ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA DEL EJERCITO –

ESCUELA DE POSTGRADO

ARTICULACION INTERINSTITUCIONAL
El Planeamiento Institucional Enmarcado en la Gestión por
Resultados

GRUPO N° 1:
MY EP PEGAM ZARATE ANTONIO
MY EP PEREZ ROSAS JOSE WILBERT
MY EP MATIENZO AGUINAGA JAVIER GIOVANNI
MY EP LLONTOP GUTIERREZ JORGE ANDRES
MY EP MIRANO PIMENTEL EDDSON ENRIQUE
MY EP CARRIZALES FERREYRA JAIME PABLO
MY EP SARDA JARA JUAN FRANCISCO
MY EP SANGAMA VASQUEZ JUAN LUIS
MY EP FIGUEROA SILVA LEYDA NAZARETH
MY EP LINARES VASQUEZ ALAN JHONATTAN
MY EP RAMIREZ LA CRUZ GLEN FERNANDO
MY EP UGARTE CORDERO JORGE ENRIQUE
TTE CRL EP TIPACTI BALBUENA PEDRO ANTONIO
TTE CRL EKOR KIM HOBUN

2022
 El Planeamiento Institucional Enmarcado en la Gestión por Resultados

Introducción

Cuando analizamos la Política de Modernización de la Gestión Pública al 2021 así

como su reciente actualización con miras al 2030, se plantea que esta se constituye en el
principal instrumento directriz del proceso de modernización de la gestión pública en el Estado
peruano, estableciendo que la gestión pública moderna es una gestión orientada a resultados al
servicio del ciudadano. Dicho esto, es de suma importancia conocer el significado de la gestión
por resultados o mejor llamada, gestión orientada a resultados, como sinónimo de una gestión
pública moderna.

La gestión pública orientada a resultados se constituye en un moderno enfoque de la

gestión pública del Estado; una manera de administrar los recursos públicos para conseguir los
fines de las entidades estatales, esta consiste en introducir una serie de herramientas de gestión
para asegurar que el producto final de la actividad estatal sea un impacto positivo en la calidad
de vida de la ciudadanía. La gestión publica orientada a resultados posee principios orientadores
y cinco pilares que permiten su implementación adecuada en busca de la creación del mayor
valor publico posible, dentro de este concepto nacen algunas herramientas de gestión que se
constituyen motivo del presente ensayo: El planeamiento para resultados y el Presupuesto por
resultados; por otro lado el Ministerio de Defensa como órgano del poder ejecutivo ha
establecido su planeamiento y articulación con el presupuesto publico de acuerdo a lo
establecido en la gestión orientada a resultados.

La Gestión Publica Orientada a Resultados

Como ya hemos mencionado anteriormente, la modernización de la gestión pública en

el estado peruano esta diseñada para ser una gestión pública orientada a resultados, la cual con
sus principios y pilares proporciona las herramientas de gestión adecuadas que permitan crear
valor público; dentro de estos pilares, la planificación por resultados se constituye en la génesis
de este ciclo, el cual incluye el planeamiento estratégico y operativo respectivamente, los cuales
establecen el vínculo entre la gestión publica que se da en e estado, y las políticas publicas
nacionales que establecen los escenarios para la satisfacción de la ciudadanía a través de la
provisión de bienes y servicios adecuados.

La gestión pública orientada a resultados se define como: “un enfoque de gestión del
sector público cuya función es facilitar a las organizaciones públicas, la dirección efectiva e
integrada de su proceso de creación de valor público a fin de optimizarlo, asegurando la máxima
eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño” (García & García, 2010). Esta nace en los
países desarrollados del mundo, particularmente para hacer frente a las crisis fiscales y
financieras y mantener el nivel de desarrollo ya logrado, por otra parte, en los países en vías de
desarrollo su objetivo es acelerar el proceso para lograr un nivel de desarrollo adecuado o
superior.

Así mismo, se centra en el concepto de la causalidad, lo que significa que diversos

insumos y procesos conducen lógicamente a órdenes mayores de resultados (productos,
resultados e impacto). Estos cambios generalmente se muestran en una “cadena de resultados” o
“cadena de valor” que ilustra claramente las relaciones de causa y efecto.

