LOS PROCESOS GERENCALES EN LA EDUCACIÓN

Frente al mundo actual caracterizado por cambios, variabilidad y

heterogeneidad, hablar de gerencia es hacer mención a la tarea orquestal
armonizadora de los recursos organizacionales, donde existe la necesidad de
redefinir y hasta reinventar e innovar nuevas acciones orientadas a ajustar la
praxis administrativa gerencial e este mundo postmoderno. Cabe señalar que
la gerencia  es un requisito para la efectividad, firmeza y desarrollo constante
de una organización. Por eso, el gerenciamiento eficaz es considerado
fundamental en los últimos tiempos en cuanto a los aspectos como
la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la
aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e innovación constante.
Como corolario, aparece aquello que ahora constituye una nueva propuesta, y
a la par un desafío: la educación virtual, en pleno esfuerzo por asentarse entre
creyentes y profanos. Por tanto, los procesoos gerenciales efectivos se basan
en la construcción innovadora, humana y social de procesos estratégicos, que
ayuda a conducir y resultar en la aplicación de una acción gerencial capaz de
enfrentar la incertidumbre con mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad
e innovación, a través de los aportes de Bateman y Snell (2005), Certo (2001),
Chiavenato (2000/2005), Stephen y Coulter (2005), entre otros. E los últimos
años la conducción de las empresas e instituciones educativas modernas que
corresponde la gerencia, lo que se considera ineludible para
toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema
educativo público o privado, desde la educación inicial hasta las entidades
universitarias. Fundamentalmente porque como labor gravitante en todo tipo
de organizaciones actuales, como posibilidad que aprovechan los centros
educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea
planificada, dinámica y con espíritu de cambio y con Las perspectivas
del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto nivel de calidad en el
servicio. Por consiguiente los procesos gerenciales forman parte de un órgano
específico y distintivo de toda organización. A su vez, Konosuke Matsushita
considera que los procesos gerenciales debe desenvolverse con
una política de "dirección abierta", a la que describe de la siguiente manera:
"La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil
dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre
todo, solidaridad empresarial. Al respecto Jean-Paul Sallenave considera
fundamental una gerencia integral, que consiste en "relacionar todas las
fuerzas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:
la estrategia, para saber a dónde vamos y cómo lograrlo; la organización, para
llevar a cabo la estrategia eficientemente y la cultura para dinamizar la
organización y animar a su gente. Al respecto, Stephen P. Robbins señala:
La planeación, que consiste en definir las metas, establecer la estrategia
general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los
planes para integrar y coordinar actividades, la organización, según la cual los
gerentes son responsables de diseñar la estructura de la organización. Esto
comprende la determinación de tareas, los correspondientes procedimientos y
dónde se tomarán las decisiones, la dirección, por cuanto los gerentes son los
responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las
demás personas, establecer los canales de comunicación propicios e impulsar
el liderazgo y el control, pues para asegurar que todas las acciones se
desenvuelvan como corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de
la organización. Es importante el cumplimiento de las metas propuestas,
mediante los procedimientos más beneficiosos para todos. Si bien es cierto en
la esfera de la docencia, se presenta con reiteración, donde se muestra como
del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar,
organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades
necesarias para alcanzar la eficacia pedagógica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural. Por lo tanto, en el ámbito
educativo los procesos gerenciales forman parte del “Pan de cada día”, por lo
que a diario son usados en el queahacer laboral docente.
 3. CARACTERÍSTICAS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
Resulta altamente útil llegar a establecer algunas características propias de las
instituciones educativas que tienen un manejo gerencial apropiado. Si
aprovechamos las sugerencias de Juan Manuel Manes, tendríamos las
siguientes características planteadas como oportunidades que debemos
promoverlas:
 Profesionalización en la conducción de la institución educativa.
 Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad.
 Reorganización y redimensionamiento institucionales.
 Administración de los procesos de cambio.
 Marketing educativo externo e interno.
 Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa.
 Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la propuesta
educativa.
 Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del
nuevo paradigma institucional.

4. LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL
Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos señalado anteriormente, una de las
tres fuerzas principales del triángulo gerencial es la cultura. La cultura
determina la forma cómo funciona una empresa. La cultura se refleja en
las estrategias, en las estructuras y en los sistemas implementados a lo largo
 de los años de funcionamiento empresarial, por lo que es vital algunas
consideraciones al respecto.
2. La cultura organizacional consiste en el registro histórico de los éxitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a
través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo
de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento mediato o
inmediato.
3. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una
organización, así como también en el conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
4. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura
organizacional como variable independiente decrecería bastante al no existir
una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o
inaceptable.
5. Son características de la cultura organizacional:

 La identidad de sus miembros: es el grado de identificación de los trabajadores

con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 El énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a
grupos y no a personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de
la organización.
 La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización
trabajen de manera coordinada e independiente.
 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de
la conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que
sean innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un aumento de sueldos y
ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado).
 El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene
una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
 Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la
organización controla y contesta a los cambios externos.

2.
3. La cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se
citan las siguientes:

 Gestión gerencial, flexibilidad, evaluación y modificación del rumbo de la

empresa.
 Utilización de tecnologías comunicacionales, en concordancia con el desarrollo
de la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación,
responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
 Formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo
y el compromiso con metas relevantes.

Es a través de la cultura de una empresa o institución educativa que se ilumina

y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse
los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos
entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento
en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.
Las características del sistema organizacional generan un
determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización.
El conocimiento del clima
organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
5.
6. LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más

alternativas. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras otras son gravitantes.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo
de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una selección de decisiones y esta selección es una de las tareas de
gran trascendencia en el trabajo del mando.
La toma de decisiones en una organización influye en las siguientes funciones
administrativas: Planeación, Organización, Dirección y Control.
Planeación.
¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cómo de altas deben ser las metas individuales?
Organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo una organización debe instrumentar una estructura diferente?
Dirección.
 ¿Cómo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una
baja motivación?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo se está desempeñando la organización de manera efectiva
 
Para llegar a una adecuada toma de decisiones, se sugieren estos pasos:
 Determinar la necesidad de una decisión.
 Identificar los criterios de decisión.
 Asignar peso a los criterios.
 Desarrollar todas las alternativas.
 Evaluar las alternativas.
 Seleccionar la mejor alternativa.

Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico. Debe tener una
meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la
meta.
Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en los momentos en que
las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos
fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones.
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Información y conocimiento más completo
- Incremento de la aceptación de una solución
- Incremento de la legitimidad
Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los elementos de los ideales
democráticos. Si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar
 una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no llevan de todos modos a la perfección, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error, siempre y cuando nuestros grupos estén entrenados.
5.
6. EL LIDERAZGO GERENCIAL

La aspiración normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una

institución líder es lo ideal, dirigida también por líderes cuya influencia va más
allá de los límites formales de la institución, trátese de escuela, colegio, instituto
o universidad.
Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera
de fijar lo que dará como resultado el liderazgo es señalando
algunos atributos relacionados con lo que el líder debe ser, saber y hacer.
Tales atributos consisten en:
 Fijar el rumbo. Los líderes posicionan su institución hacia el futuro. Prever el
futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela,
la tecnología, las regulaciones, los competidores, los inversionistas
y proveedores. Dirigiéndose a este estado futuro, los líderes deben posicionar
sus instituciones de modo que formen una identidad propia y única y generen
valor para todos los que tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones
que describen tal estado futuro: visión, misión, estrategia, aspiración, destino,
previsión, principios, etc.

Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas:
comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la
visión en acción.
 Demostrar carácter personal. Indudablemente, los líderes tienen carácter. Los
seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan
identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina
también "credibilidad" y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad
de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los líderes de carácter
viven los principios de su organización practicando lo que predican; poseen y
 generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad
cognoscitiva y encanto personal en alto grado.


 Movilizar la dedicación individual. Los líderes convierten una visión en hechos

haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en
aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado.
De esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con
las metas organizacionales y se dedican a poner elcorazón, el alma y la mente
en los propósitos de la organización. Los líderes han de forjar relaciones
colaborativas, han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar
la atención. Los líderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cómo
sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.


 Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a

los procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los
líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en
directivas, la visión en práctica y el propósito en proceso. La capacidad
representa la identidad de la empresa o institución educativa tal como la
perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Exige líderes que
exhiban por lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional,
aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de recursos
humanos y hacer realidad el cambio.
LA DINÁMICA DEL LÍDER
5.
6. LA CALIDAD EN EDUCACIÓN

Al lado de las constantes críticas a los resultados de nuestro servicio educativo,

la búsqueda de la calidad es hoy una tarea que se debe asumir
responsablemente, a partir de un estudio preciso de la entidad de la cual
formamos parte como agentes principales.
La gerencia, como una actitud favorable a los cambios positivos, tiene que
asimilar lo que hay de experiencia próxima o lejana en cuanto a la calidad. Del
mismo modo, debe emplear las herramientas apropiadas para todo el proceso
de mejoramiento. Hitoshi Kume, por ejemplo, considera que son útiles aplicar
en nuestro estudio el análisis de Pareto, los diagramascausa-efecto, los
histogramas, los diagramas de dispersión, las gráficas de control.
Tomando como referencia las experiencias existentes en las empresas y
entidades de servicio, una búsqueda de calidad significa cumplir los siguientes
pasos:
1. PRIMER PASO: SELECCIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE
MEJORA
A.
B. Revisión de antecedentes, mediante una exploración que debe
utilizar herramientas y procedimientos apropiados.
C. Listar los problemas más significativos en las distintas áreas.
D. Preselección de los problemas de mayor importancia en el momento, para
proceder a su análisis, con fines de solución.
E. Jerarquización de los problemas más importantes, utilizando matrices de
selección que faciliten la toma de decisiones considerando especialmente el
impacto de la solución, la rapidez de la solución y la participación
responsable del grupo.
F. Seleccionar y chequear el problema considerado en primer lugar, para dar
paso a una solución.

SEGUNDO PASO: CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL PROBLEMA

A. Clarificar y cuantificar.
B. Subdivisión del problema y selección de subdivisiones en base a datos de
información.

TERCER PASO: ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍCES

Es un paso importante en el análisis del problema, para deslindar causas de
efectos, de modo que se facilite la solución.
CUARTO PASO: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS (METAS)
Definir el nivel exigido en el indicador, según las posibilidades reales dentro
del tiempo y los recursos disponibles.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES
QUÉ QUIÉN CUÁNDO
SEXTO PASO: IMPLANTAR LAS SOLUCIONES.
Comprende, como elementos:
QUÉ QUIÉN CUÁNDO CONTROL ACCIÓN
A. Chequear los niveles alcanzados en los indicadores.
B. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas.

SÉPTIMO PASO: ESTABLECER ACCIONES DE GARANTÍA

A. Normalización de las prácticas operativas.

Fomento de una nueva cultura empresarial

Capacitación al personal según nuevos procedimientos
Inducción del personal que ingresa.
B. Entrenamiento en los nuevos métodos y procedimientos. Por ejemplo:
C. Dar a conocer los resultados.

8. CAMBIO E INNOVACIÓN COMO UNA CONSTANTE

Con la mentalidad de que los cambios deben ser vistos más que como un
peligro como una oportunidad en la cual nosotros debemos ser agentes, Peter
Drucker manifiesta que "una tarea igualmente importante para la alta gerencia
en la empresa de la sociedad futura será balancear sus tres dimensiones:
como organización económica, como organización humana y
como organización social, cada vez más importante."
Como preparación para la sociedad que está por llegar, Drucker considera de
prioridad estudiar: la empresa futura, las políticas de personal, la información
 externa (como en el caso de la revolución informática) y los agentes de cambio.
Con la experiencia propia del gran maestro, Drucker nos advierte que para
sobrevivir y prosperar conviene que seamos agentes del cambio decididos al
desarrollo.
Lo inevitable de los cambios hace que las organizaciones aspiren a ser
capaces de la reestructuración en aspectos operativos, financieros,
comerciales, informáticos, de tal manera que sean capaces de anular
los paradigmas innecesarios en el momento oportuno.
Fernando D’Alessio Ipinza considera que en las estrategias modernas del
cambio son herramientas aplicables, según los requerimientos de cada
organización:
 El planeamiento estratégico
 La calidad total (TQM)
 La reingeniería (reestructuración)
 El benchmarking (referenciación)
 El outsourcing (tercerización)
 La tecnología de información
 Los procesos
 La innovación y la creatividad
 Los nuevos paradigmas
 La cultura y el clima organizacional
 Los costos por actividad
 La productividad total de los factores

Por ejemplo, considerando el outsourcing (como la transferencia del control

de un proceso interno de una organización a un tercero) se ha logrado aplicarlo
con más intensidad en el área de tecnología y sistemas. Ben Scheneider da a
conocer que "en esas actividades existieron ciertos gerentes de tecnología que
se resistían a ver los beneficios del outsourcing por temor a peder sus puestos
de trabajo.
Sin embargo, otros más audaces descubrieron que eso no era cierto, y cada
vez más son los mismos ejecutivos de informática quienes muestran el camino
del outsourcing. El mayor beneficio reportado es un mayor acceso a las
habilidades de los especialistas en tecnología con un costo muy reducido. El
gerente y el personal clave del área permanecen en labores de planeamiento
estratégico, supervisión de contratos y seguimiento de indicadores del nivel de
servicio ofrecidos por el proveedor."
Para llevar por buen rumbo el cambio, lo concreto es generar proyectos cuyas
características "son bastante diferentes de las de las actividades de la rutina
diaria de nuestras organizaciones. Los proyectos tienen fechas de finalización y
resultados definidos y tienen que ver con la unicidad, el cambio y el uso de
recursos transitorios, mientras que la rutina, lasoperaciones diarias de nuestras
organizaciones tienen que ver con la estabilidad, la continuidad y la repetición."

