Gutierrez Gallego Maribel 2021

“FASES DE DIAGNÓSTICO, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN EN UN PROYECTO
PILOTO DE UNA PMO, INCLUYENDO HERRAMIENTAS ÁGILES PARA LA

GESTIÓN DE LA PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE LA EMPRESA
ARANJUEZ”
Integrantes:
Gutiérrez Gallego, Maribel
Moreno Ramírez, Alejandra
Mosquera, Juliet
Tovar Rodríguez, Jorge Luis
Director de trabajo de
grado: Páez, Mauricio
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C.
2021
“FASES DE DIAGNÓSTICO, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN EN UN PROYECTO PILOTO DE UNA PMO, INCLUYENDO HERRAMIENTAS ÁGILES
PARA LA GESTIÓN DE LA PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE LA EMPRESA ARANJUEZ”
CONTENIDO
1. CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO..................................................12

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO....................................................................12
1.2. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................12
1.3. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL PROYECTO.............................................13
1.3.1. OBJETIVOS DE NEGOCIO..............................................................................13
1.3.2. OBJETIVOS DE PROYECTO...........................................................................13
2. CAPÍTULO 2: PROCESOS DE INICIO....................................................................14
2.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO..............................................14
2.1.1. Requisitos de alto nivel del proyecto...................................................................14
2.1.2. Objetivos del proyecto.........................................................................................14
2.1.3. Riesgos y Supuestos del Proyecto.......................................................................16
2.1.4. Hitos....................................................................................................................16
2.1.5. Entregables..........................................................................................................17
2.1.6. Presupuesto Estimado..........................................................................................17
2.1.7. Asignación del Gerente de Proyecto...................................................................17
2.1.8. Niveles de Autoridad del Gerente del Proyecto..................................................18
2.1.9. Personal y Recursos Preasignados.......................................................................18
2.1.10. Notas/Anexos..................................................................................................18
2.2. IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERESADOS..................................19
2.2.1. Objetivo...............................................................................................................19
2.2.2. Identificación de Interesados...............................................................................19
3. CAPÍTULO 3: PROCESOS DE PLANIFICACIÓN.................................................20
3.1. PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN...........................................20
3.1.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN DEL PROYECTO20
3.1.2. SALIDAS............................................................................................................22
3.2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE.....22
3.2.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................22
3.2.2. ENFOQUE DE GESTIÓN DEL ALCANCE.....................................................22
3.2.3. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE.............................................................23
3.3. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA...............................................................................................................28
3.3.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................28
3.3.2. ENFOQUE DEL PLAN DE GESTIÓN DE CRONOGRAMA.........................28
3.3.3. ROLES Y RESPONSABILIDADES..................................................................28
3.3.4. LÍNEA BASE......................................................................................................29
3.3.5. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA...................................................29
3.3.6. SALIDAS............................................................................................................30
3.3.7. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES....................................31
“FASES DE DIAGNÓSTICO, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN EN UN PROYECTO PILOTO DE UNA PMO, INCLUYENDO HERRAMIENTAS
ÁGILES
3.3.8. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA............................................................33
3.3.9. CONTROLAR EL CRONOGRAMA.................................................................34
3.4. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS COSTOS. .35
3.4.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................35
3.4.2. ENFOQUE DEL PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS.......................................35
3.4.4. LÍNEA BASE......................................................................................................38
3.4.5. PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS...........................................................38
3.4.6. ESTIMAR LOS COSTOS...................................................................................40
3.4.7. DETERMINAR EL PRESUPUESTO................................................................42
3.4.8. CONTROLAR LOS COSTOS............................................................................45
3.4.9. COLABORADORES..........................................................................................48
3.4.10. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.................................................................48
3.4.11. RESTRICCIONES DE COSTO......................................................................49
3.4.12. SOLICITUDES DE CAMBIO........................................................................50
3.5. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. .50
3.5.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................50
3.5.2. ENFOQUE DE LA GESTIÓN DEL PLAN DE CALIDAD..............................50
3.5.4. ESTÁNDARES DE CALIDAD..........................................................................52
3.5.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.............................................53
3.5.6. GESTIONAR LA CALIDAD.............................................................................54
3.5.7. CONTROLAR LA CALIDAD...........................................................................55
3.6. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS........................................................................................................................56
3.6.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................56
3.6.2. METODOLOGÍA................................................................................................56
3.7. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES.......................................................................................................61
3.7.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................61
3.7.2. ENFOQUE DEL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES..................62
3.7.4. OBJETIVO..........................................................................................................64
3.7.5. DEFINICIONES.................................................................................................64
3.7.6. PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES......................................64
3.8. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS 69
3.8.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................69
3.8.2. ENFOQUE DEL PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO.....................................69
3.8.4. PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS..........................................................72
ADQUISICIONES.............................................................................................................88
3.9.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................88
3.9.2. OBJETIVO..........................................................................................................88
3.9.3. METODOLOGÍA................................................................................................89
ÁGILES
3.10. PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS........................93
3.10.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS..............................................93
3.10.2. PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS........94
3.10.3. PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS.....................95
3.10.4. MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS.....96
3.11. ACTA DE CIERRE DE LAS FASES DE INICIO Y PLANIFICACIÓN.......97
4. PROCESOS DE EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE.........101
4.1. Gestión de cambio del proyecto..........................................................................101
4.1.1. Definición de la gestión de cambios en el proyecto..........................................101
4.1.2. Registro de cambios en el proyecto...................................................................101
4.1.3. Informes de gestión del cambio:........................................................................103
4.2. Informes de seguimiento del proyecto...............................................................126
4.2.1. Informe de seguimiento 001..............................................................................126
4.3. Indicadores del proyecto - Dashboard...............................................................177
4.4. Acta de cierre del proyecto.................................................................................197
5. EVIDENCIAS DEL PRODUCTO.............................................................................209
5.1. Actas Patrocinador..............................................................................................209
5.1.1. Acta reunión 1...................................................................................................209
5.1.2. Acta reunión 2...................................................................................................211
5.1.3. Acta reunión 3...................................................................................................213
5.1.4. Acta reunión 4...................................................................................................215
5.1.5. Acta reunión 5...................................................................................................217
5.1.6. Acta reunión 6...................................................................................................219
5.1.7. Acta reunión 7...................................................................................................221
5.1.8. Acta reunión 8...................................................................................................223
5.1.9. Acta reunión 9...................................................................................................224
5.1.10. Acta reunión 10.............................................................................................226
5.1.11. Acta reunión 11.............................................................................................228
5.1.12. Acta reunión 12.............................................................................................229
5.1.13. Acta reunión 13.............................................................................................230
5.1.14. Acta reunión 14.............................................................................................232
5.1.15. Acta reunión 15.............................................................................................234
5.1.16. Acta reunión 16.............................................................................................235
5.1.17. Acta reunión 17.............................................................................................236
5.1.18. Acta reunión 18.............................................................................................238
5.1.19. Acta reunión 19.............................................................................................240
5.1.20. Acta reunión 20.............................................................................................242
5.1.21. Acta reunión 21.............................................................................................244
5.1.22. Acta reunión 22.............................................................................................246
5.1.23. Acta reunión 23.............................................................................................248
5.1.24. Acta reunión 24.............................................................................................250
5.1.25. Acta reunión 25.............................................................................................252
ÁGILES
5.1.26. Acta reunión 26.............................................................................................254
5.1.27. Acta reunión 27.............................................................................................256
5.1.28. Acta reunión 28.............................................................................................258
5.1.29. Acta reunión 29.............................................................................................260
5.1.30. Acta reunión 30.............................................................................................262
5.1.31. Acta reunión 31.............................................................................................264
5.2. Actas Director......................................................................................................266
5.2.1. Acta reunión 1...................................................................................................266
5.2.2. Acta reunión 2...................................................................................................268
5.2.3. Acta reunión 3...................................................................................................270
5.2.4. Acta reunión 4...................................................................................................272
5.2.5. Acta reunión 5...................................................................................................274
5.2.6. Acta reunión 6...................................................................................................276
5.2.7. Acta reunión 7...................................................................................................277
5.2.8. Acta reunión 8...................................................................................................279
5.2.9. Acta reunión 9...................................................................................................281
5.2.10. Acta reunión 10.............................................................................................283
5.2.11. Acta reunión 11.............................................................................................285
5.2.12. Acta reunión 12.............................................................................................287
5.2.13. Acta reunión 13.............................................................................................289
5.2.14. Acta reunión 14.............................................................................................290
5.2.15. Acta reunión 15.............................................................................................291
5.3. Actas Equipo........................................................................................................292
5.3.1. Consolidado sprint 1..........................................................................................292
5.3.10. Consolidado sprint 10....................................................................................295
5.4. Productos..............................................................................................................296
5.4.1. Diagnóstico del estado actual de la empresa.....................................................296
5.4.2. Diagnóstico y Análisis de Aranjuez..................................................................298
5.4.3. Guía Metodológica para la Implementación de la PMO...................................342
5.4.4. Proyecto Piloto....................................................................................................40
ÁGILES
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Objetivos del Proyecto...............................................................................................15

Tabla 2 Riesgos Iniciales del Proyecto....................................................................................16
Tabla 3 Hitos del Proyecto......................................................................................................17
Tabla 4 Asignación del Gerente del Proyecto.........................................................................17
Tabla 5 Niveles de Autoridad del Gerente del Proyecto.........................................................18
Tabla 6 Recursos Asignados al Proyecto................................................................................18
Tabla 7Matriz de roles y responsabilidades del proceso de alcance.......................................27
Tabla 8 Matriz de roles y responsabilidades del proceso de cronograma...............................29
Tabla 9 Matriz de roles y responsabilidades del proceso de costos........................................38
Tabla 10 Estimación de costos del proyecto...........................................................................41
Tabla 11 Niveles de precisión o exactitud para los costos estimados del proyecto................41
Tabla 12 Método de valor ganado del proyecto......................................................................46
Tabla 13 Matriz de roles y responsabilidades del proceso de calidad.....................................52
Tabla 14 Registro de incidentes..............................................................................................58
Tabla 15 Roles de los recursos del proyecto...........................................................................60
Tabla 16 Matriz de roles y responsabilidades del proyecto....................................................61
Tabla 17Matriz de roles y responsabilidades del proceso de gestión de recursos...................64
Tabla 18 Matriz de roles y responsabilidades del proceso de gestión de riesgos....................72
Tabla 19 Tolerancia de riesgos del proyecto...........................................................................76
Tabla 20 Matriz de probabilidad de riesgos............................................................................76
Tabla 21Matriz de criterios de probabilidad...........................................................................77
Tabla 22 Matriz de probabilidad e impacto.............................................................................78
Tabla 23 Estrategia para respuesta al riesgo............................................................................83
Tabla 24 Indicadores de seguimiento de respuesta a riesgos..................................................87
Tabla 25 Información de SOW................................................................................................90
Tabla 26 Restricciones para el proceso de contratación de proveedores................................93
ÁGILES
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Matriz de Identificación de Interesados.............................................................20

Ilustración 2 Distribución de los Recursos del Proyecto.........................................................32
Ilustración 3 Línea Base..........................................................................................................38
Ilustración 4 Estructura del Presupuesto.................................................................................44
Ilustración 5 Gestión del valor ganado (Tomado de pmi.org)................................................47
Ilustración 6 Método semáforo................................................................................................47
Ilustración 7 Tiro al blanco......................................................................................................48
Ilustración 8 Organigrama del proyecto..................................................................................59
Ilustración 9 Diagrama RBS de los Recursos del Proyecto....................................................59
Ilustración 10 Matriz de solicitudes de control de cambios..................................................101
Ilustración 11 Registro de cambio #1....................................................................................102
Ilustración 14 Dashboard del proyecto..................................................................................183
ÁGILES
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi hijo y esposo, porque son el motor diario que me motiva a
superarme y ser mejor persona. A mis padres y hermana, por apoyarme en todo lo que me
propongo. A mis fieles y silenciosos compañeros de jornada, mis mascotas, por enseñarme el
amor incondicional.
Alejandra Moreno R.
Dedico este trabajo a mi familia por enseñarme que la educación es lo único que en verdad
tenemos, a mi futuro esposo (él aún no lo sabe) por apoyarme en todos mis proyectos y a mis
compañeros por enseñarme lo que es calidad humana.
Maribel Gutiérrez.
Dedico este trabajo a mi perro Taco.

Jorge Tovar.
ÁGILES
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mis compañeros Maribel y Jorge por sus enseñanzas, risas, amistad y el
trabajo en equipo. También, a aquellos docentes que me enseñaron que, para ser un buen
profesional, se debe partir de la calidad humana.
Agradezco a la compañera Juliet que, por su falta de esfuerzo y compromiso, me llevó a
retarme a mí misma cada día y a darme cuenta de que soy capaz de cumplir
responsablemente con los retos que tuve día a día.
Alejandra Moreno.
Agradezco a todas las personas que me ayudaron a mantener mi entusiasmo durante mi

proyecto educativo, cada uno de sus aportes fue valioso e importante durante el desarrollo
del mismo.
Maribel Gutiérrez.
A mi madre, lo que más quiero, a la vida, a mis compañeras Alejandra y Maribel por su
amistad y trabajo en equipo, a Mauricio Páez por su guía y a Taco por enseñarme lo que es
tener paciencia.
Jorge Tovar.
ÁGILES
RESUMEN EJECUTIVO
El sector de la construcción en Colombia ha tenido un crecimiento exponencial, lo cual crea

la necesidad a las empresas de Ingeniería Civil del país, de buscar alternativas que faciliten,
ordenen y mejoren la gestión de proyectos. El presente trabajo contiene una propuesta de
diseño de una oficina de gestión de proyectos (PMO) basada en las buenas prácticas
propuestas por el PMI para la empresa Aranjuez Construcciones Inmobiliarias S.A.S.
La PMO de la empresa Aranjuez tiene como principal objetivo el de administrar los equipos
de trabajo para las obras de construcción y de gestionar adecuadamente los presupuestos,
alcance y cronogramas de trabajo de los diferentes proyectos. De igual forma, estandarizar
los procesos y documentación de los proyectos.
El diseño de la PMO se inició con el diagnóstico actual de la empresa y de los proyectos que
están en fase de ejecución, así como del histórico de proyectos realizados por la empresa.
Con base en estos, se diseñó una estructura para la PMO y una guía de implementación para
la misma. Estos procesos se aplicaron en las fases de Inicio y Planeación de un proyecto
piloto seleccionado. A partir de este, se realizó la observación del comportamiento de los
proyectos bajo la dirección de una PMO.
Para este proyecto y esta PMO se propuso, adicionalmente, una gestión de los proyectos
basada en la metodología ágil SCRUM para las fases de Inicio y Planeación de los proyectos
de construcción, teniendo en cuenta que no se tienen antecedentes suficientes para aplicar las
mismas en todas las fases de un proyecto de construcción.
Palabras clave: Oficina de proyectos (PMO), metodologías ágiles, proyectos de

construcción, Scrum, estrategias, Tablero de Control.
ÁGILES
ABSTRACT
The construction field in Colombia has had an exponential growth, this grow makes that
Colombian companies have to seek and find alternatives that facilitate, organize and improve
the way of how management is implemented in projects. This paper is focused or based on
the Aranjuez Company; a Colombian Construction Company based in Bogotá.
This paper contains a proposal for the design of a project management office (PMO) based
on the good practices proposed by the Project Management Institute (PMI) and the
methodology SCRUM.
The main objective of the PMO for Aranjuez company is to create a guidance of processes
and good practices for the company in order to plan, manage, control and monitor their
projects. In the same, to standardize the processes and documentation of all construction
projects in their different stages.
The design of the PMO began with the company diagnosis and its current state, the result
analysis, a design of all documentation and process structure. Based on these results, a PMO
design and a guidance was applied to a project in its Initiation and Planning stages, for this
project and this PMO design, a project management based on the SCRUM agile
methodology was also proposed and implemented, taking in consideration that there is not
enough background to apply this methodology construction projects.
Keywords: Project Management Office (PMO), agile methodologies, building projects,

Scrum, strategies, dashboard.
ÁGILES
1. CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Teniendo en cuenta las necesidades de la empresa Aranjuez Construcciones Inmobiliarias

S.A.S., se pretende que la PMO de Aranjuez desarrolle e implemente una metodología para
la gestión de sus proyectos, que otorgue herramientas a los gerentes de los proyectos para la
correcta gestión, todo en aras de alcanzar los objetivos de los proyectos y de la empresa.
Se busca entonces con la oficina de gestión y control de proyectos:
● Aumentar la satisfacción del cliente interno y externo.
● Agilizar el proceso de toma de decisiones.
● Generar pequeñas fases dentro del proceso de ejecución, implementando estrategias
ágiles en los proyectos.
● Mejorar la gestión del presupuesto asignado a cada proyecto.
● Contar con un control de tiempos de ejecución que permita hacer seguimiento en
tiempo real.
● Generar un lenguaje unificado que permita una comunicación efectiva para replicar
procesos exitosos.
● Entrega de resultados favorables, entre los cuales se consideran: cierre de proyectos
entre los tiempos y presupuesto definidos, satisfacción del cliente al producto final
entregado, desviaciones no mayores al 2%, etc.
● Mejorar la gestión de riesgos.
● Implementar un mejor control de tiempos de ejecución así como un control de costos
y calidad.
1.2. JUSTIFICACIÓN
La empresa Aranjuez Construcciones Inmobiliarias S.A.S., de aquí en adelante denominada

Aranjuez, ubicada en Bogotá y constituida desde el año 2012, ha ofrecido servicios de diseño
y construcción de proyectos inmobiliarios y montaje de redes eléctricas.
Atendiendo a las necesidades de competencia en el mercado, se identificó la necesidad de
establecer en su estructura organizacional procesos que le permitan gestionar todas sus
iniciativas de forma más efectiva. Dichos procesos deben estar basados en una metodología
para estandarizar la gestión de los proyectos, con el fin realizar una certera planificación,
ejecución y control.
Desde el momento de su creación, la empresa se ha visto en la necesidad de implementar una
estructura que le permita gestionar nuevos contratos y controlar los proyectos que ya ha
adquirido permitiendo así, una correcta gestión de tiempos y presupuesto, y generar un
crecimiento estructurado para posicionarse como una empresa líder el sector de la
construcción y ser más competitiva en el mercado.
ÁGILES
Se plantea entonces el diseño de una oficina de gestión y control de proyectos como
estructura de soporte para la toma de decisiones y la gestión efectiva de los proyectos y, que
brinde además, las herramientas para cumplir con los objetivos estratégicos planteados.
1.3. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
1.3.1. OBJETIVOS DE NEGOCIO
1. Mejorar la utilización y disposición de los recursos económicos en un 30% en los

proyectos a desarrollar dentro de la Empresa.
2. Diseñar e implementar la PMO y evaluar la estandarización de los proyectos a
diciembre 2022.
3. Incrementar las utilidades de la Empresa en un 10%, para el 2022, para una muestra
del 20% de proyectos que se realicen.
4. Ampliar la oferta en un 50% a nuevos mercados, enfocándose en contratación estatal
para el 30 de junio del 2022.
1.3.2. OBJETIVOS DE PROYECTO
1.3.2.1.Objetivos de Alcance
1. Plantear y diseñar la estrategia y las características que debe tener la PMO para la
empresa ARANJUEZ, según los estándares del Project Management Institute durante
el primer semestre de 2021.
2. Plantear y diseñar herramientas que permitan agilizar algunos procesos de la gerencia
de proyectos de la empresa, de acuerdo con la metodología ágil, Scrum.
3. Entregar a la empresa ARANJUEZ las lecciones aprendidas de la implementación del
plan piloto de la PMO el día 20 de mayo del 2021 en las fases de inicio y planeación.
1.3.2.2. Objetivos de Tiempo
1. Desarrollar el cronograma del proyecto de acuerdo con los tiempos establecidos y con
una tolerancia del 5%.
1.3.2.3. Objetivos de Costo
1. Desarrollar el presupuesto del proyecto de acuerdo con los costos establecidos y con
una tolerancia del 5%.
2. Mantener los costos del proyecto piloto (Fases de Inicio y Planificación) en un 5% en
línea con lo presupuestado, mitigando desviaciones presentadas e implementando las
buenas prácticas del PMI en la ejecución de los mismos.
ÁGILES
2. CAPÍTULO 2: PROCESOS DE INICIO
2.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
2.1.1. Requisitos de alto nivel del proyecto
Requisitos del Producto

1. El proyecto piloto en el cual se implementarán las fases de Inicio y Planificación
definidas en la metodología del PMI, no tendrá una duración mayor a cuatro (4)
meses.
2. La guía para la implementación de la PMO debe ser elaborada en español (castellano)
y sin errores ortográficos, con ilustraciones gráficas, debe incluir el brochure de la
empresa y debe ser versionado con el respectivo control de cambios detallado.
3. El documento de diseño para la implementación de la PMO debe contar con
propuestas de herramientas de gestión basadas en metodologías ágiles de los
proyectos aplicables a construcción, desde las fases de inicio hasta la ejecución.
Requisitos del Proyecto

1. Hacer un diagnóstico del estado actual en cuanto a gestión y control de proyectos
dentro de la empresa Aranjuez.
2. Dentro del diagnóstico se realizará una propuesta de la estructura organizacional que
se requiere para la gestión de la PMO y la gerencia de proyectos dentro de la empresa
Aranjuez.
3. El proyecto requiere diseñar un documento que describa la nueva estructura y
funcionamiento de la gerencia de la PMO y su interacción con el ecosistema de la
empresa.
4. Las decisiones a cargo del Sponsor del proyecto, deben ser tomadas en un plazo
máximo de 5 horas hábiles.
5. El proyecto requiere que los interesados con nivel de interés y poder altos, participen
en las decisiones y den respuesta oportuna (plazo máximo un día de respuesta).
6. El proyecto debe ser finalizado a más tardar el 25 de mayo de 2021.
2.1.2. Objetivos del proyecto
A continuación se muestran los objetivos del proyecto de la siguiente forma:

