Gestión Del Cambio Organizacional

Vicente Gonçalves
Carla Campos
HCMBOK ®
The Human Change

Management Body of
Knowledge
Gestión del Cambio Organizacional
El Factor Humano en
el Liderazgo de Proyectos
HCMBOK® 3ra Edición - Human Change Management Institute |3

Sobre los Autores
Carla Campos
Psicóloga con formación en Gestión de Personal por la FGV,
Consultora en Assessment, Certified Professional & Self Coach con
Certificación Internacional por la ECA - European Coaching
Association, GCC - Global Coaching Community e IBC, Posgrado en
Gestión de Recursos Humanos por la AVM – UCAM y en Terapia
Cognitivo-Comportamental por el CPAF. Miembro de la Asociación
Brasilera de Psicoterapia Cognitiva – ABPC y de la ATCRIO -
Asociación de Terapias Cognitivas de Rio de Janeiro y coautora del
libro Tanatología - Temas Impertinentes. En los últimos años, se ha
dedicado al Estudio del Desarrollo Humano, Creatividad e Innovación,
Gestión del Cambio, Gestión de Personas, Outplacement, Coach, R&S,
Pérdidas y Resiliencia, además de dar conferencias, workshops y
actuar en proyectos de consultoría. Carla es Vicepresidente del
Human Change Management Institute.
Contacto con la autora: carla@hucmi.com
Vicente Gonçalves
Su formación incluye Artes Dramáticas, Ciencias Sociales y
Tecnología de la Información, además de postgrado en Marketing y
MBA en Gestión de Negocios por la COPPEAD – UFRJ. Se especializó
en Gestión y Liderazgo en el MIT Sloan Executive Education – Boston,
EUA, en el IMD – Lausanne, Suiza y AMANA-KEY. Complementando
su perfil amplio y diversificado, Vicente es actor, autor, director,
profesor de teatro, poeta y escritor. En los últimos años ha venido
publicado diversos artículos sobre Creatividad, Innovación y Gestión
del Cambio.
Durante 28 años actuó como consultor y ejecutivo en Brasil en

empresas nacionales y globales, recibió 12 premios - relacionados
con Innovación, Gestión de Proyectos y Cambios - concedidos por
renombradas publicaciones. Fue elegido 4 veces CIO del Año (Chief
Information Officer of the Year) en el área de Medios y Comunicación.
Recibió en el 2010 el reconocimiento Assis Chateaubriand concedido
por la Academia de Artes y Letras de São Paulo por servicios
relevantes prestados a la sociedad, en el desarrollo científico y
HCMBOK® 3ra Edición - Human Change Management Institute | 11

humano. Es profesor invitado y conferencista en diversas
organizaciones, incluyendo PMI, ACMP (Association of Change
Management Professionals), IBMEC, PMO Alliance, PM Master Class de
Brasil y FIRJAN.
Además de CEO del Human Change Management Institute, Vicente es

consultor en las áreas de Creatividad e Innovación, Gestión del
Cambio, Gestión de Conflictos e Integración y Formación de Equipos.
Su vasta experiencia incluye trabajos en Brasil, Argentina, Australia,
Canadá, Chile, Colombia, Ecuador, España, Estados Unidos India,
México, Suiza, Sudáfrica y Uruguay.
Contacto con el autor: vicente@hucmi.com
Más informaciones al respecto del Human Change Management

Institute en el sitio web www.hucmi.com
Sitio web personal: www.vicente-goncalves.com

Presentación
El tema de la Gestión del Cambio es amplio y se aplica a todo tipo de
cambios en las organizaciones. Las motivaciones más comunes para
el cambio son: la evolución tecnológica, la restructuración de
procesos, las crisis, los cambios en los hábitos de los consumidores,
la presión de los nuevos jugadores en los negocios, adquisiciones,
fusiones de empresas y restructuraciones organizacionales, entre
otros. Todos estos cambios tienen una característica en común:
afectan a las personas y sus paradigmas. Esta alteración del Status
Quo y de la forma de hacer las cosas saca a la gente de su zona de
confort.
En el primer capítulo de este libro haremos la conceptualización de la

Gestión del Cambio, de sus personajes, estrategias y modelos
aplicables. Luego revisaremos el conjunto de buenas prácticas,
metodologías y herramientas que conforman el denominado
HCMBOK® – Human Change Management Body of Knowledge o
Cuerpo de Conocimiento en Gestión del Cambio Humano. Siguiendo,
presentaremos el concepto de CMO (Change Management Office) y su
relación con la planificación estratégica de una organización.
Finalmente enunciamos las competencias que juzgamos esenciales en
la Gestión del Cambio y presentamos dos casos, uno de éxito y otro
de fracaso.
Entendemos que, cualquiera que sea el motivador, un cambio debe

ser planificado y ejecutado como un proyecto.
Imaginemos que uno tenga la intención de cambiar de domicilio.

Aunque no nos demos cuenta de ello, estará desarrollando un
proyecto.
Es bien conocida la definición de “proyecto” como el conjunto de

actividades desarrolladas para una determinada finalidad, con inicio,
finalización y recursos definidos.
En este ejemplo, el lector tendrá que planificar cuánto puede gastar,

ya sea alquilando o comprando un inmueble. Tendrá que decidir,
considerando algunos criterios, dónde desea vivir y detalles tales
como cantidad de habitaciones, baños, número de cocheras
disponibles y, en el caso de ser un edificio de departamentos, si se

aceptan perro, gatos u otras mascotas.
Tendrá además que entusiasmar e involucrar a los stakeholders lo

que será particularmente desafiador si el lector tiene hijos
adolescentes. La percepción de pérdida pude ser inmensa, pues
mudarse puede implicar el corte de lazos afectivos con los amigos de
la escuela, del barrio o del propio edificio o barrio cerrado. Si la
mudanza es para otra ciudad o país, el proyecto de torna aún más
complejo porque serán diversos los factores que pueden influenciar el
compromiso. Mientras algunas personas podrán sentir el cambio
como positivo, otras podrán sentir una tremenda inquietud e
incomodidad y resistirán con todas sus fuerzas con tal de impedir
cambios en la situación actual.
Finalmente usted llegará a la etapa de Ejecución del proyecto, en la

cual tendrá que firmar los contratos, lidiar con la burocracia, las obras
de adaptación del nuevo inmueble y finalmente empaquetar y
trasladar sus bienes para la nueva residencia.
A esta altura, si no tiene en manos un buen plan de ejecución, su

vida corre el riesgo de transformarse en un verdadero infierno.
Durante meses sufrirá la presión de los demás stakeholders,
especialmente de aquéllos que nunca apoyaron y que nunca se
comprometieron con la mudanza, sumado a esto el impacto que
representa la adaptación al nuevo ambiente, que exigirá un tiempo
precioso buscando cosas que antes - sabían exactamente dónde se
encontraban.
Durante la implementación aparecerán las sorpresas. ¿Dónde hay una

panadería con productos tan buenos como los que era posible
encontrar a una cuadra de la antigua casa? ¿Cuál es el mejor camino
para ir al trabajo? ¿Quiénes son los vecinos? ¿En quién confiar o a
quién se le puede pedir un favor, por más simple que sea?
Todo esto es parte de la adaptación natural a lo nuevo, a lo

desconocido, que ciertamente traerá algún sentimiento, percepción
de pérdida. Sin embargo, si el proyecto está bien planificado y es
correctamente ejecutado, también muchos puntos serán rápidamente
percibidos como positivos, como una real ganancia, y así
debidamente valorizados.
Naturalmente algunos stakeholders sufrirán más que otros. Cada ser

humano tiene su propio tiempo de adaptación y eso exige el

sostenimiento del cambio hasta que el mismo se haya consolidado
por completo. En el caso de los hijos adolescentes, ellos harán
nuevas amistades y, después de cierto tiempo, estarán adaptados a
la nueva escuela y a los beneficios de la nueva residencia, tales como
una habitación mayor y con más privacidad.
Sin embargo, en algunos casos esta adaptación puede tomar un largo

tiempo o inclusa nunca llegar a ocurrir.
En este ejemplo hipotético, estamos imaginando que el lector tiene el

deseo de mudarse, o sea, el compromiso con el cambio es un hecho
natural, deseado y esperado.
Ahora imaginemos que no existe la opción de no mudarse que es

obligatoriamente necesario hacerlo. Imagine que la mudanza es por
algún motivo que está fuera de su alcance. En este caso,
probablemente el dolor de la mudanza será percibida con mayor
intensidad por toda la familia y el impacto podrá ser tal que exija
nuevos cambios en el futuro.
Gestionar una mudanza de residencia es un proyecto que puede ser

complejo o simple, dependiendo de las circunstancias y recursos
disponibles. Pero ciertamente si los stakeholders no están
involucrados y comprometidos, la mudanza de residencia será mucho
más traumática.
Recuerdo que hace algunos años, un gran amigo mío había recibido
una excelente propuesta de trabajo que implicaría mudarse de la
ciudad de São Paulo para la ciudad de Rio de Janeiro.
Si bien vivir en Rio de Janeiro pude ser el sueño de mucha gente, sus
hijos adolescentes manifestaron su contrariedad por tener que
cambiar de escuela y dejar su círculo de amistades. Su esposa fue
obligada a dejar su empleo y buscar otra actividad en la nueva ciudad
que incluso estando a menos de 500km de la anterior, tenía
características totalmente diferentes.
El impacto de la mudanza fue tal, que incluso percibiendo la

compensación de una excelente oportunidad de carrera, un año
después, la presión de los stakeholders hizo que el sueño se
convirtiere en una pesadilla, y la única solución fue abandonar el
proyecto original de vivir en Río de Janeiro y retornar a la ciudad de
origen, São Paulo.

