior y correa de hombro
desmontable
 Compartimientos internos amplios y con forro interior de aluminio grueso.
105
 Material externo de tela gruesa impermeable (Tipo oxford)
 Compartimientos duales que mantengan los alimentos a la temperatura adecuada.
 Personalizable con bordado externo (marca)
En relación al proveedor a evaluar la adquisición de lockers acondicionados,
consideramos las siguientes variables (Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la
referencia.):
 Bloques de H185xW90xD45cm
 De 15 a 35 armarios por bloque
 Dimensiones por armario: 28 x 30cm
 Espesor: 0.5 – 1.5mm
 Estructura montada
 Puertas con sistema código de barra/PIN/tarjeta/moneda/huella digital
 Material externo en acero laminado en frío de 0.8mm
 Compartimientos internos forrados en poliespuma
 Certificación ISO9001; ISO45001; ISO14001
En relación al proveedor a evaluar la adquisición de una impresora de etiquetas
térmica y papel etiqueta, consideramos las siguientes variables:
 Certificación CE, Rohs, FCC
 Tipo de interfaz: Bluetooth, Wifi, USB
 Velocidad de impresión 160 mm/s
 Resolución 203 dpi
 Tipo de papel: papel para etiquetas, papel bond, papel fotográfico o rollo tamaño
50x25. Tipo de papel bond. 3000 etiquetas/rollo.
En relación al proveedor a evaluar la adquisición de cajas organizadoras,
consideramos las siguientes variables:
 Dimensiones Ancho 33 x Largo 47 x Alto 30 cm
 Caja apilable, cuenta con agarre ergonómico.
 Capacidad de 40 litros.
 Material polipropileno
En relación al transporte de reparto de los alimentos, se consideran las siguientes
variables:
 Adquisición de un automóvil modelo minivan
106
 Costo de gasolina por kilometraje
 Distancias entre maquilador y puntos de entrega
 Soat
 Revisión técnica
 Mantenimientos preventivos del vehículo
 Seguro vehicular
9.4.5 Elección de proveedor

Se concluirá cuál es el proveedor más adecuado en función al cumplimiento de las
variables requeridas, criterios de selección, costo beneficio y a la estrategia operativa
definida. Para el proyecto Casana, se detallan los siguientes proveedores y costos
vinculados (Ver Tabla IX-6):
107
Tabla IX-6 Selección de proveedor y resumen de costos unitarios vinculados
PROVEEDOR MAQUILADOR
PLATOS DIARIOS (LUN - VIE / 5 AM) - COSTOS UNIT 75 platos 150 platos 250 platos
Costo promedio por plato transportado a un punto
S/. 8.85 S/. 8.73 S/. 8.26
(indicar distrito)
Desayuno
Costo promedio por plato sin transportar
S/. 8.26 S/. 8.14 S/. 7.67
(nosotros lo recogemos de tu planta)
S/. 10.03 S/. 9.68 S/. 8.97
(indicar distrito)
Almuerzo
S/. 9.44 S/. 8.97 S/. 8.50
COSTO UNITARIO
Vaso con tapa para jugos (50 und) - 1 und S/. 0.55
Vaso con tapa para bebida caliente (50 und) - 1 und S/. 0.53
Contenedor (125 und) - 1 und S/. 0.38
Removedor (50 und) - 1 und S/. 0.10
Contenedor (125 und) - 1 und S/. 0.54
Tenedor (100 und) - 1 und S/. 0.17
Cuchillo (100 und) - 1 und S/. 0.17
Bolsa empaque (10,000 und) - 1 und S/. 0.49
Lonchera reutilizable (500 und) - 1 lonchera S/. 14.82
Locker estilirado (50 und) - 15 casilleros S/. 489.17
COSTO DIARIO
Reparto con unidad propia en Surco (recorriendo 10 a 12 km/dia) S/. 20.14
9.5 Definición de tipos de platos

Se han determinado 22 platos en función al objetivo a lograr y a una autoevaluación
según el nivel de disciplina que consideran los clientes tienen al momento de hacer una
dieta mensual. (Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.) En la
siguiente Tabla IX-7 se detallan las características de los planes a ofrecer:
108
Tabla IX-7 Tipo de planes en función al objetivo y nivel
AUTOEVALUACIÓN ¿QUÉ TAN DISCIPLINADO/ANSIOSO ERES PARA SEGUIR UNA DIETA?
NIVEL 2
NIVEL 1 NIVEL 3
(SOY MEDIANAMENTE
(SOY DISCIPLINADO) (NO SOY DISCIPLINADO)
DISCIPLINADO)
BAJAR DE PESO 5 OPCIONES DE PLATOS 5 OPCIONES DE PLATOS 6 OPCIONES DE PLATOS
¿CUÁL ES TU
OBJETIVO? MANTENER PESO 6 OPCIONES DE PLATOS
COMPOSICIÓN DE LAS PLATOS CON LOS NIVELES CALÓRICOS Y DE PROTEÍNAS, ADECUADOS AL OBJETIVO Y NIVEL
OPCIONES DE PLATOS INDICADO
VARIABLES A
¿SE SUGIERE ENTRE COMIDAS? NO SI SI
CONSIDERAR
PUEDES COMER LO QUE GUSTES
POR NIVELES NO NO SI
UN DÍA A LA SEMANA
PESO APROXIMADO A PERDER

EN 1 MES
De 3 a 5 KG De 2 a 4 KG De 1 a 3 KG
Kcal por plato según el nivel y objetivo a cumplir

NIVEL 2
NIVEL 1 NIVEL 3
(SOY MEDIANAMENTE
(SOY DISCIPLINADO) (NO SOY DISCIPLINADO)
DISCIPLINADO)
BAJAR DE PESO 350 kcal/ 250g 420 kcal/ 250g 500 kcal/ 250g
¿CUÁL ES TU
OBJETIVO?
MANTENER PESO 600 kcal/ 500g 720 kcal/ 500g 750 kcal/ 500g
9.6 Distribución
Los envases biodegradables tanto de los desayunos y almuerzos se ubicarán en una
caja organizadora de polipropileno que servirá como unidad logística para transportar
en el vehículo. Para el despliegue del reparto se comprará un vehículo modelo MiniVan
(Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.), en la cual se cargarán las
cajas organizadoras adecuadamente apiladas. Los asientos traseros se reclinan para
conseguir mayor espacio. Por lo tanto, teniendo en cuenta que en cada caja organizadora
caben 3 bolsas (desayunos + almuerzos), en la mini van entran aproximadamente 150
cajas, es decir 450 bolsas. Se detalla el proceso mencionado y cubicaje en la minivan
en el Figura IX-3:
Figura IX-3 Proceso de cubicaje en caja y minivan
109
El reparto de los platos se iniciará a las 5:00 am en las zonas donde se ha realizado
el estudio de mercado, lugares donde actualmente hay residenciales y departamentos
multifamiliares. Se detalla el cronograma y mapa de reparto diario en la Tabla IX-8 y
Figura IX-4:
Tabla IX-8 Cronograma de reparto diario

Proceso diario /Horas 5:00 6:00 7:00 8:00
Reparto de platos
Delivery a Surco Viejo
Delivery a Las Palmas
Delivery a Jorge Chavez
Delivery a La Castellana
Figura IX-4 Mapa de reparto diario
9.7 Base de operaciones

9.7.1 Ubicación geográfica de la base de operaciones
Debido a la estrategia operativa de maquilar la elaboración de platos y optimizar
costos a través de la importación de envases biodegradables, loncheras reutilizables y
lockers esterilizados; se resuelve contar con un local administrativo que brinde las
facilidades para gestionar el negocio, almacenar las importaciones y estacionar el
110
vehículo de reparto. El local se ubicará en la cuadra 2 de Calle Conde de Castellar,
Santiago de Surco, provincia y departamento de Lima. (Ver Figura IX-5):
Los principales motivos para esta selección son:
 Costo de alquiler de S/.800, con autorización para realizar actividades comerciales.
 Al ubicarse en Santiago de Surco, se logra estar más cerca y reaccionar más rápido
ante cualquier eventualidad que se presente con los clientes.
 Las dimensiones y espacios que ofrece, permitiendo almacenar los productos
importados, estacionar el vehículo de reparto y amoblarlo como una oficina
administrativa.
 Estar ubicado a media cuadra de una avenida principal y a ocho minutos de distancia
de los principales condominios multifamiliares.
Figura IX-5 Ubicación geográfica de la oficina administrativa
9.7.2 Layout de la base de operaciones

El área total de la oficina administrativa es de 62.37 m2, distribuidos en 3 zonas:
oficina administrativa, zona de almacenamiento de importados y estacionamiento
vehicular. El inmueble limita en el frontis con la calle Conde de Castellar (4.2 m), en
los laterales (14.84 m) y fondo con propiedades de terceros (4.2 m). (Ver Figura IX-6):
111
Figura IX-6 Plano de oficina administrativa
9.7.3 Implementación de oficina administrativa

En la siguiente tabla se muestra el equipamiento de la oficina administrativa. (Ver
Tabla IX-9):
Tabla IX-9 Equipos para oficina administrativa y sus respectivas zonas

Zonas Equipos Imagen Cantidad Zonas Equipos Imagen Cantidad
Escritorio con cajones y estantería Parihuelas plasticas 4
Silla ergonímica y giratoria Luces de emergencia 1
Extintor de pared +
Mesa cuadrada con 4 sillas 1 1
linterna + sogas
Zona de
Modem de internet 1 Botiquin 1
alamcenamiento de
importados
Oficna
Impresora multifuncional 1
administrativa
Juego de EPPs (Guantes

de palma de latex,
Dispensador de agua 1 2
casco, lentes y botas de
punta de acero)
Cafetera 1
Microondas 1
Zona de
Señalización 1
estacionamiento
Frigobar 1
9.8 Tecnologías de información

