MODULO 2

PLAN DE MARKETING
METODOLOGÍA DE TRABAJO POR SAINZ DE VICUÑA
FASE 1: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
ETAPA 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
El estudio de la situación interna sería un examen de conciencia sobre lo que se está haciendo, cómo se está
realizando y si es lo que se tiene hacer en la organización. Un apartado dentro del plan de marketing que sirve
para reflexionar sobre el pasado, presente y futuro de la empresa.
Los bloques de análisis dependerán tanto de la profundidad que el responsable de marketing quiera dar al
estudio, como también de la finalidad que este persiga. La complejidad deviene de la capacidad del
profesional en saber sintetizar y resaltar toda aquella información que sea pertinente a la problemática.

A. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA: Macroentorno o Entorno general

ANÁLISIS DEL SECTOR: análisis PESTEL

B. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA: Microentorno o Entorno competitivo

B.1. ANÁLISIS DEL MERCADO
MERCADO
1
 es el lugar de encuentro material o virtual en el que la Oferta y la Demanda realizan transacciones de
bienes, productos o servicios.

 en todo mercado, existen:

- clientes actuales (atendido): constituyen el mercado atendido.
- clientes potenciales (no atendido): constituyen las oportunidades de crecimiento. Esto es igual a decir
que el grupo de clientes potenciales delimitan la demanda esperada de un mercado.

 la visión amplia del mercado proporciona a las empresas una serie de beneficios, entre los cuales se
mencionan:
- la detección de nuevas Oportunidades.
- la rápida identificación de Productos sustitutos y de Amenazas competitivas.
- la comprensión de las Necesidades básicas de los clientes.

EL PROCESO DE ANÁLISIS DEL MERCADO. Estudio de la Oferta y Demanda.

1) Delimitar el mercado relevante / necesidades satisfechas e insatisfechas / tamaño

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  es recomendable que se defina el campo de actividad de la empresa en función de la necesidad satis -
fecha o los beneficios ofrecidos por el producto en vez de la oferta tangible que se ofrece para satis-
facer esa necesidad.

 existen 3 posibles formas de hacerlo:

2) Diagnóstico del proceso de compra

3) Definir los segmentos del mercado

4) Situación y evolución de los segmentos de mercado

Implica analizar el comportamiento histórico de los segmentos de mercado, la situación actual y sus
perspectivas de futuro.

5) Tipología y perfil de los segmentos de mercado

Consiste en caracterizar los distintos segmentos de mercado en relación a estilos de vida, productos de-
mandados, capacidad de compra, hábitos de consumo, etcétera.
Dependiendo de la profundidad del estudio, se puede llegar hasta personalizar a los clientes con el
mapa de empatía o creando Buyer personas.

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6) Analizar las posiciones de los competidores
Supone cruzar información de los segmentos identificados con las empresas que actualmente atienden
esos mercados a fin de identificar las ventajas competitivas, el grado de rivalidad o los segmentos des -
atendidos.

7) Oferta y Demanda
Oferta: el estudio de la oferta del mercado se lo puede sintetizar en:
 Situación del mercado relevante: implica dimensionar:
- tamaño de la oferta.
- identificar grupos estratégicos.
- detectar la concentración o la fragmentación de jugadores.
- conocer las participaciones de mercados y volúmenes de venta.
- la evolución de la oferta en los últimos años y conocer las perspectivas del sector a corto, medio y
largo plazo.
- etc.

 Competidores: plantilla de análisis de la competencia:

Demanda: el estudio de la demanda del mercado implica:

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 Cambios producidos en la demanda: implica ahondar en la dinámica del mercado. Para ello, se puede
hacer uso inicialmente de la matriz de situación de la demanda y, posteriormente, profundizar en los
factores que modifican la demanda.

SITUA-
CIÓN DE ACCIÓN ESTRATÉGICA A
DESCRIPCIÓN
LA DE- IMPLANTAR
MANDA
Casi todo el mercado desaprueba el producto o harían CONVERSIÓN: reducir los
NEGATIVA todo lo posible para no consumirlo. Ejemplo: musulma- niveles de rechazo; justificar el
nes, ecologistas, vegetarianos, ante ciertos productos. consumo del producto.
Casi todo el mercado se muestra indiferente o desinte-
ESTIMULACIÓN: “desper-
AUSENTE resado ante el producto. Ejemplo: un refrigerador en el
tar”, crear la demanda.
Polo Norte.

Un número importante de personas comparten una fuer-

POTEN- DESARROLLO: desarrollar el
te necesidad por algo que no existe en forma de produc-
CIAL producto y la demanda
to en el mercado. Ejemplo: una vacuna contra el VIH.

La demanda del producto ha caído por debajo de sus ni-

REMARKETING: revitalizar
DÉBIL veles anteriores. Ejemplo: productos en fase de declive
la demanda
(Coca Cola Life)

El comportamiento de la demanda se ve afectado por

IRREGU- fluctuaciones (temporadas) relacionadas directamente SINCROMARKETING: re-
LAR con la naturaleza del producto. Ejemplo: productos para gularizar la demanda.
el verano.

COMPLE- El nivel de la demanda ha alcanzado los niveles desea- CONSERVACIÓN: mantener

TA dos en la planificación de la empresa. la demanda.

La demanda sobrepasa los niveles que la empresa con- DEMARKETING: reducir la

EXCESIVA
sidera óptimos. Ejemplo: recital del Indio Solari. demanda

Situación en que todo aumento de la demanda se consi- CONTRAMARKETING -

INDESEA-
dera “no deseable”. Ejemplo: papel de aluminio en ANTIMARKETING: destruir
BLE
hamburguesas de Mc Donalds. la demanda

 Comportamiento de compra: plantea la necesidad de identificar criterios de elección de productos, la

escala de valores de los consumidores, etc.