1. Alcance
2. Cronograma (Tiempo)
3. Costo
4. Calidad
ÁGILES
Objetivo Indicador de Éxito
Alcance
Plantear y diseñar la estrategia y las
Cumplimiento de los requisitos de planteamiento y
características que debe tener la PMO para
diseño de la PMO para la empresa Aranjuez
Aranjuez, según los estándares del Project
Índice de medición: 0% a 100%
Management Institute durante el primer
semestre académico de 2021.
Cronograma (Tiempo)
Entregar a la empresa Aranjuez la
Cumplimiento en la fecha de entrega de la PMO.
implementación del piloto de una oficina de
Índice de medición: 1- entregada ó 0- no
gestión y control de proyectos a más tardar
el día 31 de mayo del 2021. entregada
Cumplimiento en la fecha de entrega de cada una de
Entregar cada fase del proyecto en las fechas
las fases del proyecto.
establecidas en el cronograma de este, con
Índice de medición: 1- entregada ó 0- no
una desviación no mayor al 5%.
entregada
Costo
Cumplimiento del rango de desviación planteado.
Índice de medición:
Mantener los costos del proyecto piloto en Índice del rendimiento de costo
un 10% en línea con lo presupuestado, CPI=(EV/AC)*100%
mitigando desviaciones presentadas e CPI<1: Ineficiencia del uso de los recursos
implementando las buenas prácticas del PMI CPI>1: Eficiencia del uso de los recursos
en la ejecución de estos. CPI=1: Igual a los recursos planeados
*EV: Valor ganado
*AC: Costo real
Calidad
Cumplimiento de idioma y ortografía
Índice de medición: 1 - cumple ó 0 – no cumple
Contiene gráficos e ilustraciones
Generar la guía de implementación de la Índice de medición: 1 - cumple ó 0 – no cumple
PMO con base en la gestión documental Las plantillas documentales contienen el brochure de
definida en la empresa y cumpliendo con el la empresa.
sistema de gestión de calidad de Aranjuez. Índice de medición: 1 - cumple ó 0 – no cumple
El documento cuenta con control de cambios y
versionamiento
Índice de medición: 1 - cumple ó 0 – no cumple
Cumplimiento del rango de cumplimiento de
parámetros.
Cumplir con todos los parámetros definidos Índice de medición:
en la metodología entregada a la empresa, PM = (PI/PR)*100%
en el proyecto piloto seleccionado. * PM: Parámetros
* PI: Cantidad de parámetros PMI implementados.
* PR: Cantidad de parámetros PMI requeridos.
Tabla 1 Objetivos del Proyecto
ÁGILES
2.1.3. Riesgos y Supuestos del Proyecto
Principales Riesgos Identificados (Incluyendo Supuestos)
Clasificación del Riesgo (High,

Riesgo
Medium, Low)
Inexistencia de un proyecto que cumpla con las
Alto
características para ser asignado como proyecto piloto.
Renuncia y/o cambio de sponsor, generando cambios en el
Alto
alcance definido o desinterés en el proyecto.
Accidentalidad en la obra del proyecto piloto por parte de Medio (no creo que aplique para la
los recursos humanos asignados. fase de planeación o si aplica seria
muy bajo)
No se cuenta con la participación adecuada y/o respuesta
oportuna en la toma de decisiones del proyecto por parte Alto
de los interesados de alto nivel.
Ausencia de alguno de los miembros del equipo de
dirección del proyecto debido al retiro del programa Medio
académico, por motivos económicos.
Premisas
● El sponsor facilita el proyecto para la implementación del piloto, con las siguientes
características:
o El proyecto piloto debe ser nuevo y la ejecución en las fases de inicio y diseño
(planeación) es de máximo cuatro meses.
o Se ejecutan las fases de Inicio y Planeación, definidas en la guía metodológica de la
PMO.
● El proyecto cuenta con compromiso total por parte del Sponsor y se espera una capacidad de
respuesta oportuna, en torno a solicitud de información, aprobación de avances y demás
autorizaciones; la cual no es mayor a dos días.
Restricciones
● No se realizará acompañamiento a los proyectos de la empresa, únicamente a un proyecto
piloto definido, estructurado y aprobado por el grupo de dirección del proyecto.
● La PMO no será implementada por el grupo de dirección del proyecto.
● El desarrollo de la guía iniciará en el semestre académico A del 2021.
Tabla 2 Riesgos Iniciales del Proyecto
2.1.4. Hitos
Hito Fecha Tope
Fase 1: Planificación del proyecto 30 de noviembre 2020
Fase 2: Recopilación de información referente a la empresa,
28 diciembre 2020
su gestión y proyectos.
ÁGILES
Fase 3: Recopilación de metodología y procesos de gestión
22 febrero 2021
según el PMI.
Fase 4: Diseñar la guía de implementación de metodología a
26 Abril 2021
la estructura de la organización
Fase 5: Evaluar el piloto de la implementación de la PMO 31 de Mayo 2021
Tabla 3 Hitos del Proyecto
2.1.5. Entregables
1. Diagnóstico del estado actual de la gestión y control de proyectos dentro de la
empresa Aranjuez
2. Manual de gerencia de proyectos para la empresa Aranjuez con procesos definidos y
basados en las metodologías del Project Management Institute y The Agile
Manifesto.
3. Guía de implementación para una oficina de gestión y control de proyectos PMO.
4. Informe del resultado de la implementación de las fases Inicio y Planeación en el

proyecto piloto seleccionado, el cual incluye resultados, recomendaciones y
conclusiones.
5. Project Charter, Gestión del Alcance, Gestión de Interesados, Gestión del
Cronograma, Gestión de Costos, Gestión de la Calidad, Gestión de Recursos, Actas
de Seguimiento, Matriz de Requerimiento, WBS, Diccionario de WBS.
2.1.6. Presupuesto Estimado

Los costos definidos por Aranjuez para el proyecto de diagnóstico, diseño e implementación
de una PMO, teniendo como entregable la guía de implementación de la oficina de
proyectos, es de $60’000.000 COP.
2.1.7. Asignación del Gerente de Proyecto
Nombre Cargo Departamento/División
Jorge Tovar Project Manager Equipo dirección del proyecto de

grado
Tabla 4 Asignación del Gerente del Proyecto
ÁGILES
2.1.8. Niveles de Autoridad del Gerente del Proyecto
Área de Autoridad Descripción del Nivel de Autoridad
Decisiones de personal (Staffing) El project manager podrá disponer del recurso
humano encargado para este proyecto y asignar
las tareas que sean correspondientes para el
desarrollo del mismo.
Gestión de presupuesto y de sus variaciones El project manager no podrá disponer del
presupuesto de la compañía para la toma de
decisiones.
Decisiones técnicas El project manager podrá tomar las decisiones
técnicas que crea correspondientes para el
desarrollo óptimo del proyecto, tomando en
consideración el aporte/debate que se realice
con el sponsor.
Resolución de conflictos Cualquier conflicto que se suscite dentro del
proyecto, será evaluado por el equipo de
dirección, sponsor y cualquier otra área
(interesado) de ser el caso.
Ruta de escalamiento y limitaciones de autoridad El escalamiento de cualquier tema relacionado
con el proyecto se realizará directamente a la
vicepresidencia de la empresa la cual tendrá
como objetivo dar solución pronta y oportuna
para el desarrollo óptimo del proyecto.
Tabla 5 Niveles de Autoridad del Gerente del Proyecto
2.1.9. Personal y Recursos Preasignados

Recurso Departamento / División
Maribel Gutiérrez Equipo dirección del proyecto de grado
Alejandra Moreno Equipo dirección del proyecto de grado
Mauricio Páez Equipo dirección del proyecto de grado
Juan Sebastián Cadena Sponsor
Tabla 6 Recursos Asignados al Proyecto
2.1.10. Notas/Anexos
En el desarrollo del proyecto se maneja el siguientes glosario:
1. PMO = Project Management Office (Oficina de gestión de proyectos)
2. PMI = Project Management Institute (Instituto de gestión de proyectos)
3. EDT = Estructura de Desglose de Trabajo (WBS = Work Breakdown Structure)
4. Stakeholders = Interesados (personas identificadas como partes interesadas en el
proyecto)
5. PM = Project Manager (Gerente del Proyecto)
6. Sponsor= Patrocinador para la ejecución del proyecto
ÁGILES
2.2. IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERESADOS
2.2.1. Objetivo
Identificar cada interesado, analizar su nivel de responsabilidad e involucramiento con el
proyecto para gestionar y monitorear cada una de sus responsabilidades.
2.2.2. Identificación de Interesados

Para la identificación de los interesados se desarrolló un listado de todas las personas se
verán afectadas por el proyecto o afectarán con su accionar al proyecto, a través de reunión
de juicio de expertos con el sponsor Juan Sebastián Cadena y la directora financiera Paola
Botero.
A través del análisis de interesados por medio de entrevistas y revisión de antecedentes, se

documentarán los cargos, roles en el proyecto, intereses, expectativas, conocimientos,
actitudes, necesidades de información y poder de influencia de cada interesado. De igual
manera, se definió la forma en la cual se gestionarán los interesados y la priorización de cada
uno de ellos.
2.2.2.1. Entradas
Las entradas para llevar esta actividad son:
- Acta de constitución del proyecto
- Documentos del negocio
o Caso de negocio
o Plan de gestión de beneficios
- Plan para la dirección del proyecto
o Plan de gestión de las comunicaciones
o Plan del involucramiento de los interesados
- Documentos del proyecto
o Registro de cambios
o Documentación de requisitos
2.2.2.2. Salidas
- Plan de involucramiento de los interesados
ÁGILES
Ilustración 1 Matriz de Identificación de Interesados
3. CAPÍTULO 3: PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
3.1. PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
3.1.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN DEL

PROYECTO Para este proceso de planificar la configuración del proyecto se debe seguir
la siguiente estructura:
3.1.1.1. ENTRADAS
Los siguientes documentos son los requeridos para el desarrollo de este proceso:
● Plan para la dirección del proyecto.
● Project charter
● Salidas de otros procesos
● Factores ambientales de la empresa
● Activos del proceso organizacional.
3.1.1.2. INSTRUCTIVO
A continuación, se muestra la estructura definida para el plan de gestión de la configuración,
la cual se debe seguir para el desarrollo del proyecto:
● Definir cuáles serán los entregables del proyecto, así como la forma en la cual
serán elaborados y actualizados con el fin de tener el producto final refinado.
● Establecer el repositorio en el cual se dispondrán los entregables del proyecto y
la gestión de los accesos a la información.
ÁGILES
● Elaborar plan de configuración del proyecto
● Aprobar y firmar plan de configuración.
3.1.1.3. DEFINICIÓN DE LOS ENTREGABLES

● Diagnóstico del estado actual de la gestión y control de proyectos dentro de la
empresa Aranjuez
● Manual de gerencia de proyectos para la empresa Aranjuez con procesos
definidos y basados en las metodologías del Project Management Institute y
The Agile Manifesto.
● Guía de implementación para una oficina de gestión y control de proyectos PMO.
● Informe del resultado de la implementación de las fases Inicio y Planeación en
el proyecto piloto seleccionado, el cual incluye resultados, recomendaciones y
conclusiones.
Todos los documentos definidos como entregables serán trabajados de la siguiente manera:
- Escritos en castellano y con un buen nivel de ortografía.
- Se incluirán ilustraciones gráficas, siempre y cuando corresponda.
- La información contenida será detallada para que cualquier integrante de Aranjuez
pueda leerla e interpretarla para su ejecución.
- Se diseñan dentro de los parámetros de la ISO:9001:2015.
- Se entregarán impresos y en documento PDF para que puedan ser consultados
posteriormente.
3.1.1.4. COLABORADORES
Para el desarrollo del plan de gestión de la configuración, se debe contar con la participación
y colaboración de los siguientes perfiles:
● Sponsor
● Director del trabajo de grado
● Gerente del proyecto
● Ingeniero analista
● Profesional en administración de proyectos
3.1.1.5. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Para la definición del plan de gestión de la configuración, se usarán las
siguientes herramientas y técnicas:
● Juicio de experto
● Recopilación de datos:
o Lluvia de ideas
o Checklist
o Grupos focales
o Entrevistas
● Reuniones
ÁGILES
3.1.2. SALIDAS
Se obtendrá como salida de este proceso la planificación, estructura y método de control de
la configuración del proyecto, este resultado servirá de guía para los procesos de gestión de
la dirección del proyecto.
3.2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE
3.2.1. INTRODUCCIÓN
El Plan de Gestión del Alcance proporciona el marco de alcance para este proyecto. En este
plan se documenta el enfoque de gestión del alcance; roles y responsabilidades en lo que
respecta al alcance del proyecto; definición del alcance; medidas de verificación y control;
control de cambios del alcance; y la estructura de desglose del trabajo del proyecto.
3.2.2. ENFOQUE DE GESTIÓN DEL ALCANCE

Para este proyecto, la gestión del alcance será responsabilidad exclusiva del Project Manager,
Jorge Tovar. El alcance de este proyecto está definido por la Declaración de alcance, la
Estructura de desglose del trabajo (WBS) y el Diccionario de WBS. El Equipo del Proyecto,
el Patrocinador y las Partes Interesadas establecerán y aprobarán la documentación para
medir el alcance del proyecto, que incluye listas de verificación de calidad entregables y
mediciones del desempeño del trabajo.
Los cambios al alcance que sean propuestos, pueden ser sugeridos por el Gerente de
Proyecto, las Partes Interesadas o cualquier miembro del equipo del proyecto. Todas las
solicitudes de cambio se enviarán al gerente de proyecto, quien luego evaluará el cambio de
alcance solicitado en conjunto con el equipo de proyecto. Tras la aceptación de la solicitud
de cambio de alcance, el Gerente de Proyecto enviará la solicitud de cambio de alcance al
Director del Trabajo de Grado y al Patrocinador del Proyecto para su aceptación. Tras la
aprobación de los cambios de alcance por parte del Director del Trabajo de Grado y el
Patrocinador del Proyecto, el Gerente de Proyecto actualizará todos los documentos del
proyecto y comunicará el cambio de alcance a todas las partes interesadas. Con base en los
comentarios y aportes del Gerente de Proyecto y las Partes Interesadas, el Patrocinador del
Proyecto es responsable de la aceptación de los entregables y el alcance del proyecto final.
3.2.2.1. Línea base del Alcance:

Está conformada por la EDT y sus diccionarios, en este proyecto consiste en diagnosticar,
diseñar e implementar una PMO para Aranjuez, se monitorea y controla cualquier cambio
asociado y este deberá ser aprobado por el patrocinador del proyecto. Para este proceso se de
seguir los siguientes puntos:
Utilizando MS Project se realizarán revisiones periódicas sobre la ejecución del proyecto y
cada una de las actividades realizadas.
Se realizarán comparaciones con la EDT de las actividades finalizadas para evitar que se
hayan realizado cambios a la línea base.
ÁGILES
Se tendrán reuniones mensuales para analizar cómo se ha estado ejecutando todas las
actividades y la finalización de los paquetes de trabajo.
3.2.3. PLAN DE GESTIÓN DEL
ALCANCE 3.2.3.1.Proceso de Recopilación
de Requisitos
Este proceso busca documentar en forma de requisitos las necesidades identificadas y las
expectativas de los Stakeholders del proyecto.
La recopilación de los requisitos se realizará de la siguiente forma:
1. La base para este proceso es el Project Charter y el registro de las partes interesadas,
a partir del cual se busca identificar los requisitos y discutir los detalles asociados
con el cumplimiento de cada uno de estos.
2. Realizar una entrevista individual con cada uno de los interesados con el fin de
aclarar los requisitos identificados.
3. Documentar los requisitos detalladamente para medirlos una vez que el proyecto
inicie la fase de ejecución.
Las herramientas que se utilizarán para este proceso son:N
1. Entrevistas grupales.
2. Entrevistas focales.
3. Revisión de documentación de los procesos de la empresa.
4. Visita guiada a las instalaciones de la organización y a una (1) obra representativa
con el fin de validar el cumplimiento de los procesos documentados.
Las salidas de este proceso son:
1. Documentación de requisitos.
2. Matriz de trazabilidad de requisitos.
3.2.3.2. Proceso de Definición del Alcance

En este proceso se desarrolla una descripción detallada del proyecto y del producto,
incluyendo entregables, supuestos y limitaciones y establece el marco dentro del cual se
debe realizar el trabajo del proyecto.
La definición del alcance se llevará a cabo de la siguiente manera:
1. La base para este proceso es la recopilación de requisitos, plan de gestión del alcance,
documentación de los requisitos e identificación de activos.
2. Realizar una descripción detallada del proyecto y del producto del mismo, incluyendo
entregables, supuestos y limitaciones. De igual forma se establece el marco dentro del
cual se debe realizar el trabajo del proyecto.
3. Una vez el documento es elaborado y aprobado por los miembros del Equipo de
Proyecto, se somete a la aprobación del Sponsor, con la revisión y validación
respectiva. Posteriormente, se enviará un resumen a todos los Stakeholders
identificados, con el fin de obtener su aprobación y firma.
Las herramientas que se utilizarán para este proceso son:
1. Análisis de datos.
ÁGILES
2. Juicio de expertos de los integrantes y director del equipo.
3. Identificación de alternativas
1. Enunciado del alcance del proyecto.
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
3.2.3.3. Proceso para la elaboración de la EDT o WBS

Este proceso permite dividir los entregables del proyecto en pequeños componentes y en
paquetes de trabajo.
La elaboración de la EDT/WBS se llevará a cabo teniendo en cuenta los siguientes
pasos:
1. Una vez identificados los entregables del proyecto se proceden a dividirlos en
componentes más pequeños que para el Proyecto actúan como Fases.
2. Una vez han sido identificados los principales entregables, se procede a descomponer
cada uno de éstos en paquetes de trabajo a partir de los cuales se calcula al mínimo
detalle el costo, tiempo y calidad necesario para la elaboración de cada entregable.
3. El equipo de proyecto utilizará la herramienta WBS Chart Pro para la elaboración de
la EDT/WBS.
1. El equipo de proyecto utilizará la herramienta WBS Chart Pro para la elaboración de
la EDT/WBS.
2. Se utilizará el juicio de experto del grupo de trabajo y director del proyecto de grado.
1. Línea base del alcance
2. Estructura jerárquica de los entregables incluyendo el cálculo de costos, el
seguimiento y el control del proyecto.
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
3.2.3.4. Proceso para la elaboración del Diccionario

Este proceso permite especificar los entregables del proyecto definidos en el WBS/EDT,
los paquetes de trabajo y las cuentas de control.
Una vez la EDT/WBS ha sido construida, revisada y aprobada, se elaborarán los
diccionarios de cada paquete de trabajo definido. Para tal fin, se llevarán a cabo los
siguientes pasos:
1. Creación de la plantilla “Diccionarios de la EDT/WBS”, la cual será definida por el
equipo de proyecto, teniendo en cuenta los lineamientos de calidad documental.
2. Identificar el alcance del paquete de trabajo.
3. Asignar al responsable del paquete de trabajo donde se detalla: responsable de la
construcción del diccionario, quién realiza la revisión, la aprobación y quién brinda la
información necesaria para la elaboración del diccionario.
4. Identificar los paquetes de trabajo de la EDT/WBS.
5. Detallar el objetivo de cada paquete de trabajo.
ÁGILES
6. Asignar el costo de cada paquete de trabajo.
7. Descripción de las actividades requeridas para la elaboración del entregable.
8. Se establecen las fechas de inicio y fin del paquete de trabajo.
9. Descripción de los criterios de aceptación del paquete de trabajo.
10. Descripción de los riesgos asociados al paquete de trabajo.
1. Juicio de experto.
2. Descomposición de paquetes de trabajo.
1. Diccionarios de los paquetes de trabajo.
2. Línea base del alcance.
3.2.3.5. Proceso para la Validez del Alcance

Este es el proceso mediante el cual el equipo del proyecto recibe una aceptación formal de
todos los entregables por parte del sponsor y/o stakeholders.
La validación del alcance se llevará a cabo de la siguiente manera:
1. Definir con base en el plan de dirección del proyecto, de los criterios de aceptación y
matriz de trazabilidad de los requisitos, cómo se medirá, examinará y comprobará el
cumplimiento de los requisitos y los criterios de aceptación.
1. Revisión o auditorías de la aceptación de los entregables.
2. Toma de decisiones grupales.
1. Entregables del proyecto aceptados.
2. Solicitudes de cambio efectuados a los entregables.
3. Actualizaciones realizadas a los entregables.
4. Trazabilidad de la completitud de los entregables.
3.2.3.6. Proceso para el Control del Alcance

Este es el proceso permite medir el grado de cumplimiento del proyecto respecto al
alcance del proyecto, así como controlar las solicitudes de cambio que afecten
directamente la línea base del alcance.
El control del alcance se llevará a cabo de la siguiente manera:
1. Por medio de un control de cambios y del monitoreo del alcance definido se valida el
cambio solicitado, las acciones preventivas y/o correctivas que se tomaron y la
correcta implementación de los cambios aprobados.
2. Si el cambio afecta directamente el alcance del proyecto, se realiza un monitoreo del
cambio y del impacto que éste tuvo sobre el proyecto.
1. Análisis de variación para monitorear y medir las desviaciones con respecto a la línea
base del alcance del proyecto.
ÁGILES
1. Información del desempeño del trabajo.
2. Control de cambios.
3.2.3.7. Enfoque de la Gestión del Alcance

