HOTEL SANTO TOMAS SHERATON, S.A.

El Licenciado Pedro García Reyes, Gerente General de Financiera de Ultramar, S.A.

(FIUSA) confrontaba decisiones importantes en relación aun proyecto hotelero a
desarrollarse en la ciudad de Santo Tomás, República de Salamanca. El señor García
estaba preparándose para hacer la exposición del proyecto y las recomendaciones finales
pertinentes a la Junta Directiva de la Financiera. La decisión para aprobar o rechazar la
participación de FIUSA tenía que tomarse en la próxima reunión de la Junta Directiva, en
la primera semana de noviembre de 1984.

Financiera de Ultramar, era una institución privada que otorgaba financiamiento para
capital de trabajo y activos fijos a empresas productivas en diversas actividades
económicas, y además realizaba inversiones de capital en forma selectiva de acuerdo a las
políticas establecidas por su Junta Directiva. FIUSA había sido invitada a participar en el
proyecto hotelero y se necesitaba una decisión final sobre su participación. La propuesta
hecha por los promotores del proyecto, consistía en que FIUSA adquiriese el 50% de las
acciones del capital, a un precio equivalente al valor en libros y como consecuencia, tener
una representación proporcional en la Junta Directiva de la sociedad denominada Hotel
Santo Tomás Sheraton, S.A., compañía que tendría la propiedad y administración de la
empresa hotelera.

Para efectuar una recomendación final, el señor García consideraba indispensable

estudiar y evaluar la información disponible a fin de determinar:

1. La tasa interna de rendimiento del proyecto (TIR).

2. La rentabilidad o rendimiento de los recursos de capital invertidos en el proyecto.
3. Los riesgos importantes asociados con el proyecto.
4. Un análisis de la sensibilidad de las variables que consideraban críticas.

El Sr. García consideraba que la inversión propuesta cumplía a cabalidad con las políticas
generales de FIUSA, sin embargo no sabía si el rendimiento del proyecto satisfacía la
rentabilidad mínima, de 12% en términos reales, requerida por la Institución para
inversión en la industria hotelera.

EL PROYECTO

El proyecto de construir un nuevo hotel de primera clase en Santo Tomás 1, fue concebido
por un grupo de inversionistas privados locales que fundaron la Sociedad Hotelera Santo
Tomás. Una vez fundada la compañía y efectuados los estudios de factibilidad, se logró
obtener un convenio de franquicia con la Sheraton Corporation, cadena hotelera de
prestigio internacional, la cual se comprometió a proporcionar la asistencia técnica
necesaria durante el período de construcción y en la administración del hotel. Asimismo,
el convenio permitiría al futuro hotel utilizar el nombre Sheraton a integrarse al sistema

1
Tenía una población aproximada de 750,000 habitantes en diciembre, de 1984.
internacional de reservaciones Sheraton. Estos servicios tenían un costo del orden del 3%
sobre los ingresos totales anuales.

El Hotel Santo Tomás Sheraton representaba una inversión aproximada de 9.8 millones
de pesos centroamericanos y tenía las siguientes características:

1. 180 habitaciones
2. Cafetería
3. Cocktail lounge
4. Sala para banquetes
5. Salas de conferencias y convenciones
6. Restaurante
7. Piscina y bar deportivo
8. Áreas para establecimientos comerciales conexos

La localización seleccionada para el hotel era considerada como óptima por los expertos
que habían sido consultados, pues se ubicaría contiguo a un desarrollo comercial de gran
calidad, donde se dispondrían de una serie de facilidades tales como cines, tiendas,
supermercados, oficinas y restaurantes.

El proyecto tenía una característica financiera muy importante y era que el Ministerio de
Economía, Industria y Comercio de Salamanca lo había clasificado, bajo la ley de
Promoción al Turismo, como Actividad Económica Fundamental, debido a que llenaba
los requisitos exigidos por la ley para tal efecto. Lo anterior significaba la exención total
por doce años de los impuestos sobre el capital y sobre la renta.