Desarrollo de la demanda vertical y lateral del mercado

Las oportunidades de crecimiento provienen tanto del desarrollo de la demanda vertical y lateral del
mercado.

5
 a) demanda vertical: refiere a las oportunidades dentro de una combinación específica entre produc-
to y mercado

b) demanda lateral: refiere a las oportunidades de ampliación para esa combinación.

Ejemplo:

B.2. ANALISIS DE LA EMPRESA (AMBIENTE INTERNO)

Aquí debemos tener en cuenta:
 análisis de la imagen

 recursos humanos y materiales

- ¿Con qué recursos cuenta la empresa para implementar las acciones de marketing?
- ¿Resultan adecuados para la consecución de los objetivos planteados?

 mix de marketing:
1.1. Producto
- Descripción de cada uno de los productos que componen la cartera de productos (amplitud y
profundidad de las gamas).
- Política de las marcas.
- Ciclo de vida del producto.
- Diseño del producto.
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 - Gestión de la línea o mezcla de productos.
- ¿Nuestros productos difieren de la competencia? ¿de qué manera?
- etc.

1.2. Precio
- Método de fijación de precios.
- Adecuación de la estrategia de precios según el ciclo de vida del producto (CVP).
- Adecuación de la estrategia de precios según la competencia.
- Adecuación de la estrategia de precios según el mix de marketing.
- Estrategia de precios.
- Modificación de precios.
- etc.

1.3. Plaza
- Canales de distribución: presencia en los canales más vendedores y adecuados a los objetivos
de la empresa.
- Intensidad de distribución.
- Función y relación con los intermediarios.
- Administración logística.
- etc.

1.4. Promoción
- Objetivos y estrategias de la comunicación.
- Mezcla de herramientas de comunicación: público objetivo, medio indicado, acciones.
- Comunicación empresarial: comunicación corporativa, comercial e interna.

 otros aspectos
- visión y misión
- estructura organizativa
- recursos financieros
- equipo comercial y eficacia
- tecnología y experiencia
- ¿Cuál es mi ventaja competitiva?
- ¿Qué hace que mi marca sea única o memorable?
- ¿Qué hace mi negocio mejor que otros?
- ¿Qué hace mi negocio peor que otros?
- Si de repente ganara $10,000 para invertir en mi negocio, ¿dónde los invertiría?
- Si de repente tuviera que recortar mi presupuesto en un 10%, ¿dónde haría esos recortes?
- Modelo de negocio y capacidad de reacción
- etc.

B.3. AMBIENTE EXTERNO

5 FUERZAS DE PORTER
Análisis de las fuerzas competitivas de una empresa.
 nos proporciona un marco de reflexión estratégica para determinar la rentabilidad de un sector con el fin
de evaluar su valor a largo plazo.

7
 sirve para analizar las fuerzas competitivas que soporta una empresa.

 las 5 Fuerzas son las siguiente:

1) AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

Barreras de entrada
 la aparición de nuevos competidores depende de las barreras que entorpezcan el ingreso al sector.

ejemplo, en mercados internacionales, las barreras políticas juegan un rol fundamental al reducir
la competencia y garantizar beneficios al grupo de empresas protegidas.

 asimismo, las empresas pueden imponer barreras de entrada mediante el desarrollo de sus ventajas
competitivas (ya sea en costos, tecnología, I+D, etc.) para desanimar el ingreso de otras empresas con
recursos limitados.

 para entender qué tan fuerte es esta amenaza, es necesario evaluar las barreras de entrada que
existen para los competidores que estén buscando ingresar a la industria. 

 tipos
a) Economías de escala: cuanto mayor sea el volumen de producción de tu empresa, menor costo
tendrá la fabricación por unidad. Esta ventaja la tienen empresas que ya llevan un tiempo en el
sector y se han asentado, por lo que el ritmo de producción es más elevado.

b) Requisitos de capital: el tamaño de la inversión inicial puede desalentar a los nuevos deudores.
Ejemplo: cuánto debes invertir en publicidad para darte a conocer como empresa en redes
sociales.

c) Avance tecnológico: se refiere a los esfuerzos de investigación y desarrollo, conocimiento y know-

how adquiridos, solicitudes de patentes.

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 d) Ubicaciones comerciales: competir con una empresa que históricamente ha tenido los mejores
lugares puede resultar imposible.

e) Superioridad en términos de notoriedad e imagen: por ejemplo, marcas como Coca-Cola o

Nutella son virtualmente insuperables.

f) Dificultades para cambiar de proveedor: en algunos mercados, los consumidores están cautivos
porque los pasos que tendrían que dar para cambiar de proveedor son demasiado complejos
(electricidad, seguros, banca).

g) Control de canales de distribución: algunas empresas tienen un control total sobre sus canales y
canales de distribución, lo que hace imposible localizar a sus competidores.

h) Estrategias de respuesta comercial: una empresa bien establecida puede reaccionar al intento de
un competidor de entrar bajando los precios o lanzando promociones agresivas.

i) Barreras de carácter legal.

Nos referimos a:
- permisos y condiciones para adentrarte en el sector.
- patentes y licencias.
- concentración de activos estratégicos.

j) Riesgos: el nuevo solicitante medirá los diferentes riesgos implicados en el intento de entrar en un
mercado.

k) Diferenciación del producto: refiere a la empresa que está asentada en el sector, que cuente con
una cartera de clientes sólida y un prestigio de marca.

 ¿Qué debemos preguntar para determinar el nivel de amenaza de los nuevos competidores?
- ¿Cuál es la amenaza de las nuevas empresas que incursionan en este sector?
- ¿Qué tan sencillo es emprender en esta industria?
- ¿Cuáles son las reglas y regulaciones de la industria?
- ¿Qué nivel de inversión necesitará un nuevo competidor?
- ¿Existen barreras para ingresar al mercado, que signifiquen una ventaja para nuestra empresa?

 para hacer frente a esta amenaza podemos:

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 - Mejorar o aumentar los canales de venta.
- Aumentar la inversión en marketing y publicidad además de la calidad del producto.
- Reducir el precio.
- Proporcionar nuevos servicios.