 El alcance de este proyecto está definido por la Declaración de alcance, la Estructura
de desglose del trabajo (WBS) y el Diccionario del WBS.
 El Gerente del Proyecto, el Sponsor y los Stakeholders definirán y aprobarán la
documentación con la cual se medirá el alcance del proyecto, que incluye listas de
verificación de calidad, entregables y mediciones del desempeño del trabajo.
 Los cambios propuestos para el alcance del proyecto pueden ser iniciados por el
Gerente de Proyecto, los Stakeholders o cualquier miembro del equipo del
proyecto.
 Todas las solicitudes de cambio se enviarán al Gerente de Proyecto, quien
luego evaluará el cambio de alcance solicitado.
 Tras la aceptación de la solicitud de cambio de alcance, el Gerente de Proyecto
enviará la solicitud de cambio de alcance a la Junta de Control de Cambios y al
Patrocinador del Proyecto para su aceptación.
 Tras la aprobación de los cambios de alcance por parte del Equipo del Proyecto y
el Sponsor, el Gerente de Proyecto actualizará todos los documentos del proyecto y
comunicará el cambio de alcance a todas las partes interesadas.
 Con base en los comentarios y aportes del Gerente de Proyecto y los Stakeholders,
el Sponsor es responsable de la aceptación de los entregables y el alcance del
proyecto final.
3.2.3.8. Roles y Responsabilidades

El Project Manager, Sponsor y el equipo de proyecto desempeñarán un papel clave en la
gestión del alcance de este proyecto. Como tal, el Sponsor, el PM y los miembros del equipo
deben ser conscientes de sus responsabilidades para garantizar que el trabajo realizado en el
proyecto esté dentro del alcance establecido durante toda la duración del proyecto. La
siguiente tabla define los roles y responsabilidades para la gestión del alcance de este
proyecto.
Nombre Rol Responsabilidades

● Aprobar o denegar las solicitudes de cambio
de alcance según corresponda.
Juan Sebastián ● Evaluar la necesidad de solicitudes de
Sponsor
Cadena cambio de alcance.
● Aceptar el alcance de los entregables del
proyecto.
● Medir y verificar el alcance del proyecto.
● Facilitar solicitudes de cambio de alcance.
● Facilitar evaluaciones de impacto de
Project
Jorge Tovar solicitudes de cambio de alcance.
Manager
● Organizar y facilitar reuniones de control de
cambios programadas.
● Comunicar los resultados de las solicitudes de
ÁGILES
cambio de alcance.
● Actualizar los documentos del proyecto tras
la aprobación de todos los cambios de
alcance.
● Medir y verificar el alcance del proyecto.
● Validar solicitudes de cambio de alcance.
● Participar en evaluaciones de impacto de
Líder del
Alejandra solicitudes de cambio de alcance.
equipo de
Moreno ● Comunicar los resultados de las solicitudes
proyecto
de cambio de alcance al equipo.
● Facilitar el proceso de revisión de cambios a
nivel de equipo.
● Participar en la definición de resoluciones de
Miembro del cambio.
Maribel
equipo de ● Evaluar la necesidad de cambios de alcance
Gutiérrez
proyecto y comunicarlos al director del proyecto
según
sea necesario.
● Sugerir los cambios que se requieran en pro
de mejorar el alcance del proyecto.
● Participar en la definición de resoluciones de
Director del cambio.
Mauricio Páez equipo de ● Evaluar la necesidad de cambios de alcance
proyecto y comunicarlos al director del proyecto
según sea necesario.
● Revisar, aprobar y sugerir cambios a la
documentación del proyecto.
Tabla 7Matriz de roles y responsabilidades del proceso de alcance
3.2.3.9. Enunciado del Alcance del Proyecto

Ver Anexo 1 - PTV-PMO-Declaración del Alcance del Proyecto-v1.0.
Este proyecto incluirá la ejecución de un diagnóstico de los procesos actuales que maneja la
empresa Aranjuez para la gestión de proyectos así como el diseño de una PMO ajustada a
las necesidades y proyecciones de la Organización, con el fin de tener una gestión óptima de
los proyectos iniciados a partir del año 2021.
Los entregables de este proyecto son un resultado del diagnóstico realizado a la empresa,
con hallazgos, posibles causas y cómo la PMO soluciona u optimiza los procesos de la
empresa. Adicionalmente, se entregará una guía metodológica para la implementación de la
PMO, la cual incluye un manual de usuario para su entendimiento, el paso a paso de los
requisitos para una adecuada implementación y los perfiles de las personas que deben
liderar la PMO.
Este proyecto no incluye la implementación de la PMO así como tampoco No se realizará
acompañamiento a los proyectos de la empresa, únicamente a un proyecto piloto definido,
estructurado y aprobado por el grupo de dirección del proyecto.
ÁGILES
El proyecto no debe exceder la fecha de finalización del 21 de mayo del 2021.
Las suposiciones para este proyecto son que el patrocinador del proyecto y todos los
gerentes de departamento brindarán apoyo y que los recursos internos adecuados están
disponibles para la finalización exitosa de este proyecto.
3.2.3.10. Estructura de Trabajo EDT/WBS

Ver Anexo 2 - PTV-PMO-WBS-v1.10
3.2.3.11. Diccionario de la EDT/WBS

Ver Anexo 3 - (PRV)_WBSDCT_V1.2 - DICCIONARIO DE EDT
3.3. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
El plan de cronograma será la guía del proyecto, y permitirá evaluar el estado de cada
actividad, cómo será ejecutada y el estado en que se encuentre.
Indicará como se monitoreará y controlará la ejecución del mismo, los cambios que se
generen durante la ejecución serán identificados, evaluados y aprobados posteriormente por
el Sponsor.
3.3.2. ENFOQUE DEL PLAN DE GESTIÓN DE CRONOGRAMA

El cronograma para el proyecto de diseño de una PMO para la empresa Aranjuez se creará
utilizando la herramienta Microsoft Project 2016, comenzando con los entregables
identificados en la WBS del proyecto.
La definición de las actividades identificará los paquetes de trabajo específicos que se deben
realizar para completar cada entregable. La secuenciación de las actividades se realizará para
determinar el orden de los paquetes de trabajo y asignar las relaciones entre las actividades
del proyecto. La estimación de la duración de cada actividad se utilizará para calcular el
número de períodos de trabajo necesarios para completar todos los paquetes de trabajo. La
estimación de recursos se utilizará para asignar recursos a los paquetes de trabajo con el fin
de completar el desarrollo del cronograma.
Una vez que se desarrolle el cronograma inicial, éste será revisado por el equipo del proyecto
y los recursos asignados tentativamente a las tareas del proyecto. El equipo y los recursos del
proyecto deben estar de acuerdo con las asignaciones, duraciones y el cronograma del
paquete de trabajo propuesto. Una vez que se logre esto, el patrocinador del proyecto revisará
y aprobará el cronograma y luego se alineará con la base.
3.3.3. ROLES Y RESPONSABILIDADES

gestión del cronograma de este proyecto. Como tal, el Sponsor, el Gerente de Proyecto y los
ÁGILES
miembros del Equipo de Dirección del Proyecto deberán estar involucrados en cada fase de
la gestión del cronograma y garantizar que los tiempos, y los recursos estipulados para cada
actividad dentro del cronograma pueda ejecutarse sin novedad.
La siguiente tabla define los roles y responsabilidades para la gestión del cronograma de este
proyecto.
Participará en la definición de paquetes
de trabajo.
Juan Sebastián Ayudará en la formulación de la secuenciación
Sponsor
Cadena de las actividades.
Aprobará el cronograma con sus recursos y
tiempos estimados.
Define y facilita cada paquete de trabajo.
Realizará la secuenciación de las actividades
Jorge Luis
en colaboración con el equipo de proyecto.
Tovar Gerente del proyecto
Realizará la estimación de la duración de
Rodríguez
cada actividad.
Obtener la aprobación del sponsor.
Define cada paquete de trabajo.

Realizar la secuenciación de las actividades.
Equipo de Realizar la estimación de recurso y tiempo
Equipo de proyecto
proyecto de cada actividad.
Validar el cronograma propuesto y
aprobado por el sponsor.
Sugerir los cambios que se requieran en pro de

mejorar el cronograma del proyecto.
Director del equipo
Participar en la definición de resoluciones de
Mauricio Páez de dirección del
cambio.
proyecto
Revisar, aprobar y sugerir cambios a
la documentación del proyecto.
Tabla 8 Matriz de roles y responsabilidades del proceso de cronograma
3.3.4. LÍNEA BASE

Las actividades relacionadas en el cronograma se desarrollarán de acuerdo a los tiempos
estimados dentro del mismo en un plazo máximo de 8 meses garantizando el desarrollo de
las fases descritas en la EDT del alcance del proyecto.
3.3.5. PLAN DE GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA 3.3.5.1.DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
El proceso de definir las actividades permitirá documentar las acciones específicas que se
deberán desarrollar para llegar a los entregables del proyecto.
Se tomará cada paquete de trabajo y se descompondrá hasta obtener las actividades de
cronograma.
ÁGILES
3.3.5.2. ENTRADAS
A. Plan para la dirección del proyecto
wPlan de gestión del cronograma: Define cuáles serán los puntos a tener en
cuenta en la gestión del cronograma y cómo se gestionan los cambios del
mismo.
a. Línea base del alcance: Entregables definidos para el proyecto

A. Juicio de expertos: A partir del conocimiento y experiencia de los integrantes del
grupo de dirección del proyecto, el cual es un grupo interdisciplinario en las ramas
de la administración de empresas, ingeniería industrial, ingeniería de sistemas e
ingeniería civil y por parte del sponsor la vicepresidencia, dirección administrativa
y dirección técnica.
B. Descomposición: Permite dividir y subdividir el alcance hasta el nivel de
actividades que se deben ejecutar para completar el alcance.
3.3.6. SALIDAS
Cómo salida se obtendrán las actividades e hitos que permitirán definir la línea base del
cronograma.
A. Lista de actividades: Serán todas las actividades requeridas para la finalización del
proyecto, estarán dentro del CRONOGRAMA anexo 1.
B. Lista de hitos: Serán los eventos significativos dentro del proyecto, cómo el inicio
del proyecto, el inicio del plan piloto y la finalización del proyecto.
C. Solicitudes de cambio
D. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
a. Línea base del cronograma
b. Línea base de costos
3.3.6.1. SECUENCIAR ACTIVIDADES

La secuenciación de actividades permite determinar las dependencias entre ellas y la
relación que existe, cada actividad del trabajo de grado tiene una actividad sucesora o
predecesora exceptuando la primera y la última. La primera actividad a desarrollar será el
acta de constitución del proyecto o Project Charter.
3.3.6.2. ENTRADAS
a. Plan de gestión del cronograma: Define cuáles serán los puntos a tener en
mismo.
b. Línea base del alcance: Entregables definidos para el proyecto
A. Documentos del proyecto
ÁGILES
a. Atributos de la actividad: Especifican cada actividad, tienen una
descripción de los componentes de cada actividad.
b. Lista de actividades: Serán todas las actividades requeridas para la
finalización del proyecto, estarán dentro del CRONOGRAMA anexo 1.
c. Registro de supuestos
d. Lista de hitos

A. MS Project 2016
B. El diagrama por precedencia: Permite construir un modelo de precedencias, donde
se podrá ver gráficamente las relaciones lógicas entre las actividades.
C. Adelantos y retrasos: Es el tiempo que se puede adelantar o retrasar en una
actividad sucesora o predecesora de acuerdo al tiempo de holgura.
3.3.6.4. SALIDAS
A. Diagrama de red del cronograma del proyecto
B. Actualización a los documentos del proyecto
a. Atributos de la actividad. Especifican cada actividad, tienen una
descripción de los componentes de cada actividad.
b. Lista de actividades: Serán todas las actividades requeridas para la
finalización del proyecto, estarán dentro del CRONOGRAMA anexo 1.
d. Lista de hitos
3.3.7. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

La estimación de las actividades permitirá definir el tiempo de trabajo por cada actividad de
acuerdo a los recursos estimados. Sin embargo, para las fases de diagnóstico, análisis,
diseño y desarrollo, la estimación se hará con base en supuestos dado que el equipo de
proyecto no cuenta con los recursos para determinar la duración y el número de actividades.
De igual manera la compañía Aranjuez aún no entrega información sobre el proyecto con el
cual se ejecutará la implementación piloto de la fase de inicio y planeación. El tiempo que
se estima para el desarrollo de las actividades que correspondan a las fases mencionadas es
de 30 días.
3.3.7.1. ENTRADAS
mismo.
ÁGILES
B. Documentos del proyecto
a. Atributos de la actividad: Especifican cada actividad, tienen una descripción
de los componentes de cada actividad.
b. Lista de las actividades
d. Registro de lecciones aprendidas
e. Lista de Hitos
f. Asignaciones del equipo de proyecto
g. Estructura de desglose de recursos
h. Calendario de recursos
i. Requisitos de recursos
j. Registros de riesgo
En la siguiente lista se detalla la distribución de recursos por mes de trabajo, los meses
fueron definidos desde la fecha de aceptación del proyecto de la siguiente manera:
Mes 1: Del 28 de septiembre al 28 de octubre del 2020
Mes 2: Del 28 de octubre al 28 de noviembre del 2020
Mes 3: Del 28 de noviembre al 28 de diciembre del 2020
Mes 4: Del 28 de diciembre del 2020 al 28 de enero del 2021
Mes 5: Del 28 enero al 28 de febrero del 2021
Mes 6: Del 28 de febrero al 28 de marzo del 2021
Mes 7: Del 28 de marzo al 28 de abril del 2021
Mes 8: Del 28 de abril al 19 de mayo del 2021
Ilustración 2 Distribución de los Recursos del Proyecto

A. Juicio de expertos
ÁGILES
B. Estimación paramétrica: Se definen los parámetros para la estimación, tomando
como base los costos de un proyecto similar.
C. Análisis de datos
a. Análisis de alternativas
b. Análisis de reserva
3.3.7.3. SALIDAS
A. Estimaciones de la duración
B. Base de las estimaciones
C. Actualización a los documentos del proyecto
a. Atributos de la actividad
b. Registro de supuestos
c. Registro de lecciones aprendidas
3.3.8. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

En este proceso se tomará en cuenta todo lo que se realice en los puntos anteriores para
realizar la ejecución, monitoreo y control del proyecto.
Dentro del calendario se tendrán en cuenta los días festivos para Colombia de acuerdo a
cada semestre de la siguiente manera:
Semestre 2020-B; agosto 7,17, octubre 12, noviembre 2, 16, diciembre 8,25.
Semestre 2021-A; enero 1, 11, marzo 22, abril 1, 2, mayo 1, 17, junio 3, 14, julio 5,20.
Para el proyecto se identificaron los días festivos enunciados anteriormente y están

incluidos en el calendario estándar del proyecto, sin embargo, por decisión del equipo de
dirección del proyecto, estos días festivos serán laborables sin representación económica
adicional para el equipo del proyecto.
3.3.8.1. ENTRADAS
A. Plan de dirección del proyecto
mismo.
B. CRONOGRAMA (en MS Project): En el documento se podrá evaluar los atributos
de la actividad, la lista de las actividades, el registro de supuestos, la base de
estimaciones, el registro de lecciones aprendidas, la lista de hitos, el diagrama de
red del cronograma del proyecto, la asignaciones del equipo de proyecto, el
calendario de recursos, los requisitos de recursos y los registros de riesgo
ÁGILES
3.3.8.2.HERRAMIENTAS Y
A. Análisis de red de cronograma
B. Método de la ruta crítica
C. Aplicación de adelantos y retrasos
Estas herramientas permitirán analizar de manera adecuada el tiempo de cada actividad,

determinar las fechas de inicio y fin del proyecto adecuándolas a la necesidad del trabajo de
grado.
3.3.8.3. SALIDAS
A. CRONOGRAMA (en MS Project): En el documento se podrá evaluar los
atributos de la actividad, la lista de las actividades, el registro de supuestos, la
base de estimaciones, el registro de lecciones aprendidas, la lista de hitos, el
diagrama de red del cronograma del proyecto, la asignaciones del equipo de
proyecto, el calendario de recursos, los requisitos de recursos y los registros de
riesgo
B. La línea base del cronograma
C. Actualización de documentos
3.3.9. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Controlar el cronograma es dar seguimiento a cada actividad y su ejecución, esto implica:
- Determinar el estado actual del cronograma
- Determinar los factores de cambio.
- Cuantificar el impacto de los cambios
- Gestionar e implementar los cambios
3.3.9.1. ENTRADAS
A. Plan de dirección del proyecto
mismo.
b. Línea base del cronograma: Determina las fechas de inicio y finalización del
proyecto, cualquier cambio en el desarrollo de las actividades genera
cambios en la línea base.
c. Línea base del alcance: Entregables definidos para el proyecto
a. Registro de lecciones aprendidas
b. Calendario del proyecto
c. Cronograma del proyecto
d. Calendario de recursos
C. Datos del cronograma
ÁGILES
3.3.9.2.HERRAMIENTAS Y
A. MS Project 2016
B. Análisis de datos
a. Análisis del valor ganado
b. Revisiones de desempeño
C. Método de la ruta crítica
D. Optimización de recursos
E. Adelantos y retrasos
F. Comprensión del cronograma
3.3.9.3. SALIDAS
A. Información de desempeño del trabajo
B. Pronósticos del cronograma
C. Solicitudes de cambio
D. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
E. Plan de gestión del cronograma
F. Línea base del cronograma
G. Línea base de costos
3.4. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS COSTOS
El Plan de Gestión de costos de este proyecto define la forma en el cual deben ser estimados
los valores, las precisiones usadas para la formulación de presupuestos e indica los
parámetros para gestionar, monitorear y controlar los costos en los que incurre el proyecto,
como se muestra a continuación:
1. Rubros del proyecto

2. Unidades de medida
3. Nivel de precisión del presupuesto
4. Nivel de exactitud del presupuesto
5. Umbrales de control
6. Reglas para la medición de desempeño
3.4.2. ENFOQUE DEL PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

Para este proyecto, la gestión de los costos del proyecto será responsabilidad compartida
entre el Equipo de dirección del proyecto y el Gerente del proyecto.
El costo de este proyecto está definido por los costos de la ejecución del proyecto, los costos
ÁGILES
de las reservas de contingencia identificadas y los costos de reserva de gestión.
El Equipo de Dirección del Proyecto, el Patrocinador y el Gerente del Proyecto establecerán
y aprobarán la documentación para medir, controlar y monitorear los costos del proyecto,
incluirán reportes de índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI), Pronósticos de
costos, Análisis de Reserva, Revisiones de desempeño.
Los cambios a los costos del presupuesto podrán ser sugeridos por el Gerente de Proyecto,
las Partes Interesadas o cualquier miembro del equipo del proyecto. Todas las solicitudes de
cambio se enviarán al Gerente de Proyecto, quien luego evaluará el cambio de costos
solicitado en conjunto con el equipo de proyecto, como comité de cambio. Tras la aceptación
de la solicitud de cambio, el Gerente de Proyecto enviará la solicitud de cambio de alcance al
director del Trabajo de Grado y al Patrocinador del Proyecto para su aceptación. Tras la
aprobación del cambio por parte del director del Trabajo de Grado y el Patrocinador del
Proyecto, el Gerente de Proyecto actualizará todos los documentos del proyecto y
comunicará el cambio y su repercusión dentro del proyecto a todas las partes interesadas.
Con base en los comentarios y aportes del Gerente de Proyecto y las Partes Interesadas, el
Patrocinador del Proyecto es responsable de la aceptación de los entregables y el cambio en
la triple restricción del proyecto que pudiese ocasionar.
Para el desarrollo y ejecución del proyecto se usará únicamente la moneda oficial
colombiana, PESO COLOMBIANO - COP, por lo que no será necesario tener una tabla para
las tasas de conversión.

gestión de costos de este proyecto. Como tal, el Sponsor, el Gerente de Proyecto y los
miembros del Equipo de Dirección del Proyecto deben ser conscientes de sus
responsabilidades para garantizar que el trabajo realizado en el proyecto esté dentro del
alcance establecido durante toda la duración del proyecto.
La siguiente tabla define los roles y responsabilidades para la gestión de costos de este
proyecto.
 Aprobar o denegar las solicitudes de
cambio de costos que le sean remitidas.
Juan Sebastián  Evaluar la necesidad de solicitudes de
Sponsor
Cadena cambio de costos.
 Aceptar los costos de los entregables del
proyecto.
Jorge Luis
Gerente del  Gestionar y controlar los costos del
Tovar
proyecto proyecto.
Rodríguez
ÁGILES
 Gestionar y dirigir al equipo de dirección
del proyecto.
 Facilitar solicitudes de cambio de costos.
 Facilitar evaluaciones de impacto de
solicitudes de cambio de costo.
 Organizar y facilitar reuniones de control
de cambios para los costos programados.
 Comunicar los resultados de las
solicitudes de cambio de costo.
 Actualizar los documentos del proyecto
tras la aprobación de todos los cambios
de costo.
 Medir y verificar los costos del proyecto.
 Validar solicitudes de cambio de costo.
 Participar en evaluaciones de impacto de
solicitudes de cambio de costos.
Alejandra Líder del equipo de
 Comunicar los resultados de las
Moreno proyecto
solicitudes de cambio de costos al
equipo.
 Facilitar el proceso de revisión de
cambios a nivel de equipo.
 Generar informes de pronóstico.
 Participar en la definición de
resoluciones de cambio.
 Evaluar la necesidad de cambios de
Maribel Miembro del alcance y comunicarlos al director del
Gutiérrez equipo de proyecto proyecto según sea necesario.
 Administrar el presupuesto del proyecto
y los costos de las actividades.
 Generar informes de costos del proyecto.
ÁGILES
 Sugerir los cambios que se requieran en
pro de mejorar los costos del proyecto.
 Participar en la definición de
Director del equipo resoluciones de cambio.
Mauricio Páez de dirección del  Evaluar la necesidad de cambios de
proyecto costos y comunicarlos al Gerente del
proyecto según sea necesario.
 Revisar, aprobar y sugerir cambios a la
Tabla 9 Matriz de roles y responsabilidades del proceso de costos
3.4.4. LÍNEA BASE