Entonces, ¿dónde estaría el error? El trabajo era excelente y la ciudad
ofrecía también excelentes oportunidades de recreación. Y aunque
vivir en Río de Janeiro es parte del sueño de muchos brasileños, que
no dudarían ni un segundo si les fuera ofrecida esta oportunidad, en
este caso particular el proyecto no alcanzó sus objetivos.
Existen muchos motivadores que pueden explicar el retorno de la

familia a su zona original de confort, pero seguramente la influencia
de los stakeholders fue uno de los determinantes para que el
proyecto no funcionara como había sido planificado.
EL MODELO DEL HCMBOK
Para que los cambios se consoliden en una organización creemos que

los mismos precisan antes alcanzar, “tocar”, al ser humano. Por eso
denominamos nuestro cuerpo de conocimiento como Human Change
Management Body of Knowledge. Es pues a través de los cambios
humanos que llegaremos a los cambios organizacionales.
Los principios y las prácticas que aquí presentamos se pueden aplicar

a cualquier tipo de cambio. Por una cuestión didáctica el HCMBOK fue
concebido estableciendo una relación entre las actividades de Gestión
del Cambio y las etapas tradicionalmente seguidas en la Gestión de
Proyectos.
La aplicación del HCMBOK debe ser adaptada al formato de cada

proyecto. En un proyecto que no cuente con proveedores externos,
por ejemplo, se deben descartar las actividades previstas para los
mismos y seguir las actividades aplicables.
Nuestro objetivo principal, con la edición del HCMBOK, es

proporcionar al lector una referencia para la gestión de las
actividades esenciales del factor humano en los proyectos de cambio,
pero sin pretender agotar por completo el tema.
Gestionar el cambio es humanizarlo. Es pensar el proyecto desde el

punto de vista de las personas que forman parte del mismo, de
manera de evitar que las resistencias naturales impacten los
objetivos planeados.
La creatividad y la sensibilidad del gestor de cambios son

componentes primordiales que no pueden ser substituidos por
ninguna guía o metodología.

Un proyecto, aunque use una metodología de Gestión del Cambio
muy estructurada, si - se aborda mecánicamente, se corre el riesgo
de enfrentar resistencias y sucumbir. De la misma forma que un
proyecto gestionado intuitivamente por alguien que tenga en cuenta
la complejidad humana y tome posiciones empáticas con relación a
los principales afectados por el cambio, puede ser muy exitoso.
Lo ideal, sin duda, es la unión del talento para gestionar cuestiones

humanas y la técnica proporcionada por una buena guía con
metodología, buenas prácticas y herramientas. Aún más, si este
gestor de cambios posee también el conjunto de habilidades
esenciales de un líder de cambios, ciertamente resultados
extraordinarios serán alcanzados por medio del compromiso de las
personas involucradas.

CAPÍTULO 1
Todo Cambia, Todo Pasa.
1.1 Una nueva era en la gestión del factor humano

en proyectos
1.1.1. La tercera generación de la Gestión del Cambio

organizacional
El conocimiento sobre la gestión de proyectos ha evolucionado mucho

en los últimos 30 años, sin embargo, sólo recientemente se ha
comenzado a considerar la gestión del factor humano como un área
de conocimiento fundamental para los profesionales vinculados a la
gestión de proyectos.
Si en el pasado el buen director de proyecto era aquel que concluía

sus retos en el plazo, costo, calidad y alcance del proyecto, en la
actualidad, la expectativa del Top Management y de los accionistas va
más allá y exige que los proyectos entreguen los objetivos
estratégicos que dieron inicio al emprendimiento. Es decir, lo que se
espera es que la organización haya cambiado después de un
proyecto.
Este desafío incluye un componente aún más complejo e imprevisible

que los procesos y las tecnologías – el ser humano.
No importa cuán bueno sea el producto o servicio entregado como

resultado de un proyecto, el mismo sólo agregará valor a la
organización si las personas lo utilizan correctamente.
A lo largo de las últimas décadas la presión para que las

organizaciones se mantengan competitivas y lucrativas ha llevado al
desarrollo de nuevas tácticas tales como: el rediseño de procesos,
implementación de componentes tecnológicos, reestructuraciones,
fusiones y adquisiciones, entre muchas otras que exigieron proyectos
y una fuerte adaptación del componente humano en el ambiente
organizacional.

Las promesas que justificaron las inversiones millonarias en modelos
de gestión basados en tecnologías de la era de la información, como
por ejemplo: Enterprise Resource Planning (ERP), Customer
Relationship Management (CRM), Business Intelligence (BI), Big
Data, Cloud Computing entre muchas, generaron expectativas que no
siempre fueron correspondidas, dejando un legado de frustraciones
en muchas organizaciones.
A pesar de las masivas inversiones de capital, los accionistas y

gestores de las altas esferas notaron que el éxito de los desafíos para
alcanzar sus objetivos dependía en gran parte del componente
humano.
En los años 40, las primeras teorías sobre el comportamiento humano

en procesos de cambio lanzadas por Kurt Lewin, considerado por
muchos autores el padre de la psicología social – inspiraron a una
pléyade de pensadores de los años 80 y 90 que configuraron la
primera generación de aquéllos que estructuraron la disciplina
actualmente conocida como Gestión del Cambio Organizacional.
Poco después presenciamos el surgimiento de frameworks de Gestión

del Cambio Organizacional, desarrollados por consultorías altamente
especializadas. Nace entonces la segunda generación de la Gestión
del Cambio.
Estos abordajes son hasta el día de hoy referencias inspiradoras, muy

utilizadas por los expertos en Gestión del Cambio, pero que
raramente sensibilizan y son bien comprendidas por los ejecutivos de
áreas técnicas y directores de proyectos.
El pensamiento lógico, cartesiano y cuantitativo típico de los

profesionales cuya formación proviene de las ciencias exactas,
encuentra mucha dificultad para transformar en actividades prácticas
de proyectos propuestas como: “crear un sentido de urgencia”.
Hasta la mitad de los años 90 la Gestión del Cambio era poco

aplicada en proyectos, limitándose su uso a un pequeño grupo de
empresas que, en la vanguardia de la gestión del factor humano,
utilizaba el conocimiento de especialistas para apoyar al área del
Recursos Humanos, especialmente en las grandes organizaciones.
A contramano de la línea psicológica, las llamadas “Big Five” – grupo

formado por las mayores consultoras globales – desarrollaba un
abordaje operacional de la Gestión del Cambio, casi siempre

centralizada en evaluación de los impactos organizacionales,
entrenamiento y comunicación, aplicado principalmente en proyectos
de implementación de sistemas de gestión integrada – ERPs. De
forma general, estas organizaciones, sólo comienzan sus trabajos de
consultoría después que el proyecto entra en la etapa de Ejecución, lo
que les impide tener un abordaje estratégico para la Gestión del
Cambio.
Muchos profesionales provenientes de estas grandes organizaciones

de consultoría crearon, a partir del cambio de milenio, empresas de
pequeño porte que ayudaron a consolidar la Gestión del Cambio como
práctica esencial especialmente en proyectos estratégicos o de gran
tamaño.
El mundo, mientras tanto, continuó cambiando y la Gestión del

Cambio también.
Los fracasos en los grandes proyectos de cambios organizacionales se

acumulaban, especialmente en el mundo tecnológico, mientras los
responsables por las PMOs (Oficinas de Gestión de Proyectos) y
directores de proyectos se daban cuenta de que sin las personas, los
proyectos pueden alcanzar sus objetivos de plazo, costo, propósito y
calidad, pero que no siempre alcanzan los objetivos estratégicos que
habían motivado la inversión.
La diseminación de la práctica de Gestión del Cambio Organizacional

por las consultorías globales a partir de los primeros años del siglo
XXI despertó la atención de especialistas en el tema quienes
comenzaron a organizarse en asociaciones profesionales con el
objetivo de crear un estándar y un código de ética para los gestores
del cambio.
Nace entonces la tercera generación de la Gestión del Cambio,

como una estructura bien organizada y patrocinada por las
principales consultorías del área, trayendo así una gran contribución
en términos del conocimiento.
Paralelamente al movimiento de las asociaciones de especialistas el

PMI® (Project Management Institute®) desarrollaba la 5ª versión del
PMBOK®. (Project Management Body of Knowledge), difundida a
partir del 2012, la cual aportaba como gran novedad una nueva área
de proyectos: la Gestión de Interesados o Stakeholder Management.