Se utilizará una plataforma web responsive y sistema web, las cuáles orientarán a
los potenciales clientes, registrar nuevos clientes y mostrar los avances de cada uno.
112
9.8.1 Desarrollo web responsive
La web responsive se desarrollará 4 meses antes al lanzamiento, mediante contrato
con una empresa de servicios de tecnología que se especializa en web responsive y
sistemas web.
9.8.2 Sistema web

El sistema web contempla un aplicativo web unido a una base de datos donde se
puede realizar lo siguiente. (Ver Figura IX-7):
 Registro de usuarios, hábitos, gustos
 Elección de pedidos diarios.
 Visualizador del avance del cliente.
Figura IX-7 Comparativa entre las 3 opciones de desarrollo
Responsive web
Fuente: (Technosoft, 2017)
Según Ruiz (2020)26 la elección del sistema se web responsive se detalló en el

capítulo de plan de marketing, el proceso de desarrollo consta de las siguientes etapas:
(i) Investigación, en esta etapa se tiene reuniones con el proveedor para que puedan
obtener todos los requerimientos del sistema.
(ii) Análisis del proyecto, consta de obtener un mayor conocimiento del negocio y
poder organizar de una mejor manera como se desarrollara el proyecto, en esta
etapa se define los tiempos y recursos a utilizar.
(iii) Diseño, en esta etapa se da una priorización a cuales son los frameworks más
importantes, la secuencia de clics que permitirá una interacción más sencilla para
el cliente. En esta sección también se documentara cada parte del desarrollo.
26
Diseñadora Gráfica, maquetas y decorado, blogger en la web Lo mejor de Wordpress
113
(iv) Desarrollo, en esta parte trata de la construcción del producto tomando en
consideración el diseño realizado, los recursos y las actividades que se les ha
encargado.
(v) Testeo en dispositivos, validación previa pre lanzamiento.
(vi) Entrega, por último, se tiene la web terminada y la consiguiente subida al servidor
web y al VPS.
9.8.3 Dominio
Según La RAE, “es una denominación que identifica a un sitio en la red y que
identifica su pertenencia en una categoría” El dominio es el enlace con el que ingresaran
a la web del negocio, es el nombre y es único. Para el plan de negocio se decidió elegir:
“casana.pe”.
Tabla IX-10 Dominios disponibles para Casana
Fuente Punto.pe
En la Tabla IX-10 se muestra los precios de los dominios disponibles de manera

informativa, en la web Punto.pe para tener una noción del costo actual, porque se
consideró que obtener varios servicios en conjunto que pudiera aminorar los costos.
9.8.4 Hosting
Es un espacio alquilado de un servidor privado que se encuentra en internet y que
cuenta con una cantidad de servicios y soporte para poder almacenar la página web,
imágenes y el blog.
La web Infranetworking brinda el servicio de hosting, previa búsqueda, de la mejor
cotización que se adaptará al negocio, se optó por la opción 2 por lo siguiente:
 Espacio de almacenamiento de 10 GB que será suficiente para la primera etapa.
114
 Costo anual bajo con probabilidad de realizar un cambio de plan en caso se requiera.
 Velocidad de transferencia de 40 GB, lo cual facilitará que la transferencia de los
datos a la VPS elegida.
Tabla IX-11 Precios de los hosting que brindan como servicio
Fuente: Infranetworkin, 2020
9.9 Costos operativos

Los costos operativos de la maquila de elaboración de desayunos y almuerzos se
plasman en la siguiente tabla. (Ver Tabla IX-12):
Tabla IX-12 Costos para proveedores de servicio de catering
De lunes a viernes Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
Volumen diario 75 platos 150 platos 250 platos 75 platos 150 platos 250 platos 75 platos 150 platos 250 platos
S/. 10.18 S/. 10.04 S/. 9.50 S/. 9.74 S/. 9.61 S/. 9.09 S/. 8.85 S/. 8.73 S/. 8.26
(indicar distrito)
DESAYUNO
S/. 9.50 S/. 9.36 S/. 8.82 S/. 9.09 S/. 8.96 S/. 8.44 S/. 8.26 S/. 8.14 S/. 7.67
S/. 11.53 S/. 11.13 S/. 10.31 S/. 11.03 S/. 10.64 S/. 9.86 S/. 10.03 S/. 9.68 S/. 8.97
(indicar distrito)
ALMUERZO
S/. 10.86 S/. 10.31 S/. 9.77 S/. 10.38 S/. 9.86 S/. 9.35 S/. 9.44 S/. 8.97 S/. 8.50
Los costos operativos de adquirir envases biodegradables acorde a los

requerimientos de evaluación se plasman en la siguiente Tabla IX-13:
115
Tabla IX-13 Costos de envases biodegradables
ENVASES DESAYUNO
Tipo Cantidad Capacidad / medida Unidad de medida UCO Costo (UCO) Costo unit inc IGV Imagen
Vaso con tapa 1 473 ml 50 S/. 33.93 S/. 0.55
Vaso con tapa 1 295 ml 50 S/. 32.45 S/. 0.53
Contenedor 1 450 ml 125 S/. 58.43 S/. 0.38
Removedor 1 15.7 cm 50 S/. 5.90 S/. 0.10
ENVASES ALMUERZO
Tipo Cantidad Capacidad / medida Unidad de medida UCO Costo (UCO) Costo unit inc IGV Imagen
Contenedor 1 900 ml 125 S/. 83.39 S/. 0.54
Tenedor 1 16.3 unidad 100 S/. 21.00 S/. 0.17
Cuchillo 1 16.4 unidad 100 S/. 21.00 S/. 0.17
Item Cantidad Dimensiones Unidad de medida UND min Import. Costo (Fob) Costo unit. con IGV Imagen
1 Estándar pcs 10000 $0.10 S/. 0.49
Bolsa empaque 1 Estándar pcs 10000 $0.10 S/. 0.49
1 Estándar pcs 100 S/. 60.00 S/. 0.60
Los costos operativos de adquirir las loncheras reutilizables acorde a los

requerimientos de evaluación se plasman en la siguiente Tabla IX-14:
Tabla IX-14 Costos de loncheras reutilizables
Item Cantidad Dimensiones Unidad de medida UND min Import. Costo (Fob) Costo unit. con IGV Imagen
1 28 x 22 x 12 cm 500 $4.85 S/. 23.97
Lonchera reutilizable 1 25 x 26 x 16 cm 500 $3.99 S/. 19.72
1 22 x 21 x 15 cm 500 $3.00 S/. 14.82
116
Los costos operativos de adquirir lockers acondicionados acorde a los
requerimientos de evaluación se plasman en la siguiente tabla. Cabe resaltar que la
instalación del locker será realizado por un técnico a contratar vía service. (Ver Tabla
IX-15):
Tabla IX-15 Costos de lockers esterilizados
Cantidad casilleros Dimensiones Unidad de medida UND min Import. Costo (Fob) Costo unit. con IGV Imagen
12 H1800*W850*D460 mm 20 $290.00 S/. 1,432.96
15 H1850*W900*D450 mm 50 $99.00 S/. 489.18
24 Personalizado mm 50 $199.00 S/. 983.31
33 H1800*W850*D460 mm 20 $650.00 S/. 3,211.81
Servicio de armado y/o

Costo de instalación S/. 90.00 instalación
Los costos operativos de adquirir una impresora de etiquetas térmicas y su

respectivo papel etiqueta, se detallan en la siguiente Tabla IX-16:
Tabla IX-16 Costo de adquisición de impresora de etiquetas térmicas

Item Cantidad requerida Características UND min Import. Costo (Fob) Costo unit. con IGV Imagen
Tipo de interfaz:
Impresora de Bluetooth, Wifi, USB.
etiquetas 1 Velocidad de 1 $48.00 S/. 237.18
térmicas impres ión 160 mm/s
Res olución 203 dpi
Etiquetas en s ticker en
rollo tamaño 50x25
Papel etiqueta 1 Tipo de papel bond
- - S/. 50.00
3000 etiquetas /rollo

Los costos operativos de adquirir cajas organizadoras se detallan en la siguiente
Tabla IX-17:
Tabla IX-17 Costos para proveedores de servicio de catering

Item Cantidad requerida Dimensiones Unidad de medida Costo unit. con IGV Imagen
Ancho 33 x Largo 47 x
Caja organizadora 30 cm S/. 19.90
Alto 30
117
Los costos operativos vinculados al transporte de reparto de los alimentos acorde a
los requerimientos de evaluación se plasman en la siguiente Tabla IX-18 y Tabla IX-19:
Tabla IX-18 Costo de adquisición de transporte minivan

Item Cantidad requerida Dimensiones Unidad de medida Costo unit. con IGV Imagen
Ancho 1.6 x Largo 3.9

