DECISIONES GERENCIALES (2022-

23-13224)
En este módulo se encuentra la introducción de la materia, iniciando una reflexión sobre la
evolución del acto exclusivamente humano como es tomar decisiones racionales.

Esas decisiones fueron evolucionando hasta llegar a las decisiones de índole científica, que en
el mundo moderno se la conoce como “Teoría de la Decisión”.

Los ordenamientos del conocimiento nos llevan a distinguir entre la Teoría Normativa y
aquella denominada Descriptiva.

Veremos las fases y etapas del Proceso Decisorio que facilitan la comprensión de los pasos
secuenciales y lógicos para llegar a la resolución de problemas. Por supuesto, que este proceso
va a estar condicionado por los ámbitos naturales o la acción de intereses de otras personas.

Se verá que según las actividades sean rutinarias o excepcionales (no repetitivas), permitirá
clasificar a las Decisiones en Programadas y no estructuradas (no programadas).

Además, no solo nos enfocaremos en los procesos internos del pensamiento, sino que se
desarrollarán los elementos esenciales en la toma de decisiones, en los objetivos, los
escenarios futuros, los condicionamientos que hace el tiempo sobre esos escenarios.

En la complejidad del universo de la decisión, es fundamental establecer el concepto de

variables; agrupando a aquellas controlables por el decisor, de las otras en donde la acción del
mismo, no interfiere en el comportamiento de las variables (no controlables).

Por último, es lógico que todo proceso decisorio busca un resultado y que tendrá una función
de utilidad subordinada a las restricciones que se encuentran en el universo aludido
anteriormente.
Objetivos del módulo
Mostrar al alumno diferentes técnicas para poder llegar a las mejores decisiones cundo no
contamos con datos ciertos del pasado.

Se verá que cobra importancia la subjetividad o estado de quien tiene que tomar decisiones,
aún en el caso de disputa de intereses con otros individuos que conocen las reglas de juego tan
bien como el decisor.

Contenidos del módulo

Unidad 1- Introducción a la Teoría de la Decisión
1.1 El decisor y la racionalidad. Teoría de la Decisión

1.2 Teoría Normativa y Descriptiva

1.3 El Proceso Decisorio. Ambientes de decisión

1.4 Decisiones Programadas y no Programadas

Unidad 2- Elementos de la toma de decisiones

2.1 Elementos de la toma de decisiones

2.2 Objetivos

2.3 Horizonte de planeamiento

2.4 Escenarios. Variables controlables y no controlables

2.5 Resultados y restricciones, Función de utilidad

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA DECISIÓN
Contenidos de la unidad

El decisor y la racionalidad. Teoría de la Decisión

Teoría Normativa y Descriptiva. Teoría Normativa y Descriptiva

El Proceso Decisorio. Ambientes de decisión

Decisiones Programadas y no Programadas

En esta unidad comenzamos con una breve reseña sobre los tipos de decisiones que los seres
humanos fueron tomando a través de la historia hasta llegar a la “Toma de Decisiones
Científicas”.

Esto permite dar una primera definición sobre a la Teoría de la Decisión, y las diferencias entre
las Teorías Normativas y Descriptivas.

Se llega a determinar las fases del Proceso Decisorio, su naturaleza, y se describen aspecto que
se desarrollarán en casi toda la materia como es el Ambiente de Decisión.

Abordando los “Elementos del Proceso Decisorio”, tenemos una primera aproximación a dos
herramientas básicas para el planteo y resolución de problemas como son: las Matrices de
Decisión y los Árboles de Decisión.

Por último, es bueno que el alumno visualice las diferencias que se dan entre aquellas
decisiones que se pueden programar y que sirven para solucionar problemas que se reiteran,
como así también, las particularidades de las decisiones que no cumplen con esta condición
(no programadas).

Tema 1: El decisor y la racionalidad. Teoría de la Decisión

En la historia de la humanidad las primeras decisiones fueron las biológicas, tan simples como
fundamentales para la existencia del hombre, las que de alguna manera las podríamos
denominar “decisiones naturales”. Pero en la medida que los humanos se transformaban en
seres gregarios, aparece la toma de decisión cultural que se trasmite de generación en
generación.

Esta forma dio lugar al nacimiento de los grupos, tribus, clanes, pueblos y civilizaciones. Y fue
también la principal causa del nacimiento y desarrollo del lenguaje, destinado a trasmitir
experiencia.

Pero el desarrollo de los conjuntos humanos exigió decisiones más frecuentes y más delicadas.
Surgió así una clase de especialista cuyo cometido era tomar decisiones, con sus ventajas y
desventajas. Si nos referimos a las ventajas tenemos que destacar justamente la experiencia y
especialización; pero la desventaja que tiene es que al tomar decisiones se afecta la vida de
otras personas, con las posibles consecuencias de burocracias relajadas y brutales tiranías. La
mayor parte de la historia escrita es una crónica de los especialistas en decisiones: reyes,
generales y religiosos.
En nuestra era ha aparecido una nueva clase importantísima de decisores: es el de los
dirigentes de empresas y de otras organizaciones. En efecto, el conjunto de las decisiones de
los dirigentes afecta directamente la estructura económica y social de las naciones.

Pero volviendo a la historia, los primeros profesionales de la decisión se hicieron necesario

para impedir el caos, los que a su vez adoptaron algún tipo de sistematización del proceso
decisorio, ya que uno de los mayores peligros era la existencia de contradicciones en un mismo
sistema, lo que lleva muchas veces al fracaso del factor de decisiones.