Se determinará con la aprobación final del presupuesto para las actividades descritas en el
cronograma para la ejecución del diagnóstico, diseño e implementación de la PMO en
Aranjuez.
El presupuesto y la línea base están conformados cómo se describe en la siguiente gráfica:
Ilustración 3 Línea Base
3.4.5. PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS
3.4.5.1.PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS
COSTOS
Para este proceso de planificar el costo del proyecto se debe seguir la siguiente estructura:
3.4.5.2. ENTRADAS
A. Project Charter (Acta de Constitución del Proyecto): Establece los recursos
financieros pre-aprobados para el proyecto, los cuales se desarrollan a mayor
detalle en el presente documento.
B. Plan para la dirección del proyecto:
ÁGILES
a. Plan de gestión del cronograma: Establece los costos asociados con el tiempo
para el desarrollo del proyecto.
b. Plan de gestión del riesgo: Establece los valores asociados a los planes de
respuesta, reserva de contingencia y reserva de gestión.
C. Factores ambientales de la empresa: para alinear la planeación de los costos a la
estructura, cultura, condiciones del mercado, productos, servicios y conversiones de
divisas manejadas dentro de la organización, entre otras.
D. Activos de los procesos de la organización: para la planeación de los costos es
necesario considerar los procedimientos de control financiero, históricos – lecciones
aprendidas, políticas, procedimientos y guías existentes de la organización.
A continuación, se muestra la estructura definida para el plan de gestión de costos, la cual se
debe seguir para el desarrollo del proyecto:
- Estimar los costos del proyecto
- Determinar el presupuesto del proyecto.
- Controlar los costos del proyecto.
Para el desarrollo del plan de gestión de costos, se debe contar con la participación y
colaboración de los siguientes perfiles:
- Sponsor
- Director del trabajo de grado
- Gerente del proyecto
- Ingeniero analista
- Profesional en administración de proyectos
- Ingeniero de procesos



Para la definición del plan de gestión de costos se usarán las siguientes herramientas y técnicas:
ingeniería civil y por parte del sponsor la vicepresidencia, dirección administrativa y
dirección técnica.
B. Reuniones: Se determinarán reuniones para realizar la planificación y desarrollo del
plan de gestión las cuales incluirán a todo el equipo de proyecto y se invitará a
reuniones específicas para socializar los resultados al director de trabajo de grado y
sponsor.
C. Habilidades interpersonales y de equipo: teniendo en cuenta la participación en
proyectos del gerente de proyecto y la experiencia en gerencia de proyectos del
director de trabajo de grado, tomaran roles de facilitadores con el apoyo del equipo
de dirección del proyecto facilitaran la efectividad del análisis cualitativo de los
riesgos individuales.
ÁGILES
3.4.5.6. SALIDAS
los costos del proyecto, este resultado servirá de guía para los procesos de gestión de costos
del proyecto en la ejecución del proyecto.
3.4.6. ESTIMAR LOS COSTOS

Es el proceso de estimar el costo de los recursos necesarios para completar el trabajo del
proyecto, a continuación, se establece la siguiente estructura para gestionar el proceso de
estimación de costos del proyecto:
3.4.6.1. ENTRADAS
A. Plan para la dirección del proyecto:
a. Plan de gestión de costos: este documento permitirá conocer los costos
del proyecto de manera anticipada y evitar desviaciones en el desarrollo.
b. Plan de gestión de calidad: determina los valores admisibles en cuanto a
la calidad de los entregables.
c. Línea base del alcance: este documento otorgara las restricciones y
suposiciones financieras para cada periodo y determina la relación y detalles
de los trabajos y entregables de cada etapa del proyecto.
B. Documentos del proyecto:
a. Cronograma del proyecto: nos brinda la cantidad, tipo y tiempo planeado para
la ejecución de las actividades, los cuales sirven como insumo para
determinar el valor del recurso humano empleado para cada actividad en un
paquete de trabajo.
b. Requisitos de recursos: este documento nos otorga los tipos y cantidades de
recursos que son necesarios para cada actividad en un paquete de trabajo.
c. Registro de riesgos: documento que detalla los riesgos individuales del
proyecto identificados para los cuales es necesario aplicar una respuesta y
los cuales afectarán la estimación del costo del proyecto.
Como guía para el desarrollo de este plan, se establece la siguiente estructura:
- Identificación de los recursos y rubros a utilizar en el proyecto, su tipo y la unidad de
medida y pago.
- Identificados los recursos y rubros se empleará la técnica de estimación análoga para
estimar los costos involucrados en las actividades de los recursos humanos,
partiendo de la tabla de escalas salariales se establecerá el salario base de cada
profesional para luego determinar el salario por hora de cada uno de ellos.
- Los valores calculados de los recursos para cada actividad, servirán de insumo para
consolidar el costo de cada uno de los paquetes de trabajo en cada fase del
proyecto.
- Se evaluarán los riesgos individuales del proyecto mediante el análisis cuantitativo
para adicionar los valores del plan de respuesta de las actividades priorizadas.
- Los costos de calidad deberán ser evaluados para adicionarlos a cada actividad a
realizar.
- Estimación de la reserva de contingencia para los riesgos priorizados.
ÁGILES
- Estimación de la reserva de gestión del proyecto
- Lista de rubros a costear en el proyecto:
 Los rubros considerados en la estimación de los costos del proyecto se listan
a continuación:
Tipo de Rubros (Directo, Unidad de
Rubros de Costos
Indirecto) medida
Salarios (personal Proyecto) Directo Hora
Licencia de Software Directo Unidad
Hardware Directo Unidad
Respuesta a Riesgos Directo Día
Material Académico y/o de Investigación Directo Global
Elementos de Oficina Directo Unidad
Reservas de Gestión (Imprevistos,
Directo Día
Inconvenientes, Inconsistencias)
Audiovisuales Directo Unidad
Audiovisuales Directo Unidad
Infraestructura de comunicación (telefonía e
Directo Mensual
internet)
Transportes (Taxis / Transporte publico) Directo Unidad
Proveedores y Consultores, Asesores Directo Hora
Tabla 10 Estimación de costos del proyecto
- Nivel de precisión o exactitud del presupuesto:

 Para el desarrollo del proyecto se establecieron los siguientes niveles de precisión
o exactitud para los costos estimados, los cuales deben ser tomados en cuenta en el
desarrollo del mismo:
Nivel de exactitud
Escala o
para los estimados Nivel de precisión (B)
valor (C)
(A)
El estimado de orden de magnitud será considerado

Order of Magnitude
solo para fases iniciales del proyecto, Project ( - 20% , + 50% )
(Sin planeación)
Charter, y su intervalo está relacionado en la
columna C.
El estimado para el presupuesto, será considerado en

Budget – (Media
el desarrollo de la planeación del proyecto, no se
precisión – cuenta con ( - 10 % , + 20% )
considera como definitivo, su intervalo está
planeación)
relacionado en la columna C.
El estimado definitivo, será el empleado una vez

Definitive – Precisión
culmine la planeación, se debe contar con un alto
alta - Planeación (- 5 % ,+ 10% )
nivel de detalle, su intervalo está relacionado en la
culminada)
columna C.
Tabla 11 Niveles de precisión o exactitud para los costos estimados del proyecto
ÁGILES
- Sponsor
3.4.6.4. HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Para la estimación de los costos de este proyecto, se usarán las siguientes herramientas y
técnicas:
B. Estimación por tres valores: para la estimación de los costos, se aplicará la técnica
análoga, utilizando como base la tabla de escala mínimos de remuneración para
profesionales, la cual establece un valor para los profesionales mensual, evaluando su
experiencia, dominio de idioma y nivel educativo.
3.4.6.5. SALIDAS
Se obtendrá como salida de este proceso:
A. Estimaciones de costos: de cada una de las actividades que componen el proyecto,
incluyendo en ellas los costos por los planes de respuesta por riesgo, calidad,
reserva de contingencia y reserva de gestión.
B. Base de estimaciones: determina como fueron estimados los costos de cada una de las
actividades y los detalles considerados para cada una de ellas.
C. Y de requerir actualizaciones por modificación, actualización o eliminación de
alguna actividad, se deberá dejar constancia en los siguientes documentos;
D. Registro de supuestos
E. Registro de lecciones aprendidas
F. Registro de riesgos
3.4.7. DETERMINAR EL PRESUPUESTO

En este proceso se obtiene el presupuesto del proyecto, resultado de las sumas de los costos
generados por el desarrollo de las actividades contempladas en los Work Package (WP):
3.4.7.1. ENTRADAS
del proyecto de manera anticipada y evitar desviaciones en el desarrollo.
ÁGILES
b. Plan de gestión de los recursos: determina las tarifas establecidas para
los recursos a utilizar para la estimación del presupuesto del proyecto.
c. Línea base del alcance: este documento otorgara los detalles del alcance
que se deben tener en cuenta para la estimación del presupuesto del
proyecto.
a. Base de las estimaciones: este documento detalla los supuestos adoptados
relacionados con la inclusión o exclusión de los costos indirectos y otros
costos del presupuesto del proyecto.
b. Estimación de costos: confiere el costo de cada una las actividades relacionas
en cada uno de los paquetes del trabajo del proyecto.
c. Cronograma del proyecto: Aplicar los costos de las actividades a cada uno
de los tiempos planeados para la ejecución de las mismas.
d. Registro de riesgos: documento que detalla los riesgos individuales del
proyecto identificados para los cuales es necesario aplicar una respuesta y
los cuales afectarán la estimación del costo del proyecto.
Para obtener el presupuesto final del proyecto, se deberá hacer una sumatoria de los
siguientes valores:
- Costos estimados de cada una de las actividades que conforman el proyecto.
- Costos de respuesta a los riesgos identificados y priorizados.
- Costos reservas de contingencia.
- Costos reservas de gestión: para el proyecto se manejará una reserva de gestión del
diez por ciento (10%) sobre el total establecido como línea base de costos del
proyecto, el cual lo componen los valores de; el BAC y la Reserva de Contingencia
de proyecto.
Los costos de este proyecto están definidos por 3 componentes; Los costos acumulados del
proyecto (Budget At Completion – BAC), el cual está compuesto por los costos directos e
indirectos en el desarrollo de actividades acumuladas en el tiempo, los costos por reserva de
contingencia y los costos por reserva de gestión.
La estructura del presupuesto del proyecto es como se muestra a continuación:

A. Costos de la ejecución del proyecto (componente 1)
B. Costos de las reservas de contingencia identificadas (componente 2), y
C. Costos de reserva de gestión (componente 3).
ÁGILES
Ilustración 4 Estructura del Presupuesto
Asimismo, se deben considerar los siguientes aspectos:

- Condiciones de pago y facturación:
 El proyecto no cuenta con pagos programados a terceros (entiéndase como terceros;
proveedores, contratistas, entidades, etc.) por lo que ninguna condición de pago fue
establecida para el desarrollo del proyecto.
 Los insumos de papel y tinta para el desarrollo de documentos, fueron planeados para
efectos de este presupuesto a mes, sin embargo, la compra y pago de los mismos se
realizarán bajo la figura de “compra menor” cada vez que sea necesario, es decir, no
será necesario incurrir en una negociación y/o acuerdo de pago, considerando el valor
que estos insumos representan.
 La facturación por cada compra que se realice para el proyecto por estos
insumos, deberá contar con factura digital y esta debe estar dirigida a nombre de
PROSPERTIVE.

Para determinar el presupuesto de este proyecto, se usarán las siguientes herramientas y
técnicas:
grupo de dirección del proyecto, el cual es un grupo interdisciplinario en las ramas de
la administración de empresas, ingeniería industrial, ingeniería de sistemas e
B. Agregación de costos: la estimación de costo de cada una de las actividades se
sumará por grupos de W.P. para conformar el costo de total de cada paquete,
posteriormente cada W.P. se sumará por grupos a su nivel ascendente de línea
Work
ÁGILES
Breackdown Structure (W.B.S) para determinar el costo total de cada cuenta de
control o niveles superiores, de las cuales se realizará sumatoria para determinar el
valor total del proyecto.
C. Financiamiento: Se establece que para el desarrollo de este proyecto se utilizarán
recursos propios de la empresa y no será necesario ningún método de financiación
con entidades financieras.
3.4.7.5. SALIDAS
A. Línea base de los costos: otorga la versión aprobada por el sponsor y el director
de trabajo de grado de los costos estimados para cada actividad del proyecto.
B. Componentes del presupuesto del proyecto: Contiene cada uno de los elementos del
proyecto; línea base de costos determinada por sus actividades, W.P., cuentas control
y fases del proyecto y reservas de contingencia y gestión.
C. Curvas S de los costos: Representación gráfica de los costos del proyecto para
realizar control y seguimiento en el proyecto.
D. Requisitos de financiamiento del proyecto: método de financiación del proyecto,
el cual ha sido establecido en las herramientas y técnicas de este literal.
Y de requerir actualizaciones por modificación, actualización o eliminación de alguna
actividad, se deberá dejar constancia en los siguientes documentos;
A. Estimaciones de costos
B. Cronograma del proyecto
C. Registro de riesgos
3.4.8. CONTROLAR LOS COSTOS

Este proceso permitirá al proyecto monitorear los costos generados en el proyecto para evitar
desviaciones en el presupuesto y gestionar los cambios que sean necesarios en la línea base
de costos:
3.4.8.1. ENTRADAS
del proyecto de manera anticipada y pautará los parámetros para el
control
b. Línea base de costos: este documento otorga la información realizada en
planeación para comparar lo ejecutado respecto a lo planeado.
c. Línea base para la medición del desempeño: este documento sirve como
insumo para utilizar el análisis de valor ganado comparando los
resultados reales del proyecto y tomar acciones correctivas, preventivas o
generar un cambio de ser necesario.
Para realizar el control de los costos del presupuesto se deberá utilizar el indicador de gestión
establecido para este proyecto, método del valor ganado (EVM), el cual se muestra en la
siguiente tabla:
ÁGILES
Indicadores de Pronóstico o
Variaciones del
Variables de referencia rendimiento o KPI's del proyecciones del
proyecto
proyecto proyecto
Variables para Variables para medir los
medir las indicadores de Gestión del
variaciones del proyecto: Variables para medir
proyecto: Indicador de rendimiento los pronósticos o
Variación en en Cronograma: SPI = proyecciones del
BAC: Budget At
Cronograma: SV = $EV/$PV proyecto:
Completion - Costos del
$EV - $PV Indicador de rendimiento Estimado para
presupuesto aprobado
Variación en en Costos: CPI = concluir el proyecto:
para el proyecto.
Costos: CV = $EV $EV/$AC ETC = ($BAC -
EV: Earned Value –
- $AC $EV)/CPI
valor Ganado.
Donde: Estimado a la
PV: Planned Value –
Donde: - El indicador de Conclusión del
valor planificado
- la variación del rendimiento en Proyecto: EAC =
AC: Actual Cost –
Cronograma es igual cronograma es igual al $ETC + $AC
Costo real a la fecha.
al valor ganado valor ganado dividido en Variación proyectada
menos el valor el valor planeado. del Proyecto: VAC =
planeado. - El indicador de BAC - EAC
- La variación de los rendimiento de costos es
costos es igual al igual al valor ganado
valor ganado menos dividido en el costo actual.
el costo actual.
Tabla 12 Método de valor ganado del proyecto
Utilizando la gestión del valor ganado, se medirá el desempeño del proyecto comparando los
avances reales del proyecto frente a lo planeado, se generarán pronósticos de costos
evaluando tendencias según sean necesarios.
ÁGILES
Ilustración 5 Gestión del valor ganado (Tomado de pmi.org)
El método definido para controlar el margen de desviación admisible en el proyecto será

mediante el método del semáforo, tomando como base de medición el índice de desempeño
de costos y el índice de desempeño de cronograma.
Ilustración 6 Método semáforo
Asimismo, trabajaremos con un tablero de control tipo “tiro al blanco”, graficando el

resultado del valor ganado.
ÁGILES
Ilustración 7 Tiro al blanco
Donde:
- Verde; (0.9 – 1.1)
- Amarillo (0.8 – 1.2)
- Rojo (>0.7 – <1.3)
3.4.8.3. Periodicidad del control de costos

El proyecto deberá realizar control al costo y/o presupuesto del proyecto de manera mensual
y los reportes a generar serán los siguiente:
1. Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)

2. Pronósticos de costos
3. Análisis de reserva
4. Revisiones de desempeño
3.4.9. COLABORADORES
3.4.10. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Para determinar el presupuesto de este proyecto, se usarán las siguientes herramientas y
técnicas:
ÁGILES
B. Análisis de valor ganado (EVA): esta técnica se usará para medir el desempeño del
proyecto con respecto al desempeño real del cronograma y del costo, monitoreando
tres variables (PV, EV, AC).
C. Índice del desempeño del trabajo por completar (TCPI): Se implementará esta
técnica para realizar control, monitoreando los recursos restantes necesarios para
completar el trabajo por terminar.
3.4.10.1. SALIDAS
A. Informe de desempeño del trabajo: Documento con la información de desempeño
de lo ejecutado respecto a la línea base de costos establecida para el proyecto.
B. Pronósticos de costos: Documento para reportar el valor estimado del costo (EAC –
Estimated At Completion)
actividad, se deberá dejar constancia en los siguientes documentos;
A. Solicitudes de cambio
B. Registro de supuestos
C. Base de las estimaciones
D. Estimación de costos
F. Registro de riesgos
3.4.11. RESTRICCIONES DE COSTO

El proyecto cuenta con las siguientes restricciones en costos;
A. El pago de nómina al personal (equipo de dirección de proyecto), se deberá
desembolsar con una periodicidad mensual; dicho pago deberá ser el último día hábil
de cada mes. En el caso que dicho día hábil sea un día durante el fin de semana o
festivo, el pago se deberá ser realizado el día hábil inmediatamente anterior al último
del mes.
B. Toda compra de equipos que no exceda el millón de pesos colombianos (COP $
1.000.000) podrá realizarse como “compra menor” siempre y cuando, cuente con la
autorización del director de proyecto y esta genere una factura digital dirigida a
cualquier integrante del grupo de dirección del proyecto.
C. Fechas de desembolsos a proveedores de equipos de cómputo: Se establece que la
compra de estos equipos se debe realizar dentro de las fechas requeridas, por lo que
son herramientas indispensables para desarrollar las actividades del proyecto, para
no afectar los tiempos del proyecto y que no generen costos de nómina a recursos
que no están produciendo.
ÁGILES
3.4.12. SOLICITUDES DE CAMBIO
Toda solicitud de cambio para los costos del proyecto, estará enmarcada bajo los siguientes
lineamientos:
A. Solicitudes: Cualquier interesado del proyecto puede presentar una solicitud de
cambio, siempre y cuando dicha solicitud se presente por escrito.
B. Tiempos: Todas las solicitudes de cambio serán revisadas de manera semanal por el
comité de cambios y se entregara respuesta formal de si esta solicitud de cambio ha
sido aprobada, aplazada o rechazada.
C. Solicitud y revisión de cambios menores por parte del gerente del proyecto: Si el
cambio presentado no afecta el alcance, tiempo o presupuesto del proyecto, se debe
presentar la solicitud de cambio al gerente del proyecto, quién evaluará la necesidad
del cambio, los requisitos para que el cambio sea exitoso, el valor agregado que
tendrá el cambio para el proyecto, cuándo estaría listo el cambio y que costo implica
el cambio.
D. Revisión del cambio por parte del comité de cambios: Si el cambio es crítico para el
proyecto, éste debe ser presentado al comité de cambios quién evaluará y aprobará o
rechazará el cambio y tomará las acciones pertinentes a la gestión del proyecto con
el fin de disminuir el impacto en las líneas base de tiempo, alcance o costos del
proyecto.
E. De ser aprobada la solicitud, se deberá evaluar y de ser necesario, actualizar las
respectivas líneas base del proyecto.
Para todas las solicitudes de cambio se deberá seguir lo establecido en el documento Plan de
gestión de cambios para este proyecto.
3.5. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
El plan de calidad para el proyecto “Fases de diagnóstico y diseño de una PMO, incluyendo
herramientas ágiles para la gestión de la planeación en proyectos de la empresa Aranjuez”,
busca establecer las actividades, procesos y procedimientos para asegurar la calidad de los
entregables una vez el Proyecto sea concluido. El propósito del plan es:
1. Asegurar la planeación de la calidad.
2. Definir las actividades de aseguramiento de la calidad del proyecto.
3. Definir las actividades de control de la calidad del proyecto.
4. Definir los estándares de calidad aceptables para el proyecto.
3.5.2. ENFOQUE DE LA GESTIÓN DEL PLAN DE CALIDAD

El enfoque de gestión de la calidad para el proyecto “Fases de diagnóstico y diseño de una
PMO, incluyendo herramientas ágiles para la gestión de la planeación en proyectos de la
empresa Aranjuez” garantizará que la calidad se planifique tanto para el producto como para
los procesos. Para tener éxito, este proyecto cumplirá sus objetivos de calidad mediante la
utilización de un enfoque de calidad integrado para definir estándares de calidad, medir la
calidad a través de las métricas propuestas y buscando mejorar continuamente la calidad.
ÁGILES
Las métricas incluirán:
- Calendario
- Recursos
- Costo
- Satisfacción de la empresa (como resultado de la implementación en el piloto)

Todos los miembros del equipo del proyecto de diseño de una PMO para la empresa
Aranjuez, desempeñarán un papel importante en la gestión de la calidad. Es necesario que el
equipo se asegure de que el trabajo sea realizado con un nivel adecuado de calidad desde los
paquetes de trabajo individuales hasta el resultado final del proyecto.

