AlvitresR J

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN
Emprendimiento – Chocolate a base de cushuro como refuerzo del
sistema inmunológico
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de bachiller en Administración y Marketing
Para optar el grado académico de bachiller en Administración y Negocios Internacionales
Para optar el grado académico de bachiller en Contabilidad y Administración

AUTORES
Alvitres Reyes, Jeancarlo (0000-0001-6197-4288)
Anchirayco Espino, Miguel Ángel (0000-0003-1290-4448)
Blanco Barrionuevo, Ambar Pilar (0000-0003-4639-9064)
Guzmán Culqui, Lenin (0000-0001-7464-0084)
Luperdi Raymundo, Lady Elizabeth (0000-0001-8279-3048)
ASESORA
Rojas Plasencia, Karina Milagros (0000-0001-9324-9478)
Lima, 4 de Diciembre del 2020
DEDICATORIA
El proyecto de investigación va dedicado a nuestras familias, profesores y amigos por el

apoyo brindado a lo largo de nuestra vida universitaria; y a todos nuestros compañeros
que alzaron su voz de protesta ante la corrupción por parte del Estado
II
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, brindar nuestro agradecimiento hacia nuestros familiares, amigos y

compañeros por el constante apoyo y ser nuestro sostén emocional durante el desarrollo del
proyecto y por ser partícipes del trabajo a través de sus consejos y motivaciones.
En segundo lugar, expresar nuestro agradecimiento hacia la profesora Karina Rojas

Plasencia, por ser nuestra guía en este proyecto de investigación mediante la
retroalimentación que nos brindaba constantemente y que nos permitieron cumplir
satisfactoriamente con los objetivos de este proyecto.
III
RESUMEN
El objetivo de ejecutar el modelo de negocio de Chocolate a base de cushuro es ofrecer un

producto innovador que responde a la necesidad de brindar una golosina saludable para
aquellos niños que estén acostumbrados a consumir comida chatarra y no estén
acostumbrados a comer sanamente, o no se alimenten bien. El producto se elabora con
insumos que ofrecen una serie de beneficios para la salud del consumidor, puesto que tiene
alto contenido en vitaminas, minerales y proteínas lo cual ayuda a elevar el sistema
inmunológico del niño. Por ello, se realizaron investigaciones con padres de familia
pertenecientes a los niveles socioeconómicos A y B de Lima Metropolitana, quienes tienen
hijos entre los 6 y 12 años de edad y que se preocupen por su alimentación, y se obtuvo como
resultado que los padres de familia buscan encontrar un producto fácil de consumir, como el
chocolate, y a su vez brinde un gran aporte nutricional en la salud del niño, principalmente
que ayuden a elevar el sistema inmune, como es el cushuro. Por consiguiente, nuestro
producto responde a la problemática, convirtiéndolo potencialmente en un producto
innovador y de calidad.
Palabras Clave: Cushuro; nutrición; sistema inmunológico; chocolate; modelo del negocio;
concierge
IV
Entrepreneurship - Cushuro-based Chocolate as an immune system booster
ABSTRACT
The objective of executing the Cushuro-based Chocolate business model is to offer an

innovative product that responds to the need to provide a healthy treat for those children who
are used to consuming junk food and are not used to eating healthy, or not eat well. The
product is made with inputs that offer a series of benefits for the health of the consumer,
since it has a high content of vitamins, minerals and proteins which helps to raise the child's
immune system. For this reason, research was carried out with parents belonging to
socioeconomic levels A and B of Metropolitan Lima, who have children between 6 and 12
years of age and who worry about their diet, and the result was that the parents of The family
seeks to find a product that is easy to consume, such as chocolate, and at the same time
provides a great nutritional contribution to the child's health, mainly that helps to raise the
immune system, such as cushuro. Consequently, our product responds to the problem,
potentially turning it into an innovative and quality product.
Keywords: cushuro; nutrition; immune system; chocolate; business model; concierge
V
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN .................................................................................................................... IV
ABSTRACT .................................................................................................................... V
1 FUNDAMENTOS INICIALES ................................................................................ 1
1.1 Equipo de trabajo ........................................................................................................ 1
1.1.1 Descripción de las funciones y roles a asumir por cada integrante ........................ 1
1.2 Proceso de ideación .................................................................................................... 4
1.2.1 BMC del proyecto ................................................................................................ 4
1.2.2 Explicación del Modelo de Negocio ..................................................................... 5
1.2.3 Justificación de escalabilidad del modelo de negocio elegido ............................... 6
2 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ..................................................... 7
2.1 Descripción del problema que se asume tiene el cliente o usuario................................ 7
2.1.1 Diseño y desarrollo de experimentos que validan la existencia del problema ........ 8
2.1.2 Análisis e interpretación de resultados ................................................................. 8
2.2 Descripción del segmento de cliente identificado ...................................................... 10
2.2.1 Value proposition canvas ................................................................................... 10
2.2.2 Determinación del tamaño de mercado ............................................................... 13
2.3 Descripción de la solución propuesta ........................................................................ 25
2.3.1 Planteamiento de la hipótesis del modelo de negocio ......................................... 25
2.3.2 Diseño y desarrollo de experimentos que validen el modelo de negocio

propuesto ......................................................................................................................... 27
2.3.3 Análisis e interpretación de los resultados .......................................................... 31
2.3.4 Aprendizajes de las validaciones ........................................................................ 37
2.4 Plan de ejecución del concierge................................................................................. 38
2.4.1 Diseño y desarrollo de los experimentos ............................................................ 39
VI
2.4.2 Análisis e interpretación de los resultados .......................................................... 48
2.4.3 Aprendizajes ...................................................................................................... 54
2.5 Proyección de ventas................................................................................................. 56
3 DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO ........................................................ 68
3.1 Plan Estratégico ........................................................................................................ 68
3.1.1 Declaraciones de Misión y Visión. ..................................................................... 68
3.1.2 Análisis Externo ................................................................................................ 68
3.1.2.1 Análisis de la competencia directa, indirecta y potencial. Análisis de proyectos

similares locales e internacionales. ................................................................................... 68
3.1.2.2 Análisis de Factores externos.......................................................................... 71
3.1.3 Análisis Interno.................................................................................................. 76
3.1.4 Análisis FODA .................................................................................................. 79
3.1.5 Análisis de objetivos y estrategias ...................................................................... 83
3.1.5.1 Objetivos ........................................................................................................ 83
3.1.5.2 Estrategia Genérica ........................................................................................ 83
3.1.5.3 Estrategias FO, DO, DA y FA ........................................................................ 84
3.1.5.4 Metas ............................................................................................................. 87
3.1.6 Formalización de la empresa .............................................................................. 88
3.1.7 Diagrama Gantt de las metas propuestas ............................................................ 90
3.2 Plan de Operaciones .................................................................................................. 92
3.2.1 Cadena de valor ................................................................................................. 92
3.2.2 Determinación de procesos ................................................................................ 95
3.2.2.1 Mapa general de procesos de la organización.................................................. 95
3.2.3 Alianzas Estratégicas ......................................................................................... 96
3.2.4 Plan de Marketing .............................................................................................. 96
3.3 Procesos operativos................................................................................................... 97
3.3.1 Proceso de compras ........................................................................................... 97
VII
3.3.2 Proceso de Producción ....................................................................................... 98
3.3.3 Proceso de empaquetado .................................................................................. 100
3.4 Procesos de Soporte ................................................................................................ 101
3.4.1 Mantenimiento de redes sociales ...................................................................... 101
3.4.2 Gestión de RSE ................................................................................................ 102
3.4.2.1 Capacidad de producción .............................................................................. 104
3.4.2.2 Costos fijos, costos variables, costos unitarios y gastos fijos ......................... 109
3.4.3 Presupuesto...................................................................................................... 112
3.4.3.1 Inversión Inicial y futura .............................................................................. 112
3.5 Plan de Marketing ................................................................................................... 125
3.5.1 Estrategias de Marketing offline....................................................................... 125
3.5.1.1 Descripción de estrategias de producto ......................................................... 125
3.5.1.2 Descripción de estrategias de fijación de precio ............................................ 129
3.5.1.3 Descripción de estrategias de plaza ............................................................... 130
3.5.1.4 Descripción de estrategias de promoción ...................................................... 130
3.5.2 Marketing digital ............................................................................................. 131
3.5.3 Presupuesto de Marketing ................................................................................ 141
3.6 Plan de Responsabilidad Social Empresarial ........................................................... 142
3.6.1 Matriz de acciones alineadas de los grupos de interés vs. Emprendimiento ...... 142
3.6.2 Plan de acciones de Responsabilidad Social Corporativa alineada a los principales

grupos de interés ............................................................................................................ 144
3.6.3 Presupuesto del Plan de Responsabilidad Social Empresarial por 3 años .......... 145
3.7 Plan Financiero ....................................................................................................... 147
3.7.1 Ingresos y egresos ............................................................................................ 147
3.7.2 Inversiones....................................................................................................... 151
3.7.3 Estados financieros .......................................................................................... 155
3.7.4 Indicadores financieros .................................................................................... 160
VIII
3.7.5 Análisis de los estados financieros del proyecto ............................................... 165
3.8 Plan de Financiamiento ........................................................................................... 166
3.8.1 Identificación y justificación de los modelos de financiación propuestos .......... 166
3.8.2 Cálculo del valor del emprendimiento .............................................................. 171
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 178
5 REFERENCIAS .................................................................................................... 179
6 ANEXOS ............................................................................................................... 186
IX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Segmento de Mercado ........................................................................................ 14
Tabla 2. Total de hogares en Lima Metropolitana ............................................................. 15
Tabla 3. Hogares y población por sexo y segmentos de edad según nivel socioeconómico16
Tabla 4. Comparación de precios de los competidores ...................................................... 22
Tabla 5. Frecuencia de compra promedio de los padres .................................................... 24
Tabla 6. Tamaño de mercado en dinero con frecuencia mensual .......................................24
Tabla 7. Hipótesis 1 .........................................................................................................25
Tabla 8. Hipótesis 2 .........................................................................................................26
Tabla 9. Hipótesis 3 .........................................................................................................26
Tabla 10. Hipótesis 4 .......................................................................................................27
Tabla 11. Ventas realizadas por canal y producto de los productos ...................................48
Tabla 15. Tasa de crecimiento mensual de las tabletas...................................................... 56
Tabla 16. Tasa de crecimiento mensual de los bombones ................................................. 56
Tabla 17. Ventas por canal ............................................................................................... 58
Tabla 18. Ventas por producto ......................................................................................... 59
Tabla 19. Incremento de ventas ........................................................................................ 60
Tabla 20. Proyección de las tabletas del año 1 ..................................................................62
Tabla 21. Proyección de venta de bombones del año 1 ..................................................... 63
Tabla 22. Proyección de venta de tabletas del año 2 ......................................................... 64
X
Tabla 23. Proyección de venta de bombones del año 2 ..................................................... 65
Tabla 24. Proyección de tabletas para el año 3..................................................................66
Tabla 25. Proyección de bombones para el año 3 ............................................................. 67
Tabla 26. Matriz de competidores .................................................................................... 69
Tabla 27. Matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE) ................................................. 75
Tabla 28. Matriz de Evaluación de Factor Interno (EFI) ................................................... 79
Tabla 29. Diagrama de Gantt a corto plazo .......................................................................90
Tabla 30.Estructura de Costos por productos .................................................................. 104
Tabla 31. Presupuesto de producción Año 1 ................................................................... 107
Tabla 34. Presupuesto de producción producto 1 ............................................................ 110
Tabla 35. Presupuesto de producción producto 2 ............................................................ 110
Tabla 36. Gastos fijos mensuales .................................................................................... 111
Tabla 37. Gastos fijos por los años 1 y 2 ........................................................................ 111
Tabla 38. Gastos fijos por el 3er año .............................................................................. 111
Tabla 39. Costo del personal Año 1 ................................................................................ 123
Tabla 40. Presupuesto de RRHH Año 1.......................................................................... 124
Tabla 45. Presupuesto de Marketing ............................................................................... 141
Tabla 46. Plan de acciones de Responsabilidad Social Corporativa ................................ 144
XI
Tabla 47. Presupuesto de Responsabilidad Social Empresarial ....................................... 145
Tabla 48. Ventas pronosticadas en unidades para el año 1 .............................................. 147
Tabla 49. Ventas pronosticadas en soles (incluye IGV) para el año 1 ............................. 147
Tabla 51. Ventas pronosticadas en soles (incluye IGV) para el año 2 ............................ 148
Tabla 53. Ventas pronosticadas en soles (incluye IGV) para el año 3 ............................ 149
Tabla 54. Gastos totales para el año 1 ............................................................................. 149
Tabla 57. Inversión inicial para el año 0 ......................................................................... 152
Tabla 60. Presupuesto total de inversiones ..................................................................... 154
Tabla 61. Depreciación anual de activos fijos ................................................................. 154
Tabla 62. Estado de Resultados Integrales por 3 años ..................................................... 155
Tabla 63. Estado de Situación Financiera por 3 años ...................................................... 156
Tabla 64. Flujo de caja del mes 1 al 6 ............................................................................. 157
Tabla 65. Flujo de caja del mes 7 al 12 ........................................................................... 157
Tabla 66. Flujo de caja del mes 13 al 18 ......................................................................... 158
Tabla 70. Flujo de caja de 0 al 3er año ........................................................................... 160
XII
Tabla 71. Margen neto ................................................................................................... 160
Tabla 72. Margen bruto .................................................................................................. 161
Tabla 73. Ebitda ............................................................................................................. 161
Tabla 74. VAN .............................................................................................................. 162
Tabla 75. TIR................................................................................................................. 163
Tabla 76. PIR ................................................................................................................. 163
Tabla 77. Punto de equilibrio- año 1............................................................................... 164
Tabla 80. Distribución del Capital Social ....................................................................... 167
Tabla 81. Beta sin apalancamiento ................................................................................. 169
Tabla 82. Prima de riesgo de mercado ............................................................................ 169
Tabla 83. Cálculo del COK ............................................................................................ 170
Tabla 84. Estructura de financiamiento .......................................................................... 170
Tabla 85. Cálculo del WACC ......................................................................................... 171
Tabla 86. Método Berkus ............................................................................................... 171
Tabla 87. Valor del negocio Chukulati ........................................................................... 174
Tabla 88. Proyección de flujos según escenario .............................................................. 173
Tabla 89. Proyección de flujos según escenario .............................................................. 173
Tabla 90. Flujo de caja moderado ................................................................................... 174
Tabla 91. Flujo de caja pesimista ................................................................................... 174
Tabla 92. Evaluación de escenarios ................................................................................ 174
Tabla 93. Resumen del concierge Tabletas ..................................................................... 174
Tabla 94. Resumen del concierge Bombones.................................................................. 174
XIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Business Model Canvas.......................................................................................4
Figura 2. Perfil del segmento de clientes .......................................................................... 10
Figura 3. Mapa de Valor del segmento de clientes ............................................................ 12
Figura 4. Canales de ventas para la compra de golosinas .................................................. 19
Figura 5. Frecuencia de compra........................................................................................ 19
Figura 6. Preferencia de tipo de golosinas ........................................................................20
Figura 7. Canales de ventas para la compra de golosinas .................................................. 20
Figura 8. Dificultad para encontrar golosinas nutritivas .................................................... 21
Figura 9. Conocimiento de alguna golosina nutritiva hecha con cushuro .......................... 21
Figura 10. Cotización maestro chocolatero 1 .................................................................... 33
Figura 11. Cotización maestro chocolatero 2 .................................................................... 34
Figura 12. Cotización por correo electrónico .................................................................... 34
Figura 13. Contacto con primer proveedor de cajas .......................................................... 35
Figura 14. Contacto con segundo proveedor de cajas........................................................ 36
Figura 15. Contacto con tercer proveedor de cajas ............................................................ 36
Figura 16. Zoom para la validación del diseño de caja ...................................................... 37
Figura 17. Publicación realizada en Facebook ..................................................................40
Figura 18. Publicación realizada en Instagram..................................................................41
XIV
Figura 25. Estadísticas del anuncio en Facebook .............................................................. 49
Figura 26. Estadísticas del anuncio en Instagram .............................................................. 49
Figura 33. Gráfico de competidores.................................................................................. 70
Figura 34.Tabla de análisis FODA ................................................................................... 80
Figura 35. Matriz IE de Chukulati .................................................................................... 81
Figura 36. Matriz de Posición Estratégica ........................................................................81
Figura 37.Resultados de la Matriz Peyea .......................................................................... 82
Figura 38. Matriz FODA cruzada ..................................................................................... 84
Figura 39. Diagrama de Gantt a mediano plazo ................................................................ 91
Figura 40. Diagrama de Gantt a largo plazo .....................................................................91
Figura 41. Cadena de valor............................................................................................... 92
Figura 42. Mapa de procesos. ........................................................................................... 95
Figura 43. Flujograma de plan de marketing..................................................................... 97
Figura 44. Flujograma de procesos de compras. ............................................................... 98
XV
Figura 45. Flujograma del proceso de producción. ........................................................... 99
Figura 46 .Flujograma proceso de empaquetado. ........................................................... 101
Figura 47. Flujograma del servicio post venta. ............................................................... 103
Figura 48. Local de producción y almacén. .................................................................... 112
Figura 49. Cocina Industrial. .......................................................................................... 113
Figura 50. Balanza Digital Electrónica. .......................................................................... 113
Figura 51. Bandeja con rejillas. ...................................................................................... 114
Figura 52. Mesa de mármol . .......................................................................................... 114
Figura 53. Set de mesas y sillas. ..................................................................................... 115
Figura 54. Trilladora y Piladora ..................................................................................... 115
Figura 55. Conchadora y Refinadora. ............................................................................. 116
Figura 56. Aire acondicionado. ...................................................................................... 116
Figura 57. Organigrama. ................................................................................................ 117
Figura 58. Perfil del Administrador. ............................................................................... 118
Figura 59. Perfil del coordinador de Marketing. ............................................................. 119
Figura 60. Perfil del maestro chocolatero. ...................................................................... 120
Figura 61. Perfil del encargado de compras y ventas. ..................................................... 121
Figura 62. Perfil del operario.......................................................................................... 122
Figura 63.Logotipo de Chukulati. ................................................................................... 126
Figura 64. Presentación de tableta de chocolate. ............................................................. 127
Figura 65. Presentación de bombones de chocolate. ....................................................... 127
Figura 66. Matriz de Ansoff. .......................................................................................... 128
Figura 67. Niveles del producto...................................................................................... 129
Figura 68. Portada de Chukulati. .................................................................................... 131
XVI
Figura 69.Cantidad de Seguidores. ................................................................................. 131
Figura 70. Anuncio pagado en Facebook. ....................................................................... 132
Figura 71. Rendimiento del anuncio pagado. .................................................................. 132
Figura 72. Actividad del anuncio pagado........................................................................ 133
Figura 73. Alcance del público. ...................................................................................... 133
Figura 76. .Tienda online. .............................................................................................. 135
Figura 77. Portada de Yauvana. ...................................................................................... 136
Figura 78. Productos de Yauvana. .................................................................................. 137
Figura 79. Portada de Xocolatl. ...................................................................................... 137
Figura 80. Bombones de Xocolatl. ................................................................................. 138
Figura 81. Tabletas de Xocolatl. ..................................................................................... 138
Figura 82. Portada de Cacaosuyo. .................................................................................. 139
Figura 83. Productos de Cacaosuyo. ............................................................................... 139
Figura 84. Mapa de Stakeholders. .................................................................................. 142
Figura 85. YTM del bono del tesoro EE.UU................................................................... 168
XVII
1 FUNDAMENTOS INICIALES
1.1 Equipo de trabajo
1.1.1 Descripción de las funciones y roles a asumir por cada integrante
Alvitres Reyes, Jeancarlo: Estudiante del décimo

ciclo de la carrera de Administración y marketing
de la Universidad Privada de Ciencias Aplicadas,
perteneciente al décimo superior de la carrera. Con
experiencia en el área de ventas e importaciones y
publicidad de marketing. Responsable del trabajo en
el análisis externo de la empresa, el gráfico de
competidores, BMC, validación del problema,
creación de redes sociales y publicidad de
marketing, colaboró en el tamaño de mercado y en
dos experimentos relacionados a proveedor de
empaques y encuestados sobre compras.
Anchirayco Espino, Miguel Ángel: Estudiante del

décimo ciclo de la carrera de Contabilidad y
Administración de la Universidad Privada de
Ciencias Aplicadas, perteneciente al décimo
superior de la carrera. Con experiencia en el área de
auditoría en firmas auditoras. Mis competencias
son las siguientes: Trabajo en equipo,
responsabilidad, perseverancia y puntualidad. Para
el presente trabajo colaboré con el segmento de
mercado, explicación del plan del concierge, el
FODA, las estrategias a partir de dicha matriz y el
experimento 1.
1
Blanco Barrionuevo, Ambar Pilar: Estudiante del
décimo ciclo de la carrera de Contabilidad y
Administración de la Universidad Privada de
Ciencias Aplicadas – UPC. Beca de honor 2020,
perteneciente al quinto superior de la carrera. Con
experiencia en el área contable y logística en el
Hotel Bolívar hasta marzo del 2020. Actualmente,
se desempeña como voluntaria en el Núcleo de
Apoyo Contable y Fiscal de la UPC. Sus
características son la responsabilidad, trabajo en
equipo, creatividad y apoyo continuo.
Guzmán Culqui, Lenin: Candidato a

bachiller del décimo ciclo de la carrera de
Administración y Negocios internacionales en la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
perteneciente al tercio superior. Cuento con
experiencia en el área de Logística. Me caracterizo
por ser un estudiante puntual, con visión global,
con liderazgo y adaptable a los cambios. Para el
presente trabajo colaboré con el BMC, Hipótesis
del problema, determinación del tamaño de
mercado, elaboración de los experimentos,
entrevistas, definición de los objetivos y metas.
2
Luperdi Raymundo, Lady Elizabeth:
Estudiante del décimo ciclo de la carrera de
Contabilidad y Administración de la
Universidad Privada de Ciencias Aplicadas,
perteneciente al décimo superior de la carrera.
Con experiencia en el área de auditoría en
firmas auditoras. Para el presente trabajo
colaboré con el BMC, la justificación de
escalabilidad, explicación de la validación del
problema, segmento de mercado, explicación
del plan del concierge, la matriz I/E y el
PEYEA y el experimento 1. Asimismo,
colaboré con darle formato y estructura al
trabajo.
3
1.2 Proceso de ideación
1.2.1 BMC del proyecto
Figura 1. Business Model Canvas
Nota. La figura muestra el BMC de los chocolates de cushuro. Elaboración propia.
4
1.2.2 Explicación del Modelo de Negocio
Segmentos de cliente: Chukulati va dirigido a padres de familia de los sectores

socioeconómicos A y B de Lima Metropolitana, que tengan hijos entre los 6 y 12 años y que
se preocupen por la alimentación de ellos. Consideramos que ese es nuestro segmento porque
a esa edad los niños suelen consumir golosinas y son comprados por sus padres. No obstante,
es fundamental que los padres se preocupan por que sus hijos lleven una alimentación sana.
Propuesta de valor: Las personas contarán con un chocolate de cushuro

altamente nutritivo. Elaborado con insumos naturales como el fruto del monje y pasta 100%
de cacao peruano. Asimismo, gracias al cushuro, nuestro producto brinda una serie de
beneficios en la salud del consumidor como el fortalecimiento del sistema inmunológico
puesto que tiene más calcio que la leche, más proteína que la carne y más hierro que cualquier
lenteja.
Canales: Nuestro producto se venderá al público objetivo a través de la venta por

facebook e instagram. Los pedidos se realizarán por imbox en el caso de facebook y mensaje
directo en instagram. Nuestro producto también estará disponible a través de nuestra página
web. Finalmente, los pedidos serán entregados a través del servicio de entrega Chazki.
Relaciones con el cliente: Mantendremos contacto con los clientes a través de las
publicaciones, comentarios y noticias en nuestras páginas en Facebook e Instagram y página
web. De igual modo, nos comunicaremos constantemente por intermedio de la comunidad
de padres a fin de intercambiar información o comentarios sobre la alimentación de sus hijos.
Fuentes de ingresos: La principal fuente de ingresos de Chukulati son las ventas a

través de las redes sociales. Esto debido al alcance que llegan a tener nuestra página y la
facilidad de interacción entre el potencial comprador y nosotros.
Recursos clave: Se debe contar convenientemente con los insumos para la

elaboración de los chocolates como el cushuro, fruto del monje y cacao. Asimismo, la receta
para la elaboración respectiva de los chocolates y la mano de obra calificada y la
infraestructura para preparar con los protocolos requeridos con el equipo y materiales
necesarios. También, obtener los empaques y envolturas para el empaquetado y etiquetas
donde se corrobore la información nutricional de los chocolates de cushuro.
5
Actividades clave: Se tiene como actividades verificar el control de calidad de los
insumos con la finalidad de evitar adquirir imitaciones o falsificaciones, como en el caso del
fruto del monje (Monk fruit) y el cacao. Además, es importante realizar campañas de
publicidad a través de nuestras redes sociales con el objetivo de captar mayor cantidad de
clientes al ser el e-commerce nuestro único medio de ventas. De igual modo, se debe realizar
las actividades de producción, empezando con las negociaciones con los proveedores a fin
de establecer alianzas estratégicas a largo plazo y obtener costos razonables que nos ayuden
a competir en el mercado, ayudando a mejorar la cadena de producción. Asimismo, el
empaquetado y la distribución con apoyo del intermediario hacia el cliente final.
Socios clave: Chukulati tiene como socios clave a los proveedores de insumos y
envases para la realización correcta y entrega oportuna del chocolate a costos accesibles y
competentes. También, se debe acaparar a inversionistas para la expansión de nuestro
negocio con apoyo económico del emprendimiento.
Estructura de costos: Se asumirán los costes necesarios para la producción como

insumos, cajas, etiquetas, mano de obra y empaquetado. Asimismo, los costos relacionados
para llevar a cabo la venta de los chocolates, como la publicidad y la distribución del
producto.
1.2.3 Justificación de escalabilidad del modelo de negocio elegido
A fin de crecer en un mediano plazo, es primordial ejercer estrategias que ayuden con la
sostenibilidad y escalamiento del emprendimiento. Por ello, se expandirá la línea de
productos a base de cushuro, como la introducción de galleta a base de cushuro. Se opta por
este producto, debido a que en las encuestas realizadas a 68 padres de familia, donde 32
encuestados (47.1%) señalaron que suelen comprar frecuentemente galletas por las más
preferidas por sus hijos.
Asimismo, es importante aprovechar el mundo digital para tener un mayor alcance

de clientes. Por ello, es esencial implementar estrategias que ayuden a incentivar estos
canales de venta, como las redes sociales y la página web. Esto debido a que actualmente
vivimos en un mundo globalizado y conectado todos a internet. Asimismo, se establecerán
alianzas estratégicas con productores de cushuro pertenecientes a la región Sihuas, Ancash
a fin de reducir costos puesto que al ser productores, se tendrá el precio más bajo para la
producción.
6
2 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
2.1 Descripción del problema que se asume tiene el cliente o usuario
Actualmente, frente al panorama mundial del Covid 19, es primordial que el sistema
inmunológico de los niños esté fortalecido con buenos hábitos de alimentación pues éstos
comienzan en los primeros años de vida del infante, de acuerdo con la OMS (RPP, 2020).
Asimismo, las deficiencias nutricionales pueden incrementar el riesgo de padecer
enfermedades infectocontagiosas como el Covid-19. Además, como efecto del periodo de la
cuarentena, se elevaron los niveles de anemia y desnutrición infantil a causa de la caída de
la economía y la incapacidad de los padres de familia en adquirir alimentos, cambiando los
hábitos alimenticios de sus hijos (Gestión, 2020).
Por otro lado, a raíz de la pandemia, se incrementó la demanda de suplementos y

vitaminas hasta en un 500% como en el caso de Ecuador (El Universal, 2020), producto de
buscar alternativas de reforzar la salud de los niños. Por ello, ante el desabastecimiento de
vitaminas, los padres deben de buscar maneras originales de preparar la comidas, a fin de
que los niños consuman alimentos nutritivos, que para algunos puede resultar desagradable
pues están acostumbrados a consumir golosinas o dulces que no tiene algún aporte a su salud,
por lo que los padres desean encontrar más propuestas de alimentos nutritivos pero que sean
deliciosos como las golosinas, lo cual es escaso. Es así, que el alto consumo de comida
chatarra puede ocasionar obesidad, diabetes y debilitar el sistema inmunológico de los niños
(El Comercio, 2020). En cuanto a la tasa de obesidad de los niños en el Perú está se duplicó
en el rango de las edades de 5 a 9 años, pasando de 7.7% en 2008 a 19.3% en 2018
convirtiendo al Perú en el país con la tasa más alta de crecimiento de obesidad infantil de
América Latina (RPP, 2020). En el caso opuesto, la pandemia originó que el 12% de los
niños menores de cinco años padezcan de desnutrición crónica, y el incremento de la tasa de
anemia a 41%, porcentaje que marcaba en el 2011. (Gestión, 2020). De este modo, se
considera que la alimentación saludable y nutritiva en los niños ayudará a fortalecer el
sistema inmune sin necesidad de adquirir suplementos alimenticios o vitaminas que, según
el doctor Elmer Huertas, no es recomendado ser consumido por niños en crecimiento (RPP,
2020).
7
2.1.1 Diseño y desarrollo de experimentos que validan la existencia del problema
Los padres no encuentran golosinas nutritivas para sus hijos.
 Público objetivo
Se realizó un total de 20 entrevistas para el segmento de “Padres de familia del nivel

socioeconómico A y B de Lima Metropolitana que tienen niños entre los 6 y 12 años y que
se preocupan por la alimentación de sus hijos. Ver Anexo 01 (Guía de Preguntas).
 Expertos
Se realizó un total de 3 entrevistas para los expertos. Ver Anexo 02 (Guía de

