LA ETAPA DE LA DECISIÓN

El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación
de estrategias. Las técnicas que se acaban de explicar revelas estrategias alternativas
viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrán sido propuestas por los gerentes
y empleados que participan en las actividades de análisis y la elección de estrategias.
Cualquier otra estrategia que resulte de los análisis del ajuste también se puede discutir y
sumar a la lista de opciones alternativas viables. Como se dijo anteriormente, en este mismo
capitulo, los participantes pueden calificar estas estrategias con una escaladle 1al 4, de tal
manera que se obtenga una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia.
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Además de clasificar las
estrategias para obtener una lista de prioridades solo existe una técnica analítica en la
literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables.
Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que
representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Está técnica indica, en
forma objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información
obtenida de los análisis de la etapa 1y los resultados de los análisis de la adecuación de la
etapa 2 para decidir en forma objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas. Es
decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprende el paso
1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la
matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para
armar una MCPE (Paso 3) La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar
las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos
para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
La tabla 6-5 describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la columna izquierda de
una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior
consta de estrategias alternativas viables (del paso 2) Concretamente, la columna de la
izquierda de una MCPE consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. En una columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los
pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
TABLA 6-5 La matriz cuantitativa de la planificación estratégica - MCPE
ALTENATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

Factores externos

Economía

Políticos /legales /gubernamentales

Sociales /culturales/demográficos/ ambientales

Tecnológicos

Competitivos

Factores internos

Administración

Marketing

Finanzas / Contabilidad

Producción /Operaciones

Investigación y Desarrollo

Sistemas de información computarizados

En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias,

basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores
clave críticos para el éxito interno y externo. El atractivo relativo de cada estrategia dentro
de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de
los factores críticos ara el éxito internos y externos. En una MCPE se puede incluir
cualquier cantidad de serie de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por
cualquier cantidad de estrategias. Sin embrago, sólo las estrategias comprendidas en una
serie dada son evaluadas en una relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede
incluir la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra
serie puede incluir la emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital
que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE
solo evalúa las estrategias en forma de series. Nótese en la tabla 6-5 que se incluyen tres
estrategias, pero que éstas sólo constituyen una serie.
La tabla 6-6 contiene una MCPE para Campbell Soup Company. Este ejemplo ilustra todos
los componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas estratégicas, los pesos, las
calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el total de las sumas de
calificaciones del atractivo. Los tres términos nuevos recién presentados – (1) las
calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del atractivo total y (3) el total de la suma
de calificaciones del atractivo- se definen y se explican a continuación en forma de los seis
pasos necesarios para elaborar una MCPE.
Paso 1. Haga una lista de oportunidades / amenazas externas y las fuerzas / debilidades
internas claves de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se
debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir por lo
menos 10 factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el
éxito.
Paso 2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y
externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se
presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos
para el éxito.
Paso 3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las
estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas
estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series
excluyentes.
Paso 4. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos
que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas.
Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito,
interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la elección
de la estrategia?” Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben
comparar en relación con este factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificación
del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras,
considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones es 1 = no es atractiva, 2 =
algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta
anterior es No, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene
repercusiones para la elección concreta que se esta considerando, entonces no se adjudican
calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Paso 5. Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se
definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del
atractivo (paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo
relativo de cada una de las estrategias alternativas considerando solo el impacto del factor
adyacente crítico para el éxito, interno o externo. Cuando mayor es la calificación del
atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica, considerando solo el factor
adyacente crítico para el éxito.
Paso 6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones
del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las
calificaciones del atractivo total revela cual es la estrategia que resulte más atractiva de
cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más
atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían
afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma
de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la
idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.
En la tabla 1 una compañía del ramo de los alimentos está considerando 2 estrategias
alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y constituir otra
empresa de riesgo compartido en Asia.
Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de las dos
estrategias de Campbell Soup, por lo cual en esta hilera aparecen guiones(-). Algunos
factores más tampoco afectan la elección que se está considerando, por lo que en esas
hileras también aparecen guiones. Si un factor específico afecta a una estrategia, pero no a
otra, afectará la elección que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del
atractivo. El total de 5,30 de la suma de los atractivos de la tabla 1 indica que la empresa de
riesgo compartido en Europa resulta una estrategia más atractiva, en comparación con la
empresa de riesgo compartido en Asia.
Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla
1 la lógica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificación de Europa
Occidental produce condiciones de riesgo más estables en Europa que en Asia. La
calificación CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en Europa y de 2 para la
empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa europea es “la más aceptable”
y que la empresa asiática es “bastante aceptable”, considerando solo el primer factor crítico
para el éxito. Así pues, las calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales,
defendibles y razonables.
Características positivas y limitaciones de MCPE. Un rasgo positivo de la MCPE es que
permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo,
primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel
de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias
que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo
tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores
pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una MCPE, es menos
probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE
concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas.
Aunque la elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho
de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las
estrategias que se elijan al final sean las más convenientes para la organización. La MCPE
se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas o no
lucrativas y se pueden aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de
empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan
porque permiten considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También
se ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas.
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere juicios
intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y la calificación del atractivo se deciden a
partir de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. La discusión entre
estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias,
incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructivo y mejora las decisiones
estratégicas. La discusión constructiva durantes el análisis y la elección de estrategias se
puede dar en razón de autenticas diferencias en la interpretación de la información y de
diferencias de opiniones. Otra limitación de la MCPE es que solo puede tener la calidad de
la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base.
Tabla 1 MCPE para una compañía del ramo de los alimentos
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
EMPRESA DE RIESGO EMPRESA DE RIESGO
COMPARTIDO EN COMPARTIDO EN
EUROPA ASIA