Ejemplo de esta fuerza en la industria de las aerolíneas

En la industria de las aerolíneas, la amenaza de los nuevos competidores puede calificarse como
alta. Si bien existe una barrera en la inversión, esta ha sido superada cada vez con mayor facilidad
por las aerolíneas de bajo costo. Además, es difícil establecer barreras de diferenciación que
dificulten la entrada a esta industria y por este motivo, la diferenciación se ha basado en una guerra
de precios.

Ejemplo en la industria de los supermercados

En este sector, DISCO está realmente tranquilo porque para que un nuevo competidor entre en esta
área tendría que realizar una inversión bastante alta. Si por algún motivo entrara al mercado otro
rival, no afectaría a la empresa porque está posicionada en un buen lugar.

Si las barreras de entrada son altas, el atractivo del sector y su rentabilidad aumentan.

Entre más fuertes y numerosas sean estas barreras de entrada, menor es la amenaza.

2) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

 el consumidor es cada vez más exigente y posee nuevos hábitos de compra; además, se ve
influenciado por las redes sociales. Por ello, los mercadólogos los ponen cada vez más en el centro de
la atención y las estrategias se mueven alrededor de ellos.

 internet ha permitido que los clientes estén más informados y, por lo tanto, tengan más poder. Los
consumidores pueden fácilmente comparar precios en línea y recopilar información al instante sobre
una amplia variedad de productos y las empresas que los ofertan. Así, los programas de fidelización y
la diferenciación en los productos y servicios son dos herramientas potentes para reducir esta fuerza.

 la ventaja es que con la inteligencia artificial se facilita la tarea de conocerlos, junto con sus
necesidades, estilos de vida y preferencias. De esa forma, es posible crear productos más
personalizados gracias a la creación de Buyer persona.

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 Unidad de Toma de Decisiones (UTD)
- se utiliza en el marketing industrial. Muchas de las pymes industriales son a su vez proveedoras de
otras empresas, en donde el proceso de compra de un bien industrial difiere de la compra de un
artículo de consumo. La definición de las personas que intervienen en el proceso de compra, sus
roles y motivaciones de compra serán básicos a la hora de definir un PDM para una pyme indus-
trial.

- aspectos de compra a tener en cuenta de los diferentes miembros de la UTD: motivadores, crite-
rios de elección de sus proveedores, escala de valores, etc.

 Preguntas para conocer nuestros clientes:

- ¿Cómo son los clientes ideales para mis productos?
- ¿Quién es mi público objetivo? (para este punto, debemos haber creado previamente los perfiles
Buyer persona)
- ¿Quién está comprando mis productos actualmente?
- ¿Cómo se comportan mis clientes en mi sitio web? ¿Qué páginas visitan con más frecuencia?
- ¿Cómo encuentran mis clientes mi sitio o productos?
- ¿Mi audiencia general está creciendo o disminuyendo?
- ¿Cuántas compras repetidas hacen mis clientes? ¿Qué importancia tienen las compras repetidas
para mi modelo de negocio?
- ¿Qué promociones o campañas han sido más efectivas para impulsar las ventas en el pasado?
- ¿Existe estacionalidad o tendencias en las compras de los clientes?
- ¿Los clientes hacen una investigación cuidadosa antes de comprar, o compran por impulso?
- ¿Qué motiva a mis clientes a comprar? (Precio, calidad, conveniencia, beneficio del producto, etc.)
- ¿A dónde va mi cliente para obtener más información sobre mis productos?
- ¿Cuáles son mis canales de comunicación con mis clientes?
- ¿Qué fuentes de comentarios de los clientes tengo disponibles?
- ¿Cuál es la queja o problema más común de los clientes?
- ¿Cuál es el elogio o la retroalimentación positiva más común?
- ¿Qué tipo de cosas encuentran más interesantes mis clientes? ¿Menos interesante?
- Si solo pudiera decirles a mis clientes una cosa sobre mi negocio, ¿cuál sería?
- ¿Qué tan poderosos son nuestros compradores? ¿Pueden nuestros compradores hacer que se re-
duzcan los precios
- ¿Cuántos clientes tenemos en promedio?
- ¿Hay diferentes tipos de clientes con los que interactuamos? 
- ¿Qué tan grandes son las compras de nuestros clientes?

 analizar el poder de negociación de los clientes:

- nos indica hasta qué punto los consumidores pueden poner a la empresa bajo presión.  

- indica que, si el cliente tiene muchas opciones o productos sustitutos, este tendrá un mayor poder
de negociación.

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 - se basa en la idea de que, si un mercado cuenta con pocos clientes, se corre el riesgo de que estos
se organicen y se pongan de acuerdo en cuanto a los precios considerando el valor a pagar, calidad
o servicios brindados convirtiéndose en una amenaza para la empresa.

 los consumidores tienen mayor poder cuando:

- no hay un gran volumen de ellos.

- la oferta del mismo producto en otras empresas es muy amplia, haciendo que la fidelización sea
un proceso más arduo.

- existen varios proveedores.

 para hacer frente a esta amenaza podemos:

- Aumentar la inversión en marketing y publicidad.
- Mejorar los canales de venta.
- Programas de diferenciación (incrementar la calidad del producto, reducir su precio o lanzar uno
nuevo)
- Programas de fidelización.
- Promociones / Descuentos

Ejemplo en la industria de las aerolíneas

En las empresas aéreas, el poder de negociación de los compradores es considerablemente alta. Los
clientes pueden consultar los precios de diferentes aerolíneas a través de internet y existen sitios que les
permiten establecer comparaciones entre las distintas empresas. Adicionalmente, los factores de
diferenciación no son determinantes y esto hace que los compradores estén dispuestos a viajar en el
trayecto de ida en una aerolínea y en otra diferente en el trayecto de regreso si esto significa reducir el
costo. La fidelidad de marca es casi imposible de lograr, incluso cuando algunas aerolíneas trabajan por
tener una mayor frecuencia de vuelos para que los clientes vuelvan a viajar con ellos cada cierto tiempo.