Preguntas).
2.1.2 Análisis e interpretación de resultados
 Resumen de las entrevistas al segmento de mercado
De acuerdo al resultado de las entrevistas, para las personas es muy importante que
los niños mantengan una alimentación saludable. Sin embargo, existen varios factores por
los cuales no se lleva a cabo. El principal es el rechazo de los niños al sabor de los alimentos
saludables, pues no es agradable para su paladar, y por lo tanto, desisten en consumir
alimentos balanceados y ricos en proteínas y hierro. También, la desinformación por parte
de los adultos sobre este tema, llega a generar que estos no contribuyan con el desarrollo y
la salud de sus hijos de tal forma que estos puedan enfermarse debido a una alimentación
inadecuada, brindándoles alimentos que no aportan a su salud y que pueden contribuir a
perjudicarla con el transcurso del tiempo, como la obesidad, diabetes e hipertensión.
Asimismo, ellos mencionan que una de las características más importantes para decidir su
intención de compra es el valor nutricional que estos productos pueden tener. Además, el
sabor es una característica fundamental, pues si a sus hijos no les gusta entonces es difícil
que lo vuelvan a comprar. Por otro lado, las personas no tienen la costumbre de comprar
productos que son saludables, por lo cual, la frecuencia y el interés de compra es baja.
8
 Resumen de las entrevistas a expertos
De acuerdo a lo mencionado por los expertos, el cushuro tiene un alto nivel

nutricional, ya que es rico en calcio y hierro. Asimismo, mencionan que el cushuro en
chocolate es una innovación, pues no han escuchado sobre un producto así. Además,
consideran que para que este producto sea aceptado en el mercado debe tener un sabor
agradable. En cuanto al lugar de comercialización, Lima es el lugar adecuado, pues ahí se
sitúa la mayor población. Los expertos mencionaron que es muy importante que la idea de
negocio tenga bien definido su público objetivo y que es fundamental comunicar de manera
clara el valor agregado y el diferencial de nuestros productos. Finalmente, consideran que el
precio correcto para nuestro segmento es una variable que tenemos que tomar en cuenta al
momento de ingresar al mercado.
Aprendizajes:
 Segmento de mercado
De acuerdo al resultado de las entrevistas, los familiares de los niños y niñas

sostienen que los alimentos saludables son indispensables para la formación de los menores,
pero existen niños(as) que no desean probar alimentos saludables, ya sea porque se les
acostumbró a comer comida chatarra o los padres no tuvieron la creatividad de transformar
los alimentos y hacerlos agradable a su paladar. Por lo que se les deberá de brindar un
producto innovador que sea saludable y exquisito, garantizando los nutrientes que contiene
una dieta saludable y adecuada.
Asimismo, se tiene que considerar como principal factor para la elaboración de los
chocolates a base de cushuro el sabor, pues este es indispensable para que los niños puedan
consumir estos productos. El chocolate debe de tener gran valor nutricional gracias al
cushuro y a su vez deben ser ricos para que puedan ser consumidos por los niños sin ningún
problema.
 Expertos
En el caso de los expertos se tiene que tomar en cuenta resaltar los beneficios que
ofrece el cushuro, pues es una alternativa saludable para los niños que sufren de
enfermedades nutricionales, como la anemia o diabetes o también para niños que no quieran
consumir alimentos ricos en proteínas, calcio y/o hierro.
9
Asimismo, los expertos consideran que se debe introducir el producto en lugares en
donde ya se consume el cushuro pero en otras presentaciones, por lo cual consideran que el
comercializar chocolate a base de cushuro es una buena alternativa como golosina saludable
en el mercado.
2.2 Descripción del segmento de cliente identificado
2.2.1 Value proposition canvas
 Perfil del cliente
Figura 2. Perfil del segmento de clientes
Para realizar el perfil del cliente se segmento a padres de familia que tienen hijos
entre los 6 a 12 años y que se preocupen por su alimentación, debido a que a esa edad se
necesita brindarles una alimentación adecuada para el fortalecimiento de los huesos y dientes
del menor; y que pertenezca a los sectores socioeconómicos A y B de Lima Metropolitana,
ya que ellos cuentan con mayores ingresos que son destinados para una mayor compra de
productos nutritivos para los niños y el centro de ventas se realizarán solo en Lima. Por ello,
10
se brindará un producto que cumpla los requerimientos de los padres en cuanto a un producto
nutritivo que eleve el sistema inmunológico de sus hijos.
 Alegrías: Al potencial cliente, le satisface encontrar una mayor variedad de

productos nutritivos a precios bajos y en un mismo lugar, al momento de su
adquisición a fin de no exponerse mucho en la calle. Asimismo, desean estar más
informados en cuanto a información de alimentos que ayudan a fortalecer el
sistema inmunológico, porque quieren que sus hijos no sean afectados
severamente ante un eventual contagio y a su vez prevenir la anemia con estos
productos. Esto con la finalidad de tener hijos sanos y saludables sin problemas
de salud a futuro.
 Frustraciones: A los padres de familia les frustra no encontrar alimentos
nutritivos, debido a que son muy demandados por la coyuntura actual.
Asimismo, hay muchos padres que al ver que sus hijos tienen malos hábitos
alimenticios, se sienten culpables al no tener conocimiento sobre una adecuada
alimentación, originando problemas como la falta de apetito, cansancio
constante y una talla menor a lo que debería tener. Asimismo, una mala
alimentación origina un mal desempeño escolar al no estar concentrados y
sentirse cansado durante las clases.
 Trabajo del cliente: Por ello, el padre de familia debe de buscar alimentos que
brinden una dieta alimenticia y nutritiva y a los mejores precios. Asimismo, debe
de consultar con un nutricionista calificado o un médico pediatra para asesorarse
correctamente y entender los valores nutricionales que se encuentran etiquetados
en los productos. A fin de tener hijos sanos y con un peso ideal acorde a su edad.
 Mapa de valor
11
Figura 3. Mapa de Valor del segmento de clientes
Nota. Características que agregan valor a nuestro chocolate de cushuro. Elaboración propia.
● Creadores de alegrías: Por ello, como creadores de alegrías les gustaría que sus
hijos dejen de consumir golosinas; sin embargo, es un hábito que no se puede
cambiar rápidamente, por lo que desean encontrar una golosina como el
chocolate, pero que a su vez contenga un alto valor nutricional y que fortalezca
el sistema inmunológico de sus hijos. Asimismo, debido a evitar exposiciones,
desean contar con un servicio online que les lleve hasta sus casas el pedido.
 Aliviadores de frustraciones: Además, a fin de solucionar las frustraciones de los
padres de familia, se brindará un producto con alta fuente de proteínas y energía
para niños que se encuentren cansados constantemente y tengan un bajo nivel
académico.
 Productos y servicios: Finalmente, para atender totalmente sus requerimientos,
se les ofrecerá una golosina como el chocolate pero que tenga el beneficio de
nutrición complementaria, por lo que será a base de cushuro.
12
 Encaje
Las alegrías de los padres de familia es que sus hijos se encuentren saludables y
consuman alimentos que eleven sus niveles de sistema inmunológico debido a la situación
actual y los niños son muy propensos a contraer la enfermedad. Por consiguiente, se sienten
frustrados cuando sus hijos prefieren consumir comidas chatarra que no le brindan algún
beneficio en su salud, conllevando a problemas en su salud y a su bajo desempeño escolar.
Asimismo, la falta de asesoría de un especialista como un nutricionista o un pediatra.
Por lo tanto, en base a la recopilación de las alegrías y frustraciones e indagaciones basadas
en las entrevistas con los padres de familia, se identificó el producto ideal para solucionar
sus problemas:
● Producto natural y que mejorará el sistema inmunológico de los niños
● Golosina nutritiva
● Fácil adquisición por e-commerce
● Calidad del producto y el paquete
Chukulati garantizará la nutrición de los niños, en un producto que sea de fácil

consumo, como una golosina, contribuyendo con su salud y bienestar.
2.2.2 Determinación del tamaño de mercado
 Segmentación a padres de familia:
Según resultados de la encuesta, los padres de familia que tienen hijos entre los 6 a
12 años, y que viven en Lima Metropolitana mencionan que consultan con un médico
pediatra sobre la alimentación de sus hijos (61.8% de los 68 encuestados), a fin de brindarles
una mejor dieta con alimentos nutritivos y saludables que ayudarán a proteger su sistema
inmunológico. Por ello, se deduce que los padres de familia sienten una mayor preocupación
por la alimentación de sus hijos, y más aún con la pandemia del covid-19, por lo que buscan
mayores alternativas para reforzar su salud. Asimismo, se observa que los niños consumen
golosinas con una frecuencia semanal (35.3% de 68 padres encuestados), y que tienen
dificultad para conseguir golosinas nutritivas para sus hijos (76.5%). En base a estas
variables, se observa que lo padres no pueden evitar comprar golosinas, que puede ser
justificado como un hábito de consumo; a pesar de que llevan a sus niños a un pediatra y se
preocupan por su salud, y ven como salida encontrar un producto que sea dulce como una
golosina pero que a su vez aporte la nutrición recomendada por el médico.
13
Tabla 1.
Segmento de Mercado
Descripción % Población
Demográfica Total de hogares en Lima Metropolitana 100,00% 2,720,800
Total de hogares en Lima Metropolitana del
Socioeconómica 27,90% 759,100
nivel socioeconómico A y B
Demográfica nivel socioeconómico A y B que tienen niños 14,94% 113,417
entre 6 a 12 años
nivel socioeconómico A y B que tienen niños
Psicoconductual 30,00% 34,025
entre 6 a 12 años y que se preocupan por la
alimentación de sus hijos
Nota: Se ha realizado el tamaño de mercado a partir del total de hogares de Lima Metropolitana, indicando
tanto el porcentaje como el número total de la población de acuerdo a determinadas variables
sociodemográficas. Adaptado de "Perú: Población 2019", por CPI, 2019.
En el cuadro se observa la segmentación realizada a los padres de familia por las

variables geográficas, demográfica, socioeconómica y psicoconductuales que del total de la
población de padres de Lima metropolitana que tienen hijos entre 6 a 12 años y con la
variable de psicoconductual de que los padres se preocupan por la alimentación de sus hijos,
se obtiene un total de 34,025 de hogares que forman parte del público objetivo.
 Sustentación de las ratios:

● Variable Demográfica
Total de hogares en Lima Metropolitana: Respecto a esta variable, se tiene que el total
de hogares de Lima Metropolitana según el estudio del año 2019 de CPI denominado “Perú:
Población 2019” son un total de 2 '720,800 hogares.
Si bien nuestro segmento de clientes son los padres de familia, hemos decidido
enfocarnos en el número de hogares, pues se espera que por lo menos un padre o madre por
familia sea el usuario de compra. Por otro lado, hemos decidido centrarnos en el territorio
de Lima Metropolitana, debido a que es la zona con mayor porcentaje de habitantes respecto
a las 60 principales ciudades del Perú con un 50.6% según CPI. Por lo tanto, podemos tener
un mayor alcance de potenciales clientes.
14
Tabla 2.
Total de hogares en Lima Metropolitana
Hogares Población Población por segmento de edad

NSE
Mls. % Mls. % 00-05 años 06-12 años 13-17 años 18-24 años 25-39 años 40-55 años 56 - + años
A/B 759.1 27.9 2,922.8 27.7 228.9 272.2 212.8 355.9 722.0 604.6 526.4
C 1,123.7 41.3 4,507.1 42.6 408.9 478.8 358.1 585.5 1149.5 880.6 645.7
D 663.9 24.4 2,553.2 24.1 244.3 282.5 207.8 337.1 658.0 488.2 335.3
E 174.1 6.4 597.8 5.6 59.6 68.6 49.8 78.9 153.9 113.1 73.9
Total Lima Metropolitana 2,720.8 100.0 10,580.9 100.0 941.7 1,102.1 828.5 1,357.4 2,683.4 2,086.5 1,581.3
Nota: Se ha realizado la segmentación a partir del total de hogares de Lima Metropolitana, indicando tanto el porcentaje como el número total de la población de acuerdo a
determinadas variables sociodemográficas. Adaptado de “Perú: Población 2019”, por CPI 2019
15
● Variable Socioeconómica (Nivel socioeconómico)
Nivel socioeconómico A/B: Respecto a esta variable, se tiene que el nivel

socioeconómico A/B del total de hogares de Lima metropolitana según el estudio del año
2019 de CPI denominado “Perú: Población 2019” son un total de 759,100; el cual representa
el 27.9%.
Consideramos al nivel socioeconómico A/B, ya que las personas de dicha categoría

valoran más la calidad del producto y no tienen como característica principal para la toma
de decisión de compra el precio. Esto se debe a que tienen un poder adquisitivo mayor
respecto a los demás niveles socioeconómicos y también son personas que realizan compras
en distintos canales modernos con frecuencia.
Tabla 3.
Hogares y población por sexo y segmentos de edad según nivel socioeconómico
HOGARES POBLACIÓN POBLACIÓN POR SEGMENTO DE EDAD

NSE 00 - 05 06 - 12 13 - 17 18 - 24 25 - 39 40 - 55 56 - +
Mis. % Mis. %
años años años años años años años
A/B 759,1 27.9 2922.8 27.7 228,9 272,2 212,8 355,9 722 604,6 526,4
Nota: Se ha realizado la segmentación a partir del total de hogares de Lima Metropolitana, indicando tanto el
porcentaje como el número total de la población de acuerdo a determinadas variables, como sexo, edad y nivel
socioeconómico. Adaptado de “Perú: Población 2019”, por CPI 2019
● Variable Demográfica (Edades)
Total de hogares en Lima Metropolitana del nivel socioeconómico A y B que tienen

niños entre 6 a 12 años: Para poder calcular esta variable, hemos decidido partir del total de
número de niños entre 6 a 12 años de Lima metropolitana del nivel socioeconómico A/B,
que según el estudio del año 2019 de CPI denominado “Perú: Población 2019”, son un total
de 272,200, los cuales representan el 10.4% de la población de Lima Metropolitana.
Asimismo, es necesario conocer la cantidad de hijos promedio por hogares. Para ello, hemos
encontrado que según una noticia del diario Perú 21, el promedio de hijos por familia en el
2015 se redujo a 2.4 y se estima que para el 2030 este se reduzca aún más a 2.1.
16
Por tanto, hemos multiplicado a la cantidad de niños entre 6 a 12 años de Lima
Metropolitana del NSE A/B, con el promedio de hijos por familia actual (2.4) con el fin de
obtener el total de hogares en Lima Metropolitana del nivel socioeconómico A y B que tienen
niños entre 6 a 12 años, el cual resulta ser un total de 113,417 hogares.
Se decidió escoger dicho rango de edad ya que ellos se encuentran en una etapa de
desarrollo en donde los alimentos que consumen son indispensables para su formación a
futuro.
● Variable Psicoconductual (Preocupación por la alimentación)
Total de hogares en Lima Metropolitana del nivel socioeconómico A y B que tienen

niños entre 6 a 12 años, cuyos padres se preocupan por la alimentación de sus hijos: Respecto
a esta variable, se tiene que los padres que se preocupan por la alimentación de sus hijos del
total de hogares de Lima metropolitana del nivel socioeconómico A/B según la encuesta
realizada son 21 del total de 68 encuestados; el cual representa el 30%. Para llegar a este
número, nos hemos basado en que sólo 21 padres priorizan el valor nutricional al momento
de comprar una golosina para sus hijos.
Hemos considerado la preocupación de la alimentación de los padres por sus hijos,

ya que, según los resultados de la encuesta, estos consideran importante invertir en alimentos
saludables que contengan los nutrientes necesarios para el desarrollo del organismo.
Asimismo, los padres consideran que el aspecto económico no es relevante cuando se trata
de la salud y nutrición de sus hijos. Adicionalmente a ello, tratan de estar informados de
cualquier producto que contribuya al bienestar de sus hijos.
 Sustentación de las encuestas:
Luego de haber encontrado el tamaño del mercado, se realizó el cálculo del tamaño
de la muestra (n) para las encuestas. Para ello, se usó la siguiente fórmula:
𝑁 𝑥 𝑍𝑎2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞
𝑛=
𝑑 2 𝑥 (𝑁 − 1) + 𝑍𝑎2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞
17
Donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la población (Se obtuvo luego de realizar el método de embudo)
Z = Nivel de confianza (%) (Con nivel de confianza del 90%, en la tabla de distribución
normal se obtiene 1.645)
p = Probabilidad de éxito (Se tomó un 50% de éxito)
q = Probabilidad de fracaso (Se tomó un 50% de fracaso)
d = Precisión (Error %)
Calculando el valor de la muestra:
113,417 𝑥 1.6452 𝑥 0.5 𝑥 0.5

𝑛=
10% 𝑥 (113,417 − 1) + 1.6452 𝑥 0.5 𝑥 0.5
76,727.08
𝑛= = 68
1,134.8331
 Resultados de las encuestas:

● Análisis e interpretación de los resultados
A continuación, se muestran los resultados de las encuestas realizadas a 68 padres de

familia que viven en Lima metropolitana y tengan por lo menos un hijo de 6 a 12 años.
Entre la muestra encuestada, se obtuvo que 42 personas compran sus golosinas en los
supermercados, 36 personas en las bodegas y tan solo 8 personas a través de Internet. Se
puede inferir que, a pesar de la coyuntura actual que obligó a que las compras por internet
sean más comunes, la mayoría de los padres de familia no cambian la costumbre de ir
físicamente a un establecimiento para realizar sus compras.
18
Figura 4. Canales de ventas para la compra de golosinas
Nota. El gráfico representa los canales de venta preferidos por el segmento de clientes para la compra de
golosinas.
Se preguntó a los encuestados la frecuencia de compra de golosinas, a lo que 24

personas respondieron que lo realizan semanalmente y 21 encuestados mencionaron que
prefieren hacer la compra quincenalmente. Por otro lado, tan solo 6 personas de los
encuestados compran a diario, como se muestra en la figura 6.2.
Figura 5. Frecuencia de compra
Nota. El gráfico representa la frecuencia de compra con la que nuestro segmento de clientes compra golosinas
Entre los padres encuestados, se encontró que 32 personas prefieren comprar galletas,
seguido por 17 padres que optan por snacks, 16 personas chocolates y 3 personas restantes
gomitas y/o caramelos.
19
Figura 6. Preferencia de tipo de golosinas
Nota. El gráfico muestra los tipos de golosinas preferidas que compran nuestro segmento de clientes.
Se realizó una pregunta en la cual el encuestado tenía que ordenar las características
que busca en el producto al momento de realizar la compra, del 1 al 4, donde 1 es el más
importante y 4 el menos importante. Con la finalidad de identificar el porcentaje de los
padres que realmente se preocupan por la nutrición de sus hijos y brindarles golosinas de
calidad.
Como se observa en la figura 7, 20 personas consideran que el sabor es el criterio más

importante al momento de elegir el producto, seguido del valor nutricional con la selección
por parte de 19 personas, 17 personas para el precio y 7 personas diseño del empaque.
En síntesis, 19 padres de los 68 encuestados se preocupan por lo que van a consumir

sus hijos, optando por las opciones más nutritivas.
Figura 7. Canales de ventas para la compra de golosinas
Nota. En el gráfico se puede observar los diferentes criterios que nuestro segmento de clientes evalúa al
momento de comprar golosinas.
20
Se muestra en la figura 8, que 52 de los encuestados tienen dificultad para encontrar
golosinas nutritivas para sus hijos. Lo cual indica que para la mayoría de los padres la oferta
de golosinas nutritivas del mercado peruano no es suficiente.
Figura 8. Dificultad para encontrar golosinas nutritivas
Nota. El gráfico muestra que un porcentaje significativo de nuestro segmento de clientes tiene dificultades para
encontrar golosinas nutritivas.
Finalmente, se realizó una pregunta para saber si los padres de familia entrevistados
escucharon alguna vez de alguna golosina nutritiva hecha con cushuro. 65 personas
indicaron que nunca escucharon de tal producto, sin embargo, 3 entrevistados mencionaron
lo contrario. Lo cual muestra que nuestro producto no es común.
Figura 9. Conocimiento de alguna golosina nutritiva hecha con cushuro
Nota. El gráfico muestra si nuestro segmento de clientes tiene conocimientos de alguna golosina nutritiva hecha
de cushuro o no.
21
 Tamaño de mercado en dinero:
● Segmento
Para calcular nuestro tamaño de mercado en dinero, partimos del segmento que
calculamos anteriormente, el cual equivale a 42,813 hogares de Lima metropolitana del nivel
socioeconómico A y B que tienen hijos entre 6 a 12 años cuyos padres se preocupan por la
alimentación de sus niños. Asimismo, es necesario conocer 2 datos adicionales, el precio
promedio de los competidores y la frecuencia de compra del cliente, los cuales serán
explicados a continuación.
● Precio promedio de los competidores
A fin de hallar el precio promedio de la competencia, se elegirán cinco productos que

tienen valor nutricional similar al de CHUKULATI. Entre estos se encuentran:
Tabla 4.
Comparación de precios de los competidores
Trapa chocolate almendra con stevia tableta 75 g

Precio: S/6.90
Voortman galletas avena paquete 227 g

Precio: S/15.50
22
Galleta nutrishake paquete de 180g
Precio: S/9.00
Vallesano galletas de avena paquete de 30 g

Precio: S/1.80
Amazonia Organic Products tableta 90 g

Precio: S/22.00
Nota: Se ha realizado la comparación de precios a partir de las páginas web de cada uno. Elaboración propia.
● Frecuencia de compra
Según Gianina Aybar, en su estudio de consumo de chocolate en Lima (2018), se

encontró que, del total de los encuestados, un 47% tiene un mayor consumo semanal de
chocolate y se estimó que se consume como mínimo una vez a la semana. Dicho dato lo
podemos comprobar con el resultado obtenido en nuestra encuesta aplicada, pues en la figura
6.2 se observa que el 35.3% de los padres optan por comprar semanalmente. Por ello, nos
23
basaremos en las respuestas de dicha figura para calcular la frecuencia de compra promedio
de los padres.
Tabla 5.
Frecuencia de compra promedio de los padres
Frecuencia de compra Número de padres Número de veces al mes

Diario 6 180
Semanal 24 96
Quincenal 21 42
Mensual 17 17
Promedio 4,93
Nota: Se ha realizado la frecuencia de compra a partir de las encuestas realizadas a nuestro segmento de cliente.
Elaboración propia.
● Cálculo del tamaño de mercado en dinero
Ahora que ya tenemos conocimiento del segmento calculado, el precio promedio de

los competidores y la frecuencia de compra por parte de los padres de familia, debemos
multiplicar dichos datos para obtener el tamaño de mercado en dinero.
Tabla 6.
Tamaño de mercado en dinero con frecuencia mensual
Hogares Precio promedio Frecuencia Tamaño Mercado monetario
34,025 10.20 5 S/1,709,756.25

Nota: Se ha realizado el tamaño de mercado en dinero a partir de la frecuencia mensual de un estudio del Diario
Perú 21. Elaboración propia.
Entonces, nuestro tamaño de mercado en dinero con una frecuencia mensual equivale
a S/ 1, 709,756.25.
24
2.3 Descripción de la solución propuesta
La propuesta para solucionar el problema es brindar productos que respondan a la

problemática de nuestro segmento de mercado, de ofrecer una golosina saludable y nutritiva
y que además de ello, tenga un sabor agradable y una presentación atractiva.
Por ello, se elaborarán chocolates a base de cushuro. Se tiene planeado realizar 2
presentaciones de chocolates, una en tableta y otra en bombones a fin de darle más variedad
a los consumidores. Los chocolates contienen cushuro, el cual es un alga con una gran
concentración en hierro y que combate problemas nutricionales, como la anemia; 60% de
cacao, lo cual lo hace un alimento y lo diferencia de los chocolates procesados y elaborados
en mayores volúmenes; endulzado con monk fruit, como reemplazo natural del azúcar y
convirtiéndolo en una gran opción para aquellos que tengan problemas de salud.
2.3.1 Planteamiento de la hipótesis del modelo de negocio
Las hipótesis planteadas para responder y sostener el modelo del negocio son las siguientes:
 Hipótesis 1: El cushuro es un insumo que fortalece el sistema inmunológico y
complementa el sistema inmunológico.
Tabla 7.
Hipótesis 1
Hipótesis: El cushuro es un insumo que fortalece el sistema inmunológico y complementa la

alimentación de los niños
Cuadrantes que valida: Propuesta de valor, recursos clave, actividades clave y costos
Método: Buscar investigaciones académicas que muestren información de los beneficios del cushuro
Métrica: Número de investigaciones que validen los beneficios del cushuro / total de investigaciones que
hablen sobre el cushuro
Criterio de éxito: Al menos 4 investigaciones muestran información relevante sobre los beneficios del
cushuro en la alimentación.
Resultados: Se encontró dos artículos de investigación y dos tesis, en el cual se confirman las
propiedades y el valor nutricional del cushuro.
Aprendizaje - Decisiones: El cushuro cuenta con proteínas, hierro, calcio y capacidad antioxidante.
Nota: Se ha realizado un resumen de cada experimento. Elaboración propia.
25
 Hipótesis 2: Un maestro chocolatero puede trabajar para la empresa.
Tabla 8.
Hipótesis 2
Hipótesis: Un maestro chocolatero puede trabajar para la empresa
Cuadrantes que valida: Actividades clave, recursos clave, estructura de costos

Método: Se enviará un correo corporativo y/o mensajes por whatsapp explicando las características que
queremos en nuestro producto y solicitando una cotización
Métrica: Nº de maestros chocolateros que acepten trabajar con nosotros / Nº total de maestros chocolateros
solicitados
Criterio de éxito: Al menos un maestro chocolatero desea trabajar con nosotros en la elaboración de nuestro
producto
Resultados: De 3 cotizaciones enviadas a maestros chocolateros, solo uno de ellos nos brindó una buena
tarifa y confirmó que sí podría cumplir con nuestro requerimiento y hacerlo en el tiempo solicitado.
Aprendizaje - Decisiones: Se optó por la opción que más se ajustó a nuestro requerimiento y presupuesto.
 Hipótesis 3: El proveedor de empaques está interesado en trabajar con nosotros

Tabla 9.
Hipótesis 3
Hipótesis: El proveedor de empaques está interesado en trabajar con nosotros
Cuadrantes que valida: Socios claves, actividades clave, recursos clave, estructura de costos
Método: Se mandará correos y mensajes por whatsapp presentando nuestro producto, explicando las cajas
que necesitamos y solicitando cotizaciones
Métrica: Nº de proveedores que acepten trabajar con nosotros / Nº total de proveedores solicitados
Criterio de éxito: Al menos un proveedor acepta trabajar con nosotros en la elaboración y diseño de las
cajas de chocolate
Resultados: De 3 correos corporativos enviados a proveedores de empaques, uno de los proveedores

brindó precios accesibles y dispone de tiempo para trabajar en los empaques
Aprendizaje - Decisiones: Se decidió trabajar con el proveedor elegido