LOS PROYECTOS Y EL CAMBIO

Como puede prevenirse, la importancia de los proyectos está en que deben
estar alimentados por enfoques y aptitudes de dirección distintos a los de
gestión común y rutinaria. La innovación y una cuidadosa estructuración son
precisamente ingredientes diferenciadores de los proyectos que servirán de
soporte al cambio satisfactorio.
9. LA EDUCACIÓN VIRTUAL Y OTRAS PERSPECTIVAS.
Sin lugar a dudas, toda organización para la educación en la virtualidad
necesita una estructura particular. Las organizaciones educativas virtuales
deben gestionar tanto los procesos que afectan a los estudiantes (gestión
académica) como los que afectan a la docencia (gestión docente). Pero la
forma de hacerlo será diferente. Además, las organizaciones no presenciales,
según cuál sea su modelo pedagógico, deberán gestionar también la
producción o edición de materiales educativos.
La gestión de una acción educativa virtual se encamina en función de los
siguientes parámetros:
No presencialidad. La organización virtual actuará en el ámbito de la
asincronía, es decir de la no-coincidencia en el espacio ni en el tiempo. Esto
condiciona, sin duda, su modelo organizativo. En otros términos, el tiempo es
totalmente abierto, sin el horario tradicional.
Transversalidad. Es importante que exista un nivel de transversalidad en la
gestión de cualquier organización virtual. La virtualidad facilita los procesos
transversales y los optimiza. Lo que es válido para una materia o curso, para
un grupo de personas, puede ser válido también para otros muchos. Tener en
cuenta este principio y trabajarlo de forma coherente con el modelo educativo
ayuda a homogeneizar o a armonizar todos los procesos de gestión, tanto
académica como docente. Esta transversalidad, además, favorece el trabajo
multidisciplinar entre las diferentes áreas o ámbitos de actuación.
Globalidad. Los procesos de gestión deben actuar de forma sistémica en el
marco de la organización. Los procesos deben ser coherentes entre sí y de
esta forma garantizar la cohesión organizativa de toda la universidad u
organización. No se gestiona únicamente desde una perspectiva
(estudiante, profesor, organización, etc.) si no que la organización virtual
permite y favorece los procesos de gestión global, desde todas las
perspectivas. Un mismo proceso organizativo puede –debe– ser afrontado
desde diversas perspectivas según quienes sean sus usuarios, pero el
resultado será siempre un proceso global
Está claro que no existe una única forma de organizar una institución
educativa, ni convencional ni virtual, pero sí que parece evidente que el modelo
organizativo que se adopte para la gestión y la administración tiene claras
consecuencias en el funcionamiento de la organización y por tanto, en el
facilitar o no el logro de sus objetivos. De ahí la importancia de organizar las
tareas a partir del modelo educativo, es decir, de situar la gestión al servicio de
la aplicación del sistema educativo.
La institución debe poner las posibilidades de las nuevas tecnologías de la
información y de la comunicación al servicio del estudiante, es decir, a favor del
proceso de aprendizaje. La tecnología será un medio, un valor añadido, pero
no una finalidad en sí misma.
Los entornos virtuales de aprendizaje deben ser el principal espacio de
comunicación entre la comunidad virtual que forma la organización o institución
de formación. Estos espacios deben permitir la relación de los estudiantes
entre ellos, de los estudiantes con los profesores y de los profesores entre sí,
así como de cualquier miembro de la comunidad con la organización y
viceversa.
Los entornos virtuales de aprendizaje son lugares en los que se encuentran las
materias de estudio, así como los materiales de aprendizaje. Los estudiantes y
los profesores forman parte de la comunidad. Cada materia de formación debe
disponer de una serie de posibilidades de trabajo: debates, foros, mensajes
electrónicos, actividades, enlaces, etc. Los materiales de aprendizaje, como ya
hemos observado, deberán permitir la interacción y la construcción colectiva
del conocimiento.
Es indudable el valor de las nuevas tecnologías de información y comunicación
(TICs) en la educación. La inmensa cantidad de información disponible en
medios digitales, el alcance y penetración de la televisión educativa, el uso
de la computadora para realizar simulaciones y ejercicios interactivos y sobre
todo la vastedad e inmediatez de Internet son algunos claros ejemplos de las
bondades de la tecnología que hacen posible mejorar el proceso enseñanza-
aprendizaje.
En el caso del tradicional sistema escolarizado, vale la pena reflexionar que la
incorporación de tecnología, por sí sola no es garantía de un aprendizaje
significativo y que su uso no sustituye la importante labor del docente, sino que
la complementa. De este modo, debemos considerar a las TICs como medios
alternativos que enriquecen y apoyan el quehacer docente, pero que de
ninguna manera son el único o el mejor medio de lograr que nuestros
estudiantes aprendan.
Es importante tomar en cuenta las ventajas y desventajas de utilizar
determinadas tecnologías basándonos en un análisis del tipo y nivel del
servicio propio de cada entidad. Así, un Instituto, bien puede dedicarse a
la formación inmediata de técnicos profesionales para la industria de la
construcción, la mecánica, la electrónica y otras especialidades. La
universidad, a su vez, tendrá la característica más alta de
la experimentación y la investigación en el momento de usar dichas
tecnologías. Igualmente, siempre se considera el contexto inmediato, las
exigencias de las empresas y de la sociedad, tratando de sacar el máximo
provecho de ellas y minimizando los puntos débiles.
CONCLUSIONES
 La gerencia, más que como un cargo o una función, se entiende como el
conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una
organización líder bajo la dirección de personas con iniciativa, creatividad y
espíritu de cambio.
 El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo
institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo
de los valores.
 Las empresas y las organizaciones educativas modernas, cada vez con más
frecuencia, están ante la necesidad de resolver problemas nuevos
o conflictos a través de las mejores tomas de decisiones.
 Para que las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las
características de la sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio
de estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
 Nuestra motivación, al lado de una sólida inteligencia emocional, debe
llevarnos a la aspiración del liderazgo de nuestras personas y de nuestras
instituciones, en un contexto dinámico y de gran apertura comunicativa.
 Toda persona que tiene una responsabilidad en una organización, y con mayor
razón los directivos, requieren ser siempre originales en sus planteamientos y
en la solución de los problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones.
 A todos les compete trabajar por una cultura positiva en la entidad, que sea una
fortaleza de la organización para contribuir a un satisfactorio clima institucional.
 Cuando estamos comprometidos con la gestión de calidad del servicio
educativo tengamos en cuenta la sentencia de Philip Crosby: "En un verdadero
enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia".
 Más allá de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a nuestras
tareas, un ingrediente que hace feliz nuestro quehacer profesional es el
impulso de la innovación, que será de beneficio para todos.

Toda empresa necesita para su funcionamiento la interacción de un complicado

tejido de acciones de tipo gerencial, mucho más hoy en día, en donde las
tendencias conllevan a caracterizar al mundo postmoderno bajo un enfoque
globalizado que ha conducido gradualmente a los mercados hacia una cercana
e ineludible interacción de gran parte de los aspectos constitutivos de sus
sociedades u organizaciones.
Otra característica de los tiempos actuales es su dinamismo ante el continuo
cambio; es una sociedad determinada por ret-cambios (cambios y retos) que
exige a las organizaciones y a sus gerentes la perenne revisión, adecuación e
innovación de los procesos administrativos-gerenciales que conducen, guían y
administran a la organización.  