Pero en el devenir de la humanidad, conscientemente se fueron creando modelos del mundo

real, modelos que, para ser sinceros, muchos no llegaron a cumplir con su finalidad, y aquí
llegamos al principio “pragmático”, que nos dice que para juzgar la bondad de un sistema
decisorio es necesario valorar la utilidad o la inutilidad de sus consecuencias. También este
criterio pragmático ha permitido la proliferación de los especialistas.

Nuestra sociedad de hoy es una sociedad de especialistas. Nosotros, en algunos casos, no

podemos adentrarnos en los principios y los métodos de esos especialistas cuando toman
decisiones por nosotros, pero sí podemos valorar la utilidad de las consecuencias que surgen
de sus recomendaciones.

En la Antigua Grecia nació una nueva forma de tomar decisiones, la toma de decisiones
racionales, favorecida por el desarrollo del estudio de la estructura del razonamiento y la
lógica.

La geometría de Euclides, la física de Aristóteles permitió tomar decisiones de gran

trascendencia; pero este sistema racional tenía un gravísimo defecto, y es que identifica lo
lógico con lo verdadero, sin tomar en cuenta que el mundo que crea nuestro intelecto no
coincide en general con el mundo real. Ello explica por qué no pudieron construir diques y
máquinas con la física de Aristóteles y por qué la geometría de Euclides no funciona en el
mundo de los átomos y en el estudio de las estrellas en el universo.

El verdadero aporte del método racional fue que atribuyó las consecuencias a causas
materiales o naturales, y no al azar, suerte o manifestación de dimensiones no naturales.

Durante la Edad Media el sistema racional luchó en desventaja frente justamente a sistemas
no naturales, pero ambos sucumbieron en el alto renacimiento frente al único sistema que ha
dado soluciones útiles: “La toma de decisiones científicas”.

Las nuevas técnicas elaboradas por los científicos salvaron el vacío entre la razón y el mundo
real por medio de la lógica inductiva, que es el procedimiento para pasar de las observaciones
a las afirmaciones. Las nuevas técnicas de experimentación, de medición y de lenguaje
simbólico demostraron muy pronto su poder de manera convincente, ya que daban, nada más
ni nada menos, resultado.

Teoría de la Decisión

La “Teoría de la Decisión” trata de abordar el problema de los procesos decisorios adoptando

ante el mundo real la posición aceptada por la ciencia moderna.
La decisión requiere la elección de una forma de actuar entre varias formas alternativas
posibles y la elección ha de hacerse de manera que cumpla algún fin determinado. Hablando
en términos generales, el fin será elegir una actuación que lleve en el futuro a una situación
deseable

Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. & Dreyfus M. (1998. PP. 25, 26 y 27 )

Introducción | Análisis para la Toma de Decisiones

https://www.youtube.com/watch?v=zQG95kuwFFI&t=8s

SedimCorp Channel (2017). Introducción | Análisis para la Toma de Decisiones. Recuperado el

26 de julio de 2019 de: https://www.youtube.com/watch?v=zQG95kuwFFI&feature=youtu.be

Tema 2: Teoría Normativa y Descriptiva

En general, el conocimiento humano consiste en descripciones del mundo y de su
comportamiento, y las teorías son descriptivas.

La Ciencia es esencialmente descriptiva. El conocimiento es descriptivo (Bunge, 1989, Ferrater

Mora, 1984).

Una teoría descriptiva explica “el mundo” con pretensiones de generalidad, predice el
comportamiento y explica.

En el campo de la Ética y de la Teoría de la Acción aparece un conjunto de argumentos o

inferencias que bajo la denominación de “Teorías”, vulneran el significado tradicional de esa
palabra; no describen, no predicen, ni explican el comportamiento humano sino que los
prescriben. Lo normativo no cabe en ellas.

No existe ciencia ni teoría normativa. Lo normativo aparece en las tecnologías o praxiologías

Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E.(2011.
Pag. 29)

Entendiendo entonces como praxiología a una metodología que busca estudiar la estructura
lógica de la acción humana (praxis).

Lo normativo adquiere así el sentido del comportamiento humano. Si no puede haber

desobediencia, estamos ante leyes Naturales o Tautológicas

Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011.
Pag. 30)

La tautología es un término que proviene de un vocablo griego y que hace referencia a la

repetición de un mismo pensamiento a través de distintas expresiones. Una tautología, para la
retórica, es una afirmación redundante.

En Economía, en Administración, y más específicamente en Teoría de la Decisión, se hace

todavía más imperiosa esta distinción.
Friedman en 1953 cita a Keynes, que ya en 1981 distinguía 3 conceptos claves:

 Ciencia Positiva
o “Lo que es”
 Ciencia Normativa
o "Lo que debe ser”.
 Arte
o Conjunto de reglas para obtener determinados fines.

Los economistas, en general utilizan los dos modos sin advertir siquiera la diferencia.

Por último, Hermida (1976) dice que la administración es a la vez ciencia (descriptiva), cuando
trata de las organizaciones, técnica (normativa) cuando trata los métodos…

Diremos finalmente que la diferencia entre normativa y descriptiva no es tal. Es un problema

cultural. En las dos formas la interpretación es la misma. Es una diferencia del modo de
expresión (1995). En uno se manejan normas categóricas en cambio en la Praxología
manejamos normas hipotéticas o condicionales.

Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011.
Pag. 30)

Tema 3: El Proceso Decisorio. Ambientes de decisión

En la realidad, se hace una abstracción o un modelo, para ello se eliminan aspectos poco
importantes, para hacer el análisis y encontrar una solución con mayor facilidad. Al resolver un
problema se está tomando una decisión, y una decisión no se puede identificar como una
instancia única, es un proceso. Incluso la intuición de quien decide (hablando de intuición bien
entendida y no del azar), también es un proceso, está dado por el tiempo y la incorporación de
la experiencia.

El resultado del proceso de decisión es la solución de un problema.

El proceso consta de cuatro fases, las que a su vez se subdividen en etapas.

Fases del proceso decisorio

Fase I -Identificación y definición del problema:
1ra. Etapa: Requiere una observación intensa, y es necesario para ello meterse en el problema
para entenderlo, identificarlo con precisión y así poder definirlo. Con ello se busca la síntesis y
abstracción de esa cuestión, buscando la claridad y precisión del problema. Si esto se hace a la
ligera, es preferible muchas veces no resolver el problema, pues podemos caer en el error de
resolver otro problema que no es el que nos acucia. Siempre se aconseja el criterio para ello, y
ser consciente sobre las restricciones de tiempo, pues en ese caso podemos resolver el
problema que es, pero tarde. Citando a Albert Einstein, decía que:” Si se me concediese sólo
una hora para resolver el problema del que dependiese mi propia vida, yo dedicaría 40´ para
estudiarlo, 15´ para revisarlo y 5´ para solucionarlo”.
2da. Etapa: Se identifican los objetivos de la organización o entidad en la cual se debe resolver
el problema. Esta etapa es de suma importancia pues en cierta forma los objetivos pueden
descartar algunas alternativas de solución (Ej.: Una empresa tiene como objetivo (establecido
en su contrato constitutivo) la producción de medicamentos; para enfrentar a la competencia
no puede tener como alternativa la fabricación de instrumentos médicos, por lo que esa
alternativa quedaría descartada).

3ra. Etapa: Recolección de información, además de la información que produce la definición

del problema. Con ella, quien toma la decisión conocerá sus recursos y limitaciones, que a su
vez pueden influir sobre las alternativas de solución.

Como corolario de esta fase se debe considerar:

Una medida de eficiencia que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos de la

organización (Ej.: con objetivos de rentabilidad la medida de eficiencia estará en pesos, pero si
el objetivo es aumentar el nivel educativo de la población, la medida de eficiencia estará
expresada en número de estudiantes graduados, etc.). No obstante, existen diferentes
situaciones en las que los resultados son medibles, pero no son cuantificables, ya que pueden
ser de tipo intangible; e incluso pueden involucrar consideraciones de tipo ético y moral muy
difíciles de involucrar en una medida de eficiencia, pero que de todos modos es necesario
introducir en el análisis (Ej.: Responsabilidad Social Empresaria). Esta medida de eficiencia se la
reconoce también como función objetivo, la cual siempre se tiende a optimizar.

Identificado el problema y la información recolectada, se procede a construir el modelo, el cual

debemos validar las suposiciones de su construcción.

Fase II- Búsqueda de alternativas:

En esta fase el proceso tiene algo de racionalidad, y grandes dosis de creatividad y hasta algo
de azar (puede llegar a ser aleatorio). No hay que olvidar que muchos de los descubrimientos
invenciones han sido producto del azar y no de un proceso de búsqueda metódica (Newton y
la manzana).

Dentro de la fase II se debe contemplar el hecho de que una decisión tiene generalmente
implicancias o consecuencias que afectan el futuro.

La decisión requiere la elección de una forma de actuar entre varias formas alternativas
posibles y la elección ha de hacerse de manera que cumpla algún fin determinado. Hablando
en términos generales, el fin será elegir una actuación que lleve en el futuro a una situación
deseable.

Fase III -Evaluación de alternativas

Llegamos a la etapa del proceso que comprende la valoración de la función objetivo de cada
una de las alternativas para elegir luego la mejor de ellas; en función del criterio deseado. Aquí
debe tenerse en cuenta que algunos objetivos son contradictorios, lo cual significa que no
todos se pueden lograr al mismo tiempo. Habrá que hacer algunas concesiones, cediendo en el
logro de algunos objetivos a favor de otros. Hay que también tener presente los elementos de
riesgo e incertidumbre asociados con todo el problema. Respecto al riesgo se tiene que
considerar si hay aversión o propensión al riesgo.

Fase IV - Ejecución y Control:

Finalmente, esta fase trata de poner en práctica la alternativa elegida y controlar que en la
ejecución de la solución se satisfagan los objetivos. Velez Pareja, I. (2003). Pág. 8, 9, 10, 11 y
12.

Naturaleza del Proceso Decisorio

La decisión requiere la elección de una forma de actuar entre varias formas alternativas
posibles (que podemos representar por A1, A2,….., etc.) y la elección ha de hacerse de manera
que cumpla algún fin determinado. Hablando en términos generales, el fin será elegir una
actuación que lleve en el futuro a una situación deseable.

Hay que observar que el tiempo es uno de los elementos del problema de decisión, puesto que
la decisión que tomamos en el momento presente, da lugar a una acción (elegida entre las Ai)
que provocará un resultado en el futuro. Además, la decisión del presente se alimenta con los
datos del pasado.

Suponemos aquí que el resultado dependerá del acto que se realice (de otra forma, la decisión
no tendría importancia). (Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. & Dreyfus M. (1998).
Pag. 27 y 28)

Un proceso es en principio, pasos concatenados que llevan a un resultado.

Así, dando un ejemplo simple desde el punto de la física; podríamos llamar “proceso” a la
evaporación del agua.