La gestión publica orientada a resultados cuenta con cinco principios que orientan su
acción; el primer principio establece que se ha de centrar el dialogo en los resultados, entiéndase
por resultado el cambio en el ciudadano que origina la solución de sus necesidades a través de la
entrega de bienes y servicios por parte del estado, teniendo en cuenta que cuando este cambio se
hace a nivel sociedad es denominado impacto; el segundo principio exige alinear la planeación
y la presupuestación así como el monitoreo y evaluación de los resultados, en términos prácticos
significa que el plan este articulado al presupuesto y a eso agregarle monitoreo y evaluación de
los resultados; el tercer principio establece promover y mantener procesos sencillos de medición
a través de metas e indicadores y de información, que es procesar el desarrollo de esas metas e
indicadores, para ver su evolución en la practica de la gestión y a partir de esa información
poder analizar que es lo que esta pasando con la intervención y así retroalimentar el
planeamiento y la asignación de recursos; el cuarto principio exige gestionar para, no por
resultados, esto se logra transformando los recursos económicos en resultados a través de un
adecuado funcionamiento de la entidad por medio de procesos; el quinto principio establece
usar la información sobre los resultados para aprender, apoyar la toma de decisiones y rendir
cuentas, esto se logra a través de la gestión del conocimiento; estos cinco principios permiten
encaminarnos hacia un desenvolvimiento adecuado de la gestión orientada a resultados.

Por otro lado, la teoría de la gestión orientada a resultados establece cinco pilares que
soportan el ciclo de la gestión: Planificación para resultados, Presupuesto por resultados,
Gestión financiera, auditoria y adquisiciones, Gestión de programas y proyectos, Monitoreo y
evaluación. Estos cinco pilares se constituyen en herramientas indispensables para que el
proceso de creación de valor publico este orientado a lograr resultados.

Planificación para Resultados

La gestión orientada a resultados busca que la cadena de resultados entre en interacción

con el planeamiento y este a la vez este articulado con el presupuesto. Dicho esto, se establece
que el nivel de impacto y resultados se deben encontrar en la planificación estratégica; a nivel
de impacto dentro del Plan estratégico de Desarrollo Nacional, el Plan estratégico Sectorial
Multianual, Plan de Desarrollo Concertado Regional y Local y a nivel de resultados, en el Plan
estratégico Institucional, estos planes permitirán identificar a nivel de sus objetivos, cuales son
los impactos y resultados en los que se quiere encaminar la intervención, por otro lado, las
Acciones estratégicas que se desprenden de los objetivos estratégicos, se constituyen en los
productos de la cadena de resultados. Cuando nos referimos a los insumos de la cadena de
resultados, estos han de ser establecidos en el planeamiento operativo, a través de las
actividades operativas e inversiones.

Dicho esto, es de suma importancia asegurar que el Planeamiento operativo sea

diseñado de tal forma que las actividades operativas e inversiones (insumos) respondan a las
acciones estratégicas de la planificación estratégica (productos) y de esta manera lograr los
objetivos estratégicos (resultados) que se buscan alcanzar en beneficio del ciudadano.

En este punto es imperante mencionar, que una vez que los objetivos estratégicos han
sido definidos, deben identificarse los procesos relevantes y en base a ellos, las entidades
organizarse de manera adecuada para lograr sacar adelante eficientemente esos procesos y
alcanzar los resultados esperados. Los procesos se constituyen en el conjunto de actividades
(procedimientos) que transforman insumos en productos (bien o servicio) contenidos en la
cadena de resultados. Bajo este enfoque, podemos distinguir dos tipos de procesos, por un lado,
los procesos operativos que permiten la producción de bienes y servicios y por el otro los
procesos de soporte, que sirven de manera transversal a los operativos.