Para Francés (2006) los tiempos actuales de posmodernidad son una mezcla
de lo viejo con lo nuevo, lo racional con lo irracional, lo futurista con lo retro; en
otras palabras, se está entre tiempos conformados por conjuntos heterogéneos
de variables distintas tanto de forma como de fondo que traen consigo el
nacimiento contrastado de un mercado volátil y de identidad confusa.  

Ante tal escenario, el gerente postmoderno se ve inmerso en una gerencia

cada vez más exigente de procesos novedosos de planeación, organización,
dirección y control de las actividades empresariales, sin dejar de reconocer a
su vez, la temporalidad de los conceptos prácticos aplicados en el momento,
situación que conlleva a establecer una constante búsqueda de estrategias
prácticas-gerenciales orientadas y armonizadas a las características únicas
vividas y exigidas por la sociedad actual.  

Tales planteamientos coinciden con los pensamientos expuestos por Azuaje

(2005) cuando establece:

El conocimiento está en perenne cambio […] sigilosamente una nueva forma

de devaluación asecha: la devaluación por obsolescencia.  De aquí que el
nuevo gerente tendrá que decidir entre acumular conocimientos como una
enciclopedia tradicional o adquirir un buen balance de información para
desarrollar criterios gerenciales consistentes con la cambiante situación de los
negocios que ocurren en nuestra aldea global (p.59).

En este contexto, lo anterior evidencia como la gerencia y su praxis (escenario

empresarial) son parte de un sistema dinámico en donde cada uno de los
elementos interactúan sobre, con, desde y a la vez, es influido por los demás
elementos del conjunto gerencial; la interacción de las partes modela la
integridad del todo. Hoy en día estamos en plena efervescencia de la gerencia
del cambio […] cambiar es un proceso integral, expansivo y dinámico (Barroso,
2005). 

De esta forma es posible apreciar, como la gestión gerencial encierra en sí el

concepto de movimiento, adaptándose a toda la dinámica que el entorno exige.
Se puede afirmar entonces, que ésta opera como un microsistema dentro de un
macrosistema representado por la sociedad y sus demandas; parte de un
universo dinámico. Hoy, producto de la praxis, pensamos que la gerencia está
en los procesos y en su permanente replanteamiento; es decir, evoluciona el
concepto de tareas (Gewurtz 2003).

Así pues, la gestión gerencial constituye el punto central sobre el cual gira toda
organización que, debido al constante bombardeo del mercado, le exige
reacciones, reacomodos o redefiniciones en su manera de concebir los
procesos internos organizacionales. Berghe (2005) sostiene que para generar
cambios o transformaciones en la organización, se debe contar con el respaldo
significativo además de activo de la gerencia y del gerente.

De esta forma, el gerente es el responsable de definir los ejes estratégicos de

la institución, marcar las pautas para la obtención del uso de los recursos,
coordinar, controlar el desarrollo de las operaciones y constantemente revisar
las estrategias y estructuras en función a los imprevistos tanto externos (macro
ambiente) como internos (micro ambiente).

Igualmente, es la persona que debe señalar la ruta por donde debe andar la 
organización; planear, implementar, realizar cambios, en función al desarrollo
organizacional en determinado tiempo, generar mecanismos administrativos
propios y confiables que le permitan la aplicación de correctivos; todo esto,
involucrando a todos los miembros de  la organización e identificando el cambio
como proceso hacia el logro de las metas deseables; inyectándole continuas
dosis de innovación al aparato gerencial. Es así, como se genera un
aprendizaje, encaminado a mejorar sustentablemente la organización.

De lo antes señalado, se estima la responsabilidad gerencial como ícono

impulsador del éxito, innovación y desarrollo organizacional; por lo cual,
esencialmente el papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia
el alcance  de las metas (Certo, 2001). 

De lo anterior se evidencia como los mercados actuales exigen una gerencia

mucho más compleja y cambiante; en fin, novedosa; razón fundamental para
ello, al cambiar las inquietudes (necesidades y deseos de mercado) es de
esperar que también lo hagan las respuestas (gestión gerencial).  

De igual forma, queda demostrado como el éxito de la organización descansa

en gran parte en la manera de administrar el proceso gerencial; es decir, el
éxito recae sobre el gerente y su equipo de trabajo. El recurso más importante
de toda organización es el talento humano, quien opera y gestiona los procesos
empresariales. De allí, que el ver y entender a la innovación gerencial como
elemento fundamental del recurso humano organizacional sea fundamental a la
hora de establecer cambios, como lo establece Barroso (2005) la gerencia del
cambio, comienza por la gerencia de sí mismo.

En tal sentido, el presente artículo busca resaltar como la aplicación de un

proceso organizacional innovador, cambiante, dinámico y armónico a las
necesidades de las sociedades actuales, puede resultar en organizaciones
menos resistentes, reactivas y mucho más activas y proactivas.  La innovación
debe ser vista como una oportunidad de cambio, de crecimiento institucional;
oportunidad que debe trastocar todos los niveles organizacionales, y la
gerencia no escapa a tal escenario. Un empresario que no aprende a
administrar no durará mucho tiempo. Una gerencia que no aprende a innovar,
no durará mucho tiempo; los negocios hoy tienen que diseñarse para el
cambio, como norma y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos (Drucker,
citado por Berghe, 2005).  

2.  LA GERENCIA INNOVADORA: UNA NECESIDAD ACTUAL

En la actualidad, los escenarios gerenciales se caracterizan por cambios,

variabilidad y heterogeneidad, en donde hablar de certidumbre seria intentar
concebir la realidad como una quimera de la que todo gerente quisiera estar
acompañado. La realidad es que éste y, por ende su praxis gerencial, están
inmersos en un mundo incierto, donde paradójicamente al parecer lo único
cierto es lo incierto. Es así, como la gerencia en su tarea orquestal
armonizadora de los recursos organizacionales, está en la perenne necesidad
de redefinir y hasta reinventar -continuamente innovando- nuevas acciones
orientadas a ajustar su praxis administrativa-gerencial al complejo y
demandante mundo postmoderno. 

En tal sentido, la gerencia debe ser vista como un proceso basado en la

construcción innovadora, humana, social, contextual y sinérgica de procesos
estratégicos contemporáneos contribuyentes a conducir y resaltar la gestión
que se desarrolla en la aplicación de una acción capaz de enfrentar la
incertidumbre con mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad e
innovación. 

Tal planteamiento conlleva a preguntar, ¿Qué es realmente la innovación? y,

¿Por qué ha de ser la gerencia innovadora una constante de cambio en los
tiempos actuales? Dando respuesta a tales interrogantes, Parra (2006 citado
por Escalante, 2009) en su libro titulado “Universidades, cultura innovativa y
vinculación con el entorno socioproductivo”, establece que la innovación es la
supremacía de lo nuevo, un término que connota originalidad y que está
asociado con la idea de creatividad, como factor determinante para la creación
de riqueza y, lógicamente con el éxito económico de las empresas
competitivas.  