Cuando se identifica el problema, o hay que tomar una decisión

1er. Paso: Llenar el recipiente con agua (Acción)

2do.Paso: Poner el recipiente sobre un elemento candente (fuego) (Acción)

Resultado: La evaporación del agua

Cuando a este proceso le agregamos condicionamientos como ser:

1-Utilizar la menor cantidad de agua posible

2-Que el recipiente sirva para otro proceso similar

3-Obtener la mayor cantidad de vapor

En este caso vamos a necesitar la toma de decisión, y si se posee, la experiencia (datos
históricos), a la acción y el resultado le agregamos dos pasos previos:

Para tomar decisiones hay que prever el futuro, o sea hay que predecir y calcular las
consecuencias de cada una de las posibles acciones.

Por lo general cada acción Ai puede dar lugar no a una consecuencia única sino a una de varias
posibles (que indicaremos con Xij), condicionada a la ocurrencia de los distintos futuros Fj que
pueden presentarse.

Para una mejor ilustración podemos armar un diagrama de flecha:

Entonces llamaremos:

X: Presente
Ai: Acciones

Xij:Consecuencias

Fj:Estados naturales que pueden presentarse

P:Posibilidad de ocurrencia

También podemos, reducir nuestra presentación a una matriz

MATRIZ DE RESULTADOS
Ej. X11 Es el resultado de esa acción para ese futuro (F1), con una probabilidad (P1), y así con
el resto de las Xij de la Matriz de Resultado. (Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. &
Dreyfus M. (1998). Pag. 28 y 29)

Los “Elementos del Proceso Decisorio” se formalizan en dos herramientas básicas, las Matrices
de Decisión y los Arboles de Decisión. Las matrices se aplican ante situaciones que implican
una decisión única, en cambio, es conveniente utilizar árboles de decisión cuando se trata de
situaciones de decisión de tipo secuencial o multiperiódico con una proyección a través del
tiempo.

Ambiente de Decisió n
El “Proceso de Decisión” se desarrolla dentro de un contexto, que nos lleva a un futuro, a una
situación deseable.

El ambiente de decisión pueden ser de estados naturales, es decir inmutables e

independientes de la acción seleccionada en el curso del proceso decisorio (Ej.: que llueva o no
el mes que viene, que haya un terremoto, etc.) como también pueden ser futuros derivados de
la estrategia de oponente racionales, cuyo comportamiento sabemos que no lo habrá dictado
el azar como en los primeros (Ej.: que un competidor lance una línea de producto).

Enfrentamiento con Estados Naturales

a) Aleatorias:

 Decisiones de Incertidumbre: Son varios futuros (F) posibles con probabilidades (P)
que no son conocidas.
 Decisiones en Condiciones de Riesgo: Son varios futuros (F) posibles y las
probabilidades (P) son conocidas
b) En Condiciones de Certeza: En donde hay un único futuro (F) posible cuya probabilidad es P
= 1. La Teoría de las Decisiones aborda estos problemas mediante la programación matemática
(Pro. Lineal y no Lineal).

Enfrentamiento con Oponentes Racionales

Teoría de los Juegos: Cada Individuo debe analizar detenidamente lo que espera que haga su
contrincante. La esencia de los juegos está en el conflicto de intereses entre los oponentes
puesto que se presume la racionalidad de los jugadores.

Tema 4: Decisiones Programadas y no Programadas

DECISIONES PROGRAMADAS
son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar
ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,

escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen otras opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o
simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por
ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en el stock
del inventario, puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene
menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención
a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los
clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica
mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para
resolver asuntos más espinosos.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Las Decisiones No Programadas, también denominadas no estructuradas, son decisiones que
se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un
nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de
toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un

problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política
o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión
no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una
línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los
problemas más importantes que enfrentará el gerente–, normalmente, requerirán decisiones
no programadas.

Cierre de la unidad
¿Tomar una decisión está relacionado con la subjetividad del decisor o puede ser un proceso
más objetivo?

Una decisión no se puede identificar como una instancia única, es un proceso totalmente
racional. Incluso la intuición de quien decide (hablando de intuición bien entendida y no del
azar), también es un proceso, y está dado por el tiempo y la incorporación de la experiencia.

Bibliografía
de referencia
 Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E.
(2011). Teoría de la Decisión. Buenos Aires, Argentina: Prentice Hall – Pearson.
 Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. & Dreyfus M. (1998). Técnicas
Cuantitativas. Avellaneda, Provincia de Buenos Aires, Argentina: Ediciones Universo.

de lectura obligatoria
 Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…&
Weissmann, E. (2004).La Decisión - su Teoría y Práctica – Aplicaciones Conceptuales.
Buenos Aires, Argentina: Grupo Editorial Norma.
 Velez Pareja, I. (2003). Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre. Bogotá,
Colombia: Editorial Norma.
UNIDAD 2: ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES
Introducción a la unidad
¿Cuándo se da, en el marco referencial para el sujeto decisor, el valor de conocer los
elementos?

Contenidos de la unidad
1-Elementos de la toma de decisiones

2-Objetivos

3-Horizonte de planeamiento

4-Escenarios. Variables controlables y no controlables

5-Resultados y restricciones, Función de utilidad

Los núcleos temáticos de esta unidad están dados en principio por un análisis minucioso en la
identificación de los “elementos del proceso decisorio”; que de acuerdo a la elección acertada
de estos elementos, harán o no fructífero el resultado que se espera.

También se puede destacar la reflexión en cuestiones que muchas veces se dan por más que
conocidas, pero no se conceptualizan en su total dimensión como son los objetivos. Estos nos
obligan a imaginar el futuro para mejor el presente de una situación dada.