Ejemplo en la industria de los supermercados

El poder de negociación de los clientes es alto porque los consumidores tienen una gran variedad de
supermercados donde realizar sus compras. Pero como SUPERMAMI suele ofrecer menores precios, los
clientes prefieren comprar aquí.
Esto es debido a la estrategia utilizada por la empresa, manteniendo precios accesibles y con la misma
calidad sin necesidad de poner promociones u ofertas en sus productos.

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 De esta forma, el consumidor consigue todo lo que necesita al mejor precio y en la cantidad que
requiere.

Si el poder de negociación de los clientes es alto, el atractivo del sector y su rentabilidad

disminuyen.
3) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
 para medir esta fuerza es necesario analizar qué tanto poder y control sobre los precios y la calidad
tiene el proveedor de una compañía. Esta medida será determinante porque puede afectar directa-
mente la rentabilidad.

 la concentración de proveedores y la disponibilidad de proveedores sustitutos son factores importan-

tes para determinar el poder que tiene un proveedor:
- a mayor organización entre los proveedores (recursos, precios, pedidos…), menor poder de nego-
ciación de las empresas.

- a menor cantidad de proveedores, menor poder de negociación de las empresas; esto refiere que
las empresas se encuentran en una mejor posición cuando cuentan con varios proveedores.

 ¿qué preguntarse para determinar el poder de negociación de los proveedores?

- ¿Cuántos proveedores hay en el mercado?
- ¿Hay muchas opciones (lo que puede significar una baja de precios) o sólo unas pocas (lo que pue-
de significar un alza en los precios)?
- ¿Qué tan fácil es cambiar de proveedor y cuál es el costo?
- ¿El cambio de proveedores, cómo podría afectar sus productos y servicios

 algunas de las estrategias para no depender de un solo proveedor:

- Aumentar cartera de proveedores.
- Establecer alianzas a largo plazo con ellos.

Ejemplo en la industria de las aerolíneas

Para las empresas aéreas el poder de negociación de los proveedores es muy alto. Las aerolíneas son
completamente dependientes de sus dos principales insumos: las aeronaves y el combustible. Estos
insumos, además, se ven altamente afectados por factores externos sobre los que las aerolíneas tienen
poco o ningún control. El precio del combustible de aviación está supeditado a la fluctuación del
mercado global del petróleo, el cual puede cambiar de forma drástica dependiendo de la situación

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 geopolítica y otros factores. En cuanto a las aeronaves, sólo existen dos insumos importantes: los Boeing
y los Airbus, por lo cual, estos dos proveedores tienen mucho poder en los precios que ofrecen.

Ejemplo en la industria de los supermercados

En esta fuerza, DISCO tiene control total en el poder ante sus proveedores porque es ella quien
determina las condiciones en las negociaciones. Esto se logró gracias a un acuerdo de larga duración con
los proveedores que  genera beneficios a ambas partes.

Si el poder de negociación de los proveedores es bajo, el atractivo del sector y su rentabilidad

aumentan.

4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

 en los mercados en los que existen productos similares/sustitutivos o más desarrollados supone una
escasa rentabilidad empresarial, ya que limitan el precio de los productos existentes.

 medir la fuerza que engloba la amenaza de productos o servicios sustitutivos es crucial para
tener una estrategia exitosa. Esta medición implica conocer qué tantos productos hay en común con
otras empresas, dentro de la industria en la que se encuentra la empresa.

 para descubrir estas alternativas es necesario observar cuáles productos que están en el mercado
cubren una necesidad similar a la que cubren nuestros propios productos.

 ¿Qué debemos preguntar para determinar el nivel de amenaza de los nuevos competidores?
- ¿Qué tan sencillo es encontrar una alternativa que responda a las mismas necesidades a las que
responde su producto?
- ¿Alguna de las necesidades que cubre su producto puede ser cubierta de forma manual por el
cliente?
- ¿Cómo afectaría su rentabilidad la existencia de productos sustitutos con un menor precio?

 algunas estrategias para combatir esta situación son:

- Mejorar los canales de venta.
- Aumentar la inversión del marketing.
- Incrementar la calidad del producto o reducir su coste.
- Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos.

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 Ejemplo en la industria de las aerolíneas
Volviendo a la industria de las compañías aéreas, esta fuerza puede ser medida identificando la
necesidad principal que es suplida por la industria, en este caso: viajar. Existen múltiples alternativas
para suplir esta necesidad: automóvil, bus, tren, etc., las cuales podría tomar un cliente potencial
dependiendo de la distancia y la urgencia con que necesite realizar el trayecto. En Asia, por ejemplo, los
trenes de alta velocidad, se han consolidado como una alternativa sólida para los vuelos. En este caso, la
fuerza podría calificarse entre media y alta, teniendo en cuenta también que cada día los otros medios
de transporte evolucionan para hacerse más eficientes y económicos, mientras que el transporte aéreo,
en cuanto a su costo, se ha mantenido más bien estático en los últimos tiempos.

Ejemplo en la industria de las bebidas energéticas

Normalmente las bebidas energéticas no son consideradas competencia para las marcas de café ya que
se encuentran en una catalogación diferente. Sin embargo, cuando el café suba de precio, la
rentabilidad de la industria podría verse afectada, ya que las bebidas energéticas suplen una necesidad
similar.

Si la amenaza de productos sustitutos es baja, el atractivo del sector y su rentabilidad aumentan.

5) RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE EMPRESAS

 es el resultado de las otras cuatro fuerzas; en base a estas, la empresa establece las estrategias a
seguir para poder destacar en el mercado que se encuentra.

 esta última fuerza examina la intensidad de la competencia actual en el mercado, y está determinada
por el número de competidores actuales y sus capacidades.

 aspectos a tener en cuenta:

1) Identificación de la competencia: actual, potencial y sustitutiva

2) Valoración de la competencia
- visión y misión
- objetivos y estrategias
- estructura organizativa
- competidores por segmentos y sus participaciones de mercado.
- recursos financieros
- calidad
- servicio
- línea de productos

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 - precios y condiciones de ventas
- distribución
- volumen y tipo de comunicación
- equipo comercial y eficacia
- imagen en el mercado
- tecnología y experiencia

 ¿Qué debemos preguntar para determinar el nivel de amenaza de los nuevos competidores?
- ¿Qué ofrecen mis competidores que yo no?
- ¿Cuáles son las mayores fortalezas de cada uno de mis competidores?
- ¿Cuáles son las mayores debilidades de cada uno de mis competidores? (Sugerencia: consulte las
reseñas de sus productos y empresas)
- ¿Qué estrategias están usando mis competidores para ganar clientes?
- ¿Hay algo que mis competidores estén haciendo que yo no pueda?
- ¿Hay algo que mi negocio pueda hacer que mis competidores no puedan?
- ¿A qué audiencias se dirigen mis competidores?
- ¿Qué tipo de contenido está produciendo cada competidor?
- ¿Qué tipo de presencia en las redes sociales tiene cada competidor?
- ¿Cuál es el nivel de competencia en la industria?
- ¿Cuál es el competidor más fuerte y directo para su empresa? ¿Qué ventajas tiene?
- ¿Cuál es su competidor más pequeño e independiente? ¿Cómo se mantiene competitivo?

 esta fuerza es alta cuando:

- hay un gran número de competidores que son equiparables a la organización en tamaño y poder.
- la industria crece lenta y los consumidores pueden cambiar fácilmente de una empresa a otra.

 para hacer frete a la rivalidad podemos:

- Aumentar la inversión del marketing.
- Incrementar la calidad del producto.
- Rebajar los costes fijos.
- Asociaciones con otras organizaciones.
- Proporcionar un valor añadido a los clientes.
- Mejorar la experiencia de usuario.

 como mencionamos anteriormente, en los mercados muy poblados, la competencia se vuelve

fácilmente descarnada y se puede entrar en una guerra de precios, lo cual es desventajoso para todas
las organizaciones de la industria. Medir esta fuerza será una pieza clave para desarrollar una
estrategia.

Ejemplo en la industria de las aerolíneas

Para evaluar esta fuerza en las empresas aéreas es útil mirar de cerca un caso concreto. El mejor
ejemplo es quizás el de las aerolíneas en Estados Unidos, en donde, la llegada de una gran cantidad de
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 aerolíneas de bajo costo, entre otros factores, produjo que se fijaran los altos costos y se reforzaran las
barreras de salida, es decir, hicieron que dejar la industria fuera más difícil porque liquidar la empresa
no era viable económicamente. A esto se suma que el número de clientes de esta industria no tiende a
crecer significativamente. Todos estos puntos llevaron a una competencia de precios, lo que implicó que
esta fuerza se consolidara en un alto nivel.

Ejemplo en la industria de los supermercados

En la actualidad, hay una extensa variedad de supermercados especializados en el mismo mercado, tales
como Carrefour, Jumbo, Tadicor, entre otros. No obstante, DISCO continúa aplicando diversas medidas
para mantenerse a flote y destacar entre los demás.
Esto lo logra mediante estrategias enfocadas en ofrecer los mejores productos a precios más bajos,
nuevos sabores de sus productos existentes y servicios nuevos como la sección de “Listo para comer”
que pone a disposición de los consumidores una larga lista de comidas que pueden comer ahí mismo o
en su hogar.
Pese a que su crecimiento anual es bajo (0.50%), supera en un 0.20% a su principal
rival Carrefour (0.30%). Asimismo, tanto DISCO y Carrefour tienen instalaciones con extensiones
realmente grandes aun cuando están ubicadas en la ciudad.

Si la rivalidad entre empresas es alta, el atractivo del sector y su rentabilidad disminuyen.

¿Cómo estos 5 análisis alimentan las estrategias y tácticas de marketing?

 Segmentación del mercado y decisiones acerca del mercado objetivo.
- el apartado “Clientes” proporciona Input que es esencial para diferenciar los segmentos de clientes.

- el apartado “Competencia” muestra a quien están dirigiéndose nuestros competidores, por lo tanto, es
posible elegir por ejemplo un único y rentable mercado target.

 Decisiones de Branding.
- el apartado “Empresa” proporciona Input esencial acerca de la BrandEquity de la empresa.

- el apartado “Competencia” proporciona Input sobre la BrandEquity de nuestros competidores por tan-
to nuestra firma puede determinar cuáles son sus fortalezas y sus debilidades frente a otros.

 Decisiones sobre posicionamiento.

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 - el apartado “Empresa” identifica las ventajas competitivas que la empresa posee a fin de apropiarse de
un posicionamiento único y diferenciado en el mercado.

- el apartado “Competencia” muestra cómo los competidores se posicionan, lo cual pueden ayudar a
identificar nuestros puntos de paridad y nuestros puntos de diferencia.

- el apartado “Clientes” nos proporciona información sobre lo que los consumidores valoran, por lo tan-
to, se pueden evaluar las propuestas de posicionamiento frente a ello.

 Decisiones de Producto/ Servicio.

- el apartado “Empresa” identifica las competencias que la empresa posee en el área de producto.

- el apartado “Competencia” identifica productos, características y beneficios que ofrecen otras firmas.