De lo anterior, se infiere que la gerencia y la innovación deben estar entonces

estrechamente ligadas a la hora de fusionar los recursos organizacionales para
así, ciertamente orientarlos hacia la contextualidad exigida y vivida por la
organización.  El sentir y ver  a la innovación como algo distinto, desligado,
aparte y divorciado de los procesos gerenciales, llevaría a los gerentes y a sus
recursos a un desgaste innecesario de esfuerzos que pudieran ser fácilmente
canalizados con mayor eficiencia si una gestión dinámica del cambio estuviera
presente dentro de las filas estratégicas organizacionales.  

En consecuencia, es preciso conferirle al cambio y a la innovación, la

importancia preponderante que tienen a la hora de propiciar desarrollos
gerenciales y organizacionales. Sin embargo, tal como Parra (2006, p. 47
citado por Escalante, 2009) lo establece, la innovación no es el resultado de
genios individuales. Al contrario, las innovaciones las logran los equipos de
personas y organizaciones de apoyo que interactúan en una forma muy
compleja, confusa y algunas veces incluso erráticas.

En función a tal planteamiento, se infiere como el innovar trae consigo una

complejidad que en ocasiones siembra en las instituciones un sentimiento de
resistencia mucho más fuerte a la misma tendencia innovadora. Tal situación,
lejos de ayudar a la institución, produce en cambio el inevitable nacimiento de
disfunciones organizacionales lo cual en ocasiones sin percibirlo, dirigen a la
organización a planteamientos errados no conducentes a la consolidación del
desarrollo organizacional, meta indiscutible de toda organización.

En tal sentido, el innovar debe ser visto como una estrategia necesaria e
ineludible a la hora de guiar, administrar y gerenciar las organizaciones
modernas. Al “equivocarse” como producto de la innovación, se profundiza el
aprendizaje colectivo institucional a la vez que se le da apertura al surgimiento
de nuevos  lineamientos estratégicos reorientados al abordaje del cambio

Por otro lado, el equivocarse como producto de la resistencia al cambio, solo

traería a la organización el surgimiento de sentimientos encontrados entre lo
que se tiene, quiere y realmente necesita; situación que conllevaría a la larga, a
un “cambio institucional” producto del mismo cambio, es decir, cambiaran sólo
porque la innovación le obligo y, no porque la contextualidad social y
organizacional actuales fueron internalizadas por la entidad.  

Ante tal escenario no se podría hablar de gerencia innovadora, por el contrario,

de una gerencia reactiva que da respuestas solo si los agentes externos tocan
a ella.  Una verdadera gerencia innovadora debe asimilar los cambios y a la
vez, consciente e inconscientemente propiciarlos dentro de sus gestiones
diarias organizacionales.  Entonces solo así, se estará realmente ante una
gerencia innovadora que constante y conscientemente cambia a los
requerimientos demandados y exigidos por el entorno. 
3. PROCESO GERENCIAL: FUNCIONES GERENCIALES 

La gerencia es un proceso multifacético e integral representado por ciclos de

actividades conformados a su vez por subprocesos que, aún siendo de índole
variada, mantienen una cercana interdependencia e interrelación central entre
sí. El proceso gerencial constituye un sistema formado por elementos internos
que al interactuar logran fusionar y activar las energías organizacionales hacia
el alcance institucional de metas y objetivos. 

Autores como Coulter y Stephen (1999); George y Jones (1999); Schermerhorn

(2002); Armstrong (2003); Chiavenato (2000); Black y Porter (2002); Stoner etal
(1995); Noe y Parick (1996); Certo (2001); Azuaje (2005); Ceja (1999)
concuerdan en establecer que tales subprocesos formantes del proceso
gerencial son: planear, organizar, dirigir y controlar; esta fusión armónica forma
y construye el proceso gerencial o administrativo.

Al respecto, Chiavenato (2000) establece que las funciones del administrador,

en conjunto conforman el proceso administrativo.  La planeación, organización,
dirección y control consideradas por separados, constituyen las funciones
administrativas que al ser vistas como una totalidad para conseguir los
objetivos, conforman el proceso gerencial (ver figura 1).

FIGURA 1. CICLO GERENCIAL

Fuente: Schermerhorn 2002. Adaptado por los autores.

De igual forma, resalta que debido a la connotación propia de la palabra

“proceso” éste exige de manera tácita cambios e innovación, “el concepto de
proceso implica que los acontecimientos y las relaciones sean dinámicos, estén
en evolución, en cambio permanente y sean continuos” (Chiavenato, 2000,
p.89).

En tal sentido, el proceso gerencial no debe ser visto como inmutable o

estático; por el contrario es móvil, tiene comienzo, no debe tener final ni
secuencia fija de acontecimientos.  

Desde tal perspectiva debe entenderse a los procesos de planear, organizar,

dirigir y controlar como elementos sinérgicos en donde los acontecimientos
individuales de cada uno de ellos, afecta y guarda relación estricta con los otros
procesos. En consecuencia, ninguna función está aislada, por el contrario, son
parte de un proceso integral mayor llamado “proceso gerencial”. 

3.1. PLANEACIÓN 

Toda organización sin importar su propósito, índole o naturaleza está formada

por un conjunto de elementos y recursos (físicos, intelectuales, financieros,
tecnológicos entre otros) que necesitan ser armonizados y “planificados”, esto,
con el propósito de lograr ese objetivo común empresarial “perdurar saludable
en el tiempo”; es decir, lograr desarrollar un ciclo de vida óptimo que le permita
alcanzar metas, objetivos y misiones.   

De igual forma, es importante reconocer que las organizaciones se desarrollan

y operan en un medio ambiente formado por variables tanto internas como
externas, las cuales interactuando entre sí, afectan el alcance de los objetivos
organizacionales. En tal sentido, gerentes y directores en busca de esa
armonía institucional, indagan a través del proceso de planificación como
entender la interacción entre dichas variables, con el fin, de canalizar y alinear
las fuerzas individuales de cada elemento hacia la consecución del fin
institucional. 
De lo anterior se puede inferir, como la planificación actúa como puente entre lo
que se quiere (o desea ir) y se tiene (o se está). Noe y Patrick (1996)
establecen que la mayoría de gerentes y directores, reconocen el proceso de
planificación como ayuda al aumento de la racionalidad en las actividades
organizacionales. Por su parte Chiavenato (2000) considera que las
organizaciones deben planear para así poder alcanzar sus objetivos.  De igual
forma, clama que la planificación ayuda a la organización a adaptarse a los
cambios, identificar oportunidades y predecir imprevistos.

Por su lado Münch y García (2008, p.65) establecen que la planeación “es la
determinación de los objetivos, elección de los cursos de acción para lograrlos,
con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá
de realizase en un futuro”. De manera similar Chiavenato (2000) enuncia que
en la planeación se determina por anticipado cuáles son los objetivos que
deben cumplirse; así como, los planes y estrategias se deben establecer para
alcanzarlos. Por otro lado, para Ponce (citado por Münch y García, 2006, p.63)
la planeación “consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y numero necesarios
para su realización”.   