Minivan 1 metros S/. 34,061.88
x Alto 1.9
Tabla IX-19 Costos de transporte desde catering hacia zona de clientes
Variables
Ubicación física de centro de operaciones Frecuencia Chorrillos Surco Surco Gasto Anualizado
Distancia desde maquilador hacia Santiago de Surco (Km) 8 3 3
Costo de gasolina hacia Santiago de Surco Por galon S/ 12.14 S/ 12.16 S/ 12.67 S/. 2,913 S/. 1,094 S/. 1,140
Distancia desde maquilador hacia Miraflores (Km) 10 6 6
Costo de gasolina hacia Miraflores Por galon S/ 12.14 S/ 12.16 S/ 12.67 S/ 1,821 S/ 1,094 S/ 1,140
Distancia desde maquilador hacia Magdalena del Mar (Km) 14 12 12
Costo de gasolina hacia Magdalena del Mar Por galon S/ 12.14 S/ 12.16 S/ 12.67 S/ 2,549 S/ 2,188 S/ 2,281
Rendimiento del vehículo (Km/Galón) 32 32 32
SOAT Anual S/ 64 S/ 64 S/ 64 S/ 64 S/ 64 S/ 64
Revisión técnica Anual S/ 135 S/ 135 S/ 135 S/ 135 S/ 135 S/ 135
Mantenimientos preventivos Bimensual S/ 294 S/ 294 S/ 294 S/ 1,764 S/ 1,764 S/ 1,764
Seguro Vehicular Anual S/ 1,730 S/ 1,730 S/ 1,730 S/ 1,730 S/ 1,730 S/ 1,730
Con IGV S/ 10,976 S/ 8,069 S/ 8,254
Sin IGV S/ 9,302 S/ 6,838 S/ 6,995
Los costos operativos vinculados al equipamiento de oficina administrativa se

detallan en la siguiente Tabla IX-20:
118
Tabla IX-20 Costos operativos de equipamiento de oficina
Zonas Equipos Imagen Cantidad Costo inc IGV Total
Escritorio con cajones y estantería
4 S/. 399.00 S/. 1,596.00
Silla ergonímica y giratoria
Mesa cuadrada con 4 sillas 1 S/. 599.00 S/. 599.00
Modem de internet 1 S/. 219.00 S/. 219.00
Oficna Impresora multifuncional 1 S/. 699.00 S/. 699.00

administrativa
Dispensador de agua 1 S/. 499.00 S/. 499.00
Cafetera 1 S/. 219.00 S/. 219.00
Microondas 1 S/. 299.00 S/. 299.00
Frigobar 1 S/. 499.00 S/. 499.00
Parihuelas plasticas 4 S/. 18.00 S/. 72.00
Luces de emergencia 1 S/. 46.00 S/. 46.00
Zona de
Extintor de pared + linterna +
alamcenamiento 1 S/. 130.00 S/. 130.00
sogas
de importados
Botiquin 1 S/. 54.00 S/. 54.00
Juego de EPPs (Guantes de palma

de latex, casco, lentes y botas de 2 S/. 45.00 S/. 90.00
punta de acero)
Zona de
Señalización 1 S/. 55.00 S/. 55.00
estacionamiento
Los costos operativos vinculados a la tecnología de información a utilizar se

describen a continuación:
119
Desarrollo web: La página web y el sistema web es la unión perfecta de una web
informativa y un sistema transaccional que permite la interacción del usuario con el plan
de comida saludable elegido; la elección del pedido, visibilidad del avance, asesoría
nutricional, mensajes emotivos, premios y eventos de tal manera que no solo es
informativo sino que soporta las decisiones del cliente.
Según Condesi (2020)27 genero una primera cotización la cual se muestra a
continuación. (Ver Tabla IX-21):
Tabla IX-21 Costos vinculados a los servicios de la web responsive

Servicios Costo
Dominio .com (Anual) S/. 45
Hosting (Anual) S/. 350
Página web +Sistema web S/. 2000
Total costo (Anual) S/. 2395
Pasarela de pago: Las pasarelas de pago son un medio virtual para realizar
transacciones digitales, están enlazados a las páginas web, y su función es de facilitar
la compra, pago o depósito usando una tarjeta de débito o crédito. Las pasarelas de pago
son muy usadas en páginas de ventas de artículos.
A continuación, se realizó el siguiente cuadro comparativo de los costos que genera
el contratar un servicio de pasarela de pagos para el negocio (Ver Tabla IX-22):
Tabla IX-22 Costos vinculados a los servicios de la pasarela de pago

Pasarelas de Pagos Pago Mensual Moneda Transacción
Pay me 0 0 Soles 3.75% + $ 0.15
Culqi 0 0 Soles 3.99% + $0.30 + IGV
PayU 0 0 Soles 4.59% + $0.50
PayPal 0 0 Dólares 5.4% + $0.30
2checkout $ 49 0 Soles 3.5% + $0.35
Elaboración: Autores de la tesis (2019)
Se eligió Culqi porque es una empresa peruana que brinda un servicio de pasarela
adaptable al negocio, no cobra por mantenimiento ni pago mensual, su moneda es soles
lo cual permite realizar transacciones de manera adecuada y el pago que se debe hacer
27
Es una empresa consultora que desarrolla aplicaciones y sistemas web para empresas, también cuenta con los servicios de
Dominio y Hosting.
120
por cada transacción es levemente menor, con 3.99% de la transacción + $0.30 +
Impuestos.
VPS - Servidor privado virtual: Un VPS es un servidor de hosting que hará las veces
de almacenamiento, esta es una alternativa en vez de contratar un servidor hosting de
mayor capacidad y mayor costo, en el caso del negocio servirá para almacenar la base
de datos y se irá incrementando anualmente si amerita.
Debido a que es un negocio en proceso de crecimiento no va ser necesario contratar
un servicio con muchas prestaciones para el primer año, por ello se eligió la opción 3,
este servidor tiene las siguientes ventajas:
 La opción de almacenar 1 base de datos.
 La Instancia física se encontrará en Los Ángeles o Sao Paulo.
 El precio anual es accesible lo cual permite amoldar el servicio al crecimiento del
negocio.
 Cuenta con el respaldo de la corporación Google.
A continuación, se muestra un cuadro comparativo obtenido de Google (Ver Figura
IX-8):
Figura IX-8 Costo del Servicio VPS en Cloud Google
Fuente: Google (2020)
121
9.10 Conclusiones
El principal core de la propuesta es la comercialización del sistema
nutricional, no obstante, desde la gestión de operaciones el enfoque
estratégico está basado en la gestión de calidad y eficiencia operativa en
cada uno de los procesos críticos. Tercerizar la elaboración de los platos,
9.2. Estrategia
permite que la propuesta analice y desarrolle atributos competitivos de
de operaciones
las alternativas que ofrece el mercado, genere valor en clientes
potenciales y abordarlo con una ruta de mercado consultivo que despierte
el sentido de urgencia y nos posicione como una alternativa innovadora y
práctica.
Están soportados en dos procesos clave los cuales parten desde el cliente,
el primero es la planificación, el cual, a partir del tratamiento del pedido,
la cadena operativa brinda trazabilidad hasta culminar con la entrega del
9.3. Proceso de operaciones pedido. El segundo proceso está enfocado en la experiencia a cliente, el
cual tiene como eje el tratamiento de datos del cliente para crear valor a
partir de información que nos permita abordarlo con más proximidad y
certeza desde el registro hasta la entrega de su pedido.
Se definirá las condiciones y costos a pactar con el maquilador y demás
proveedores seleccionados, a su vez se detallará el proceso de selección,
9.4. Selección de
búsqueda, criterios, evaluación y elección de los mismos. Se precisarán
proveedores
los acuerdos y costos vinculados en cada etapa de ambos procesos
críticos.
La propuesta busca enfocarse en el cliente a partir de una matriz de
9.5. Definición de tipos de
objetivos con niveles de autodisciplina transversales que permita mitigar
platos
factores que frustren la determinación del cliente.
Se buscará optimizar la hoja de ruta del reparto de platos a partir de un
adecuado cubicaje de cajas en la móvil (lo cual garantice un solo viaje) y
9.6. Distribución
de una zonificación inicial, que permita recorrer alrededor de 3 horas un
recorrido de 12 km.
La base de operaciones administrativas está estratégicamente ubicada en
el punto medio de la zonificación inicial del reparto, esto permite que ante
cualquier eventualidad que se pueda presentar en los clientes, se logre
9.7.Base de operaciones
reaccionar inmediatamente. Por otro lado el distrito elegido concentra en
un radio no mayor a 4 KM una gran cantidad de departamentos
multifamiliares: Las Palmas, Jorge Chávez y Surco.
El aplicativo vía web responsive, permitirá llevar un control individual y
9.8.Tecnologías de
dinámico del plan que contrate el cliente. Es importante entender que este
información
canal de comunicación no puede sustituir el presencial.
Es importante negociar los mejores costos que permitan maximizar la
rentabilidad en el análisis financiero. La propuesta tiene como uno de sus
objetivos la eficiencia operativa, esto quiere decir que los costos
9.9. Costos operativos negociados deben permitir lograr márgenes objetivos sin ninguna
complejidad. Manejaremos costos para productos importados y costos
locales como un plan de contingencia. La estrategia de compras parte de
un push del mercado.
122
CAPÍTULO X PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En el presente capitulo se analizará la gestión del personal, la estructura

administrativa, los perfiles de puestos, así como también la propuesta administrativa
que tendrá el plan de negocio. Esto incluirá los servicios tercerizados que contratará la
empresa y que será el soporte para algunos procesos críticos del negocio, además se
describirá capacitación para la alineación con las metas estratégicas que la empresa
requiera.
10.1 Objetivos
 Definir la estructura organizacional para el funcionamiento eficiente del negocio.
 Determinar la estructura de costos para la operatividad del negocio.
 Establecer los procesos y lineamientos para las contrataciones.
 Definir la compensación y la capacitación del personal.
10.2 Plan Administrativo

10.2.1 Constitución de la empresa y aspectos legales.
La constitución y la razón social de la empresa se encuentran detalladas en la Tabla
X-1 que contempla el giro del negocio y la composición de socios en la empresa.
Tabla X-1 Tipo y Razón Social de Negocio

Información Detalle
Razón Social de la
Casana
Empresa
CIIU 5610 referidas a las actividades de restaurantes y servicios móviles
Rubro de Negocio
de comidas.
Tipo de Sociedad Sociedad de Responsabilidad Limitada conformada por 4 socios
10.2.2 Régimen Tributario

