“Condicionantes culturales actuales que en la

Argentina impactan en la administración de las

organizaciones”. (Versión preliminar 2019.)1

Norberto
Góngora2
agosto de 2019

Este es un primer apunte de clases que se han planteado en cursos de

grado y posgrado y que intenta tener una aproximación a las dificultades
de la aplicación de la Teoría Organizacional teniendo en cuenta los
cambios existentes en la sociedad.
Si se edita muy tempranamente lo que continúa, es a solicitud de los
alumnos y para que tengan un poco más integradas las clases dictadas.
Un trabajo más desarrollado debería señalar además de un texto
descriptivo-explicativo, que ya se planteó en las clases, las fuentes a las
que se puede recurrir para corroborar lo expuesto
Por eso solicitamos la no divulgación de este texto hasta que se haya
completado esta tarea que llevará unos meses.
La hipótesis general es, que al menos en la Argentina, existe un estado
de subadministración por la no aplicación o mala aplicación de la Teoría
Organizacional.
Paralelamente es posible que esa Teoría Organizacional no haya podido
adaptarse a los cambios producidos en los últimos años en lo tecnológico,
especialmente por la irrupción de las Tics, los cambios en la cultura de la
sociedad y de las organizaciones; esto puede significar que exista cierta
obsolescencia de la Teoría Organizacional y que no se hayan producido
actualizaciones de relevancia en los últimos años.
La cultura está compuesta por las normas, creencias, valores, mitos,
costumbres, presunciones básicas existentes en una sociedad u
organización.
No siempre hay coincidencia entre la cultura nivel general y la cultura

1
Versión preliminar sujeta a revisar – agosto de 2019. Se agradece la colaboración de
la Tec. Laura La Greca.
2
Universidad Nacional de Tres de Febrero. Universidad Nacional de La Plata.
1
organizacional, las organizaciones no son islas muy distintas a las
sociedades en que actúan. Los trabajos de Hofstede 2a partir de 1990 no
dejan dudas de esta afirmación.
En este documento, básicamente se desarrollan siete cuestiones
aparentemente diferentes sin embargo tienen varios nudos que los
vinculan.
1. Rápidamente se exponen algunos supuestos de la Teoría
Organizacional. Se presentan porque hoy la realidad, al menos en
Argentina no se corresponden con ellos. Debe aclararse que la
literatura organizacional sistematizada tiene más de 100 años. Sin
embargo, ha habido cambios importantes desde entonces. En los
últimos años no hay muchas investigaciones y uno de los problemas
es que piensen más en la generación de tecnologías no siempre
basadas en la investigación científica, mas bien puede afirmarse que
la investigación científica en administración es muy baja3.

2. En las organizaciones hay un mundo oculto y esto ha sido expuesto

por muchos autores provenientes de la psicología organizacional y
en muchos casos ilegal, que muchos conocen pero que no se
explicita y que muchas veces explica lo que ocurre en las
organizaciones y que la racionalidad técnica no puede comprender.
Aquí se plantea un cuadro de dicotomías donde se señalan lo legal
y lo ilegal y lo visible y no visible.

3. Posteriormente hay un breve comentario sobre las distintas

racionalidades que pueden tener las personas en las organizaciones.
Estas racionalidades están vinculadas a los intereses de las
personas y sus acciones son consecuencia de esas racionalidades.

4. Luego se puntualizan los títulos de un prediagnóstico disfuncional

de la situación organizacional. Algunas deben ser comunes a
distintas partes del mundo y otras deben ser específicas del país,
pero que incide en la no aplicación de las tecnologías de gestión
cuando ellas aún son válidas. Somos conscientes que algunas

2
Hofstede, Geert, “Culturas y Organizaciones. El software mental. La cooperación
internacional y su importancia para la supervivencia”, Alianza Editorial, Madrid, 1999.
3
Góngora Norberto, Nóbile Cecilia y Larrivey Florencia: “Prediagnóstico de la situación
de investigación en las ciencias de la administración en Argentina”. Instituto de
Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad
Nacional de La Plata. Revista Ciencias Administrativas. Revista Digital. Facultad de
Ciencias Económicas. Universidad Nacional de La Plata. Año 1 Nº 1. Junio 2013. ISSN
2314-3738. http://revistas.unlp.edu.ar/CADM/issue/view/85.

2
 pueden ser obsoletas. Igual planteamos que estamos en un país sub
administrado donde ocurren fenómenos que llevan a no utilizar esas
tecnologías aún operables (v.g. el Planeamiento).

5. Gran parte de los fenómenos que suceden en las organizaciones es

producto de un estado de crisis de la sociedad. Por ello nos parece
clave mencionar las dimensiones y las consecuencias en las
personas que viven dentro de una sociedad que pasa por ese tipo
de circunstancias.

6. Habitualmente se considera que las organizaciones públicas y

privadas son dirigidas de forma coincidente con lo que plantea la
Teoría de las Organizaciones. Sin embargo, según nuestra particular
impresión las formas de gestión predominantes en lo público y en
lo privado es el Patronazgo. Dicho concepto ha sido tratado
básicamente en la Administración Pública a través de Weber4,
tangencialmente se ha hecho en el sector privado5. Se supone que
gran parte de las organizaciones funcionan en un sistema de neo
patronazgo. Plantearemos sus características.

7. Finalmente se plantean tres cuestiones organizacionales que se

consideran centrales y frente las cuales casi todas las instituciones
del país tienen dificultades y por ello es consecuencia de las
características culturales del país, sean entidades públicas o
privadas.

Los tres aspectos a describir son:

• Deficiencia en la toma de decisiones.
• Dificultades de formulación de un modelo de contraste.
• Dificultades con la coordinación de las actividades

1- Algunos supuestos de la Teoría Organizacional

La Teoría Organizacional que se originó hace 100 años, parte de una serie
de supuestos que hoy podrían ser cuestionados por el cambio tecnológico
y social.

4
Weber Max: “Economía y Sociedad”. Fondo de Cultura Económica”. México. 1969.
5
Mintzberg Henry: “El poder en las Organizaciones”, Ed. Ariel, Barcelona, 1992.

3
Debemos aclarar que no pretendemos realizar un relevamiento
exhaustivo de esos supuestos y que sólo se plantea algunos con
propósitos didácticos, pensando que quienes leen estas notas no son
expertos en Administración.