Presupuesto por Resultados

Se define como presupuesto por resultados a la estrategia de gestión publica que permite
vincular la asignación de presupuesto a bienes y servicios (productos) a favor de los ciudadanos.
Dentro de este concepto, se encuentran los Programas Presupuestales, los cuales son
instrumentos de gestión que permite articular e integrar las acciones de los pliegos orientándolas
a proveer productos para lograr resultados u objetivos estratégicos institucionales. Dicho esto, el
planeamiento debe de estar articulado con el presupuesto, por lo tanto, se debe contar con un
POI considerando las actividades operativas e Inversiones necesarias que contribuyan con la
implementación del PEI y sirvan de insumo en la elaboración de un Cuadro de Necesidades
(CN) que exprese adecuadamente la cantidad de los bienes y servicios que se requieren para el
año de ejecución respectivo, este a su ves se constituirá en insumo para la elaboración de del
Presupuesto institucional aprobado (PIA).

Una vez aprobado el PIA por parte del pliego, se procederá a elabora el Plan Anual de
Contrataciones (PAC), en base a lo establecido en el Cuadro de Necesidades, pero adecuado a la
asignación presupuestal del PIA. En la medida que este PAC recoja adecuadamente los
requerimientos y especificaciones de las áreas usuarias definidos en el POI y el Cuadro de
Necesidades, la entidad estará en mejores condiciones de realizar los procedimientos de
selección que le permitirán producir los bienes o servicios a la población.

Planeamiento del MINDEF Enmarcado a la Gestión Orientada a Resultados

En lo que respecta al Ministerio de Defensa, observamos que la articulación de políticas

y planes empieza a nivel estado, por un lado con una de las Políticas de estado del Acuerdo
Nacional: PE9 Política de Seguridad y Defensa Nacional y por el otro con el Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional al 2050: L6 Garantizar la defensa y seguridad nacional para el desarrollo
integral del país, O4 Garantizar una sociedad justa , democrática, pacífica y un estado efectivo
al servicio de las personas, en base al dialogo en la concertación nacional y el fortalecimiento de
las instituciones.

Dicho esto, a nivel gobierno se articula con la Política General de Gobierno 2021 –
2026: E6 Fortalecimiento del sistema democrático, seguridad ciudadana y lucha contra la
corrupción, narcotráfico y terrorismo; así como también con la Política Nacional Multisectorial
de Seguridad y Defensa al 2030: OP1 Garantizar la defensa de los intereses nacionales
destinados a la paz y seguridad internacional, OP2 Garantizar el normal funcionamiento de la
institucionalidad política-jurídica-social en el país y OP3 Alcanzar las condiciones necesarias
contribuyentes a la Seguridad Nacional”.

Teniendo en cuenta el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional al 2050 y con la Política

Nacional Multisectorial de Seguridad y Defensa al 2030 es que se procede a elaborar la primera
herramienta de planeamiento institucional o planeamiento estratégico del Ministerio de Defensa,
El Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) al 2025 en el cual se encuentran
contemplados los primeros resultados, a nivel de impacto que busca alcanzar el MINDEF en el
marco de la gestión orientada a resultados.

Por último, a nivel entidad pública y teniendo en consideración los Objetivos

estratégicos sectoriales del PESEM es que se procede a elaborar de manera articulada el Plan
Estratégico Institucional (PEI) del pliego defensa, el cual contiene los objetivos estratégicos
(resultados) y acciones estratégicas (productos) determinados en el planeamiento. Así mismo, se
confecciona el Plan Operativo Institucional (POI) que responde de manera articulada a las
acciones estratégicas del PEI a través de Actividades operativas e inversiones, las cuales se
constituyen en los insumos, dentro de la cadena de valor. Cabe mencionar, que el MINDEF ha
establecido Procesos Misionales y de soporte que le permiten convertir los insumos o recursos
en productos, de esta manera alcanzar los resultados reflejados en los objetivos estratégicos
institucionales.

Por otra parte, formulando el Cuadro de Necesidades (CN) basado en el POI del
MINDEF y en base a esto, aprobando el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) es que se
hace la asignación presupuestal correspondiente, a través de las categorías presupuestales,
principalmente Programas presupuestales que tiene el sector defensa.

Retos en la Gestión por Resultados

Los Estudios de la OCDE sobre la gobernanza publica en el Perú (Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Economico OCDE, 2016) establecen que el Perú tiene por delante
algunos restos por cumplir en cuanto a la gestión publica del estado.

