UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE ENFERMERÍA

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL

SERVICIO DE CIRUGIA – MEDICINA DEL
HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION -
PASCO 2018

INTEGRANTES:
 PALMA ZEVALLOS, LEYDY
 RAPRI PALPA, LISBETH
 RECUAY ESTRADA HENRY
 VAZQUEZ VICENTE, SHIRLEY

DOCENTE:
 MG. AVELINO CASQUERO, Rocio

Cerro de Pasco – Perú

2019

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN

 FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE ENFERMERÍA

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL

SERVICIO DE CIRUGIA – MEDICINA DEL
HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION -
PASCO 2018

INTEGRANTES:
 PALMA ZEVALLOS, LEYDY
 RAPRI PALPA, LISBETH
 RECUAY ESTRADA HENRY
 VAZQUEZ VICENTE, SHIRLEY

DOCENTE:
 MG. AVELINO CASQUERO, Rocio

JEFA DE PRÁCTICA:
 Lic. GAMARRA VEGA Gloria

Cerro de Pasco – Perú

2019
INTEGRANTES:

 PALMA ZEVALLOS, LEYDY

 RAPRI PALPA, LISBETH

 RECUAY ESTRADA HENRY

 REYNOSO PORRAS IRAYDA

 ROMAN MALLQUI BETCY

 VAZQUEZ VICENTE, SHIRLEY

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

DEL SERVICIO DE CIRUGIA DEL

HOSPITAL D.A.C. 2018

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

DEL HOSPITAL REGIONAL DANIEL A.

CARRION DEL SERVICIO DE CIRUGIA

2018
 Cuando una persona quiere alcanzar su meta,
tiene que comenzar viendo su sueño
completo.

INDICE
Presentación

I. Diagnostico institucional

1.1 Reseña histórica de Cerro de Pasco

1.2 Reseña histórica del hospital Daniel Alcides Carrión

II. Marco filosófico y lineamientos de servicios

2.1 lineamientos de política sectorial regional de salud

2.2 Principios rectores del servicio de salud

2.3 Enfoque de servicios

III. Situación institucional

3.1 Análisis del entorno regional

IV. Plan estratégico institucional

4.1 Dirección de futuro: Visión, misión y valores institucionales

4.2 Análisis FODA

4.2 Marco Jurídico

4.3 Propuesta de valor institucional: Estrategias de desarrollo al 2020

4.4 Modelo de gestión en el marco del proyecto estratégico institucional

Hospital Regional Daniel Alcides Carrión Servicio de Cirugía

PERSONAL
 DIRECTOR DE LA RED ASISTENCIAL PASCO: Su función es otorgar
una atención de salud equitativa y de calidad, centrada en las
personas, sus familias y la comunidad a la cual pertenecen, enfocada en
lo preventivo y promocional, es decir, anticipándose a la enfermedad.

 OFICINA DE ADMINISTRACIÓN: La oficina administrativa es el órgano

de apoyo encargado de planificar, organizar, dirigir y evaluar las
actividades en las áreas de Finanzas, Recursos Humanos y Logística
(control patrimonial, almacén y mantenimiento) del hospital de acuerdo a
las normas que dicte la Dirección General de Administración del hospital.

 UNIDAD DE SOPORTE INFORMÁTICA: Encargada de lograr que el

Hospital provea la información estadística de salud y el soporte
informático, mecanización e integración de los sistemas de información
requeridos para los procesos organizacionales.

 UNIDAD DE ADMISIÓN, REGISTROS MÉDICOS, RFERENCIAS Y

CONTRAREFERENCIAS: Es responsable de custodiar la HISTORIA
CLINICA de cada paciente de la Institución, por ello nos encontramos
incluidos en el manejo de información confidencial bajo normas que
aseguran el secreto profesional de la atención médica.

 CUERPO MÉDICO: Una especialidad médica son los estudios cursados

por un graduado o licenciado en Medicina en su período de posgrado,
que derivan de un conjunto de conocimientos médicos especializados
relativos a un área específica del cuerpo humano, a técnicas quirúrgicas
específicas o a un método diagnóstico determinado

 OFICINA DE PLANEAMIENTO Y CALIDAD: La Gerencia de

Planeamiento y Presupuesto es un Órgano de Asesoramiento técnico
encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de
Planeamiento, Presupuesto, racionalización, estadística e informática,
así como también evaluar, aprobar y declarar la viabilidad de los
proyectos o programas.

 UNIDAD DE PLANIFICACIÓN, CALIDAD Y RECURSOS MÉDICOS:

Formular y evaluar planes de Salud Gestión, inversiones, dotación de
recursos humanos en la red asistencial, en concordancia de las normas
vigentes.
  UNIDAD DE INTELIGENCIA SANITARIA: Inteligencia sanitaria es la
capacidad y la función de reunir y analizar datos para, de modo
sistemático y organizado, obtener y difundir información relevante sobre
el ambiente externo y las condiciones internas de la organización, que
permita crear conocimiento apto para la toma de decisiones y la
orientación estratégica.

 UNIDAD DE RECURSOSO HUMANOS: Es el proceso administrativo

aplicado al incremento y preservación del esfuerzo, las prácticas, la
salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
estructura, en beneficio de un sujeto, de la propia organización y del país
en general.

 UNIDAD DE FINANZAS: Es un órgano de apoyo del Hospital, que se

encarga de lograr  que se cuente con los recursos  económicos y
financieros necesarios y en la oportunidad requerida,  para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y funcionales del Hospital.