El tiempo también condiciona el fin buscado, por lo que nos determina establecer el horizonte
de planeamiento que debe estar concatenado en el corto, mediano y largo plazo (como
algunas de las formas de categorizar el mismo).

El término de “escenarios” o “futuros posibles” nos lleva a identificar el contexto en donde las
variables controlables como son las alternativas, suponen resultados estimados por algún
método racional o científico.

Al hablar de variables controlables, habrá que reconocer en el universo del decisor, las otras
contrapuestas como son las variables no controlables, que como su nombre nos orienta, son
aquellas que pueden influir en los objetivos; y que a diferencia de las primeras sus variaciones
no dependen de la voluntad de la persona que toma la decisión.

Seguramente muchos de estos conceptos son conocidos por el alumno, pero es bueno
reflexionar sobre el sentido de hablar por ejemplo del resultado y las restricciones.

Después de haber escogidas las alternativas e imaginado los futuros posibles (condicionados o
no, por los datos del pasado como pueden ser las probabilidades); “los resultados” (Xij en la
matriz de decisiones): son la estimación o proyección de un evento, en un momento puntual.
Dicho de otra forma, el resultado es lo que se espera obtener luego de una acción
determinada.

En el contexto de las decisiones, se entiende que al tener que elegir entre las opciones
(objetivos, alternativas, datos del pasado que nos orientan en la materialización del futuro),
significará que existen restricciones. Esto es así, pues de no existir las mismas (restricciones) el
proceso decisorio no sería tan complejo, pues sólo habría que elegir la mejor situación
deseada. Las restricciones señalan parámetros en la elección, porque tratan recursos escasos.

En el último de los apartados, se consigna el concepto de “función de utilidad”, y esto está

referido al valor subjetivo que tiene el decisor al apreciar la situación, elegir las variables
controlables, y el método para llegar al objetivo o resolver el problema que se le presenta. Esta
subjetividad es tan diversa como individuos se puedan conocer.

Tema 1: Elementos de la toma de decisiones

En este caso el planteo de los elementos del proceso decisorio serán:

1-Identificar quien el decisor (D)

2-Identificar el universo (U)

3-Determinar el o los objetivos (O)

4-Identificar las distintas alternativas (Si)

5-Plantear las restricciones (Ki)

6-Reconocer las variables no controlables (VNC)

7-Reconocer los estados de cada una de las variables no controlables asociados con el
horizonte de planeamiento a analizar

8-Establecer las relaciones de las VNC con las Si

9-Determinar horizontes de planeamiento (HP)

10-Determinar los resultados asociados a cada alternativa para cada uno de los estados del
universo

11-Ver el ámbito de decisión y definir el criterio de resolución

12-Plantear la herramienta a utilizar. (Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva,
F., Dias, A.,… & Weissmann, E. 2011. Pag. 134 y 135)

Tema 2: Objetivos
En la Unidad anterior nos habíamos referido a los objetivos, específicamente en el punto que
tratamos el Proceso Decisorio, en la Fase I – 2da. Etapa; pero para ahondar el concepto sería
bueno poder definir la acepción de la palabra y sus sinónimos, apoyándonos en la lengua y
autores destacados.
Según el diccionario de la Real Academia, un “objetivo”, en la concepción que le damos en
administración, puede ser un fin o intento; en la acepción militar del término, un “blanco para
ejercitarse en el tiro”, o “punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de
una operación militar”.

El término objetivo en este sentido identifica una finalidad o un propósito.

Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011.
Pag. 182 )

También podemos definirlo de la siguiente manera:

Un objetivo es el valor, nivel, grado de una variable que el decisor pretende alcanzar en
algún futuro.

En general, el decisor cuenta con varios objetivos simultáneos y, a menudo, en conflicto...

La decisión siempre está volcada hacia el futuro, el cual el decisor se ve obligado a deducir del
presente o del pasado ya sea adivinando, inventando o resolviendo una situación problemática
mediante el criterio que, a su juicio resulte más conveniente.

(Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…& Weissmann, E.
(2004. Pag. 88 y 89)

Tema 3: Horizonte de planeamiento

En el marco teórico el objetivo me permite establecer el grado de resultado de la decisión que
se ha tomado.

Esto significa elegir la alternativa cuyos consecuencias, entre sus restricciones, parecen
propender mejor al logro de los objetivos que el decisor se ha planteado como aquellos que
pretende alcanzar.

Si bien puede parecer evidente, no debe olvidarse que no hay resultado a tener en cuenta sin
un objetivo correspondiente: o no se tiene en cuenta ese supuesto resultado – ya que
resultado “implica objetivo realizado” – o se introduce el objetivo olvidado. Aquí se presentan
muchos problemas, como por ejemplo, hasta cuándo debe obtenerse los resultados, cómo se
miden los resultados inmediatos y mediatos, y, especialmente, cómo evaluar el análisis de
costos para la toma de decisiones; tema que paulatinamente ha cobrado entidad propia dada
su relevancia.

¿Hasta dónde el sujeto que decide deberá penetrar en el futuro para recoger los resultados de
sus acciones? Esto no lo sabemos, y dependerá, principalmente del grado o nivel de análisis
otorgado a la correspondiente situación bajo estudio. Teóricamente debe establecerse un
horizonte de planeamiento que lo ayudará a su juicio, pero en última instancia, será este el
que prevalecerá.