Los supuestos que nos interesa remarcar son:

• El trabajo se realiza en el mismo lugar.
• El trabajo requiere presencia física.
• Quienes desarrollaron la Teoría Organizacional pensaban en
grandes Organizaciones.
• Estas organizaciones tenían origen industrial.
• Había cooperación interna y se suponía que dueños, gerentes y
empleados cooperaban para la mejora organizacional.
• El tiempo en el trabajo era dedicado a la organización sin
interferencias de ningún tipo.
• Interesa básicamente la productividad que es la relación entre lo
que se produce y cada elemento requerido para la transformación,
por ejemplo, trabajador, máquinas, insumos, etc.
• Libre competencia en el mercado como clave del Sistema
Económico.
• Se plantea que no existen los monopolios, ni la cartelización.
• El Estado es neutral y ocupado de las actividades básicas (justicia,
seguridad, educación, relaciones administrativas, etc.
• Las organizaciones estaban muy estructuradas (división de
funciones), vertical, horizontal y claras las formas de coordinar.
• Había cierta burocratización (métodos y procedimientos escritos
que se deben cumplir).
• Los trabajos están contratados legalmente (trabajos en blanco),
podía haber contrataciones temporales.
• Se plantea como importante los comportamientos éticos en las
organizaciones y fuera de ellas y estaba claro lo que debe hacerse
y lo que no.
• Estaba claro que había cambios menores, pero no disruptivos.
• La previsión o la anticipación era fundamental estrategia (pensar a
futuro y a largo plazo)
• Había cierta estabilidad. Actualmente habría que preguntarse si hoy
¿Hay más inestabilidad que antes?
• Había una alta preocupación por los costos.

4
 • La rentabilidad era emergente de la producción y venta.
• Había reconocimiento y ascensos por méritos.
• Se buscaba la rentabilidad para los accionistas.
• Prima la racionalidad técnica (que tiene una persona y otorga
mérito). Esto significa saber cómo se hacen las cosas, sin errores,
al menor costo posible y en el menor tiempo que tiene una persona
y racionalidad económica (la producción debería generar ganancia).
• Había un gran esfuerzo en reducción de la incertidumbre en los
procesos productivos.
• No había nada oculto (salvo los salarios de los ejecutivos), tal vez
este aspecto trata de ocultar la desigualdad existente en las
organizaciones.
• Había formalidad (horarios, cumplimiento de las normas, jerarquía),
etc.
• Se buscaba la sobrevivencia de las organizaciones.
• Había contrataciones de larga duración o de por vida. El objetivo
era la retención del personal calificado.
• Todas las organizaciones realizaban actividades legales.
• No había grandes conflictos internos y en muchos casos estos son
consecuencia de la mala comunicación.

2- ¿Cuántas caras tienen una organización?

El segundo punto tiene la intención que el lector trate de pensar en algo

más de cómo se presenta una organización.

Cuando nos referimos a las organizaciones no lo hacemos pensando

exclusivamente en empresas, hay otro tipo de organizaciones, por ej., las
escuelas (públicas o privadas), los clubes deportivos, los culturales, los
geriátricos, etc., e incluso las organizaciones clandestinas e ilícitas.

Las organizaciones tienen una serie de actividades que son visibles, pero
hay otro mundo invisible u oculto, hay un mundo subterráneo de las
organizaciones.

Por otro lado estas organizaciones pueden realizar todas o algunas

actividades de manera legal y otras de manera ilegal, incluso puede haber
organizaciones que realicen actividades que se encuentran en los cuatro
cuadrantes.

5
Para ello hemos construido un cuadro dicotómico- dicotómico que plantea
por un lado la visibilidad de las actividades organizacionales y por otro
lado la legalidad de sus actividades.

¿CÚANTAS ACTIVIDADES ACTIVIDADES

CARAS TIENE LEGALES ILEGALES
UNA
ORGANIZACIÓN?

ACTIVIDADES
VISIBLES

ACTIVIDADES
NO
VISIBLES U
OCULTAS

Ejemplo de estas actividades pueden ser las que se listan a continuación.

Un ejercicio podría ser tratar de ubicarlas en el Cuadro, ya que por cierto,
algunas de ellas podrían estar en más de un cuadrante.

Por ejemplo, actividades ilegales, legales, visibles, no visibles o poco

visibles u ocultas

• Narcotráfico
• Contrabando
• Desarmadero de autos.
• Reciclado ilegal.
• Reciclado de material descartable.
• Evasión impositiva.
• Blanqueo de dinero.
• Compra y venta de objetos robados.
• Compra y venta de divisas de manera ilegal. Dólar blue.
• Trabajo en negro.
• Depósitos y transacciones en paraísos fiscales. (Panamá papers).
Legales, pero no visibles. Pueden reflejar sin embargo actividades
ilegales previas.
• Violaciones de reglamentaciones a la seguridad e higiene.

6
• Violaciones de las normas de procesos productivos (elaboración y
venta de productos sin el cumplimiento estricto).
• Violación de reglamentación de transporte de sustancias y
mercaderías.
• Existencia de mafias y sociedades secretas.
• Uso de las barrar bravas con objetivos legales o ilegales.
• Existencia de cárteles empresariales.
• Mantenimiento del secreto de tecnología de elaboración de
productos (legales y no visibles).
• Clonaciones empresarias.
• Corrupción empresaria y directiva.
• Pago de sobornos y desvío de fondos.
• Acceso y divulgación, venta o aprovechamiento de información
reservada pública y privada.
• Secreto de investigaciones científicas y tecnológicas (legales,
visibles o no visibles).
• Empresas fantasmas (sellos de goma).
• Empresas comerciales y productivas con negocios financieros
encubiertos (puede ser legal).
• Países donde rige el secreto financiero (Suiza: legales y no visibles).
• Falseamiento de balances.
• Utilización de datos personales por las TICS (ilegales y legales y no
visibles).
• Campañas políticas y comerciales utilizando información falsa,
engañosa o mentirosa.
• Donación a entidades políticas o de bien público (pueden ser
legales, visibles o no visibles).
• Designación de funcionarios pertenecientes a empresas a las que
debe regular o controlar el Estado.
• Empresas que tienen comportamientos abusivos con los precios.
• Diseminación de noticias y propaganda institucional falsa con el
propósito de favorecer a la organización.
• Diseminación de noticias que afectan a los competidores.
• Dumping (ofrecer productos a bajo precio para destruir a la
competencia y luego de ello se produce la suba).
• Vaciamiento empresario. Ej. empresas recuperadas, etc.

7
3- Distintas racionalidades en las organizaciones o de
las personas que las integran.
Habitualmente se supone y los funcionarios de las empresas privadas
tienen predominantemente una racionalidad económica y los de la publica
una racionalidad política.
Nosotros planteamos que hay cinco racionalidades qué operan
simultáneamente, aunque en distinto grado u ordenamiento.
Por racionalidad entendemos una acción deliberada e intencional,
tendiente a la maximización que reporte el mayor beneficio. En este
sentido pueden estar operando varias racionalidades a la vez: una
racionalidad económica, una racionalidad técnica, una racionalidad
política, una racionalidad social y una racionalidad ética. Es posible, por
ejemplo, que en los criterios utilizados para los ascensos exista una gran
influencia de la racionalidad política, que lleve a una persona a preferir
personas de confianza, leales y fieles que lo acompañen en su propia
búsqueda de ascensos y también de la racionalidad social según la cual le
parece que deben ascender personas con rasgos y orígenes parecidos,
vinculaciones semejantes a él y los méritos profesionales quedarían en un
segundo lugar.
Pueden identificarse en una primera aproximación cinco racionalidades:
• una racionalidad económica: ascensos qué querría tener una
persona, al igual la búsqueda de mejores remuneraciones y,
recompensas,
• una racionalidad técnica: qué busca la mejor solución con los
medios técnicos disponibles,
• una racionalidad política: hay una búsqueda de ascensos
Jerárquicos y acumulación de recursos de poder,
• una racionalidad social y vínculos positivos con otros grupos
o personas con las que se relaciona dentro y fuera de la
organización: colegas, amigos, religiosos, vecinos, integrantes de
grupos u organizaciones, etc.
• una racionalidad ideológica y/o ética: lo que se debe hacer para
obrar correctamente o de acceder a lo que piense.
Las racionalidades no siempre son explicitadas e incluso en algunos casos
son ocultadas.