La empresa estará dentro de la normativa de la Ley N° 28015 Ley de Promoción y
formalización de la micro y pequeña empresa, cumpliendo con la descripción en la
Tabla X-2.
123
La empresa se encuentra en el nivel de ventas de microempresa por el tamaño de
facturación, sin embargo, según las ventas se piensa pasar al régimen de pequeña
empresa.
Tabla X-2 Requisitos tributarios exigibles para el régimen MYPE

Requisitos Detalle
Inscripción en la SUNAT La razón social es “Casana”
Microempresa: Hasta el monto máximo de 150 unidades impositivas

Nivel de ventas tributarias UIT
Pequeña empresa: Mayor a 150 unidades impositivas tributarias UIT
Número total de
Microempresa: De 1 hasta 10 trabajadores inclusive.
trabajadores
Fuente: Sunat (2019) - Elaboración Propia
10.2.3 Régimen Laboral

El régimen laboral aplicable al plan de negocio será de acuerdo a la Ley N° 28015
antes mencionada, por lo que deberá cumplir con los requisitos de la mencionada ley.
Dichas empresas cuentan con los siguientes beneficios estipulados en la Tabla X-3.
Tabla X-3 Beneficios laborales del régimen MYPE

Requisitos Detalle
Los trabajadores tienen derecho a percibir por lo menos la
Remuneración remuneración mínima vital, estableceremos escalas de salarios de
acuerdo a la posición
Descanso Vacacional 15 días por año de servicio.
8 horas diarias o 48 horas semanales indicadas en el régimen laboral.
Jornada máxima de trabajo Sin embargo, si el horario de trabajo es nocturno, no se aplicará
sobretasa del 35% de la remuneración vital prevista para el régimen.
Los trabajadores tienen derecho como mínimo a 24 horas consecutivas
Descanso semanal de descanso una vez a la semana, en el caso de Casana será sábado y
obligatorio domingo. También tienen derecho a descanso remunerado en los días
feriados.
Los conductores y trabajadores deben ser afiliados, como mínimo, al
Sistema Integral del Salud (SIS). El empleador deberá realizar un
Seguro de salud
aporte equivalente al 50% del aporte mensual, el otro 50% será
completado por el Estado.
Sistema pensionario Los trabajadores deben optar por afiliarse al SNP o SPP.
No corresponde el pago de dicho beneficio hasta pasar al siguiente
CTS
régimen.
No corresponde el pago de dicho beneficio hasta pasar al siguiente
Gratificaciones
régimen.
Indemnización por despido Es equivalente a 10 remuneraciones diarias por cada año completo de
injustificado servicios con un máximo de 90 remuneraciones diarias.
Fuente: Sunafil 2019 - Elaboración Propia
La empresa estaría aplicando los beneficios de una microempresa.
124
10.2.4 Permisos y registros municipales
Se realizarán los trámites y permisos para el funcionamiento del negocio según lo
que se muestra en la Tabla X-4
Tabla X-4 Permisos y registros requeridos para el funcionamiento del negocio

Tipo Detalle Entidad
Licencia de Funcionamiento
Permisos Municipalidad de Santiago de Surco
Certificado de Defensa Civil
Registro de sanidad Dirección General de Salud
Registro de la marca INDECOPI
Inscripción en RRPP SUNARP
Registros
Obtención de RUC y comprobantes
SUNAT
de pago
Inscripción en el REMYPE SUNAFIL
10.3 Estructura Organizacional

La estructura jerárquica estará diseñada al plan de negocio durante toda la vida del
proyecto, de esta manera se podrá apreciar el organigrama en la Figura X-1 que
responderá a las funciones y requerimientos necesarios.
Figura X-1 Organigrama de la empresa

Gerente General
CEO
Jefe de Jefe de Marketing

Operaciones COO CMO
Supervisor de Especialista de
Comidas Nutrición
Cada uno de los puestos estará dentro de la planilla de la empresa, lo cual incluirá
a los cuatro socios en algunas de las posiciones.
10.4 Proceso de gestión de recursos humanos

Como parte del proceso de recursos humanos, se desarrollarán lo siguiente
conceptos: selección, incorporación y capacitación del personal.
125
10.4.1 Proceso de reclutamiento y selección del personal
El objetivo es diseñar la correcta selección, evaluación y elección del personal a
contratar, de acuerdo con los perfiles de puesto establecidos. A continuación, en la
Figura X-2 se muestra el flujo de reclutamiento y selección:
Figura X-2 Flujo de reclutamiento y selección de personal
2. 3. 4.
1.
Convocatoria de Busqueda de Evaluación de
Diseño de Puesto
Personal Personal Personal
5. 6. 8.
7.
Entrevista a Requerimiento de Contratación de
Examen médico
candidatos documentos personal
1. Diseño de De acuerdo al organigrama propuesto y perfiles solicitados que se detallan en el Anexo

puesto 6, la aprobación para iniciar el proceso de selección será dada por la Gerencia General.
(Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.)
2. Convocatoria El personal administrativo llevará a cabo el plan que dará inicio a la convocatoria para
de personal el puesto requerido. Se realizarán mediante los siguientes medios:
Redes Sociales como LinkedIn, otros.
Página web: www.casana.pe
Publicaciones en las bolsas laborales de las universidades o institutos donde se brinda
la carrera de Gastronomía y Nutrición.
3. Búsqueda de Luego de la culminación del proceso de convocatoria y se procede a realizar la pre-
personal selección de hojas de vida que cumplen con el perfil requerido. Se aplicaran técnicas
para filtrar y contar con una lista breve de candidatos.
4. Evaluación de Se procede a realizar las evaluaciones técnicas, las evaluaciones psico-laborales y
personal referencias laborales.
5. Entrevista a Las entrevistas durarán alrededor de 30 minutos y las realizarán el Gerente General y el
candidatos Jefe de Operaciones.
6. Previo a la contratación del personal, se realizará la recepción de la documentación

Requerimiento necesaria para la asignación de un file de personal con lo siguiente:
de documentos- CV documentado
- Foto reciente
- Antecedentes penales y policiales
- Certificado de trabajo
7. Examen Según la normativa de seguridad y salud ocupacional, el personal deberá contar con
médico examen médico de ingreso.
8. Contratación Se elegirá el candidato idóneo y que cumpla con el perfil requerido. Se realizará un
de personal Check list de documentos solicitados en el punto 6 para la creación del file del personal
y se registrará la fecha de ingreso al sistema para los pagos de planilla respectivos.
10.4.2 Proceso de Inducción y contratación de personal
El personal que ingrese a la empresa contará con los siguientes temas en su proceso
de inducción y capacitación:
 Gestión de Operaciones.
126
 Sistemas de calidad y conservación de alimentos.
 Sistemas de higiene y buen uso de las instalaciones.
Para su primer día en la empresa, deberá firmar su contrato de trabajo, y
documentos de la empresa como el reglamento interno entre otros.
10.4.3 Proceso de capacitación de personal

Es fundamental el recurso humano de la empresa, por ello se buscará minimizar la
rotación del personal. Se diseñará un plan de capacitación para el personal operativo
cuyo objetivo será reforzar los procesos claves de la empresa.
Se adjunta en el Anexo 18 el plan de capacitación de la empresa para los
colaboradores.
10.5 Administración de compensaciones

Para dicho concepto, se estará escogiendo los beneficios de la Ley N° 28015,
adicionalmente a ello la empresa establece rangos salariales para el personal que sea
contratado, en la Tabla X-5 se detalla los rangos salariales de acuerdo a cada puesto de
la empresa.
Tabla X-5 Rangos Salariales por puesto de trabajo

Puesto Número de Rango Salarial Numero de
personal sueldos
Gerente General 1 3500 - 5500 12 – 14
Jefe de Marketing 1 2500 - 3500 12 – 14
Jefe de Operaciones 1 2500 - 3500 12 – 14
Supervisor de Cocina 1 1500 - 2000 12 – 14
Especialista en Nutrición 1 1200 - 1500 12 – 14
10.6 Jornada de trabajo

El régimen laboral se aplicará según la Ley N° 28015 para MYPE, en relación a las
jornadas de trabajo, se aplicará lo previsto por el Decreto Supremo N° 007-2002-TR,
Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 854, Ley de Jornada de Trabajo,
Horario y Trabajo en sobre tiempo, modificado por la Ley N° 27671; o norma que lo
sustituya.
Se considerará un descanso semanal obligatorio de acuerdo con el cronograma de
operaciones establecido (Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.).
127
Con relación a los días de vacaciones, tendrán los colaboradores un mínimo a quince
días calendario de descanso por cada año de trabajo de servicios.
10.7 Servicios de terceros

El plan de negocio contempla para la preparación de las comidas saludables
personalizada, un servicio de catering que soporte el abastecimiento de los pedidos en
los días de semanas (lunes a viernes). La contratación del servicio en mención deberá
contar con el VB° del Jefe de Operaciones dentro de los parámetros requeridos en el
plan de operaciones de la empresa. También se contempla contratar el servicio de
nutricionistas a domicilio, que será variable dependiendo a la demanda y contara con el
VB° del Jefe de Operaciones alineado a los requerimientos solicitados por la
especialista en nutrición. En la Tabla X-6, se establecen el total de platos preparados
estimados en los 10 años que durará el proyecto de negocio.
Tabla X-6 Número de pedidos estimados por año

Numero de platos preparados proyectados
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
32,543 45,437 51,950 59,702 68,735 77,876 86,098 93,364 99,635 106,148
10.8 Presupuesto de Administración y Recursos Humanos