26
 Hipótesis 4: El diseño de la caja de chocolates es aprobado por los posibles clientes
Tabla 10
Hipótesis 4
Hipótesis: El diseño de la caja de chocolates es aprobado por los posibles clientes
Cuadrantes que valida: Relación con el cliente y segmento de clientes
Método: Se entrevistará a tres posibles clientes a los cuales se les mandó una muestra de la caja a su
domicilio(previamente)
Métrica: Número de personas que aprueben el diseño de la caja/ número de personas que no aprueben el
diseño de la caja
Criterio de éxito: Al menos dos personas de las tres entrevistadas aprueban y consideran que el diseño de las
cajas es el adecuado para la venta de chocolates
Resultados: De acuerdo a la reunión establecida en zoom y luego de las preguntas realizadas, a las 3 personas
entrevistadas les gusta el diseño de la caja, consideran que los colores combinan y son adecuados para el
producto elegido y aprueban en su totalidad el diseño para las tabletas de chocolate a base de cushuro.
Asimismo, consideran que son cómodas y tienen una buena tipografía, además de contar con un color
llamativo tanto en su relieve y con el tamaño adecuado.
Aprendizaje - Decisiones: Se decidió optar por mandar a hacer el diseño de las cajas de chocolate
2.3.2 Diseño y desarrollo de experimentos que validen el modelo de negocio

propuesto
Para el diseño y desarrollo de los experimentos, se consideraron los necesarios para sostener
la idea del negocio como el caso del MVP1, que está basado en investigaciones científicas
que acreditan las propiedades del cushuro y los beneficios que tienen sobre el sistema
inmune. Asimismo, en el MVP2, se realizó la búsqueda del maestro chocolatero que cumpla
con los requisitos que demanda nuestro producto, por lo que el experimento es sobre los
correos enviados hacia los posibles maestros chocolateros, En el tercer MPV, el proveedor
de empaques que se acepten trabajar con nosotros y a un precio competitivo y convertir en
nuestro aliado estratégico. En el cuarto MPV, se muestra la aceptación de los clientes hacia
el diseño de caja del producto, por lo que se muestra las entrevistas donde se muestra la caja
del chocolate.
27
 Experimento 1
Para el desarrollo del siguiente experimento, a fin de validar la hipótesis 1, El
cushuro es un insumo que fortalece el sistema inmunológico y complementa la alimentación
de los niños, mediante el objetivo, diseño y el CME.
● Objetivo del experimento: Lo que esperamos lograr con este experimento es

comprobar que el cushuro es un insumo que fortalece el sistema inmunológico
y complementa la alimentación de los niños, por medio de la búsqueda de
investigaciones académicas.
● Diseño del experimento: Para poder validar la hipótesis planteada, se ha optado
en recurrir a investigaciones académicas sobre el cushuro. En ellas nos
centraremos en buscar aquellos puntos en donde mencione o describa los
beneficios del cushuro.
● Cuadrantes validados: El primer cuadrante validado es el de la propuesta de
valor, ya que no solo vamos a vender un simple chocolate a los clientes, sino que
queremos estar seguros de entregarles una golosina nutritiva que complemente
la alimentación de los niños. Asimismo, nos ayuda a validar conjuntamente el
cuadrante de recursos claves, actividades clave y costos, ya que al comprobar los
beneficios del cushuro, podemos considerarlo como materia prima indispensable
de nuestro producto y para obtenerlo será necesario solicitar cotizaciones y
negociar con los proveedores. Por consiguiente, implica un desembolso de
dinero que tendrá que ser tomado en cuenta en nuestro presupuesto.
● Criterio mínimo de éxito: Para validar la hipótesis se espera que al menos 4
investigaciones académicas muestren información sobre los beneficios del
cushuro. Esto con la finalidad de tener la certeza de que el cushuro cuenta con
los beneficios nutricionales y poder publicitar como el valor agregado de nuestro
producto.Por otro lado, estos estudios nos ayudan a validar que estamos
ofreciendo un producto nutritivo.
28
 Experimento 2
Para el desarrollo del siguiente experimento, a fin de validar la hipótesis 2, Un
maestro chocolatero puede trabajar para la empresa, mediante el objetivo, diseño,
cuadrantes validados y el CME.

comprobar y validar si un maestro chocolatero está preparado y dispuesto a
elaboración de chocolates a base de cushuro con los ingredientes solicitados. Así
mismo, validar que pueda trabajar el chocolate con cushuro en diversas
presentaciones.
 Diseño del experimento: Para poder validar la hipótesis planteada, se ha optado
por enviar correos corporativos a 2 maestros chocolateros, en los cuales
explicamos en qué consiste nuestro proyecto explicando el contenido proteico y
vitamínico del cushuro el cual requerimos se añade como ingrediente al producto
a elaborar
 Cuadrantes validados: Los primeros cuadrantes que se validan son las
actividades clave, ítem producción, ya que la elaboración del chocolate es de
suma importancia para poder llevar a cabo el proyecto, por lo cual, al garantizar
que un maestro chocolatero trabaje para la empresa, tendremos la seguridad que
la producción se llevará a cabo de manera correcta. Por otro lado, el cuadrante
de recursos clave, puesto que el maestro chocolatero forma parte de la mano de
obra y es el que estará en contacto con los insumos principales de nuestro
producto. Finalmente, La estructura de costos, ítem producción, ya que se cotiza
y se negocia con el maestro chocolatero el precio de la mano de obra para
elaborar el producto, es por ello que valida el mencionado cuadrante.
 Criterio mínimo de éxito: Para validar la hipótesis se espera que al menos un
maestro chocolatero acepte trabajar con nosotros en la elaboración de chocolates
a base de cushuro con los ingredientes y requerimientos solicitados. El criterio
mínimo que establecimos se respalda fundamentalmente en la necesidad de
contar por el momento con solo 1 maestro chocolatero para nuestra producción
ya que tenemos un límite de planta.
29
 Experimento 3
Para el desarrollo del siguiente experimento, a fin de validar la hipótesis 3, El
proveedor de empaques está interesado en trabajar con nosotros, mediante el objetivo,
diseño, cuadrantes validados y el CME.

comprobar y validar si proveedores de empaques tienen disponibilidad y están
dispuestos a trabajar diseñando y creando nuestras cajas de chocolates.
● Diseño del experimento: Para poder validar la hipótesis planteada, se ha optado
por enviar correos corporativos a 3 proveedores de empaques, en los cuales
explicamos en qué consiste nuestro producto, cuantas cajas necesitamos para el
proyecto y solicitando una cotización.
 Cuadrantes validados: El primer cuadrante validado es el de socios claves, ítem
proveedores de cajas, ya que nuestro proveedor de empaques con el que
trabajaremos formará parte de nuestros socios porque contribuirá a la creación
de las cajas de los productos a vender. Asimismo, valida los cuadrantes recursos
clave, ítem empaque y envoltura, ya que el proveedor que sea elegido por
nosotros será el encargado de diseñar y producir nuestras cajas y empaques para
nuestros chocolates en tabletas y bombones. Finalmente se valida el cuadrante
estructura de costos, ítem cajas y etiquetas, ya que se incurrirá en un gasto para
el pago de los empaques que el proveedor nos proporcionará.
● Criterio mínimo de éxito: Para validar la hipótesis se espera que al menos un
proveedor de empaques acepte trabajar con nosotros en la elaboración y diseño
de las cajas de chocolate. Se estableció este criterio mínimo porque solo
necesitamos a un solo proveedor para la producción de nuestros empaques.
 Experimento 4
Para el desarrollo del siguiente experimento, a fin de validar la hipótesis 4, El diseño
de la caja de chocolates es aprobado por los posibles clientes, mediante el objetivo, diseño,
cuadrantes validados y el CME.
30
● Objetivo del experimento: Con el presente experimento buscamos comprobar y
validar que tan atractivo es el diseño de la caja para los posibles clientes y si es
conveniente usar ese diseño para la venta de chocolates.
● Diseño del experimento: Para comprobar nuestra hipótesis, se envió una caja de
chocolates a tres posibles clientes, seguidamente se programó una reunión en
zoom en donde se entrevistará a los usuarios con el fin de conocer su opinión
respecto al diseño de la caja.
● Cuadrantes validados: El primer cuadrante validado es el de relación con el
cliente, ya que con nuestras preguntas y opinión de las personas se podrá saber
el punto de vista de ambas partes y que tanta es la apreciación que tienen hacia
las cajas y su diseño. Como segundo cuadrante, se valida nuestro segmento de
cliente, ya que las personas entrevistadas cuentan características de nuestro
público objetivo.
● Criterio mínimo de éxito: Se espera que al menos dos personas de las tres
entrevistadas aprueban y consideran que el diseño de las cajas es el adecuado
para la venta de chocolates. Ya que, es muy importante la opinión de nuestro
segmento de clientes para poder llevar a cabo la venta de chocolates, teniendo
en cuenta que el diseño y forma de la caja suele influir bastante en el pre-
momento de compra de las personas.
2.3.3 Análisis e interpretación de los resultados
 Experimento 1
● Investigación académica 1: El estudio encontrado trata sobre un experimento
realizado en niños de 1 a 3 años a los cuales se les brindó una dieta a base de cushuro.
Luego de analizar los resultados, Villavicencio (2009) afirmó que el cushuro “es un
alimento muy nutritivo y esencial” (p. 3). En parte, podemos comprobar que el
insumo sí presenta beneficios nutritivos para los niños, pero se puede confirmar aún
más con las conclusiones que arrojó el estudio. Villavicencio (2009) pudo observar
que “la dieta brindada como complemento alimentario al grupo en estudio, ha
permitido incrementar el peso y talla” (p. 3). En otras palabras, gracias al
experimento que se llevó a cabo se pudo demostrar que el cushuro si es beneficioso
para los niños gracias a sus propiedades nutritivas.
31
● Investigación académica 2: En el presente trabajo, se puede rescatar
información y opiniones que se tienen sobre el cushuro, gracias a una encuesta
realizada. Luego de analizar los resultados obtenidos mediante gráficos, Adriano
(2019) da a conocer que de 65 madres entrevistadas, 58 de ellas consideran que el
cushuro es una buena alternativa a ser incluida en la elaboración de platos típicos y
64 de ellas se animarían a preparar combinaciones con el cushuro. Con este dato
podemos ver que un grupo determinado de madres de familia que se dedican a la
cocina, conoce cierta información de este insumo y lo consideran beneficioso en la
alimentación. Continuando con las conclusiones de este estudio, Adriano (2019)
añade que la inclusión del cushuro puede aportar mayores niveles de proteína y
hierro. Nuevamente nos encontramos con datos que confirman que el cushuro cuenta
con beneficios que pueden ser aprovechados en la alimentación de los niños.
● Investigación académica 3: El tercer estudio encontrado se puede decir que
es un poco más profundo ya que se ha llegado a analizar la composición química de
un extracto de cushuro. Luego de realizar determinadas pruebas químicas, Chávez
(2014) pudo detectar la “presencia de compuestos con propiedades antioxidantes
tales como la vitamina C” (P. 49). Muy aparte de la presencia de proteínas y hierro
que comprobamos con los estudios mencionados anteriormente, ahora se suma
nuevas propiedades que benefician al organismo de la persona. Incluso, Chávez
(2014) dió a conocer un dato interesante gracias a los análisis realizados, en el cual
señala que el cushuro presenta “un alto porcentaje de proteínas cuyo valor fue de
32.36%” (P. 51).
En conclusión, gracias a las 3 investigaciones académicas encontradas, y de las

cuales se ha realizado una breve explicación, se ha podido comprobar que el cushuro
presenta propiedades importantes que complementan la alimentación de la persona, por lo
que resulta ser beneficioso y una opción ideal para ser usado como insumo en la preparación
de platos o productos (como en nuestro caso, las tabletas de chocolate).
 Experimento 2
 Mensajes y correos enviados a maestro chocolatero:
32
● Maestro chocolatero 1: En primera instancia mandamos un mensaje vía
whatsapp a un chef que se especializaba por hacer postres, le consultamos si podría
hacer los chocolates a base de cushuro y nos respondió que sería la primera vez que
trabajan realizando esa elaboración con cushuro pero que sí podrían hacerlo.
Figura 10. Cotización maestro chocolatero 1
● Maestro chocolatero 2: En segunda instancia mandamos un correo a otra

maestro chocolatero la cual si se especializaba realizando lo que son tabletas de
chocolates, le comentamos que deseábamos el ingrediente de cushuro en el chocolate
y obtuvimos una pronta respuesta con una cotización por las 100 tabletas iniciales
solicitadas.
33
Figura 11. Cotización maestro chocolatero 2
Figura 12. Cotización por correo electrónico
Nota. La figura muestra el correo con la cotización para la elaboración de los chocolates de cushuro.
34
 Experimento 3
 Correos y mensajes enviados a proveedores:
● Empresa KEINGRAF:
En primer lugar contactamos a un proveedor vía whatsapp de la empresa

KEINGRAF, en la cual solicitamos la cotización de cajas, de las cuales brindamos un
ejemplo de cómo queríamos que fuera el diseño de la caja y los acabados. Se recibió una
respuesta, sin embargo el precio por todo era un poco elevado y por tanto lo descartamos de
nuestras opciones.
Figura 13. Contacto con primer proveedor de cajas
Nota. Se muestra la conversación que se tuvo en Whatsapp con el primer proveedor de cajas, al cual se le
solicitó una cotización.
● Empresa jf distribuciones:
En segundo lugar, contactamos vía correo a la empresa jf distribuciones, solicitando

el tamaño de cajas que necesitamos y consultando por los precios que manejan. Sin embargo,
no logramos recibir una respuesta por parte de este proveedor.
35
Figura 14. Contacto con segundo proveedor de cajas
Nota. Se muestra la imagen del correo electrónico que se le mandó a un segundo proveedor de cajas pidiendo
una cotización.
● Empresa Escorpio M.P. :
Por último, contactamos a la empresa escorpio M.P. en la que mandamos por correo
las medidas de las cajas que necesitamos, el diseño y la cantidad de cajas a fabricar.
Recibimos una respuesta rápida con una proforma para nuestras cajas y el respectivo precio
el cual logramos aceptar ya que era más bajo que el primer precio cotizado.
Figura 15. Contacto con tercer proveedor de cajas
Nota. Se muestra la imagen de la proforma que se obtuvo del tercer proveedor de cajas.
36
 Experimento 4
● Resumen del alcance de la reunión en zoom
Se programó una reunión en zoom a tres personas a los cuales se les mandó una
muestra de la caja a su domicilio (previamente) con el fin de que puedan apreciar el diseño
color tamaño y forma de la caja. Durante la entrevista se hicieron preguntas a las 3 personas
y según las opiniones, les gusta el diseño de la caja, consideran que los colores combinan y
son adecuados para el producto elegido y aprueban en su totalidad el diseño para las tabletas
de chocolate a base de cushuro. Asimismo, consideran que son cómodas y tienen una buena
tipografía, además de contar con un color llamativo tanto en su relieve y con el tamaño
adecuado.
Figura 16. Zoom para la validación del diseño de caja
Nota. La imagen muestra la pantalla compartida en la reunión de zoom
2.3.4 Aprendizajes de las validaciones
 Experimento 1
Luego de haber comprobado nuestra hipótesis con las 3 investigaciones académicas,
podemos estar seguros de que incluir en nuestras tabletas de chocolate al cushuro como
insumo principal, lograremos otorgar un valor añadido a los clientes, pues resultará ser una
37
alternativa de golosina nutritiva que beneficie el organismo de las personas por las
propiedades que presenta (proteínas, hierro, antioxidantes).
 Experimento 2
Teniendo en cuenta las dos respuestas de los chef, se hizo un análisis de acuerdo a su
experiencia y se optó por el segundo chef quien más se acercaba a nuestra expectativa de
trabajo, ya que contaba con una alta experiencia comprobada y garantizada en lo que
respecta a la elaboración de chocolates, bombones, alfajores y chocotejas. Sin embargo, al
obtener limitadas opciones, se determinó seguir cotizando e investigando durante el avance
del proyecto sobre otros maestros chocolateros.
 Experimento 3
Como aprendizaje, se decidió trabajar con el tercer proveedor de empaque, ya que cuenta
con tiempo disponible para hacer el diseño y cajas de nuestro proyecto. Asimismo,
verificamos que realizan un trabajo impecable tanto en el diseño como en el troquelado y
de una manera rápida y eficaz.
 Experimento 4
Se llegó a la conclusión de optar por mandar a hacer el diseño de las cajas de chocolate, ya
que los posibles clientes consideran que es atractiva, tiene un gran diseño y sobretodo que
estarían dispuestos a comprar los chocolates en esa presentación.
2.4 Plan de ejecución del concierge
Para la ejecución de nuestro plan de concierge se tendrán en cuenta los siguientes objetivos
generales, los cuales se ratificarán a través de las ventas logradas por medio de visitas en
nuestra página web y redes sociales.
Objetivos generales:
● Validar si el producto tiene aceptación en el segmento determinado, puesto que, el

chocolate a base de cushuro brinda las proteínas pero en una golosina, apoyando a
los padres de familia en la alimentación del niño.
38
● Conocer qué producto es el más preferido y demandado por los clientes.
● Conocer cuál es el canal por el cual los clientes prefieren comprar nuestros
productos.
En cuanto a los objetivos específicos por semana se muestran en un cuadro resumen

(Ver anexo 3).
 Semana 1
2.4.1 Diseño y desarrollo de los experimentos
➢ Objetivos
● Vender 12 tabletas de chocolates de cushuro.
● Vender 6 bolsas de bombones de chocolates de cushuro.
● Vender 11 productos en total por las redes sociales.
● Vender 7 productos en total por la página web.
➢ Diseño
Página web
Para la primera semana, el experimento a realizar consiste en la creación de una

página web en donde se podrá encontrar información relacionada a nuestro producto,
imágenes acompañadas con el precio y la opción de compra en línea. Para ello, previamente
se invertirá en un anuncio pagado en Facebook, el cual estará enlazado con nuestra página
web. Esta publicación también brindará información esencial, que al darle click te llevará a
nuestra página. Inicialmente esperamos lograr la venta de 5 tabletas y 2 bolsas de bombones
de chocolate de cushuro, siendo a su vez el CME de la semana 1. Si bien el chocolate es un
producto del gusto de varias personas, al ser una marca nueva y tener un ingrediente extra
como el cushuro, consideramos que en un primer momento no será tan demandado. La
métrica que usaremos será la proporción que existe entre el número de personas que
compraron las tabletas y bombones y el total de personas que visitaron nuestra página.
39
Redes sociales
El otro canal de venta elegido serán las redes sociales, por lo que para la semana 1 el
experimento a realizar consiste en la publicación de un anuncio pagado en Instagram en el
cual se mencione los principales beneficios de las tabletas y bombones y se indique que la
compra sea a través de inbox. Dado que esta red social es muy visitada por las personas,
creemos que nuestro producto se irá haciendo conocido poco a poco. A parte de ello,
pensamos que la compra por este medio será más rápida que por la página web, por lo que
se espera que en esta primera semana se logre vender 7 tabletas y 4 bolsas de bombones,
siendo a su vez nuestro CME. La métrica que usaremos será la proporción que existe entre
el número de personas que compraron las tabletas y bombones y el total de personas que
acudieron al enlace pagado en Instagram.
➢ Desarrollo
Página web
Para este experimento se procedió a publicar un anuncio pagado en Facebook que
enlace directamente con nuestra página web y los usuarios puedan comprar nuestros
productos a través de este canal.
Figura 17. Publicación realizada en Facebook
Nota: Publicación extraída de la página de Facebook de Chukulati
40
Redes sociales
Para este experimento, se realizó una publicación en Instagram en el cual se
mencionaron los beneficios de nuestros productos y sugería mandar un inbox para preguntar
por ellos y así animarse a comprarlos.
Figura 18. Publicación realizada en Instagram
Nota: Publicación extraída de la página de Instagram de Chukulati
 Semana 2
➢ Objetivos
● Vender 15 tabletas de chocolate de cushuro.
● Vender 12 bolsas de bombones de chocolate de cushuro.
● Vender 10 productos en total a través de la página web.
● Vender 17 productos en total a través de las redes sociales.
➢ Diseño
Página web
En esta semana, se ha decidido continuar con la metodología explicada
anteriormente, pero el único cambio que se realizará es que ahora se enlazará la página web
con un anuncio pagado en Instagram. Lo que se pretende es dar a conocer nuestro producto
en otra red social para atraer más clientes. Entonces con esta medida se esperará que nuestras
ventas aumenten en un 20% con respecto a la semana 1, siendo ahora nuestro CME es de 6
tabletas de chocolate. Para el caso de las bolsas de bombones de chocolate se espera que las
41
ventas aumenten en un 100% con respecto a la semana 1, lo que nos da un CME de 4 bolsas
de chocolates. La métrica a tener en cuenta ahora sería la proporción entre las personas que
compraron nuestros productos provenientes del anuncio en Instagram y el total de personas
que accedieron a nuestra página por medio de dicho anuncio.
Redes sociales
Para la semana 2, el experimento será similar al de la semana pasada, pero la
diferencia será en que el anuncio pagado se publicará en Facebook. Este anuncio también
tendrá una breve descripción del producto y sus beneficios, así como se indicará que la
compra sea a través de inbox. Creemos que en esta red social también encontraremos nuevos
clientes, por lo que el objetivo a lograr será que las ventas de la semana 1 aumenten en un
20%, siendo ahora nuestro CME de 9 tabletas de chocolate. Por otro lado, para el caso de los
bombones, se espera que las ventas aumenten en un 100% respecto a la semana anterior, por
lo que el CME sería de 8 bolsas de bombones de chocolate de cushuro. La métrica a usar
será la proporción que existe entre el número de personas que compraron las tabletas y el
total de personas que acudieron al enlace pagado en Facebook.
➢ Desarrollo
Página web
Se procedió a publicar un anuncio pagado en Instagram que enlace directamente con
nuestra página web y los usuarios puedan comprar nuestros productos a través de este canal.
42
Redes sociales
Para este experimento, se realizó una publicación en Facebook en el cual se
 Semana 3
➢ Objetivos
● Vender 23 tabletas de chocolates de cushuro.
● Vender 13 productos a través de la página web.
● Vender 26 productos a través de las redes sociales.
43
➢ Diseño
Página web
Para esta semana, el experimento a realizar consiste en invertir en un anuncio pagado
en Facebook, el cual estará enlazado con nuestra página web. Esta publicación también
brindará información esencial, que al darle click te llevará a nuestra página. Con esto se
espera lograr la venta de 9 tabletas y 4 bolsas de bombones de chocolate de cushuro, siendo
a su vez el CME de la semana 3. La métrica que usaremos será la proporción que existe entre
visitaron nuestra página.
Redes sociales
Para esta semana el experimento a realizar consiste en la publicación de un anuncio
pagado en Instagram en el cual se mencionen los beneficios del cushuro y se indique que la
compra sea a través de inbox. Dado que esta red social es muy visitada por las personas,
creemos que se alcanzarán los objetivos planteados. A parte de ello, pensamos que la compra
por este medio será más rápida que por la página web, por lo que se espera que en esta
primera semana se logre vender 7 tabletas y 12 bolsas de bombones, siendo a su vez nuestro
CME. La métrica que usaremos será la proporción que existe entre el número de personas
que compraron las tabletas y bombones y el total de personas que acudieron al enlace pagado
en Instagram.
➢ Desarrollo
Página web
44
Redes sociales
Para este experimento, se realizó una publicación en Instagram en el cual se
45
 Semana 4
➢ Objetivos
● Vender 30 tabletas de chocolate de cushuro.
● Vender 18 productos a través de la página web.
● Vender 34 productos a través de las redes sociales.
➢ Diseño
Página web
Para esta semana, el experimento a realizar consiste en invertir en un anuncio pagado
en Facebook, el cual estará enlazado con nuestra página web. Esta publicación también
brindará información esencial, que al darle click te llevará a nuestra página. Con esto se
espera lograr la venta de 12 tabletas y 6 bolsas de bombones de chocolate de cushuro, siendo
a su vez el CME de la semana 4. La métrica que usaremos será la proporción que existe entre
visitaron nuestra página.
Redes sociales
En esta semana, se ha pensado en realizar una modificación al experimento de la
semana 2. Se regresará al anuncio pagado en Facebook, pero esta vez aparte de una breve
descripción de los beneficios, se colocará una oferta. Esta consiste en ofrecer descuentos si
es que se compran más de 5 tabletas de chocolates. Es decir, si compran 5 tabletas, el precio
de cada una sería de 13 soles y si compran 10 tabletas, el precio sería de 11 soles cada una.
Se espera que esta promoción resulte atractiva y de esta manera aumentar el número de
clientes, así como retener a aquellos que nos han comprado anteriormente. Entonces con este
nuevo escenario, nuestro objetivo a lograr será que las ventas con respecto a la semana 2
aumenten en un 100%, siendo el CME equivalente a 18 tabletas de chocolate. La métrica
que usaremos será la proporción que existe entre el número de personas que compraron las
tabletas y el total de personas que acudieron al enlace pagado en Facebook.
46
➢ Desarrollo
Página web
Redes sociales
Para este experimento, se realizó una publicación en Facebook en el cual se
mencionaron los beneficios de nuestros productos y lanzar una publicación para así
animarlos a comprar nuestros productos.
47
2.4.2 Análisis e interpretación de los resultados
 Semana 1
➢ Ventas realizadas
Tabla 11.
Ventas realizadas por canal y producto de los productos
Canal Producto Cantidad
Tableta de chocolate a base de cushuro 0

Página web
Bombones de chocolate a base de cushuro 0

Redes sociales
Nota: Elaboración propia
48
El anuncio que se publicó en Facebook con un enlace de la página web no obtuvo
resultados favorables, pues en esta semana no se consiguieron ventas por este canal. No
obstante, se llegó a un alcance de 2700 personas y 194 clics en el enlace. Por otro lado, con
el anuncio que se publicó en Instagram con un botón que los dirigía a mandar inbox, se
lograron vender 8 tabletas de chocolates y 1 bolsita de bombones. Este anuncio generó 900
personas alcanzadas y 1112 impresiones. A continuación se muestran las estadísticas de
ambos anuncios.
Figura 25. Estadísticas del anuncio en Facebook
Nota: Estadísticas extraídas de la página de Facebook de Chukulati
Figura 26. Estadísticas del anuncio en Instagram
Nota: Estadísticas extraídas de la página de Instagram de Chukulati
● Evidencias
Para un mayor detalle ver el siguiente enlace.
https://drive.google.com/drive/folders/1Zc1sqlxxByvUBHJpmKqwblOiVd7c-
juA?usp=sharing
49
 Semana 2
Tabla 12.

Página web

Redes sociales
El anuncio que se publicó en Instagram con un enlace de la página web no obtuvo

obstante, se llegó a un alcance de 762 personas y 1117 interacciones. Por otro lado, con el
anuncio que se publicó en Facebook con un botón que los dirigía a mandar un inbox, se
lograron vender 14 tabletas de chocolates y 2 bolsitas de bombones. Asimismo, se logró un
alcance de 981 personas y 23 mensajes generados.
A continuación se muestran las estadísticas de ambos anuncios.
50
● Evidencias
https://drive.google.com/drive/folders/1WCKp_tiXQg80Wvh2wONpJdxyRj569EL0?usp=
sharing
 Semana 3
Tabla 13.

Página web

Redes sociales

resultados favorables, pues en esta semana solo se lograron vender por este canal 2 tabletas
de chocolate. No obstante, se llegó a un alcance de 13600 personas y 237 clics en el enlace.
51
Por otro lado, con el anuncio que se publicó en Instagram con un botón que los dirigía a
mandar un inbox, se lograron vender 23 tabletas de chocolates y 3 bolsitas de bombones.
Este anuncio generó 950 personas alcanzadas y 1172 impresiones. A continuación se
muestran las estadísticas de ambos anuncios.
● Evidencias
https://drive.google.com/drive/folders/1xSmiK2RRI8LUV7TS7VrvEYx4UFf4kBey?usp=s
haring
52
 Semana 4
Tabla 14.