8
Tal vez en una organización existan segmentaciones en las racionalidades
operantes (no en todas las áreas o niveles o personas que trabajan se
dan las mismas racionalidades simultáneamente) y que estas sean
dinámicas (no sean permanentes).
La existencia de múltiples racionalidades dependerá de las restricciones
en los mecanismos de selección, si la selección es por mérito o por
confianza o conocimiento personal o fidelidad y de los límites existentes
a la discrecionalidad (libertad de acción) de los recursos humanos. No nos
referimos a la existencia de normas legales si no a la realidad del
funcionamiento cotidiano de las organizaciones. Una de las preguntas
concretas sería ¿por qué se selecciona una persona para integrar la
organización?, su respuesta dice en un primer momento la racionalidad
operante, pero en el accionar cotidiano de la organización se pueden ver
las otras racionalidades.
Muchas veces suponemos que los problemas de las organizaciones se
resuelven con soluciones técnicas y que no se cambia porque no se sabe.
¿Tendríamos que preguntarnos si no se cambia por qué no se sabe, no se
quiere o no se puede?
La racionalidad no la ejercen las organizaciones sino un conjunto de
personas que las integran e incluso cada persona en particular.
La racionalidad de los individuos está relacionada con sus intereses
individuales o colectivos. Los intereses son un conjunto de
predisposiciones, inclinaciones, gustos o preferencias que nos llevan a
actuar de una manera y no de otra6.
Morgan las clasifica en intereses de tarea, de carrera y de extramuros.
Las personas tienen intereses en cada una de las esferas y los trata de
hacer prevalecer. No nos referimos solamente a interese ocultos o
espurios, que existen, si no a los que nos parece naturales.
Tal vez existe un supuesto que cuando una persona ingresa a una
organización abandona sus interese particulares y se identifica totalmente
con los objetivos e intereses de aquellos que dirigen o tienen el dominio
o el poder dentro de la organización.
Si bien puede haber lugares o casos en donde esto sucede, en muchos
otros las personas defienden e intentan lograr sus intereses personales.
Tal vez un modo de identificar los intereses de las personas es cuando

6
Morgan, Gareth: “Imágenes de la organización”, Alfaomega-Rama, México, 1993,

9
aparece la expresión “a mí no me conviene” determinada cosa. En la
expresión conveniencia se pueden incluir expresiones como: beneficios,
aprovechamiento, bienestar, utilidad, comodidad, oportunidad, ventaja,
favorable, gusto etc. y son antónimos de: perjuicio o daño.
Se tiene que tener presente que los funcionarios son humanos y tienen
distintas racionalidades e intereses, eso explica decisiones en muchos
casos inexplicables o los procesos de cambio o no cambio en las
organizaciones.

4- Prediagnóstico disfuncional de la situación que no se

corresponden con los supuestos de la Teoría Organizacional
Este punto plantea que el contexto (lo que está afuera de la organización)
en que se suponen actúan las organizaciones, no se explicita y en muchos
casos se oculta y restringe la aplicación de los contenidos recomendados
por la Teoría de la Organización, de ahí la expresión de disfuncional (lo
disfuncional, serían fenómenos negativos que no contribuyen a la
adaptación y el ajuste que se requiere), en general forma parte de lo ya
expresado u oculto de la sociedad.
Muchos de estos aspectos existen desde siempre o desde hace siglos,
pero desde hace poco han tomado la luz pública y en algunos casos se
han convertido en cuestiones socialmente problematizadas, como decía
Guillermo O`Donnell.7
No es un diagnóstico de la situación social y cultural actual, son
fenómenos que la gente puede reconocer con más o menos facilidad pero
de lo que por lo general no se escriben en los manuales de Administración,
hay por supuesto distinguidos colegas argentinos que han señalado el
tema, Jorge Etkin 8y Bernardo Kliksberg 9.
Reconocemos que lo que se expone no es agradable y mucho menos
deseable pero creo que para enseñar administración no basta con conocer
los autores clásicos o los neoclásicos, creemos que hay que mostrar la
realidad del mundo en que se mueven muchas organizaciones.

7
Oszlak, Oscar y O'DonnelL, Guillermo (1976). Estado y Políticas Estatales en América
Latina: Hacia una Estrategia de Investigación, Doc. CEDES/G. E. CLACSO Nº 4.
8
Etkin, J. “La doble moral de las organizaciones”. McGraw-Hill, Madrid, 1993.
9
Kliksberg Bernardo: “Ética para empresarios”. Ediciones de Ética y Economía y Distal.
Buenos Aires. 2013.

10
Sólo se mencionan “títulos”, en un trabajo más profundo habría que
agregar información cualitativa y cuantitativa que pueda transformar el
prediagnóstico en un diagnóstico disfuncional10. Es una tarea pendiente.
El objetivo de lo que sigue es tener una primera aproximación, que no
tiene intenciones políticas y en ningún caso se ha pensado en una persona
u organización determinada.
En los últimos años se ha planteado y se han escrito miles de documentos
sobre la “Responsabilidad Social Empresaria” y se han puesto sus
recomendaciones como objetivos e incluso con intentos de medición y
seguimiento permanente.
Se supone que es algo deseable, pero ¿por qué no se habla de la situación
que se intenta mejorar?
Numerosas entidades hacen declaraciones, decálogos, compromisos
sobre el tema, pero ¿cuál es la realidad?
De allí que se plantea esta cuestión. Tal vez esta realidad contextual y
cultural vino para quedarse, entonces la Teoría Organizacional que
estamos enseñando no sirve.
Reiteramos que somos conscientes que la lectura de lo que sigue no es
agradable, quienes la escuchan quedaron callados, algunos dicen “nos
sentimos interpelados”; “me siento impotente teóricamente”; me parece
que es el origen parcial de la importancia de la Confianza, Amiguismo y
Nepotismo que existen en la organización; es normal, refleja la realidad;
esta situación se ha naturalizado; la exposición me hizo reflexionar; es
muy pesimista; se trabaja tan mal en las organizaciones!!!11
La lista que sigue por ahora desorganizadamente tiene aspectos
culturales, económicos, políticos, sociales y tecnológicos. Esto significa
que la disfuncionalidad tiene varias aristas:
• Tal vez exista una economía no competitiva
• Hay monopolios, cuasi monopolios – Mercados cautivos
• Existen trust
• Hay empresas subsidiadas.
• Las tarifas y los precios que en muchos casos están garantizados.
• De investigaciones surge que se percibe la existencia de empresas
poco éticas.