Se contempla dentro del presupuesto los gastos de permisos y licencias
municipales, de igual manera se detalla los rangos de sueldos de los puestos requeridos
donde tendrán un incremento referencial a la tasa promedio de inflación aplicada cada
año. Para el caso de la contratación del servicio de catering se está considerando el pago
variable por plato preparado; para el servicio de los nutricionistas a domicilio se está
considerando un pago en cuarta categoría y finalmente se cuenta con un presupuesto
para el plan de capacitación.
En el Anexo 20 se detalla la programación y presupuesto de administración y
recursos humanos.
10.9 Conclusiones
128
Tabla X-7 Conclusiones del Capítulo X
La empresa será inscrita como SRL por sus cuatro socios e
iniciar sus operaciones como régimen micro empresa; y
10.2 Plan Administrativo conforme ira aumentando las ventas los próximos años
pasara ser pequeña empresa manteniendo la misma cantidad
de trabajadores en planilla desde su creación.
El equipo que contrata capital humano será de 5 personas:
Gerente General, Jefe de Operaciones, Jefe de Marketing,
10.3 Estructura organizacional
Supervisor de cocina y Especialista en Nutrición. De igual
10.4 Proceso de gestión humana
manera, el trabajador será seleccionado de acuerdo a los 8
10.5 Administración de
pasos del proceso de selección, contara con un proceso de
Compensaciones
inducción y capacitación para poder incorporarse de manera
inmediata al negocio.
Los trabajadores contarán con una jornada de trabajo de
10.6 Jornada de trabajo acuerdo a ley. Los servicios de tercero tendrán el visto bueno
10.7 Servicio de tercero del área de operaciones para poder proceder con la
10.8 Presupuesto de contratación tanto del catering como de las nutricionistas que
Administración y Recursos estarán en campo. En tanto para el presupuesto de RRHH se
humanos contara con un plan de incrementos salariales no menor al
nivel de inflación país.
129
CAPÍTULO XI PLAN FINANCIERO Y ANÁLISIS ECONÓMICO
En el presente capitulo tiene la finalidad de evaluar la viabilidad económica de la

propuesta de negocio del sistema integral de comida saludable para condominios y
departamentos multifamiliares, se tomó en cuenta la demanda estimada en el capítulo
de investigación de mercado y se ha proyectado por 10 años tomando en cuenta la
inflación para obtener el Estado de Pérdidas y Ganancias, el flujo de caja calculando la
VAN y TIR, por último se hará un análisis de sensibilidad para medir los puntos de
equilibrio con variables clave del negocio (precio, volumen y costo).
11.1 Objetivos del Plan Financiero

 Determinar la viabilidad financiera del proyecto
 Obtener el VAN y TIR del proyecto
 Analizar la sensibilidad del proyecto y los diferentes escenarios planteado:
Conservador, Optimista y Pesimista
11.2 Consideraciones generales del estudio financiero

Las siguientes consideraciones generales, demanda, costos y gastos se detallarán
en las siguientes tablas Tabla XI-1 a la Tabla XI-5.
Tabla XI-1 Consideraciones Generales

Se considera un tiempo de vida del proyecto de 10 años, no se incluyen los 6 meses de pre-operación.
Se inicia en el periodo 2021 para el escenario optimista y conservador durante el periodo mencionado;
sin embargo se estima un escenario pesimista con cierre al finalizar el periodo 3.
La evaluación del proyecto se realizará en nuevos soles, tanto en egresos como ingresos.
Los cuatro socios de la empresa financiaran con capital propio el proyecto, por lo tanto no se requiere
préstamos bancarios.
El impuesto a la renta será de 10% hasta los 15 UIT; y sobre las 15 UIT se aplicara 29.5% según el
régimen para una micro empresa.
La tasa de inflación aplicar será de 2% para considerarse en el proyecto según la proyección del reporte
de inflación 2019 del BCR.
El costo de oportunidad que se utilizará en el proyecto es de 30% debido a que actualmente la tasa de
capital de riesgo que piden en la industria es aproximadamente dicho porcentaje, por lo cual los socios
fundadores estuvieron conformes en unanimidad.
La depreciación y amortización anual será de 20% para vehículos, 20% para equipos de cómputo y
100% para intangibles, se utilizará el sistema lineal según SUNAT.
Para todos los escenarios no se considera un valor residual de los equipos y vehículos. Esto significa
que solo se considera la recuperación del capital de trabajo.
La parte administrativa de Casana funcionará en un local alquilado que cuenta con los requerimientos
necesarios ya que previamente había otra empresa en funcionamiento en dicho local.
130
Tabla XI-2 Consideraciones de la Demanda (Ver ¡Error! No se encuentra el
origen de la referencia.)
Se contempla para la definición de la población del distrito de Santiago de Surco la demanda efectiva
que se obtuvo en el capítulo de investigación de mercado.
Se considera como crecimiento anual poblacional de 1.2% según el último censo 2017.
Para el cálculo de la demanda potencial, se considera los porcentajes de nivel NSE B representativo
de la zona de lima moderna de 79.1%, según datos de CPI; así como también el porcentaje de
departamentos en lima moderna de 20.2%; según información de APEIM 2016.
Para el cálculo de la demanda efectiva se toma en cuenta el porcentaje de aceptación de las visitas que
se realizarán en los condominios y departamentos multifamiliares, que es 85% esto como resultante
de una encuesta preliminar. En la segunda encuesta, la aceptación del plan nutricional es un porcentaje
cercano al 59.2% y de igual manera el porcentaje que estaría dispuesto a pagar un plan nutricional de
15.90 por almuerzo es 60%.
Para la demanda objetivo, se tomarán tres escenarios: pesimista, conservador y optimista; y se asignara
un objetivo de participación de mercado siendo 1%, 4% y 5% respectivamente. Se tendrá un
crecimiento promedio entre 0.3% a 0.8% anual.
La demanda estará limitada por la elección del distrito seleccionado: Santiago de Surco, sin embargo
el plan podría ser replicado en distritos con similares características preferiblemente dentro de Lima
Moderna, siendo un modelo muy escalable.
Tabla XI-3 Consideraciones de los Costos (Ver ¡Error! No se encuentra el origen

de la referencia.)
Los costos variables relacionados al negocio, se basan fundamentalmente por la elaboración de los
platos que realizará el catering y por los envases que contendrán la comida y la bolsa que lo envolverá.
Como parte de la inscripción del plan integral, el contrato de los nutricionistas dependerá de la cantidad
de clientes captados, debido a que cada nutricionista puede atender hasta 40 clientes por mes, todos
los contratos serán por 4ta categoría con un aumento salarial del 2% anual.
Se considera dentro de los pagos de planilla un incremento de 2% por inflación en los sueldos de los
trabajadores, a partir del año 2.
El precio del servicio será una tarifa plana de S/. 9.9 por desayuno y S/.15.9 por almuerzo esto en base
al resultado de la investigación de mercado y plan comercial, además para la primera etapa se venderá
solo el paquete desayuno + almuerzo.
Tabla XI-4 Consideraciones de los Gastos (Ver ¡Error! No se encuentra el origen

de la referencia.)
Dentro del plan de recursos humanos se contara con 5 personas en planilla que estarán a cargo del
negocio en sus diferentes áreas: Gerente general, jefe de marketing, jefe de operaciones, supervisor de
cocina y especialista en nutrición y un número variable de nutricionistas junior quienes estarán
encargados de realizar las evaluaciones de los clientes.
Se contempla en el año cero, una inversión en compra de movilidad, permisos municipales, registros
de marca, compra de loncheras, implementación de tecnologías y elementos de seguridad.
Tabla XI-5 Consideraciones en las Inversiones

La totalidad de la utilidad se reinvertirá anualmente para fines de mejora de procesos y como parte
esencial de la expansión.
La compra de algunos recursos como las cajas para transportar los alimentos, los lockers y la minivan
se compraron con ahorros propios de los socios, generando el equivalente de porcentaje de
participación correspondiente a la inversión.
131
11.3 Estimación de la demanda

La estimación de la demanda se logró identificar en el capítulo de Investigación de
mercado mediante el uso del mercado objetivo y los porcentajes de aceptación
obtenidos en la encuesta, adicionalmente en esta sección se proyectarán la demanda por
cada año tomando como supuesto mantener el negocio en el distrito de Santiago de
Surco. (Ver Tabla XI-6). Ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..
Tabla XI-6 Estimación de la demanda de clientes por año incrementando por

mes
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Participacion de Mercado 4% 5% 5% 6% 7% 7% 8% 8% 9% 9%
Año Ene Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.
2021 97 112 136 162 170 175 184 196 204 216 222 227
2022 230 232 235 238 240 243 246 248 251 253 256 259
2023 262 265 268 271 275 278 281 284 287 290 294 297
2024 300 304 308 312 315 319 323 327 330 334 338 342
2025 346 350 354 359 363 367 372 376 380 385 389 393
2026 397 401 405 409 413 417 421 425 428 432 436 440
2027 444 447 451 454 458 461 465 468 472 475 479 482
2028 485 488 491 494 497 500 503 507 510 513 516 519
2029 521 524 527 529 532 534 537 540 542 545 547 550
2030 553 556 560 563 566 569 572 575 579 582 585 588
En la Tabla XI-7 se define los gastos generados para la captación de clientes -

modalidad presencial, definidos previamente en el plan comercial con un presupuesto
de S/. 900 por visita incluido el IGV, tomando como objetivo mínimo 15 clientes por
edificio, siendo variable año a año y se proyecta un gasto de 2.5 veces la captación de
clientes, es decir solo un 40% de las visitas a edificios será efectiva. Este porcentaje está
basado en 3 supuestos:
a) Un 59.2% acepta la propuesta según encuestas de campo
b) Un 59.97% de los encuestados en campo tienen disposición a pagar el precio
consultado
c) Por experiencia profesional 5 años en ventas consultivas el 45% de una cartera de
clientes visitados durante un mes, suelen comprar el producto o adquirir el servicio
132
Tabla XI-7 Gastos de captación para la visita de los edificios
Gasto x Visita - Escenario Conservador
Cliente minimo x edificio 15 Costo Unit Sin IGV 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Clientes x Año 227 259 297 342 393 440 482 519 550 588
Incremento de Clientes 227 31 38 45 52 47 42 37 31 38
Cantidad de Visitas x Año 15 2 3 3 3 3 3 2 2 3
Costo Total de Visitas 763 11,441 1,525 2,288 2,288 2,288 2,288 2,288 1,525 1,525 2,288
2.5 veces el Costo - 40% de captacion 28,602 3,814 5,720 5,720 5,720 5,720 5,720 3,814 3,814 5,720
11.4 Proyección de ventas, costos, gastos, depreciación y capital de trabajo