Página web

Redes sociales

obstante, se llegó a un alcance de 7200 personas y 156 clics en el enlace. Por otro lado, con
el anuncio que se publicó en Facebook con un botón que los dirigía a mandar un inbox, se
lograron vender 29 tabletas de chocolates y 5 bolsitas de bombones. Asimismo, se generaron
1,300 personas alcanzadas y 231 interacciones.
A continuación se muestran las estadísticas de ambos anuncios.
53
● Evidencias
https://drive.google.com/drive/folders/1F_YsxzjMqU3XEv-
AHH5yqtBdLu7AnByV?usp=sharing
2.4.3 Aprendizajes
 Semana 1
No se obtuvieron los resultados esperados en el canal de ventas a través de la página

web. Por ello, se debe mejorar la presentación de esta con colores más llamativos y mejorar
el proceso de compra por uno más fácil. A partir de eso, se pondrán publicaciones en donde
se explique cómo comprar por la página web y así sea más sencillo para los potenciales
clientes.
 Semana 2
Las ventas de esta semana a través del canal web no son atractivas para nuestros
clientes, pues a pesar de haber seguido con estrategias para aumentar las ventas, estas no
llegaron a los objetivos planteados. No obstante, se puede observar que las redes sociales
son un gran canal de ventas, pues es el canal que genera mayores ventas y además porque
hay una mayor cercanía con los clientes.
54
 Semana 3
Se pudo observar que gracias a la renovación de la página web se lograron vender al

menos 2 tabletas de chocolate. No obstante, esto no es suficiente, por lo que se seguirá
mejorando el diseño y la distribución de lo que se coloca en la página web para una mayor
atracción de clientes.
 Semana 4
En este caso se puede observar un mayor alcance de personas, lo que generó mayores
ventas. Sin embargo, es necesario subir diariamente publicaciones explicando los beneficios
del cushuro y sobre la preparación del chocolate, pues varias personas realizaban preguntas
al respecto.
 Conclusiones generales del concierge
Al finalizar las cuatro semanas de venta obtenemos un total de 85 ventas realizadas

a través de redes sociales y 8 en página web. Es decir, el canal de página web representó un
8.60% mientras que las redes sociales un 89.47%. Asimismo, las ventas en unidades de las
tabletas representaron un 84.95%, mientras que el de los bombones fue de 15.05%. Por lo
tanto, se llega a la conclusión de que el canal con mayores ventas es el de redes sociales y el
producto con mayor demanda son las tabletas de chocolate a base de cushuro.
Por otro lado, de las redes sociales utilizadas (Facebook e Instagram) el que tiene una
mayor acogida es Facebook, por lo que se propone generar mayor contenido en esta red
social y llegar a mayores clientes.
Además, como se puede observar la página web al ser el canal con menores ventas,
es necesario seguir realizando mayores estrategias para elevar sus ventas, como realizar
encuestas de satisfacción a los clientes y preguntarles sobre las mejores que les gustaría que
haya en este sitio web.
55
2.5 Proyección de ventas
De acuerdo al concierge presentado anteriormente, se ha podido obtener la tasa de

crecimiento tanto para el primer producto (tabletas de chocolate) así como para el segundo
(bolsa de bombones). Se ha optado por usar dicho porcentaje hasta el mes 5 en el caso de las
tabletas, mientras que para los bombones, será hasta el mes 4. Tal como menciona el foro de
Énfasis Alimentación, esta temporada se caracteriza por el aumento de la temperatura por lo
que es común que aumente la demanda de bebidas refrescantes, helados, marcianos y jugos.
En esta época del año, el chocolate se derrite con mayor facilidad por lo que puede resultar
empalagoso para el gusto de algunas personas.
Tabla 15.
Tasa de crecimiento mensual de las tabletas
Tabletas Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Página Web 0 0 2 3
Redes sociales 8 14 23 29
Total 8 14 25 32
% crecimiento semanal 75% 79% 28%
% crecimiento mensual 61%
Nota: Elaboración Propia
Tabla 16.
Tasa de crecimiento mensual de los bombones
Bolsa de bombones Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Página Web 0 0 1 2
Redes sociales 1 2 3 5
Total 1 2 4 7
% crecimiento semanal 100% 100% 75%
% crecimiento mensual 92%
56
Aparte de la tasa de crecimiento, se han evaluado otras variables que influirán en la
proyección de ventas, las cuales se explicarán a continuación:
● Alianzas estratégicas: Dado que para la elaboración del chocolate tenemos como
materia principal al cacao y cushuro, se ha pensado en establecer alianzas con
proveedores de dichos insumos. Esto nos permitirá contar con stock suficiente
para hacer frente a la demanda de los clientes y fijar un precio por la adquisición
(e incluso acceder a descuentos por volumen) de los insumos. Para ello se ha
pensado que para mediados del año 2 se buscará establecer una alianza con
proveedores de cacao, mientras que a finales de dicho año será con proveedores
de cushuro. Asimismo, se espera contar con el apoyo de MINSA para mediados
del año 3 y participar en campañas sobre la alimentación saludable en niños.
Según el blog de Estrategia Práctica, existen 4 estrategias (publicidad dirigida,
redes sociales, alianzas estratégicas, cross-selling y up-selling) que en conjunto
pueden aumentar las ventas en un 30%. Partiendo de este dato, se puede deducir
que las alianzas estratégicas pueden incrementar las ventas en un 7.5%
aproximadamente. Asimismo, hemos podido conocer que el programa Alianza
Cacao Perú II tiene como objetivo incrementar los ingresos de las familias de
San Martín, Huánuco y Ucayali en un 30% durante el 2016 y 2020, lo que nos
arroja un incremento anual de 6%, por lo que creemos que de concretar alianzas
estratégicas nuestras ventas aumentarán en dicho porcentaje.
● Publicidad: Dado que nuestros productos son nuevos en el mercado, se ha optado
por invertir en una constante publicidad, para lograr cada vez un mayor alcance
de clientes y ellos puedan conocer los beneficios y valor agregado de nuestros
chocolates y bombones. Para el primer año la inversión será bimestral, mientras
que para el resto de años se piensa que lo ideal sería una inversión cada trimestre.
Como la publicidad se trata de una variable elástica, podremos notar que al mes
siguiente de obtener un crecimiento por la aplicación de esta estrategia, las
ventas volverán a como eran antes. De la semana 2 a la semana 3 se ha visto el
mejor aumento en ventas debido a publicidad, equivalente a un crecimiento del
78.57% (de 14 unidades pasaron a ser 25 unidades). Sin embargo, es necesario
tomar en cuenta la tasa de conversión de la publicación que se muestra en la
figura 28 (165 interacciones de un alcance de 1112) que es equivalente a 14.84%.
57
Multiplicando ambos porcentajes obtenemos que por invertir en publicidad
nuestras ventas pueden crecer en 11.66%.
● Tecnología: Se espera que con el transcurso de los años nuestro producto se haga
más conocido y valorado por los clientes. Debido a ello es necesario contar con
un stock suficiente para satisfacer esa demanda, e incluso contar con un stock de
seguridad. Para ello se ha pensado en la adquisición de dos maquinarias
(máquina conchadora y refinadora, y máquina trilladora) lo cual puede optimizar
la producción y ayudar en la elaboración de los productos en menos tiempo, pues
habrían algunos procesos que se verían agilizados con estas máquinas. Entonces
se espera que dicha inversión pueda incrementar en un 10% nuestras ventas.
● Canal: Durante el primer y segundo año, se ha planeado que nuestro único canal
de ventas será digital, ya sea por redes sociales y por la página web. No obstante,
tenemos planeado que recién en el año 3 podamos contar con un nuevo canal,
los supermercados, pues consideramos que para ese momento el panorama habrá
mejorado notablemente con respecto a la situación actual por el COVID 19.
Asimismo, seremos más conocidos por las personas, por lo que será factible
obtener ventas por medio de los supermercados. Entonces para calcular en
cuánto aumentarán nuestras ventas, revisaremos cuánto hemos logrado vender
por cada canal y escogeremos el menor. De acuerdo al siguiente cuadro, tenemos
que al contar con un nuevo canal nuestras ventas aumentarán como mínimo en
8 unidades.
Tabla 17.
Ventas por canal
Canal Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total
Web 0 0 3 5 8
Redes
sociales 9 16 26 34 85
58
● Nuevo producto: En este caso, creemos que puede ser viable el ingreso de un
nuevo producto hecho en base a cushuro. Si queremos seguir creciendo como
empresa, es necesario que incorporaremos un nuevo producto a nuestra cartera,
lo cual ayudará a incrementar nuestros ingresos y fortalecer la posición de
nuestra marca. Creemos que para inicios del año 2 se puede pensar en el ingreso
de un nuevo producto al mercado. Para calcular en cuánto se pueden incrementar
las ventas, tomaremos como referencia aquel producto que no ha sido muy
vendido en el mes 1. De acuerdo al siguiente cuadro, podremos ver que nuestras
aumentarían como mínimo en 14 unidades.
Tabla 18.
Ventas por producto
Producto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total
Tabletas 8 14 25 32 79
Bombones 1 2 4 7 14
● Promociones: Otra estrategia de marketing a aplicar será el uso de promociones,

con el que se pretende incentivar el consumo de nuestro producto en los clientes.
Se planea que para el año 1, dichas promociones se realicen cada 2 meses,
mientras que para el año 2 y 3, serán cada 3 meses. Para saber en cuánto pueden
aumentar nuestras ventas con esta estrategia, nos basaremos en la información
obtenida del concierge. De la semana 3 a la 4 se ofreció una promoción a los
clientes y el resultado fue que las ventas aumentaron en 10 unidades, tal como
se muestra en el siguiente cuadro. Entonces podemos deducir que si continuamos
aplicando promociones, nuestras ventas aumentarán en dicha cantidad
aproximadamente.
59
Tabla 19.
Incremento de ventas
Producto Semana 3 Semana 4 Incremento
Tabletas 25 32 7
Bombones 4 7 3
● Nuevo mercado: Muy aparte de planear el lanzamiento de un nuevo producto y

un nuevo canal, creemos que el hecho de abarcar nuevos mercados nos da la
posibilidad de seguir fortaleciendo nuestra marca y atraer a más clientes. Para
calcular en cuánto podrían aumentar las ventas si decidimos extender nuestra
línea de productos a otras ciudades de Lima y provincias, se tomará como dato
aquel producto que ha logrado pocas ventas durante el mes 1. Para ello nos
basaremos en la tabla 18 y podemos deducir que, abarcando un nuevo mercado
a partir del año 3, conseguiremos que nuestras ventas aumenten como mínimo
en 14 unidades.
● Actividades BTL: Con el fin de seguir aumentando nuestras ventas y llegar a
más clientes, se cree que las actividades BTL pueden ayudarnos. Se ha pensado
en la participación en ferias artesanales, en donde podamos dar a conocer
nuestros productos hechos en base a cushuro, pues en dichos eventos
normalmente se pueden encontrar productos naturales y saludables. De acuerdo
a una noticia publicada en la página web de RPP Noticias, el número de personas
que asisten a una feria aumentó de 1.2 millones a 1.8 millones en un plazo de
tres años, lo cual nos arroja un crecimiento del 50% en ese periodo (16.66% al
año). Asimismo, nos hemos basado en un artículo publicado por Mercadeo.com,
el cual nos informa sobre algunas estadísticas relacionadas a ferias. Como dato
importante podemos rescatar que 4 de cada 5 personas pueden estar interesadas
en los productos que se muestran, por lo que se puede considerar al 80% de los
asistentes como potenciales compradores. Entonces multiplicando dichos
porcentajes obtenemos que de participar en ferias artesanales, nuestras ventas
pueden crecer aproximadamente en 13%. Esta medida será tomada a partir del
año 3 con una frecuencia de cada 3 meses.
60
● Tendencia: Como última variable a usar en nuestra proyección de ventas
tenemos a la tendencia en consumo, lo cual nos puede prevenir de cómo será la
demanda de nuestro producto en años posteriores. Para conocer de cierta forma
este dato, nos basaremos en una noticia publicada por el Diario Correo en su
página web. En ella nos habla de que el consumo de chocolate aumentará en un
20% para finales del 2021, por lo que tenemos que mensualmente nuestras ventas
pueden aumentar en 1.67% aproximadamente.
Para el año 1, tanto la venta de tabletas y bombones se incrementarán gracias a las

tasas de crecimiento, la inversión en publicidad, las promociones y la tendencia de consumo
del mercado. En el caso de los bombones, se espera que a mediados del mes 12 se inicien
contactos con proveedores de cacao para establecer alianzas estratégicas.
61
Tabla 20.
Proyección de las tabletas del año 1
Tabletas Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Unidades 79 147 222 396 595 685 616 709 638 733 660 757
% Crecimiento % 61% 61% 61% 61%
Alianzas Estratégicas %
Publicidad % 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66%
tecnología %
Canal unid.
Nuevos productos unid.
Promociones unid. 10 10 10 10 10 10
BTL %
Nuevo mercado unid.
Tendencia % 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67%
62
Tabla 21.
Proyección de venta de bombones del año 1
Bombones Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Unidades 14 39 70 154 139 167 150 181 163 194 175 219
% Crecimiento % 92% 92% 92%
Alianzas Estratégicas % 6%
Publicidad % 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66%
tecnología %
Canal unid.
Nuevos productos unid.
Promociones unid. 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
BTL %
Nuevo mercado unid.
Tendencia % 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67%
Durante el año 2, las proyecciones de ventas se basan en la influencia de la publicidad (se invertirá cada 3 meses), las promociones
(trimestrales) y la tendencia en el consumo. Asimismo, se plantea establecer alianzas estratégicas con proveedores de cacao y cushuro a mediados
y finales del segundo año, por lo que se espera que ayuden en el incremento de las ventas. Aparte de ello, se espera introducir un nuevo producto
hecho de cushuro al mercado y adquirir una máquina que ayudará en optimizar y agilizar la producción, las cuales son 2 variables que estarán
presentes en la proyección del año 2.
63
Tabla 22.
Proyección de venta de tabletas del año 2
Unidades 696 788 720 732 829 806 900 1020 928 944 1069 1037
% Crecimiento
Alianzas Estratégicas 6% 6%
Publicidad -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66%
tecnología 10%
Canal
Nuevos productos 14
Promociones 10 10 10 10
BTL
Nuevo mercado
Tendencia 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67%
64
Tabla 23.
Proyección de venta de bombones del año 2
Unidades 197 223 211 214 243 228 255 289 270 275 311 309
% Crecimiento
Alianzas Estratégicas 6%
Publicidad -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66%
tecnología 10%
Canal
Nuevos productos
Promociones 10.00 10.00 10.00 10.00
BTL
Nuevo mercado
Tendencia 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67%
Para el año 3, las variables de publicidad y promociones seguirán teniendo una frecuencia trimestral, mientras que la tendencia de
consumo será constante a lo largo del año. Se piensa en una nueva alianza estratégica con el MINSA, para participar en campañas de alimentación
saludable en niños. Se invertirá otra vez en una maquinaria para seguir optimizando y facilitando la producción. Lo nuevo para este año es la
apertura de un nuevo canal (supermercados), la introducción en nuevos mercados y actividades BTL (participación en ferias artesanales), lo que
favorecerá al incremento de las ventas.
65
Tabla 24.
Proyección de tabletas para el año 3
Unidades 1183 1218 1263 1595 1436 1742 2149 2213 2260 2855 2570 2957
% Crecimiento
Alianzas Estratégicas 6%
Publicidad 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66%
tecnología 10%
Canal 8
Nuevos productos
BTL 13% 13% 13% 13% 13% 13%
Nuevo mercado 14
Tendencia 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67%
66
Tabla 25.
Proyección de bombones para el año 3
Unidades 358 369 399 504 454 530 654 673 695 878 790 916
% Crecimiento
Alianzas Estratégicas
Publicidad 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66% 11.66% -11.66%
tecnología 10%
Canal 8
Nuevos productos
BTL 13% 13% 13% 13% 13% 13%
Nuevo mercado 14
Tendencia 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67% 1.67%
67
3 DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO
3.1 Plan Estratégico
3.1.1 Declaraciones de Misión y Visión.
 Misión
“Proponer a nuestros clientes, chocolates de la mejor calidad nutricional y sabor, usando

como principal insumo cacao y cushuro 100% peruano, elaborándolos artesanalmente y
superándonos constantemente, así brindar nutrición y sabor a nuestros clientes a través de
chocolates de cacao y cushuro”.
 Visión
“En los próximos 3 años formar parte de las 5 principales marcas de chocolates nutritivos en
el mercado nacional, diferenciados por la calidad y la innovación de nuestro producto,
contribuyendo con la nutrición de la sociedad peruana”.
3.1.2 Análisis Externo
3.1.2.1 Análisis de la competencia directa, indirecta y potencial. Análisis de

proyectos similares locales e internacionales.
68
Tabla 26.
Matriz de competidores
Vallesano
Trapa chocolate Galleta Quinua
Características del Mermelada de frutas Voortman galletas de Amazonia Organic
Chocolate Chukulati almendra con Manzana, Canela,
producto con cushuro galletas avena avena, quinua, Products
stevia Avena Nutrishake
chía
Tipo de tableta/mini Paquetes de
Envases tableta Paquete Paquete de 12 unidades tabletas/pote/saco
presentación chocolates galletas
Porción del
90 gramos 220ml 75 gramos 200 gramos 360 gramos 360 gramos 30-200 gramos
producto
Facebook, Instagram, Facebook, Facebook,
Redes Sociales Facebook, Instagram Facebook Facebook Facebook, Instagram
Twitter, Blogger Instagram Instagram
Enfoque de precio Medio Medio Bajo Medio Medio Bajo Alto
Redes sociales, página Redes sociales, página

Redes sociales, Redes sociales, Redes sociales, Redes sociales, página Redes sociales,
Canales web, supermercado, web, tienda de
página web página web página web web página web
tiendas naturistas especialidad
Posicionamiento de
Bajo Bajo-Medio Medio Medio Medio Medio Medio
marca
Valor nutricional Muy alto Muy alto Medio Medio-alto Alto Alto Alto
Calcio, proteínas, Contiene Nutritiva chia y
Contenido Proteínas, hierro, Sin Azúcar, sin Ricas en proteínas, Vitaminas, minerales,
hierro, antioxidantes proteínas y es avena, libre de
nutricional vitaminas aceite de palma libre de octógonos antioxidantes
y múltiples vitaminas bajo en azúcar octógonos
Muchos sabores No Si Si No Si Si Si
Insumos naturales Si Si Si Si Si Si Si
Nota: Se ha realizado una comparación de las características de los competidores con Chukulati. Elaboración propia.
69
Luego de haber evaluado a nuestra marca “CHUKULATI” con los distintos
competidores existentes en el mercado tanto naturales como orgánicos que tienen beneficios
así como el cushuro, se pudo deducir respecto a las características comparadas que
CHUKULATI mantiene una porción promedio de la presentación que brinda en la tableta
que son 90 gramos, por lo cual el consumidor no tendrá problema con la cantidad de
chocolate a consumir de esta u otras marcas. Asimismo, el precio medio que mantiene y el
valor nutricional que ofrece definido como “muy alto” por estar hecho a base del alga andina
Cushuro le da un valor diferencial a nuestro producto. Por otra parte, en lo que respecta a las
redes sociales la mayoría tienen presencia en facebook e instagram y algo que toda la
competencia tiene son la variedad de sabores lo cual se podría considerar como un punto en
contra para nuestra marca. CHUKULATI también se diferencia por el gran contenido
nutricional que brinda como el contar con más calcio que la leche, más proteína que la carne
y más hierro que las menestras, el beneficio que le brinda el cushuro también aplica para un
producto de la competencia que es la mermelada de frutas con cushuro.
Figura 33. Gráfico de competidores
Nota. El gráfico muestra el posicionamiento de nuestro producto con respecto a la competencia, teniendo en
cuenta el precio y valor nutricional. Elaboración propia.
70
Para el gráfico de competidores se eligieron dos características el valor nutricional y
el enfoque del precio, ya que el diferenciador de CHUKULATI es el alto valor nutricional
que contiene y por otro lado tiene un precio accesible ya que es promedio y está por debajo
de la competencia lo cual lo ubica en un cuadrante satisfactorio. El chocolate de nuestra
marca está hecho a base de cushuro el cual cuenta con muchos beneficios para la salud.
Entonces si se tiene un producto muy nutritivo y a un buen precio sería una excelente
combinación para que el consumidor opte por comprar y este tenga acogida en el mercado
ingresante.
3.1.2.2 Análisis de Factores externos
● Tendencias a alimentos que elevan el sistema inmunológico se ha triplicado
La pandemia del COVID-19 ha cambiado totalmente los hábitos de consumo de las

personas, quienes hoy en día optan por comprar productos referidos según sus condiciones
sanitarias y han impulsado sus compras por medio del e-commerce. Según Tetra Pak, hay
cinco nuevas tendencias del consumo mundial, las cuales abren oportunidades a los hábitos
que han adaptado los consumidores en medio de la pandemia.
● El promedio de compras por e-commerce se incrementó en un 49%, con

respecto a días antes del Estado de emergencia en Perú
Según américa-retail.con, la incertidumbre surgida a partir de la actual crisis afecta

la economía de todos los países afectados. Asimismo,una encuesta realizada por Circuit en
abril, menciona que además de la prioridad en la limpieza y la garantía de los espacios
desinfectados, los peruanos están accediendo a las compras online, de los cuales el 49%
Incrementó el ticket promedio del e-commerce a comparado con días antes de que el Estado
de Emergencia en Perú sea puesto en marcha.
● Se implementa sistema piloto de cultivo de Cushuro
Según agronoticias.pe, la empresa Acuícola Mares del Sur asociada con la

Universidad Científica del Sur, está desarrollando un innovador sistema piloto de cultivo
para la producción estandarizada del alga “Cushuro”, la cual es muy beneficiosa para la salud
71
y tiene un gran potencial para el consumo humano, ya que su valor en proteínas es mayor al
de la quinua y la kiwicha y tiene más calcio y aminoácidos que otros alimentos.
● El Cushuro es un alimento accesible con múltiples beneficios para la salud y

para elevar el sistema inmunológico
El cushuro es un alga que nace y crece en las profundidades de las lagunas en los
Andes. Es diminuta, tiene entre 10 a 25 milímetros de diámetro y contiene en su interior una
gran fuente de nutrientes ideales para el consumo humano y por tanto es considerada por la
ciencia como el “alimento del futuro”. Asimismo, según el investigador Augusto Aldave
Pajares, estas esferas poseen todos los aminoácidos esenciales, lo cual los convierte en un
insumo con más proteínas que la carne.Y según resultados de estudios, estos demuestran que
posee mucho más calcio que la leche y más hierro que menestras como las lentejas.
● Aumento de la tendencia de las personas para consumir productos menos

dañinos.
Según un informe realizado a 2000 consumidores aproximadamente, se reveló que

estos disminuyen el consumo del azúcar en sus comidas diarias, de tal forma de que sus
comidas fueran más saludables y ya no tengan que optar por una dieta para adelgazar,
mientras que por otro lado para los consumidores que deseaban perder peso reducen el
contenido respecto a las grasas y calorías (Grocery,2015).
● Los peruanos tienen preferencia a consumir marcas reconocidas que

provienen del extranjero con una acaparación del 50% en el Perú
Según el diario El Comercio, los peruanos no solo consumen golosinas de chocolate

hechas en el Perú. El año pasado, Perú importó alrededor de 2.300 toneladas de golosinas a
base de chocolate, por un total de US$10 millones, según el Área de Inteligencia de
Mercados del Centro de Comercio Exterior de la CCL (CCEX). Asimismo, CCEX mencionó
que las marcas que se importan representan el 50% de la participación del mercado y que
una de las marcas que tuvieron gran nivel de importación durante el año 2015 es la marca
Kit Kat.
● El chocolate podría "extinguirse" en las próximas décadas debido a los

efectos negativos del calentamiento global que causarían escasez en los cultivos de cacao.
72
Un estudio por parte del Instituto de Genómica Innovadora de la Universidad de
California (EE.UU.) pronostica que "el cambio climático reducirá significativamente la
cantidad de tierra apta para cultivar cacao en las próximas décadas". Y la investigación del
Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC) sugiere que Costa de Marfil y
Ghana perderán cantidades significativas de área de cultivo adecuada. Y según una noticia
del BBC la causa de esto se puede deber a diversos factores como el calentamiento global o
las plagas y es por esto que muchos científicos pronostican que el chocolate podría estar en
camino a extinguirse en los próximos 40 años.
Por otro lado, Según Roman Goergen, un periodista especializado en los ecosistemas
africanos, menciona que el chocolate podría convertirse en un alimento que escasee en los
próximos 10-30 años, ya que debido a un debilitamiento causado por el cambio climático
los árboles de cacao de áfrica son cada vez más propensos a sufrir algún tipo de epidemia.
Asimismo, Judith Brown viróloga vegetal de la Universidad de Arizona sostiene que
“Predicciones así ya circulaban desde hace tiempo. Pero ahora vemos que el cambio
climático es la pura realidad en el oeste de África”
● El consumo peruano de golosinas es relativamente bajo
Uno de los mercados que aumenta proporcionalmente al año, es el mercado de las

golosinas. Sin embargo, el consumidor peruano tiene un consumo bajo de golosinas al año,
por lo cual las empresas optan por hacer crecer el mercado con ofertas saludables y hoy en
día tienen opciones light o extensiones de marca que puedan ser atractivas al consumidor y
poder aumentar su consumo (Takehara,2016). Asimismo, el gerente general de la empresa,
Niels Segersbol, sostiene que el consumo peruano per cápita es de 3.5 kilos el cual es menor
al consumo de países tales como México, Brasil y Argentina.
● Alta tasa de anemia en niños con un 41% y 12% de desnutrición crónica,

producto de la cuarentena, llegando a los % que marcaba en el 2011
En el año 2011 el Perú se propuso varias metas para el bicentenario de su

independencia, entre las cuales una de ellas era que la desnutrición crónica infantil se
redujera a 6% y la anemia en niños de 6 a 35 meses de edad a 19% según indica una noticia
del diario Gestión. Sin embargo, Enrique Román, representante de Lima de la Organización
de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura sostiene que “Debido a la
73
pandemia existe el riesgo de que la desnutrición aguda se eleve de manera focalizada en
algunas zonas de Perú”.
● Deterioro de la calidad del grano de cacao.
La organización de agricultores dedicados a la producción del cacao a nivel nacional

es muy débil y no se encuentran bien agrupados y respaldados ante muchas amenazas o
dificultades.
Es por ello que en el proceso de producción del fruto se presentan Inadecuado manejo
técnico del cultivo en los agricultores de subsistencia, Deficiente tratamiento en el proceso
post-cosecha y uso de materiales genéticos de baja productividad y alta susceptibilidad a
enfermedades y plagas. Otros factores limitantes son limitado apoyo de las empresas
agroindustriales en la etapa de producción de la materia prima, falta de financiamiento para
el acopio y comercialización y limitados servicios de capacitación e investigación.
● Fuerte posicionamiento en el mercado de algunas marcas.
Según el diario Gestión, La lista la encabeza Sublime, de Nestlé, que concentra el

27.2% del mercado, seguido de Cañonazo, de Empresas Carozzi con el 8.5% y Y completan
el top five en ventas las tradicionales Cua Cua (de Mondeléz Internacional, con una cuota
de 8.5%), Triángulo y Princesa (ambas de Nestlé con 5.7% y 4.7%, respectivamente), según
datos de la consultora Euromonitor International.
● Preferencias de los peruanos por el chocolate con leche y bajo porcentaje de

cacao.
Según el diario Gestión, los peruanos prefieren el chocolate con leche, cuyas ventas
representan el 77% del total del mercado, mientras que el chocolate oscuro logra el 16%. Así
mismo, los chocolates con alto porcentajes de cacao están en proceso de penetración de
mercado convirtiéndose en un producto de nicho de mercado.
● Impacto del covid 19 en el sector productivo del cacao.
Las actividades de acopio para las organizaciones fueron prácticamente nulas durante
el las primeras semanas del estado de emergencia. A esto se suma la intervención de los
intermediarios y compradores informales quienes pagaron precios inferiores por la cosecha
de cacao que las organizaciones no podían acopiar. En el testimonio de la gerencia de una
74
cooperativa cacaotera, menciona que el nivel general de trabajo para mayo de este año fue
del 30%.
● Beneficios del uso del fruto del monje.
Ayuda a combatir algunas infecciones, ya que contiene propiedades anti

inflamatorias, así ayudando a prevenir el dolor de garganta y la tos. Otro beneficio
importante es que debido a que ayuda a disminuir los niveles de glucosa y aumentar la
secreción de insulina, disminuye el riesgo de padecer diabetes. Además, cuenta con
propiedades anticancerígenas y a disminuir los síntomas de las alergias.
Tabla 27.
Matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE)
Nota: Se ha realizado un EFE. Elaboración propia.
Con respecto al análisis de la matriz de evaluación de factores externos, al obtener

un puntaje de 2.79, el cual es mayor a 2.5. Se deduce que la empresa está aprovechando bien
las oportunidades y está minimizando las amenazas existentes en su entorno.
75
3.1.3 Análisis Interno
Recursos:
● Calidad del producto
El chocolate a base de cushuro es un producto innovador y de gran calidad debido a

los insumos naturales y la propuesta nutritiva alternativa que se propone a los padres de
familia en reemplazo de las golosinas que generan problemas en la salud de los niños.
 Insumos orgánicos
Los insumos de Chukulati son totalmente orgánicos; es decir, son de origen natural
y beneficiosos para la salud como el cacao de origen peruano, fruto del monje (Monk fruit),
que tiene propiedades altas de fructosa y glucosa en reemplazo del azúcar, y el cushuro que
es tiene altas cantidades de hierro y calcio.
 Mano de obra calificada.
Con la finalidad de elaborar productos de calidad, se optó por contratar los servicios
de un Maestro chocolatero que ya tenga experiencia con el manejo del cushuro. Así mismo,
nos aseguramos de corroborar esto al pedir muestras del producto con las cualidades y
especificaciones que queremos.
 Tecnología en publicidad
Con la finalidad de captar mayores clientes, se hace uso de los recursos publicitarios
en redes sociales y en página web; es decir, se hace uso de la tecnología en publicidad para
la atracción de clientes, que en muchos casos son difíciles de segmentar y atraer sin este
recurso.
Capacidades
 Trabajo en equipo
Este factor es muy importante para el éxito de nuestra empresa, debido a que el
trabajo en equipo es importante en el desarrollo de proyectos a largo plazo. Es por ello, que
como equipo se toma muy en cuenta a este factor para un óptimo desarrollo de la idea de
negocio.
76
 Capacidad de Gestión
La capacidad de gestión es importante para el correcto desarrollo del proyecto, por

tal motivo se organiza previamente el equipo a fin gestionar funciones para un óptimo
desarrollo.
 Atención al cliente
Con objeto de ofrecer un servicio satisfactorio para los clientes, se ofrece el servicio
post venta para una mayor experiencia a fin de resolver todas sus dudas o solucionar sus
quejas a través del messenger, mensajes privados, correos o comentarios en nuestras redes
sociales.
 Compromiso del equipo
El equipo de Chukulati tiene un gran interés y compromiso para el trabajo a fin de

hacer crecer el emprendimiento por lo que se encuentra muy motivado con la realización
continua y exitosa del presente proyecto.
 Rapidez de envíos.
El equipo se asegura de que los pedidos se envíen en el menor tiempo posible. Es por
ello que todos los integrantes estamos al pendiente de las redes sociales para responder
cualquier solicitud de compra y automáticamente ser enviado el producto.
 Control de calidad.
Si bien el encargado de realizar los chocolates es el maestro chocolatero, nosotros

nos preocupamos por la calidad del producto terminado, es por ello que antes de ser
empaquetado revisamos minuciosamente el estado del producto que posteriormente será
puesto a la venta.
Carencias:
 Acceso a financiación
Al ser una empresa nueva, no contamos con un historial crediticio o un capital grande
que nos avale ante intermediarios financieros, con la finalidad de solicitar algún préstamo
financiero que nos permita realizar inversiones para nuestra expansión.
77
 Capacidad de producción
Al encontrarnos en la iniciación del negocio, carecemos de las máquinas que nos

facilite la elaboración de los chocolates a mayor escala para satisfacer un eventual
incremento de la demanda.
 Competitividad en precios
Ante la alta competencia del mercado de chocolates, debemos posicionar nuestros

precios ante marcas sólidas y ya cuenten con clientes fidelizados, por lo que el precio no
resultaría muy favorable a fin de contar con flujos de efectivo positivos.
 Variedad de productos
La falta de variedad en las presentaciones de nuestros productos de chocolate de

cushuro puede limitar las opciones de compra de potenciales clientes, ya que la mayoría
prefiere elegir entre una mayor gama de diseños, principalmente si los consumidores serán
niños.
 Maquinarias productivas
Cómo se están empezando las operaciones, carecemos de máquinas de empaquetado

o de producción a fin de elaborar a mayores cantidades de chocolate, lo cual tiene un gran
impacto en la capacidad de la empresa.
Incapacidades:
 Alianzas estratégicas
Es esencial contar con productores que nos apoyen con la facilitación oportuna de
insumos y a un precio accesible, principalmente con el cushuro, que es nuestro insumo
principal y lo que le da valor agregado a nuestro producto, por lo que se deben de buscar
distribuidores de este insumo y establecer una alianza estratégica.
 Cumplimiento de pedidos
Ante un rápido crecimiento de la demanda de nuestro producto, se incumpliría con

los pedidos por la limitación de planta con la que empezamos.
78
Tabla 28.
Matriz de Evaluación de Factor Interno (EFI)
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN VALOR