Factores Críticos para el Éxito PESO CA TCA CA TCA

OPORTUNIDADES
1. Unificación de Europa Occidental .10 4 .40 2 .20
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos .15 3 .45 3 .45
3. Economías de libre comercio naciendo en Asia .10 2 .20 4 .40
4. Demanda de sopas aumentan 10% al año .15 3 .45 3 .60
5. TLC México – EUA .05 - - - -
AMENAZAS
1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al año .10 3 .30 3 .30
2. Alimentos preparados Banquet de Con Agra
encabezan el mercado con participación del 27.4% .05 - - - -
3. Economías inestables en Asia .10 4 .40 1 .10
4. Envases de Latón no son biodegradables .05 - - - -
5. Valor bajo del dólar .15 4 .60 2 .30
FUERZAS
1. Utilidades aumentan 30% .10 3 .30 3 .30
2. Nueva división para América del Norte .10 - - - -
3. Nuevas sopas saludables tienen éxito .10 4 .40 2 .20
4. Participación del mercado de los alimentos
preparados Swanson ha subido a 25.1% .05 3 .15 3 .15
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se
basan en los resultados generales de la corporación .05 - - - -
6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a
80% .15 3 .45 3 .45
DEBILIDADES
1.Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% .05 - - - -
2. Costo de reestructuración 302$ millones .10 - - - -
3. La operación de la compañía en Europa está
perdiendo dinero. .15 2 .30 3 .45
4. La compañía tarda en globalizarse .15 4 .60 3 .45
5. Margen de Utilidad del 4.8% antes de impuestos es
sólo la mitad del promedio de la industria .10 3 .30 3 .30
TOTAL 5.30 4.65
AS- Calificación Del atractivo; TCA- Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo 1- no aceptable; 2 – posiblemente aceptable; 3 – probablemente aceptable; 4 – la
más aceptable
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
En una MCPE las calificaciones del atractivo CA indican el atractivo relativo de cada
estrategia analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo. Las calificaciones
del atractivo total (TCA) indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas.
Tabla 2 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para sogas
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Solidificar Exportaciones Sistema de Marketing
Factores Clave de Éxito Pesos CA TCA CA TCA
Factores Externos
OPORTUNIDADES
1. Posibilidad de ampliar la base de clientes 0.11 3 0.33
2. Ventajas arancelarias con ciertos países 0.08 4 0.32
limítrofes
3. Favorable ubicación geográfica 0.10 2 0.2 2 0.2
4. Existencia de un solo competidor 0.10 3 0.3 2 0.2
representativo
5. Poca lealtad hacia la marca 0.10 4 0.4
6. Creciente influencia de los medios de 0.07 2 0.14
comunicación
AMENAZAS
1. Falta de circulante 0.12 3 0.36
2. Disminución del poder adquisitivo 0.11 3 0.33
3. Poca lealtad hacia la marca 0.12 4 0.48
4. Apertura de mercados 0.09 4 0.36
Factores Internos
FORTALEZAS
1. Precios Competitivos 0.14 3 0.42 3 0.42
2. Calidad del producto 0.12 3 0.36 3 0.36
3. Alta participación en el mercado 0.15 3 0.45
4. Alta capacidad de producción 0.08 3 0.24
5. Diversidad de colores y medidas 0.09 2 0.18 2 0.18
DEBILIDADES
1. Políticas con distribuidores mal definidas 0.15 3 0.45
2. Maquinaria antigua 0.07 1 0.07
3. Bajo esfuerzo de mercadotecnia 0.12 3 0.36 4 0.48
4. Difícil manipulación del producto, mal 0.08 2 0.16 1 0.08
embobinado
TOTAL 3.75 4.08
Fuente: Elaboración propia en base a DAVID F. (1999)
Nota: La calificación del atractivo (CA): 1= no es atractiva, 2 =algo atractiva, 3 =bastante atractiva, 4=
muy atractiva.