En la Tabla XI-8 se presentará lo siguiente:
Tabla XI-8 Proyecciones

Ventas Las proyecciones de ventas de los escenarios: pesimista, conservador y optimista
se adjuntan en el Anexo 21.
Costos Las proyecciones de costos de los platos y los materiales adicionales que
complementaran el servicio integral en los escenarios optimista, conservador y
optimista se detallan en el Anexo 23.
Gastos Las proyecciones de gastos pre-operativos y operativos de los escenarios:
pesimista, conservador y optimista se detallan en el Anexo 24.
Depreciación Para las depreciaciones se consideran los activos que son parte desde el inicio de
la operación como inversión inicial, de igual manera los intangibles y gastos pre-
operativos, según se detallan en el Anexo 25.
Capital de El capital de trabajo se calculó en base al método de déficit acumulado en base a
Trabajo las necesidades que tendrá el negocio en el próximo año. Se detalla los escenarios
optimistas, conservador y pesimista en el Anexo 26.
Para la proyección de los precios de venta se tomó en consideración el precio base

de S/ 9.9 para desayunos y S/ 15.90 para almuerzos incluido IGV, para fines prácticos
se consideró que una venta es desayuno + almuerzo, los cuales fueron fijados tomando
como fundamento la información de las encuestas en el capítulo de investigación de
mercado, los costos relacionados a los platos de comida en el capítulo de operaciones y
a la estrategia de marketing en el capítulo del plan comercial. Los descuentos sobre el
precio de venta están detallados en el plan de marketing.
11.5 Flujo de inversiones del proyecto

Las inversiones del proyecto se describen en la siguiente Tabla XI-9.
133
Tabla XI-9 Plan de Inversiones
Inversión de Se contempla los artículos para la oficina administrativa, acondicionamiento para
Equipos la zona de almacenamiento y zonas de estacionamiento por un valor S/ 19 299
sin IGV.
Inversión de Se contempla una compra adicional de armarios de acero (lockers), la compra de
Mobiliario para una minivan que movilizara los productos terminados a los condominios y
el negocio departamentos multifamiliares. Se espera que la inversión total en los 10 años
sea un valor S/ 33 167 sin IGV.
Inversión de un En el proyecto se contempla la adquisición de 2 módulos de ERP que soportará
módulo de ERP las operaciones de contabilidad y ventas, se adquirirá el 3er año valorizado en S/
10 169 sin IGV.
11.6 Estado de Resultados

El estado de resultados se encuentra en el Anexo 27 con los escenarios: pesimista,
conservador y optimista.
11.7 Flujo de Caja Operativo

El flujo de caja operativo se encuentra en el Anexo 28 con los escenarios:
conservador, optimista y pesimista.
11.8 Flujo de Caja Económico

El flujo de caja económico se detalla en las siguientes Tabla XI-10 escenario
conservador, Tabla XI-11 escenario optimista y Tabla XI-12 escenario pesimista.
Tabla XI-10 Flujo de caja económico en el escenario conservador

Flujo de Caja Operativo: Escenario Conservador
Descripcion 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Ventas 699,934 997,176 1,162,817 1,362,948 1,600,406 1,849,393 2,085,404 2,306,451 2,510,431 2,727,834
Costos - 542,541 - 743,088 - 824,818 - 950,490 - 1,097,344 - 1,246,807 - 1,382,413 - 1,503,465 - 1,609,238 - 1,719,627
Gastos Administrativos - 242,966 - 272,358 - 286,012 - 317,793 - 266,473 - 265,248 - 270,116 - 267,905 - 274,616 - 273,772
Gastos de Ventas - 37,316 - 12,528 - 13,647 - 13,239 - 13,139 - 12,839 - 12,839 - 10,932 - 10,932 - 12,839
Impuestos a pagar - 3,080 - 3,036 - 9,383 - 48,280 - 81,108 - 109,291 - 141,774 - 168,765 - 200,020
Total Flujo de Caja Operativo - 122,889 - 27,718 35,303 72,043 175,171 243,392 310,746 382,375 446,880 521,575
Flujo de Caja de Inversiones: Escenario Conservador
Descripcion 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Armario de Acero - - - - 8,291 - - - - - -
Modulo ERP - - - 10,169 - - - - - - -
Inversion Inicial - 33,167
Gastos Preoperativos - 19,299
Capital de Trabajo - 56,357 - 23,933 - 13,337 - 16,114 - 19,120 - 20,048 - 19,003 - 17,798 - 16,424 - 17,505 219,638
Total Flujo de Caja Inversiones - 108,823 - 23,933 - 13,337 - 26,284 - 27,411 - 20,048 - 19,003 - 17,798 - 16,424 - 17,505 219,638
Flujo de Caja de Economico: Escenario Conservador
Descripcion 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Venta del Negocio 8,276
Total Flujo de Caja Economico - 108,823 - 146,822 - 41,055 9,020 44,632 155,123 224,389 292,948 365,951 429,375 749,489
134
Tabla XI-11 Flujo de caja económico en el escenario optimista
Flujo de Caja Operativo: Escenario Optimista
Descripcion 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Ventas 927,657 1,230,589 1,403,731 1,611,612 1,857,076 2,143,192 2,443,297 2,732,311 3,008,262 3,252,690
Costos - 698,508 - 887,880 - 995,702 - 1,123,898 - 1,273,321 - 1,444,854 - 1,619,666 - 1,781,062 - 1,928,351 - 2,050,488
Gastos Administrativos - 207,979 - 229,699 - 214,580 - 222,963 - 226,120 - 233,280 - 234,763 - 234,700 - 239,913 - 244,268
Gastos de Ventas - 37,316 - 12,528 - 13,647 - 13,239 - 13,139 - 12,839 - 12,839 - 10,932 - 10,932 - 12,839
Impuestos a pagar - 4,758 - 38,404 - 59,558 - 83,989 - 119,274 - 155,798 - 195,796 - 232,214 - 266,442
Total Flujo de Caja Operativo - 16,147 105,241 141,398 191,953 260,508 332,946 420,231 509,821 596,853 678,653
Flujo de Caja de Inversiones: Escenario Optimista
Descripcion 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Armario de Acero - 16,583 - - - - - - - -
Modulo ERP - - 10,169 - - - - - - -
Capital de Trabajo - 18,208 - 5,946 - 3,398 - 4,080 - 4,818 - 5,616 - 5,890 - 5,673 - 5,416 - 4,798 63,843
Total Flujo de Caja Inversiones - 72,803 - 5,946 13,184 6,089 - 4,818 - 5,616 - 5,890 - 5,673 - 5,416 - 4,798 63,843
Flujo de Caja de Economico: Escenario Optimista
Descripcion 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Total Flujo de Caja Economico - 72,803 - 22,092 118,425 147,487 187,135 254,892 327,055 414,558 504,405 592,055 763,187
Tabla XI-12 Flujo de caja económico en el escenario pesimista

Flujo de Caja Operativo: Escenario Pesimista
Descripcion 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Ventas 156,948 244,842 275,725
Costos - 127,973 - 195,364 - 216,222
Gastos Administrativos - 193,279 - 196,791 - 197,755
Gastos de Ventas - 37,316 - 12,528 - 13,647
Impuestos a pagar - 15,984 15,988
Total Flujo de Caja Operativo - 201,620 - 143,857 - 135,912 - - - - - - -
Flujo de Caja de Inversiones: Escenario Pesimista
Descripcion 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Armario de Acero - - -
Modulo ERP - - 10,169
Capital de Trabajo - 170,532 - 95,502 - 33,556 270,373
Total Flujo de Caja Inversiones - 225,128 - 95,502 - 33,556 280,542 - - - - - - -
Flujo de Caja de Economico: Escenario Pesimista
Descripcion 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Total Flujo de Caja Economico - 225,128 - 297,122 - 177,413 144,630 - - - - - - -
11.9 Resultados del VAN y TIR

En las siguientes Tabla XI-13, Tabla XI-14 y Tabla XI-15 se mostrarán los
resultados del VAN y TIR de los escenarios conservador, optimista y pesimista.
Tabla XI-13 VAN y TIR en el escenario conservador

Costo Oportunidad Capital 30%
VAN 48,348
TIR 34%
135
Tabla XI-14 VAN y TIR en el escenario optimista
VAN 488,429
TIR 97%
Tabla XI-15 VAN y TIR en el escenario pesimista

VAN - 492,831
TIR 0%
Para la evaluación del proyecto se toma la información del VAN y TIR del
escenario conservador siendo esto por decisión del equipo del proyecto; debido que el
VAN positivo indica que el proyecto es rentable y la TIR es mayor al costo de
oportunidad de 30%.
En base a los resultados obtenidos, podemos concluir que el proyecto es viable
económicamente.
Por otro lado en caso el negocio no progrese bajo las expectativas consideradas o
de ocurrir pandemias, catástrofes naturales, siniestros o escases de insumos podría
empeorar el escenario conservador llevándolo hacia un escenario pesimista que implica
asumir un riesgo máximo de S/. 492,831 por parte de los accionistas. Ver Tabla XII 1.
11.10 Análisis de riesgos de puntos críticos y punto muerto