Aprobar todos los estándares de calidad para el
proyecto.
Juan Revisará todas las tareas y entregables del proyecto
Sebastián Sponsor para asegurar el cumplimiento de los estándares de
Cadena calidad establecidos y aprobados.
Firmará la aceptación final del entregable
del proyecto.
Gestionar la calidad durante toda la duración del
proyecto.
Implementar el plan de gestión de calidad y
Jorge Luis asegurar que todas las tareas, procesos y
Gerente del
Tovar documentación cumplan con dicho plan.
proyecto
Rodríguez Trabajará con el equipo del proyecto para
establecer estándares de calidad aceptables.
Deberá comunicar los estándares de calidad a las
partes interesadas
Trabajar con el director del proyecto para
desarrollar e implementar el plan de gestión de la
calidad.
Recomendarán herramientas y metodologías para
Equipo del Equipo del
hacer el seguimiento al cumplimiento de la calidad
Proyecto Proyecto
y de los estándares para establecer niveles de
calidad aceptables.
Tendrán la tarea conjunta de crear y garantizar
el control de calidad durante todo el proyecto.
ÁGILES
mejorar el plan de calidad del proyecto.
Director del Participar en la definición de resoluciones de
Mauricio equipo de cambio.
Páez dirección del Evaluar la necesidad de cambios al plan de gestión
proyecto de calidad del proyecto según sea necesario.
Revisar, aprobar y sugerir cambios a la
Tabla 13 Matriz de roles y responsabilidades del proceso de calidad
3.5.4. ESTÁNDARES DE
CALIDAD 3.5.4.1.Calidad del
producto:
Los estándares y requisitos de calidad del producto serán determinados por el equipo del
proyecto, los interesados y el patrocinador. Estos estándares se basarán principalmente en
los estándares documentados de la empresa para todos proyectos de construcción. Es
posible que se hayan identificado estándares de calidad específicos del producto que
actualmente no forman parte de los estándares organizacionales documentados. En este
caso, el grupo de calidad revisará estos estándares recientemente identificados y los
incorporará a la documentación organizacional en caso de ser aprobada. El equipo del
proyecto también documentará cualquier estándar de calidad recientemente identificado en
el plan del proyecto y asegurará la comunicación y socialización con todas las partes
interesadas de la organización.
El cumplimiento de los estándares de calidad se medirá con la aceptación del producto final
por parte del patrocinador y de los interesados, así como la implementación del estándar de
calidad propuesto en la oficina de proyectos de la organización; de esta forma
3.5.4.2.Calidad del proceso:

Los estándares y requisitos de calidad del proceso serán determinados por el equipo del
proyecto y el director del trabajo. Muchos de estos estándares se basarán en los estándares
de procesos existentes de la empresa y las métricas de calidad establecidas.
A medida que se crean los productos finales del proyecto, las métricas del proceso se
medirán y analizarán para determinar la calidad del proceso. Una vez que el producto cumpla
con el cumplimiento de la calidad y todas las métricas del proceso estén dentro de los
márgenes aceptables de garantía de calidad, lograremos el cumplimiento del proceso.
ÁGILES
3.5.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO 3.5.5.1.PLANIFICAR LA GESTIÓN DE
CALIDAD
Dado que el alcance del proyecto está enmarcado en el diseño de una oficina de gestión de
proyectos (PMO) enfocada a proyectos de desarrollo inmobiliario, los entregables del
proyecto se definieron para cumplir con el alcance del mismo y por lo tanto cualquier
objetivo adicional deberá ser considerado como otro proyecto.
3.5.5.1.1. ENTRADAS
A. Project Charter (Acta de Constitución del Proyecto): Proporciona una descripción
detallada de lo que será el proyecto conteniendo además los requisitos para la
aprobación del proyecto, los objetivos y criterios de éxito.
B. Plan para la dirección del proyecto: Este se encuentra desarrollado como plan de
dirección y contiene la descripción de los siguientes documentos:
a. Plan de gestión de requisitos
b. Plan de gestión de riesgos
c. Plan de involucramiento de interesados
d. Línea base del alcance
C. Documentos del proyecto: Este documento contiene los siguientes documentos
desarrollados en otros planes de gestión contenidos en el documento madre y son:
a. Registro de supuestos
b. Documentación de requisitos
D. Factores ambientales de la empresa: El diseño de una oficina de gestión de proyectos
para la empresa Aranjuez deberá acoplarse a los sistemas existentes en cuanto a
cultura, estructura y gobernanza de la organización.
E. Estándares de calidad: El plan de gestión de calidad estableció como objetivo la
entrega de calidad como factor principal, tanto en el producto como en el proyecto.
a. Los estándares de calidad para el proyecto serán:
i. ISO 9001-2015 de acuerdo con la certificación de calidad que posee
Aranjuez, las cuales están enmarcadas dentro de los activos de los
procesos de la organización y todo entregable entregado a la empresa
deberá cumplir con el sistema de gestión documental establecido por
la organización.
ii. Normas APA 2019, las cuales rigen los parámetros de los documentos
entregados a la Universidad El Bosque
b. Satisfacción del cliente
i. Satisfacción del cliente: para garantizar la satisfacción por parte del
cliente, se establece una encuesta de satisfacción al final del proyecto
en donde se evaluarán los entregables presentados en el desarrollo del
proyecto.
ÁGILES
Las mejoras de calidad serán identificadas por cualquier miembro del equipo del proyecto o
grupo de calidad. Cada recomendación se revisará para determinar el costo versus el
beneficio de implementar la mejora y cómo la mejora afectará el producto o los procesos. Si
se implementa una mejora, el gerente de proyecto actualizará toda la documentación del
proyecto para incluir la mejora y el gerente de calidad actualizará la documentación
organizacional a la que afecta la mejora.
Este proceso permitirá identificar los requisitos que deberá tener el proyecto de fases de
diagnóstico, diseño e implementación en un proyecto piloto de una PMO, incluyendo
herramientas ágiles para la gestión de la planeación en proyectos para Aranjuez, y la
documentación sobre cómo se cumplirá con cada uno de los requisitos.
3.5.5.1.2. HERRAMIENTAS
Cómo herramientas se utilizarán las siguientes:
A. Juicio de expertos
B. Hoja de Control
3.5.5.1.3. SALIDAS
A. Plan de gestión de la calidad: Este plan contiene una descripción detallada sobre los
procedimientos que se implementarán para garantizar los objetivos del proyecto,
además de describir las actividades y recursos requeridos. El documento incluirá:
a. Estándares de calidad
b. Objetivos de calidad
c. Roles y responsabilidades
d. Actividades de control de calidad
e. Herramientas de calidad
3.5.6. GESTIONAR LA CALIDAD

Este proceso permite detallar cuáles serán las actividades ejecutables que permitirán alcanzar
los objetivos de calidad del proyecto.
Los entregables del proyecto deben satisfacer a Aranjuez y a la universidad El Bosque, en
cuanto a tiempos estimados de entrega, estándares de la documentación y claridad de la
información contenida en la documentación presentada. Las métricas deben mostrar
resultados que permitan tomar acciones para mejorarlas en caso de que los resultados no
cumplan con los valores mínimos establecidos.
Las actividades relacionadas para el aseguramiento de la calidad deben plantearse con base a
la mejora continua para que sean revisadas, analizadas y actualizadas en caso de presentarse
un problema en cualquier fase del proyecto.
El Equipo de dirección del proyecto que a su vez hace parte del equipo de aseguramiento de
la calidad del proyecto, debe involucrarse en la búsqueda de la calidad, ya que si el plan
fracasa puede retrasar o detener el proyecto de forma definitiva.
ÁGILES
3.5.6.1. ENTRADAS
Los documentos y/o procesos que harán parte de la gestión de calidad son:
A. Plan para la dirección del proyecto: Este se encuentra desarrollado como plan de
dirección y contiene la descripción de los siguientes documentos:
b. Mediciones de control de calidad
c. Métricas de calidad
d. Informe de riesgos
B. Documentos del proyecto: dentro del documento del proyecto se incluirá:
b. Métricas de calidad
c. Informe de riesgos
3.5.6.2. HERRAMIENTAS
A. Recopilación de datos: Incluye una lista de verificación por cada objetivo a trabajar
dentro del proyecto, y especificar con que se ha cumplido y con que no para cumplir
los objetivos del plan de calidad.
3.5.6.3. SALIDAS
Gestionar la calidad generará los siguientes documentos:
A. Informes de calidad: Este informe permitirá si hay que tomar decisiones correctivas o
no que garanticen el cumplimiento de los objetivos trazados para el proyecto de fases
de diagnóstico, diseño e implementación en un proyecto piloto de una PMO,
incluyendo herramientas ágiles para la gestión de la planeación en proyectos para
Aranjuez.
B. Solicitudes de cambio
3.5.7. CONTROLAR LA CALIDAD

Es el proceso que permitirá al equipo de proyecto monitorear y registrar todos los resultados
de la ejecución de las actividades en la gestión de calidad. En este punto los entregables y el
trabajo del proyecto deben cumplir con los requisitos estipulados por los interesados del
proyecto.
El control de calidad se centrará principalmente en el producto y en los estándares de
desempeño de calidad, sin embargo, se debe cumplir con todos los requerimientos de calidad
ya establecidos. Las mediciones se harán de manera periódica para garantizar la calidad en el
producto y en el proyecto.
3.5.7.1. ENTRADAS
b. Métricas de calidad
ÁGILES
c. Documentos de prueba y evaluación
A. Recopilación de datos
a. Listas de verificación
B. Análisis de datos
a. Revisiones de desempeño
3.5.7.3. SALIDAS
A. Mediciones de control de calidad
B. Actualizaciones a los documentos del proyecto
a. Registro de incidentes
b. Registro de lecciones aprendidas
c. Registro de riesgos
3.6. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
Definir los recursos del proyecto Fases de diagnóstico, diseño e implementación en un
proyecto piloto de una PMO, incluyendo herramientas ágiles para la gestión de la planeación
en proyectos de la empresa Aranjuez, bajo los parámetros establecidos en el PMBOK
GUIDE sexta edición, garantizando que se encuentren disponibles los recursos adecuados
para el Director y el equipo del Proyecto, logrando que el mismo se pueda realizar de manera
exitosa.
3.6.2. METODOLOGÍA
Los procesos que se deben realizar para estimar los recursos del proyecto son los siguientes:
3.6.2.1. PROCESOS PARA ESTIMAR LOS RECURSOS DEL PROYECTO

La estimación de los recursos del proyecto (cantidad de personas, tipo y cantidad de
materiales, equipos necesarios, etc.), se llevará a cabo como se define a continuación:
- Paso 1. Realizar reunión con el equipo de dirección del proyecto para definir los
recursos a necesitar en el proyecto de acuerdo con el alcance.
- Paso 2. Clasificar los recursos necesarios por actividad, definiendo la manera de
estimar, adquirir y gestionar los recursos físicos y humanos, el tiempo de
incorporación del recurso, la viabilidad del recurso, los roles y responsabilidades del
recurso
- Paso 3. Estimar la cantidad de recursos físicos y humanos por actividad,
determinando y analizando el tiempo de utilización.
- Paso 4. Consultar PRV_ALC_V1.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE,
PRV_PC_V1.1 PROJECT CHARTER, los cuales hacen parte integral de
este proyecto.
ÁGILES
- Paso 5. Realizar análisis de las distintas alternativas de recursos que se pueden
utilizar para llevar a cabo cada actividad, contando con la seguridad de que el
recurso sea el más adecuado y no se incurra en altos costos.
3.6.2.2. PROCESOS PARA ADQUIRIR LOS RECURSOS DEL PROYECTO

La adquisición de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, se llevará a cabo
como se define a continuación:
- Paso 1. Identificar el recurso físico y el lugar donde adquirirlo.
- Paso 2. Definir si el recurso lo asumirá la organización o si deberá ser adquirido por
el Gerente del proyecto.
- Paso 3. Pasar una orden de solicitud de compra del recurso físico al Gerente del
Proyecto para aprobación.
- Paso 4. Adquirir el recurso y anexar factura a la orden de compra, para proceder
a archivar el soporte.
- Paso 5. Identificar los recursos humanos para asignarlos a las actividades del
proyecto, igual que el proceso anterior, se debe definir quién asumirá los recursos
humanos. Para el caso del actual proyecto, todos los recursos humanos serán
asumidos por el Gerente del Proyecto, quien cuenta con su equipo de consultores, y
además deberá contratar un consultor experto en PMP para dictar capacitaciones de
Riesgos.
● Conocer las personas han sido previamente asignadas
al proyecto, dentro de la Empresa y lograr identificar
sus fortalezas para aprovecharlas en el proyecto.
● Negociar con el Sponsor para obtener los mejores recursos
humanos posibles, dentro de la organización.
● Conocer bien las necesidades y las prioridades de la
organización.
● Contratar a los trabajadores internos o externos.
● Conocer las ventajas y desventajas de la planta física de la
Empresa, identificando espacios para capacitaciones y
evaluando la conectividad de la Empresa y equipos con los que
cuentan para posibles reuniones o capacitaciones presenciales
y/o virtuales.
3.6.2.3. PROCESO PARA DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

El proceso para desarrollar el equipo del proyecto buscando mejorar las competencias, las
interacciones entre los miembros del equipo y el clima laboral, se llevará a cabo como se
define a continuación:
- Paso 1. Identificar el entorno del equipo, la ubicación geográfica de los miembros del
equipo, para gestionar las comunicaciones entre los interesados, así como tener en
cuenta la gestión de cambios en la organización, las políticas internas y externas, las
cuestiones culturales y la singularidad de la organización, y otros factores que
pueden alterar el desempeño del proyecto.
- Paso 2. Desarrollar las competencias de los miembros del equipo, por medio de
grupos focales y mesas de trabajo en donde se trabaje intercambios de conocimientos
y experiencias, de tipo colaboración y trabajo en equipo.
ÁGILES
- Paso 3. Promover las interrelaciones entre el equipo, por medio de reuniones,
acercamientos directos, actividades innovadoras en donde se fortalezca el vínculo y
se trabaje en equipo.
- Paso 4. Asegurar un clima laboral favorable, definiendo los roles y las
responsabilidades del proyecto, definiendo metas y realizando seguimiento al
cumplimiento de estas.
- Paso 5. Utilizar lenguaje y comunicación asertiva entre los colaboradores,
promoviendo el respeto y manejo de conflictos.
- Paso 6. Identificar las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo y
potenciarlas con estrategias de coaching motivacional grupal.
3.6.2.4. PROCESO PARA DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

El proceso para dirigir el equipo del proyecto buscando monitorear el desempeño individual
y grupal del equipo, para brindar retroalimentación y resolver conflictos entre las partes; se
llevará a cabo como se define a continuación:
- Paso 1. Crear una cultura de equipo dinámica, cohesiva y colaborativa para mejorar
la productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación,
y permitir la capacitación cruzada y la tutoría entre los miembros del equipo para
intercambiar conocimientos y experiencia.
- Paso 2. Empoderar al equipo para participar en la toma de decisiones y asumir
responsabilidad por las soluciones previstas para mejorar la productividad del equipo
a fin de obtener resultados más eficaces y eficientes.
- Paso 3. Monitorear el desempeño de los miembros del equipo por medio de reuniones
internas, en donde se revise el avance del cumplimiento de las metas y
responsabilidades asignadas a cada integrante del equipo.
- Paso 4. Retroalimentación y reconocimiento al equipo del proyecto, por correo
electrónico.
- Paso 5. Resolución de conflictos de manera constructiva, fomento de la resolución
colaborativa de problemas, y fomento de la toma de decisiones de modo
colaborativo. El registro de conflictos se realizará por medio de registro de
incidentes, utilizando la siguiente tabla:
Tabla 14 Registro de incidentes
3.6.2.5. PROCESO PARA CONTROLAR LOS RECURSOS DEL PROYECTO.

El proceso para monitorear los recursos del proyecto y asegurar que los recursos físicos
asignados al proyecto estén disponibles a tiempo para ejecutar las actividades, en donde se
permita monitorear las variaciones entre los recursos planificados y los utilizados,
determinando acciones correctivas cuando sea necesario; se llevará a cabo como se define a
continuación:
ÁGILES
- Paso 1. Asegurar la disponibilidad de recursos físicos según lo planificado.
- Paso 2. Monitorear la utilización, desfases y liberación de recursos.
- Paso 3. Informar a los interesados sobre los incidentes relacionados con los recursos.
- Paso 4. Recomendar acciones correctivas en el uso de los recursos cuando
sea necesario y gestionar los cambios.
Así mismo, se espera poder controlar los recursos por medio de evaluaciones de desempeño,
que sirvan de instrumento para proporcionar información cuantitativa sobre el
desenvolvimiento y logros del proyecto a favor de la Empresa Aranjuez, en el marco de sus
objetivos estratégicos.
3.6.2.5.1. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

A continuación, se presenta el diagrama OBS (Organizacional Breakdown Structure) del
proyecto:
Ilustración 8 Organigrama del proyecto
3.6.2.5.2. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS

A continuación, se muestra el diagrama RBS (Resource Breakdown Structure) con los
distintos tipos de recursos.
Ilustración 9 Diagrama RBS de los Recursos del Proyecto
ÁGILES
3.6.2.5.3. ROLES
Después de identificar las destrezas de cada uno de los integrantes del equipo de proyecto,
por medio de las diferentes técnicas anteriormente mencionadas, a continuación, se
especifican los responsables de cada rol en el proyecto:
ROL NOMBRE
GERENTE DE PROYECTO Jorge Luis Tovar
LIDER DEL EQUIPO DEL PROYECTO Alejandra Moreno
PROFESIONAL DE PROYECTOS Maribel Gutiérrez
LÍDER DE SOFTWARE Alejandra Moreno
LIDER DE SOLUCIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS Maribel Gutiérrez
ANALISTA DE DESARROLLO Jorge Luis Tovar
Tabla 15 Roles de los recursos del proyecto
3.6.2.5.4. RESPONSABILIDADES
A continuación, se muestra mediante una Matriz de roles y responsabilidades (RAM:
Resource Asignment Matrix): diagramas matriciales de asignación de responsables para cada
actividad o paquete de trabajo.
ACTIVIDAD GERENTE DEL LÍDER DEL PROFESIONAL LÍDER DE
PROYECTO EQUIPO DEL DE PROYECTOS SOFTWARE
PROYECTO
Elaborar Project
X
Charter
Presentar a Sponsor
X
Project Charter
Subir a la carpeta el
Project Charter X
firmado
Identificar los
X
Interesados
Realizar la matriz de
X
interesados
Validar la matriz de
X X X
interesados
Matriz de interesados
X
aprobada
Elaborar la EDT del
X
proyecto
Redactar el
enunciado de alcance X
del Proyecto
Redactar el plan de
X
gestión de alcance
Definir Matriz de
trazabilidad de
X
Requisitos del
proyecto
ÁGILES
Validar el Plan de
gestión y enunciado X
de Alcance
Plan de gestión de
alcance, matriz de
X
trazabilidad y
enunciado aprobados
Elaborar el plan de
X
gestión de costos
Definir Matriz de
X
Gestión de Calidad
Elaborar el plan de
X
gestión de calidad
Definir el plan de
X
gestión del tiempo
Elaborar el
cronograma del X
proyecto
Elaborar el plan de
X
gestión de tiempo
Elaborar el plan de
gestión de X
comunicaciones
Elaborar el plan de
X
gestión de recursos
Elaborar el plan de
gestión de X
adquisiciones
Plan de Gestión de
X
Riesgos Aprobado
Tabla 16 Matriz de roles y responsabilidades del proyecto
3.6.2.5.5. COMPETENCIAS
A continuación, se presentan las competencias de cada uno de los recursos del proyecto
según su rol especificado:

COMUNICACIONES
El Plan de Gestión de las comunicaciones define los lineamientos y estrategias para lograr
comprensión optima de las necesidades de los interesados y de asegurar que la comunicación
dentro del proyecto sea eficaz logrando alcanzar el efecto que se espera. Lo anterior se
realizará por medio de planificación, gestión, monitoreo y control de las comunicaciones. Por
tanto se enlista a continuación los procesos a utilizar en el marco del plan.
- Planificación de la gestión de las comunicaciones.
- Gestionar las comunicaciones.
ÁGILES
- Monitorear las comunicaciones.
3.7.2. ENFOQUE DEL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

Para este proyecto, la gestión de las comunicaciones del proyecto será responsabilidad
compartida entre el Equipo de dirección del proyecto y el Gerente del proyecto. Cumpliendo
así mismo un rol importante los involucrados dentro de la compañía y el director del trabajo
de grado.
El Equipo de Dirección del Proyecto, el Gerente del Proyecto, el Director del Trabajo de
Grado y el Patrocinador del proyecto deberán retroalimentar y aprobar la documentación que
será enviada y de esta manera lograr medir un índice de efectividad de las comunicaciones.
El plan de gestión de las comunicaciones deberá distribuir información relevante y procurar
asegurar que la información que se comunica a los interesados del proyecto sea formateada y
generada de la manera adecuada, contemplando incorporar ciclos de retroalimentación para
proporcionar oportunidades de interacción y participación; Eligiendo de manera adecuada los
medios para entablar comunicación, gestionando reuniones teniendo en cuenta la preparación
de agendas para llevar a cabo las mismas, implementado conciencia del lenguaje corporal de
los asistentes a las reuniones, así como presentaciones con ayudas visuales y manejando un
estilo de redacción con uso apropiado del tono de voz y selección de las palabras. Todo lo
anterior contemplando la ética y el clima organizacional de la compañía.
Para el desarrollo y ejecución de la comunicación del proyecto se utilizará idioma español,
así como reuniones por vía virtual, manejo de plataformas digitales como Trello en donde
publicarán los documentos y se le dará seguimiento a las sugerencias interpuestas por los
interesados; A su vez se implementará un boletín informativo a modo de folleto, que se hará
llegar de manera bimensual a los interesados mostrando el avance del proyecto.