En el caso de las sogas las estrategias alternativas se obtuvieron combinando las etapas 1 y
2 y tratando de englobar en una sola estrategia, todas las planteadas y las resultantes de los
análisis. Para este producto la estrategia más atractiva, considerando la sumatoria del TCA,
esta la de formular una estrategia conservadora de desarrollo de mercado mediante la
aplicación de una mezcla de mercadotecnia.
Tabla 3 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para mangueras
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Abrir nuevos Mercados Sistema de Marketing
Factores Clave de Éxito Pesos CA TCA CA TCA
Factores Externos
OPORTUNIDADES
1. Favorable posición en el territorio 0.11 3 0.33 2 0.22
Nacional
2. Maquinaria altamente flexible 0.09 4 0.36
3. Poca o ninguna lealtad a la marca 0.13 4 0.52
4. Mayor influencia de los medios de 0.13 3 0.39 4 0.52
comunicación
5. Ventaja arancelaria con países limítrofes 0.09 4 0.36
AMENAZAS
1. Situación económica del país 0.13 3 0.39
2. Alto número de competidores 0.14 3 0.42 4 0.56
3. Pronta apertura de mercados 0.08 3 0.24
4. Excesivo contrabando 0.1 3 0.30
Factores Internos
FORTALEZAS
1. Calidad excelente 0.12 3 0.36 4 0.48
2. Variedad de medidas y colores 0.06 3 0.18 4 0.24
3. Precios bajos 0.10 2 0.20 4 0.40
4. Reconocido líder 0.11 3 0.33
5. Experiencia en extrusión 0.08 2 0.16
6. Alta capacidad de producción 0.05 3 0.15
DEBILIDADES
1. Débil imagen 0.13 3 0.39
2. Distribución dependiente 0.12 2 0.24 2 0.24
3. Pobre habilidad mercadotecnia 0.11 2 0.22 3 0.33
4. Sub utilización de la maquinaria 0.05
5. Dirección estratégica en proceso 0.07 4 0.28 4 0.28
TOTAL 4.19 4.90
Fuente: Elaboración propia en base a DAVID F. (1999)
Nota: La calificación del atractivo (CA): 1= no es atractiva, 2 =algo atractiva, 3 =bastante atractiva, 4=
muy atractiva.
En el caso del producto mangueras el tratamiento fue similar al de las sogas, cuyo resultado
refleja la necesidad de desarrollar mejor el mercado actual aplicando también una mezcla
de mercadotecnia de tipo conservador, considerando como segunda opción una expansión a
nuevos segmentos de mercado aprovechando la flexibilidad de la maquinaria.
Tabla 4 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para calaminas
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Estudio de Métodos Sistema de Marketing Ctrl. del Sistema de ventas
Factores Clave de Éxito Pesos CA TCA CA TCA CA TCA

Factores Externos
OPORTUNIDADES
1. Ubicación geográfica de la empresa 0.11 2 0.26 2 0.22
2. Posibilidad de ampliar la base de 0.13 2 0.26 4 0.52
consumidores
3. Existencia de una alto numero de 0.11 2 0.22 3 0.33
constructoras
4. Línea muy introducida 0.11 2 0.22
5. Creciente influencia de los medios 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24
de comunicación
AMENAZAS
1. Paralización de las construcciones 0.13 2 0.26
2. Gran cantidad de oferentes a nivel 0.13 2 0.26 2 0.26
nacional
3. Bajo poder adquisitivo de la gente 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
4. Escasa utilización del producto 0.10 1 0.10 1 0.10
Factores Internos
FORTALEZAS
1. Alta calidad del producto 0.12 3 0.36 2 0.24 1 0.12
2. Variedad de medidas 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16
3. Sistema de distribución compartido 0.11 2 0.22 3 0.33
4. Producción a pedido 0.09 4 0.36 3 0.27
5. Alta rentabilidad 0.13 4 0.52 1 0.13 3 0.39
DEBILIDADES
1. Producción del tipo artesanal 0.10 4 0.40
2. Precios comparativos 0.13 4 0.52 2 0.26 2 0.26
3. Poca gente conoce la calamina 0.11 3 0.33
4. Bajo esfuerzo de mercadotecnia en 0.13 3 0.39
el producto
TOTAL 3.02 3.61 2.98
Fuente: Elaboración propia en base a DAVID F. (1999)
Nota: La calificación del atractivo (CA): 1= no es atractiva, 2 =algo atractiva, 3 =bastante atractiva, 4=
muy atractiva.

El producto calaminas requiere una aplicación de la combinación de las estrategias puesto

que se trata de un producto con varias falencias competitivas y poco introducido; entonces
la mezcla de mercadotecnia debe realizarse en forma simultánea con el estudio de métodos
para poder estandarizar su producción y nivelar sus costos, obteniendo de esta manera la
suficiente información para implementar un correcto sistema de control de ventas.
Conclusiones
 Luego de seguir las diferentes etapas de análisis para la formulación de estrategias los
resultados obtenidos para el producto sogas reflejan que el producto se desarrolla en un
mercado con un crecimiento moderado contando con una participación relativamente
buena en unas las ciudades de estudio, motivo por el que su perfil competitivo es
superado ligeramente por su mayor competidor. En todo caso las estrategias sugeridas son
del tipo conservador poniendo en práctica una mezcla de mercadotecnia que permita
convertir su mayor debilidad en una fortaleza.
 El producto manguera con sus diferentes resultados se sitúa en una posición
conservadora, donde el crecimiento del mercado es más notorio que en el de sogas pero la
participación de mercado y la posición competitiva sugieran que deba desarrollarse con
más intensidad el mercado actual.
 Las estrategias para calaminas son del tipo defensivo, ya que se desarrolla dentro de un
mercado con crecimiento negativo, también en este caso se propone desarrollar una
mezcla de marketing para introducir el producto.