10
Aldo Schlemenson: "El término diagnóstico y su uso en psicología institucional" en Muchinick, Eva y otros:
"Ensayos sobre psicología institucional" .Editorial Belgrano. Bs As. 1982.
11
Se agradece a los colegas y alumnos que nos hicieran estos comentarios

11
• Hay una corrupción institucionalizada.
• Economía negra (entre 38% y 47%). Nueva clase o categoría: el
“precariado” que no es “excluido”
• Trabajos y Servicios individuales, inestables y volátiles.
• Negocios que no se generan por la producción, que aparecen como
la actividad principal, si no por lo financiero.
• Hay aprovechamiento en los pagos de las grandes empresas sobre
las pequeñas.
• Hay pocas empresas grandes.
• Negocios montados para lavar dinero, facturas truchas, etc.
• Gran crecimiento de la intermediación (Puede ser “Intermediación
Especializada”)
• Existe imprevisibilidad contextual.
• Hay pérdida de la experiencia del Padre como aprendizaje de
trabajo
. Pero también hay pérdida de la cultura de la inversión productiva.
“Los abuelos industriales o comerciantes o productores agropecuarios,
los hijos profesionales, los nietos inversores financieros… “
. Pero también hay pérdida o inexistencia de la cultura del riesgo
empresario.
• El Estado se convierte en garante de la rentabilidad empresaria.
• Muchos directivos de las grandes empresas son patrimonialistas. El
90% heredó las empresas.
• La facilidad de acceso a la información lleva a la superficialidad y
facilismo en el estudio. “Facilismo general”. El facilismo es conseguir
clases, sectores sociales, organizacionales, grupos y/o personas en
periodos distintos, logros y privilegios sin esfuerzo.
• Priorización de las tareas fáciles y/o urgentes, frente las tareas
profundas.
• Gran importancia del sindicalismo.
• Existencia de violencia empresaria, sindical y social.
• Existe una omnipresencia: estar en varios lugares al mismo tiempo,
celudependencia hasta en el ámbito laboral (Nomofobia) y fuera de
ese ámbito.
• Violencia como inseguridad física, amenazas a distintos niveles.
• Vandalismo (como robo y destrucción de elementos en las
organizaciones).

12
 • Los directivos de las organizaciones se benefician particularmente
(son los que se fijan los sueldos: salarios, bonos, tercerizaciones,
contabilidades y stocks con irregularidades, etc.).
• Existe solidaridad entre los que están al mismo nivel. Solidaridad de
clase o de fracciones de clase.
• Existe un avance de lo privado sobre lo que era tradicionalmente
estatal.
• Muestras de presión, exhibición de fuerza frente al conflicto.
• Recurrir a la pelea como estrategia para la utilización de servicios
ante prepagas, empresas de seguros, policía, Anses, empresas
cuasi monopólicas, etc.
• Percepción de inseguridad
• Apariencia de un gran Estrés social”
• Hay una sociedad con aspiraciones de consumo por encima de las
disponibilidades (endeudamiento).
• Un estudio de la consultora Taquion reveló que más de la mitad de
los argentinos (52,5%) está endeudado. El 20,9% le debe dinero a
un banco, el 13,1% tiene deudas con familiares, el 10,5% está
comprometido con financieras y el 8% recibió dinero de amigos.
https://www.lanacion.com.ar/opinion/columnistas/cuatro-
preguntas-incomodas-deudores-nid2240692
• Hay una gran desvalorización de los aspectos técnicos.
• Se simplifican los problemas. Dificultades para afrontar la
complejidad de los mismos.
• Hay desacreditación de los servicios públicos
• Hay desacreditación de los servicios públicos a cargo de privados.
• Pérdida de la cultura productiva o “emprendedora” frente a una
cultura inversora y/o especuladora. Cultura de la “picardía”. “En la
Argentina los negocios se hacen al borde de la ley”
• Hay una preferencia del corto plazo frente al largo plazo. Argentina
está 73 entre 80 países en su preferencia por el largo plazo.12
• El teatro como metáfora dominante. (Ejemplo: democracia o
emocracia)

Hofstede, Geert, Hofstede Gert Jan y Minkov Michael: “Cultures and Organizations”.
12

McGraw Hill. 2010.

13
• Los algoritmos de las TICS que conllevan superficialidades.
• En muchos casos lo más importante es lo menos popular y es lo
más popular lo menos importante.
• El entretenimiento como actividad central de la sociedad.
• Existe incapacidad para distinguir entre lo verdadero y falso (pos-
verdad, trolls, etc.)
• Hay subsidios y garantías de precios y tarifas y excepciones legales
como mecanismo económico
• En esta economía el que tiene mayor acceso al Estado tiene más
ventajas.
• Hay empresarios ricos y empresas pobres.
• No hay Confianza que el futuro del país pueda ser mejor.
• Hay incertidumbre respecto al futuro.
• La sociedad y las personas que responden rápidamente sin
reflexionar (priva lo que sale, la emoción, etc.)
• Muchas veces no se sacan experiencias de los errores cometidos y
la solución encontradas para solucionarlos.
• Culto de la velocidad, urgencia, improvisación, vértigo. Sensación
de una permanente falta de tiempo.
• El aumento del estrés y bronca a nivel social, que se traslada a lo
organización.
• Hay cierta tolerancia al error.
• Los horarios son aproximados.
• Bajas exigencias en la calidad de las tareas. Se trabaja mal.
• Puede haber poco poder de las jefaturas.
• Hay “Jefes ausentes” por faltas al trabajo.
• Baja productividad. Sólo el 9% de las empresas se orienta a altos
resultados.
• Ausentismo laboral importante.
• Frecuentes entradas y salidas en el trabajo.
• Poco entusiasmo en el trabajo.
• Hay una presunción del personal que es más de lo que es.

14
• Hay poco perfeccionismo – todo a medio terminar.
• Hay falta de disciplina en el trabajo.
• El emparche como cultura.
• Hay un predominio del amiguismo, nepotismo y clientelismo
• Se plantea un dilema entre la confianza vs. Méritos.
• Hay descuido de lo micro organizacional.
• Hay extremada informalidad en las estructuras.
• “Siempre falta algo” (fallas en la coordinación interna y con
proveedores y clientes).
• Hay problemas de Salud: estrés, ansiedad, adicciones, etc.
• Hay bronca. Resolución a conflictos contenidos o latentes con
acciones no esperadas y en momentos impredecibles.
• Falla en los procedimientos administrativos.
• Falta de formación de los recursos humanos.
• “Cada uno hace su juego” (“No colaboración”).
• Se plantean cronogramas incumplibles. Se recurre
permanentemente al último momento.
• Contrataciones de corto plazo o perspectivas de trabajo limitadas
temporalmente. Precariedad.
• Disfraz de emprendedores libres para evitar la incorporación de
personal permanente (Falsos autónomos).
• Los recursos humanos son la variable de ajuste. (Disminuir
dotaciones es el mandato).
• Horario no limitado a la presencia en el lugar de trabajo, relaciones
a través de las Tics en forma extendida.
• Desestructuración horaria.
• Hay una sensación de estar a la deriva.
• Los argentinos consideramos que somos poco nada confiables en el
56,1% frente al 31,5% que dicen que somos muy o bastante
confiables.
• Se firman trabajos que no se hacen y se hacen trabajos que no se
firman.