El horizonte de planeamiento se establece en el cruce de dos conceptos: por una parte, el

valor actual de un resultado determinado será hoy su valor natural, pero, a medida que sea
considerado desde el futuro, ese valor irá disminuyendo. Por ejemplo, si un proyecto promete
un beneficio actual de $100, ese monto será menor si hoy se descubre que será obtenido
dentro de algún tiempo, y lo será por la simple aplicación del valor actual descontado a una
tasa que parecerá (otro juicio subjetivo) razonable

Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…& Weissmann, E.
(2004. Pag. 91 y 92)

Por ejemplo en el medio empresarial, si las decisiones están orientadas a cumplir objetivos en
días, semanas o un par de meses, tenemos, entonces, un horizonte de planeación de corto
plazo. Si se hace planeación de meses o un año, entonces se habla de horizonte de planeación
de mediano plazo. Y cuando la planeación abarca periodos de más de un año, se trata de un
horizonte de planeación de largo plazo.

Tema 4: Escenarios. Variables controlables y no controlables

Los escenarios son historias de estos múltiples futuros, desde el esperado hasta el
inesperado en formas que son analíticamente coherentes.

Así diversos autores han definido el concepto:

 Se dedicó a los escenarios pone algo de orden
para la comprensión del concepto, para él,
escenarios son descripciones creativas y
necesariamente simplificadas, descripciones de
ambientes complejos. Son historias, imágenes, o
mapas del futuro. Internamente consistentes,
describen caminos del presente a un horizonte
en tiempo futuro. Los buenos escenarios están
enraizados en el pasado y en el presente:
Proveen una interpretación de eventos presentes
y pasados que se proyectan al futuro. Los
escenarios se enfocan en la incertidumbre. El
objetivo es identificar el mayor número posible
de incertidumbres que afectan las decisiones
estratégicas para las organizaciones, nos
permite ver cómo las decisiones que hoy se
toman pueden jugar un papel evaluado y probado
contra la incertidumbre del futuro.

El punto es expandir nuestro pensamiento para que a su vez, amplíe los límites de nuestros
mapas mentales en el futuro. Por ello, el proceso de desarrollar un escenario es tan
importante como el producto final. Mientras más gente se involucre en la elaboración de un
escenario tendrá un mayor impacto.

Como regla, dice Wack, la construcción de escenarios es útil en situaciones donde el pasado y
el presente son una guía para el futuro. Cuando el problema es complejo y hay una alta
probabilidad de cambios significativos en las tendencias dominantes que pudieran no ser
favorables, esto debe analizarse en un horizonte temporal de largo plazo.

Variables controlables y No Controlables

En una primera definición podemos decir que las variables son elementos del universo
susceptibles de exhibir niveles, valores o grados a través del tiempo.

El concepto de variable es muy amplio, abarca cualquier elemento, entidad, propiedad,

susceptible de adquirir valores, niveles o grados. No se trata sólo de representar a través a
través de la variable elementos físicos o medibles, sino que cualquier fenómeno o expresión de
la naturaleza que interese al decisor, como la temperatura, los colores, precios, velocidad,
demanda, evolución de la tasa de inflación o la cotización de bonos, cualquiera sea la
manifestación del universo, sea tanto real o no, siempre que pueda asumir valores, niveles o
grados a través del tiempo.

Características de una variable. Una variable se define de forma tal que:

 Es un elemento que es de interés del decisor para el momento y la situación de

decisión que está analizando.
 Sea susceptible de alcanzar distintos niveles, grados o valores.
 Sea inconfundible con otro elemento del universo.

En la Unidad 1 identificábamos en el Proceso Decisorio a las alternativas, ahora las podemos

asimilar al concepto de:
“variable controlable”, dado que el decisor puede intervenir en que alternativa elegir o no, las
variables no controlables son también de importancia para la decisión, pero no pueden ser
controladas o bien fijadas por el decisor. Por lo tanto, las variables no controlables serán todas
las variables del universo que afecten a las alternativas planteadas, que no pueden ser
controladas o bien fijadas por el decisor.

Por ejemplo: El lanzar una campaña publicitaria, ya sea de televisión, de gráfica, de radio, de
internet, (siendo estas cuatro alternativas distintas, controladas por el decisor); las variables no
controlables asociadas a cada una de ellas podrán o no ser las mismas. Ejemplo podrán ser: la
aceptación de la audiencia televisiva, el impacto del aviso gráfico, si la voz del locutor en la
radio es clara o no, la variación de la demanda entre otras.

Toda variable tiene potencialmente la capacidad de asumir más de un comportamiento, pero

en un momento dado, la variable asumirá uno y solo uno de los posibles comportamientos
(niveles, valores o grados). Existen también, variables que pueden asumir un único
comportamiento posible siempre, como la velocidad de caída de la masa en el vacío o la
velocidad de la rotación de la tierra (conociendo estas variables como fenómenos físicos).

Las variables son infinitas, y serán contempladas únicamente por el decisor en el momento de
enfrentar una situación de decisión.

Cada variable se refiere a una porción del universo a analizar, pudiéndose definir de diferentes
formas o también ser descompuestas por sub-variables, constituyendo distintos niveles de
jerarquía, como: el bienestar del cuerpo humano, o sub-variables como: la presión sanguínea,
la cantidad de glóbulos rojos, el tenor de la masa muscular, la temperatura corporal, el nivel
colesterol, entre otros.

El universo definido y percibido por el decisor puede contar con infinitas variables. Pero para el
análisis del proceso decisorio, el decisor no contará con todas y cada una de las variables
percibidas, sino únicamente con las que crea relevantes y en el nivel de jerarquía que crea
necesario para esa situación de decisión, en ese momento específico. Esto implica que una
variable puede ser analizada para una situación y no ser relevante para otras, o incluso no
serlo para una situación similar en otro momento de tiempo.