En el presente inciso se analizó las tres principales variables más importantes que
podrían afectar en el plan de negocio, se obtuvieron las variaciones en cada uno de ellos
y como impacto en el cálculo del VAN.
En el análisis del punto muerto se van a analizar los factores que generan que la
VAN se vuelva cero y que no generan valor al accionista ya que los flujos que se
generen solo serán para cubrir la inversión y los gastos operativos.
Según el escenario conservador, las variables analizadas fueron: precio del plato;
costo del plato y el crecimiento en ventas. Por ello los resultados que dieron un VAN
igual a 0, se muestran en la
Tabla XI-16.
136
Tabla XI-16 Valores de punto muerto (VAN = 0)
Variacion Punto Critico

Precio % -5.2%
Cantidad % -17.6%
Costo % 8.6%
Las variables en mención se evaluarán de manera independiente en el análisis

unidimensional según la Tabla XI-17
Tabla XI-17 Análisis de Sensibilidad unidimensional

VAN
Variacion %
Variación %
Variacion % promedio del
promedio
Cantidad Costo de
del Precio
Materiales
-40.00% -1,385,344 -265,255 1,172,729

-35.00% -1,186,176 -206,098 1,052,138
-30.00% -987,008 -146,941 931,547
-25.00% -787,840 -87,784 810,956
-20.00% -588,671 -28,627 690,365
-15.00% -389,503 30,530 569,774
-10.00% -190,335 89,687 449,183
-5.00% 8,833 148,844 328,592
0.00% 208,001 208,001 208,001
5.00% 407,169 267,157 87,409
10.00% 606,337 326,314 -33,182
15.00% 805,505 385,471 -153,773
20.00% 1,004,673 444,628 -274,364
25.00% 1,203,841 503,785 -394,955
30.00% 1,403,009 562,942 -515,546
35.00% 1,602,177 622,099 -636,137
40.00% 1,801,345 681,256 -756,728
En la Figura XI-1 se muestra que la variable más sensible para el resultado del
VAN es el precio del plato el cual no debe bajar del 5.2%, para ello se debe plantear
una estrategia para contrarrestar ante una eventual competitividad en el mercado.
Figura XI-1 Análisis de Sensibilidad unidimensional
137
11.11 Conclusiones
Tabla XI-18 Conclusiones del Capítulo XI
En base a las consideración que se realizaron en la demanda,
11.2 Consideraciones Generales
costos, gastos, depreciación y valor residual serán los inputs
11.3 Proyecciones
para el flujo operativo y económico
Según el análisis financiero de un horizonte de 10 años el
escenario elegido conservador nos da un VAN positivo de S/
11.7 Flujo de caja económico 48, 348 con un TIR de 34%, generando utilidades positivas
11.8 Evaluación del VAN y TIR en el tercer año; sin embargo, ante un escenario pesimista en
el tercer año para evitar generar más perdidas se tomará la
decisión de cerrar la operación.
De acuerdo a las variables analizadas como crecimiento de
precio, cantidad y costo de los platos; los resultados fueron:
11.9 Evaluación de puntos críticos y -5.2%; -17.6% y +8.6% respectivamente. Siendo el precio el
análisis de sensibilidad factor más sensible el cual resulta muy importante el
monitoreo constante para mantener los márgenes del negocio
que permita la rentabilidad del negocio planeado.
138
CAPÍTULO XII PLAN DE RIESGOS
A continuación, presentaremos los riesgos asociados al negocio. De los cuales se

identificarán, analizarán y se evaluarán cada uno de ellos para realizar un plan de
contingencia para que estos sean controlados y monitoreados.
12.1 Identificación de riesgos, plan de mitigación y control

Se han identificado 13 riesgos tipificados de la siguiente manera (Ver Tabla XII-1):
Tabla XII-1 Identificación de riesgos y plan de mitigación

Riesgo de Operaciones
Riesgos Descripción Posible Consecuencia Plan de mitigación
Situaciones como terremotos, Afectan tanto a la producción de
a.1) Desastres naturales y/o fenómenos del niño o los insumos al catering y al
No se puede mitigar este riesgo
pandemias. enfermedades declaradas por la personal que forma parte de
OMS como pandemias nuestro negocio
Problemas de incendios, corto Asegurar que en el contrato realizado con el servicio de
a.2) Siniestralidad en el lugar del circuito u otro tipo de Posible siniestralidad que afecte la catering incluya una cláusula de plan de contingencia que
servicio de catering siniestralidad en el local del operación diaria asegure los equipos y materiales del catering ante
catering posible siniestralidad
Incomunicacion con el
a.3) Siniestralidad en el lugar de Problemas con los equipos Contar con seguro para los equipos de oficina en caso de
proveedor y los clientes, gastos
operaciones de la empresa administrativos o el almacen robo o siniestro
adicionales no presupuestados
Solicitar la certificación ISO 22000 para la seguridad
a.4) Cambios en la calidad del Sabor, insumos, porciones que Disgusto del cliente,
alimentaria de nuestros productos y en temas de salud y
producto generado por el modifican la calidad del devoluciones, problemas con el
cuidado ambiental el cual será supervisado por el Jefe de
servicio de catering producto tiempo de entrega
Operaciones.
Contar con capacitaciones al personal tanto del catering
Falla en el envio de pedidos,
a.5) Incendio en el lugar del Incendio en el lugar del como la empresa y garantizar que las instalaciones eléctricas
descontento de los clientes,
catering y de la empresa catering sean seguras, el cual será supervisado por el Jefe de
Retrasos.
Operaciones.
Asegurar la correcta calidad de los insumos con los que
a.6) Insumos perecibles en mal Retraso en los pedidos, cambios
No pasan el control de calidad. trabajará el catering, esto estará a cargo del Jefe de
estado en la calidad de los platos
Operaciones.
Evaluar la estacionalidad de los productos y/o temporada de
veda para poder ofrecer otros platos preparados el cual será
supervisado por el Jefe de Operaciones. Para el caso de una
a.7) Escasez o incremento de Temporada de veda, Disminucion en los pedidos, eventualidad de incremento de precio, esta deberá ser
precio de algunos de los insumos incremento de precio perdida de clientes manejada en conjunto por el catering y la empresa para
evitar trasladar costos al consumidor, siendo incluida en las
cláusulas del contrato con el catering supervisado por el
Gerente General.
139
B. Riesgo de Distribución:
Riesgos Descripción Posible Consecuencia Plan de mitigación
Evaluar un plan de contingencia para posibles fallas
vehiculares para poder transportar los platos preparados, se
Desperfectos con la minivan que
b.1) Siniestralidad en el servicio Retraso en los pedidos, Disgusto contará con el servicio de Chazki, que es un servicio de
podrian afectar con el horario de
de delivery del cliente envío de paquetes y archivos de menor a mayor cuantía,
entrega de los pedidos
también se puede usar Uber van mediante su aplicativo, esta
función estaría a cargo del supervisor de cocina.
Asegurar que el producto este al 100% tal cual como salió
de las instalaciones del catering, en caso de no serlo, se
Producto final llega maltratado o Problemas en la entrega del Retraso en los pedidos, Disgusto
agotará todas las opciones con el catering para que la
incompleto al condominio y/o pedido que podria causar del cliente, problemas con el
entrega sea exclusivamente en el punto de trabajo de cada
departamento multifamiliar perdidas tiempo de entrega
persona con una máxima hora de entrega siendo las 12:00
pm, el cual será supervisado por el Jefe de Operaciones.
Asegurar que la disponibilidad del supervisor de cocina se
encuentre al 100% durante los 5 días de la semana desde el
lugar del catering hasta el lugar de llegada del condominio,
Se pone en riesgo la calidad de los
en caso de ausentismo el Jefe de Operaciones lo
b.3) Ausentismo laboral Falta de los trabajadores alimentos, retraso en la entrega de
reemplazará y buscara en un máximo de 1 semana el
pedidos, disgustos del cliente
reemplazante. Para las demás posiciones, el Gerente
General se encargará de otorgar el VB en las contrataciones
próximas.
c. Riesgo de Servicios:
Supervisar los estándares mínimos de salud e higiene por el
Disminucion en la captacion de Jefe de Operaciones; en caso de que el cliente desee
c.1) Baja calificación del Calificacion que el cliente le da a
nuevos clientes, perjudicial el boca terminar por el servicio se agotara hasta el último recurso
producto cada producto
a boca por retenerlo a través de un plan de contingencia elaborado
por el Jefe de Marketing.
Demora en las solicitud de Contar con un software para malware y antivirus para evitar
c.2) Ataque de un virus a la
Problemas en el acceso a la web pedidos, Molestia en los clientes, la violación de datos confiables de nuestros clientes, esto
página web
Web inoperativa será supervisado por la Jefa de Marketing.
Menos clientes que deseen Mostrar confiabilidad del medio de pago mediante dos
c.3) Confiabilidad en los medios Problemas en la inseguridad de
adquirir el servicio, Limitacion modalidades de pagos vía tarjeta de débito y créditos
de pagos los pagos
para realizar los pagos administrado por la Jefa de Marketing.
12.2 Evaluación de riesgos

Según la Figura XII-1 en la siguiente matriz vamos a clasificar los riesgos y evaluar
los impactos en la operatividad del negocio en marcha, para ello los atributos para tomar
en cuenta seria la magnitud del daño y la probabilidad de amenaza de los eventos
identificados en la Figura XII-1.
Figura XII-1 Matriz de Riesgos
Fuente: Elaboración de los autores de la tesis
140
En la siguiente Tabla XII-2, se evalúa el nivel de impacto de cada uno de los 13
riesgos identificados.
Tabla XII-2 Evaluación de nivel de impacto de los riesgos