FORTALEZAS
Alta calidad del producto 0.13 3 0.39
Mano de obra calificada 0.13 4 0.52
Tecnología en publicidad 0.11 3 0.33
Capacidad de gestión 0.11 4 0.44

DEBILIDADES
Acceso a financiación 0.13 3 0.39
Alianzas estratégicas 0.14 4 0.56
Capacidad de producción 0.14 3 0.42
Competitividad en precios 0.12 3 0.36

TOTAL 1 3.41
Nota: Se ha realizado un EFI. Elaboración propia.
Con respecto al análisis de la matriz de evaluación de factores internos, al obtener un

puntaje de 3.41, el cual es mayor a 2.5. se infiere que la empresa mantiene una
organización interna fuerte a pesar de ser nueva.
3.1.4 Análisis FODA
FODA:
79
Figura 34.Tabla de análisis FODA
Nota: Para la elaboración de la matriz FODA se consideró factores de las tablas del EFI y EFE. Elaboración
propia.
Matriz I/E:
Esta matriz toma los valores del EFI y EFE. En este caso a continuación se muestra
el gráfico de la matriz I/E, en el cual se puede observar que los valores se encuentran en el
cuadrante IV “Crecer y construir”.
80
Figura 35. Matriz IE de Chukulati
Nota: Se ha realizado una matriz I/E a partir de los valores de la matriz EFI y EFE. Elaboración propia.
● Valor EFI: 3.41

● Valor EFE: 2.79
Matriz la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA):
A continuación se muestra el análisis de los factores de las Fuerzas Financieras,

Fuerzas de la Industria, Ventaja Competitiva y Estabilidad del Entorno para el cálculo de las
coordenadas direccionales que se plasmarán en la matriz PEYEA.
Figura 36. Matriz de Posición Estratégica
Nota: Se ha realizado una matriz Peyea a partir del análisis interno y externo. Elaboración propia.
81
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externo
Fortaleza Financiera
Fuerza Financiera Fuerza de la Industria
Capital de trabajo 4 Potencial de crecimiento
AGRESIVO 5
Liquidez 3 Potencial de ganancias 4
Promedio FF 3,5 Promedio FI 4,5
Ventaja Competitiva Estabilidad del Entorno

Ventaja Fortaleza
Participación en el mercado -6 Variabilidad de la demanda -3
Competitiva Industrial
Calidad del producto -2 Presión de la competencia -2
Promedio VC -4 Promedio EA -2,5
Cálculo de coordenadas direccionales

EJE X = VC + FI EJE Y = EA + FF
0.5 1
Estabilidad Ambiental
Figura 37.Resultados de la Matriz Peyea
Nota: El gráfico se ha realizado en base a los resultados de la matriz Peyea. Elaboración propia.
Como se puede observar, el punto de las coordenadas direccionales se encuentra en

el cuadrante agresivo. Esto implica que la empresa se encuentra en buena posición para usar
las fortalezas internas con el fin de aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y
mitigar las amenazas. Esto nos ayudará a definir la estrategia genérica.
82
3.1.5 Análisis de objetivos y estrategias
3.1.5.1 Objetivos
i) Extender nuestra cartera a 2 nuevos productos que contengan cushuro durante el

primer año en el mercado peruano.
ii) Incrementar mensualmente 10% la cantidad de clientes que compran

frecuentemente con relación al mes anterior.
iii) Aumentar como mínimo en 15% mensual el alcance de nuestras cuentas de

Facebook e Instagram desde el primer mes.
iv) Durante los 3 primeros meses, llegar a un acuerdo con los proveedores de cacao
y cushuro para disminuir en 10% el precio de los insumos.
vi) Mantener durante el primer año el acuerdo establecido con los proveedores en la
reducción del 10% de los insumos.
v) Disminuir los costos directos de fabricación como mínimo en 20% con respecto
al primer año.
vi) Eliminar el servicio de delivery pagado durante inicios del segundo año para
aumentar la intención de compra en al menos 10%.
vii) Presentarnos en al menos 4 ferias de productos saludables durante el primer

año.
3.1.5.2 Estrategia Genérica
Chukulati aplicará la estrategia de enfoque diferenciado, debido a que el chocolate a

base de cushuro responde a las necesidades de la coyuntura del covid 19, en el que se tiene
una tendencia a consumir productos que fortalezcan el sistema inmunológico, en especial de
los niños, por lo que se decidió un producto de fácil consumo, como el chocolate,
acompañado de insumos naturales como el cushuro, que aportará proteínas y calcio en su
salud. Además, la entrega del chocolate solo abarca un número limitado de distritos en Lima
Metropolitana, que lo dirige a nichos por ser un servicio estrecho.
83
3.1.5.3 Estrategias FO, DO, DA y FA
Figura 38. Matriz FODA cruzada
Nota: Se ha realizado una matriz FODA en base a los factores analizados en la matriz EFE y EFI. Elaboración propia.
84
 Estrategias FO
Desarrollo de producto: Extender nuestra cartera de productos hechos en base a

cushuro. Dado que existe una tendencia a alimentos que eleven el sistema inmunológico y
sobre todo, como el cushuro es conocido por sus múltiples beneficios para la salud, resulta
ideal ofrecer a los clientes otras presentaciones de nuestro chocolate o incluso desarrollar
galletas o gomitas hechas de cushuro. Además de esperar que nuestras ventas aumenten, lo
que se busca es poder incrementar poco a poco nuestra participación de mercado.
Fortalecer la posición: Lograr un mayor alcance de potenciales clientes, con el fin de

poder posicionar en su mente nuestro producto. Como se mencionó anteriormente, lo que
pretendemos en un comienzo es expandir nuestra cartera, pero poner mayor énfasis en los
últimos productos en incorporar a nuestra cartera. Esto se puede obtener por medio de
acciones promocionales en redes sociales, pues es un medio útil para captar clientes y
transmitir el valor de nuestros productos, aprovechando la preocupación y tendencia por los
alimentos saludables.
 Estrategias DO
Alianzas estratégicas: Desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores de cacao

y cushuro. Una de nuestras principales debilidades es que actualmente no tenemos una
alianza estratégica para la producción, por lo que esta estrategia básicamente tiene el fin de
establecer un precio estándar para la adquisición de la materia prima (lo cual resulta ideal
pues a veces por factores externos puede haber una subida de precios) y facilitar el
abastecimiento. Para ello será necesario realizar cotizaciones y llegar a un acuerdo con
algunos proveedores, pues contar con uno solo implica un riesgo elevado.
Fortalecer la posición: Dar a conocer el valor agregado del producto y posicionarlo

como una alternativa saludable para la alimentación de los niños. Como nuestra marca es
nueva en el mercado, en un primer momento será difícil competir en temas de precios con
otros productos, por lo que apelamos a que los clientes reconozcan el valor agregado y que
se informen de los beneficios que trae nuestro chocolate para la salud de los niños, por medio
de publicaciones en las redes sociales y páginas web.
85
 Estrategias FA
Lograr el fortalecimiento del nombre de la marca por medio de la interacción con los
usuarios a través de redes sociales. Lo que se pretende es que el cliente se sienta escuchado
por nosotros, pues por medio de sus comentarios o reacciones que dejan en las publicaciones,
podemos conocer qué aspectos debemos mejorar o incluso tener nuevas sugerencias.
Lograr destacar la imagen de marca de nuestro producto, el cual es de origen peruano

y cuenta con muchos beneficios teniendo en cuenta su gran valor nutricional, de tal forma
que se transmita a los consumidores los valores que caracterizan a nuestra marca. Dado que
existe una preferencia por los productos extranjeros, se busca por medio de las redes sociales
recalcar los beneficios de nuestro producto en la salud de los niños así como destacar que la
elaboración es en base a insumos peruanos.
 Estrategias DA
Imagen institucional: Dar a conocer a los clientes como se obtiene la materia prima
y el proceso de elaboración, por medio de posts en las redes sociales o incluso campañas
publicitarias.
Con el fin de poder dar a conocer nuestro producto peruano elaborado en base a
insumos naturales, teniendo cuidado con el proceso de selección y elaboración. Asimismo,
se requiere que nuestra marca gane prestigio en el mercado y se tome conciencia sobre los
beneficios de ingerir productos hechos por insumos naturales.
Responsabilidad social: Dar a conocer a los clientes como son los protocolos de
seguridad de Chukulati mediante videos en las redes sociales, donde se detalle el proceso de
elaboración como de la distribución. Queremos que los clientes tengan un buen concepto
sobre la gestión interna y los protocolos que se siguen para garantizar que nuestros productos
se encuentran en buenas condiciones. Esto nos ayudaría a ganar un mejor reconocimiento y
prestigio sobre los competidores, así como brindar seguridad y transparencia, sobre todo por
las medidas sanitarias relacionadas al Covid 19.
86
3.1.5.4 Metas
● Metas a Corto plazo:
i) Crear nuevas promociones cada 15 días que se comunicarán a través de nuestras

redes sociales y página web.
ii) Interactuar con las personas a través de los comentarios de nuestros posts en
Facebook e Instagram con el fin de conseguir potenciales clientes.
iii) Establecer acuerdo de compras mínimas de insumos a los proveedores para

obtener un precio más competitivo.
iv) Respetar los intereses de los proveedores pagando puntualmente según los
términos acordados.
v) Realizar acciones de Search Engine Optimization (SEO) para aumentar el

posicionamiento de la marca en los buscadores.
vi) Mostrar a través de nuestras redes sociales y página web, los valores que
caracterizan a Chukulati con el fin de mostrar la imagen de marca
vii) Mostrar a través de nuestras redes sociales y página web, el proceso de selección
de nuestros insumos y el proceso de producción.
viii) Obtención del registro sanitario.
● Metas a mediano plazo:
i) Renegociar con los proveedores un mejor acuerdo que el anterior establecido.
ii) Llegar a un acuerdo con al menos dos motorizados para realizar las entregas del
producto
iii) Realizar actividades sociales para establecer nuestra imagen como el de una
empresa socialmente responsable.
87
● Metas a largo plazo:
i) Implementar equipo más industrial para la producción en grandes cantidades.
ii) Expandir la marca a más regiones del país.
iii) Alquilar un local con más espacio por el aumento del personal y de la producción.
3.1.6 Formalización de la empresa
La formalización de la empresa implica seguir requisitos como los permisos del

Digesa como el del registro sanitario y el registro del producto en Indecopi, por lo que la
fecha de formalización empezará el 15 de diciembre del 2020 hasta terminar el proceso que
implica. Por ello, a fin de constituir nuestra empresa en modalidad virtual exclusivamente
por el SID Sunarp a partir del 25 de mayo, a fin de evitar la exposición al covid 19, se optará
la forma empresarial de tipo Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada debido a que
la empresa se constituirá con aportes de los cuatro socios constituyentes lo cual será en
porcentajes equitativos y se opta por las participaciones porque no se tiene la proyección de
tener acciones transmisibles. A continuación, se detallarán el proceso a realizar.
Paso 1:
Se deberá de ingresar al Directorio Nacional de personas jurídicas de la plataforma

de Sunarp y buscar en la opción de operaciones en línea, a fin de revisar que el nombre
Chukulati no esté registrado por alguna otra empresa.
Paso 2:
Luego, de confirmar que la empresa no se encuentre registrada, se creará una cuenta

en el SPRL de la plataforma del SID-Sunarp y reservar el nombre elegido con el pago de
S/20 que se obtendrá luego de un día hábil.
Paso 3:
Después, ingresar a la opción “solicitud de trámite de constitución de empresa”. A

continuación, se llenará una solicitud en el cual se seleccionará la notaría más cercana y
88
contactarlos mediante correo electrónico para la elaboración de la minuta y elevar a escritura
pública con la firma digital electrónica. Asimismo, se brindará la información pertinente
para el llenado de datos relevantes.
Resumen de la empresa
 Denominación Social: CHUKULATI S.C.R.L.
 Representante Legal - Gerente General: Lenin Guzmán Culqui
 Nombre Comercial: Chukulati
 Tipo de Empresa: Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (SCRL)
 Régimen Tributario: Régimen Especial de Renta (RER)
 Domicílio Fiscal: Av. Jorge Dintilhac 761
 Urbanización: Pando
 Distrito: San Miguel
 Departamento: Lima
Paso 4:
Luego de obtener la partida registral y de terminar con la constitución, Sunarp

remitirá a Sunat la inscripción del título dejándolo expedito para su inscripción para el RUC,
clave sol y la obtención del código de usuario mediante la plataforma del SISEV.
Pasó 5
Finalmente, a fin de iniciar operaciones, nos acogemos al régimen especial de renta,

debido a que recién estamos iniciando y nuestros ingresos no cubrirán nuestra inversión al
comienzo, por lo que inferimos que ganaremos menos de S/.525,000 en el primer año.
Además, este régimen nos da la opción de realizar los pagos mensuales de 1.5% por renta
mensual, IGV y aporte de ESSALUD para nuestros trabajadores. Sin embargo, si
presentamos un incremento de nuestras ganancias mayor a S/525,000, nos podremos acoger
al régimen mype automáticamente al siguiente mes con la declaración.
89
3.1.7 Diagrama Gantt de las metas propuestas
Tabla 29.
Diagrama de Gantt a corto plazo
Nota: Se ha realizado un concierge. Elaboración propia.
90
Figura 39. Diagrama de Gantt a mediano plazo
Figura 40. Diagrama de Gantt a largo plazo
91
3.2 Plan de Operaciones
3.2.1 Cadena de valor
La cadena de valor resulta ser una herramienta clave para cualquier negocio, puesto
que define cuál es nuestra ventaja competitiva frente al resto de competidores. Asimismo,
ayuda a tener en claro cuáles son las actividades claves para lograr un buen funcionamiento
de la empresa y lograr los objetivos planteados. Dichas actividades se clasifican en primarias
(logística interna, producción, logística externa, marketing y ventas y servicio post venta) y
de soporte (infraestructura, administración de Recursos Humanos, tecnología y
abastecimiento).
Figura 41. Cadena de valor
Nota: Elaboración propia.
92
● Actividades de Infraestructura: La planificación de la producción es importante
para conocer la cantidad de chocolates que se deben elaborar cada determinado
tiempo, con el fin de contar con un stock suficiente para atender la demanda de
los clientes y no incurrir en demasiados costos de almacenamiento. Se debe
contar con un control de calidad con el fin de verificar que las tabletas se
encuentren en las condiciones necesarias para el consumo del cliente y que se
cumplan los protocolos de bioseguridad establecidos por el Estado. Por último,
resulta fundamental contar con un departamento de finanzas y contabilidad, pues
aparte de ayudar en la elaboración de presupuestos y costos, ayuda a tener una
noción del manejo de efectivo del negocio y conocer la situación financiera,
● Gestión de Recursos Humanos: Resulta clave que el personal con el que
contemos se encuentre entrenado y dispuesto a cumplir sus funciones de manera
adecuada, por lo que es necesario crear un perfil de cada puesto que necesitemos
cubrir con el fin de realizar un mejor proceso de selección y reclutamiento. A
partir de ello, se evaluará qué áreas son las que requieren entrenamiento para
potenciar su desempeño. Por ejemplo, para el área de marketing se puede brindar
capacitaciones sobre herramientas de marketing digital y publicidad en redes
sociales. Otro punto a tener en cuenta es el ambiente laboral, el cual debe ser
adecuado para que cada persona se desenvuelva de la mejor manera, cuidando
su salud e integridad. El sistema de remuneraciones se basará de acuerdo a las
funciones y área en la que se encuentre un empleado, procurando que el pago se
realice a tiempo y no haya retrasos.
● Desarrollo de tecnología: Sobre este punto, se realizarán investigaciones de
mercado constantemente para indagar sobre los gustos y preferencias de los
consumidores. Asimismo, se dará mantenimiento a la página web y las redes
sociales de Chukulati para tener una mayor cercanía con los clientes a través de
estos canales. Además, se buscará ofrecer empaques cuyo diseño sea novedoso
y atractivo, ya que el chocolate de cushuro no solo se venderá en tabletas, sino
también en bombones o galletas.
● Abastecimiento: Para esto principalmente nos abastecemos de los empaques en
el cual están los chocolates, como la caja y el papel aluminio, y los insumos que
son esenciales para la producción, como el cushuro y el cacao. Asimismo, los
materiales de higiene que necesitan los empleados para la elaboración del
93
producto. Además, se incurrirá en el consumo de servicios generales, como el
agua y la luz, lo que permitirá el desarrollo de las funciones de los empleados.
No hay que olvidar que debido a los protocolos de bioseguridad, será necesario
contar con mascarillas y guantes latex.
● Logística interna: En este punto, es fundamental una buena selección de
proveedores de los insumos naturales (cushuro y cacao) mediante cotizaciones,
incluso resulta conveniente establecer contratos de abastecimiento para poder
optar por algún descuento por volumen de compra. Gracias al control de
inventario de materia prima, se puede conocer en tiempo real si contamos con
stock suficiente para la elaboración de tabletas e identificar cada cuanto tiempo
se deben realizar pedidos a los proveedores para evitar retrasos en la producción.
Estos insumos deben ser almacenados en lugar que tenga las condiciones
adecuadas para que se mantengan en buen estado hasta que se requieran para la
producción. Otro factor relevante es el establecimiento de un cronograma de
pagos, para tener siempre presente las fechas límites de pagos a los proveedores
y no pasarse del plazo.
● Operaciones: Como primera actividad en este punto se encuentra el tratamiento
del cushuro. Para ello es necesario hervirlo, dejarlo secar y pulverizar, pues se
encontrará a manera de relleno en las tabletas de chocolate. No obstante, este
relleno debe ser lo más fino posible de tal manera que no sea tan percibido por
el cliente. Entonces, este relleno será añadido a la mezcla del chocolate y se
colocarán en moldes de 90 gramos para darle forma a la tableta. Una vez el
producto esté terminado, pasará por una revisión de calidad para conocer si
cumple con los estándares necesarios para el consumo. Al ser aprobado se
procederá a su respectivo empaquetado, procurando que cada tableta se
encuentre envuelta por un papel aluminio y la caja se selle correctamente.
● Logística Externa: Se selecciona las empresas de delivery que trabajarán con
nosotros de acuerdo a los requisitos que nos piden, en este caso se optó por
Chazki. Además, se almacenan las tabletas de chocolate para después proceder
a venderlas. Asimismo, se toman los pedidos a través de las redes sociales por
inbox y por la página web.
● Marketing y ventas: Se realizan una campaña fuerte de Marketing en publicidad
a través de las redes sociales para captar mayores clientes. Asimismo, se ofrecen
94
descuentos dependiendo de eventos especiales, como el día del niño. Además,
se gestionan los pagos de los productos vendidos a través de tarjetas de crédito
o débito.
● Servicios post venta: Es necesario realizar un seguimiento de nuestro producto
para conocer si realmente conseguimos la satisfacción del cliente. Para ello, se
mantendrá una conversación con el cliente luego de que haya recibido el
chocolate, con el fin de conocer si fue de su agrado o hubo algún problema con
la presentación o sabor. En las redes sociales, se habilitará una sección para que
cada persona pueda dejar algún comentario, opinión o queja sobre las tabletas,
que serán respondidos oportunamente para que el cliente se sienta escuchado y
de ser el caso, se ofrecerá alguna solución para mejorar su experiencia con
Chukulati.
3.2.2 Determinación de procesos
3.2.2.1 Mapa general de procesos de la organización
Figura 42. Mapa de procesos.
95
3.2.3 Alianzas Estratégicas
Se desarrollarán alianzas estratégicas con proveedores de cushuro de la región Sihuas,

Ancash que es el lugar donde se origina esta alga andina, con la finalidad de obtener el
insumo en mayor cantidad y a precios competitivos con la finalidad de afrontar la demanda
que se espera satisfacer por los próximos 3 años. Asimismo, se busca proveedores
estratégicos en los empaques de caja y Kraft para nuestras tabletas y bombones.
 Objetivo: Desarrollar alianzas estratégicas que contribuyan con los
requerimientos de la demanda y la expansión de la empresa
 Frecuencia: Anual
3.2.4 Plan de Marketing
El plan de Marketing consiste en plantear los objetivos, metas y las estrategias que se
seguirán para cumplir estos. Por ello, se necesita elaborar un presupuesto acorde a las
estrategias planteadas. Todo esto lo realiza el área de Marketing. No obstante, para el caso
del presupuesto se necesita la aprobación del área administrativa, quien finalmente decide
sobre ello. Una vez aprobado, se realiza la ejecución de este plan.
 Objetivo: Implementar plan de marketing acorde estudio de mercado
desarrollado por el área de marketing a fin de introducir las estrategias y
planes de venta hacia los clientes.
 Frecuencia: Anual
96
Figura 43. Flujograma de plan de marketing.
3.3 Procesos operativos
3.3.1 Proceso de compras
En este proceso se muestra en primer lugar la solicitud de insumos próximos a comprar

para la fabricación de las tabletas de chocolate, a fin de identificar aquellos proveedores
que tengan precios accesibles e insumos de calidad. Asimismo, este proceso es importante,
ya que de aquí depende encontrar a un proveedor que forme parte de nuestra cadena de
valor.
 Objetivo: Cotizar insumos de calidad a un precio accesible
 Frecuencia: Semanal
97
Figura 44. Flujograma de procesos de compras.
3.3.2 Proceso de Producción
En este proceso es clave la inspección de insumos, pues pretendemos que nuestro producto
sea de calidad. Una vez que el maestro chocolatero apruebe el estado de los insumos, se
empieza con el tratamiento del cushuro, el cual consiste en hervirlo y dejarlo secar, para
posteriormente pulverizarlo. A continuación, se procede con la elaboración de la pasta del
98
cacao, para lo cual se tendrá que tostar y moler las semillas de cacao. Una vez esté lista la
pasta, se endulza con los frutos del monje y se le añade el cushuro. Esta mezcla se deja
enfriar en los respectivos moldes, para luego pasar por una inspección de calidad.
 Objetivo: Obtención del producto con los procesos de calidad a fin de
garantizar la calidad del producto.
 Frecuencia: Diaria
-
Figura 45. Flujograma del proceso de producción.
99
3.3.3 Proceso de empaquetado
En este proceso se desarrolla desde el retiro de los moldes de los chocolates, luego dejar
secar los chocolates hasta llevarlos al área de empaquetado. Asimismo, se envuelven los
chocolates con papel de aluminio, luego envasar en sus respectivas cajas, sellar con sticker
la cajita y finalmente, embalarlos en caja para su distribución.
 Objetivo: Empaquetar oportunamente el producto para su consumo para su
posterior despacho.
 Frecuencia: Diaria
100
Figura 46 .Flujograma proceso de empaquetado.
3.4 Procesos de Soporte
3.4.1 Mantenimiento de redes sociales
Se realizará la actualización constante en nuestras páginas de Facebook e Instagram con

información actualizada de nuestras actividades. Asimismo, se realizarán publicaciones
101
constantes a fin de interactuar con nuestros seguidores y fidelizarlos a través de nuestras
páginas sociales.
 Objetivo: Actualizar constantemente con contenido didáctico para la
interacción de los seguidores en nuestras redes sociales por parte del
encargado de marketing.
 Frecuencia: Semanal
3.4.2 Gestión de RSE
La gestión de Responsabilidad Social Empresarial, que está conformada por la empresa,

medio ambiente y comunidad. Por ello, se garantiza la entrega de una tonelada guano de
las islas anualmente a aquellos agricultores que hayan sido capacitados con el uso del
abono anteriormente por Agro Rural. A fin de retribuir el apoyo de la comunidad, con un
producto que beneficiará al restablecimiento de la actividad agrícola.
- Objetivo: Entregar una tonelada de guano de las islas a la comunidad de Sihuas a
fin de mejorar la producción agrícola.
- Frecuencia: Anual
102
Figura 47. Flujograma de Gestión de RSE.
103
3.4.2.1 Capacidad de producción
 Planeamiento de la producción
Para el proceso de producción se cuentan con los siguientes insumos, envases y
embalajes detallados en la gestión de compras a continuación:
 Gestión de compras:
Para la producción de las tabletas y bombones de chocolates; se requiere cacao,
cushuro, monk fruit en caja, canela en polvo, papel aluminio y empaque de caja para la
presentación de tableta. Asimismo, para la producción de los 6 bombones de chocolate se
requiere cacao, cushuro, monk fruit en bolsa, canela en polvo y empaque de bolsa Kraft para
la presentación de bombones con el estampado de Chukulati. A continuación, se detalla la
estructura de costos por producto.
Tabla 30
Estructura de Costos por productos
Según la estructura de costos presentada en la tabla anterior, se presentan los costos unitarios
en ambas presentaciones, tableta de chocolate y bombones en presentación de 6 unidades.
En la tabla se menciona el precio al por mayor (en kilos, en presentaciones como bolsa o
frasco, y unidades). Sin embargo, se proyecta las cantidades por cada unidad. Asimismo, los
dos productos son rentables puesto que se obtiene un margen bruto de 135.85% en tabletas,
y 66.44% en los bombones a base cushuro; es decir el margen de utilidad sobre las ventas.
104
● Proceso de compras:
Para la realización de la producción, se cuentan con las siguientes actividades que
deben de desarrollarse periódicamente.
- Planificación de la producción: Antes de iniciar con los pedidos, se revisa

diariamente los inventarios disponibles a través de un control de inventario
donde se revisan las salidas y entradas de insumos.
- Cotización de las órdenes de insumos: Se eligen a los proveedores quienes se
integrarán estratégicamente a las operaciones de la empresa. Luego de
seleccionar a los proveedores que cumplen con nuestras expectativas, se
realizará la solicitud de compra.
- Confirmación de la compra: Se realiza la gestión con los proveedores
estratégicos, quienes son seleccionados previamente luego de comprar costos y
calidad de materias primas y envases; a través de la orden de compra que se les
envía a la menor brevedad posible.
 Stock de seguridad del inventario:

Como política de la empresa, se decide producir al comienzo solo por pedido debido
a que la empresa proyecta que se tendrán perdidas para los primeros 2 años. Luego, de
establecerse la empresa, implementará un stock de seguridad del 5% de la producción
mensual, solo en aquellos meses en que exista una mayor estacionalidad, a partir del cuarto
año, donde la empresa se empieza reestablecer.
 Determinación de necesidades de equipos, software, hardware e instalaciones:

Para la producción de nuestros productos, se requerirán los siguientes equipos,
muebles y enseres.
- Máquina Trilladora y Piladora: Para iniciar el proceso de producción para triturar
y separar las cascarillas de la semilla del cacao
- Máquina Conchadora y Refinadora: Maquinaria necesaria para convertir en
pasta el cacao y refinar.
- Cocina Industrial: Cocina industrial para realizar la preparación artesanal del
chocolate durante los primeros años de la producción. Esta cocina es necesaria
para la preparación a baño maría.
105
- Balanza Digital Electrónica: La balanza es necesaria para el pesado de los
insumos para la correcta producción en cantidades necesarias.
- Aire Acondicionado: Es necesario para la conservación del chocolate luego de
la producción.
Por otro lado, a fin de desarrollar las actividades diarias de producción y cumplir con
los protocolos de sanidad al interior de la empresa, se cuenta con los siguientes mobiliarios.
- Horno Microondas: El horno microondas es para el uso de todo el personal que

labora dentro de la empresa a fin de calentar sus almuerzos. Necesarios en toda
empresa.
- Mesa de mármol: Se optó por la compra de una mesa de mármol a fin de no
contaminar con otro material al momento de colocar los chocolates. El mármol
a diferencia del acero inoxidable, no contiene algún material que contamine los
mismos.
- Bandeja con rejillas: Las bandejas son para el reposo de los chocolates luego del
proceso de producción, y con bandejas para la facilidad del traslado de los
productos.
- Escritorios: Es para uso del personal administrativo a fin de desempeñar sus
labores y el alojamiento de las laptops.
- Sillas giratorias: Exclusivo para el personal administrativo para realizar sus
actividades.
- Laptop: Uso del personal administrativo, cuenta con garantía de un año y
software de facturación Allegra.
- Set de mesas y sillas: Es de uso del personal de producción a fin de tomar
descanso y almuerzo durante su hora libre o en intermedios de producción.
- Archivador: Es utilizado por el personal administrativo a fin de archivar
documentos de interés u otros administrativos.
- Termómetro Digital infrarrojo: El termómetro es de uso obligatorio a fin de
cumplir con los protocolos de seguridad dispuestos por PRODUCE en el marco
de inicio de actividades productivas a nivel nacional.
- Contenedor de desechos: Es de uso obligatorio protocolar que sirve para
desechar materiales de sanidad como mascarillas, mamelucos o guantes.
106
- Local para Almacén y producción: Se decide contar con un local para almacenar y producir, para inicio del tercer año la cual contará
con un pago mensual de S/. 1,800.00.
 Presupuesto del plan operacional

Luego de definir los procesos de compras y las inversiones que se requirirán para los 3 años de operación de la empresa, se definirán los
costos en que se incurrirán para la producción de las tabletas y los bombones de forma mensual.
En el primer año de operaciones, se concluye que incurriremos en un costo anual de S/.60,510.34.
Tabla 31.
Presupuesto de producción Año 1
Costos Directos proyectados Año 1 - En soles: Costo de Producción + Gasto de Producción
Productos Mes1 Mes 2 Mes 3 Mes4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Barra de
chocolate S/. 502.05 S/. 936.36 S/. 1,409.50 S/. 2,513.98 S/. 3,784.30 S/. 4,352.18 S/. 3,917.25 S/. 4,502.84 S/. 4,052.85 S/. 4,656.51 S/. 4,191.17 S/. 4,813.27
Bombones 6
UND S/. 100.94 S/. 279.02 S/. 506.91 S/. 1,111.22 S/. 1,000.17 S/. 1,205.56 S/. 1,085.09 S/. 1,301.79 S/. 1,171.70 S/. 1,399.95 S/. 1,260.05 S/. 1,575.67
S/. S/.
TOTAL 1,342.99 1,955.38 S/. 2,656.41 S/. 4,365.20 S/. 5,524.48 S/. 6,297.74 S/. 5,742.34 S/. 6,544.63 S/. 5,964.55 S/. 6,796.46 S/. 6,191.22 S/. 7,128.94
107
En el segundo año, ante un incremento de ventas; los cuales están sustentados en la proyección de ventas, se incurrirá en un costo anual
de S/.116,804.00
Tabla 32.
Productos Mes13 Mes14 Mes15 Mes16 Mes17 Mes18 Mes19 Mes20 Mes21 Mes22 Mes23 Mes24
Barra de S/. S/. S/. S/. S/. S/.

chocolate 4,421.23 5,010.43 4,573.27 4,649.50 5,269.12 5,122.25 S/. 5,719.85 S/. 6,482.12 S/. 5,897.89 S/. 5,996.18 S/. 6,795.28 S/. 6,587.47
Bombones 6 S/. S/. S/. S/. S/. S/.