Como así dos decisores pueden verse inmersos en un mismo momento frente a una situación y
ambos percibir y analizar diferentes universos relevantes, por consiguiente podrá advertir
distintas variables no controlables como percibidas y relevantes.

La complejidad e incertidumbre del universo en la que está inmerso el decisor, nos demuestra
la importancia que significa el tomarse el tiempo suficiente en el reconocimiento de la
complejidad de las variables del universo relevante y el análisis de los comportamientos
potenciales de las mismas.
Tema 5: Resultados y restricciones, Función de utilidad
Así como las alternativas estarán asociadas a variables no controlables, también se verán
afectadas por restricciones.

Entonces una restricción es todo lo que restringe, impide que una variable adopte todos los
comportamientos posibles.

Una restricción es absoluta respecto al universo analizado, ya que implica la pertenencia o no

de una variable y/o estados en el universo percibido y analizado por el decisor. Al reducir la
cantidad de estados y/o variables, la restricción reduce la complejidad (variedad) del universo
analizado, simplificando el proceso decisorio.

Cuando no existe ninguna restricción estamos frente a la incertidumbre máxima, mientras que
cuando las restricciones son máximas, la incertidumbre es nula y estamos en un ámbito de
certeza. En consecuencia, toda restricción es todo lo que reduce la incertidumbre del universo.
La restricción es todo lo que acota y limita la elección de alternativas del decisor,
restringiendo, en consecuencia, la posibilidad de alcanzar resultados potenciales. Podemos
decir entonces que una variable no controlable por el decisor que esté en un ámbito de
certeza, es entonces una restricción, como la tasa de impuesto, las 24 hs. del día y podría
inclusive afirmarse que en casi todos los casos cualquier costo o recurso, al ser limitados, se
convierte en una restricción.

El decisor deberá analizar según la situación de decisión que enfrente, si estas restricciones
afectarán o no su análisis. De este modo, las restricciones podrán impedir y así eliminar del
análisis alternativas que el decisor a priori creía como posibles cursos de acción y por
consiguiente el universo potencial asociado a éstas, con sus posibles y estados de naturaleza.
Es así que una restricción siempre disminuye la complejidad del universo. Las restricciones
muestran la necesidad de un proceso de retroalimentación en el planteo de los elementos
para ajustar los mismos al enfrentar el proceso decisorio.

Como ejemplo de restricciones tenemos: el precio de un objeto, el salario, la cantidad de

árboles en el mundo, el agua potable, todos los recursos naturales limitados, recursos
humanos, recursos culturales, el desconocimiento de un idioma, tengo 100.000 dólares para
invertir, no haya capacidad ociosa en la planta, tengo una semana para estudiar, entre otros.

La combinación de los distintos elementos planteados por el decisor dibuja diferentes

universos futuros posibles, a través de las distintas alternativas, el reconocimiento de las
variables no controlables y sus respectivos estados que haya percibido relevantes, así como las
posibles restricciones. Basado en dicho análisis, el decisor podrá entonces plantear los
resultados que podrá alcanzar según cada uno de esos universos posibles.

Los resultados

(también llamados consecuencias) indican los grados de obtención de objetivos en la

intersección de las alternativas con sus correspondientes universos, en los estados de las
variables no controlables asociadas. Existirán tantos resultados como variables no controlables
y estados hayan sido analizados por el decisor.
Los resultados estarán medidos según los objetivos al cual responden. Si por ejemplo el
objetivo es aumentar el volumen de ventas en un mes, los resultados estarán medidos en
cantidad de unidades vendidas y no, por ejemplo, en la rentabilidad del producto; ya que el
decisor no realizará su decisión y su esquema de preferencias basado en este último.

Es muy frecuente que el decisor desestime un resultado negativo, por no ser el deseable por el
decisor. Esto sería un error, dado que dicho resultado, sea desfavorable o no para del decisor,
es objetivo y según el análisis del decisor podría llegar a ocurrir; la no contemplación de dicho
resultado sesgaría al decisor en su proceso de evacuación y selección. Por ejemplo, un decisor
no debería dejar de contemplar la posibilidad de un escenario post-lanzamiento de un
producto donde la demanda sea nula o muy baja, donde los gastos de inversión non puedan
ser recuperados, ya que si al tomar la decisión, ese escenario sin ser pesimista se diese, las
pérdidas de la compañía podrían ser una realidad. Todos los resultados deben contemplarse,
sin importar la baja propensión a suceder de los mismos, para que, en consecuencia, al
decidirse por una alternativa, en una cuidadosa y detallada evaluación, el decisor pueda
conocer todos los posibles escenarios.

Un proceso objetivo y formal, como el planteo normativo, exige plasmar todos los resultados,
sean negativos, positivos, favorables o desfavorables para el decisor, sin necesidad alguna, por
supuesto, de elegir las alternativas que acarrean resultados desfavorables, sino que la
totalidad de cada uno de los resultados será la plataforma para analizar los potenciales
escenarios futuros, y así poder tomar la decisión según las preferencias del decisor.

Cabe aclarar que uno, y solo uno de los potenciales resultados se dará en el futuro, sin
importar que alternativa haya elegido el decisor

Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011.
Pag. 126, 127, 128 y 129)

Función de Utilidad

En general, existe acuerdo en que el mismo bien o servicio tiene un valor distinto para cada
individuo. Para un hombre rico, por ejemplo, doscientos pesos pueden ser menos importantes
que para aquel cuyo salario no llegue a ese monto. Y muchas personas de bajos ingresos
juegan a lotería no obstante tener una probabilidad infinitesimal de ganar. Todo lo dicho se
refiere al problema de valor.