- el apartado “Clientes” proporciona información acerca de qué beneficios o características de producto

son los más valorados por los clientes, por lo tanto, se puede evaluar añadir productos y/o beneficios.

 Decisiones de Precio.
- el apartado “Competencia”, las dinámicas del entorno, los productos sustitutivos y la amenaza de nue-
vas entradas puede ser determinante para saber que poder tiene la firma para subir precios.

 Promoción.
- el apartado “Clientes” proporciona datos relevantes para conocer el proceso de toma de decisiones de
los clientes que puede indicar en qué puntos la compañía debe comunicarse con el cliente. Sus hábitos
de consumo de medios pueden indicar cuando, donde, y como comunicarse con él.

ETAPA 2: Diagnóstico de la situación

 esta etapa consiste en elaborar una lista de las Fortalezas y Debilidades de la empresa, ambas deducidas
del microentorno, así como de las Oportunidades y Amenazas extraídas del macroentorno.

 el siguiente método, FODA, es utilizado para realizar el análisis de esta etapa (es importante saber que
dicho análisis debe realizarse desde la situación real y no a la que se quiere alcanzar)

FODA

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 un análisis FODA (DAFO / SWOT) es una herramienta diseñada para comprender la situación de un negocio
a través de la realización de una lista completa de sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Resulta fundamental para la toma de decisiones actuales y futuras.

 ¿para qué sirve el análisis FODA? 

 permite tener un panorama más amplio de la empresa, desde las ventajas competitivas hasta las
dificultades que pueden afectarla.

 crea un diagnóstico certero y útil para detectar problemas internos y externos, determinar el curso que
deberá seguir la compañía y brindar mayor conocimiento acerca de las características de valor del
negocio, tanto a los miembros del equipo como a los nuevos talentos.

 ANÁLISIS FODA INTERNO: Fortalezas y Debilidades

 representan aspectos o factores que podemos CONTROLAR.

 aquí debemos tener en cuenta la estructura empresarial, la operatividad, la dirección y los aspectos
financieros que influyen en el funcionamiento.

Fortalezas
 capacidades y recursos con que cuenta la empresa para tener una posición privilegiada y distintiva
frente a la competencia.

 es un activo que podemos utilizar para diferenciarnos obteniendo una ventaja.

 Preguntas para descubrir Fortalezas

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 - ¿Cuáles son las actividades que mejor realiza la empresa?
- ¿Qué ventajas competitivas posee la empresa?
- ¿En qué se destaca mi empresa frente a la competencia?
- ¿Con qué recursos cuenta la empresa?
- ¿En qué actividades sobresale mi empresa?
- etc.

Debilidades
 son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de
los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
etc.

 es un área de oportunidad para el crecimiento de nuestra empresa.

 las debilidades nos ponen en desventaja a la hora de cumplir con nuestras metas.

 Preguntas para descubrir Debilidades

- ¿En qué falla la empresa en comparación a la competencia?
- ¿Cuáles son los hábitos que quiero erradicar de la empresa?
- ¿En qué áreas la empresa puede mejorar?
- ¿Cuáles son las debilidades que señalan los empleados o jefes?
- ¿Qué tareas evita la empresa realizar o incursionar por no sentirse confiada?
- ¿Qué capacidades empresariales se deben mejorar?
- etc.

Ejemplo de Fortalezas y Debilidades

 ANÁLISIS FODA EXTERNO: Amenazas y Oportunidades

 son aspectos o factores que NO PODEMOS CONTROLAR, es decir, ninguna acción de la empresa puede
influir ya que es una característica del mercado en el que ya estamos actuando o pretendemos actuar.

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Amenazas
 son aquellas situaciones que provienen del entorno externo pudiendo perjudicar el cumplimiento de
los objetivos o planes atentando contra la estabilidad empresarial.

 Preguntas para descubrir Amenazas

- ¿Qué obstaculiza el progreso empresarial?
- ¿Qué factores externos afectan los objetivos empresariales?
- ¿Los cambios tecnológicos perjudican la situación empresarial?
- ¿Qué actividades realizan mis competidores y la empresa no?
- ¿Qué capacidades empresariales debo mejorar?
- ¿Cuál es la situación actual de mi sector y en que afecta a la empresa?
- etc.

Oportunidades
 son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa permitiendo alcanzar objetivos logrando ventajas competitivas.

 Preguntas para descubrir Oportunidades

- ¿Qué campos o industrias relacionadas con la actividad empresarial están en crecimiento acelera-
do?
- ¿Qué nueva tecnología e innovación puede beneficiar a mi empresa?
- ¿Mi industria crece actualmente o tengo mayor oportunidad en otra industria?
- ¿Hay algún vacío en el mercado que puedo llenar?
- ¿Qué contactos me beneficiaría tener?
- etc.

Ejemplo de Amenazas y Oportunidades

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A partir de su confección, se puede entrecruzar la información y obtener así las sugerencias estratégicas que
se desprenden de esta.

EJEMPLO DE FODA BASADO EN UNA SITUACIÓN FICTICIA

SITUACIÓN
Juan es un guía turístico de 39 años que actúa en una región turística de importancia. Desea crear un curso
online de gastronomía para difundir la cocina local y garantizar la satisfacción personal y el éxito profesional.
Fortalezas
- conocimiento sobre la gastronomía local.
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- profunda comprensión de cómo sus clientes se comportan.
Oportunidades
- interés actual de la sociedad por viajes y gastronomía, especialmente personas con un considerable poder
adquisitivo y que estarían dispuestas a pagar por las clases de Juan.
- popularización de la educación a distancia, EAD, que le garantiza un público prácticamente infinito.

Debilidades
- Juan pretende actuar en el mercado de cursos online, en el que todavía no tiene experiencia.
- para dar cursos online, Juan tendría que tener equipos adecuados para grabar sus clases y una plataforma
para hospedar y divulgar sus clases por Internet (lo cual no posee).