Project Manager, Sponsor , el equipo de proyecto y el Director del Trabajo de Grado
desempeñarán un papel clave en la gestión de las comunicaciones de este proyecto. Como
tal, el Sponsor, el Gerente de Proyecto y los miembros del Equipo de Dirección del Proyecto
deben ser conscientes de sus responsabilidades para garantizar que el trabajo realizado en el
proyecto esté dentro del alcance establecido durante toda la duración del proyecto.
La siguiente tabla define los roles y responsabilidades para la gestión de comunicaciones de
este proyecto.

Aprobar o denegar documentos del proyecto que le
sean remitidas. Project chárter, plan de dirección del
proyecto, entre otros.
Juan Sebastián
Sponsor Retroalimentar las observaciones por medio de las
Cadena
plataformas designadas, a los documentos remitidos
por el Grupo de Dirección del Proyecto.
Aceptar los documentos con los cambios realizados.
ÁGILES
Revisión constante de las plataformas y/o canales
establecidos para las comunicaciones.
Servir de canal de comunicaciones entre el grupo de
dirección del proyecto y otros interesados de la
empresa.
Planificar, gestionar y definir las comunicaciones
del proyecto en compañía del grupo de dirección del
proyecto.
Gestionar comunicaciones con el Sponsor.
Gestionar y dirigir comunicaciones al equipo de
dirección del proyecto.
Organizar y facilitar reuniones de control
Jorge Luis Tovar Gerente del
de cambios.
Rodríguez proyecto
Actualizar los documentos asignados a su
responsabilidad.
Aprobar el boletín a modo de folleto
informativo que se enviará de manera bimensual
a los interesados.
proyecto.
Crear y generar codificación para los documentos a
comunicar.
Crear y generar estructura para los documentos a
Líder del comunicar.
Alejandra Moreno equipo de Participar en reuniones de evaluación de solicitudes
proyecto de cambio de documentos.
Facilitar el proceso de revisión de cambios a nivel
de equipo.
responsabilidad.
proyecto.
Generar actas de las reuniones realizadas con
los diferentes involucrados del proyecto.
Miembro del
Participar en reuniones de evaluación de solicitudes
Maribel Gutiérrez equipo de
de cambio de documentos. Facilitar el proceso de
proyecto
revisión de cambios a nivel de equipo.
responsabilidad.
ÁGILES
mejorar las comunicaciones del proyecto.
Director del Participar en la definición de resoluciones de
equipo de cambio.
Mauricio Páez
dirección del Revisar, aprobar y sugerir cambios a
proyecto la documentación del proyecto.
mejorar las comunicaciones del proyecto.
Jefe de Entregar información conforme a histórico del
Maricel Quiñonez recursos manejo de las comunicaciones en proyectos
humanos anteriores en la empresa.
Revisión de las plataformas y/o canales establecidos
para las comunicaciones.
Tabla 17Matriz de roles y responsabilidades del proceso de gestión de recursos
3.7.4. OBJETIVO.
Determinar la estrategia y vías de comunicación a partir de las necesidades del proyecto y de
los interesados, gestionando y dando seguimiento a la efectividad de las comunicaciones.
3.7.5. DEFINICIONES.
- La comunicación. Es el intercambio intencionado o involuntario de información. La
información intercambiada puede ser en forma de ideas, instrucciones o emociones.
Los mecanismos mediante los cuales se intercambia información pueden ser:
- En forma escrita. Físicos o electrónicos.
- Hablados. Cara a cara o remotos.
- Formales o informales (como en documentos formales o medios sociales de
comunicación).
- A través de gestos. Tono de voz y expresiones faciales.
- Elección de palabras. A menudo existe más de una palabra para expresar una
idea; puede haber diferencias sutiles en el significado de cada una de estas
palabras y frases.
3.7.6. PLAN DE GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES 3.7.6.1.PLANIFICAR LAS
COMUNICACIONES
Para este proceso de planificar las comunicaciones del proyecto se debe seguir la siguiente
estructura:
3.7.6.1.1. ENTRADAS
- PTV- V1.1 - PROJECT CHARTER
- MSTK- V1.0- MATRIZ DE INTERESADOS
ÁGILES
- PGSTK- V1.0- PLAN DE GESTIÓN E INVOLUCRAMIENTO DE LOS
INTERESADOS
- PGRC-V1.0- PLAN GESTIÓN DE LOS RECURSOS
- PGSC- V1.0- MATRIZ DE COMUNICACIONES
3.7.6.1.2. INSTRUCTIVO
A continuación, se muestra la estructura definida para el plan de gestión de las
comunicaciones, la cual se debe seguir para el desarrollo del proyecto:
- Enlistar los interesados del proyecto en la matriz de comunicaciones.
- Identificar qué información requiere cada uno de los interesados y plasmarlo en la
matriz de comunicaciones.
- Identificar la interacción entre interesados, que interesado se comunicará con cada
interesado y plasmarlo en la matriz de comunicaciones.
- Establecer la frecuencia de comunicación entre los interesados y plasmarlo en la
- Definir las tecnologías que se utilizarán para la comunicación y plasmarla en la
- Establecer cómo se va a almacenar, recuperar y disponer la disposición de la
información.
3.7.6.1.3. COLABORADORES
Para el desarrollo de la planificación de las comunicaciones, se debe contar con la
participación y colaboración de los siguientes perfiles:
- Sponsor
- Grupo de dirección del proyecto
- Jefe de recursos humanos de la Empresa.
3.7.6.1.4. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Para la definición de las comunicaciones se usarán las siguientes herramientas y técnicas:
- Juicio de expertos: A partir del conocimiento y experiencia de los integrantes del
- Reuniones: Se determinarán reuniones para realizar la planificación y desarrollo del
reuniones específicas para socializar los resultados al director de trabajo de grado y
sponsor.
3.7.6.1.5. SALIDAS
Se obtendrá como salida de este proceso la planificación, estructura y método de control de las
ÁGILES
comunicaciones del proyecto, este resultado se podrá apreciar en la MCOM-V1.0-
MATRIZ DE COMUNICACIONES y servirá de guía y conocimiento para la
implementación de las comunicaciones dentro del proyecto.
3.7.6.2. PROCESO PARA LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Es el proceso de la gestión de las comunicaciones del proyecto consiste en garantizar que la
recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición
final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Para este proceso de
gestionar las comunicaciones del proyecto se debe seguir la siguiente estructura:
3.7.6.2.1. ENTRADAS
La definición de la gestión de las comunicaciones se llevará a cabo a través de los
pasos, herramientas y salidas que se describen a continuación:
- PTV- V1.1 - PROJECT CHARTER
INTERESADOS
A continuación, se muestra la estructura definida para el plan de gestión de las
comunicaciones, la cual se debe seguir para el desarrollo del proyecto.
- Identificar los requisitos de comunicación de los interesados.
- Establecer los canales y/o medios de comunicación
- Definir los responsables de comunicar
- Definir las personas que recibirán la información
- Definir las tecnologías de comunicación a utilizar
- Establecer la frecuencia de las comunicaciones
Para el desarrollo del proceso de gestión de las comunicaciones, se debe contar con la
- Sponsor
- Administrador de empresas con habilidades comunicativas
- Ingeniero Industrial con fluidez verbal
3.7.6.2.4. HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Para la estimación de las comunicaciones de este proyecto, se usarán las siguientes
herramientas y técnicas:
ÁGILES
- Juicio de expertos: A partir del conocimiento y experiencia de los integrantes
del grupo de dirección del proyecto, el cual es un grupo interdisciplinario en
las ramas de la administración de empresas, ingeniería industrial, ingeniería
de sistemas e ingeniería civil y por parte del sponsor la vicepresidencia,
dirección administrativa y dirección técnica.
- Reuniones: Se determinarán reuniones para realizar la planificación y
desarrollo del plan de gestión las cuales incluirán a todo el equipo de
proyecto y se invitará a reuniones específicas para socializar los resultados al
director de trabajo de grado y sponsor.
- Análisis de datos: Se realizará el análisis de los datos entre el equipo de
trabajo para identificar las alternativas para satisfacer los requerimientos de
los interesados, en donde se evalue no solo lo realizado en el proyecto sino
la información histórica del manejo de las comunicaciones a lo largo de
proyectos implementados en la compañía.
- Habilidades interpersonales y de equipo: Se contará con las habilidades
comunicativas de los integrantes del grupo de dirección del proyecto, con la
amplia fluidez verbal y la experticia en temas comerciales de algunos de los
miembros del grupo del grupo.
3.7.6.2.5. SALIDAS
las comunicaciones del proyecto, este resultado se podrá apreciar en la MCOM-V1.0-
MATRIZ DE COMUNICACIONES y servirá de guía y conocimiento para la
implementación de las comunicaciones dentro del proyecto.
3.7.6.3. PROCESO PARA MONITOREAR LAS COMUNICACIONES
Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y de

sus interesados. Para este proceso de monitorear las comunicaciones del proyecto se debe
seguir la siguiente estructura:
A continuación, se muestra la estructura definida para realizar el monitoreo de las
comunicaciones, la cual se debe seguir para el desarrollo del proyecto.
- Realizar una encuesta entre los interesados para determinar indicador de
efectividad en las comunicaciones.
- Recopilar las lecciones aprendidas en el plan de comunicaciones frente al
mejoramiento de las comunicaciones.
- Registrar los incidentes relacionados con los problemas que se generaron en el
involucramiento de interesados.
- Registrar las comunicaciones que efectivamente se han distribuido.
ÁGILES
Para el desarrollo del proceso de gestión de las comunicaciones, se debe contar con la
- Sponsor
- Administrador de empresas con habilidades comunicativas
- Ingeniero Industrial con fluidez verbal
3.7.6.3.3. HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Para la estimación de las comunicaciones de este proyecto, se usarán las siguientes
herramientas y técnicas:
- Juicio de expertos: A partir del conocimiento y experiencia de los integrantes
del grupo de dirección del proyecto, el cual es un grupo interdisciplinario en
las ramas de la administración de empresas, ingeniería industrial, ingeniería
de sistemas e ingeniería civil y por parte del sponsor la vicepresidencia,
dirección administrativa y dirección técnica.
- Check list de cumplimiento: Se realizará el diligenciamiento de un check list
de cumplimiento de entrega de comunicaciones, en un formato especifico.
- Habilidades interpersonales y de equipo: Se contará con las habilidades
comunicativas de los integrantes del grupo de dirección del proyecto, con la
amplia fluidez verbal y la experticia en temas comerciales de algunos de los
miembros del grupo del grupo.
3.7.6.3.4. ENTRADAS
La definición de la gestión de las comunicaciones se llevará a cabo a través de los pasos,
herramientas y salidas que se describen a continuación:
INTERESADOS
3.7.6.3.5. SALIDAS
- Documento REGISTRO DE INCIDENTES
- Documento Check List para el proceso de monitoreo de las comunicaciones
- Actualización de los documentos PGSTK- V1.0- PLAN DE GESTIÓN E
INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
ÁGILES
3.8. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
El plan para la gestión de los riesgos define los riesgos identificados en el proyecto para
asegurar su gestión y control, siguiendo la estructura que se muestra a continuación:
1. Identificación de los riesgos individuales del proyecto, enmarcando sus causas y
consecuencias, características, la categoría a la cual pertenecen y quien será el
responsable. La identificación se realizará usando la técnica de corbatín (bow tie).
2. Establecer los rangos para la probabilidad e impacto de los eventos principales para el
análisis cualitativo de los riesgos identificados. Conocer el impacto y valoración en
los objetivos del proyecto, establecer la severidad y determinar su urgencia.
3. Generar respuesta a los riesgos identificados y priorizados, emplear análisis
cuantitativo mediante el valor monetario esperado (EMV) para definir la reserva de
contingencia y establecer una reserva de gestión.
4. Definir como se realizará el control y monitoreo de los eventos principales
identificados durante la ejecución del correo.
3.8.2. ENFOQUE DEL PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO

Para este proyecto, la gestión de los riesgos del proyecto será responsabilidad compartida
entre el Equipo de dirección del proyecto, el Gerente del proyecto y el sponsor.
Este plan de gestión tiene como objetivo establecer la metodología para identificar y
gestionar la respuesta a los riesgos identificados y priorizados para el proyecto, asimismo, el
de establecer las reservas de contingencia y gestión, y establecer como debe ser realizado el
control y monitoreo a lo largo de la ejecución.
El Equipo de Dirección del Proyecto, el Patrocinador y el Gerente del Proyecto establecerán
y aprobarán la documentación para medir, controlar y monitorear los riesgos del proyecto,
incluirán reportes de registro de riesgos, informe de riesgos para monitorear la identificación
y avance del proyecto frente a los riesgos del mismo.
Los cambios que se generen a los riesgos o por los riesgos podrán ser sugeridos por el
Gerente de Proyecto, las Partes Interesadas o cualquier miembro del equipo del proyecto.
Todas las solicitudes de cambio se enviarán al Gerente de Proyecto, quien luego evaluará el
cambio solicitado en conjunto con el equipo de proyecto, como comité de cambio. Tras la
aceptación de la solicitud de cambio, el Gerente de Proyecto enviará la solicitud de cambio
de alcance al director del Trabajo de Grado y al Patrocinador del Proyecto para su
aceptación. Tras la aprobación del cambio por parte del director del Trabajo de Grado y el
Patrocinador del Proyecto, el Gerente de Proyecto actualizará todos los documentos del
proyecto y comunicará el cambio y su repercusión dentro del proyecto a todas las partes
interesadas. Con base en los comentarios y aportes del Gerente de Proyecto y las Partes
Interesadas, el Patrocinador del Proyecto es responsable de la aceptación de los entregables y
el cambio en la triple restricción del proyecto que pudiese ocasionar.
ÁGILES
En caso de que el cambio no sea aceptado, se dará respuesta a la solicitud tal y como se
indica en los lineamientos del plan de gestión de cambios para el proyecto.
El comité de riesgos para el proyecto estará compuesto por: el gerente del proyecto y el líder
del equipo de proyecto.

El Gerente del proyecto, Sponsor y el equipo de dirección del proyecto desempeñarán un
papel clave en la gestión de los riesgos de este proyecto. Como tal, el Sponsor, el Gerente de
Proyecto y los miembros del Equipo de Dirección del Proyecto deben ser conscientes de sus
responsabilidades para garantizar que el trabajo realizado en el proyecto esté dentro del
alcance establecido durante toda la duración del proyecto.
La siguiente tabla define los roles y responsabilidades para la gestión de los riesgos de este
proyecto.
Aprobar o denegar las solicitudes de cambio
respecto a los riesgos del proyecto que le sean
remitidas.
Evaluar la necesidad de solicitudes de cambio
respecto a alcance, costos, tiempo y calidad.
Identificar y comunicar nuevos riesgos que
surjan en el desarrollo del proyecto.
Juan Sebastián Aprobar o denegar el uso de la reserva de
Sponsor
Cadena gestión del proyecto cuando se presente un
riesgo no previsto (imprevisto, inconsistencia,
incidente) dentro del proyecto.
Aceptar los riesgos de los entregables del
proyecto.
Participar en las sesiones de identificación,
valoración y establecimiento de planes de
respuesta a los riesgos.
Gestionar, controlar y monitorear los riesgos
del proyecto.
Gestionar y dirigir al equipo de dirección del
proyecto.
Facilitar solicitudes de cambio respecto a los
riesgos individuales del proyecto.
Jorge Luis Tovar Gerente del Facilitar evaluaciones de impacto de
Rodríguez proyecto solicitudes de cambio.
Organizar y facilitar reuniones de control
de cambios programadas.
Comunicar los resultados de las solicitudes de
cambio.
surjan en el desarrollo del proyecto
ÁGILES
Hacer uso de la reserva de contingencia
cuando se materialice un riesgo individual
identificado en el proyecto.
Solicitar aprobación al sponsor para el uso de
la reserva de gestión cuando se presente un
riesgo (imprevisto, inconsistencia, incidente)
no identificado dentro del proyecto.
Actualizar los documentos del proyecto tras la
aprobación de todos los cambios de costo.
Seguimiento de los riesgos del proyecto.
Validar solicitudes de cambio de costo.
Participar en evaluaciones de impacto de
solicitudes de cambio.
Comunicar los resultados de las solicitudes de
cambio al equipo.
Líder del equipo de Facilitar el proceso de revisión de cambios a
Alejandra Moreno
proyecto nivel de equipo.
Generar informes de seguimiento.
cambio.
Evaluar la necesidad de cambios de alcance y
comunicarlos al director del proyecto según
sea necesario.
Realizar informes de impacto en el
Miembro del presupuesto del proyecto frente a cualquier
Maribel Gutiérrez
equipo de proyecto materialización de un riesgo.
Generar informes de riesgo del proyecto.
cambio.
Miembro del
Julieth Mosquera surjan en el desarrollo del proyecto.
equipo de proyecto
ÁGILES
Sugerir los cambios que se requieran para todo
lo respectivo a riesgos en pro del desarrollo
del proyecto.
Director del equipo
cambio.
Mauricio Páez de dirección del
Evaluar la necesidad de cambios y
proyecto
comunicarlos al Gerente del proyecto según
sea necesario.
Revisar y sugerir cambios a la documentación
del proyecto.
Tabla 18 Matriz de roles y responsabilidades del proceso de gestión de riesgos
3.8.4. PLAN DE GESTIÓN DE LOS
RIESGOS 3.8.4.1.PLANIFICAR LOS
RIESGOS
3.8.4.1.1. ENTRADAS
A. Project Charter (acta de constitución del proyecto): establece los riesgos de alto
nivel definidos para el proyecto, los cuales se desarrollan a mayor detalle en el
presente documento.
B. Plan para la dirección del proyecto: Se deben considerar todos los planes de
gestión del proyecto en la planeación de los riesgos para analizar de manera integral
todo el proyecto.
C. Documentos del proyecto:
a. Registro de interesados: establece la actitud hacia el riesgo de los
interesados involucrados en el proyecto para fijar los umbrales de riesgo para
el proyecto.
D. Factores ambientales de la empresa: para alinear la planeación de los costos a la
estructura, cultura, condiciones del mercado, productos, servicios y conversiones de
divisas manejadas dentro de la organización, entre otras.
E. Activos de los procesos de la organización: para la planeación de los costos es
necesario considerar los procedimientos de control financiero, históricos – lecciones
aprendidas, políticas, procedimientos y guías existentes de la organización.
A continuación, se muestra la estructura definida para el plan de gestión de riesgos, la cual se
debe seguir para el desarrollo del proyecto:
- Identificación de los eventos principales del proyecto.
- Realizar análisis cualitativo de los eventos principales identificados.
- Realizar análisis cuantitativo de los eventos principales identificados.
- Planificar la respuesta a los riesgos.
- Implementar la respuesta a los riesgos.
- Monitorear los riesgos.
ÁGILES
Para el desarrollo del plan de gestión de riesgos, se debe contar con la participación y

Para la definición del plan de gestión de riesgos se usarán las siguientes herramientas y
técnicas:
ingeniería civil.
B. Reuniones: Se determinarán reuniones para realizar la planificación y desarrollo del
reuniones específicas, si diera a lugar, al director de trabajo de grado y sponsor.
C. Habilidades interpersonales y de equipo: teniendo en cuenta la participación en
director de trabajo de grado, tomaran roles de facilitadores con el apoyo del equipo de
dirección del proyecto facilitaran la efectividad del análisis cualitativo de los riesgos
individuales.
3.8.4.1.5. SALIDAS
Se obtendrá como salida de este proceso la metodología para identificar, evaluar dar
respuesta y monitorear los riesgos del proyecto, este resultado servirá de guía para los
procesos de gestión de riesgos del proyecto en la ejecución del proyecto.
3.8.4.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, sus causas y sus
consecuencias, y sus características propias. A continuación, se establece la siguiente
estructura para gestionar el proceso de identificación de riesgos del proyecto:
3.8.4.2.1. ENTRADAS
A. Plan para la dirección del proyecto: Se deben considerar todos los planes de
gestión del proyecto en la planeación de los riesgos para analizar de manera integral
todo el proyecto.
a. Registro de supuestos: Los supuestos para el proyecto están considerados
como un riesgo individual e influencia para riesgo general del proyecto.
ÁGILES
b. Estimaciones de costos: Se considera la incertidumbre en la estimación no
precisa de los costos del proyecto.
c. Estimaciones de la duración: Se considera la incertidumbre en la estimación
no precisa en los tiempos del proyecto.
d. Documentación de requisitos: Documento para identificar los requisitos que
puedan estar o presentar un riesgo para el proyecto.
e. Requisitos de recursos: Se considera la incertidumbre en la estimación no
precisa de los recursos del proyecto.
f. Registro de interesados: Documento para gestionar la participación en la
identificación de riesgos y para asignar interesados como dueños de riesgos
individuales.
Para el desarrollo del proceso de identificar los riesgos del proyecto, se debe seguir la
estructura planteada en el formato matriz de riesgos del proyecto, en la cual se establece lo
siguiente:
- Identificación del riesgo (ID), la cual debe ser única para cada uno de los riesgos, la
cual debe comenzar con la letra (R), seguida del número que corresponda, empezado
con 1, ejemplo R001 – para el riesgo identificado inicialmente.
- Fecha en la cual ha sido identificado el riesgo.
- Paquete de trabajo (W.B.S) al que pertenece el riesgo.
- El peligro identificado y asociado al riesgo
- El evento principal que se puede materializar dentro del proyecto
- La(s) causa(s) que originan el riesgo
- La(s) consecuencia(s) relacionadas con la materialización del riesgo
- La categoría asociada con el riesgo, para crear o asociar a la tipología del riesgo
dentro del proyecto: Gerencia, Diagnostico, Análisis, Diseño y Desarrollo e
Implementación.
- Formulación del riesgo a partir de la causa, evento y consecuencia.
- Triggers/Disparadores serán las señales de aviso que indicarán si el riesgo va a
ocurrir o está próximo a materializarse.
- Dueño del riesgo, quien tendrá todas las responsabilidades del riesgo asignadas,
monitorea e identifica alertas tempranas “triggers” para respuestas oportunas.
Para el desarrollo en la identificación de riesgos, se debe contar con la participación y
ÁGILES
ingeniería civil.
B. Técnica de corbatín (Bow Tie): Mediante esta técnica el equipo de dirección de
proyecto identificara los peligros, eventos principales sus causas y sus consecuencias
para los paquetes de trabajo que representen un riesgo de impacto positivo y negativo
para el proyecto.
C. Tormenta de ideas: Los coadjutores de este plan entregaran sus ideas de lo que
identifiquen como riesgo dentro del proyecto, para que estas sean evaluadas,
D. Habilidades interpersonales y de equipo: teniendo en cuenta la participación en
individuales.
3.8.4.2.5. SALIDAS
Se obtendrán como salida de este proceso los siguientes documentos:
A. Registro de riesgos: Contiene los detalles de los eventos principales
identificados, sus causas y consecuencias, su plan de respuesta, como se
controlará y quien será el dueño de cada uno de ellos.
B. Informe de riesgos: Documento que muestra el avance del proyecto respecto a
los riesgos generales del proyecto y al control y monitoreo de los riesgos
individuales identificados, sus planes de respuesta e información resumida de los
mismos.
actividad, se deberá dejar constancia en los siguientes documentos:
C. Registro de supuestos.
D. Registro de incidentes
3.8.4.3. REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Es el proceso por el cual se priorizan los riesgos individuales del proyecto, y determinar los
impactos en costos, tiempo, alcance, calidad para conocer la severidad de cada riesgo
identificado:
3.8.4.3.1. ENTRADAS
A. Plan de gestión de los riegos: otorga la metodología a seguir para el análisis de los
riesgos del proyecto
a. Registro de supuestos: Los supuestos para el proyecto están considerados
como un riesgo individual e influencia para riesgo general del proyecto.
ÁGILES
b. Registro de riesgos: Contiene los detalles de los eventos principales
c. Registro de interesados: Documento para gestionar la participación en la
identificación de riesgos y para asignar interesados como dueños de riesgos
individuales.
Para el desarrollo del proceso de analizar los riesgos del proyecto cualitativamente, se debe
seguir la estructura planteada a continuación:
- Determinar las tolerancias permitidas en términos de tiempo y costo para el proyecto
- Establecer los parámetros para: probabilidad de ocurrencia e impacto en costos, y
cronograma.
- Adicionalmente se debe considerar el impacto en alcance y calidad que cada riesgo
representa, para la determinación de su severidad.
- Matriz de probabilidad e impacto.
- Registro en la matriz de riesgos.
3.8.4.3.2.1. Tolerancias del proyecto