Algunos meses después, el PMI® ratificaba su foco en la cuestión
humana lanzando la guía “Managing Changes in Organizations – A
Practice Guide” con bases que indicaban que la Gestión del Cambio
Organizacional estaría cada vez más presente en el PMBOK®.
Ya en el 2012, la Gestión del Cambio gana un nuevo personaje en la

traducción del lenguaje hermético de los especialistas y académicos
al mundo práctico y objetivo de los directores de proyecto con la
creación del Human Change Management Institute - HUCMI® y su
base de conocimiento el HCMBOK® – Human Change Management
Body of Knowledge.
Éste es el movimiento de popularización de la gestión del factor

humano en proyectos, difundido principalmente por la ACMP®
(Association of Change Management Professionals®), el PMI® y el
HUCMI®, el cual caracteriza la tercera generación de la Gestión del
Cambio Organizacional.
De este modo, pasamos de la fase “¿qué hacer?” para la fase “¿cómo

hacer?” en términos de Gestión del Cambio Organizacional en el
universo de gestión de proyectos.
Datos del informe “Pulse of the Profession – 2014” organizados por el

PMI® muestran que la Gestión del Cambio nunca había sido
considerada una disciplina tan importante como hasta ahora. Cerca
del 40% de las organizaciones informa que la práctica de la Gestión
del Cambio Organizacional es mayor que la del año anterior. El
porcentaje de éxito en proyectos estratégicos de las empresas que
emplean la Gestión del Cambio como disciplina regular es de 69%,
versus un 41% de aquéllas que no abordan el factor humano en sus
proyectos.
El conocimiento sobre la dirección de proyectos ha sufrido una gran

evolución en las últimas tres décadas, pero sólo recientemente ha
pasado a considerar la gestión del factor humano como un área de
conocimiento esencial que no debe estar restringida a los
profesionales de la Gestión del Cambio Organizacional.
Siempre existirá un especialista en Gestión del Cambio

Organizacional. Un profesional con amplia experiencia, conocimiento
y competencias para tratar un tema en sus aspectos más complejos.
Sin embargo, los directores de proyectos, programas y portafolios del
futuro ya se dieron cuenta de que no pueden dejar de lado el dominio

de esta área del conocimiento para que los índices de éxito, en lo que
se refiere a alcanzar los objetivos y que motivan a las organizaciones,
continúen crecientes.
Al fin y al cabo, no existen proyectos sin personas, ni cambios que no

deben ser estructurados como proyectos.
Cuando hablamos de una nueva generación en el mundo tecnológico,

casi siempre estamos hablando de tecnologías sustitutas, una nueva
generación que se sobrepone a otra que está destinada a
desaparecer.
En los temas humanos la dinámica no es ésta. Las generaciones se

suman, inspiran unas a las otras y no son sustitutas, más bien están
dirigidas a nuevos públicos, y tiene fundamentos semejantes, pero
con un nuevo abordaje.
En este caso en particular, podemos decir que la Gestión del Cambio

3G es una traducción de los conceptos de generaciones anteriores
para un universo de profesionales que exigen un lenguaje más
práctico y objetivo, orientado hacia la realidad, relleno con algunos
conocimientos nuevos y más conectado al mundo contemporáneos de
la gestión de proyectos. Estamos viviendo en la era de la
popularización de la cultura de Gestión del Cambio Organizacional.
Éste es el enfoque del HCMBOK®, que ya ha sido adoptado en más

de 20 países y que considera el factor humano como parte de la
estrategia de los proyectos de cualquier naturaleza. Por eso, de sus
48 macro-actividades, 25 son realizadas antes de iniciarse la etapa de
Ejecución, trabajando desde el Planeamiento, la forma bajo la cual el
proyecto será comunicado, escogiendo al patrocinador que mejor
puede influir para el éxito de la empresa y el propósito que mejor
puede conectar a los stakeholders con el cambio y las estrategias
para reducir antagonismos y ampliar el compromiso humano.
En su abordaje el HCMBOK® organiza en una secuencia de macro-

actividades las técnicas de gestión estructuradas en cuestiones
culturales y del comportamiento humano, al mismo tiempo que
proporciona un arsenal de competencias esenciales para los
directores de proyectos, como: gestión de procesos participativos,
gestión de conflictos, motivación, comportamientos, formación del
espíritu de equipo, comunicación empática y creatividad e innovación.

En resumen, el HCMBOK® es una guía que ha sido concebida para
ser integrada a cualquier metodología, tratando los temas
relacionados al ser humano en el mismo idioma de los gestores de
proyectos, de forma complementaria al abordaje de Stakeholder
Management desarrollada por el PMI®.
Por ello es necesario prepararse, pues no basta ya entregar el

proyecto en el plazo, costo, calidad y propósito. La expectativa ahora
es que los objetivos estratégicos que han motivado el proyecto sean
medidos por metas cualitativas y cuantitativas las cuales, para que
ser alcanzadas, necesitan el compromiso del componente humano.
No importa el título que finalmente prevalezca, ya sea el de Gestión

del Cambio Organizacional, Stakeholder Management o inclusive
Gestión de Interesados, lo que queda claro es que la tercera
generación de la gestión del factor humano en proyectos (GC 3G)
ha venido para quedarse y ser una disciplina esencial para el Director
de Proyectos del tercer milenio.

1.2. ¿Cambiar es tan difícil?
Observando el contexto antropológico, el ser humano fue moldeado

durante millares de años para no cambiar y mantener el Status Quo
siempre que le fuera posible. Así sucedió con las primeras
comunidades de cazadores y recolectores que se establecieron. El
hombre era nómada y se veía obligado a cambiar su asentamiento
geográfico todas las veces que se agotaba en su zona el potencial de
recolección o de caza o se le hacía imposible la permanencia en la
misma por cualquier otra razón. Este cambio implicó una serie de
riesgos. El riesgo de no encontrar una nueva área en el momento
oportuno que garantizara su supervivencia, o incluso algo peor, el
riesgo de hallar que esta nueva zona estuviese ya ocupada por otro
grupo, lo que podría llevar a enfrentamientos violentos con
consecuencias impredecibles.
Siglos más tarde, con el dominio de la agricultura y la ganadería, el

hombre dejó de depender de la caza y la recolección para su
supervivencia. Las comunidades fueron capaces de establecerse sin la
necesidad de cambiar constantemente la ubicación del asentamiento.
Así nacieron los primeros pueblos que pronto establecieron las

estrategias para la protección contra los enemigos, los primeros
muros y vallas fueron erguidos para garantizar la seguridad de la
comunidad establecida, minimizando así el riesgo de un nuevo
cambio. A lo largo de miles de años estos muros se tornaron murallas
y siempre que alguien necesitase salir de esta zona segura para
aventurarse en los campos y bosques, la sensación de riesgo e
inquietud estaba presente.
Desde el punto de vista antropológico, la sociedad moderna todavía

conserva en su inconsciente colectivo la aversión al cambio, teniendo
en cuenta el riesgo inherente que el mismo aún representa. Los
"muros" y "barreras", que ahora son psicológicos, siguen vivos en
cada ser humano. En palabras de Charles Darwin, "El hombre todavía
lleva en su estructura física la marca indeleble de su origen
primitivo."
No por casualidad, Heráclito, cinco siglos antes de Cristo, se dio

cuenta de que "no hay nada permanente excepto el cambio."
Esta misma teoría fue ratificada más tarde por Charles Darwin en su
estudio sobre "El Origen de las Especies", la cual trata de

"Selección Natural" y señaló que las especies están en constante
mutación y que "no es el más fuerte ni el más inteligente quien
sobrevive, sino el más adaptable”. En el ámbito de la Gestión del
Cambio en el mundo de hoy, nada más actual que esta afirmación.
El comportamiento humano varía con el tiempo, inclusive cuando

presenta macro-características estables.
Bajo nuestro punto de vista, en el mundo contemporáneo, la

generación Y (conocida como millennials) y la Z están siendo
influenciadas por relaciones sociales más superficiales, lo que trae
aparejado consecuencias en sus valores y comportamientos. Los
cambios promovidos por la revolución tecnológica, que son intensos y
crecientes, están presentes en la vida cotidiana de estos jóvenes.
Este escenario probablemente traerá reflejos en la adaptabilidad de
estas generaciones tornando así el apego al Status Quo menos
importante en sus vidas. El lado negativo para estas generaciones
con relación a los cambios consiste en que las mismas demuestran
poca sensibilidad para lidiar con el conservadorismo presente en las
generaciones anteriores. Como consecuencia de ello, estas
generaciones dan la impresión de falta de respeto y generan un
número de cambios simultáneos mayor que aquel que la organización
puede soportar.
Sólo el tiempo dirá cómo, los profundos cambios por los cuales la
sociedad está pasando, van a influenciar el comportamiento humano.
A pesar de ello, el desafío de promover un cambio organizacional
continúa siendo un trabajo arduo y complejo, que debe llevarse a
cabo a través de las personas, para obtener una mayor tasa de éxito.
1.3. Efectos de los cambios sobre el cuerpo funcional
El ser humano cambia espontáneamente cuando el malestar por estar

en una determinada situación parece mayor que el malestar por
cambiar. Sin embargo, al ser humano puede resultarle muy difícil
procesar algunos cambios y terminar así colocándolo en estado de
duelo.
El duelo es un estado necesario de transición para la elaboración de

las pérdidas, la vivencia de sentimientos como la angustia, la
inmovilización, la negación, el miedo, la rabia, la negociación, la
culpa, la depresión y finalmente la resignificación y estabilización en
un nuevo estado ya adaptado.