Amenazas
Como la gastronomía está de moda, ya existen varios blogs y canales sobre el tema que ofrecen contenido
gratuito. Por eso, la competencia puede ser muy fuerte y representar una amenaza para el negocio de Juan.

El análisis no finaliza al haber identificado las diferentes fuerzas; el objetivo real de dicho análisis es potenciar
las primeras, revertir las Amenazas para que, en el corto, medio o largo plazo se conviertan en Oportunidades.

Ejemplos de combinaciones de factores

Fortalezas + Oportunidades
Aquí debemos pensar en las Fortalezas como catalizadoras de las Oportunidades. En el caso del curso, el
conocimiento de culinaria y el comportamiento de los clientes (Fortaleza) potencia la Oportunidad de entrar
en un mercado que valora la experiencia con las culturas locales.
Juan podría usar como diferencial su actuación como guía turística para atraer a su público objetivo.

Fortalezas + Amenazas
En nuestro ejemplo, la experiencia de Juan como guía turístico (Fortaleza) puede reducir la Amenaza de
entrar en un mercado con fuerte competencia porque ya sabe lo que ese público espera de un curso de
gastronomía.
En ese caso, una estrategia importante sería usar su nombre como marca para quien ya es cliente o para que
su comunidad tenga la oportunidad de comprar sus cursos de gastronomía online.

Debilidades + Amenazas
En el caso de Juan, la falta de conocimiento en cursos online y el hecho de que no tiene equipamientos para la
grabación de sus materiales (Debilidades), combinado con la amplia competencia de contenido sobre

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gastronomía en Internet (Amenaza), podría ser un problema. Sin embargo, existe un camino posible para
cambiar esta situación. Juan puede crear un MVP de su producto, que es como si fuera una versión más
simple de su idea, sin embargo, con todos los recursos que necesita para funcionar.
Debilidades + Oportunidades
Para transformar las debilidades y amenazas en oportunidades, otra posibilidad es buscar una empresa
asociada para que Juan conozca los mejores medios de grabar y divulgar sus videos (Oportunidad)
Este es un consejo de oro para que pueda hablar directamente con su público sobre la gastronomía en el
lenguaje adecuado y utilizando los recursos que ya tiene.

Mckinsey
(o de posición competitiva / GE)
¿TENGO QUE DESTINAR LOS MISMOS RECURSOS A TODOS LOS PRODUCTOS DE MI CARTERA?

 historia
 en los años 70, General Electric contaba con una extensa cartera de productos que no le proporcionaba
el esperado retorno de inversión.

 los métodos de la época se habían vuelto poco fiables para decidir una correcta asignación de recursos.

 la cartera de productos de GE había crecido lo suficiente necesitando un sistema de toma de decisiones

más sólido, motivo por el cual solicitaron ayuda a la consultora Mckinsey.

 ya se conocía la matriz BCG, pero Mckinsey no la consideraba sofisticada para los objetivos de GE, de
forma que elaboraron una matriz propia.

 limitaciones de la matriz BCG

 la matriz BCG confrontaba únicamente 2 criterios/variables:
a) Tasa de crecimiento de mercado
Se asociaba con el atractivo del mercado para la empresa, pero el crecimiento no es el único factor
que hace atractivo a este, sino que hay otros muchos: accesibilidad, tamaño, ausencia de
competidores fuertes en el mismo, red de distribución, etc.

un mercado podría crecer rápidamente, pero ser inaccesible, tener un tamaño pequeño,
carecer de una red de distribución organizada o tener competidores muy fuertes.

b) Cuota de mercado relativa respecto a los competidores

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 Este otro criterio/variable tampoco es la única medida de la ventaja competitiva de la empresa o de
un producto concreto ya que existen otros factores como: la imagen de marca, capacidad de
comercialización o incluso el hecho de innovar con un producto rompedor, aunque la cuota en ese
momento sea baja.

Por lo tanto, la matriz del BCG «simplificaba demasiado» con objeto de orientar rápidamente (y no
pretendía otra cosa). Mckinsey necesitaba algo más para abordar el problema de asignación de recursos
de General Electric.

Matriz BCG

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 la matriz Mckinsey es una herramienta de marketing estratégico que ayuda a tomar decisiones de
inversión sobre la cartera de productos, es decir, asignar correctamente los recursos.

 criterios de la matriz Mckinsey

a) eje vertical: Atractivo de mercado a largo plazo.
Aquí se analiza  el atractivo de mercado en el que opera el producto.

b) eje horizontal: Competitividad o fortaleza del producto.

Refiere a la capacidad del producto para competir contra otras opciones.

 variables de la matriz Mckinsey

A su vez, los criterios mencionados anteriormente están constituidos por el análisis de múltiples variables
convirtiendo a la matriz en multicriterio:

en lugar de utilizar un solo indicador por cada uno de los criterios, que seguirían
siendo el atractivo del mercado y la competitividad de la empresa, se utilizan
varios.

a) Atractivo de mercado a largo plazo:

- Accesibilidad
- Tasa de crecimiento
- Ciclo de vida
- Margen bruto que ofrece
- Competidores
- Posibilidades de diferenciarse (más allá del precio)
- Concentración del mercado

b) Competitividad o fortaleza de nuestro producto:

- Cuota de mercado relativa del producto
- Calidad e Imagen del producto
- Amplitud de la gama de producto
- Tecnología
- Acceso favorable a los recursos
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 - Precio
- Elementos diferenciadores
- Forma de realizarse la distribución
- Estructura de costos

Los criterios/variables se evalúan en una escala de 3 niveles (débil, media y alta) subdividiendo a la matriz en 9
celdas que determinan la decisión a tomar en el mercado.