UND 1,418.21 1,607.21 1,518.70 1,544.01 1,749.77 1,647.01 S/. 1,839.17 S/. 2,084.26 S/. 1,948.08 S/. 1,980.55 S/. 2,244.49 S/. 2,226.96
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL 6,579.44 9,138.65 8,612.97 8,714.50 9,539.89 9,290.27 10,080.02 11,087.38 10,366.96 10,497.73 11,560.76 11,335.42
En el tercer año de operaciones, los costos se incrementarán a S/.231,262.90
108
Tabla 33.
Productos Mes25 Mes26 Mes27 Mes28 Mes29 Mes30 Mes31 Mes32 Mes33 Mes34 Mes35 Mes36
Barra de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
chocolate 7,516.20 7,742.19 8,023.74 10,136.13 9,123.19 11,072.20 13,654.97 14,065.53 14,363.51 18,144.94 16,331.66 18,790.52
Bombones 6 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
UND 2,581.41 2,659.03 2,876.39 3,633.64 3,270.52 3,822.30 4,713.91 4,855.64 5,008.67 6,327.29 5,694.98 6,602.34
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL 12,618.61 12,922.21 13,421.13 16,290.77 14,914.71 17,415.50 20,889.88 21,442.18 21,893.18 26,993.23 24,547.64 27,913.86
3.4.2.2 Costos fijos, costos variables, costos unitarios y gastos fijos
Para la producción de las tabletas; anteriormente mencionado, se mencionan en la siguiente tabla los costos variables (que varían de acuerdo al
volumen de producción) y los costos fijos para ambos productos.
109
Tabla 34.
Presupuesto de producción producto 1
Tabla 35.
Presupuesto de producción producto 2
● Gastos fijos por los 3 años
Para el funcionamiento de la empresa y producción, se incurren en los gastos fijos

mensuales de servicios como gas natural, agua y luz. Estos gastos se pagarán mensualmente
a lo largo de los 3 años de funcionamiento.
110
Tabla 36.
Gastos fijos mensuales
Asimismo, para los dos primeros años se desembolsará el pago del servicio de
telefonía e internet que son brindados por Movistar. El servicio llamado Dúo que tiene un
costo de S/. 120.00 mensuales. Además, para llevar la contabilidad, se subcontrata el servicio
contable a un estudio contable que se hará cargo de la contabilidad de la empresa. Este
servicio tiene un costo de S/.150.00 al mes.
Tabla 37.
Gastos fijos por los años 1 y 2
Finalmente, para el tercer año se adicionará el gasto fijo anual del alquiler de un local
para la producción y almacenamiento de los chocolates. Este gasto es de S/.1,800.00 al mes.
Asimismo, los gastos de los dos primeros años se siguen manteniendo para el buen
funcionamiento de la empresa.
Tabla 38.
Gastos fijos por el 3er año
111
Figura 48. Local de producción y almacén.
3.4.3 Presupuesto
3.4.3.1 Inversión Inicial y futura
Para la inversión inicial se considera las compras de equipos necesarios para la elaboración
manual de los chocolates los cuales serán a baño maría sin intervención de maquinarias. Por
ello se mostrarán las inversiones de equipos y mobiliario de la empresa.
112
Cocina Industrial
Características:
- Cocina Industrial de 3 hornillascon
quemador de aluminio
- Kit de válvula, manguera de 1.5 mts
y abrasaderas
- Fundido de 5’’
- Parrillas desmontables
Medidas: 120cm x 40cm x 70cm
Figura 49. Cocina Industrial.
Nota: Adaptado de Mercado Libre
Balanza Digital Electrónica
Características:
- Balanza electronica Digital hasta 300 kg
- Cabezal metálico giratorio
- Batería recargable
- Plegable
- Fácil transporte
Medidas: 45 x 60 cm
Figura 50. Balanza Digital Electrónica.
113
Bandeja con rejillas
Características:
- Hecho con acero inoxidable
- Sin recubrimiento químico tóxico
- Contiene estante de enfriamiento
Medidas:
- Bandeja: 16 x 12 x 1’’
- Rejilla 15 x 11 x 0.6’’
Figura 51. Bandeja con rejillas.
Mesa de mármol
Características:
- Mesa de mármol para producción
- Estructura y patas robustas
Medidas:110 x 60 x 70 cm
Figura 52. Mesa de mármol .
Nota: Adaptado de la página web de Ripley
114
Set de mesas y sillas
Características:
- Fabricado con PVC y acero
- Set de comedor plegable
- Incluye una mesa y 4 sillas
Medidas:
- Silla: 78 x 43 cm
- Mesa: 69 x 86 cm
Figura 53. Set de mesas y sillas.
Nota: Adaptado de la página web de Promart
Inversiones Futuras
Máquina Trilladora y Piladora
Características:
- Hecho en acero inoxidable
- Motor de 2 HP Monofásico
- Incluye ruedas para traslado
- 99% de velocidad de molienda
- Baja rotura
- Trabaja 115 kilos x hora
- Garantía por un año
Figura 54. Trilladora y Piladora .
Nota: Adaptado de la página web de Café peruano
115
Máquina Conchadora y Refinadora
Características:
- Capacidad de 4.5 kg
- Diámetro del tambor de 9.5’’
- Altura del tambor de 6.25’’
- Voltaje de 220 V
- Potencia de 200 vatios
Peso: 13.5 kgs
Figura 55. Conchadora y Refinadora.
Nota: Adaptado de la página web de Linio
Aire Acondicionado
Características:
- Filtro purificador
- Gas refrigerante ecológico
R410A
- Capacidad de 12000 BTU
- Incluye control remoto, pilas y
ductos
- Nivel de ruido de 44 dB
- 1 año de garantía
Medidas: 28 x 75 cm
Figura 56. Aire acondicionado.
Nota: Adaptado de la página web de Sodimac
116
Plan de recursos humanos
● Estructura Organizacional
La estructura organizacional de Chukulati, planteada para los próximos tres años,

será de tipo funcional debido a que el negocio es nuevo y al comienzo de las operaciones, se
contará con dos productos y personal limitado. Por ello, se plantean las áreas de operaciones
y el área Comercial y de Marketing, que son las áreas necesarias para llevar a cabo el.
Figura 57. Organigrama.
117
 Determinación del personal requerido
Para el funcionamiento regular de la empresa, se requiere a un Administrador para la

función estratégica de la empresa; En el área de operaciones se encuentran el encargado de
compras y ventas, el maestro chocolatero quien tiene a su cargo a los operarios; y en el área
comercial y de Marketing estará el encargado de Marketing. Cabe mencionar que en los dos
primeros años de funciones, en lugar del Administrador, se contrató a un Coordinador
Comercial quien asumió las funciones estratégicas de la empresa.
● Descripción de los puestos de trabajo identificados
Administrador
Nivel Jerárquico: Nivel 1

Departamento: Administración
Supervisa a: Ninguno
Supervisado por: Administración
Función General: Controla las actividades, organiza los recursos, dirige el personal y planifica las
objetivos dentro de la organización
Funciones Específicas
- Motiva constantemente a todo el equipo de trabajo
- Formula y persigue los objetivos propuestos de la empresa
- Coordinar y supervisa el correcto desarrollo de las actividades
- Determina y distribuye los recursos de la organización
- Determina el presupuesto anual de la empresa
- Analiza la situación de la empresa a través de indicadores financieros
Perfil del cargo
- Bachiller en Administración, Administración y Negocios Internacionales o Ingeniería Industrial
- Experiencia mínima de 1 año
- Conocimientos de procedimientos, supervisión, gestión administrativa, reportes, dirección de
personal y planeación de TI
Indicadores
- ROI
- Encuesta de satisfacción del personal
- Porcentaje de crecimiento
Figura 58. Perfil del Administrador.
118
Encargado de Marketing

Departamento: Comercial y Marketing
Función General: Planificar, coordinar, dirigir, controlar las funciones del área y brindar soporte en
el desarrollo de la publicidad.
Funciones Específicas:
- Diseñar, coordinar e implementar propuestas gráficas según requerimiento
- Edición de vídeos.
- Crear publicidad mediante redes sociales.
- Administrar página web.
- Manejo de redes sociales.
- Fijar métodos de atención al cliente y servicio post-venta.
- Formularel plan y presupuesto de marketing
- Análisis de mercado y evaluación de nuevas unidades de negocios
Perfil del cargo:
- Estudios de la carrera de Comunicación, Marketing o Marketing Digital.
- Conocimiento en Ofimática intermedio
- Conocimiento en herramientas de diseño gráfico
- Experiencia laboral mínima de 6 meses en el cargo
Indicadores
Porcentaje de participación del producto
Número de publicaciones mensuales
Tráfico en la web
Figura 59. Perfil del coordinador de Marketing.
119
Maestro Chocolatero

Departamento: Operaciones
Función General: Elaboración del chocolate antersanal, encargarse del proceso de producción, de
acuerdo a los procesos y estándares de calidad.
- Elección correcta de la semilla del cacao para su tostado
- Deshidratación del Cushuro
- Supervisar y dirigir a los operarios de forma correcta.
- Requerimientos de materiales, insumos y equipos al encargado
- Proponer nuevas opciones de sabores y presentaciones de productos nuevos a fin de extender la
línea de productos
Perfil del cargo
- Experiencia mínima de un año como maestro chocolatero o chocolatero
- Capacidad de trabajo bajo presión
- Creatividad y organización
- Trabajo en equipo
Indicadores
- Calidad del producto
Figura 60. Perfil del maestro chocolatero.
120
Encargado de Compras y ventas

Función General: Controlar y gestionar las compras con los proveedores, y ventas del producto
- Control del stock de materias primas y productos
- Gestionar y captar a los proveedores idóneos
- Realizar las compras con anticipación
- Revisar el stock de seguridad y prevenir contingencias
- Realización de los pagos a los proveedores
- Verificar la transferencia de los clientes y coordinar la entrega
Perfil del cargo
- Estudiante o Egresado de Administración o carreras afines
- Experiencia mínima de 3 meses
- Conocimiento en Ofimática
- Comunicación activa
- Orientado a resultados
Indicadores
- Tiempo del ciclo de adquisición
- Ventas sobre gasto
- Porcentaje de ventas mensuales
Figura 61. Perfil del encargado de compras y ventas.
121
Operario de producción

Función General: Realizar labores en la línea de producción de acuerdo con los estándares
establecidos
- Elaborar y producir, controlando la calidad del producto
- Apoyo en el proceso de producción
- Operar correctamente y manterner los equipos
- Limpiar los equipos correctamente y los espacios utilizados
Perfil del cargo
- Estudios secundarios completos
- Conocimiento en repostería
- Experiencia mínima de 6 meses como operario
- Capacidad de trabajo bajo presión
- Trabajo en equipo
Indicadores
- Porcentaje de productividad
- Tiempo de producción
Figura 62. Perfil del operario.
122
● Presupuesto de Recursos Humanos
Para el presupuesto de recursos humanos; en primer lugar, al verificar la proyección
de ventas de Chukulati se decidió acogerse al régimen laboral Especial de la Micro y
Pequeña empresa, por lo que se realizará la inscripción en la Remype, a través de la página
web del Ministerio del Trabajo. (Produce, s. f.) y obtener el Certificado de la micro y pequeña
empresa y contar con los beneficios que se otorgan, como el pago mensual del SIS por un
monto de S/ 15.00 a los trabajadores, con la finalidad de que puedan atenderse en cualquier
centro de salud, el derecho a vacaciones con un mínimo de 15 días al año. Este acogimiento
será por los tres años proyectados, ya que de acuerdo a la ley, se podrá acoger por dos años
luego de superar el tope de 150 UIT por ingresos, y un año adicional, luego de ello, se pasará
al régimen de pequeña empresa.
Por consiguiente, en el primer año, se tendrá como personal administrativo en el

primer año al coordinador comercial, quien se encargará de la parte administrativa; también
estará el encargado de marketing que será el encargado de realizar las funciones de captación
de público afín con el producto y desarrollar las estrategias en conjunto con el encargado
comercial. Por otro lado, se tiene en la parte productiva al encargado de compras y ventas
quien será el encargado de conseguir las materias primas, coordinará con los proveedores
para obtenerlos en el tiempo establecido y de realizar la cobranza; y al maestro chocolatero
quien intervendrá en la preparación de los chocolates.
Asimismo, en el primer año se contará con los siguientes costos del personal y la
proyección del presupuesto del personal por el año 1 y los cuales cuentan con el beneficio
del SIS mensual.
Tabla 39.
Costo del personal Año 1
123
Tabla 40.
Presupuesto de RRHH Año 1
Por otro lado, se proyectan los costos del personal del año y la proyección del
presupuesto del personal en el cual se refleja la contratación del operario de producción.
Tabla 41.
Tabla 42.
124
Finalmente, se planifica el costo del personal y el presupuesto alrededor del año 3 en
los cuales se observa el cambio en el área administrativa, de Coordinador Comercial a
Administrador.
Tabla 43.
Tabla 44.
3.5 Plan de Marketing
3.5.1 Estrategias de Marketing offline
3.5.1.1 Descripción de estrategias de producto
● Marca del producto: El origen del nombre proviene de la combinación de las

palabras chocolate y cushuro; y la palabra chocolate en quechua significa
125
Chukulati, por lo cual se optó el nombre por ser el cushuro un insumo netamente
peruano y con grandes propiedades para la salud.
● Características tangibles e intangibles del producto: El color del empaque del
producto es verde; el cual se eligió porque el color de cushuro es parecido a este
color; lo cual busca destacar el insumo principal del chocolate e impulsar su
consumo como dieta diaria de las familias. Además, según Georgina Ortiz
(2019) menciona en El significado de los colores, que el color verde es asociado
con el cuidado de la salud y destacarse como un producto natural para los
consumidores.
● Logotipo: Cuenta con un diseño didáctico y contiene el slogan “Nutrición y
energía para tu día” se encuentra alineado con la misión y el compromiso de
ofrecer un producto nutritivo y de calidad.
Figura 63.Logotipo de Chukulati.
● Presentación del producto: Chukulati cuenta con dos presentaciones. La primera,

que consta de una tableta de chocolate de 90 Gr. envuelto en papel aluminio y
almacenado en una caja que cuenta con un diseño didáctico y con los datos de
los ingredientes y los contactos, para cualquier consulta o queja. Por otro lado,
la segunda presentación contiene seis bombones de chocolate a base de cushuro
y contenidos en una presentación de papel Kraft con el logotipo de Chukulati.
126
Figura 64. Presentación de tableta de chocolate.
Figura 65. Presentación de bombones de chocolate.
127
● Ciclo de vida del mercado: Según la consultora Euromonitor Internacional
(2017), el mercado de chocolate se encuentra liderado por Sublime de Nestlé con
un 27.2% del mercado, seguido por Cañonazo de Carozzi y Cua Cua de
Mondelez con un 8.5%; y Triángulo y Princesa de Nestlé con un 5.7% de
participación en el mercado peruano. Por esta razón, el mercado ya es existente.
Asimismo, el producto es nuevo por ser una golosina natural y con beneficios
para la salud, diferente a los chocolates masivos disponibles en el mercado. En
conclusión, la estrategia que se desarrollará es la de Desarrollo de Producto.
Figura 66. Matriz de Ansoff.
● Niveles del producto:

 Básico: Tableta de chocolate que ofrece nutrición para el niño y que no está
acostumbrado a alimentarse sanamente
 Real: Tableta de chocolate de elaboración 100% natural a base de cushuro, cacao
60% y endulzado con monk fruit. El aporte de cushuro brinda propiedades en
calcio, hierro, potasio, sodio y en vitaminas que fortalecen el sistema
inmunológico y otros beneficios para la salud del niño.
 Aumentado: Venta a través de redes sociales y página web con atención
personalizada. Servicio post venta por el messenger y el DM. Se aceptan diversas
opciones de pago y entrega por el motorizado de Chazki a domicilio o punto de
encuentro previa coordinación.
128
Figura 67. Niveles del producto.
3.5.1.2 Descripción de estrategias de fijación de precio
● Estrategia de Precios de Prestigio o Premium:

Se eligió como estrategia de precios de prestigio, debido a que nuestro producto
ofrece el valor agregado de estar compuesto por cushuro, que es un alga proveniente de la
Cordillera de Andes, con propiedades nutricionales y antioxidantes que fortalecen el sistema
inmunológico de quien lo consume (Andina, 2020). Asimismo, a diferencia de las grandes
marcas comerciales, el chocolate está endulzado con Monk Fruit, rico en antioxidantes y
cero calorías. Por ello, al ser un producto nuevo se fija un precio de S/. 15 por unidad en el
caso de las tabletas de chocolate porque es el precio como máximo por el cual están dispuesto
a pagar los consumidores, de un costo de S/. 6.36 la unidad. Por otro lado, en los bombones
se fija un precio de S/. 12.00 por bolsa de 6 unidades de un costo de S/. 7.21. En este caso
se fija a ese precio porque se busca consolidar los bombones de chocolate a base de cushuro
como preferencia del consumidor. Asimismo, según Angel Felando, los bombones suelen
ser consumidos en San Valentín y suelen tomarse como regalos junto con las flores (Correo,
2019).
129
3.5.1.3 Descripción de estrategias de plaza
Para la estrategia de plaza, se considera la estrategia Selectiva, debido a que la empresa solo
tiene canales de venta por redes sociales (Facebook e Instagram), página web y por entrega
de delivery vía motorizado, la cual será por el primer año a causa de la pandemia del covid
19. Asimismo, por esta vía se brindará una atención directa durante la compra y el servicio
post venta ante cualquier duda o reclamo del producto.
Para el segundo año, se planea realizar activaciones en centros comerciales a fin de

promocionar los chocolates a través de degustaciones y sorteos con la participación del
público general.
Finalmente, para el tercer año se invertirá en un stand ambientado dentro de una feria
artesanal donde ofreceremos nuestros chocolates y actividades como degustaciones, al
público en general.
3.5.1.4 Descripción de estrategias de promoción
Se desarrollarán las siguientes estrategias de promoción Offline para Chukulati.
 Ventas en Ferias: Como se mencionó, se contará con un stand de venta dentro

de una feria como nuestro punto oficial de ventas físicas; la cual será evaluada y
elegida en el tercer año.
 Estrategia Push/Pull: Se integrarán ambas estrategias por el modelo del negocio;
en el cual se implementa la estrategia Push a los proveedores, como parte de las
alianzas estratégica de la empresa, y a la estrategia Pull, a los padres de familia,
quienes son los clientes y participarán con la difusión del producto, luego de
contar con la aceptación del producto y obtener mayor información sobre sus
propiedades nutritivas a través de la comunidad de padres de Facebook.
 Promociones de venta: Se ofrecerán promociones de la venta del producto por
volumen de compra. Tal es el caso, que se ofrecerán las promociones de 5 x S/.
13.00 y 10 x S/. 11.00. Además, durante las activaciones en centros comerciales,
se entregarán 3 tabletas de chocolate al público asistente por su participación
durante la actividad.
130
 Merchandising: Con la finalidad de dar a conocer el producto al público en
general, se brindarán afiches publicitarios en bodegas y centros comerciales
comentando las propiedades del producto y con contenido didáctico.
 Actividades BTL: En actividades BTL, se realizarán activaciones en centros
comerciales, bodegas y centros comerciales donde se brindarán degustaciones
de las presentaciones de chocolate disponibles. Asimismo, estos serán ofrecidos
por promotores de venta en los centros comerciales y persuadirán a los
consumidores de su venta.
3.5.2 Marketing digital
● Análisis Interno
- Redes Sociales
Para el análisis interno en redes sociales, se cuentan con fan pages en Facebook e
Instagram, que son las dos redes sociales que son las más populares en el país. Asimismo,
ambas están vinculadas a través de Facebook Business Suite.
Figura 68. Portada de Chukulati.
Nota: Adaptado de la página en facebook de Chukulati
Figura 69.Cantidad de Seguidores.
131
Asimismo, se invirtió en publicidad en Facebook con la finalidad de captar mayor
seguidores, con el anuncio del lanzamiento de las tabletas de chocolate.
Figura 70. Anuncio pagado en Facebook.
Además, con la inversión de S/. 25.00 se obtuvo como rendimiento el alcance de

1324 personas durante los 5 días en que duró el anuncio, con un costo promedio por
interacción de S/. 0.11 y 231 acciones por parte de las personas alcanzadas por el anuncio.
Figura 71. Rendimiento del anuncio pagado.
132
Figura 72. Actividad del anuncio pagado.
De igual forma, se observa que se obtuvo mayor alcance con 735 personas
provenientes del Callao y 589 personas de Lima.
Figura 73. Alcance del público.
133
Finalmente, cabe mencionar que se obtuvieron 71 seguidores en Instagram a través
de 5 publicaciones.
Nota: Adaptado de la página en Instagram de Chukulati
- Página Web
Adicionalmente, se cuenta con un sitio web oficial de Chukulati, el cual fue creado a
través de Wordpress y cuenta con hosting, SSL y dominio ml gratis por un año. A partir del
segundo se pagará aproximadamente S/. 360.00 al año. El sitio web es https:// Chukulati
cushuro.ml/
Nota: Adaptado de la página web de Chukulati en Wordpress
134
La creación de la página web tiene la finalidad de ser un canal que brinda mayor
información a las personas interesadas sobre el producto y que deseen realizar compras a
través de este canal.
Figura 76. .Tienda online.
Nota: Adaptado de la página web de Chukulati en Wordpress
Luego de realizar el análisis interno de la empresa a través de las fan pages en redes
sociales y el landing page, se concluye que la empresa a pesar de ser nueva en el target, está
posicionándose en el canal virtual con promociones y contenido didáctico, lo cual es
respaldado por la cantidad de seguidores registrados en nuestras páginas.
● Análisis Externo
Para el análisis externo, se considera que los tres principales competidores de
Chukulati son Yauvana, que ofrece barra de chocolates energéticas y con 100% de cacao;
135
Xocolatl que ofrece diversas presentaciones de chocolate artesanal hecha al 70% y 65% de
cacao y bombones artesanales; y Cacaosuyo, marca reconocida a nivel mundial, que ofrece
tabletas de chocolate artesanal y con diferentes porcentajes de cacao.
- Yauvana
Se caracteriza por ofrecer una amplia gama de productos naturales, entre ellos barras
energéticas de chocolates y endulzadas con frutos secos, y ofrecen una serie de beneficios
para la salud. Yauvana cuenta con fanpage en Facebook con 12,364 seguidores, y una página
web donde se visualizan todos sus productos y características.
Figura 77. Portada de Yauvana.
Nota: Adaptado de la página en Facebook de Yauvana
136
Figura 78. Productos de Yauvana.
Nota: Adaptado de la página web de Yauvana
- Xocolatl
Creado por Giovanna Maggiolo, esta marca es reconocida por su gran calidad e
innovación en sus chocolates ofrecidos. Asimismo, tiene el apoyo de productores de cacao
a fin de obtener insumos más finos. Se ofrecen tabletas de chocolate, bombones y más
presentaciones de chocolates artesanales. En las siguientes figuras se muestran el fanpage de
Facebook con 3260 seguidores, y los productos ofrecidos en su página web.
Figura 79. Portada de Xocolatl.
Nota: Adaptado de la página en Facebook de Xocolatl
137
Figura 80. Bombones de Xocolatl.
Nota: Adaptado de la página web de Xocolatl
Figura 81. Tabletas de Xocolatl.
Nota: Adaptado de la página web de Xocolatl
138
- Cacaosuyo
Esta marca cuenta con reconocimiento mundial y ganó al mejor chocolate de leche
del mundo, en el 2015. Asimismo, está consolidada como una de las mejores marcas de
cacao peruano y orgánico. Cuenta con diversas presentaciones de tabletas de chocolates y
diversos porcentajes de cacao. A continuación, se muestran su fanpage en Facebook, la cual
cuenta con 15,310 seguidores, y su página web.
Figura 82. Portada de Cacaosuyo.
Nota: Adaptado de la página en Facebook de Cacaosuyo
Figura 83. Productos de Cacaosuyo.
Nota: Adaptado de la página web de Cacaosuyo
139
Luego de observar el alcance y productos de los tres competidores, se concluye que
son empresas posicionadas y reconocidas a nivel internacional y tiene mucha aceptación por
parte de sus clientes y queda plasmado con su interacción en Facebook y en su página web.
● Objetivos de Marketing
- Lograr que la marca tenga un aumento en ventas de 15% a través de su página
web
- Incrementar la cantidad de visitas a la página web de Chukulati con respecto al
2020
- Mejorar el engagement con contenido didáctico en un 10% respecto al 2020
- Incrementar el tráfico en redes sociales en 20% con respecto al 2020
- Incrementar la cantidad de seguidores en un 60% de Facebook e Instagram con
respecto al 2020
● Estrategias y Tácticas
- En el contenido de la página web se crearán más secciones como blogs
relacionados con recetas nutritivas para los niños y añadir un chat para que los
usuarios comenten o como espacio de consultas y dudas. Esto con la finalidad
de obtener más interacción con la página web.
- Asimismo, en redes sociales se mejorará el contenido con fotografías
profesionales y artísticas de los chocolates; también, se trabajará con las
publicaciones con imágenes didácticas o contenido del interés de los visitantes a
fin de que comenten e interactúen con las páginas en redes como infografías y
videos de interés con información relevante del target.
- Se publicarán anuncios pagados en Facebook, donde realizaremos sorteos
ofreciendo 3 tabletas de chocolates para el ganador, a aquellos que cumplan con
los requisitos de seguir las páginas en Facebook e Instagram, compartan en modo
público en sus cuentas personales de Facebook y etiqueten a sus amigos para que
sigan las páginas de Chukulati.
140
3.5.3 Presupuesto de Marketing
Tabla 45.
Presupuesto de Marketing
Actividades de Marketing (BTL y ATL )/(Online y Offline): Al mes

Tipo Tipo Requerimiento para Unidad de Frecuenci Cantidad Costo Costo
Estrategia Actividad/Táctica Observaciones
(Push/ (ATL/BTL) actividad medida a al mes* por vez Unitario Total
MARKETING TRADICIONAL
Introducción en Supermercados y Afiches publicitarios (100 Se entregarán afiches promocionando el