Cuando sabemos anticipadamente que vivenciaremos un cambio que
será percibido como una pérdida, entramos en un estado de duelo
anticipado. Éste es un fenómeno común en el comportamiento
humano, principalmente cuando enfrentamos el mayor cambio por el
que podemos pasar en la vida - la muerte sea de un ser querido, sea
la propia. Si este enfrentamiento con la muerte es inminente el duelo
seguramente se vive más duramente. Esto fue descripto inicialmente
por médicos durante épocas de conflictos bélicos, quienes notaban
que las esposas de los soldados enviados al frente de batalla
entraban en estado de duelo antes mismo que el destino fatal
alcanzase a sus maridos.
En el ámbito de la psicología hospitalaria, el duelo anticipado, cuando

es tratado adecuadamente, pude proporcionar una perspectiva
positiva para la elaboración de una pérdida inminente, preparando a
los pacientes y sus familiares para una situación irreversible. Los
pacientes tienen la posibilidad de realizar cosas que desearían si
tuviesen la oportunidad, los amigos y familiares pueden resolver
conflictos aún pendientes, minimizando así el efecto de culpa en la
etapa de duelo posterior al desenlace fatal.
La presencia del luto o duelo anticipado también puede ser verificada

en muchas organizaciones cuando un cambio es inminente. En el caso
que dicho cambio no haya sido debidamente comunicado o
comprendido, su efecto será negativo, proporcionando una sensación
de angustia y miedo alimentados por la-incertidumbre referente al
futuro.
Muchas veces tal cambio ni siquiera existe. Siendo el mismo fruto de

algún mito o de un ambiente organizacional con poca confianza en los
líderes y en la organización. Los efectos del duelo organizacional
anticipado tal como el mencionado antes son terribles. Las personas
entran en estado de inmovilización, rabia e incluso agresividad. En tal
situación, sobrevivir, mantener el Status Quo es más importante que
cualquier otra cosa. La productividad se ve afectada. La creatividad
cede lugar al estancamiento, a la estagnación. De esa forma, los
pasillos y áreas comunes tales como comedores o cafés, se tornan
lugares de encuentro asiduamente visitados en busca de cualquier
información. Verdades son creadas o distorsionadas, generando una
atmósfera de pesimismo con relación al futuro. El conocimiento deja
de ser compartido por el conjunto de los empleados y pasa a ser
usado como una estrategia en una supuesta disputa por la

conservación de posiciones dentro de la estructura de jerarquías de la
organización. Cuando el cambio ocurre, el antagonismo ya fue
ampliado por el estado general de sufrimiento anticipado promovido
por la falta de comunicación en el tiempo necesario o incluso por la
falta de adecuación de la comunicación inicial a los cambios que
estaban por venir.
La siguiente figura ilustra el cuadro comparativo de las reacciones

humanas en el ámbito personal y profesional. En este caso el
escenario presentado en el ámbito profesional refleja una situación en
la cual los cambios no fueron gestionados o su gestión fue ineficaz en
sus reflejos.
En nuestra Inminencia de la
Muerte y duelo Duelo
vida personal
anticipado
En el ámbito Inminencia del

profesional Cambio Duelo Organizacional
Organizacional
Repercusiones de una gestión del cambio ineficaz
Duelo anticipado El instinto de

organizacional – supervivencia
percepción estimula
negativa del antagonismos y
cambio boicots
Muchas de las actividades del HCMBOK que presentaremos a seguir

fueron concebidas para evitar que las personas entren en un estado
de duelo organizacional anticipado con una percepción negativa del
cambio. Estas actividades, cuando realizadas de forma adecuada y en
el momento correcto, generan una seguridad psíquica, reducen los
impactos negativos en el clima de la organización, minimizan
antagonismos y amplían la resiliencia, preparando a la organización
para una mejor aceptación de los cambios. Debemos aclarar que
resiliencia no es sinónimo de impermeabilidad. Tener resiliencia
significa que aunque el sujeto se ve afectado por el cambio posee la
capacidad de adaptarse y pasar a un nuevo estado ajustado a la
nueva realidad.

Cuando el duelo organizacional anticipado está bien gestionado, como
en el caso de la psicología hospitalaria, muchas acciones pueden ser
realizadas para canalizar las percepciones negativas de los cambios
hacia situaciones menos dolorosas, con la posibilidad de una mejor
elaboración de las pérdidas y ajustes comportamentales necesarios
para la adaptación a la situación futura. De esta forma dejamos una
situación en la cual lo que se siente (instancia incontrolable) es
dominante para, poco a poco, substituirla por el “cómo actuamos”,
“cómo gestionamos” nuestras actitudes frente al cambio (instancia
controlable). Aunque no sea posible elegir las circunstancias que nos
tocan vivir, siempre podemos elegir como vivirlas.
Comprender las necesidades de un cambio organizacional no elimina

necesariamente el dolor causado por dicho cambio, pero para
muchos, vuelve la situación más transparente, le da un sentido a las
cosas, elimina las percepciones distorsionadas de la realidad y acelera
el proceso de ajuste al futuro estado de la organización. En la figura a
seguir presentamos el cuadro comparativo de los cambios en el
ámbito personal y profesional, considerando el desarrollo de una
gestión eficaz de los cambios.
Inminencia de la
En nuestra
Muerte y duelo Duelo
vida personal
anticipado
En el ámbito Inminencia del

Cambio Duelo Organizacional
profesional
Organizacional
Repercusiones de un cambio con una gestión eficaz
Duelo Emociones que poco

organizacional a poco dan lugar a
anticipado – hay ajustes
angustia y dolor, comportamentales
pero hay sentido que llevan a la
en el cambio adaptación al cambio

1.4. ¿Qué cambió en los procesos de cambio?
El mundo siempre sufrió cambios y el ser humano, con mayor o

menor esfuerzo, siempre se ha adaptado para sobrevivir. Lo que
observamos en las últimas décadas ha sido la gran aceleración en la
velocidad a la que se producen los cambios. Mientras el teléfono
necesitó 76 años para llegar a 50 millones de usuarios, los celulares
han alcanzado esa marca en sólo cinco años y el Facebook en tan
sólo dos.
Facebook, que hasta el 2004 era una red social orientada sólo para
algunas universidades, fue abierto al público en el 2006 y en el 2015
ya sumaba más de mil millones de usuarios. Si Facebook fuera un
país, sería el de mayor población del mundo, rivalizando con China e
India y mayor que toda la población de Europa. Orkut y Myspace
grandes vedetes hasta el 2009, simplemente se tornaron obsoletos y
desaparecieron.
Además de lo ya mencionado debemos destacar Whatsapp, lanzado

en 2010 y que en 2016 alcanzará mil millones de personas en todo el
mundo, sobresaliendo con tremenda velocidad y que probablemente
tendrá tantos usuarios como Facebook en pocos años.
Es probable que un lector de este libro en unos pocos años ya haya

migrado del Facebook para un nuevo modelo de relación a través de
redes sociales que aún - desconocemos.
Lo que cambia con esto, no es sólo el uso de la tecnología, casi

omnipresente, sino también los hábitos de las personas y la forma
como establecen y rompen las relaciones. Según las investigaciones
de la American Academy of Matrimonial Lawyers (Academia
Americana de Abogados Matrimoniales) en el 2011, Facebook es
citado en uno de cada cinco procesos de divorcio en los Estados
Unidos.
La denominada “primavera árabe”, movimiento iniciado en 2011 que

derribó varios dictadores en países de mayoría musulmana, sólo fue
posible gracias a las alternativas de comunicación que movilizaron a
miles de personas, a pesar del control del estado sobre los medios de
comunicación tradicionales. Muchos movimientos terroristas, a partir
de 2014, incorporaron el uso de las redes sociales como estrategia
para reclutar nuevos miembros en todo el mundo y divulgar sus

atrocidades para impresionar e intimidar a sus enemigos.
Todos estos cambios en el comportamiento social y mercadológico