EL MERCADO

La situación de Santo Tomás y el resto del país, con respecto a la demanda de facilidades
hoteleras de primera clase, estaba estrechamente relacionada a los viajeros por motivos
de negocios, tanto públicos como privados. El mercado representado por el turismo
existía en una escala limitada, sin embargo, existían planes y proyectos orientados hacia
un desarrollo integral de ese sector.

El número de visitantes extranjeros a Salamanca había tenido una tasa promedio de

crecimiento del 11% anual durante el período 1979-1984. Para 1985 se estimaba que
ingresarían al país casi 300,000 personas, cantidad que reflejaría un incremento
aproximado del 15% sobre el nivel de visitantes correspondientes a 1984.

Los promotores del proyecto Santo Tomás Sheraton estimaban que el número de
visitantes extranjeros continuaría creciendo, a mediano plazo, a una tasa del 10% por año.
El comportamiento histórico de la demanda primaria y el análisis de una serie de factores,
tales como: la oferta de acomodaciones hoteleras de primera clase, posibles nuevos
proyectos hoteleros, el porcentaje de los visitantes que utilizan alojamiento de primera
clase, la duración promedio de su permanencia en Santo Tomás y la tasa de ocupación
real de los hoteles existentes, permitían efectuar estimaciones en relación a la demanda y
oferta de habitaciones de primera clase para la ciudad de Santo Tomás. Las proyecciones
realizadas por los expertos, correspondientes al período 1985-1989, se presentan a
continuación en número de habitaciones:

Años Demanda Oferta Demanda

Insatisfecha
1985 700 567 133
1986 770 620 150
1987 847 677 170
1988 932 737 195
1989 1,025 804 221

PRECIOS Y TASA DE OCUPACIÓN

Los precios planeados para el Hotel se consideraban competitivos con los establecidos
por los otros hoteles de primera clase en Santo Tomás, con una estructura de precios entre
CA$40 y CA$50 por habitación por día, con un promedio de CA$45. Aunque la
demanda proyectada para acomodaciones de primera clase era aparentemente alta con
relación a la oferta proyectada, se estimaba conveniente efectuar las proyecciones de las
tasas de ocupación a un promedio del 70% anual, por considerarse que durante los fines
de semana la ocupación promedio bajaba sensiblemente, debido a que la demanda estaba
representada principalmente por hombres de negocios, funcionarios internacionales y
funcionarios públicos. Sin embargo, uno de los promotores del proyecto consideraba que
la tasa de ocupación podría alcanzar niveles del 75% durante la vida del proyecto.

ASPECTOS FINANCIEROS

INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO

La inversión total del proyecto se estimaba aproximadamente en 9.8 millones de pesos

centroamericanos incluyendo inversiones fijas, capital de trabajo, gastos de organización
e imprevistos, lo cual representaba una inversión por habitación de CA$54,355. El
desglose de las inversiones se presenta en el Anexo I, siendo sus componentes
principales: terrenos, construcción de edificios y equipos. Las estimaciones de las
inversiones fueron hechas por los promotores del proyecto con la asistencia técnica de
expertos consultores en la rama hotelera y en base a un presupuesto del costo de la
construcción, preparado por una empresa nacional del ramo. Es importante destacar que
aunque se consideraba como un factor crítico el monto de las inversiones para determinar
la rentabilidad del proyecto, se tenía bastante confianza en que las estimaciones
proyectadas reflejaban realmente las necesidades de fondos.

Las inversiones se habían programado financiar con recursos de capital propios por
CA$4,274,000, un préstamo de largo plazo del Banco Nacional de Desarrollo (BND) por
CA$4,050,000 y una línea de crédito por CA$1,460,000 con bancos comerciales.
La distribución del capital social se había realizado tentativamente de la siguiente
manera:
Promotores del Proyecto 40%
Financiera Ultramar 50%
Inversionistas Independientes 10%
TOTAL 100%

El BND había aprobado un préstamo por 4.05 millones de pesos centroamericanos al

10.5% de interés anual sobre saldos, con 11 años de plazo incluyendo 4 años de gracia y
con la garantía de primer grado del terreno, instalaciones y construcciones. La línea de
crédito con los bancos comerciales se había obtenido a un plazo de 3 años y a una tasa de
interés anual del 10.5% sobre saldos. El calendario de las amortizaciones para los
préstamos se refleja en el Anexo III.