Establece que existe una separación y falta de visión común compartida entre el
planeamiento y el presupuesto, lo que se constituye en una debilidad que debe solucionarse.
Como vemos año tras año, por más esfuerzos que se hagan, por más metodologías que se
apliquen, no hay un cambio sustancial en el país. El planeamiento estratégico no debería estar
subordinado al planeamiento presupuestal si no que, por el contrario, se debería trabajar a la
inversa. Por otra parte, una de las deficiencias en el Estado peruano es la falta de integración del
planeamiento intersectorial e intergubernamental, esto quiere decir que no todas las entidades
públicas están orientadas hacia la misma ruta de trabajo.

Aunado a todo esto, se ha identificado una falta de experiencia y capacitación en el

recurso humano, esto se constituye en una deficiencia fundamental que ha de ser solucionada,
en bien de retener a los mejores talentos y desarrollar el potencial de los servidores públicos.

Conclusiones

La Gestión orientada a resultados se constituye en el enfoque de una gestión publica

moderna, que si bien es cierto fue diseñada en países desarrollados con el objetivo de mantener
el nivel de desarrollo alcanzado, ha servido de gran ayuda para que los países subdesarrollados
puedan avanzar hacia un desarrollo mayor, hemos podido observar su implementación con la
Política de modernización publica al 2021, cuyos pilares se reflejan en las herramientas que la
gestión orientada a resultados plantea, la cual, se centra en el concepto de causalidad,
representado por la cadena de valor o también llamada cadena de resultados que sirve de base
para la implementación del planeamiento para resultados y el presupuesto por resultados.

El planeamiento para resultados, representado por los planes estratégicos, se articulan

con las Políticas Públicas Nacionales y Plan de desarrollo Nacional respectivamente y a través
de sus objetivos estratégicos y actividades estrategias representan los resultados y productos que
la entidad provee entregar al ciudadano. Por otra parte, el planeamiento operativo a través de sus
actividades operativas permite costear los insumos necesarios para poder entregar los productos
(bienes y servicios) y alcanzar los resultados esperados, es así como las entidades, para poder
convertir esos insumos en productos, desarrollan procesos funcionales y de soporte que a la ves
sirven de base para su organización. El presupuesto por resultados, a través de las categorías
presupuestales, particularmente los programas presupuestales permiten asignar los recursos
financieros necesarios para poder lograr los resultados u objetivos estratégicos producto del
planeamiento estratégico. Para que se pueda realizar esta asignación, será necesario que en base
a los POI se apruebe el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) correspondiente.

El MINDEF viene realizando su planeamiento y articulación con el presupuesto

asignado de acuerdo con las normas establecidas para la implementación de la gestión orientada
a resultados, articula los planes estratégicos con la Política de seguridad y defensa y plan
estratégico de desarrollo nacional. Establece sus objetivos y acciones estratégicos; por otra
parte, establece actividades operativas en el POI que se encuentran debidamente presupuestadas
en el marco del presupuesto por resultados.

Los estudios de la OCDE sobre gobernanza publica en el Perú han determinado una
serie de deficiencias en la gestión publica del estado peruano, al mismo tiempo presenta
recomendaciones para ayudar a subsanarlas. La OCDE aconseja que se promueva una
coordinación más robusta de todo el gobierno liderada por el gobierno central. Recomienda
vincular el diseño de políticas basadas en evidencia, incluyendo el presupuesto por resultados
con planificación estratégica nacional, utilizando prospectiva para obtener una proyección
estratégica, aprovechando el gobierno digital para un gobierno más transparente y abierto, con
la finalidad de fortalecer la toma de decisiones, la reducción de costos y la mejora de la calidad
de los servicios a los ciudadanos y así elevar los resultados.

Bibliografía

García, R., & García, M. (2010). La Gestión para Resultados en el Desarrollo. In Banco
Interamericano de Desarrollo (Vol. 2).

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Economico OCDE. (2016). Estudios sobre

Gobernanza Pública en el Peru.

Centro Nacional de Planeamiento Estratégico CEPLAN. (2019).

Guía para el Planeamiento Institucional.