Probabilidad de Magnitud de
Riesgos Nivel de Impacto
Amenaza Daño
Riesgo a.1 1 4 4 Bajo riesgo
Riesgo a.2 3 3 9 Medio riesgo
Riesgo a.4 3 4 12 Alto riesgo
Riesgo a.6 3 4 12 Alto riesgo
Riesgo a.7 3 3 9 Medio riesgo
Riesgo b.1 3 3 9 Medio riesgo
Riesgo b.2 3 4 12 Alto riesgo
Riesgo b.3 2 3 6 Bajo riesgo
Riesgo c.1 2 4 8 Medio riesgo
Riesgo c.2 3 4 12 Alto riesgo
Riesgo c.3 2 3 6 Bajo riesgo
12.3 Conclusiones
Tabla XII-3 Conclusiones del Capítulo XII

Se identificó 13 riesgos que podrían impactar en el negocio,
12.1 Identificación de riesgos y plan
así como su plan de mitigación en caso que se lleguen a
de mitigación
materializar.
Según la evaluación se tendrían riesgos del nivel: bajo,
medio y alto riesgo. Por lo tanto, consideramos estos riesgos
con el nivel más alto e impacto en el negocio.
12.2 Evaluación de riesgos Riesgo a.4 Cambios en la calidad del producto del catering
Riesgo a.6 Insumos perecibles en mal estado
Riesgo b.2 Producto final llega maltratado o incompleto
Riesgo c.2 Ataque de un virus a la página web.
141
CAPÍTULO XIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación, se detallarán las conclusiones de la presente tesis que están basadas

en los objetivos de la idea de negocio al inicio del proyecto. De igual manera, se
detallarán las recomendaciones que servirán para poder puntualizar cada situación o
etapa del presente plan de negocios al momento de ponerlo en marcha.
13.1 Conclusiones
Conclusiones generales
Según el objetivo general del presente plan de negocio se puede concluir que la
viabilidad comercial, operativa y económica sí existe. Se logró determinar la demanda
potencial a través de un análisis de mercado que parte de la investigación de mercado
realizada, que consistió en levantar información de fuentes primarias (investigación
cualitativa y cuantitativa) y fuentes secundarias. A través de las encuestas que se
realizaron, se pudo comprobar que un 11.7% está totalmente de acuerdo y un 47.5%
está de acuerdo, lo que nos da un total del 59.2% de aprobación del público objetivo, lo
que hace que la propuesta sea aceptada.
De la misma manera, se desarrolló de manera estratégica el plan comercial,
operativo, de recursos humanos y financiero. De éste último se puede concluir que
según los resultados del escenario conservador la propuesta de negocios resulta
económicamente viable, dando como resultado un VAN positivo y un TIR superior al
costo de oportunidad de los socios.
Conclusiones específicas
i. Analizar el mercado de comida saludable y la oferta que tienen los consumidores en
un distrito de Lima moderna.
Para el análisis se levantó información acerca de alimentación saludable y los
resultados fueron que sólo el 13% de peruanos que pertenecen al nivel socioeconómico
B, se alimentan de forma saludable. Se elige el segmento de personas que pertenecen a
los NSE B y un rango de edades de 25 a 39 años. El distrito seleccionado fue Santiago
de Surco debido a que pertenece a una de las zonas de Lima Metropolitana que tiene
mayor cantidad de hogares de NSE B. No existe un modelo de negocio que operen
directamente en los condominios como tal, pero sí hay la oferta de reparto a delivery
con comida saludable y balanceada.
142
ii. Desarrollar las acciones estratégicas para llevar adelante la idea de negocio.
La estrategia general elegida es la de Nicho de Mercado. Según los resultados
obtenidos y la aceptación de los potenciales clientes existe una demanda insatisfecha y
una oferta no diferenciada en el mencionado tipo de viviendas. El proceso de captación
del cliente deberá ser con un especialista que evalúe la condición física del cliente y
asegure ayudarlo a llegar a sus objetivos.
La estrategia específica será la de Desarrollo de Producto al ser un producto nuevo
en un mercado existente. Se añaden atributos que generan valor agregado en clientes
potenciales y se fusiona con atributos competitivos ya existentes, en este caso el servicio
diferenciado de planes con asesoría personalizada y presencial, y contar con lockers en
los condominios.
La estrategia operativa elegida es la de tercerización, debido a que nos enfocaremos
en la comercialización de los planes de nutrición saludable, teniendo enfoque en
procesos críticos como la planificación y servicio al cliente en los cuales de forma
transversal se buscará la eficiencia de costos y gestión de la calidad.
iii. Desarrollar el plan comercial y el plan operativo necesario que permitirán
implementar el servicio integral nutricional.
La estrategia de posicionamiento en el plan comercial se basa en la propuesta de
valor que le dará diferenciación al producto-servicio. Dentro del mix de marketing, el
precio y promoción son clave. Precio porque se fijó en base al análisis de la competencia
y benchmarking; promoción porque se ejecutarán acciones clave como la visita a cliente
directo para poder tener una mayor penetración y difusión de lo que ofrece el negocio.
En el plan de operaciones, el principal enfoque del negocio es la comercialización
del sistema nutricional, por ello la gestión de operaciones es el enfoque estratégico el
cual se basa en la gestión de calidad y eficiencia operativa para procesos críticos. Por
ello se tercerizará la elaboración de los platos, para optimizar costos que impactarían en
gastos mayores como contar con una planta y lo que conlleva ello. Se contará con una
página web en donde se tomarán los pedidos y se realizará el proceso de compra,
tomando en cuenta que hoy en día se está incrementando la modalidad de compra vía
web en Lima y los distritos más importantes.
143
iv. Establecer la viabilidad económica de la idea de negocio.
Al evaluar el análisis económico y financiero se comprueba que el proyecto es
viable con una VAN de S/ 48,348. Así mismo, la inversión que se utilizará al inicio de
la operación es de S/ 108, 823 soles.
v. Desarrollar el análisis de riesgos, consecuencia de la implementación de la idea
de negocio.
Analizando las tres principales variables del negocio: precio, volumen y costo, la
variable de mayor sensibilidad para el proyecto fue la variable precio, siendo el punto
crítico de -5.2%. Se plantea hacer un seguimiento mensual del precio de los productos
a fin de no perjudicar los márgenes.
13.2 Recomendaciones
 Postular a un programa de Startup para lograr contar con una inversión no menor a
S/ 50.000 soles al apoyar al proyecto a tener un crecimiento escalonado en el futuro.
 Evaluar contar con planes que tengan como público objetivo a niños y personas
mayores de 65 años, debido a que el resultado de la encuesta de campo asciende a
más del 80% de interesados en este segmento.
 Se evaluará a partir del sexto año la inversión en una planta de elaboración propia
que permita optimizar costos operativos.
 Replicar la propuesta planteada en otra zona, no sólo a nivel local sino también
internacional que tenga factores externos similares a los evaluados en la propuesta.
 Establecer una estrategia de diferenciación de precios en un mercado más maduro
de comida saludable para el año 5.
 Implementar un sistema ERP personalizado que permita soportar el crecimiento de
negocios en cuanto a procesos críticos que agregan valor a la propuesta.
 Realizar estrategias de marketing más agresivas en el mediano plazo que tengan
como objetivo la captación de más clientes a través de mayor inversión como planes
CRM.
144
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UNIVERSIDAD ESAN

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN SERVICIO

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el

1803380 Renzo Díaz Dueñas

1403598 Daniel Huanca Leon

1801734 Ximena Solis Borra

1503601 Eduardo Tecserupay Silva

Programa Magíster en Administración a Tiempo Parcial 64, Grupo 2

Lima, 2 de marzo del 2020

Jose Antonio Robles,

Alfredo Mendiola Cabrera

Carlos Aguirre Gamarra

No hubiera logrado llegar hasta aquí sino fuera por:

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1

Cuadro II-1 Esquema de Trabajo ............................................................................. 7

Gráfico III-1 Clasificación de los alimentos ............................................................ 14

Figura VIII-1 Ciclo de Vida – Casana ...................................................................... 80

Anexo 1 Cumplimiento de factores críticos de éxito¡Error! Marcador no definido.

Estudiante MBA de la Universidad ESAN. Bachiller en Ingeniería Industrial y

Hipermercados Tottus SA,

Kimberly Clark - Peru,

Sales Executive SR. (Mar 2016 – Dic 2016)

Analista Fidelización y Desarrollo de Mercado (Ene 2014 – Ene 2015)

Universidad ESAN 2018 – 2020

ESIC Business & Marketing School – Madrid 2019 – 2019

Universidad ESAN 2008 – 2013

 Microsoft Excel Avanzado, Universidad Nacional de Ingeniería, Lima – Perú, 2013

Profesional en Ingeniería de Sistemas culminando la Maestría en administración de

KeySolution - UNIQUE - YANBAL PERU Enero 2020 - Actualidad

Licenciada en Administración de Empresas de la Universidad de Lima. Profesional con

Importante empresa comercializadora de productos farmacéuticos, con marcas líderes

Gerente de Producto (Junio 2013 a la fecha)

 Desarrollo y ejecución de los planes de Marketing de las marcas asignadas.

Gerente en Entrenamiento (Febrero - Mayo 2013)

 Preparar y analizar información para gerentes de producto y gerentes de línea

Visitador Médico (Agosto 2011 – Enero 2013)

Promocionar los productos de la Línea OTX a médicos de las siguientes especialidades:

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 Reportar directamente todas las funciones al Gerente de Marketing.

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Especialista de Revenue Growth Management (Enero 2017 – Actualidad)

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Asegurar y ejecutar la utilización del presupuesto de Descuentos y Bonificaciones.

Administrar los archivos de herramientas para el análisis de ajustes de precios.

Analista Demand Planning – Región Norte/Sur (Junio 2016 – Diciembre 2016)

Planear y organizar el proceso de proyección de la demanda integrando áreas

Preparar la proyección de volumen del presupuesto anual construyendo el Baseline