15
 • Hay ejercicio ilegal de una ocupación o profesión.
• Existen evitadores de trabajo, que son los que van a trabajar pero
hacen todo lo posible para no trabajar, tanto en lo público y como
en lo privado.
• Dificultades de pensar en ciclos o períodos. Ciclo: Repetición de
cualquier fenómeno periódico en el que, transcurrido cierto tiempo,
el estado del sistema o algunas de sus magnitudes vuelven a una
configuración anterior.
• Decisiones intuitivas. El 44% de los empresarios decide por
intuición.
• Muchas veces obedecemos órdenes sin preguntarnos si son éticas
o legales.
• “Cada uno sálvese como pueda”. Este se salvó. Esta idea de falta
de destino común y ausencia de proyecto de nación explica la
desaparición del sentimiento de comunidad y da lugar a un sujeto
híper individualizado: sobrevivir a como dé lugar, pero con la
imperiosa necesidad de seguir integrado a un sistema que lejos de
incorporar, expulsa (Carlos De Angelis. Diario Perfil13)
• Hay una correlación entre complejidad económica y mejora en los
ingresos. La Argentina exporta menos volumen y los productos son
menos complejos que en el 2001.
• El 80% de los argentinos quiere cambiar de trabajo. El 40% busca
concretamente otro trabajo.
• Hay crisis en el Capital Social y fundamentalmente en la dimensión
de Capital Ético y Moral de la sociedad.
• EL estudio es como carga y actividad marginal, la cumplo cuando
tengo tiempo muerto y cuando no tengo más remedio. El tiempo
que me sobra se lo dedico al estudio.
• Los resultados educativos en casi todos los niveles son trágicos, en
el nivel secundario sólo termina el 40%; se sabe que el 50% de los
alumnos no aprueba una materia anual, la tasa de graduación de
los posgrados es del 10%, en el nivel universitario no hay datos
confiables de graduación de grado.
• Supuesto de que está todo disponible en la red, pero
desconocimiento que no se requiere conocimientos previos para su
pleno aprovechamiento.

13
Carlos De Angelis. Diario Perfil

16
• Supremacía de lo que está en la Web sobre el resto del
conocimiento.
• No se sabe que no se sabe. Se cree que se sabe todo. Limitan el
conocimiento a lo último pensado o lo que es nuevo y
supuestamente mejor.
• Los puntos anteriores hacen que no invierta hoy en algo en que no
creo que me pueda servir en el futuro (tiempo dedicado al estudio)
• El adolescente argentino pasó 12 horas promedio con el celular en
la mano.
• "La Argentina tiene altísimos niveles de impunidad en general, no
solo frente a la corrupción u otros delitos más sofisticados sino
frente a cualquier tipo de delitos. Nuestros niveles de impunidad
son superiores al 99%, cada 100 delitos que se cometen menos de
uno tiene una sanción efectiva por parte del Estado, y estamos
incluyendo homicidios, narcotráfico, corrupción. Estos niveles de
impunidad se dan mucho más en los niveles complejos, es decir en
los de cuello blanco, que en los simples".
https://www.lanacion.com.ar/politica/german-garavano-nuestros-
niveles-impunidad-son-superiores-nid2240667
• En muchos casos lo importante es ocupar un puesto o cargo, sin
percibir las limitaciones de conocimientos específicos que se tienen
para desarrollar con aptitud esa función. No importan o no hay
límites.
• Hay 47.000 prófugos en la Argentina, declara el Ministro de
Justicia. https://elargentinoweb.com.ar/en-la-argentina-hay-casi-
47-mil-profugos-de-la-justicia-como-y-hasta-cuando-se-los-
busca/
• El titular de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP),
Leandro Cuccioli , aseguró que la Argentina es "uno de los
principales lugares de facturas apócrifas del mundo". Consultado
sobre cuánto dinero se evade con facturas truchas, el titular de la
AFIP contestó: "En los últimos doce meses detectamos 100.000
millones de pesos en un año que han robado, con lo cual ahí tenés
8000 o 9000 millones de pesos por mes".
https://www.lanacion.com.ar/economia/leandro-cuccioli-facturas-
apocrifas-nid2241486
• El 54% de los encuestados afirmó no sentirse cómodo con
el ambiente laboral que hay en su trabajo.
• A la hora de preguntar sobre la razones que generan esa
incomodidad, el 64% explica que es por el desinterés por parte de
la empresa con sus empleados, el 19% expone que hay roces

17
 entre compañeros, el 14% habla de maltratos de sus pares y
superiores, mientras que el 3% menciona la competencia entre
compañeros como otra causa de malestar.
• Al momento de indagar si se sienten valorados como empleados,
el 66% no se considera apreciado en la empresa donde trabaja
actualmente. En relación con el motivo, la mayoría lo asocia con
un factor económico, ya que el 48% explica que no le reconocen el
desempeño mediante bonos, premios o en su salario.A su vez, si
bien el 86% de quienes no están conformes cambiaría de trabajo
por otro con mejor clima laboral, solo el 21% de los encuestados
ha pensado en tomar esta decisión.
https://www.infobae.com/tendencias/talento-y-
liderazgo/2019/04/25/clima-laboral-segun-una-encuesta-el-54-
de-las-personas-afirma-que-no-se-siente-comoda-en-el-trabajo/
• Bernardo Kosacoff les reconoce a los empresarios capacidad
emprendedora y, al mismo tiempo, voracidad de vikingos.
• Señala además que “La tasa de inversión es notoriamente baja: la
que tenemos este año ni sirve para amortizar el capital. Con 12 o
13 puntos del producto estamos en problemas. Tampoco mejoró la
productividad y desde 2011 no generamos empleo formal en el
sector privado.”
https://www.clarin.com/economia/economia/podemos-volver-
crecer-platos-rotos-paguen-menores-
ingresos_0_WS1kHrDWX.html
• En muchos casos lo importante es ocupar un puesto o cargo, sin
auto percibir las limitaciones y conocimientos específicos que se
tienen para desarrollar con aptitud esa función. No importan los
límites o no hay límites.
• Prima el voluntarismo que es la formación de ideas o la toma de
decisiones basándose en lo que resulta deseable o agradable de
imaginar, en lugar de basarse en las evidencias o racionalidad. Se
trata por tanto de un tipo positivo de falacia o toma de decisión
propia ad consequentiam.
https://es.wikipedia.org/wiki/Voluntarismo_(actitud)
• Hay pereza intelectual en la sociedad y en los dirigentes de las
organizaciones ¿no se piensa por qué no se sabe, por qué no se
quiere o por qué puede?
• Se considera que es más fácil copiar algo supuestamente exitoso,
sin tener en cuenta el contexto donde se desarrolló, generando
una copia acrítica. Es difícil crear y lleva esfuerzo y tiempo.