Se estimaba que el período de construcción y equipamiento del hotel sería de unos 18

meses a partir de noviembre de 1984. Los intereses preoperativos (Anexo I) reflejan el
costo financiero de las inversiones durante el período preoperativo.

PROYECCIONES FINANCIERAS

El Sr. García había estudiado las proyecciones financieras del proyecto (Anexos II y III)
y observaba con satisfacción el cuidado con que se había estimado los diferentes rubros
de ingresos, costos directos y gastos indirectos. Asimismo, se había estimado los
intereses, partidas de depreciación y amortizaciones de los préstamos. Las proyecciones
financieras habían sido preparadas, así como las informaciones de mercado e inversiones,
por una firma de consultores especializados en la rama hotelera que recomendó la
Sheraton Corporation. Los consultores recomendaron que para determinar la rentabilidad
del proyecto se utilizaran las proyecciones correspondientes a una tasa anual de
ocupación del 70%, no obstante que se efectuaron cálculos de utilidades de operación
para tasas de ocupación del 65% y 75%. Los promotores del proyecto estaban de acuerdo
con las recomendaciones de los consultores.

El único problema que perturbaba al Sr. García con respecto a las proyecciones
financieras, era el efecto de la inflación en los 12 años que se consideraba de vida
económica para el proyecto. Las proyecciones no tomaban en cuenta los efectos de la
inflación y él estaba indeciso como resolver ese problema para determinar las tasas de
rendimiento. Pensaba, después de consultar y reflexionar que el problema se podría
solucionar de dos formas: una, suponer que los efectos netos de la inflación en los costos
y gastos podían trasladarse a los usuarios, aumentando los precios de los servicios
ofrecidos por el hotel por el mismo monto. Una segunda forma, más compleja pero
técnicamente superior, era reflejar únicamente en los flujos pertinentes los efectos de la
inflación, en base a estimaciones realizadas por los economistas de la Financiera, a
quienes el Sr. García consideraba como muy competentes profesionalmente.

De acuerdo a los estimados, las presiones inflacionarias ocasionarían incrementos en los

precios de los costos y gastos relevantes del orden del 6% anual compuesto. En cambio
los precios de los servicios que el hotel ofrecería, por razones competitivas, se podrían
incrementar en promedio un 10% cada dos años. Asimismo, el Sr. García observaba que
el nivel de precios al consumidor en Salamanca había crecido a una tasa anual del 9% en
años recientes. Los expertos consultados opinaban que el proceso inflacionario en años
futuros debería mantenerse a la misma tasa de crecimiento.
ANEXO I

HOTEL SANTO TOMÁS SHERATON, S.A.

Plan de Inversiones y Estructura del Financiamiento

(En miles de Pesos Centroamericanos)

Conceptos

Inversiones Físicas Inversión Fondos Préstamos

Total Propios
Terrenos 1,020 1,020 0
Obras Exteriores 180 180 0
Edificios 5,026 1,725 3,301
Equipo 1,200 519 681
Mobiliario 510 442 68
Enseres y 155 155 0
Decorados
Lencería 124 124 0
Otros 69 69 0
Sub-Total 8,284 4,234 4,0502

Otras Inversiones

Gastos de 150 0 150

Organización
Intereses 600 40 560
Preoperativos
Capital de Trabajo 225 0 225
Imprevistos 525 0 525
Sub-Total 1,500 40 1,4603

Inversiones Totales 9,784 4,274 5,510

2
Préstamo del Banco Nacional de Desarrollo (BND)
3
Préstamos de Bancos Comerciales
ANEXO II

HOTEL SANTO TOMÁS SHERATON, S.A.