ABANDONAR
Débil Atractivo de mercado + Débil
Competitividad
DESINVERSIÓN

COCECHAR LO INVERTIDO
Débil Atractivo de mercado + Fuerte
Competitividad
REDEFINIR NEGOCIO

MANTENER POSICIONAMIENTO
(sin realizar
grandes inversiones)

DESARROLLO SELECTIVO
Alto Atractivo de mercado + Baja Competitividad
CRECER SELECTIVAMENTE
(invertir con cautela
buscando Oportunidades)

INVERTIR
Alto Atractivo de mercado + Alta Competitividad
REFORZAR / PROTEGER POSICIÓN
(ejecutando estrategia ofensiva)

CRECIMIENTO OFENSIVO
(ejecutando estrategia ofensiva)

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 Corresponde a los productos estrella

El resto de las celdas (5) corresponden

a casos intermedios que requieren de
una análisis adicional, ya sea revisando
las calificaciones o complementando
con información adicional. Entre las
estrategias a considerar se
encuentran: Replantear, Reorganizar,
Mantener, Desarrollar, Salir
ordenadamente.

https://www.gestion.org/matriz-mckinsey/ BUSCAR MATRIZ EN EXCEL

 ¿cómo utilizar la Matriz GE?

1) Enumerar todos los productos y servicios de la marca.
2) Determinar el atractivo de cada uno de ellos. Realizar lo mismo con la fuerza competitiva.
3) Encajar los elementos en los cuadrantes correspondientes a la puntuación indicada en el tema anterior.
4) Analizar la información del gráfico para decidir qué acciones deben llevarse a cabo en cada unidad.

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 EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS
El método de los escenarios tiene como objetivo preparar a la compañía ante futuros escenarios posibles, esto
es, dependiendo de los sucesos, se disparan las estrategias pensadas para dicha situación.

FASE 2: DECISIONES ESTRATÉGICAS DE MARKETING

ETAPA 3: Formulación de los objetivos de marketing
Se procede a formular los objetivos a fin de facilitar la selección de estrategias. Dichos objetivos deben estar
supeditados a los objetivos y estrategias corporativas.

ETAPA 4: Elección de las estrategias de marketing (de cartera, segmentación, posicionamiento y funcional)
Aquí debemos responder a lo siguiente:
¿A qué mercados nos dirigiremos y con qué productos?
¿A qué segmentos de los mercados seleccionados nos dirigiremos? ¿Cómo nos posicionaremos frente a ellos?
¿Con qué herramientas del marketing mix vamos a trabajar?
¿De qué manera alcanzaremos los objetivos planteados?

FASE 3: DECISIONES OPERATIVAS DE MARKETING

ETAPA 5: Acciones o Planes de acción
 aquí se concretan las estrategias de marketing ya definidas con acciones específicas de nivel táctico.

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ETAPA 6: Determinación del presupuesto de marketing y de la cuenta de explotación previsional
Formas de determinar el presupuesto
A) Porcentaje de ventas
 se deriva de:
1) las ventas del año anterior, o
2) las ventas previstas para el año siguiente.

 Ventaja: sencillez, ya que es relativamente fácil preparar un presupuesto con base en un porcentaje de
las ventas.

 Desventaja
- tiende a cambiar en la dirección contraria de lo que típicamente se necesita: cuando las ventas au-
mentan, sucede lo mismo con el presupuesto de comunicación, y cuando las ventas disminuyen, el
presupuesto de comunicación también se reduce.
En la mayoría de los casos, cuando las ventas disminuyen, el presupuesto de comunicación debe in-
crementarse para invertir la tendencia, y cuando las ventas aumentan, es posible que el presupuesto
de comunicación no necesite incrementarse.

- no asigna dinero para necesidades especiales ni para combatir las presiones competitivas.

B) Igualar a la competencia
 Objetivo: impedir la pérdida de participación de mercado.

 a menudo se usa en mercados altamente competitivos.

 no garantiza el éxito.

C) “Lo que podamos costear”

 esta técnica establece el presupuesto de marketing después de que se han determinado los demás pre-
supuestos de la empresa.

 este método es utilizado porque la gerencia no reconoce los beneficios del marketing.

 las empresas nuevas y pequeñas, cuyos recursos financieros son limitados, utilizan este método.

D) Objetivo y tarea.
 aquí la gerencia prepara una lista de todos los objetivos de comunicación que desea alcanzar durante el

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 año y luego calcula el costo de cumplir cada objetivo.

 muchos expertos creen que el método de objetivo y tarea es el mejor método de presupuesto porque
relaciona los costos monetarios con el logro de objetivos específicos.

 Desventaja: para las grandes empresas es difícil utilizarlo.

Ejemplo: Procter & Gamble posee cientos de productos en el mercado. Se necesitaría mucho tiempo
para producir un presupuesto basado en objetivos para cada marca y categoría de producto.

E) Planeación de recuperación.
Este método:
 asigna normalmente cantidades mayores en los primeros años para que produzcan rendimientos en
años posteriores:

con la asignación de cantidades mayores al principio del lanzamiento de un producto nuevo, se

crea conciencia de marca y valor capital de marca. Luego, a medida que se acepta la marca y se
generan ventas, se necesita un porcentaje menor de recursos de publicidad para mantener el
crecimiento objetivo.

 se basa en el concepto de los Efectos de Umbral y la idea de los Rendimientos Decrecientes:

una empresa que ha llegado al punto de umbral máximo no debe seguir invirtiendo dinero en
publicidad ya que produce rendimientos decrecientes. En cambio, una empresa puede
mantener la conciencia y el valor capital de marca si invierte de manera más eficaz. La
promoción y publicidad futuras se dirigirán a segmentos de mercado y grupos de consumidores
específicos en lugar de simplemente incrementar el volumen de fondos de marketing gastados.

F) Modelos cuantitativos.

1) Los programas de computador o

so-ware
 se basan en la salida de datos, historia y suposiciones muy complejas.

 este tipo de presupuesto se limitan a grandes organizaciones con departamentos de informática y esta-
dística de amplias capacidades.

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