18
5- Dimensiones centrales del concepto de crisis. Adaptado de un
texto de Francisco Suárez y ampliado por Norberto Góngora
agosto de 2019.
Hay un texto de Francisco Suarez 14referido a la crisis. Aquí se reproducen
parte de los conceptos allí vertidos y se han realizado algunos agregados
que se consideran importantes.
El concepto de crisis es multidimensional. Aquí se señalan algunos.
Cuando se presenta una crisis, esta puede afectar a un gran número de
factores sociales, lo que no significa que todos puedan o deban
presentarse simultáneamente.
La percepción de una crisis afecta a la sociedad y se produce la sensación
de un orden establecido está cuestionado y donde todavía no es visible
un nuevo orden.
Conductas que estaban establecidas cambian y se genera un desconcierto
social.
La Argentina está en crisis, otros señalan en decadencia, y los
comportamientos emergentes de esta situación afectan a la sociedad y a
las personas individualmente
Señalamos a continuación las dimensiones centrales del concepto de
crisis.

A .DEBILITAMIENTO DE LOS ELEMENTOS REGULADORES O

NORMATIVOS.
Socialmente hay un debilitamiento y vulneración de los mecanismos de
regulación de la conducta social. Consecuentemente hay una tendencia al
“Todo vale”. Existe la transgresión sistemática porque no hay ninguna
consecuencia. Los jóvenes ven o perciben muchas transgresiones en los
padres y en el resto de la sociedad y especialmente esto tiene impacto
cuando son niños. Las normas pueden cumplirse, incumplirse o
cambiarse. El comportamiento ético pasa a un segundo plano. Hay una
pérdida de importancia del apego a la ley: es un país al margen de la
Ley15. Incluso es posible que la crisis generada conlleve a un mayor
número de actividades ilegales.

b. PERCEPCIÓN DE DESINTEGRACIÓN

14
Suárez Francisco M. “Para entender la organización” Enoikos Año IV, nº 11 pág 16
15
Nino Carlos: "Un país al margen de la ley". EMECE. Bs.As. 1992.

19
Hay una desestructuración, daño y perjuicio grave. Se presenta una
falta de expectativas y de horizontes.

c. FALTA DE MEDIOS O SOLUCIONES VIABLES

Hay crisis si para el logro de los objetivos organizacionales y sociales no
hay soluciones viables a la vista. No se sabe cómo solucionar los
problemas. Si se tienden las soluciones a los problemas no se está en
crisis.

d. LA NOCIÓN DE TIEMPO
• El tiempo requerido se convierte en un factor central en la situación
de crisis (percepción de que no hay tiempo y de urgencia
permanente). Esto tiene que ver con una característica típica de la
Argentina y por otro lado, la irrupción de las Tics.
• Los horizontes temporales son muy cortos.
• Hay una iimposibilidad de pensar en el futuro, se está en un
presente permanente, no se planifica, sólo el 10% de las
organizaciones planifica a largo plazo16, el 25% directamente no
planifica, esto pasa tanto en el ámbito público como en el privado,
hay una imposibilidad de pensar hacia adelante, si se le pregunta a
la gente que va hacer de acá a diez años, muchos quedan
paralizados sin saber que contestar, es muy importante saber que
se desea.
• Importa más la velocidad de respuesta que la calidad del producto
o servicio que se brinda.

e. INGOBERNABILIDAD
-Información y diagnósticos muy limitados de la situación y consecuente
deficiencia en la toma de decisiones.
-La necesidad central de los estados de crisis es que el proceso de toma
decisiones sobre temas de la mayor importancia, se realice en forma
eficiente y eficaz en tiempo reducidos, pero en dicha situación la
característica es la indecisión y la improvisación.
-Se recurre al emparche como estrategia.
-Hay errores reiterados y hasta tolerancia al error.
-Ésta situación se caracteriza por la sobrecarga de demandas,
incertidumbre, vacilación, angustia, parálisis e ingobernabilidad.
Imposibilidad de priorizar. Se manifiesta que se atiende lo primero que
llega o lo que hace más ruido.

16
Góngora Norberto, Zaidman María Laura y Alconada Manuela: “La Cultura
Organizacional y la Planificación a Largo Plazo”. La Plata. 2019. Trabajo aceptado y a ser
expuesto en el “6º CONLAD y 9º Encuentro Internacional de Administración de la Región Jesuítica Guaraní”
en septiembre de 2019

20
f. DESINTEGRACIÓN SOCIAL
• Hay una ruptura de los mecanismos de confianza (que es tener fe
en el otro).
• Hay un deterioro del Capital Social (poder, ética, asociatividad,
confianza y conciencia cívica o ciudadanía).
• Disminución en las percepciones de las relaciones de reciprocidad
(hoy por ti y mañana por mí)
• La desintegración lleva a que “Cada uno hace su juego” (“No
colaboración” en la búsqueda de acuerdos globales).

g. EXPECTATIVAS INCIERTAS; PREFERENCIAS VARIABLES Y

AMBIGUAS; IDENTIDADES CONFUSAS E INESTABLES; RECURSOS
ESCASOS Y DISTRIBUIDOS DE MANERA DESIGUAL.
• -Las expectativas, preferencias, identidades e intereses son
incongruentes entre los diversos grupos, que además tienen
distintos horizontes temporales.
• -Hay un afloramiento de los intereses particulares y dificultad de
visualizar intereses comunes.
• -Incapacidad de imaginarse otro escenario o situación a la que
estamos viviendo,
• Se pierde hasta la imaginación.
• -Dificultades para formular un Modelo de Contraste o un Estándar
de deseabilidad o una imagen de futuro, que guíe la acción de las
organizaciones. Es lo que se quiere a futuro, es la mirada de llegada,
si no la tengo, estoy en crisis.

h. “NO VALE LA PENA HACER EL ESFUERZO”.

• -No tiene sentido hacer el esfuerzo por algo, si todo será igual o
peor, ya que la situación en estos casos se percibe que no tiene
arreglo.
• -Hay pesimismo.
• -Hay ruptura de proyectos.
• -Existe depresión y ansiedad.
• -Tolerancia a un aumento en los errores de todo tipo.
• -Hay falta de expectativas.
• -Hay cierta pereza intelectual. Lo mejor es sentir el impulso, unirlo
a la intención, no pienso, no reflexiono y hacer lo que tengo que
hacer sin más vueltas.
• -Tendencia al facilismo que es hacer fácil lo que es difícil. Conseguir
logros y privilegios sin esfuerzos.
• -Falta de continuidad.
• -Tendencia al consumo inmediato.
• -Falta de acumulación de capital y/o de conocimientos.

21
 - Por primera vez los Padres tienen mayores conocimientos que
los hijos salvo en la sociabilidad digital.

i. EXPLORACIÓN, EXPLOTACIÓN (PRODUCCIÓN) Y RESERVAS.