BTL 1 100 S/.0.50 S/.50.00
bodegas ejemplares) unidades chocolate y sus beneficios
Activaciones en supermercados y Se realizaran degustaciones para el
Reconocimiento BTL Degustaciones (5 tabletas) 1 5 S/.6.36 S/.31.80
PULL bodegas unidades público en general
de marca Alquiler de stand soles 1 1 S/.250.00 S/.250.00 Stand en feria artesanal
BTL
Introducción en ferias artesanales Ambientación y soles 1 1 S/.40.00 S/.40.00 Ambientación del stand
Transporte soles 1 1 S/.50.00 S/.50.00 Traslado con los chocolates a la feria
Activaciones en centros comerciales BTL Promotores de venta soles 1 1 S/.100.00 S/.100.00 Se pagará por la duración de la
Posicionamiento 2 tabletas de chocolate
PULL Promociones de ventas en centros Entrega de tabletas para los
de marca BTL como premio a la unidades 1 2 S/.6.36 S/.12.72
comerciales participantes
participación del público
Sesión de fotos soles 1 1 S/.45.00 S/.45.00 Fotos artísticas para redes sociales
Imágenes con los beneficios y
BTL Pago promoción en
descripción del chocolate soles 1 1 S/.25.00 S/.25.00 Publicidad trimestral
Facebook
MARKETING DIGITAL
Pago promoción en
soles 1 1 S/.25.00 S/.25.00 Publicidad trimestral
Concursos y promociones en redes Instagram
BTL
Estrategia de sociales Sorteo de 3 tabletas de Sorteo para ganar más seguidores en
PULL unidades 1 3 S/.6.36 S/.19.08
contenido chocolate redes sociales
Pago de dominio anual en Pago anual del dominio ml en
BTL soles 1 1 S/.360.00 S/.360.00
Creación de contenido en redes Wordpress Wordpress
sociales (publicaciones y encuestas) Pago promoción en Pago sobre publicidad de descuentos
BTL soles 1 1 S/.45.00 S/.45.00
Facebook en compras en página web
Posicionamiento Descuentos por compras en página Captar mayores compras a través de la
PULL BTL Google Ads soles 1 1 S/.40.00 S/.40.00
de marca web página web

141
3.6 Plan de Responsabilidad Social Empresarial
3.6.1 Matriz de acciones alineadas de los grupos de interés vs. Emprendimiento
Chukulati cuenta con diversos grupos de interés en en el que las acciones y/o
decisiones tomadas, afectan directamente hacia ellos. Es por ello, que se procederá a
enumerar a los stakeholders que formen parte de los grupos de interés y las acciones de
responsabilidad social empresarial que se tomarán en cuestión y su alineación con los grupos
de interés.
Figura 84. Mapa de Stakeholders.
A continuación, se identifican a los siguientes stakeholders de acuerdo a su

pertenencia interna o externa a la organización.
❏ Stakeholders internos
● Clientes: Los clientes están conformados por los padres de familia de los
segmentos A y B con niños entre 6 a 12 años. Ellos son la razón de la empresa y
esperan recibir un producto que satisfaga las necesidades de sus hijos como
elevar su sistema inmunológico.
142
● Colaboradores: Se tomará en cuenta a los trabajadores que se encuentren
laborando dentro de Chukulati. Son los que forman parte de la producción y
distribución de nuestros chocolates, por lo que tienen una gran importancia para
la organización.
● Proveedores: Son aquellos quienes nos brindan oportunamente los insumos para
la producción y empaquetado de los chocolates. Los proveedores tienen un alto
grado de importancia para la organización de la empresa pues nos brindan
oportunamente los insumos y empaquetados para poder cumplir con la demanda.
❏ Stakeholders externos
● Ministerio de Salud: El ministerio de Salud se encarga de velar por la calidad del
producto y su impacto en la salud de los consumidores por lo que se tendrá que
tener listos los requisitos de certificación y la actualización del registro sanitario
ante una eventual supervisión.
● Municipalidad: La Municipalidad del distrito donde se lleve a cabo la producción
de los chocolates forma parte de los stakeholders debido a que debemos solicitar
la licencia de funcionamiento y otros permisos que se requieran para el
funcionamiento de nuestras actividades.
● Digesa: Tiene un alto grado de impacto en nuestras actividades, pues depende
del Digesa la obtención del registro sanitario para poder empezar con las
actividades a modo formal y asimismo, garantizar la calidad e higiene de
nuestros productos.
● Competidores: Los competidores directos de Chukulati son aquellos que cuentan
con las mismas características nutritivas y la calidad que ofrece a sus
consumidores, por lo que tendrán un gran impacto ante un incremento del precio
o disminución del mismo, y que afecten nuestras ventas.
● Comunidad de Sihuas: Se considera a la comunidad de Sihuas, Ancash como
stakeholder, debido a que nuestros proveedores de cushuro son oriundos de esta
provincia, y al ser el cushuro el insumo principal, se retribuirá su participación
en la cadena de valor, a favor de la comunidad.
143
3.6.2 Plan de acciones de Responsabilidad Social Corporativa alineada a los principales grupos de interés
Tabla 46.
Plan de acciones de Responsabilidad Social Corporativa
Grupos de Interés Expectativas del grupo de interés Expectativas de la empresa Estrategias de la empresa Acciones que debemos Cronograma de Plazo Indicadores a
alienadas al grupo de interés ejecutar Implementación evaluar
* Producto de calidad y con las * Difusión sobre las propiedades * Publicidad del producto por * De Junio a * % de nuevas personas
* Satisfacción hacia producto brindado
características divulgadas nutritivas del chocolate a base de redes sociales Diciembre Corto plazo alcanzadas por redes
* Producto altamente nutritivo * Cumple con sus expectativas de cushuro * Obtener un proceso de * N° de salidas no conformes
Clientes * Precio razonable acorde la calidad del nutrición * Posicionamiento de la marca en control de calidad en la * Inicio del 3er año Total de salidas de control de
Largo plazo
producto * Aportar con su divulgación el mercado producción calidad
* Obtener un estudio que * N° de estudios realizados
* Inicio del 3er año Largo plazo
acredite la calidad del producto
* Personal calificado y capacitado * Remuneraciones justas * Inicio de * Costos laborales por
* Remuneraciones oportunas y justas * Crecimiento de la empresa con Corto plazo
* Compromiso hacia a la empresa acorde al mercado actividades trabajador a tiempo completo
una sólida estructura organizacional
Colaboradores * Capacitaciones constantes * Eficiencia en las actividades asignadas * Capacitaciones constantes * Trimestralmente Corto plazo * % de aprobacion de evaluación
y comprometida con la empresa
* Excelente clima laboral * Comunicación eficaz * Actividades de integración * Inicio de * Nivel de satisfacción de
Corto plazo
* Sólido clima laboral (empleado del mes, canastas) actividades empleados por beneficios
* Contar con los insumos a tiempo a fin * Captar agricultores de la * % de ahorro en compra de
* Inicio del 2do año Mediano plazo
* Crear relaciones a largo plazo de cumplir con la demanda región Sihuas, Ancash cushuro de cushuro
Proveedores * Transacciones en el tiempo acordado * Comunicación continua * Alianzas estratégica con los * Selección oportuna de * Inicio de
Corto plazo * % de proveedores con
* Comunicación constante * Precio justo y acorde al mercado proveedores del insumo principal nuestros proveedores de actividades
certificaciones de calidad
* Empaques en buen estado y sin fallas empaques
* Insumos frescos y de calidad
* Retribución hacia la localidad por la
* Apoyo del proyecto de la comunidad y * Contribuir con la comunidad a * Entrega de una tonelada de * Inicio del 2do año * % de incremento de ganado
Comunidad de explotación de cushuro Mediano plazo
evitar alguna contienda con la comunidad través de la reactivación de la guano de las islas de forma anual en la comunidad de Sihuas
Sihuas
* No depredar las lagunas de Sihuas actividad agropecuaria de la región
144
3.6.3 Presupuesto del Plan de Responsabilidad Social Empresarial por 3 años
Tabla 47.
Presupuesto de Responsabilidad Social Empresarial
145
Para elaborar el presupuesto de Responsabilidad Social, se eligieron a los principales
cuatro grupos de interés como clientes, colaboradores, proveedores y a la comunidad de
Sihuas, y que al mismo tiempo se cumple con contribuir al medio ambiente al contribuir con
la entrega de guano de las islas a fin de mejorar las hectáreas de pastos asociados con el
empleo del guano de las islas e incrementar los ganados en la zona. Estos pastos son
destinados para la alimentación del ganado, y la obra será llevada a cabo por agricultores
que recibieron capacitación de Minagri. Por otro lado, cabe mencionar que la inversión para
las actividades de Responsabilidad social Empresarial será realizada a partir del año 2,
debido a los altos gastos en que incurre la empresa y que de implementarse, acrecentaría las
pérdidas de la empresa, por lo que se decide proyectar desde el primer mes del segundo año
de operaciones.
En el segundo año, se invertirá en publicidad para conformar la comunidad de padres

de familia a través de la red social Facebook a fin de divulgar las propiedades a través de
contenido, videos didácticos y recetas en los cuales se mostrará las propiedades del cushuro
y otros alimentos que ayudan a fortalecer el sistema inmunológico. Para esta actividad se
desembolsará S/. 25 de forma trimestral. Asimismo, se captarán agricultores de cushuro una
vez al año y se capacitará al personal de forma semestral a partir de junio del segundo año.
Finalmente, se iniciarán con las actividades de integración del personal con canastas
navideñas, cumpleaños y juegos lo cuales serán trimestralmente.
En el tercer año, se realizará la selección del mejor proveedor de empaque, la cual

será al inicio de actividades del tercer año y el proceso de control de calidad en la producción
y la asesoría con un nutricionista; los cual se llevarán a cabo en el primer mes; asimismo, se
continuarán con las capacitaciones al personal de manera trimestral a partir del 2do mes y
con un incremento a S/. 1,000.00. También, el incremento de las actividades de inversión
ante un aumento del personal y el cual se desarrollará de manera trimestral a partir del 3er
mes. Por último, se hará la entrega del guano de las islas a la comunidad de Sihuas en el
sétimo mes antes de las fiestas patrias.
Se obtiene un costo de Responsabilidad social de S/: 3,500.00 en el año 2; y S/.

8,500.00 en el tercer año.
146
3.7 Plan Financiero
3.7.1 Ingresos y egresos
● Ingresos
Para el primer año, en el pronóstico de ventas se están tomando en cuenta los
siguientes productos: Tabletas de chocolate a base de cushuro y bombones de chocolate a
base de cushuro. Cabe precisar que para la elaboración de proyecciones se tienen que tomar
en cuenta algunos factores como: Porcentaje de crecimiento, alianzas estratégicas,
publicidad y promociones.
Tabla 48.
Ventas pronosticadas en unidades para el año 1
Para el cálculo del pronóstico de ventas en soles se han considerado precios unitarios
por producto. Para determinar estos precios unitarios, no se tomó en cuenta la estrategia de
penetración de mercado, pues nuestros productos tienen un valor agregado a los chocolates
tradicionales, como el cushuro. Por ello, se tomó un precio parecido al de los competidores.
De tal manera, el valor unitario de cada tableta de chocolate y bombones a base de chocolates
es S/ 15 y S/ 12 soles respectivamente.
Tabla 49.
Ventas pronosticadas en soles (incluye IGV) para el año 1
147
Para el segundo año, en el pronóstico de ventas de nuestros productos no tienen un
aumento tan significativo, debido a la demanda. Asimismo, se tuvo en cuenta algunos
factores como: Alianzas estratégicas, publicidad y promociones.
Tabla 50.
Con respecto a los precios unitarios por producto se han mantenido, debido a que
este justifica el valor agregado que le estamos brindando al cliente. Asimismo, debido a las
variaciones de las cantidades, el total de unidades monetarias por mes varía de acuerdo a la
siguiente tabla.
Tabla 51.
Para el tercer año, en el pronóstico de ventas de nuestros productos aumentan, debido

a que se tuvo en cuenta algunos factores como: Publicidad, canales, promociones, BTL
(Ventas en ferias) y nuevos mercados (Ampliar nuestras ventas a provincias).
Tabla 52.
148
Con respecto a los precios unitarios por producto se han mantenido, debido a que este justifica el valor agregado que le estamos brindando
al cliente. Asimismo, debido a las variaciones de las cantidades, el total de unidades monetarias por mes varía de acuerdo a la siguiente tabla.
Tabla 53.
● Egresos
Con respecto a los egresos de la empresa, se consideran los desembolsos mensuales con respecto a las operaciones, recursos humanos,
marketing y responsabilidad social empresarial. Estos se reflejarán mensualmente, a lo largo de los 3 de funcionamiento de la empresa.
Tabla 54.
Gastos totales para el año 1

149
En el segundo año, se incrementaron en mayor número los desembolsos debido a que, se añadió el gasto mensual del alquiler de local
para producción y almacenamiento. Asimismo, en consecuencia del incremento de las ventas, se incurren en mayores desembolsos de producción
y personal.
Tabla 55.
En el tercer año, se obtienen incrementos en los gastos mensuales, los cuales se justifican a una mayor demanda, mayor contratación de
personal, máquinas que automatizarán el proceso de producción y una mayor inversión en RSC.
150
Tabla 56.
3.7.2 Inversiones
Para el comienzo de actividades de Chukulati, se proyectó una inversión inicial de S/. 5,066.00 a fin de desarrollar las actividades de
producción y administrativa. Entre estas inversiones se destacan la cocina industrial y la Balanza digital para las actividades de producción;
muebles y enseres para el desarrollo de actividades del área administrativa de la empresa. Asimismo, a fin de cumplir con los protocolos de
seguridad, se invertirá en un termómetro digital infrarrojo y un contenedor de desecho, según lo dispuesto por PRODUCE. A continuación se
detallan las inversiones.
151
Tabla 57.
Inversión inicial para el año 0
Para el segundo año, se realizará la inversión de una máquina Conchadora y

Refinadora ante un incremento en la producción y automatización del proceso de la
elaboración del chocolate, sin perder sus propiedades naturales. Asimismo, se adicionará
una cocina industrial para realizar el preparado a baño maria. En total se invertirá por
S/.3,500.00
Tabla 58.
Asimismo, en el tercer año de operaciones, se adquirirá una máquina Trilladora y

Piladora, una Cocina industrial y dos Balanzas digitales electrónicas para atender la
demanda creciente del mercado. Además, se comprará un aire acondicionado para la
152
conservación de los chocolates, y un horno microondas para todo el personal que labora
dentro de la empresa.
Tabla 59.
Igualmente, se tienen como inversiones adicionales a las máquinas y mobiliario, el

capital de trabajo de materias primas, el marketing preoperativo para la publicidad de la
empresa a fin de captar público interesado en el producto que será brindado, y los utensilios
de repostería y cocina para la preparación de chocolates. Asimismo, la formalización será
con apoyo del programa “Mi Empresa” del Ministerio de Producción, el cual nos ayudará
en las asesorías de formalización de forma gratuita y gastos notariales por un costo mínimo;
el Registro Sanitario por un monto de S/. 430.00 (10% de UIT); la página web de chukulati
donde se ofrecerá la venta del producto a través de Wordpress, con dominio, hosting y SSL
gratis por un año; hasta el año 2, donde se deberá de pagar por el dominio un monto de
S/.360.00 al año. Finalmente, se invertirá en dos laptops y un software de facturación
electrónica, cuyo plan variará anualmente acorde a los ingresos de la empresa, y será
manejado por el área administrativa.
153
Tabla 60
Presupuesto total de inversiones

Por otro lado, la depreciación de los equipos, muebles y equipo de procesamiento
de datos, se deprecian bajo el método de línea recta de acuerdo con las Normas
Internacionales de Contabilidad (NIC 16).
Tabla 61
Depreciación anual de activos fijos
154
3.7.3 Estados financieros
● Estado de Resultados
Tabla 62
Estado de Resultados Integrales por 3 años
Chukulati
Estado de Resultados Integrales
Por el periodo 2020 al 2022
Expresado en nuevos soles
Año 1 Año 2 Año 3
Ventas 96,199.08 163,828.82 371,382.76
Costo de ventas -48,534.19 -79,638.14 -175,127.88
Utilidad bruta 47,664.89 84,190.68 196,254.88
Gastos de personal -53,520.00 -70,500.00 -77,355.00
Gastos de Marketing -646.32 -3,065.84 -3,959.76
Gastos de RSE 0.00 -3,500.00 -8,500.00
Gastos fijos -3,240.00 -3,240.00 -24,612.00
Gastos de protocolo sanidad -6,534.00 -7,854.00 -9,174.00
Gasto de formalización -300.00 0 0
Depreciación -1,356.60 -1,706.60 -3,075.30
Utilidad operativa -17,932.03 -5,675.76 69,578.82
Gastos financieros -3,514.48 -3,200.03 -2,449.03
Utilidad antes de impuestos -21,446.50 -8,875.79 67,129.79
Impuesto a la Renta 6,712.98
Utilidad Neta -21,446.50 -8,875.79 60,416.81

155
● Estado de situación financiera
Tabla 63.
Estado de Situación Financiera por 3 años
Chukulati
Estado de Situación Financiera
Por el periodo 2020 a 2022
Expresado en nuevos soles
Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3
ACTIVOS PASIVOS
Activos Corrientes Pasivos Corrientes
Efectivo y equivalente de Obligaciones
efectivo 30,494.78 69,060.10 194,431.07 financieras CP 5,006.63 5,757.63 6,621.27
Cuentas por cobrar Cuentas por pagar
comerciales 0 0 0 comerciales 0 49,367 100,505
Impuesto a la Renta
Inventarios 3,074.00 3,074.00 3,074.00 por pagar 0 0 6,712.98
Otros activos no
financieros 0 0 0 IGV por pagar 8,579.68 15,154.32 35,325.88
33,568.78 72,134.10 197,505.07 13,586.31 70,278.45 149,165.58
Activos no Corrientes Pasivos no Corrientes

Propiedad, planta y Obligaciones
equipo 9,146.00 12,646.00 21,233.00 financieras LP 19,993.37 14,235.74 7,614.46
Intangibles 775.00 2,475.00 4,275.00 19,993.37 14,235.74 7,614.46
Depreciación acumulada -1,356.60 -3,063.20 -6,138.50 33,579.68 84,514.19 156,780.04
8,564.40 12,057.80 19,369.50 PATRIMONIO
Capital Social 30,000.00 30,000.00 30,000.00
Resultados
acumulados -21,446.50 -30,322.29 30,094.52
8,553.50 -322.29 60,094.52
Total Pasivo y
Total de Activos 42,133.18 84,191.90 216,874.57 Patrimonio 42,133.18 84,191.90 216,874.57
● Flujo de caja
A continuación, se presentarán los flujos de caja mensuales para los 3 años del
proyecto. Con respecto a su elaboración, existen ciertas observaciones: se ha usado una
tasa del Impuesto a la Renta equivalente al 10% y no se han considerado los gastos por
intereses provenientes del financiamiento (dinero prestado por terceros que será devuelto
en su momento).
156
Tabla 64.
Flujo de caja del mes 1 al 6
Flujo de Caja Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ingresos 1,146.61 2,266.54 3,534.40 6,596.04 8,980.43 10,406.04
Costo de ventas -909.31 -1,428.29 -2,022.38 -3,470.51 -4,452.95 -5,108.25
Gastos de personal -4,460.00 -4,460.00 -4,460.00 -4,460.00 -4,460.00 -4,460.00
Gastos de MKT -114.08 0.00 -95.00 -19.08 -95.00 0.00
Gastos de RSE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos fijos -270.00 -270.00 -270.00 -270.00 -270.00 -270.00
Gastos de protocolo sanidad -572.00 -542.00 -542.00 -542.00 -542.00 -542.00
Gastos de formalización -300.00
Depreciación -113.05 -113.05 -113.05 -113.05 -113.05 -113.05
Utilidad antes de Impuestos -5,591.83 -4,546.80 -3,968.03 -2,278.60 -952.56 -87.26
Impuesto a la Renta (10%)
Utilidad Neta -5,591.83 -4,546.80 -3,968.03 -2,278.60 -952.56 -87.26
Depreciación 113.05 113.05 113.05 113.05 113.05 113.05
Inversiones -12,995.00
Total -12,995.00 -5,478.78 -4,433.75 -3,854.98 -2,165.55 -839.51 25.79
Tabla 65.
Flujo de Caja Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ingresos 9,366.13 10,843.14 9,759.55 11,288.98 10,160.84 11,850.39
Costo de ventas -4,637.57 -5,317.48 -4,825.89 -5,530.90 -5,017.98 -5,812.66
Gastos de MKT -114.08 0.00 -95.00 -19.08 -95.00 0.00
Gastos de RSE 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos fijos -270.00 -270.00 -270.00 -270.00 -270.00 -270.00
Gastos de formalización
Depreciación -113.05 -113.05 -113.05 -113.05 -113.05 -113.05
Utilidad antes de Impuestos -770.57 140.60 -546.40 353.95 -337.20 652.67
Impuesto a la Renta (10%) -14.06 -35.40 -65.27
Utilidad Neta -770.57 126.54 -546.40 318.56 -337.20 587.41
Depreciación 113.05 113.05 113.05 113.05 113.05 113.05
Inversiones
Total -657.52 239.59 -433.35 431.61 -224.15 700.46
157
Tabla 66.

Ingresos 10,844.10 12,289.26 11,289.97 11,478.13 13,007.79 12,569.08
Costo de ventas -5,346.98 -6,006.48 -5,560.99 -5,647.04 -6,346.52 -6,134.97
Gastos de MKT -586.32 -176.32 -311.32 -176.32 -176.32 -311.32
Gastos de RSE -25.00 0.00 -500.00 -25.00 0.00 -1,300.00
Gastos fijos -270.00 -270.00 -270.00 -270.00 -270.00 -270.00
Depreciación -142.22 -142.22 -142.22 -142.22 -142.22 -142.22
Utilidad antes de Impuestos -2,083.42 -832.75 -2,021.56 -1,309.44 -454.27 -2,116.43
Impuesto a la Renta (10%)
Utilidad Neta -2,083.42 -832.75 -2,021.56 -1,309.44 -454.27 -2,116.43
Depreciación 142.22 142.22 142.22 142.22 142.22 142.22
Total -3,641.20 -690.54 -1,879.35 -1,167.22 -312.05 -1,974.22
Tabla 67.

Ingresos 14,035.47 15,905.93 14,545.21 14,787.63 16,758.33 16,317.92
Costo de ventas -6,804.25 -7,657.95 -7,047.43 -7,158.25 -8,059.12 -7,868.16
Gastos de MKT -176.32 -176.32 -311.32 -176.32 -176.32 -311.32
Gastos de RSE -25.00 0.00 -500.00 -25.00 0.00 -1,100.00
Gastos fijos -270.00 -270.00 -270.00 -270.00 -270.00 -270.00
Depreciación -142.22 -142.22 -142.22 -142.22 -142.22 -142.22
Utilidad antes de Impuestos 90.68 1,132.44 -252.75 488.85 1,583.67 99.23
Impuesto a la Renta (10%) -9.07 -113.24 -48.88 -158.37 -9.92
Utilidad Neta 81.61 1,019.20 -252.75 439.96 1,425.30 89.31
Depreciación 142.22 142.22 142.22 142.22 142.22 142.22
Total -3,276.17 1,161.41 -110.54 582.18 1,567.52 231.53
158
Tabla 68.

Ingresos 18,675.61 19,237.12 20,106.90 25,400.37 22,862.03 27,538.88
Costo de ventas -8,955.60 -9,212.89 -9,635.70 -12,067.60 -10,901.45 -13,020.76
Gastos de MKT -1,004.96 0.00 -509.96 -135.00 -509.96 0.00
Gastos de RSE -500.00 -1,000.00 -1,000.00 0.00 -1,000.00 -1,000.00
Gastos fijos -2,051.00 -2,051.00 -2,051.00 -2,051.00 -2,051.00 -2,051.00
Depreciación -256.28 -256.28 -256.28 -256.28 -256.28 -256.28
Utilidad antes de Impuestos -1,344.23 -490.04 -553.04 3,683.50 936.34 4,003.85
Impuesto a la Renta (10%) -368.35 -93.63 -400.38
Utilidad Neta -1,344.23 -490.04 -553.04 3,315.15 842.71 3,603.46
Depreciación 256.28 256.28 256.28 256.28 256.28 256.28
Total -7,567.95 -233.77 -296.77 3,571.42 1,098.98 3,859.74
Tabla 69.

Ingresos 33,962.79 34,983.93 35,795.81 45,219.66 40,700.70 46,898.96
Costo de ventas -15,965.16 -16,433.20 -16,815.41 -21,137.48 -19,064.95 -21,917.68
Gastos de MKT -644.96 0.00 -509.96 -135.00 -509.96 0.00
Gastos de RSE 0.00 -1,000.00 -1,000.00 0.00 -1,000.00 -1,000.00
Gastos fijos -2,051.00 -2,051.00 -2,051.00 -2,051.00 -2,051.00 -2,051.00
Depreciación -256.28 -256.28 -256.28 -256.28 -256.28 -256.28
Utilidad antes de Impuestos 7,838.39 8,036.46 7,956.17 14,432.90 10,611.52 14,467.00
Impuesto a la Renta (10%) -783.84 -803.65 -795.62 -1,443.29 -1,061.15 -1,446.70
Utilidad Neta 7,054.55 7,232.81 7,160.55 12,989.61 9,550.37 13,020.30
Depreciación 256.28 256.28 256.28 256.28 256.28 256.28
Total 2,123.83 7,489.09 7,416.83 13,245.88 9,806.65 13,276.58
159
Tabla 70.
Flujo de caja de 0 al 3er año
Flujo de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos 96,199.08 163,828.82 371,382.76
Costo de ventas -48,534.19 -79,638.14 -175,127.88
Gastos de MKT -646.32 -3,065.84 -3,959.76
Gastos de RSE 0.00 -3,500.00 -8,500.00
Gastos fijos -3,240.00 -3,240.00 -24,612.00
Gastos de formalización -300.00 0 0
Depreciación -1,356.60 -1,706.60 -3,075.30
Utilidad antes de Impuestos -17,932.03 -5,675.76 69,578.82
Utilidad Neta -17,932.03 -5,675.76 62,620.94
Depreciación 1,356.60 1,706.60 3,075.30
Inversiones -12,995.00 0.00 -5,200.00 -11,667.00
Total -12,995.00 -16,575.43 -9,169.16 54,029.24
3.7.4 Indicadores financieros
● Margen Neto: Utilidad neta / Ventas
Tabla 71.
Margen neto
1er año 2do año 3er año
Utilidad neta -21,446.50 -8,875.79 60,416.81
Ventas 96,199.08 163,828.82 371,382.76
-22.29% -5.42% 16.27%

160
Como se puede observar en el primer año y el segundo año se obtiene un margen
neto negativo, pues hay un significativo gasto en personal. No obstante, a partir del tercer
año se obtienen ganancias de 60,416.81 soles, por lo que genera un margen neto del
16.27%.
● Margen bruto: Utilidad bruta / Ventas
Tabla 72.
Margen bruto
Utilidad bruta 47,664.89 84,190.68 196,254.88
Ventas 96,199.08 163,828.82 371,382.76
49.55% 51.39% 52.84%

Como se puede observar, en el primer año se obtiene 49.55% de margen bruto.