A continuación, se establecen las tolerancias permitidas para el proyecto en términos de
tiempo y costos, y por las cuales se establecen los parámetros para determinar el impacto y la
probabilidad.
Tolerancias
BAC 5%
Tiempo
5%
proyecto (días)
Tabla 19 Tolerancia de riesgos del proyecto
Para establecer la tolerancia en la matriz de impacto respecto al:

- Costo: se hará teniendo en cuenta los costos totales del Budget at Completion (BAC).
- Tiempo: se hará teniendo en cuenta únicamente el tiempo para la ejecución del
proyecto.
3.8.4.3.2.2. Criterios de probabilidad

La forma para establecer la probabilidad de ocurrencia para este proyecto, se determina a
partir de reuniones con el equipo de dirección del proyecto y sponsor. Al no contar con
proyectos similares en la empresa, los riesgos identificados deberán ser conciliados y su
probabilidad avalada por el todo el equipo.
Los rangos de probabilidad para este proyecto, son como se muestra a continuación:
MATRIZ DE PROBABILIDAD
Muy Bajo (1) Bajo (2) Moderado (3) Alto (4) Muy Alto (5)
Probabilidad Menor a 15% 16% 39% 40% 59% 60% 79% 80%
Tabla 20 Matriz de probabilidad de riesgos
ÁGILES
3.8.4.3.2.3. Criterios para impacto de costo y cronograma
La forma para establecer los impactos para este proyecto, se determinan a partir de reuniones
con el equipo de dirección del proyecto y sponsor. Al no contar con proyectos similares en la
empresa, los riesgos identificados deberán ser conciliados y sus impactos avalados por el
todo el equipo de dirección del proyecto y el sponsor.
Los rangos de impacto para este proyecto, son como se muestran a continuación:
RIESGOS
MATRIZ IMPACTO - RIESGOS NEGATIVOS
Objetivo Del
Muy Bajo (1) Bajo (2) Moderado (3) Alto (4) Muy Alto (5)
Proyecto
$ $ $ $ $ Mayor a $
Menor a $
Costos $ 470.120,00 940.239, 940.240, 1.410.359, 1.410.360, 1.880.479, 1.880.479,
470.120,00
00 00 00 00 00 00
Cronograma N/A 1 días 2 días 3 días 4 días 5 días Mayor o igual a 6 días
Informes de
Documento de diseño Guía metodológica de
Alcance - Diagnóstic Informe de análisis
N/A de la PMO para la proyectos para la
Entregables o de la de la organización
organización organización
organización
El documento de
diseño para la
implementación de El proyecto requiere
la PMO debe contar diseñar un documento
con propuestas de que describa la nueva
Asistencia a herramientas de El proyecto debe ser estructura y
Calidad -
N/A reuniones del gestión basadas en finalizado a más tardar funcionamiento de la
Métricas
proyecto metodologías ágiles el 25 de mayo de gerencia de la PMO y
de los proyectos 2021. su interacción con el
aplicables a ecosistema de la
construcción, desde empresa.
las fases de inicio
hasta la ejecución.
Tabla 21Matriz de criterios de probabilidad
3.8.4.3.2.4. Matriz de probabilidad e impacto

La siguiente matriz es la que se usará para el proyecto, en donde se define la probabilidad de
ocurrencia para un riesgo especifico o aquellos riesgos priorizados para el desarrollo de este
proyecto.
La matriz de probabilidad e impacto que se establece incluye el cruce de los parámetros
establecidos para la probabilidad (eje de abscisas) con los parámetros establecidos para
impacto (eje de ordenadas).
ÁGILES
Tabla 22 Matriz de probabilidad e impacto
Los números resultados de la matriz para este proyecto están determinados por números
múltiplos del 1-5, Donde:
- Muy bajo (Verde claro): corresponde a una severidad entre 1 - 3
- Bajo (Verde): corresponde a una severidad entre 4 - 8
- Moderado (Amarillo): corresponde a una severidad entre 9 – 12
- Alto (Naranja): Corresponde a una severidad entre 15 – 20
- Muy alto (Rojo): corresponde a una severidad 25
3.8.4.3.2.5. Registro en matriz de riesgo

Para el registro de los riesgos analizados cualitativamente se debe seguir la siguiente
estructura:
- Probabilidad: determinada por la matriz de probabilidad de este documento.
- Valoración de la probabilidad: determinada por la matriz de probabilidad de este
documento.
- Impacto en tiempo: cantidad en días que el evento principal podría impactar al
proyecto
- Valoración del impacto en tiempo: determinada por la matriz de impacto en la
variable cronograma
- Impacto en costos: costos que el evento principal podría impactar al proyecto.
- Valoración del impacto en costos: determinada por la matriz de impacto en la
variable costos
- Impacto en alcance: determinada por la matriz de impacto en la variable alcance -
entregables
- Impacto en calidad: determinada por la matriz de impacto en la variable calidad-
métricas.
ÁGILES
- Severidad mayor: esta determinada por el máximo valor obtenido para el evento
principal en la valoración de impacto en tiempo y costo, alcance y calidad.
- Valoración del Riesgo puro/inherente: valor resultado de la multiplicación de:
valoración de la probabilidad X severidad mayor.
- Urgencia: Se determina la urgencia de los riesgos para este proyecto la valoración
del riesgo puro/inherente seguido de las fechas de los paquetes de trabajo al cual está
relacionado el riesgo.
Para el desarrollo en el análisis cualitativo de riesgos, se debe contar con la participación y

ingeniería civil.
B. Habilidades interpersonales y de equipo: teniendo en cuenta la participación en
individuales.
C. Análisis de datos: teniendo en cuenta la información recolectada en la identificación
de los riesgos, se realiza una evaluación haciendo uso de las matrices establecidas en
este documento para incluir la información en la matriz de riesgos.
D. Representación de datos: la información obtenida en este análisis servirá como
insumo para representar gráficamente los riesgos con las matrices de probabilidad e
impacto.
3.8.4.3.5. SALIDAS
Como resultado de este proceso el proyecto contará con una priorización de riesgos a los
cuales habrá que implementarles un plan de respuesta y ejercer un mayor control y monitoreo
en la ejecución del proyecto para que no afecten los objetivos del proyecto.
De requerir actualizaciones por modificación, actualización o eliminación, se deberá dejar
constancia en los siguientes documentos:
A. Registro de supuestos.
B. Registro de riesgos
C. Informe de riesgos
ÁGILES
3.8.4.4. REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
Es el proceso por el cual se cuantifican los riesgos para poder hacer un análisis numérico de
los impactos que pueden tener los riesgos individuales identificados en el proyecto.
3.8.4.4.1. ENTRADAS
a. Plan de gestión de los riegos: otorga la metodología a seguir para el análisis
de los riesgos del proyecto.
b. Línea base del alcance: punto de partida en el alcance para la evaluación de
los riesgos individuales del proyecto.
c. Línea base del cronograma: punto de partida en el cronograma para la
evaluación de los riesgos individuales del proyecto.
d. Línea base de costos: punto de partida en los costos para la evaluación de
los riesgos individuales del proyecto.
Para el desarrollo del proceso de analizar los riesgos del proyecto cuantitativamente, se debe
- Se usa como insumo el análisis cualitativo registrado en la matriz de riesgos.
- En la misma matriz de riesgos se incluye:
a. Valor esperado en tiempo: es el resultado de la multiplicación de la
probabilidad por el valor del impacto en tiempo (determinado por la unidad de
tiempo usada)
b. Valor esperado en costos: es el resultado de la multiplicación de la probabilidad
por el valor del impacto en costos.
Para el desarrollo en el análisis cuantitativo de riesgos, se debe contar con la participación y

ingeniería civil.
dirección
ÁGILES
del proyecto facilitaran la efectividad del análisis cualitativo de los riesgos
individuales.
C. Análisis de datos: teniendo en cuenta la información recolectada en la identificación
de los riesgos, se realiza una evaluación haciendo uso de las matrices establecidas en
este documento para incluir la información en la matriz de riesgos.
3.8.4.4.5. SALIDAS
Como resultado de este proceso el proyecto contará con un análisis numérico definido del
impacto de cada uno de los riesgos individuales en tiempo y costos, este resultado sirve
como insumo a la planificación de los planes de respuestas que pudieren dar lugar para la
ejecución del proyecto.
Se deberá actualizar el documento registro de riesgos.
3.8.4.5. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Es el proceso por el cual se proyecta los tipos de respuesta y la estrategia a implementar
para cada uno de los riesgos analizados.
3.8.4.5.1. ENTRADAS
a. Plan de gestión de los riegos: otorga la metodología a seguir para roles del
equipo y responsabilidades con los riesgos del proyecto.
b. Plan de gestión de los recursos: ayuda para la coordinación de
disponibilidad y asignación de recursos a utilizar para darle respuesta a los
riesgos del proyecto.
a. Línea base de costos: ofrece la información sobre el fondo de contingencias
asignados para la respuesta a riesgos.
a. Cronograma del proyecto: se utiliza para establecer la programación a las
respuestas de los riesgos del proyecto
b. Asignaciones del equipo del proyecto: muestra los recursos disponibles y
asiste la asignación adecuada de los mismos para respuesta de los riesgos.
c. Calendarios de recursos: disponibilidad de recursos para asignación a
actividades de repuesta.
d. Registro de riesgos: Contiene información detallada de los riesgos del
proyecto.
e. Informe de riesgos: Comunica el estado actual de los riesgos.
f. Registro de interesados: identifica a las personas que posiblemente queden
asignadas como dueños de las respuestas a los riesgos.
Para el desarrollo del proceso de planificar la respuesta a los riesgos del proyecto, se debe
ÁGILES
- Determinar el tipo de respuesta que se otorgará al riesgo:
Son respuestas para un evento de amenaza:
a. Evitar: Se elimina la probabilidad y/o impacto del riesgo implementando la
estrategia, puede causar modificaciones en el plan de dirección de proyecto.
b. Transferir: Involucramiento de una parte externa al proyecto para que ejecute
la estrategia establecida en el plan de respuesta y sea el responsable de la misma
reduciendo el impacto negativo del evento principal.
c. Mitigar: reduce el impacto y/o probabilidad del riesgo identificado.
d. Aceptar: No se produce ninguna acción respuesta al riesgo, se aceptan las
posibilidades identificadas para impacto y/o probabilidad.
Son respuestas para evento de oportunidad:
a. Explotar: se actúa para que la oportunidad se presente en el desarrollo del
proyecto.
b. Compartir: se realiza un acompañamiento y responsabilidad con una parte
asociada al proyecto para que la oportunidad se presente y se comparten
beneficios.
c. Mejorar: aumenta el impacto y/o ocurrencia del riesgo identificado.
d. Aceptar: No se produce ninguna acción respuesta al riesgo, se aceptan las
posibilidades identificadas para impacto y/o probabilidad.
- Elaborar el plan de respuesta para cada riesgo identificado, teniendo en cuenta el tipo
de respuesta seleccionado, se debe contar con soluciones a probabilidad y/o impacto.
- Determinar la duración que tendrá implementar el plan de respuesta
- Determinar el costo que implica implementar el plan de respuesta
- Evaluar en términos de costo e impacto el plan de respuesta
- Determinar el rango del plan de respuesta siguiendo la matriz de probabilidad e
impacto, establecida en el análisis cualitativo.
- Evaluar la necesidad de implementar respuestas adicionales para los riesgos
residuales. Para la implementación del plan de respuestas es necesario considerar los
siguientes conceptos:
- Riesgo secundario: Es un riesgo identificado en la planeación de respuesta a los
riesgos analizados cualitativamente y cuantitativamente previamente.
- Riesgo residual: es todo riesgo que permanece latente una vez implementada la
respuesta al riesgo.
- Acción preventiva: reduce la posibilidad de tener repercusiones negativas respecto
a los riesgos identificados.
- Acción correctiva: corrige un impacto producido por un evento negativo
materializado o sus consecuencias para alinear el trabajo del proyecto según
lo planeado.
3.8.4.5.2.1. Estrategia para la respuesta al riesgo

La estrategia de respuesta a los riesgos individuales identificados se implementará usando el
criterio del equipo de dirección del proyecto o las que este considere pertinentes.
Las estrategias a utilizar en el proyecto se describen en la siguiente tabla:
ÁGILES
Definición de estrategia
No se realiza ninguna acción
Se realiza documentación de posibles
resultados si llegase a ocurrir
Se debe implementar acciones para
disminuir la probabilidad y/o impacto
Se debe implementar acciones para evitar
y/o disminuir la probabilidad y/o impacto
(sucede inversamente si es una
oportunidad)
No se puede avanzar en el desarrollo
del proyecto hasta que no se tenga una
valoración menor en el riesgo.
Tabla 23 Estrategia para respuesta al riesgo
Según la estrategia definida para el riesgo, se establece entonces la siguiente clasificación:

- Muy bajo (Verde claro): realizar seguimiento, no será necesario realizar
respuesta para el desarrollo del proyecto.
- Bajo (Verde): realizar seguimiento, no será necesario realizar respuesta para el
desarrollo del proyecto.
- Moderado (Amarillo): es necesario realizar respuesta para las oportunidades
dentro del desarrollo del proyecto.
- Alto (Naranja): requieren de plan de respuesta, realizar acciones inmediatas, el
dueño del riesgo deberá notificar al equipo de dirección del proyecto, evaluar el
plan de respuesta y determinar si es suficiente con la estrategia definida en el plan
de gestión y se deberá comunicar con los interesados.
- Muy alto (Rojo): requieren de plan de respuesta, realizar acciones inmediatas, el
dueño del riesgo deberá notificar al equipo de dirección del proyecto, evaluar el
plan de respuesta y determinar si es suficiente con la estrategia definida en el plan
de gestión y se deberá comunicar con los interesados.

3.8.4.5.2.2. Reserva de contingencia

Las reservas de contingencia para este proyecto estarán establecidas de la siguiente manera:
- Rangos de 1 a 8 (Muy bajo y Bajo): se debe usar la probabilidad inicial de los
riesgos identificados.
- Rangos del 9 a 25 (Moderado, Alto y Muy Alto): se determinan siguiendo el
plan de respuesta a riesgos implementado para cada uno de ellos.
Para el uso de las reservas de contingencia del proyecto se deben cumplir los siguientes
parámetros:
- Si los disparadores de riesgos se activan para los rangos de Algo y Muy Alto
o si el índice de rendimiento de costos – “Cost Performance Index” (CPI) y/o
indice de rendimiento del cronograma – “Schedule Performance Index” (SPI)
ÁGILES
este entre 1 y 0.8, se debe realizar una reunión con el equipo de dirección del
proyecto para analizar la causa raíz del problema y evaluar la ejecución del
plan descrito en la matriz de riegos.
- En el caso que el CPI y/o SPI este por debajo de 0.8 se debe tomar una
decisión inmediata y ejecutar una alternativa de mejora.
3.8.4.5.2.3. Reserva de gestión.

Para el proyecto se tiene determinado un 10% del valor total de la línea base, tal y como se
encuentra planteado en el plan de gestión de costos. Esta reserva podrá ser usada para
imprevistos, inconvenientes e inconsistencias que se pudiesen presentar en la ejecución del
proyecto.
para el uso de esta reserva, se debe contar con autorización por escrito del sponsor de la
organización.
Para el desarrollo en el análisis cuantitativo de riesgos, se debe contar con la participación y

ingeniería civil.
individuales.
C. Toma de decisiones: teniendo en cuenta un multicriterio seleccionar cual alternativa
es la más viable para el desarrollo del proyecto, esta toma de decisiones deberá ser
concertada y evaluada por el equipo de proyecto.
D. Análisis de alternativas: comparación entre las diferentes alternativas para cada una
de las respuestas a los riesgos, teniendo en cuenta sus características y requerimientos
para evaluar cual es la más apropiada para su implementación.
3.8.4.5.5. SALIDAS
Como resultado de este proceso el proyecto contará con respuestas establecidas y evaluadas
para los riesgos individuales identificados que lo requieran.
ÁGILES
En el caso de que sea necesario incluir un cambio, se debe seguir el proceso de solicitudes de
cambio del proyecto.
De generar actualizaciones por modificación, actualización o eliminación, se deberá dejar
a. Plan de gestión de cronograma
b. Plan de gestión de costos
c. Plan de gestión de calidad
d. Plan de gestión de los recursos
e. Línea base del alcance
f. Línea base del cronograma
g. Línea base de los costos
h. Registro de supuestos
i. Pronostico de costos
j. Registro de lecciones aprendidas
k. Cronograma del proyecto
l. Asignaciones del equipo del proyecto
m. Registro de riesgos
n. Informe de riesgos
3.8.4.6. IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Es el proceso por el cual se implementa el plan acordado para el proyecto y dar respuesta a
los riesgos individuales identificados.
3.8.4.6.1. ENTRADAS
a. Plan de gestión de los riegos: otorga la metodología a seguir para el análisis
a. Informe de riesgos: Comunica el estado actual de los riesgos.
b. Registro de interesados: identifica a las personas que posiblemente queden
Para el desarrollo del proceso de implementar la respuesta a los riesgos del proyecto, se debe
- Cada dueño de riesgo asignado en la matriz de riesgos del proyecto, debe conocer y
hacer seguimiento a las alertas, indicadores y “trigger” del riesgo asignado, para
poder comunicar en el momento que ocurra una variación y poder tomar las
acciones necesarias en el tiempo oportuno.
- Poner en marcha las estrategias establecidas en el registro de riesgos y en el informe
de riesgos.
ÁGILES
- Una vez implementadas las estrategias en el riesgo que genere una acción de
respuesta, se deberá realizar documentación en el registro de riesgos y en el informe
de riesgos y especificar si se requiere de un cambio a los parámetros establecidos en
los planes de respuesta.
Para la implementación de respuesta a los riesgos, se debe contar con la participación y

ingeniería civil.
individuales.
3.8.4.6.5. SALIDAS
Como resultado de este proceso el proyecto asegurará que el plan de respuesta a los riesgos
se desarrolle de la manera en el que fue planificado.

a. Registro de incidentes
b. Asignaciones del equipo del proyecto
3.8.4.7. MONITOREAR RESPUESTA A LOS RIESGOS

b. Plan de gestión de los riegos: otorga la metodología a seguir para el análisis
ÁGILES
a. Registro de incidentes: para verificar si existe algún incidente pendiente ha
sido actualizado o requiere una actualización del registro de riesgos.
b. Informe de riesgos: Comunica el estado actual de los riesgos.
c. Registro de interesados: identifica a las personas que posiblemente queden
Para el desarrollo del proceso de monitorear la respuesta a los riesgos del proyecto, se debe
- Realizar una reunión quincenal con el equipo de dirección del proyecto, tomando
como inicio la fase de diagnóstico del proyecto (fecha: ) hasta la finalización del
mismo (fecha: )
- Actualizar el registro de incidentes, si existe alguna actualización a incluir.
- Revisión de la matriz de riesgo
- Evaluar la exposición general al riesgo del proyecto.
- Documentar en un informe de desempeño del trabajo las respuesta a riesgos de los
eventos que se hayan materializado, los riesgos que aun se encuentran activos , los
riesgos que se encuentren cerrados y el comportamiento de los indicadores de
seguimiento de riesgos.
INDICADORES
REGISTRO DE RIESGOS
FÓRMULA META INDICADOR
Actividades ejecutadas
------------------------------------- IGR - Índice de
> 90%
---- gestión de
Actividades programadas riesgos
TOTAL - Vencida (AV) IER - Indicador de
------------------------------------ > 90% efectividad de
TOTAL la respuesta
TOTAL - Materializado
IRNM -
-------------------------------------
> 90% Índice Riesgos
--------
No
TOTA
Materializado
L
s
Tabla 24 Indicadores de seguimiento de respuesta a riesgos
Para la implementación de respuesta a los riesgos, se debe contar con la participación y
ÁGILES