• Exploración: es tratar de buscar otro tipo de tareas, es buscar otro
camino.
• Explotación: es tratar de avanzar por sobre lo que se conoce.
• Reservas: es lo que tengo. Existen distintos tipos de reservas:
económicas, infraestructurales, capital humano, endeudamiento,
etc.
• En las situaciones de crisis se intentan algunas exploraciones
(nuevas actividades o emprendimientos sin muchas posibilidades de
éxito, el 95% de los nuevos emprendimientos fracasan).
• La explotación solamente, sobre lo que se conoce corre el riesgo
que esa actividad o trabajo desaparezca en el futuro.
• En la crisis se recurren a las reservas, pero si esta se prolonga las
mismas se acaban.

j. APARECEN NUEVOS LIDERAZGOS, NUEVOS BENEFICIARIOS Y

NUEVOS REFERENTES.
-Los líderes que tal vez se impongan son los que pueden manejarse con
improvisación, audacia, al límite y sin límites.
-Deben tener gran capacidad para la convivencia con el conflicto.

6-NEOPATRONAZGO

El isomorfismo señala que las organizaciones que actúan en un mismo

contexto se parecen17. Plantear que muchas veces las organizaciones
públicas y las privadas se parecen puede sonar arriesgado: el tema se
aclara si se generalizan o se comparan organizaciones del mismo tipo ya
sea del ámbito público o privado.

17
Di Maggio, Paul y Powell, Walter: “Retorno a la Jaula de Hierro: El isomorfismo
institucional y la
racionalidad colectiva en los campos organizacionales” en Di Maggio Paul y Powell
Walter: “El
nuevo institucionalismo en el análisis organizacional”. FCE. México. 1999.

22
En este punto se señala muy brevemente que muchas organizaciones
tienen características parecidas al neo patronazgo. Para profundizar este
concepto consultar el texto de Resico18.

Resumidamente en el sector público puede señalarse que los autores que

tratan el tema del patronazgo tienden a verlo como “un tributo al Estado
de Partidos”, un sistema cuyo fundamento no es otro que la producción
de colaboradores fieles que aceptarán lo que un funcionario independiente
rechazaría: la fidelidad a la persona o al partido suplanta la fidelidad a la
institución. El patronazgo supone un contrato implícito: un servicio a
cambio de una cesión de poder, surgiendo así una relación de
subordinación, ya que no constituye un contrato entre iguales sino que
uno de los agentes tiene más poder que el otro.

En el sector privado Mintzberg19 al tratar la cuestión del poder señala la

particularidad de aquellas personas que tienen acceso directo a los
agentes que disponen de importantes medios de influencia y este es un
medio de influencia en sí mismo dentro de la coalición interna. Aunque
puede no tener medios de influencia, el tener relaciones personales con
los que poseen, sean agentes internos o externos puede ser suficiente
para disponer de algún poder.

Este acceso privilegiado puede surgir de una amistad personal, de una

relación familiar o simplemente de una larga asociación (intercambio),
dice Mintzberg.

Weber lo vincula con el sultanato y padrinazgo.

En este último sentido, ¿alguien puede negar que ha escuchado hablar

que determinada persona, tiene un Padrino? y esto existe en múltiples
organizaciones públicas y privadas, incluyendo la Universidad. En este
caso es la persona que lo guía en los primeros pasos, que le enseña el
camino, que lo inicia en lo oculto o subterráneo (reitero que no significa
ilegal), que le señala oportunidades, etc., en algunos casos se llamará,
“el Profesor”, “el Doctor”, “el Director”, “el Tutor”, etc.

18
Resico, M. F. (2015). Neopatrimonialismo y patronazgo-clientelismo : una revisión
temática de la literatura [en línea]. Revista Cultura Económica, 33(90). Disponible en:
http://bibliotecadigital.uca.edu.ar/repositorio/revistas/neopatrimonialismo-patronazgo-
clientelismo.pdf
19
Mintzberg Henry: “El poder en las Organizaciones”, Ed. Ariel, Barcelona, 1992.

23
En algún trabajo hemos señalado que esta relación se basa en el
reconocimiento mutuo, la confianza, la fidelidad y la lealtad y que esta
relación es importante por ejemplo para los ascensos20.

Resumimos lo expresado por el Doctor Oscar Oszlak 21en 1981 quien

señalaba:

a- Las relaciones de dominación política estructuran sus prácticas en

forma radical. Los gobernantes-el líder o la elite-son el centro ineludible
de la toma de las decisiones. El ejercicio de la autoridad se asienta en
relaciones personales establecidas sobre la base de obligaciones
recíprocas, fundándose en prácticas prebendarías o clientelares. Se
cuenta con hombres de confianza uy militares claves.

b- Las estructuras burocráticas formales conviven con otras informales de

personas de confianza que tienen acceso directo al gobernante. Como
consecuencia de ello se desnaturalizan las instituciones al superponerse
con prácticas informales instituidas por la costumbre. Los actores que se
constituyen están articulados a partir de relaciones cara a cara, en donde
los sentidos de pertenencia se asocian a procesos de identificación con
personas y no con principios de naturaleza ideológica.

c- Se ejerce una acción desmovilizadora a través de la cooptación de

dirigentes provenientes de diversos sectores sociales y económicos. A
esto suele sumarse, la inclusión en el gobierno de figuras políticas de la
oposición a quienes se ubica en sectores de la administración o se
compran con favores.

d- La coherencia de los cuadros diligénciales se asegura a través del

enfoque político. Para resolver situaciones de crisis o para corregir
desempeños irregulares, se recurre a cambios de funciones en un “ida y

20
Góngora Norberto y Alconada Manuela: “Observando la percepción de los ascensos en
las organizaciones. Valoración de la teoría organizacional.” Instituto de Investigaciones
Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La
Plata y Universidad Nacional de Tres de Febrero. Trabajo aceptado y presentado en las
V Jornadas Patagónicas de Investigación en Ciencias Económicas. Facultad de Economía
y Administración. Universidad Nacional de la Patagonia “San Juan Bosco. Comodoro
Rivadavia. Provincia de Chubut.
21
Oszlak Oscar: Políticas Públicas y Regímenes Políticos: Reflexiones a partir de algunas
experiencias Latinoamericanas. Documento de Estudios CEDES Vol. 3 Nº 2, Buenos Aires. 1981.

24
vuelta” de lealtades mutuas. Son esporádicas las eliminaciones
definitivas.

e- Las políticas sociales tienen un fuerte corte cliente listico. Las

estructuras clientelares, que las gestionen a nivel social desde
instituciones estatales, se extienden a las organizaciones de la sociedad
civil.

f- Junto al atraso técnico en las burocracias estatales (infraestructura

edilicia y equipamiento en salud, bienestar, educación etc.) se crean
organizaciones modernas en manos de equipos técnicos generalmente
muy cercanos al gobernante, que desempeñan funciones esenciales en
términos de apoyo político.

g- Puede existir una deliberada superposición de funciones entre

organismos existentes en la burocracia estatal y otros creados para
diversos fines sociales o partidarios.

h- Las políticas patrimonialistas exigen un estricto control de los recursos,

con tendencia a prevalecer la orientación distributiva. Consecuencia lógica
es la discrecionalidad en el manejo presupuestario por medio del
otorgamiento de partidas fijas para gatos corrientes y la constitución de
fondos especiales asignados al gobernante. Como consecuencia existe un
alto grado de incertidumbre en todo el ámbito público respecto al uso de
los fondos públicos.