requieren ajustes dentro de las organizaciones demandan
adecuaciones en las organizaciones. El panorama competitivo ya no
es el mismo. Antiguas ventajas diferenciales están cayendo, dando
paso a nuevas estrategias que sean apropiadas a las demandas de las
nuevas generaciones. La valoración y la lealtad a las marcas toman
nuevas perspectivas.
¿Quién se atrevería a decir que en 2015 la mayor red de taxis del

mundo sería UBER, sin poseer ni siquiera un solo coche?
En el ambiente interno de las organizaciones, la productividad

repetitiva, fenómeno en el cual el trabajo se mide por parámetros
basados únicamente en lo que se producía, cede el paso a la
productividad creativa o la capacidad de una persona o equipo de
buscar continuamente mejoras y cambios en la forma en que los
procesos de negocio pueden ser puestos en práctica.
Los antiguos procesos de gestión de personas y clima organizacional,

que habían funcionado durante décadas, ya están quedándose
obsoletos. Los factores de motivación usados en el pasado, ya no
surten el mismo efecto sobre las nuevas generaciones. El antiguo
sueño de pasar años o incluso una carrera entera en una organización
se está tornando algo sobrepasado. La frontera entre la vida
profesional y personal es actualmente algo indefinido. Los desafíos en
la gestión de personas y equipos son inmensos y demandarán ajustes
en los paradigmas actuales para que las organizaciones mantengan
los niveles de productividad deseados.
Todo cambia, todo pasa, pero lo que podemos ver ahora es que las
organizaciones tendrán que reinventarse para lidiar con los desafíos
de un mundo que cambia exponencialmente.
La revolución tecnológica está todavía en pañales. Mucho, mucho

más va a surgir, influenciando directamente el comportamiento social
y mercadológico y su forma de consumir productos y servicios.
Cada vez más, las organizaciones pasarán por restructuraciones y

revisiones en la forma de cómo los procesos de negocios y gestión
son llevados a cabo.

La forma de organizar el trabajo ya está en profunda transformación
en países como Francia y Alemania, donde un gran contingente de
profesionales, en particular los migrantes de Europa del Este, -
prefieren actuar como empresarios autónomos o microempresarios en
un estado de informalidad legal, generando una caída de más del
25% en el número de participantes de programas de seguridad social
estatal en los últimos 10 años.
En este escenario, sólo tendrán espacio las organizaciones que más

se adapten. Las empresas, incluso aquellas que más dependen de los
dispositivos tecnológicos, están esencialmente compuestas por
personas y esta fuerza de trabajo va a sufrir los impactos de los
cambios.
Asegurar el éxito de su evolución y, por qué no decirlo, en algunos

casos, revolución, pasa seguramente por la capacidad de las
organizaciones de gerenciar el factor humano en sus proyectos de
cambio. Sólo entonces, serán capaces de preservar su activo más
valioso, las personas, comprometidas, formando equipos de alto
desempeño.
Vivimos en una época de la historia humana en la cual lo que cambia

es la velocidad con que los cambios están sucediendo.
¿Y qué más viene en camino? Cambios, ¡esta es la única certeza!
1.5. Estrategias de cambio
1.5.1. Cambios impuestos

Hay cambios que son inexorables, para los cuales sólo resta la
adaptación o la extinción. Se trata de los Cambios Impuestos,
cambios para los cuales no existe la posibilidad de negociación ni la
de una gestión planeada.
Un terremoto que destruye una ciudad o la quiebra repentina de una

empresa, son ejemplos de cambios que no pueden ser gestionados
por un personaje central. Son impuestos por las circunstancias y la
única alternativa de los involucrados es la autogestión de los
cambios.
Muchas organizaciones utilizan el enfoque de Imposición como una

estrategia de gestión. En general son empresas que están altamente

jerarquizadas, donde "manda el que puede y obedece quien tiene
juicio".
Cierta vez conversaba con un amigo, un ejecutivo del área de

Tecnología de la Información, sobre la estrategia de cambio adoptada
en un proyecto. Él me replicó sin rodeos: "Mi empresa tiene un
dueño. Es él quien dice cómo se hacen las cosas. Por eso no tengo
este problema de Gestión del Cambio. Quién no se adapta es
despedido".
De hecho, los Cambios Impuestos no requieren gestión, y tampoco

generan compromiso con el objetivo. Se producen por la coerción del
poder.
Su efecto sobre el clima organizacional y la productividad es nefasto.

El “presentismo”, un fenómeno caracterizado por empresas cuyos
empleados están presentes pero no se involucran con los propósitos
de la organización, es notable. Se suele denominar a esta situación
como la "Misa de cuerpo presente". El cuerpo está ahí, pero el alma
está muy lejos.
Personas tratadas como incapaces de contribuir a la evolución de la

organización responden con la productividad repetitiva, aquella que
puede ser medida para que las metas individuales sean alcanzadas.
La cultura de la Imposición está marcada por el individualismo. Los

equipos no son necesarios, ya que seres superiores son los únicos
capaces de tomar las decisiones correctas. Así, cuando las personas
son tratadas como seres incapaces de crear y contribuir a la
evolución de la organización, las mismas aceptan este estado pasivo
de los seres inferiores, y pasan a actuar como activos de la empresa:
con fecha de vencimiento y mínima fidelidad. Para alcanzar la
condición de los seres supremos, la competencia interna toca las
fronteras de la deslealtad. Las personas se sienten como si fueran un
material desechable. Se trata de la "cosificación de las personas"
fenómeno descrito por el Dr. Paul Gaudêncio en el libro "Men at
Work" (1999).
1.5.2. Cambios participativos

Son aquellos que partiendo de un objetivo, intentan generar un
propósito, promover el compromiso y darle un sentido más amplio a
la transición. Estos cambios se llevan a cabo teniendo en cuenta el
factor humano y su complejidad.

Este enfoque, aunque es más arduo, genera más valor para la
organización. La cultura es la de la productividad creativa, aquella
que puede mejorar los procedimientos y superar las metas,
innovando y renovando continuamente a la organización.
En los cambios negociados o participativos, la aparición del espíritu

de equipo es más frecuente, ocurre casi espontáneamente, porque
todo el mundo se siente parte de un sistema integrado, trabajando
para el mismo propósito. El sentido de pertenencia es común a todos,
y el orgullo de ser parte involucra inclusive a la familia y a los amigos
más cercanos. A menudo, incluso fuera de las horas de trabajo, el
equipo está conectado y tiene ideas para la mejora de procesos y el
crecimiento de la organización. Las personas tratadas con dignidad
responden con lealtad y compromiso.
Una breve historia que ilustra este fenómeno:
Una vez un transeúnte encontró a dos carpinteros que cortaban

madera para una construcción. Uno tenía un semblante de ira y
cortaba la madera sin preocuparse mucho por el mejor
aprovechamiento de la misma o con las astillas que dejaba. Cada
pieza cortada era apilada sin ningún cuidado.
El otro en cambio, mostraba un aire de realización, y cantaba

mientras elegía los tablones más adecuados para cada pieza que
cortaría. Con celo, retiraba las astillas y apilaba cada pieza cortada en
la secuencia en la cual sería retirada en la siguiente etapa del
proceso. El transeúnte curioso al darse cuenta de la situación, se
acercó y le preguntó al primero:
- ¿Qué estás haciendo?
- El hombre, con dureza, respondió:
- ¡Cortando la madera!, ¿no lo ve?
- El transeúnte entonces se acercó al segundo hombre y le hizo

la misma pregunta. El segundo hombre le respondió con una
sonrisa en el rostro:
- Estoy construyendo una escuela
Considerando que los cambios en las organizaciones son cada vez

más frecuentes y necesarios para que las mismas sigan siendo
competitivas; y teniendo en cuenta también que la forma en que los

cambios se llevan a cabo ayudan a moldear la evolución cultural, vale
entonces la siguiente reflexión: ¿Cuál de los dos carpinteros será
capaz de promover una mayor productividad colectiva? ¿El repetitivo,
que no está comprometido con el objetivo o el creativo,
comprometido con el resultado como un todo?
¿Cuál será la estrategia capaz de producir los mejores resultados en

el tiempo? ¿Cuál contribuirá a la longevidad y al crecimiento de la
organización y cuál fortalecerá la cultura capaz de llevar la
organización a un nivel de competitividad diferencial?
1.6. Los personajes del cambio
Los personajes que intervienen en un cambio se denominan

stakeholders. Un stakeholder es una entidad, persona o un grupo de
personas que serán afectados, directa o indirectamente, por el
cambio. Puede ser cualquier empleado de la empresa o un proveedor,
el sindicato, los clientes o agencias gubernamentales, etc.
Identificar y clasificar estos personajes es esencial para el desarrollo

de una estrategia de Gestión del Cambio. Este tema será analizado
más detalladamente en la etapa de Planificación e Inicio del proyecto.
Sin embargo, ya que este término aparecerá frecuentemente en esta
obra, consideramos que era necesario definirlo desde el principio del
libro, para una mayor comprensión del lector.
En un punto de vista simplificado, frente a un cambio, los