De lo anterior se puede deducir, que la acción de planificar significa establecer

y estudiar anticipadamente objetivos o acciones. La planificación sustenta los
actos o actividades organizacionales, no solo en corazonadas e intuición sino
en métodos, procedimientos, planes adema de la lógica; es decir, la
planificación establece los objetivos de la organización definiendo los
procedimientos adecuados para alcanzarlos. De igual forma, comprende
escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la
organización, bosquejar cómo éstas se deben ejecutar, e indicar cuándo deben
ser ejecutadas. 

Sin embargo es importante acotar, que tal actividad se desarrolla en un marco

de incertidumbre, impredecibilidad, riesgo y cambios; por tanto el cómo
planear, establecer mecanismos de acción de alcance de normas,
procedimientos, planes y objetivos exige la reinvención constante de cómo el
 gerente estratégicamente piensa, estableciendo los senderos de acción
empresarial. En consecuencia innovar cuando la intención es proyectar a la
organización hacia un futuro incierto y cambiante, es esencial (Burnes, 2004).  

Así pues, el proceso de planeación exige continuos cambios de praxis y de

ideologías estratégicas encaminadas y alineadas con las tendencias del
momento. Ahora bien, es importante resaltar que tal “temporalidad” práctica,
por responder a las exigencias del mercado, no debe ser reactiva; por el
contrario, debe ser activa, proactiva y generadora de cambios, solo así el
proceso de planeación será realmente un elemento visualizador de
oportunidades organizacionales, por medio de la planeación la organización
garantiza su supervivencia en el futuro (Azuaje, 2005).

El planear exige al gerente y su gente no solo ser visionarios estratégicos, sino

también, ser conocedores de la organización, así como, del medio en que ésta
se desenvuelve. Para poder proyectar o idear un futuro organizacional es
fundamental estar consciente de las fuerza externas e internas empresariales
determinando como estas influyen en el correcto funcionamiento de la 
organización.

Ceja (1999) establece que ninguna empresa puede alcanzar el éxito si no tiene
una administración competente, y para esto, es necesario administrar tanto el
macro como el micro ambiente organizacional. En consecuencia, es posible
inferir la importancia del proceso de planificación como pilar formador del
proceso gerencial.  Dicho autor,  justifica su pertinencia enunciando lo
siguiente:

 La eficiencia es un resultado del orden, no puede venir del acaso ni de la

improvisación.
 Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la parte mecánica lo
básico es planear: si administrar es realizar a través de otros, se necesita
primero hacer planes sobre la forma en que esa acción habrá de coordinarse.
 El objetivo sería infecundo si los planes no lo detallaran para que pueda ser
realizado integra y eficazmente, se afina y corrige en la planeación.
 Todo control es imposible si no se compara con un plan previo.  Sin plan se
trabaja a ciegas.

De manera similar Münch y García (2008, p.65) establecen la importancia del

proceso al establecer “la planeación es esencial para el adecuado
funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las
contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las
medidas necesarias para afrontarlas”. 

Lo anterior denota el porqué la planeación es componente básico del proceso

gerencial de una organización. Por medio de éste el gerente ofrece y genera
mayor impacto dentro de la organización mediante la fijación de los planes,
metas, estrategias, políticas, visión y misiones; en otras palabras, delinean y
especifican los cursos racionales de acción diseñados para lograr los objetivos
empresariales.

En tal sentido, la planeación debe ser vista como un proceso permanente,

continuo, sistemático e innovador que siempre debe estar orientado hacia el
futuro, buscando la racionalidad de las decisiones a través de la asignación de
recursos óptimos y necesarios.  “La planeación implica tomar decisiones en
forma sistemática acerca de las metas y actividades que un individuo, un
grupo, una unidad de trabajo o toda la organización perseguirán en lo futuro”
(Bateman y Snell, 2005, p.15). 

Ahora bien, de igual forma es importante señalar que la planificación como

proceso tiene sus limitaciones, y un buen gerente debe administrarlas.  Estás
mayormente se relacionan con la cantidad y calidad de la información
disponible al momento de establecer los planes de acción.  En consecuencia el
proceso de planificación requiere y exige de modificaciones continuas en el
tiempo de aplicación lo que a su vez, demanda innovación.   

Ante tal situación, Davis (2000) considera a la replanificación con una vía
canalizadora de nuevas visiones dentro del propio proceso de planeación.
Replanificar es tomar acciones en función a las diferencias observadas y
encontradas entre lo deseado y lo planificado. Tal proceso exige en ocasiones
visiones muchos más amplias e innovadoras de las que dieron origen al
proceso de planificación original.

En consecuencia, el planificar no es establecer líneas rectas de acción, por el

contrario es establecer caminos y alternativas flexibles que permitan y
aseguren con mayor grado de certeza el buen desenvolvimiento de los demás
funciones gerenciales. 

De todo lo anterior se puede inferir, la importancia del proceso de planificación;

ésta es en primer lugar en donde se define la razón de ser de la organización, a
la par que establece la direccionalidad lógica de recursos. En segundo lugar
articula los medios hacia los objetivos organizacionales, y como tal,
proporciona indicadores para las acciones y decisiones institucionales. En
tercer lugar, permite el empleo eficaz y racional de los recursos empresariales y
en cuarto lugar, desempeña una función reguladora, siendo una actividad que
permite a la empresa a adaptarse a situaciones futuras.   

En tal sentido es posible decir, que la responsabilidad fundamental del gerente

por medio de la planificación, es asegurar que el futuro institucional sea el
resultado de un análisis continuo y con sentido racional del presente, pasado y
porque no, hasta del futuro institucional. 

3.2. ORGANIZACIÓN 

Una vez definido el proceso de planificación, se procede instaurar a la

organización como función administrativa, parte integrante e interactuante del
proceso administrativo. En este sentido, el proceso de organización se refiere
al acto de organizar, integrar, estructurar los recursos y los órganos
involucrados a la administración, establecer relaciones entre ellos a los fines de
asignar las atribuciones de cada uno. Organizar incluye todas las funciones
administrativas orientadas a transformar las actividades planificadas en
estructuras de tareas y autoridad.

Berghe (2005) establece que el proceso de organización “significa que el

gerente y los directivos de la empresa coordinen los recursos materiales y
humanos con que cuenta la compañía”. Para Azuaje (2005) “organización
consiste en la creación de estructuras que permitan determinar las jerarquías
necesarias y agrupar las actividades, con el objeto de simplificar las mismas,
así como sus funciones dentro de la unidad”. 

Lo anterior conduce a determinar cómo el proceso de organización funciona

como elemento integrador, armonizador de fuerzas y energías empresariales;
valiéndose para ello, de estructuras, división, designación, y coordinación de
actividades; “organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos
los recursos del sistema administrativo” (Certo, 2001).