La solución al problema del valor de las cosas se originó en los juegos de azar, y fue sostenida
por el matemático Daniel Bernoulli en 1738 como respuesta a una actitud curiosa de los
jugadores de azar conocida como “paradoja de San Petesburgo” (sitio en el cual se
concentraba lo más distinguido de la ciencia de la época).

Según Bernoulli, el valor de las cosas es inversamente proporcional al patrimonio del sujeto.
Un incremento de éste tiene una utilidad inversamente proporcional al valor de dicho
patrimonio.

Esta solución toma la forma de una ley psicofísica, es decir aplicable a todos los seres humanos
a la manera de las leyes del mundo físico
Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…& Weissmann, E.
(2004. Pag. 311)

Las 8 etapas en el proceso de toma de decisiones de la empresa

Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible sobre cada una
de las alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría
conllevar respecto a los objetivos marcados. Con los datos recopilados como materia prima, el
tratamiento correcto de la información permite discernir mejor qué acción es más conveniente
ejecutar.

ACCEDER A WEB

MYRIAM ZANATTA (2019). Las 8 etapas en el proceso de toma de decisiones de la empresa.

Recuperado el 13 de Julio de 2020:

https://www.captio.net/blog/las-ocho-etapas-en-el-proceso-de-toma-de-decisiones-de-la-
empresa

Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible sobre cada una
de las alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada una podría
conllevar respecto a los objetivos marcados. Con los datos recopilados como materia prima, el
tratamiento correcto de la información permite discernir mejor qué acción es más
conveniente ejecutar.

Los resultados de la acción elegida generarán nuevos datos que se integrarán a la materia
prima de información recopilada para ser tratados y traducirse en una nueva decisión en un
ciclo que se retroalimenta.

El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar acabo acciones
relacionadas con cualquiera de las funciones administrativas puede segmentarse en ocho
etapas:

1. La identificación de un problema: el primer paso del proceso de toma de decisiones es

haber detectado que hay una diferencia entre el estado actual de la situación y el estado
deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre el administrador que le
obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite, crisis financieras, futuras
evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda
considerar un problema, el administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la
información y cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si no es así, nos encontramos
delante de unas expectativas que no son realistas.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta o los métodos
que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada individuo responsable de tomar
decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que lo guían en su cometido, y es
importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos
resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.
3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta los criterios
seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la
toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se pueden
ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al preferente.

4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las

alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la empresa debe

estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y las
debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma clara una vez comparadas
con los criterios seleccionados y ordenados en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto
que algunas evaluaciones pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la
mayoría de ellas son subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y
una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los criterios establecidos
y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas
según el procedimiento establecido.

7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de selección de la decisión

a ejecutar, cobra una importancia también vital la aplicación de la misma. Lo primero que hay
que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las personas afectadas y conseguir
que se comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas responsables de
ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una
planificación, organización y dirección efectivas.

8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar el resultado

conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido
el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores
resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por
completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.

Para tomar según qué tipo de decisiones se pueden utilizar modelos para simplificar una
realidad demasiado compleja. El objetivo es destacar los aspectos de la realidad más
relevantes para el análisis y, gracias, al modelo, lograr una mejor comprensión y descripción
de esa realidad que representa. Los modelos se pueden clasificar en:

 Objetivos y subjetivos: cuando los sucesos no pueden expresarse objetivamente y no

existen modelos formales para su estudio, éstos deben ser informales y basarse en la
subjetividad y la intuición.
 Analíticos y de simulación: los analíticos sirven para obtener soluciones y deben ser
resueltos, y los de simulación son representaciones simplificadas de la realidad para
estudiar en ellas los efectos de las distintas alternativas.
 Estáticos y dinámicos: los estáticos no utilizan la variable tiempo, mientras que en los
dinámicos es un parámetro fundamental.
 Deterministas y probabilísticos: en los deterministas se conocen con certeza todos los
datos. Si no, se trata de un modelo probabilístico, aleatorio o estocástico.
Cierre de la unidad
¿Cuándo se da, en el marco referencial para el sujeto decisor, el valor de conocer los
elementos?

Cuando se conocen con claridad los objetivos que se quiere alcanzar, el horizonte de
planeamiento, los escenarios y variables controlables o no por parte del decisor; como
también, la utilidad de los resultados a los que se arribaría, dada las restricciones que
condicionan la decisión; se hace más viable, atinado o certero el proceso decisorio.

Bibliografía
de referencia
Bonatti, P., Aguirre, M., Del Regno, L., Dias, A., Esseiva, F., Dias, A.,… & Weissmann, E. (2011).
Teoría de la Decisión. Buenos Aires, Argentina: Prentice Hall – Pearson.

Dresdner, E.C., Evelson, A.R., Dresdner M.O. & Dreyfus M. (1998). Técnicas Cuantitativas.
Avellaneda, Provincia de Buenos Aires, Argentina: Ediciones Universo.

de lectura obligatoria
Pavesi, P.F.J., Bonatti, P., Avenburg D., Aguirre M., Bortman, R., Dias, A.,…& Weissmann, E.
(2004).La Decisión - su Teoría y Práctica – Aplicaciones Conceptuales. Buenos Aires, Argentina:
Grupo Editorial Norma.

Velez Pareja, I. (2003). Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre. Bogotá,

Colombia: Editorial Norma.