7- TRES PROBLEMAS CLAVES VINCULADOS AL CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES (toma de decisiones, modelo de contraste y
coordinación)
Como consecuencia de las seis cuestiones planteadas anteriormente nos
interesaría remarcar tres asuntos netamente organizativos que son
comunes a la mayor parte de las organizaciones argentinas. No quiere
decir que sean las más importantes, son tres relevantes, el desafío
intelectual es plantear algunas otras. Observaron que algunas de las
cuestiones planteadas se repiten de exprofeso ya que se elaboraron para
divulgarse individualmente.
Consideramos que estos tres problemas están influidos por la cultura
global y por eso aparecen en casi todas las organizaciones del país.

25
7.1-DEFICIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
• Hay una gran falta de información de base o diagnóstica. Hay
inexistencia de estudios técnicos o diagnósticos inacabados o
presuntivos.
• En muchos casos los técnicos no existen, no intervienen en la
toma de decisiones.
• Se plantea el corto plazo para la toma de decisiones. (se espera
el último momento).
• Hay inexistencia de actividades de alertas preventivas.
• Se toman decisiones sin la participación de actores relevantes.
• Existen fallas por la no consideración de variables relevantes que
inciden en las cuestiones tratadas.
• Hay una sobrevaloración de los aspectos políticos o de imagen.
• Hay una imposibilidad de elaborar o plantear modelos de
contraste a mediano o largo plazo.
• Existe una tendencia a la improvisación utilizando la intuición.
Esto sería adecuado para: Altos niveles de incertidumbre;
Situaciones con pocos o nulos precedentes; Variables
intervinientes difíciles de mensurar, pero no para casi todas las
decisiones.
• Exacerbada importancia de la emocionalidad y los deseos
proyectados, sin recurrir a estudios rigurosos y neutrales. Hay
un exceso de voluntarismo (ver página 18).
• Hay dificultad de elaborar decisiones en equipos ampliados.
• Hay tendencia de toma de decisiones en “mesas chicas” entre
pocas personas, por desconfianza.
• En muchas oportunidades hay una subestimación de las
implicaciones jurídicas de una decisión.
• En muchas oportunidades hay baja rigurosidad en la calidad de
las decisiones que se toman
• En muchos casos pareciera que “es preferible pedir perdón que
permiso”

7.2-DIFICULTADES DE FORMULACIÓN DE UN MODELO DE

CONTRASTE o UN ESTANDAR DE DESEABILIDAD O MODELO
DESEADO DEL FUTURO.
• Hay imposibilidad de pensar a largo plazo. Desconocimiento de su
utilidad.
• Hay un supuesto de la inutilidad del pensamiento a largo plazo.
• Puede haber desconocimiento de las variables globales
contextuales.

26
 • Hay una sobre calificación de la visión proyectiva (se presume que
todo continuará como hasta ahora.)
• Hay carencia de diagnósticos adecuados.
• Hay inexperiencia en la elaboración del planeamiento estratégico.
Es decir, desconocimiento técnico.
• Todo debe ser rápido y elaborar un modelo implica tiempo.
• Se piensa en Plan como un trámite que hay que cumplir. Es como
algo obligatorio.
• Hay dificultades para trabajar en equipo que conlleva
complementación y sinergia.
• Hay una priorización de lo urgente y no de lo importante.

7.3-DIFICULTADES CON LA COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

• Es un problema emergente del Modelo de Gestión al no valorarse
las relaciones horizontales y prevalecer las verticales.
• Dificultades con la estrategia de colaboración organizacional.
Colaborar significa el deseo de trabajar juntos, de dialogar, de
ponerse de acuerdo.
• Inexistencia de objetivos compartidos.
• Tendencia a no compartir la información.
• Hay rivalidad y competencia entre áreas.
• El Patronazgo requiere de la intervención de la máxima autoridad
y con palabras de Weber, de su séquito más cercano.
• Todo esto es consecuencia de la verticalidad del modelo.
• Existe cierto “Narcisismo directivo” que inhibe consultar.
• Prevalece la comunicación a través de las cúpulas.
• Hay una gran incapacidad de descentralizar ya que significa una
(Redistribución de poder).
• Hay una participación desigual de los distintos integrantes de la
organización.
• Hay una falta de confianza en general (se confía en pocas
personas). Se redujo el radio de confianza.
• Hay dificultades similares emergentes a la falta de trabajo en
equipo.
• No es un problema uniforme.
• Se exige poco tiempo para la toma de decisiones. Inmediatez.
• La conexión permanente que posibilitan las Tics haría pensar que
no se requieren acciones de coordinación a priori y se recurre a
“vemos cómo evolucione y arreglamos”. Hay una cuestión de
coordinación por retroalimentación en forma permanente que
podría estar programado y por lo tanto más efectivo.

27
 8-A MODO DE CIERRE
En este texto hay descripciones, en muchos casos hipótesis, pero no hay
recomendaciones de cómo superar las cuestiones que se detallan.
Tampoco se plantean alternativas. Creemos que eso excede lo que puede
hacer un docente e investigador universitario. Se reitera que es sólo un
prediagnóstico producto de la observación y la lectura. En este sentido se
pretende contribuir a comprender por qué suceden determinados
fenómenos en las organizaciones. Subrayemos la palabra comprensión.
Somos conscientes que cuando se expone este trabajo, al final algunos
de los que escuchan no refutan muchos los contenidos expuestos, en
general, hacen comentarios sobre el grado de la afirmaciones y la natural
realidad de las mismas. Tendemos a responder que si son tan naturales
y visibles por qué no las sintetizaron o hay cosas de las que no se debe
hablar.
El siguiente interrogante es ¿y cómo se soluciona esto?
Algunos de los oyentes se acercan y dicen: ” tiene que escribir sobre las
soluciones”, a lo que respondo… ¿nos les parece que es un trabajo que le
corresponda a los empresarios, políticos y directivos de todo tipo de
organizaciones? ¿No les parece que forma parte del trabajo directivo la
solución?
Eso sí, no de una persona, sino de un conjunto de personas que estén
dispuestas a trabajar juntas (lo que se llama “colaboración” en el texto).
Muchos piensan en un conjunto de intelectuales que escriben ideas. Este
trabajo tendrá destino “anaquel o biblioteca”, ya que no intervienen las
personas que tienen poder de decisión de implementarlas.
Sin embargo, querríamos señalar que hay varias argentinas, que hay
muchas organizaciones que pueden desempeñarse en este mismo
contexto a un nivel de excelencia, calidad y productividad de primer
orden, especialmente alta tecnología, ciencia, producción agropecuaria,
deportes, nuevas tecnologías informáticas, etc. Sería interesante estudiar
por qué estas organizaciones en un contexto que pueden parecer tan
desfavorables están en el primer nivel y muchos otros sufren los avatares
mencionados en este texto, No para copiar su funcionamiento, sino para
comprender las razones por las que las organizaciones exitosas han tenido
desarrollos distintos y/o determinar si han actuado en contextos
particulares

28