stakeholders pueden tener dos posturas, tal como se muestra a
continuación:
Cambios
Agentes de soporte
Antagonistas
del cambio
Los componentes del equipo escogido para conducir el proyecto de

cambios también deben ser considerados como stakeholders y por
ello también es necesario aplicarles a los mismos los conceptos de

gestión del factor humano, como lo haríamos con cualquier otro
grupo.
1.7. Modelos de actuación de los gestores de cambio
La Gestión del Cambio dejó de ser una disciplina exclusiva de

profesionales especializados. En el mundo contemporáneo, todo
profesional que promueve cambios en las organizaciones precia tener
un mínimo de conocimiento a respecto de esta disciplina.
En proyectos de pequeño porte, en los cuales el gestor de proyectos

actúa prácticamente solo, gestionando plazos, costos, calidad,
alcance, etc. el gestor tendrá también que actuar en la gestión del
factor humano. Lo mismo vale para pequeños cambios conducidos
por profesionales de procesos, RRHH, TI y líderes de cualquier área
en la cual un cambio sea necesario.
En los proyectos en los cuales los cambios ya son de grande porte, el

gestor contará con un equipo de apoyo de profesionales
especializados en las diversas disciplinas de un proyecto y entre éstas
estará la Gestión del Cambio Organizacional.
Aun así, este gestor precisa entender mínimamente los principios de

gestión del factor humano en procesos de cambios, para que pueda
interactuar con el equipo responsable por esta disciplina y para que él
también actúe como un agente de cambios y perciba y elabore
estrategias para la gestión de los stakeholders, de los conflictos, del
estrés, de los comportamientos, la motivación, los procesos
participativos, la comunicación empática y el estímulo a la creatividad
y la innovación.
Resumiendo: siendo el líder de cambios un profesional que conduce la

gestión en todas las dimensiones de un proyecto, ya sea solo o
contando con el soporte de un equipo especializado y dedicado
exclusivamente a las cuestiones humanas, el dominio de la Gestión
del Cambio es una competencia esencial. De ello se concluye que
para la formación actual y futura de profesionales de éxito es
imprescindible que la Gestión del Cambio Organizacional sea una
disciplina integrante de dicha formación.
No existen cambios que no deban ser organizados como proyectos,

de la misma forma que no existen proyectos que no generen
cambios. Las actividades de la Gestión del Cambio están

intrínsecamente relacionadas a la gestión del proyecto y viceversa.
Así, la mejor práctica, es la fusión de las actividades de Gestión del

Cambio o del factor humano con las demás del proyecto en un único
plan de trabajo, un único abordaje para el proyecto.
De la misma forma que el cronograma de un proyecto tendrá

actividades relacionadas a la gestión de riesgos, calidad, adquisición,
integración, etc., también las actividades de Gestión del Cambio, que
tienen un plazo definido y que generan productos finales, deben
formar parte de la herramienta común de la gestión del proyecto.
Gestionar los cambios como una actividad a parte del proyecto

constituye un grave error que aún hoy se encuentra con alguna
frecuencia y que debe ser evitado.
Al insertar la Gestión del Cambio en la metodología y en las buenas

prácticas de la gestión de proyectos adoptadas por una organización,
la misma pasa progresivamente a ser parte de la cultura
organizacional. De esta forma, con el tiempo, no existirán proyectos
sin la gestión del factor humano. Tal es el abordaje exitoso en
organizaciones que perciben que es más importante promover la
cultura de una transformación organizacional permanente que
simplemente concluir un proyecto dentro de las expectativas de
plazo, costo y calidad.
1.8. Objetivo de la Gestión del Cambio
La definición clásica de Gestión del Cambio es llevar una persona o a

una organización del estado actual a otro deseado. Sin embargo, bajo
el punto de vista del HCMBOK, el objetivo de la disciplina que
llamamos Gestión del Cambio es planificar, aplicar, medir y
monitorear las acciones de gestión del factor humano en los
proyectos de cambio, aumentando así las posibilidades de que los
resultados esperados sean alcanzados o inclusive superados. No
vemos conflicto entre el objetivo que definimos para la Gestión del
Cambio y su definición clásica. A decir verdad, vemos una
convergencia, una vez que se amplía las oportunidades de alcanzar
los resultados esperados se conduce a una organización a encontrar
la Visión de su deseado estado futuro.
No queremos perder de vista el concepto de humanización del

ambiente corporativo. De hecho, no existen empresas sin personas.

Pero aun así, creemos que la amplia adopción de la Gestión del
Cambio en las organizaciones sólo será posible cuando la misma se
torne más palpable y comprensible para el alto nivel de gestión. Por
eso, adoptamos en el HCMBOK un objetivo pragmático para la
Gestión del Cambio, que trata de lo que entendemos es el interés de
las organizaciones en el idioma de los ejecutivos que lideran un
negocio. Resumiendo: para el top management y los accionistas, la
Gestión del Cambio debe ser una disciplina que los ayude a alcanzar
los objetivos estratégicos de la organización.
Cualquier cambio trae molestias y muchas veces incluso dolor a las

personas afectadas. Sin embargo, el cambio es inevitable para la
evolución de las organizaciones. Quién no cambia, no evoluciona, se
convierte en obsoleto y puede llegar a promover un dolor mayor que
es el de la interrupción de un negocio, lo que afecta a los
stakeholders, internos y externos, directa o indirectamente
vinculados a la organización, tales como empleados, accionistas,
clientes, gobierno y la sociedad en su conjunto.
La transición de un estado al otro, impulsado por un cambio implica

una disminución de la productividad y exige un reajuste. Esta es la
etapa conocida como "valle de la desesperación", representada en el
siguiente gráfico.
Desempeño
después del
cambio
Desempeño antes
Vale do Desespero
del cambio Valle de la
Desesperación
Tiempo

Si bien, esta fase de transición es inevitable, puede ser gestionada y
reducida tanto en el tiempo como en los efectos de forma
significativa. Nadie cambia sin pasar por el valle, pero los que más
sufren son los que acampan en él. La Gestión del Cambio es la guía
que promueve la estrategia y las acciones capaces de llevar a los
involucrados en el cambio, a cruzar el valle lo más rápidamente
posible.
La Gestión del Cambio, en muchas organizaciones, todavía es vista

más como una actividad operativa, que como una actividad
estratégica, la cual debería ser involucrada desde la planificación
inicial del proyecto.
En las organizaciones con un alto nivel de madurez en Gestión del

Cambio, la misma es aplicada desde la planificación estratégica, como
mostraremos en el capítulo 3.
Nuestro enfoque de la Gestión del Cambio se centra en los factores

humanos y en la gestión de proyectos de una manera holística.
Consideramos además de los problemas colectivos, los aspectos
individuales, pues cada persona es única e irremplazable. Sus
actividades se pueden sustituir, pero sus experiencias, sus
conocimientos, sus habilidades, su historia y su experiencia de vida
son particulares, al igual que su ADN. Será sensibilizando,
involucrando o incluso persuadiendo al ser humano, la vía por la cual
llegaremos a los cambios organizacionales.
1.9. La importancia del abordaje estratégico de la

Gestión del Cambio
Cierta vez, al realizar una consultoría para una gran industria de

productos químicos, se evaluó el enfoque de la Gestión del Cambio en
un proyecto de outsourcing del parque de impresoras.
El proyecto había sido ideado como parte de una directriz estratégica

de mejora en la gestión de costos. El modelado inicial estaba
centrado exclusivamente en la tercerización de la impresión por
medio de una empresa especializada en este tipo de procesos y
tecnología.
Impresoras dedicadas, en muchos casos de manera exclusiva a un

solo usuario, serían ubicadas en "islas de impresión” con lo cual se
tendría un mayor control sobre qué sería o no impreso, llevando así a

una racionalización de las impresiones.
Un proyecto que aparentemente tendría un bajo impacto, al ser

analizado de manera más profunda en la evaluación realizada por los
stakeholders, puso de manifiesto que el proyecto presentaría una
fuerte resistencia por parte de los usuarios, quienes, a lo largo de la
existencia de la empresa, habían tenido siempre bajo su control y
responsabilidad el manejo de las impresiones, sin ningún tipo de
control corporativo.
Sin duda, este proyecto alteraría una situación de confort, la cual

transformaría las buenas intenciones del área de TI en motivo de
resistencia y quejas. La fuerza de los antagonistas podría ser tal que
el proyecto tendría pocas probabilidades de alcanzar las metas
propuestas.
Al evaluar el contexto empresarial, se notó que el propósito del

proyecto incluía además otra directiva estratégica de la organización
– cultivar una imagen de empresa ambientalmente responsable.
Sin perder el foco ni los beneficios planteados por reducir costos, el

propósito del proyecto, capaz de movilizar a toda una organización
debería ser conducido por otro camino que una simple reducción de
costos, o sea, la adopción del concepto de "Empresa Verde". Una
empresa comprometida con la gestión del volumen de impresiones y
la reducción del impacto en el medio ambiente y los correspondientes
reflejos en una mejor gestión de costos.
El área de Medio Ambiente, que ni siquiera había participado en el