A. Análisis del desempeño técnico: comparación de los logros técnicos en la ejecución
del proyecto respecto a los logros técnicos establecidos en cronograma.
B. Análisis de reserva: comparativo de las reservas de contingencia restantes respecto a
los riesgos activos dentro del proyecto.
C. Auditorías: seguimiento a los procesos establecidos en el plan de gestión de riesgos
y que su implementación se este llevando a cabo tal y como se planearon.
D. Reuniones de revisión de riesgos: Revisión de los riesgos individuales identificados,
su estado en ejecución del proyecto, seguimiento a los planes de respuesta y reservas
de contingencia, identificación de nuevos riesgos y aseguramiento del plan de
gestión.
3.8.4.7.4. SALIDAS
Como resultado de este proceso el proyecto asegurará que el plan de gestión de riesgos se
desarrolle de la manera en el que fue planificado y no existan variaciones de los riesgos
individuales identificados o impactos de nuevos riesgos.
a. Registro de supuestos
b. Registro de incidentes
3.9. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
El Plan de Gestión de las Adquisiciones define los lineamientos para compras y
adquisiciones de material, servicios o productos para el desarrollo del proyecto. Enmarca
todos los procesos necesarios para para la identificación, oferta, selección, contratación, de
igual manera establece los acuerdos, contratos y procesos de gestión y control de los
proveedores - contratistas con los que se efectuarán las adquisiciones y estarán involucrados
en el desarrollo del proyecto.
3.9.2. OBJETIVO
Definir los lineamientos para la gestión de las compras y adquisiciones de material, servicios
o productos para el desarrollo del proyecto, para garantizar que el mismo pueda ser
desarrollado de manera exitosa.
ÁGILES
3.9.3. METODOLOGÍA
Los procesos que se deben realizar para la gestión de las adquisiciones del proyecto son los
siguientes:
3.9.3.1. PROCESO PARA PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

DEL PROYECTO:
A continuación, se recomiendan los siguientes pasos y herramientas para gestionar el proceso
de “Planificar las Adquisiciones del proyecto:
- Pasos a seguir para la gestión del proceso:
 Paso 1. Identificar el tipo de recurso a requerir.
 Paso 2. Preparar los enunciados del trabajo (SOWs) relativo a
las adquisiciones o términos de referencia (TOR).
 Paso 3. Preparar una estimación de costos de alto nivel para determinar
el presupuesto.
 Paso 4. Anunciar la oportunidad.
 Paso 5. Identificar una breve lista de agencias que presten asesorías,
calificadas.
 Paso 6. Preparar y emitir los documentos de la contratación.
 Paso 7. Preparar y presentar propuestas por parte del proveedor.
 Paso 8. Realizar una evaluación técnica de las propuestas que incluya la
calidad.
 Paso 9. Realizar una evaluación de costos de las propuestas.
 Paso 10. Preparar la evaluación final combinada de la calidad y el costo
para seleccionar la propuesta ganadora.
 Paso 11. Finalizar las negociaciones y firmar el contrato entre el comprador y
el proveedor.
- Las herramientas que se recomiendan y facilitan el proceso en este proyecto son:

 Herramienta 1: juicio de expertos.
 Herramienta 2: Recopilación de datos.
 Herramienta 3: Análisis de datos.
 Herramienta 4: Criterio de selección de proveedores.
 Herramienta 5: Reunión con el equipo de Dirección del proyecto para
selección de proveedores.
- Las salidas de este proceso son:

 Plan de Gestión de las Adquisiciones: Para sustentar este plan, se
complementa con los siguientes componentes de Salida a saber:
o Estrategias de las Adquisiciones: en este punto se definen las
estrategias de adquisición utilizadas para el proyecto para determinar el
método de entrega del proyecto, el tipo de acuerdo(s) legalmente
vinculante(s) y el modo en que avanzan las adquisiciones a través de
las fases de adquisición, y son:
ÁGILES
o Métodos de entrega para servicios profesionales
comprador/proveedor de servicios sin subcontrataciones.
o Formas de pago del contrato será de precio fijo, pues son
adecuadas cuando ya que el tipo de trabajo es predecible y los
requisitos están bien definidos y son poco propensos a cambiar.
o Fases de la adquisición: La estrategia de las adquisiciones también
puede incluir información sobre las fases de la adquisición. La
información puede incluir: Secuenciación o división en fases de la
adquisición, una descripción de cada fase y los objetivos específicos de
cada fase; Indicadores e hitos de desempeño de las adquisiciones a
utilizar en el monitoreo; Criterios para pasar de una fase a otra; Plan de
monitoreo y evaluación para el seguimiento del avance; y Proceso para
la transferencia de conocimientos a utilizar en fases subsiguientes.
 Documentos de las Adquisiciones: en este punto se solicitan los siguientes
documentos a los proveedores dentro de sus licitaciones y son:
 Solicitud de información (RFI) acerca del paquete de asesoría que
ofrece, el contenido y el plan de trabajo que realizaría.
 Solicitud de cotización (RFQ) a modo de propuesta sobre cómo los
proveedores pueden satisfacer los requisitos y/o cuanto costará.
 Enunciado del trabajo concerniente a lo que se va a adquirir (SOW): Se
requiere adquirir profesional en Metodología PMBOK para asesoría en
estimación y creación de una oficina PMO para una Empresa constructora.
Horas Fases en las que Periodo de Lugar de Entregables Calidad - Servicios

Requeridas de se requiere Desempeño trabajo Requisitos Adicionales
Asesoría acompañamiento
14 horas. Se requerirá Se pretende Se espera Soporte en el Mínima de informar
acompañamiento contar con contar con Diagnóstico errores en el el
para la fase de el asesorías de de la proyecto desempeñ
ejecución. profesional manera Empresa y piloto para o o el
durante 3 virtual y guía para la la soporte
meses. otras creación de implementa operativo
presenciales una PMO en ción de la para el
en un Co- la Empresa PMO. artículo
working. Aranjuez. adquirido
después
de
finalizado
el
proyecto.
Tabla 25 Información de SOW
 Criterios de Selección: en este punto se han definido los siguientes

criterios para la selección de los proveedores y son:
ÁGILES
o Experiencia en el área relacionada.
o Costo del producto.
o Manejo y aplicación de metodología PMBOK última versión.
o Horas de inversión a la capacitación.
o Calificación por parte de historial de clientes.
o Disponibilidad y competencia del personal clave.
o Adecuación del enfoque y el plan de trabajo propuestos para
responder al SOW.
o Adecuación del programa de transferencia de conocimientos,
incluida la capacitación.
 Decisiones de hacer y/o comprar: La razón por la cual se decide
contratar, estas razones son:
o Cumplimiento de los criterios de selección.
 Estimaciones independientes de los costos: No aplica.
 Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio se realizarán
siempre y cuando sean necesarias y de acuerdo con lo estipulado en el
control integrado de cambios.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto. Se realizará
actualización a los documentos a los que fuera necesario, una vez se
proceda con la adquisición del recurso. Dada la aplicación se
actualizará el registro de lecciones aprendidas, el registro de riesgos,
registro de interesados.
 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización. No
se aplicará a los procesos de la organización.
3.9.3.2. PROCESO PARA EFECTUAR LAS ADQUISICIONES:

A continuación, se recomiendan los siguientes pasos y herramientas para gestionar el proceso
de Efectuar las Adquisiciones del proyecto:
 Pasos a seguir para la gestión del proceso:

o Paso 1. Realizar reunión con el equipo de Dirección del Proyecto para
definir el canal de comunicación, de la solicitud del recurso a adquirir.
o Paso 2. Implementación de la comunicación para solicitar el recurso a
adquirir.
o Paso 3. Realización de selección del recurso.
o Paso 4. Realización del proceso de contratación y/o compra.
 Las herramientas que se recomiendan en este proceso son:
o Herramienta 1: Juicio de expertos. Se realizará evaluación de
propuestas, asuntos técnicos o en la materia; Áreas funcionales
relevantes tales como finanzas, ingeniería, diseño, desarrollo, gestión
de
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la cadena de suministro y el entorno regulatorio de la industria, Leyes,
regulaciones y requisitos de cumplimiento; y Negociación.
o Herramienta 2: Publicidad
o Herramienta 3: Entrevista a oferentes
o Herramienta 4: Habilidades interpersonales y de equipo
 Las salidas de este proceso son:
o Salida 1: Proveedores seleccionados.
o Salida 2: Acuerdos. Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones
o los principales entregables; Cronograma, los hitos o la fecha en la
que se requiere un cronograma; Informes de desempeño; Precios y las
condiciones de pago; Criterios de inspección, calidad y aceptación;
Garantía y el soporte futuro del producto; Incentivos y las sanciones;
Seguro y las garantías de cumplimiento; Términos y condiciones
generales; Manejo de las solicitudes de cambio; y Clausula de
finalización.
o Salida 3: Solicitudes de cambio.
o Salida 4: Actualizaciones al plan de dirección de proyectos.
o Salida 5: Actualización a los documentos del proyecto.
3.9.3.3. PROCESO PARA CONTROLAR LAS ADQUISICIONES:

A continuación se recomiendan los siguientes pasos y herramientas para gestionar el proceso
de Controlar las Adquisiciones del proyecto:
 Pasos a seguir para la gestión del proceso:
o Paso 1. Recolección de datos y la gestión de los registros del proyecto,
incluidos el mantenimiento de registros detallados del desempeño
físico y financiero y el establecimiento de indicadores medibles del
desempeño de las adquisiciones.
o Paso 2. Refinamiento de los planes y cronogramas de las adquisiciones.
o Paso 3. Arreglos necesarios para recopilar, analizar e informar datos
del proyecto relacionados con las adquisiciones.
o Paso 4. La elaboración de informes periódicos para la organización.
o Paso 5. Monitoreo del entorno de las adquisiciones a fin de facilitar la
implementación o realizar ajustes.
o Paso 6. Pago de facturas.
 Las herramientas que se recomiendan en este proceso son:
o Herramienta 1: Juicio de expertos.
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o Herramienta 2: Administración de reclamaciones.
o Herramienta 3: Análisis de datos.
o Herramienta 4: Inspección.
o Herramienta 4: Auditoría.
 Las salidas de este proceso son:
o Salida 1: Adquisición cerrada.
o Salida 2: Información de desempeño de trabajo.
o Salida 3: Actualizaciones de la documentación de las adquisiciones.
o Salida 4: Solicitudes de cambio.
o Salida 5: Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
o Salida 6: Actualizaciones a los documentos del proyecto.
o Salida 7: Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organización.
3.9.3.4. ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO:

La Administración del contrato va a estar a cargo del Equipo de Dirección del Proyecto,
quien se encargará de supervisar el cumplimiento del mismo, realizando seguimiento,
control y aprobación de los entregables y compromisos adquiridos.
3.9.3.5. RESTRICCIONES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN DE

PROVEEDORES:
A continuación se define una lista de restricciones identificadas que pueden afectar la
Gestión de las Adquisiciones.
RESTRICCIONES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN DE

PROVEEDORES
PROVEEDOR RESTRICCIONES TIPO DE
RESTRICCIÓN
1. Asesor Experto en 1. Mala conectividad de 1. Operativa
PMP Internet. 2. Horaria
2. Extensión del Tiempo 3. Operativa
en las asesorías
pactadas.
3. Falta de herramientas
comunicativas para las
asesorías.
Tabla 26 Restricciones para el proceso de contratación de proveedores
3.10. PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
3.10.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS

La identificación de interesados se realiza de acuerdo con el conocimiento de cada uno de
los integrantes del equipo de proyecto y adicional a través de entrevistas con los interesados
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identificados previamente de Aranjuez, la entrevista se da en un campo cerrado con
preguntas de relevancia para el proyecto.
3.10.1.1. ENTRADAS
- Documentos del negocio
o Caso de negocio
o Plan de gestión de beneficios
o Plan de gestión de las comunicaciones
o Plan del involucramiento de los interesados
- Registro de cambios
- Documentación de requisitos
- Juicio de expertos
- Cuestionarios y encuestas
- Análisis de datos
- Análisis de interesados
- Representación de datos
- Matriz de influencia
- Modelo de prominencia
- Reuniones
3.10.1.3. SALIDAS
- Registro de interesados
3.10.2. PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

Son estrategias que permiten desarrollar el involucramiento de los interesados con el
proyecto, tomando como base sus necesidades y expectativas.
Cada estrategia estará enfocada también en los beneficios analizados y planteados para
Aranjuez una vez implementada la PMO.
3.10.2.1. ENTRADAS
- Registro de supuestos
- Cronograma del proyecto
- Registro de riesgos
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- Recopilación de datos
- Análisis causa raíz
- Matriz de involucramiento de interesados.
3.10.2.3. SALIDAS
- Plan de involucramiento de los interesados
3.10.3. PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

Cómo se desarrollarán las estrategias definidas para mantener una comunicación con los
interesados sobre sus necesidades y expectativas, además sobre cómo motivar su
participación activa con el proyecto tomando como base los beneficios que recibirán al
finalizar el proyecto.
3.10.3.1. ENTRADAS
- Plan de gestión de las comunicaciones
- Plan de gestión de los riesgos
- Plan de Involucramiento de los interesados
- Plan de gestión de cambios
- Registro de lecciones aprendidas
- Habilidades de comunicación
- Habilidades interpersonales y de equipo
- Negociación
- Conversación
- Reuniones
3.10.3.3. SALIDAS
- Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto
- Plan de gestión de comunicaciones
- Plan de involucramiento de interesados
- Actualización a los documentos del proyecto
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3.10.4. MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
Este proceso permite evaluar el nivel de compromiso y responsabilidad de cada interesado
con el proyecto basándonos en las estrategias ya planteadas para trabajar en sus necesidades
y expectativas.
Con este proceso se busca incrementar la participación de los interesados a medida que el
proyecto evoluciona.
3.10.4.1. ENTRADAS
- Plan de gestión de recursos
- Comunicaciones del proyecto
- Registro de riesgos
- Análisis de causa raíz
- Análisis de interesados
- Habilidades interpersonales
- Escuchar de forma activa
- Creación de relaciones de trabajo
3.10.4.3. SALIDAS
- Actualizaciones del plan para la gestión del proyecto
- Plan de gestión de recursos
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3.11. ACTA DE CIERRE DE LAS FASES DE INICIO Y PLANIFICACIÓN
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4. PROCESOS DE EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE
4.1. Gestión de cambio del proyecto
4.1.1. Definición de la gestión de cambios en el proyecto
Hay varios tipos de cambios que pueden ser solicitados y considerados para este proyecto.
De acuerdo con el tipo de cambios propuestos y el impacto de los mismos, será necesario
realizar la respectiva documentación y documentación de cambios, esto con el fin de
notificar a todas las partes interesadas y que los cambios sean aprobados por todos los
miembros participantes. Los tipos de cambios incluyen:
● Cambios en los tiempos: Son cambios que pueden llegar a afectar a la programación
del proyecto que ya fue aprobada. Estos cambios pueden requerir de un seguimiento
rápido, pueden implicar un bloqueo en alguna de las actividades o una redefinición de
la línea base de tiempo, dependiendo de la importancia del impacto.
● Cambios de presupuesto: Son aquellos cambios que afectarán el presupuesto
aprobado para el proyecto. Estos cambios pueden requerir de presupuesto adicional,
liberar presupuesto que ya no será utilizado o agregar a las reservas de proyectos o de
gestión. Puede requerir cambios en la línea base del costo.
● Cambios en el alcance: Son aquellos cambios que son necesarios e inciden en el
alcance del proyecto, que pueden ser el resultado de requisitos que no estaban
previstos al inicio. Estos cambios también pueden afectar el presupuesto y el
cronograma y pueden requerir revisión de la WBS.
El gerente del proyecto debe asegurarse de que los cambios aprobados se comuniquen a las
partes interesadas del proyecto. Además, a medida que se aprueban los cambios, se debe
asegurar que los cambios son incluidos en la documentación del proyecto cuando sea
necesario. Estas actualizaciones de documentos deben ser comunicadas al equipo del
proyecto y a las partes interesadas.
4.1.2. Registro de cambios en el proyecto

Las solicitudes de cambio del proyecto deben ser definidas en la Matriz de Registro de
Solicitudes de Cambio.
Para el presente proyecto se presentaron 3 controles de cambio, descritos a continuación:
Ilustración 10 Matriz de solicitudes de control de cambios
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4.1.2.1. Cambio #1: Eliminar reprocesos de documentación:
Ilustración 11 Registro de cambio #1
4.1.2.2. Cambio #2: Reducción en la cantidad de reuniones con el Sponsor:
4.1.2.3. Cambio #3: Cambio en el proyecto piloto para implementar la PMO:
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4.1.3. Informes de gestión del cambio:
4.1.3.1. Informe de control del cambio #1:
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4.2. Informes de seguimiento del proyecto
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4.3. Indicadores del proyecto - Dashboard
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Ilustración 14 Dashboard del proyecto
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4.4. Acta de cierre del proyecto
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5. EVIDENCIAS DEL PRODUCTO
5.1. Actas Patrocinador
5.1.1. Acta reunión 1
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5.1.8. Acta reunión
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5.2. Actas Director
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5.3. Actas Equipo
5.3.1. Consolidado sprint 1
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5.3.4. Consolidado sprint
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5.4. Productos
5.4.1. Diagnóstico del estado actual de la empresa
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5.4.2. Diagnóstico y Análisis de Aranjuez
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5.4.3. Guía Metodológica para la Implementación de la PMO
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“FASES DE DIAGNÓSTICO, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN EN UN PROYECTO PILOTO DE UNA PMO, INCLUYENDO HERRAMIENTAS ÁGILES PARA LA GESTIÓN DE LA PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE LA EMPRESA
ARANJUEZ”
“FASES DE DIAGNÓSTICO, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN EN UN PROYECTO PILOTO DE UNA PMO, INCLUYENDO HERRAMIENTAS ÁGILES
PARA LA GESTIÓN DE LA PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE LA EMPRESA ARANJUEZ”
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5.4.4. Proyecto Piloto
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“FASES DE DIAGNÓSTICO, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN EN UN PROYECTO

PILOTO DE UNA PMO, INCLUYENDO HERRAMIENTAS ÁGILES PARA LA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

1. CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO..................................................12

Tabla 1 Objetivos del Proyecto...............................................................................................15

Ilustración 1 Matriz de Identificación de Interesados.............................................................20

Dedico este trabajo a mi perro Taco.

Agradezco a todas las personas que me ayudaron a mantener mi entusiasmo durante mi

El sector de la construcción en Colombia ha tenido un crecimiento exponencial, lo cual crea

Palabras clave: Oficina de proyectos (PMO), metodologías ágiles, proyectos de

Keywords: Project Management Office (PMO), agile methodologies, building projects,

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Teniendo en cuenta las necesidades de la empresa Aranjuez Construcciones Inmobiliarias

La empresa Aranjuez Construcciones Inmobiliarias S.A.S., de aquí en adelante denominada

1.3. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL PROYECTO

1.3.1. OBJETIVOS DE NEGOCIO

1. Mejorar la utilización y disposición de los recursos económicos en un 30% en los

1.3.2. OBJETIVOS DE PROYECTO

1.3.2.2. Objetivos de Tiempo

1.3.2.3. Objetivos de Costo

2.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

2.1.1. Requisitos de alto nivel del proyecto

Requisitos del Producto

Requisitos del Proyecto

2.1.2. Objetivos del proyecto

A continuación se muestran los objetivos del proyecto de la siguiente forma:

Clasificación del Riesgo (High,

4. Informe del resultado de la implementación de las fases Inicio y Planeación en el

2.1.6. Presupuesto Estimado

2.1.7. Asignación del Gerente de Proyecto

Nombre Cargo Departamento/División

Jorge Tovar Project Manager Equipo dirección del proyecto de

2.1.9. Personal y Recursos Preasignados

2.2.2. Identificación de Interesados

A través del análisis de interesados por medio de entrevistas y revisión de antecedentes, se

3. CAPÍTULO 3: PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

3.1. PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

3.1.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN DEL

3.1.1.3. DEFINICIÓN DE LOS ENTREGABLES

3.1.1.5. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

3.2. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE

3.2.2. ENFOQUE DE GESTIÓN DEL ALCANCE

3.2.2.1. Línea base del Alcance:

3.2.3. PLAN DE GESTIÓN DEL

ALCANCE 3.2.3.1.Proceso de Recopilación

3.2.3.2. Proceso de Definición del Alcance

3.2.3.3. Proceso para la elaboración de la EDT o WBS

3.2.3.4. Proceso para la elaboración del Diccionario

3.2.3.5. Proceso para la Validez del Alcance

3.2.3.6. Proceso para el Control del Alcance

3.2.3.7. Enfoque de la Gestión del Alcance

3.2.3.8. Roles y Responsabilidades

Nombre Rol Responsabilidades

3.2.3.9. Enunciado del Alcance del Proyecto

3.2.3.10. Estructura de Trabajo EDT/WBS

3.2.3.11. Diccionario de la EDT/WBS

3.3. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

3.3.2. ENFOQUE DEL PLAN DE GESTIÓN DE CRONOGRAMA

3.3.3. ROLES Y RESPONSABILIDADES