Al igual que en la planificación, en el proceso de organización la innovación

juega un papel protagónico a la hora de establecer estructuras y líneas de
mando.  El no innovar, podría llevar al gerente por ejemplo al establecimiento
de estructuras jerárquicas tradicionales (verticales) cargadas de burocracia e
ineficiencia operativa en los tiempos modernos. El innovar o adecuar el proceso
de la organización lo llevaría a establecer estructuras más que verticales,
horizontales, flexibles y orientadoras, con el objeto de facilitar en mayor
proporción la efectiva  comunicación entre los miembros de la organización.  

De igual forma, ya que el proceso de organización está encaminado a obtener

el fin planeado; fin que por naturaleza cambia; el no cambiar o reinventar el
proceso de organización podría conducir a la gerencia a duplicar esfuerzos,
costos, tiempo, recursos; perdiendo así, el objeto central y primordial de la
gerencia “optimizar los recursos por medio de la administración de estos”. 

Para Certo (2001) el propósito fundamental del proceso de organización es

“mejorar” el alcance de las metas del sistema administrativo general. En tal
sentido el “mejorar” conduce a establecer mecanismos organizacionales
novedosos y por sobre todas las cosas acordes a las exigencias macro y micro
ambientales exigidas por el medio en el que la entidad organizativa se
desenvuelve.

Sin embargo, es importante mencionar, que el organizar implica mayormente el

manejo y administración del capital intelectual, considerando que éste por su
naturaleza conceptual está formado por emociones, sentimientos, hábitos y
costumbres; por lo tanto, el innovar o cambiar pudiera no ser una tarea fácil a
alcanzar por el gerente. Éste tiene la labor de crear condiciones facilitando 
tanto la aceptación como la adaptación a este nuevo proceso;  de allí, que una
buena estrategia es la participación activa del personal.   

De igual forma, el gerente debe tener la convicción total de ver en los cambios
oportunidades de mejoras conducentes a una organización mucho más apta y
cónsona. Debe tener el liderazgo suficiente para transformar esa posible
resistencia de su equipo de trabajo, en una resiliencia resultante en la
participación impulsada y “empoderada” orientada a establecer grupos de
trabajos fusionados y resultantes de las sumas de sus individualidades.

3.3. DIRECCIÓN

La dirección tercer paso fundamental del proceso gerencial, es la encargada de

operacionalizar los lineamientos establecidos en el proceso de la planificación y
estructurados en la etapa de la organización. La dirección sintetiza, canaliza,
los esfuerzos producidos en los pasos anteriores, de allí su importancia, así
como, el rol fundamental operativo dentro de la actividad gerencial.

Para Münch y García (2008, p.160) la dirección es la etapa del proceso

gerencial en donde “se ejecutan los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de
la motivación, la comunicación y la supervisión”. Del mismo modo, Koontz y
Weihrich (2004, p.494) citado por Luzardo y Pelekais (2007, p.37) definen a la
dirección como “el proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales”. 

Por su parte Bateman y Snell (2001, citado por Luzardo y Pelekais 2007, p.37)
afirman que la dirección “es donde los gerentes efectivos saben conducir a
otros hacia la unidad y el éxito organizacional, interviniendo en este proceso
componentes esenciales tales como, liderazgo, la motivación con implicaciones
para elevar el desempeño, los equipos de trabajo y la comunicación”. 

Es viable notar de acuerdo con lo expuesto hasta ahora, como el proceso de

dirección inyecta dinamismo y operatividad al proceso gerencial. En él, se
 armoniza lo planeado, lo organizado con los esfuerzos individuales o grupales
de la organización, a través de la ejecución de actividades realizadas por
empleados motivados, guiados y supervisados. En este sentido, el innovar es
esencial a la hora de dirigir los esfuerzos organizacionales.  
Entonces, es posible señalar que la dirección es una etapa trascendental, en
función de los siguientes aspectos:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos
de organización, y en la eficacia de los sistemas de control y,
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione (Münch y García 2008, p.160)

En consecuencia a lo expuesto, es posible decir que el acto de “dirigir” exige de

una gran habilidad e innovación gerencial, ya que se guían, motivan, lideran y
administran habilidades y esfuerzos del capital intelectual, hacia el alcance de
los objetivos organizacionales. 

Por ende, los gerentes a la hora de “dirigir” deben visionar a la organización,

así como, el proceso de dirección, desde una perspectiva más humana que le
permita realmente innovar, motivar, potenciar e impulsar los esfuerzos hacia el
desarrollo organizacional.

Así pues, a los trabajadores cuando se les reconoce como personas dentro de
la organización se potencian sus conocimientos, motivaciones, habilidades,
actitudes, aptitudes, autoestima, deseos, esperanzas, se les estimula para que
pongan al servicio de la organización ese conjunto de facultades inherentes a
la persona: conocimientos, experiencias, habilidades, valores, sentimientos,
capacidad de trabajo, autoestima; en fin, dignifica al ser. 
En tal sentido Azuaje (2005, p.60) establece que: 

“en todo proceso de dirección se destaca un compromiso básico del directivo,

que consiste en obtener energía positiva de subordinados y orientarla hacia la
obtención de las metas comunes de la organización.  Esta labor del gerente
para obtener resultados equilibrados y armónicos con las expectativas de la
organización, se conoce como sinergia gerencial”.

Del planteamiento de Azuaje (2005) se infiere una vez más, la significancia de

una dirección capaz no sólo de fusionar recursos si no, de liderar y propiciar
sinergia gerencial, la cual es, un equilibrio armónico en primera instancia entre
las etapas del procesos gerencial y, en segundo lugar, entre las energías
emanadas de los recursos organizacionales formantes de la organización.

En tal sentido, para Pelekais y otros, 2002 (citado por Escalante 2009) la
dirección exige a la organización una participación total de las personas que
conforman el equipo de trabajo.  El gerente, debe entonces conocer las
capacidades de cada uno de sus seguidores, para así lograr fomentar
relaciones humanas sólidas resultantes en el desarrollo de actividades
prosperas y sanas.

Se evidencia entonces, que la dirección se refiere a la forma como se establece

el ambiente interno de la empresa con atención especial al uso de los recursos
humanos. Abarca la fijación de incentivos para mejorar el rendimiento, el
diseño de sistemas formales para utilizar la información, las habilidades que
poseen los empleados, la implantación de programas para la resolución eficaz
de conflictos, y la definición de las condiciones y políticas generales que
ayudarán a los gerentes a dirigir a otras personas. 

3.4. CONTROL 

El último pero no menos importante paso del proceso gerencial, así lo enuncia
Münch y García (2006, p.183) al establecer “si el control se estudia como última
etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de
la misma manera.  La planificación y el control están relacionados a tal grado,
que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si está
planeando o controlando”.  De igual forma  para Koontz y Weihrich (2004) el
control constituye (al menos en teoría) la última fase del proceso gerencial,
pero esto no la hace menos importante que las otras.

En tal sentido, controlar consiste en supervisar las actividades para garantizar

que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa
(Stephen y Coulter, 2005). Por su parte Certo (2001) enuncia que el control
consiste en un esfuerzo sistemático de comparar el rendimiento con los
estándares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el
rendimiento va en función a ellos, y si no es así, aplicar los correctivos
necesarios.  