Proyección de Utilidades de Operación

(En miles de Pesos Centroamericanos)

Tasas de Ocupación 65% 70% 75%

Ingresos Departamentales
Habitaciones 1,922 2,070 2,217
Alimentación 767 807 848
Bebidas 307 323 339
Servicios Telefónicos 171 180 189
Otros 102 106 110
Ingresos Totales 3,269 3,486 3,703

Costos Directos
Habitaciones 269 290 311
Alimentación y Bebidas 805 848 890
Servicios Telefónicos 174 184 193
Ingresos Totales 1,248 1,322 1,394

Utilidades Brutas 2,021 2,164 2,309

Gastos Indirectos
Generales y Administrativos 339 350 360
Publicidad y Promoción 135 135 135
Electricidad 158 162 167
Mant. Y Reparaciones 130 135 140
Seguros 75 75 75
Gastos Indirectos Totales 837 857 877

Utilidades de Operación 1,184 1,307 1,432

ANEXO III

HOTEL SANTO TOMÁS SHERATON, S.A.

Utilidades Netas y Flujos de Efectivo Proyectados4

Tasa de Ocupación: 70%
(En miles de Pesos Centroamericanos)

AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

UTILIDADES
DE
OPERACIÓN 1,307 1,307 1,307 1,307 1,307 1,307 1,307 1,307 1,307 1,307 1,307 1,307

Depreciaciones 418 418 418 418 418 418 418 418 418 418 418 418

Intereses 579 528 477 426 385 346 297 247 198 148 99 -

UTILIDADES
NETAS 310 361 412 463 504 543 592 642 691 741 790 889
+Depreciacione
s 418 418 418 418 418 418 418 418 418 418 418 418

FLUJOS DE
OPERACIONES 728 779 830 881 922 961 1,010 1,060 1,109 1,159 1,208 1,307
Amortizaciones
:
Banco
Nacional - - - 376 376 471 471 471 471 471 941 -
Bancos
Comerciales 486 486 488 - - - - - - - - -

FLUJOS
NETOS 242 293 342 505 546 490 539 589 638 688 267 1,307

Utilidades
Netas/
Capital Propio
(%) 7.28 8.47 9.67 10.86 11.81 12.72 13.88 15.04 16.19 17.35 18.51 20.82

4
No se han efectuado ajustes por inflación
ANEXO IV

HOTEL SANTO TOMÁS SHERATON, S.A.

Depreciaciones, Amortizaciones y Valores Residuales

(En miles de Pesos Centroamericanos)

Depreciaciones y Amortizaciones Valores

Edificios (40 años) 126
Equipo y Otros Activos Fijos (12 años) 186
Gastos de Organización y Otros (12 años) 106
Total Depreciaciones y Amortizaciones Anuales 418

Valores Residuales Estimados Valores

Terrenos 1,827
Mejoras 180
Edificios 3,514
Capital de Trabajo 225
Total Valores Residuales 5,746
ANEXO V

HOTEL SANTO TOMÁS SHERATON, S.A.

Notas y Aclaraciones a las Estimaciones Financieras

1. Inversiones
a. Edificio: 11,700 mts2 a CA$429.57/mt2

2. Ingresos
a. Habitaciones:
Ingreso por habitación de CA$45.0 por día.
b. Cafetería:
Capacidad de 148 sillas, operando 3 comidas, con una ocupación del
75% y una facturación promedio de CA$3.75 por silla.
c. Restaurante:
Capacidad de 50 sillas, operando 2 comidas, con una ocupación del
75% y una facturación promedio de CA$6.75 por silla.
d. Banquetes:
Capacidad de 210 sillas, con una ocupación anual del 24% y una
facturación promedio de CA$6.0 por silla.
e. Servicio de habitaciones:
Asume una demanda del servicio del 30% de las habitaciones
ocupadas con una facturación de CA$3.75 por servicio.
f. Bebidas:
Corresponden al 40% de ingresos por concepto de comidas.

3. Costos Indirectos
a. Habitaciones: 14% de los ingresos correspondientes.
b. Comida y bebida: 75% de los ingresos correspondientes.

4. Gastos
Generales y Administrativos: Incluye franquicia y servicio de
reservaciones, gerencia general y gastos administrativos generales.

5. Intereses
10.5% anual, sobre todos los préstamos.