proyecto, pasó a ser un stakeholder clave y con este nuevo enfoque,
el patrocinador dejaba de ser el área de TI para ser la alta Dirección
de la empresa o incluso su presidente.
Los indicadores de éxito del proyecto, previstos inicialmente para ser

presentados como una reducción en el volumen de impresiones y el
costo, pasaron entonces a incluir el número total de árboles
preservados y la reducción de la cantidad de energía en todo el
proceso, desde la producción de insumos básicos tales como papel,
tinta y equipos, y la reducción del volumen de agua en la producción
de papel - cerca de diez litros por hoja y la reducción de las
emisiones de CO2 en todo el proceso.
Para maximizar las posibilidades de participación de los stakeholders

de todas las áreas de la empresa se creó un "sello verde", el cual
sería entregado a cada departamento que alcanzara las metas de
reducción de impresiones. Cada Dirección sólo recibiría su "sello
verde" cuando todos los departamentos a su cargo lo hubiesen
obtenido primero.
Un proyecto que tenía todo para generar malestar, fue

completamente reorientado y llevó a un compromiso colectivo, sin
perder de vista su objetivo de reducir costos. Se agregó un propósito
noble y convincente generando un gran compromiso colectivo.
Este es un excelente ejemplo de la importancia que se debe dar a la

Gestión del Cambio desde el Planeamiento inicial de los proyectos
El proyecto era de Tecnología de la Información (TI) y no del área

de Tecnología de la Información. De esta forma, al ser conducido el
proyecto inicial bajo el abordaje estratégico de Gestión del Cambio, el
mismo se transformó en un proyecto corporativo alineado con las
directrices estratégicas.
Sin una evaluación detallada de los stakeholders, de las fuerzas

antagonistas y del nivel de incomodidad generado por los cambios, el
propósito, la identidad, el patrocinador y el abordaje de participación
habrían sido otros. Y los resultados seguramente tampoco habrían
sido los mismos.
1.10. ¿Gestión de proyectos o Transformación

organizacional?
Muchos directores de proyectos y de oficina de proyectos (PMOs)

consideran que un proyecto ha sido exitoso cuando termina en el
plazo, costo y alcance pretendidos. Otros gestores mencionan el
alcanzar objetivos estratégicos, pero no consiguen ir más allá del
mero enunciado, dejando de medir dichos objetivos y mantenerlos a
lo largo del tiempo. A pesar de ello, una reflexión más profunda sobre
el tema puede alterar completamente esta perspectiva.
Tomemos como ejemplo imaginario la perspectiva del “dueño de la

empresa” o de la alta dirección que aprueba el portafolio de proyectos
y las inversiones que serán hechas. En realidad, ¿qué es lo que
realmente quieren? ¿Qué es lo que uno mismo querría?
Sin lugar a duda, podemos responder que cada proyecto es un paso

en la transformación de una organización, buscando diferencias que
la mantengan competitiva, productiva y lucrativa. Lo que justifica la
inversión es el retorno que la misma puede traerle a la organización.
Medir un proyecto tan sólo por parámetros técnicos es una

equivocación clásica, aún cometida por muchas empresas. Medir el
resultado de un proyecto inmediatamente después de la finalización
del mismo es otro punto que debe ser repensado, pues nada
garantiza que el cambio será sustentable y que el mismo se
consolidará integralmente en la cultura organizacional de la empresa
con el paso del tiempo.
Es importante señalar una vez más que no existen proyectos sin

personas. Mientras los proyectos tienen un plazo determinado para
terminar, la inserción de una nueva forma de trabajar dentro de una
organización depende mucho más del compromiso de los seres
humanos que de la simple implementación de una nueva tecnología,
proceso o rediseño organizacional.
En realidad, un proyecto puede afirmativamente terminar en el plazo,

costo y alcance o calidad previamente determinados y, aun así,
simplemente no proporcionar ningún beneficio, o uno reducido, a la
transformación de la organización. ¿Se puede afirmar entonces, en
este caso, que el proyecto fue exitoso y premiar, en algunos casos,
con abultadas bonificaciones a los stakeholders directamente
involucrados en la ejecución del mismo?
Parece sencillo, pero el éxito de un proyecto debe ser medido

mediante parámetros que no terminen con el fin del mismo y sí, con
su capacidad de mantenerse, sustentarse a lo largo del tiempo y, de
hecho, transformar una organización.
En nuestro último capítulo presentamos el caso del fracaso de un

proyecto que terminó en el plazo, costo, alcance y calidad esperados
pero que no introdujo la transformación esperada en la organización.
Los individuos o grupos que deciden las inversiones no quieren tan

sólo proyectos y sí la transformación organizacional. Los proyectos
son apenas medios para que esta transformación sea alcanzada. De
ello se deduce la gran importancia que le damos al mantenimiento del
cambio hasta que el mismo se encuentre realmente consolidado.
Una vez más la Gestión del Cambio toma un carácter estratégico. Es

el compromiso de las personas intervinientes en la producción y
consolidación del proyecto que determinará el resultado del
emprendimiento. Y esto, en la gran mayoría de los casos, no puede
ser observado inmediatamente después de la finalización del mismo,
sólo con el tiempo, mediante métricas cuantitativas y calificativas al
respecto del cambio propuesto.
En materia de gestión de proyectos, todavía tenemos mucho que

aprender. La parte más fácil de lidiar es el software, el hardware, el
rediseño de la estructura organizacional y de procesos. El desafío es
promover la transformación organizacional mediante proyectos que
culminen exitosamente y para ello, es necesario que haya un
gerenciamiento de la dimensión humana del cambio esperado.

CAPÍTULO 2
HCMBOK – Human Change Management Body of
Knowledge
El HCMBOK es un conjunto de prácticas, metodologías y herramientas

que ha sido concebido con base en diferentes disciplinas tales como
Gestión de Proyectos, Antropología, Psicología, Tanatología, Gestión
de Personas y Liderazgo, y que puede ser interconectado a cualquier
metodología de gestión de proyectos.
Por causas didácticas y para la mejor comprensión por parte del

lector, presentamos el HCMBOK estructurado bajo una visión
secuencial de las etapas típicas de un proyecto. Esperamos con este
abordaje facilitar la correlación de cada macro-actividad con una
determinada etapa del proyecto.
En algunas metodologías de gestión de proyectos la etapa de

Adquisición forma parte de la Ejecución. Aquí, la dejamos separada
por una cuestión didáctica, ya que desde el punto de vista de Gestión
del Cambio existen macro-actividades específicas para ser
desarrolladas en esa etapa.
Aunque la estructura secuencial de presentación del HCMBOK pueda

parecer conectarlo exclusivamente a las metodologías tradicionales,
también conocidas como “modelo Cascade” o “Waterfall”, su
aplicación se encaja perfectamente en las metodologías ágiles a
través de diversos ciclos de Adquisición, Ejecución, Implementación y
Finalización. En el Apéndice I presentamos con más detalles la
correlación de las metodologías ágiles con el HCMBOK.
Inicio y
Adquisición Ejecución Implementación Finalización
Planificación
En las metodologías ágiles estas etapas

se repiten en diversos ciclos

2.1. Estructura del HCMBOK
Todo proyecto, por definición, es un emprendimiento temporario para

implantar un nuevo producto, servicio o resultado exclusivo (PMBOK®
5ª edición, 2013). Los proyectos tienen un inicio y finalización
claramente definidos. La mayoría de las metodologías de gestión de
proyectos interpreta como “finalización” la fecha en la cual el
proyecto es implementado o terminado.
Los cambios en las organizaciones, sin embargo, no siguen esta

regla. Cada ser humano procesa los cambios de una forma diferente
y muchos tienden a resistirse y de ser posible, a retornar al estado
anterior al cambio, manteniéndose en su zona de confort.
Por ello, adicionamos en la figura que representa la estructura del