Azuaje (2005) resalta la importancia del proceso declarando que es un factor

primordial dentro del ciclo de la acción gerencial.  Permite a la gerencia revisar
y valorar el cumplimiento de las metas, normas de conducta y pautas
generales, abordando a su vez, las acciones correctivas cuando así sea
necesario. 

Los planteamientos anteriores, permiten inferir la importancia y relevancia del

proceso de control en las organizaciones.  El control no solo “controla” si los
procesos se están ejecutando en función a lo planeado, a su vez, genera
correctivos destinados a canalizar el rendimiento organizacional al curso de
acción determinado y estructurado en los pasos previos del proceso gerencial.  

En este sentido, la finalidad del control es garantizar que los resultados de lo

que se planeó, organizó y dirigió, se ajusten lo máximo posible a los objetivos
preestablecidos. La esencia de éste radica en la verificación de si la actividad
controlada está alcanzando o no, los objetivos o resultados deseados (Luzardo
y Pelekais 2007).  

Por otra parte, con el objeto de que el proceso de control se desarrolle de 
manera efectiva, innovadora y contemporánea a las exigencias vividas en la
organización, éste debe aplicarse continuamente en la organización, en tal
sentido, la periodicidad en su aplicación puede en un determinado momento
significar el éxito o no del alcance de los objetivos organizacionales. 
Es posible decir entonces, que una vez la organización está en marcha, el
controlar los procesos y recursos, permea los demás patrones establecidos. Es
importante comparar el trabajo personal, grupal, de equipos y de la
organización vista como un todo, con las pautas establecidas en los diferentes
planes: estratégicos, tácticos, operativos y de acciones.

Según Gonzáles (2005) la importancia del proceso del control viene dado por:
a) establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente, b) se aplica a todas las cosas, personas y
actos, c) determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro, d) proporciona
información acerca de la situación de la ejecución de los planes.

En consecuencia, el proceso de control mantiene las actividades de la

organización alineadas según los planes y los objetivos delineados por la
gerencia.  El proceso de control organizacional, busca garantizar los resultados
de lo planeado y organizado; en fin, el control es la actividad gerencial que guía
la actividad organizacional ejecutada o por ejecutar hacia el alcance de un fin
determinado.

4. EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL CONTEXTO GERENCIAL PARA

INNOVAR CON ÉXITO 

Matos (2009) menciona que en la práctica de la gestión del talento humano

existe una diversidad de concepciones y definiciones acerca de lo que significa
desempeño laboral (ocupacional). Al respecto, Chiavenato (2005) plantea que
el desempeño laboral es la descripción objetiva y confiable de la manera como
un empleado desempeña su puesto, atendiendo a las especificaciones del
cargo. Asimismo, lo considera una actuación orientada a un resultado. En este
sentido, por tratarse de una actuación del hombre es algo observable, ya sea
como acción o conjunto de acciones captadas mediante los sentidos o a través
de los resultados de la acción. Es entonces, el desempeño una realidad
observable, medible y dinámica.
A partir de lo planteado, se puede señalar que el desempeño laboral es la
capacidad de una persona al momento de realizar una actividad de manera
eficiente y eficaz en un puesto de trabajo, aunado al nivel de incentivos
motivadores que la empresa brinde al empleado para su bienestar personal y
grupal. Esto significa, que este elemento no es cualquier acción humana, sino
aquella por lo cual el personal realiza sus actividades dentro de su puesto de
trabajo, dirigido intencionalmente a la obtención de los objetivos
organizacionales y particulares. Sin embargo, para realizar una medición
efectiva del desempeño en cualquier cargo, es necesario determinar los
indicadores de medición y éstos surgen precisamente de las funciones así
como los roles que deberían ejercer como gerentes.

5. CONCLUSIÓN      

La postmodernidad es una época lo suficientemente nebulosa en todos los

órdenes del pensamiento humano. Los paradigmas se están rompiendo para
dar pasos a nuevas formas del pensamiento. En este sentido, la gerencia no
podía ser la excepción. Una nueva forma de gerenciar se abre camino para
administrar en el mundo empresarial.  Es así como la gerencia postmoderna se
vuelve más exigente en cuanto a los procesos y a la vez más flexible ante lo
humano.

Esta es una gerencia de retcambios, es decir, implica una combinación de retos

y cambios que indudablemente exigen innovación. El gerente debe tener la
habilidad de armonizar los basamentos filosóficos y epistemológicos de la
ciencia gerencial con una redimensión contemporánea que adecue el proceso
a los turbulentos, impredecibles y globales ambientes de la actualidad.

De allí, que todo proceso gerencial debe ir acompañado por un elemento de

importancia capital como es la innovación, que permite transformar las ideas en
productos o procesos y esto sin duda alguna redunda o incide de manera
directa en la productividad y eleva la rentabilidad empresarial, lo cual se
convierte en clave del éxito organizacional. Por estas razones, orientadoras de
un enfoque a través del cual se operacionaliza la teoría escrita sobre
innovación, las organizaciones desde su ámbito de acción, requieren
proporcionar nuevos campos del quehacer gerencial, como alternativa de
mejora del proceso que se cumple.

Concluyéndose que todo proceso gerencial debe ir acompañado por un

elemento de importancia capital como es la innovación, que permite
transformar las ideas en productos o procesos y esto sin duda alguna redunda
o incide de manera directa en la productividad y eleva la rentabilidad
empresarial, lo cual se convierte en clave del éxito organizacional.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Armstrong, W. (2003). Perspectives on climate change: Science, Economics,

Politics, Ethics. Volume 5. Walter Sinnott Armstrong- Richard B. Howarth
Editors. 

Azuaje, E. (2005). Pensamiento Gerencial su desarrollo.Universo Gerencial.

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RECOMENDACIONES
 Las diversas organizaciones y toda entidad educativa tienen el deber de
promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de las
personas y las comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y
trascendencia.
 Los gerentes deben comprometerse con su desarrollo personal y con el
desarrollo de su organización, estimulando el cultivo de los más altos valores
personales y sociales.
 En las organizaciones educativas y en toda empresa moderna, tanto el gerente
como todas las personas tienen que entrenarse en saber elegir las mejores
decisiones para resolver problemas y avanzar, cada vez que sea necesario.
 Si hay un factor influyente en la fortaleza de las instituciones es la cultura y el
clima que se vive cotidianamente, por lo que tanto los ejecutivos como las
demás personas tienen la misión de trabajar por una cultura positiva y un clima
organizacional de empatía y cooperación.
 Para la gestión de calidad del servicio educativo debe mejorarse la interrelación
entre las funciones pedagógicas, administrativas y de extensión a la comunidad
entre los directivos, docentes y alumnos de toda organización.
 Una actitud permanente de nuestras instituciones consiste en el cambio
impulsado por la innovación y la gestación de
nuevos productos y servicios coherentes con las mejores exigencias de la
sociedad.

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más: http://www.monografias.com/trabajos33/gerencia-educativa/gerencia-
educativa.shtml#ixzz3lk9SkDLj