Asimismo, en el segundo año se obtiene un 51.39% y en el tercer año 52.84%. Esto debido
principalmente al costo de venta que va disminuyendo. Además, las ventas aumentan año
tras año, gracias a las estrategias de ventas empleadas.
● Ebitda: Utilidad operativa + depreciación + gasto por intereses
Tabla 73.
Ebitda
Utilidad operativa -17,932.03 -5,675.76 69,578.82
Depreciación -1,356.60 -1,706.60 -3,075.30
Gasto por interés -3514.48 -3200.03 -2449.03
-13060.95 -769.14 75103.15

161
El ebitda es un indicador financiero que muestra el beneficio bruto calculado antes
de la deducibilidad de los gastos financieros y la depreciación. Como se puede observar,
en el primer año se obtiene -13060.95 y en el segundo año -769.14. Esto debido a la gran
pérdida que se tiene esos años. Asimismo, en el tercer año 52.84%, gracias a que se
obtienen utilidades.
● VAN
El VAN (Valor actual neto) resulta ser un método clásico para evaluar si nuestro
negocio puede llegar a ser rentable o no. Para ello se tendrá que descontar los flujos
obtenidos de los 3 años usando la tasa WACC (calculada anteriormente) y se le sumará la
inversión del año 0. Si el resultado es positivo, significa que el negocio es rentable y se está
creando valor.
Tabla 74.
VAN
Flujos de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 VNA
Flujos sin descontar -12,995.00 -16,575.43 -9,169.16 54,029.24
Flujos descontados -12,995.00 -14,825.30 -7,335.12 38,658.51 3,503.10

Por lo tanto, al descontar los flujos usando la tasa WACC equivalente a 11.81% se obtiene
un VAN positivo de S/3,503.10, lo cual indica que nuestro proyecto Chukulati es rentable
y está creando valor.
● TIR
Otro método para conocer si un proyecto puede resultar rentable es por medio de la
TIR (Tasa interna de retorno). La TIR es equivalente a aquella tasa que haría que los flujos
descontados más la inversión inicial arrojen un VAN igual a 0. A partir de ello, se puede
afirmar que el proyecto es rentable siempre y cuando su WACC sea menor a la TIR.
162
Tabla 75.
TIR
WACC TIR
11.81% 38.63%
La TIR del negocio es equivalente a 38.63%, la cual resulta ser mayor a la tasa
WACC. Nuevamente hemos comprobado que nuestro proyecto Chukulati resulta ser
rentable.
● PRI
El PRI (Periodo de recupero de la inversión) resulta ser un indicador que se debe
tomar en cuenta al momento de evaluar un proyecto, pues como su nombre lo indica, nos
ayuda a saber en qué momento podemos recuperar la inversión que se ha realizado
(momento en que el VAN sea igual a 0). Según la tabla 76, recién en el año 3 se obtuvo un
flujo positivo, por lo que el PRI debe encontrarse entre el lapso del año 2 y 3.
Tabla 76.
PRI
Flujos de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 VNA
Flujos descontados -12,995.00 -14,825.30 -7,335.12 38,658.51 3,503.10
Flujos acumulados -12,995.00 -27,820.30 -35,155.42
Flujos para que el VAN=0 -12,995.00 -14,825.30 -7,335.12 35,155.42 0.00
PRI 2.91 años
Como se puede observar, hasta el año 2 se tenían flujos acumulados negativos de

S/35,155.42, por lo que el PRI de nuestro proyecto Chukulati es equivalente a 2.91 años.
Antes de iniciar el año 3 ya habremos recuperado la inversión realizada.
163
● Punto de equilibrio
El punto de equilibrio nos permite conocer qué cantidad como mínimo debemos
vender de cada producto para cubrir los costos variables y fijos. Para el año 1 y 2 se tiene
un total de costos y gastos fijos de S/8,880, por lo que se deberían producir y vender como
mínimo 895 tabletas y 239 bolsas de bombones en ambos periodos. De acuerdo al siguiente
cuadro que se muestra, podemos ver que se supera notablemente dicha meta en los 2 años.
Tabla 77.
Punto de equilibrio- año 1
Tabletas Bombones
P. equilibrio 895 239
Ventas año 1 6,236 1,664

Tabla 78.
Tabletas Bombones
P. equilibrio 895 239
Ventas año 2 10,468 3,025
Para el año 3 si se deberá hacer un nuevo cálculo pues ahora los costos y gastos
fijos ascienden a S/30,252. En este periodo se debe producir y vender como mínimo 3049
tabletas y 813 bolsas de bombones para cubrir los costos fijos. De acuerdo al siguiente
cuadro, superamos notablemente dicha meta.
164
Tabla 79.
Tabletas Bombones
P. equilibrio 3,049 813
Ventas año 3 23,441 7,219
3.7.5 Análisis de los estados financieros del proyecto
● Estado de Resultados
De acuerdo a los mostrado en este Estado Financiero, durante los dos primeros años
obtendremos pérdida de manera decreciente, esto se debe a que recién somos nuevos en el
mercado y se requieren de estrategias para poder aumentar las ventas. Recién en el año 3
se obtienen utilidades positivas, las cuales pueden compensar a las pérdidas anteriores
(debido al ingreso en nuevos mercados y participación en ferias). Esto se debe a que en
este año se planea ingresar a nuevos mercados y participar en ferias artesanales, medidas
que beneficiarán de manera significativa nuestras ventas, pues nos ayuda a obtener un
mayor alcance. Hasta el punto del margen bruto, la situación del proyecto es ideal, pues se
encuentran alrededor del 50%. En cuanto a los gastos operativos, han ido aumentando año
tras año, sobre todo lo relacionado a gastos de personal, marketing y RSE. Para ello resulta
fundamental contar con un gran número de ventas además del financiamiento solicitado a
terceros, para poder cubrir los gastos y posteriormente obtener resultados positivos. Dentro
de los gastos financieros se encuentran los intereses amortizados según el cronograma de
pago por el financiamiento que pensamos obtener de Venture Capital.
● Estado de Situación Financiera

Para el primer año, se ha invertido en la adquisición de materia prima y materiales
auxiliares, así como en la inversión de maquinarias. Estos movimientos figuran en las
partidas de Mercadería y Propiedad, planta y equipo. Si bien hay efectivo disponible, el
financiamiento de Venture fue necesario para cubrir la salida de dinero proveniente de los
gastos operativos y pago a proveedores. El efectivo disponible va en aumento y se puede
165
observar un crecimiento significativo en el año 3, debido al gran volumen de ventas que se
espera en ese periodo. Se deja la posibilidad de que la mayoría de ese efectivo pueda
invertirse a inicios del año 4 en depósitos de largo plazo para obtener ciertos ingresos por
intereses. La deuda adquirida con Ventura ha sido distribuida en corto y largo plazo, y
ajustada con el paso de los años. En el año 3, las cuentas por pagar hacen referencia a la
nueva inversión y adquisición de maquinarias. Solo se ha necesitado de un aporte de capital
de S/30,000 en el año 1, por lo que para el resto del periodo figura el mismo monto. Como
era lógico, desde un inicio obtendremos resultados acumulados negativos, los cuales irán
disminuyendo hasta el punto de convertirse en positivos con el paso de los años. Por último,
como en el año 3 recién obtenemos utilidades positivas, entonces se genera un Impuesto a
la Renta por pagar.
3.8 Plan de Financiamiento
3.8.1 Identificación y justificación de los modelos de financiación propuestos
● Modelos de financiamiento propuestos
Friends, Family and Fools: Al ser un proyecto nuevo y encontrarnos en búsqueda

de financiamiento, las primeras personas que nos brindan su apoyo, suelen ser nuestros
familiares, amigos y alguna otra persona que crea en nuestro proyecto y estén dispuestas a
asumir el riesgo. Para llevar a cabo el plan 3F, es primordial convencer al entorno sobre el
éxito de la idea del negocio a fin de lograr atraer a mayores inversores para el futuro; y
dejar por escrito los riesgos asumidos y las posibilidades de éxito de la empresa.
Por ello, se tomó la decisión de distribuir las participaciones de forma equitativa

entre los 5 socios del 90% y el 10%, destinarlas a dos participantes que ayuden con la
inversión inicial del negocio. A continuación, se muestra la distribución de las
participaciones de Chukulati.
166
Tabla 80.
Distribución del Capital Social
Según la distribución del capital social, cada socio aporta un 18%; es decir, un
monto de S/.5,400.00 y el 10% restante, el monto de S/.3,000.00 será el aporte de un
familiar o amigo que crea en nuestra idea de negocio.
Venture Capital: La segunda opción de financiamiento es a través del venture

capital, debido a que nuestra empresa no cuenta con un historial crediticio que lo avale y
los flujos negativos para el primer año; por lo que contar con financiamiento de Venture
Capital es una buena opción. Además, es viable contar con la inversión del Venture Capital
Perú debido a que realizarón inversiones de 7.6 millones de dólares en startups peruanas;
es decir, un 30% mayor al del 2018 (Cooperación Suiza, 2019). Asimismo, el crecimiento
del sector privado del Perú, genera un gran interés de inversionistas extranjeros que forman
parte de los Venture Capital y del Angel Inversors. Asimismo, al realizar inversión en las
empresas, requieren una participación dentro de la empresa que oscila entre el 15% y 18%;
y un retorno por el riesgo asumido luego de lograr el objetivo de crecimiento en la empresa.
Es por ello, que Venture Capital invertirá S/. 25,000 en la empresa y a su vez una
retribución del 15% de interés por el riesgo en su inversión, que se hará efectiva en el tercer
año, que es cuando retirará su inversión, al empezar las ganancias de Chukulati.
● Cálculo del COK

Para realizar el cálculo del COK se va a utilizar el modelo CAPM, en el cual se deben
conocer ciertas variables financieras que se explicarán en el presente punto. Asimismo, la
fórmula a utilizar es la siguiente:
𝐶𝑂𝐾 = 𝑅𝑓 + 𝛽 ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑝
167
Donde:
 Rf: Tasa libre de riesgo de Estados Unidos
 B: Beta desapalancado
 Rm - Rf: Prima por riesgo de mercado
En primer lugar, se debe hallar la tasa libre de riesgo de Estados Unidos que se
obtendrá del Banco Central de Reserva del Perú en donde se puede evidenciar la
disminución de este valor debido al Covid 19. A continuación se muestran estas variaciones
en los últimos meses del presente año.
Figura 85. YTM del bono del tesoro EE.UU.
A partir de ello, se pudo evidenciar que la tasa libre de riesgo de Estados Unidos al
26 de octubre es del 0.80%.
En segundo lugar, se debe calcular el beta en donde extraeremos este dato de

Damodaran. Para ello, se tomará en cuenta la industria minorista (en línea), debido a que
nuestros productos se venden a través de redes sociales y página web. A continuación se
presenta el detalle del beta que se tomará para aplicarlo a la fórmula del COK.
168
Tabla 81.
Beta sin apalancamiento
Nombre de la industria Número de empresas Beta sin apalancamiento
Minoristas (en línea) 70 1.12
Nota: Damodaran
En tercer lugar, se tiene que hallar la variable prima de riesgo de mercado, el cual
se extraerá de Damodaran. Para ello, se tomará el rendimiento histórico del S&P 500 a
través del método promedio geométrico. El resultado de dicha búsqueda es de 9.706%. A
continuación se detalla dicha variable.
Tabla 82.
Prima de riesgo de mercado
Rendimiento histórico promedio (%)
1928 - 2019 9.706
1970 - 2019 10.514
2010 - 2019 13.442

Nota: Damodaran
Por último, se hallará la variable riesgo país, que sería la diferencia entre los
rendimientos de los bonos soberanos de Perú frente a los de EE.UU. Esta información se
extraerá de JP Morgan, en el cual se presentan los resultados cada fin de mes. Al cierre del
mes de octubre, se obtuvo 1.16 puntos que es igual a 116 bps.
Luego de explicar y hallar cada variable se reemplaza en la fórmula y se obtiene un

COK de 12.83%.
169
Tabla 83.
Cálculo del COK
Unidades
Rf 0.80%
Beta 1.12
Rm - Rf 9.71%
Rp 1.16%
COK 12.83%
● Cálculo del WACC

A continuación, se calculará el WACC que nos proporciona la tasa de
financiamiento de todo el proyecto. La fórmula es la siguiente.
𝐸 𝐷
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐶𝑂𝐾 ∗ + 𝐾𝑑 ∗ ∗ (1 − 𝑡)
𝐷 + 𝐸 𝐷 + 𝐸
Donde:
 COK: Costo del capital
 E: Patrimonio / Activos.
 D: Pasivo / Activos
 Kd: Costo de la deuda
 t: Tasa impositiva
Asimismo, la estructura de financiamiento es la siguiente:
Tabla 84.
Estructura de financiamiento
170
Por último, se calculará la relación Deuda / Capital en la cual se observa que el
capital es de 54.55% con un costo de 12.83% y la deuda es de 45.45% con un costo de
15.00%, de la cual esta última está afecto a una tasa impositiva. Por lo tanto, se obtiene que
el WACC es de 11.81%. A continuación, se muestra el detalle del cálculo del WACC.
Tabla 85.
Cálculo del WACC
3.8.2 Cálculo del valor del emprendimiento
Para calcular el valor de la empresa se usarán dos métodos, el método Berkus en el cual
puntuamos los activos tangibles e intangibles que luego son traducidos en una valoración
monetaria. Por otro lado, el método de flujo de caja descontado, el cual es el más clásico y
está basado en el uso del VAN y la TIR.
A. Método Berkus
Se realizó el cálculo de valorización de la empresa con el método Berkus. No
obstante, la empresa no cuenta con el potencial de llegar a los $20 millones en ventas
durante los 5 primeros años.
Tabla 86.
Método Berkus
Empresa Valor de la empresa
Idea atractiva $ 8,000.00
Prototipo $ 1,000.00
Calidad del equipo de gestión $-
Alianzas estratégicas y barreras de entrada $-
Desarrollo y ventas del producto $ 1,000.00
Valorización premoney $ 10,000.00

171
● Idea atractiva: Consideramos que la idea de comercializar chocolates con
cushuro y endulzado con fruto del monje es innovadora. Puesto que, el cushuro
es una alga que es poco conocida en nuestro país y mucho menos conocida a
nivel internacional. Además, tenemos en cuenta que las personas que
consumen el cushuro, los consumen como un carbohidrato en sus comidas del
día a día y no lo consumen en otras presentaciones como postres o golosinas
porque es inusual. Finalmente, el alto nivel nutricional del cushuro y los
diversos beneficios de nuestro producto como la prevención de la desnutrición
o la disminución de la glucosa nos da la seguridad que nuestra idea es
innovadora, escalable y diversificable en otras presentaciones.
● Prototipo: Se considera $1,000 por los gastos que incurrimos en todo el
proceso que desarrollamos para obtener nuestra versión final. Se incluye la
mano de obra de nuestro Maestro chocolatero, los empaques, gastos de
logística, insumos, moldes, etc.
● Calidad del equipo de gestión: Actualmente nuestro equipo lo conforma
estudiantes del último ciclo de la universidad, algunos practicantes en empresas
del país. Sin embargo, ninguno tiene experiencia ni preparación específica para
la dirección del proyecto. A pesar que el equipo cuente con todas las ganas y
predisposición por sacar adelante el actual proyecto, consideramos que en este
apartado corresponde no asignarle un monto.
● Alianzas estratégicas y barreras de entrada: Actualmente no contamos con
alianzas estratégicas con ninguna empresa, por lo cual, consideramos que el
valor monetario en este apartado es de $0.
● Desarrollo y ventas del producto: Se considera un valor de $1,000 para el
apartado de desarrollo y venta del producto. Puesto que, se realizó todo un
proceso para la ejecución de la idea de negocio hasta el punto de ya iniciar las
actividades de producción y ventas del producto. Si bien, las ventas aún son
bajas, tenemos una proyección de ventas favorable y ya contamos con página
web y redes sociales activas.
172
B. Método de Flujo de Caja Descontado
Este es un método muy tradicional que se utiliza para valorizar a una empresa, ya
que hace uso del valor del dinero en el tiempo de acuerdo a una serie de años trayendo su
valor hacia el presente con una tasa de descuento que para este caso será el WACC.
Asimismo, para el valor de los flujos y traerlos al presente se utilizará lo siguiente:
● VAN (Valor Actual neto): Para el cálculo del VAN se usará la tasa de
descuento WACC, cuyo valor es 11.81%
● TIR (Tasa Interna de Retorno): Para el cálculo de la TIR, se usarán los flujos
hallados como datos y se pondrá como variable a la tasa de interés.
De acuerdo a la tabla 74 y 75, podemos saber que nuestro proyecto Chukulati si es

rentable y crea valor aplicando una tasa WACC de 11.81%, puesto que el VAN resultante
es positivo y la TIR resulta ser mayor al WACC. Entonces, para calcular el valor de nuestra
empresa, tendremos en cuenta el VAN obtenido bajo el escenario real, la deuda financiera
y el efectivo proveniente de aportes propios y de familiares.
Tabla 87.
Valor del negocio Chukulati
VNA 3,503.10
Deuda Financiera -25,000.00
Efectivo (aporte de capital) 30,000.00
Valor Final 8,503.10
Como resultado obtenemos que el valor del negocio Chukulati es de S/8,503.10, el

cual es un monto aceptable pues se trata de una nueva empresa que se enfrentará a un
escenario incierto producto de la pandemia por el COVID 19. Al comparar la valorización
de nuestra empresa bajo los dos métodos, se puede apreciar que la diferencia no varía de
manera significativa.
 Valorización según método Berkus: S/10,000.00
 Valorización según método tradicional: S/8,503.10
173
Por otro lado, se aplicará este método para 3 escenarios distintos uno optimista, otro
normal y un tercero pesimista, en los cuales se obtendrán diversos valores según sea el
caso. Adicional a ello, se presentarán los flujos anuales bajo cada escenario propuesto, para
calcular el VAN y TIR por cada uno.
Tabla 88.
Proyección de flujos según escenario
Escenario Ingresos (%) Gastos (%) Inversión (%)
Optimista 5% 3% 5%
Regular 0 2% 0
Pesimista -3% 5% 0
Tabla 89.
Flujo de caja (escenario optimista)

Ingresos 101,009.03 172,020.26 389,951.90
Costo de ventas -49,990.21 -82,027.28 -180,381.71
Gastos de MKT -665.71 -3,157.82 -4,078.55
Gastos de RSE 0.00 -3,500.00 -8,500.00
Gastos fijos -3,240.00 -3,240.00 -24,612.00
Gastos de formalización -300.00 0.00 0.00
Depreciación -1,356.60 -1,706.60 -3,075.30
Utilidad Neta -16,203.09 -2,080.44 72,409.21
Depreciación 1,356.60 1,706.60 3,075.30
Inversiones -13,644.75 0.00 -5,460.00 -12,250.35
Total -13,644.75 -14,846.49 -5,833.84 63,234.16
174
Tabla 90
Flujo de caja moderado (escenario moderado)

Ingresos 96,199.08 163,828.82 371,382.76
Costo de ventas -48,534.19 -79,638.14 -175,127.88
Gastos de MKT -659.25 -3,127.16 -4,038.96
Gastos de RSE 0.00 -3,500.00 -8,500.00
Gastos fijos -3,240.00 -3,240.00 -24,612.00
Gastos de formalización -300.00 0.00 0.00
Depreciación -1,356.60 -1,706.60 -3,075.30
Impuesto a la Renta 1,901.54 714.71 6,795.25
Utilidad Neta -17,113.82 -6,432.37 61,157.27
Depreciación 1,356.60 1,706.60 3,075.30
Inversiones -12,995.00 0.00 -5,200.00 -11,667.00
Total -12,995.00 -15,757.22 -9,925.77 52,565.57
Tabla 91
Flujo de caja moderado (escenario pesimista)

Ingresos 93,313.11 158,913.95 360,241.28
Costo de ventas -48,534.19 -79,638.14 -175,127.88
Gastos de MKT -678.64 -3,219.13 -4,157.75
Gastos de RSE 0.00 -3,675.00 -8,925.00
Gastos fijos -3,240.00 -3,240.00 -24,612.00
Gastos de formalización -300.00 0 0
Depreciación -1,356.60 -1,706.60 -3,075.30
Impuesto a la Renta 2,352.63 1,444.39 5,394.66
Utilidad Neta -21,173.68 -12,999.53 48,551.94
Depreciación 1,356.60 1,706.60 3,075.30
Inversiones -12,995.00 0.00 -5,200.00 -11,667.00
Total -12,995.00 -19,817.08 -16,492.93 39,960.24
175
Tabla 92
Evaluación de escenarios
Escenarios VAN TIR
Optimista 13,654.14 87.66%
Moderado 2,582.38 53.85%
Pesimista -15,321.66 6.36%
 Escenario optimista:
De acuerdo a un escenario optimista, nuestras ventas pueden aumentar en un 5%
debido a que las estrategias de marketing aplicadas fueron eficientes en lograr que nuestro
producto sea reconocido y en transmitir el valor agregado al cliente. Asimismo, como se
mencionó anteriormente, según Tetra Pak, la pandemia del COVID 19 ha incentivado a
que las personas asuman mejores hábitos de consumo, con el fin de fortalecer el sistema
inmunológico y evitar contagiarse. Este panorama nos hace creer que las personas pueden
aprovechar los beneficios del cushuro para proteger sus organismos y elevar sus defensas,
lo que se traduciría en mayores ventas para nosotros. Este crecimiento también significaría
un aumento de los costos y gastos operativos en un 3%, debido a que habrá una mayor
producción, por lo que se tendrá que comprar más insumos y materiales. Incluso, es lógico
pensar en un crecimiento en las inversiones para agilizar la producción y poder satisfacer
la demanda, por lo que se estima que aumentarían en un 5% respectivamente. Bajo este
escenario se puede ver que el proyecto Chukulati resulta ser aún más rentable, pues nos
ofrece un VAN positivo de S/13,654.14 y una TIR mayor al WACC.
 Escenario moderado:
Al evaluar un escenario moderado, hay que tener en cuenta que nuestras ventas se
mantendrán constantes de acuerdo al escenario real que se ha planteado. Lo mismo pasará
con los costos operativos y las inversiones, no sufrirán ningún cambio. Sin embargo,
creemos que algunos de los gastos operativos (gastos de personal y marketing) podrían
sufrir un pequeño crecimiento del 2%, debido a que en el planteamiento real de los flujos
se buscó la mayor optimización de costos y gastos, pero en este caso se evalúa una mayor
flexibilidad en los desembolsos que contribuyan al posicionamiento de nuestra marca. Pese
176
a estos cambios, el proyecto sigue siendo rentable pues nos ofrece un VAN equivalente a
S/2,582.38, el cual no presenta una diferencia significativa con el VAN del escenario real
(la diferencia es menor a S/920 aproximadamente).
 Escenario pesimista
Por último, se ha planteado un escenario pesimista, en donde nuestras ventas

podrían decrecer en 3%, debido a 2 razones. Primero, en base a un estudio que se mencionó
dentro de la evaluación de factores externos, el calentamiento global perjudicará la
producción del cacao de acuerdo al Instituto de Genómica Innovadora de la Universidad
de California (EE.UU.), pues se cree que puede dañar muchas de las tierras en donde crece
este insumo. Ante este panorama, habrían dificultades para adquirir el cacao (ya sea por
incremento de precios o demora en su cultivo) lo que impactaría negativamente en las
ventas, ya que se trata de un ingrediente esencial del chocolate. Otro punto a evaluar se
trata de la preferencia que tienen algunos peruanos por el consumo de marcas extranjeras,
según el Área de Inteligencia de Mercados del Centro de Comercio Exterior de la CCL
(CCEX), las marcas extranjeras acaparan casi el 50% del mercado. Por ello, se tendría que
invertir en mayores gastos operativos (como marketing, RSE, entre otros) para intentar
ganar presencia en el mercado peruano y transmitir nuestro valor agregado a las personas,
entonces se estima que los gastos sufrirían un aumento del 5%. En este caso el resultado
sería diferente, pues ahora tendríamos un VAN negativo de S/15,321.66 y una TIR menor
al WACC. En otras palabras, bajo este escenario no resultaría rentable nuestro proyecto.
177
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
● En síntesis, las redes sociales como canales de ventas muestran resultados

positivos, por otro lado, es importante llevar de la mano mencionado canal con
publicidad pagada para obtener un mayor alcance, Asimismo, se concluye que
se deben de formar alianzas estratégicas a fin de lograr la expansión del
emprendimiento sin incurrir en mayores costos.
● Se puede concluir en base a uno de los experimentos que el empaque que
presentamos como prototipo cuenta con la aceptación de los posibles clientes,
ya que estos sostienen que el diseño es atractivo y adecuado para la caja de
chocolates y a su vez los colores, la tipografía y el tamaño de letra le dan un
buen aspecto al diseño de la caja.
● Luego de realizar el concierge se puede concluir que este canal es más que todo
informativo acerca de los beneficios que puede tener nuestro chocolate, así
como mostrar la elaboración de este. No obstante, en cuanto a las ventas el
canal que es más rentable es el de las redes sociales y esto debido
principalmente a la naturaleza del producto y a la mayor cercanía con nuestros
clientes.
● Al desarrollar los análisis interno y externo del marketing digital, se observa
que tiene una gran desventaja de aquellos que se encuentran más posicionadas
en el mercado nacional y extranjero, por lo que se recomienda una mayor
inversión en las redes sociales (Facebook e Instagram), pues como observa en
los experimentos del concierge, estos canales representan ventas para
Chukulati.
178
5 REFERENCIAS
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consumo-de-comida-chatarra-aumenta-el-riesgo-de-agravar-los-casos-de-covid-
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alimentacion-e-higiene-son-esenciales-para-combatir-enfermedades-noticia-
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__n [Consulta: 08 de agosto de 2020]
Los enlaces de las entrevistas realizadas a este segmento es el siguiente:

https://drive.google.com/drive/folders/1f2KGf6GKwD0_MA5qFbbs8tj9oPnglB_J?usp=s
haring
Los enlaces de las entrevistas realizadas es el siguiente:

https://drive.google.com/drive/folders/1UaKjPID5p6U55vxEAhPTk9r9WlH-
5CWP?usp=sharing
185
6 ANEXOS
● Anexo 1
Guía de preguntas para validación del problema - Público objetivo:
Buenas tardes mi nombre es _________. Soy alumno de la UPC, actualmente me

encuentro cursando el 10mo ciclo. A continuación le realizaré ciertas preguntas de un
proyecto para el curso de Emprendimiento de Negocios Sostenibles: Implementación.
Para empezar, me podría brindar su nombre, profesión y/o a que se dedica, edad, distrito.
- ¿Qué tipo de productos nutritivos suele consumir su hijo?

- ¿Con qué frecuencia compra productos nutritivos para su hijo?
- ¿Qué características definen su intención de compra en los productos nutritivos?
- ¿Dónde suele comprar los productos nutritivos que consume su hijo?
- ¿Consideras que los productos nutritivos son costosos?
● Anexo 2
Guía de preguntas para validación del problema - Expertos:
Buenas tardes mi nombre es _________. Soy alumno de la UPC, actualmente me

encuentro cursando el 10mo ciclo. A continuación le realizaré ciertas preguntas de un
proyecto para el curso de Emprendimiento de Negocios Sostenibles: Implementación.
Para empezar, me podría brindar su nombre, profesión y/o a que se dedica, edad, distrito.
- ¿Qué opina sobre las bondades del cushuro?
- ¿Qué alimentos suele recomendar para mantener una alimentación nutritiva, en
especial para protegerse ante el Covid 19?
- ¿Qué opinión tiene sobre la propuesta de implementar en el mercado un producto
nutritivo a base de cushuro? ¿Conoce algún otro producto que tenga las mismas
características y tenga mucha aceptación?
- ¿Qué opina acerca de la producción del cushuro en chocolate?
- ¿Qué características principales considera que debería tener el producto?
- ¿Dónde cree que se debería comercializar nuestro producto?
186
● Anexo 3
Tabla 93.
Resumen de objetivos semanales del concierge de las tabletas de chocolate
187
Tabla 94.
Resumen de objetivos semanales del concierge de los bombones de chocolate
188

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN

Emprendimiento – Chocolate a base de cushuro como refuerzo del

Para optar el grado académico de bachiller en Administración y Marketing

Para optar el grado académico de bachiller en Administración y Negocios Internacionales

Para optar el grado académico de bachiller en Contabilidad y Administración

El proyecto de investigación va dedicado a nuestras familias, profesores y amigos por el

En primer lugar, brindar nuestro agradecimiento hacia nuestros familiares, amigos y

En segundo lugar, expresar nuestro agradecimiento hacia la profesora Karina Rojas

El objetivo de ejecutar el modelo de negocio de Chocolate a base de cushuro es ofrecer un

The objective of executing the Cushuro-based Chocolate business model is to offer an

Keywords: cushuro; nutrition; immune system; chocolate; business model; concierge

1 FUNDAMENTOS INICIALES ................................................................................ 1

1.1 Equipo de trabajo ........................................................................................................ 1

1.2 Proceso de ideación .................................................................................................... 4

1.2.1 BMC del proyecto ................................................................................................ 4

1.2.2 Explicación del Modelo de Negocio ..................................................................... 5

1.2.3 Justificación de escalabilidad del modelo de negocio elegido ............................... 6

2 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ..................................................... 7

2.1 Descripción del problema que se asume tiene el cliente o usuario................................ 7

2.1.2 Análisis e interpretación de resultados ................................................................. 8

2.2 Descripción del segmento de cliente identificado ...................................................... 10

2.2.1 Value proposition canvas ................................................................................... 10

2.2.2 Determinación del tamaño de mercado ............................................................... 13

2.3 Descripción de la solución propuesta ........................................................................ 25

2.3.1 Planteamiento de la hipótesis del modelo de negocio ......................................... 25

2.3.2 Diseño y desarrollo de experimentos que validen el modelo de negocio

2.3.3 Análisis e interpretación de los resultados .......................................................... 31

2.3.4 Aprendizajes de las validaciones ........................................................................ 37

2.4 Plan de ejecución del concierge................................................................................. 38

2.4.1 Diseño y desarrollo de los experimentos ............................................................ 39

2.4.3 Aprendizajes ...................................................................................................... 54

2.5 Proyección de ventas................................................................................................. 56

3 DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO ........................................................ 68

3.1 Plan Estratégico ........................................................................................................ 68

3.1.1 Declaraciones de Misión y Visión. ..................................................................... 68

3.1.2 Análisis Externo ................................................................................................ 68

3.1.2.1 Análisis de la competencia directa, indirecta y potencial. Análisis de proyectos

3.1.2.2 Análisis de Factores externos.......................................................................... 71

3.1.3 Análisis Interno.................................................................................................. 76

3.1.4 Análisis FODA .................................................................................................. 79

3.1.5 Análisis de objetivos y estrategias ...................................................................... 83

3.1.5.1 Objetivos ........................................................................................................ 83

3.1.5.2 Estrategia Genérica ........................................................................................ 83

3.1.5.3 Estrategias FO, DO, DA y FA ........................................................................ 84

3.1.5.4 Metas ............................................................................................................. 87

3.1.6 Formalización de la empresa .............................................................................. 88

3.1.7 Diagrama Gantt de las metas propuestas ............................................................ 90

3.2 Plan de Operaciones .................................................................................................. 92

3.2.1 Cadena de valor ................................................................................................. 92

3.2.2 Determinación de procesos ................................................................................ 95

3.2.2.1 Mapa general de procesos de la organización.................................................. 95

3.2.3 Alianzas Estratégicas ......................................................................................... 96

3.2.4 Plan de Marketing .............................................................................................. 96

3.3 Procesos operativos................................................................................................... 97

3.3.1 Proceso de compras ........................................................................................... 97

3.3.3 Proceso de empaquetado .................................................................................. 100

3.4 Procesos de Soporte ................................................................................................ 101