HCMBOK, una etapa adicional, posterior a la finalización del proyecto,
a la que cual denominamos Producción. En esta etapa adicional el
cambio ya fue implantado, pero aún exige el sostenimiento hasta que
el mismo esté totalmente consolidado.
Algunas de las macro-actividades presentadas en las próximas

páginas son típicas de una etapa específica de proyecto, otras son
recurrentes, se inician en la Planificación y prosiguen hasta la etapa
de Producción, que ocurre después de la Finalización del proyecto.
Independientemente de la metodología de gestión de proyectos que

venga a ser adoptada, entendemos que la adecuada aplicación del
HCMBOK exige flexibilidad, tanto en la selección de las actividades
que serán desarrolladas como en la secuencia de la realización de las
mismas.
No se debe quedar atado a la numeración de las macro-actividades

como una referencia jerárquica para ejecutar la siguiente macro-
actividad. Así, en la macro-actividad 2.2.4, por ejemplo, en algunos
casos puede ser importante que la macro-actividad 2.2.1 sea
realizada para obtener un mejor resultado.
Muchas veces las propias etapas de los proyectos tienen alguna

coincidencia. Se debe estar atento a la necesidad de ejecutar, por
ejemplo, una actividad de la etapa de Adquisición, junto a otras de la
etapa Ejecución.
La estructura usada para presentar el HCMBOK, con sus debidas

etapas, macro-actividades y actividades, es para efectos didácticos y
por lo tanto no es una secuencia rígida la cual no pueda o deba ser
adecuada a las necesidades de cada proyecto.
Recordemos también que no todos los proyectos exigirán el uso de

todas las macro-actividades y actividades. Se debe definir el abordaje
de la gestión del cambio seleccionando aquéllas que mejor se ajustan
al proyecto analizado y que coinciden con la cultura organizacional.
En caso se juzgue necesario, no se debe omitir la introducción de
actividades adicionales.
Al inicio de cada etapa del proyecto y en las actividades recurrentes,

presentamos para cada macro-actividad un resumen de las
actividades a desarrollar. Sin embargo, no se debe quedar atado a
dicho resumen, el cual sirve tan sólo como una referencia rápida. Al
final de cada macro-actividad existe una lista detallada de actividades
que debe ser observada para la buena aplicación del HCMBOK como
una guía de gestión del cambio.
El HCMBOK es una guía, sin embargo, no representa el único camino

posible, y por ello debe ser aplicado con las adaptaciones necesarias
a cada proyecto.
La siguiente representación gráfica ilustra la visión macro de la

metodología que es parte del HCMBOK — Human Change
Management Body of Knowledge, incluyendo las macro-actividades
recurrentes, las etapas típicas de un proyecto y además la etapa de
Producción, específicamente incluida para sustentar los cambios hasta
su debida consolidación.
Planificar y gestionar la comunicación
Inicio y
Adquisición Ejecución Implementación Finalización Producción
Planificación
Formar el espíritu de equipo y realizar dinámicas de refuerzo
Estimular los procesos participativos
Gestionar los conflictos, la motivación, el estrés y los comportamientos
Estimular la creatividad y la innovación
Gestionar a los stakeholders

2.2. Inicio y Planificación
Inicio y
Adquisición Ejecución Implementación Finalización Producción
Planificación
Esta es la etapa en la cual todo el abordaje estratégico de la gestión

del cambio organizacional debe ser planificado, muchas veces
influenciando incluso la manera bajo la cual el proyecto será
organizado y desarrollado.
El desarrollo de esta etapa en conjunto con los líderes del proyecto

permite la alineación y la integración desde los primeros pasos del
emprendimiento.
Al final de esta etapa, el Plan Estratégico de Gestión del Cambio

deberá estar listo y aprobado. Además de esto, el plan de acción con
las tácticas y actividades operacionales también debe estar preparado
e integrado al cronograma de actividades del proyecto.
A seguir presentamos las macro-actividades que forman parte de esta

etapa del proyecto.
2.2.1. Definir y preparar al patrocinador del proyecto
Ø Definir el patrocinador del proyecto

Ø Preparar al patrocinador para actuar en el proyecto
Ø Asegurar el compromiso y disponibilidad del patrocinador junto al
proyecto
Ø Discutir el objetivo del proyecto, expectativas, personas y áreas
que deben ser involucradas según la visión del patrocinador
Ø Identificar los impactos organizacionales preliminares percibidos
por el patrocinador

2.2.2. Realizar el workshop de alineación y movilización
de los líderes
Ø Planificar workshop de alineación y movilización de los líderes en

conjunto con el director del proyecto y el patrocinador
Ø Alinear la Visión del estado futuro de la organización, el objetivo del
proyecto y definir metas y métricas cuantitativas y cualitativas
Ø Definir la estrategia de comunicación del cambio y comunicarlo tan
pronto sea posible
Ø Sensibilizar líderes con relación a su rol de agentes activos del
cambio (copatrocinadores)
2.2.3. Definir el propósito y la identidad del proyecto
Ø Definir el propósito del cambio

Ø Definir la identidad del proyecto
2.2.4. Mapear y clasificar a los stakeholders
Ø Listar los stakeholders involucrados en el cambio

Ø Clasificar los stakeholders
2.2.5. Evaluar las características de la cultura

organizacional y sus reflejos en el cambio
Ø Circular por la empresa y observar el ambiente físico, evaluar los

elementos explícitos e implícitos de la cultura
Ø Realizar entrevistas, charlas informales y elaborar el diagnóstico de
la cultura organizacional
Ø Evaluar y relacionar elementos de la cultura organizacional,
asignándolos como factores de antagonismo o compromiso para el
cambio planeado
Ø Evaluar y relacionar riesgos de las características de la cultura para
el cambio planeado y alimentar Mapa de Riesgos del proyecto
Ø Trazar plan de gestión de los reflejos de la cultura organizacional
en los cambios y discutirlos con los líderes del proyecto
2.2.6. Definir roles y responsabilidades del equipo de

proyecto
Ø Elaborar Matriz RACI

Ø Definir organigrama del proyecto

2.2.7. Adecuar el ambiente físico a las necesidades del
proyecto
Ø Planificar el ambiente físico adecuado al proyecto

Ø Estimar costos de alquiler o eventuales ajustes al ambiente e
incluirlo en el presupuesto del proyecto
2.2.8. Planificar la asignación y desarrollo del equipo del

proyecto
Ø Planificar la asignación del equipo y retorno después del proyecto

Ø Definir, comunicar y ejecutar el plan inicial de entrenamiento
Ø Involucrar al área de entrenamiento y desarrollo cuando la misma
exista en la organización
Ø Evaluar los recursos disponibles para la gestión de aprendizaje en la
etapa de Ejecución y estimar las inversiones necesarias
Ø Compartir los principios básicos de Gestión del Cambio con el
equipo de gestión de proyecto
2.2.9. Evaluar predisposición del clima para los cambios y

sus impactos
Ø Evaluar la madurez para lidiar con pérdidas

Ø Evaluar el nivel de confianza del equipo
Ø
2.2.10. Establecer el Plan de Acción de Gestión del
Cambio
Ø Seleccionar las actividades del HCMBOK que serán ejecutadas como

parte del abordaje de gestión del cambio
Ø Planificar los marcos del cambio - los eventos y workshops
sincronizados con el cronograma del proyecto
Ø Desarrollar un programa de reconocimiento y celebración de los
retos superados
Ø Desarrollar estrategia de sostenimiento de los cambios
Ø Integrar la planificación de Gestión del Cambio con el plan y
cronograma del proyecto

2.2.11. Planificar el Kick-off del proyecto
Ø Definir el modelo del Kick-off – programación, tiempo dedicado,

local e inversión
Ø Listar participantes usando el Mapa de Stakeholders como fuente
de informaciones
Ø Preparar al patrocinador y proveedores para sus intervenciones
Ø Definir los stakeholders que serán foco de la observación del
equipo de gestión del proyecto
Ø Definir el proceso de feedback de los participantes del evento
Ø Planificar la sesión de debriefing del evento de Kick-off
2.2.12. Elaborar el Plan Estratégico de Gestión del Cambio
Ø Desarrollar el Plan Estratégico de Gestión del Cambio en versiones,

durante la ejecución de las actividades de la etapa de Planificación y
de las actividades recurrentes
Ø Identificar, discutir e implantar Quick-Wins
Ø Discutir versiones preliminares del plan con el equipo de gestión del
proyecto
Ø Presentar y validar versiones preliminares del plan con el
patrocinador y el Comité Director del proyecto
Ø Aprobar el Plan Estratégico de Gestión del Cambio con el
patrocinador y el Comité Director del proyecto
Ø Compartir la versión de la planificación sumariada y filtrada con el
Comité de Gestión del proyecto
El Human Change Management Institute es reconocido como

Qualified Education Provider™ (QEP™) por la Association of
Change Management Professionals® (ACMP®) para el Programa
de Capacitación y Certificación en la guía HCMBOK®.
El contenido completo del HCMBOK está abajo.
Inscripción: Para acceder todas las fechas de entrenamiento clic

en el enlace http://www.hucmi.com/itinerario/

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Vicente Gonçalves

The Human Change

Gestión del Cambio Organizacional

HCMBOK® 3ra Edición - Human Change Management Institute |3

Contacto con la autora: carla@hucmi.com

Durante 28 años actuó como consultor y ejecutivo en Brasil en

HCMBOK® 3ra Edición - Human Change Management Institute | 11

Además de CEO del Human Change Management Institute, Vicente es

Contacto con el autor: vicente@hucmi.com

Más informaciones al respecto del Human Change Management

Sitio web personal: www.vicente-goncalves.com

HCMBOK® 3ra Edición - Human Change Management Institute | 12

En el primer capítulo de este libro haremos la conceptualización de la

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Imaginemos que uno tenga la intención de cambiar de domicilio.

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