 UNIDAD DE ADQUISICIONES INGENIERIA HOSPITALARIA Y

SERVICIOS: Es un órgano que se encarga de ver el funcionamiento de
los equipos y lo que se adquieren su correcto funcionamiento y
mantenimiento de estos.
 OFICINA DE COORDINACIÓN DE PRESTACIONES Y ATENCIÓN
PRIMARIA: Es un órgano de línea creado hace tres años en la Gerencia
Central de Prestaciones de Salud .Su principal objeto es definir las
políticas institucionales en el ámbito de la atención primaria, y elaborar
los planes corporativos en la misma materia.

 LA UNIDAD DE PRESTACIONES ECONOMICAS Y SOCIALES

DEPARTAMENTO DE MEDICINA:

 SERVICIO DE MEDICINA: Sus funciones están orientada

principalmente a la vigilancia epidemiológica de infecciones
nosocomiales así como la prevención de la enfermedad y promoción de
la salud. Su objetivo es minimizar el riesgo para los pacientes, usuarios
de nuestro sistema sanitario.

 SERVICIO DE EMERGENCIAS Y CUIDADOS INTENSIVOS: El Servicio

de Cuidados Intensivos (UCI) o Unidad de Terapia Intensiva y
Emergencia es una instalación especial dentro del área hospitalaria que
proporciona el más alto nivel de cuidados a los pacientes críticos
provenientes del hospital; así como a los pacientes referidos de otras
 instituciones. Los pacientes candidatos admitidos en esta área son
aquellos con condición de grave y riesgo vital. Para la atención de estos
pacientes el servicio tiene instalado tecnología de punta y un equipo
profesional multidisciplinario del más alto nivel.

 SERVICIO DE PEDIATRIA: Es un conjunto de profesionales unidos en

torno a un objetivo principal común: prestar la mejor asistencia sanitaria
posible a los pacientes (niños y adolescentes) afectos de enfermedades
de su especialidad, así como a sus familias.
 SERVICIO DE MEDICINA FISICA Y REHABILITACIÓN: Es la
especialidad que se ocupa de la evaluación, tratamiento y seguimiento
de niños y adultos con enfermedades del Sistema Muscular,
Esquelético y Neurológico, que produzcan dolor y/o algún grado de
limitación funcional, ya sea transitoria o permanente.

 DEPARTAMENTO DE CIRUGIA:

 SERVICIO DE CIRUGIA: Es el núcleo principal del Hospital de Sta. ...

Aparte de las áreas de medicina interna, ortopedia y cuidados de post-
tratamiento que disponen de camas para ingresar a los pacientes,
el área de cirugía ofrece una amplia gama de intervenciones
quirúrgicas.

 SERVICIO DE ANESTEOLOGIA Y CENTRO QUIRURGICO: Es la

unidad Orgánica encargada de realizar la atención especializada de
anestesia y analgesia a los pacientes en las etapas pre-operatoria, intra-
operatoria y postoperatoria, forma parte de los Órganos de Línea del
Hospital dependiendo de la Dirección General.

 SERVICIO DE GINECO-OBSTETRICIA: El servicio de Ginecología y

Obstetricia es el órgano de línea final encargada de la atención integral
de salud de la mujer en el área de la ginecología y Obstetricia, mediante
acciones de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación en
forma individual y colectiva. Depende jerárquicamente de la Dirección
General del Hospital.

 DEPARTAMENTO DE AYUDA AL DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO:

 SERVICIO DE FARMACIA: Las farmacias hospitalarias suelen

depender de la dirección médica de un hospital, al igual que los
servicios de Análisis Clínicos, Microbiología o Medicina Nuclear entre
otros. Son responsables de la adquisición, conservación,
dispensación y elaboración de medicamentos así como de la
selección y evaluación de medicamentos, la información
 farmacoterapéutica, las actividades de farmacocinética clínica,
de farmacovigilancia, el control de productos en fase de investigación
clínica y la realización de estudios de utilización de medicamentos.

 SERVICIO DE PATOLOGÍA CLÍNICA: Tiene por objetivos describir y

establecer las funciones básicas, las funciones específicas a nivel de
cargo o puesto de trabajo, desarrollándolas a partir de la estructura
orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organización y Funciones; así como en base a los requerimientos de
cargos considerados en el Cuadro para Asignación de Personal.
Determina las funciones específicas, responsabilidades, autoridad y
requisitos mínimos de los cargos dentro de la estructura orgánica de los
servicios.

 SERVICIO DE DIAGNOSTICO POR IMÁGENES: Es el responsable del

procedimiento diagnóstico, realización, procesamiento e interpretación
de las imágenes obtenidas de los exámenes efectuados usando
métodos específicos, garantizando subsidios auxiliares a las distintas
especialidades del centro y garantizando la docencia de los alumnos de:
medicina, licenciatura en Imagenología, técnicos de rayos X y de
enfermería que realizan la docencia pregrado en la institución.

SERVICIO DE ENFERMERÍA:

El Departamento de Enfermería es la Unidad Orgánica encargada de ejecutar las

acciones y procedimientos de enfermería que aseguren la atención integral e
individualizada del paciente de acuerdo a su grado de dependencia, diagnóstico y
tratamiento médico, proyectando sus acciones a la familia y a la comunidad; depende
de la Dirección Ejecutiva.
 PRESENTACION

Son tiempos de cambio. Qué duda cabe. El mundo que hoy vivimos inicia
finalmente una nueva etapa en su inexorable camino hacia adelante. Los
rumbos que tomo la economía, la sociedad, la belleza con el inicio de la
revolución industrial, hoy son trazados por una era donde la conectividad es la
que marca el paso de los cánones, principio y valores que el mundo hoy
abraza.

Hasta hace muy poco tiempo, el usuario o consumidor solo quería satisfacer
sus mundos más cercanos e íntimos, haciendo todo lo posible para no mirar a
su alrededor; un individualismo que curiosamente, cerro las posibilidades de
desarrollo a las fronteras cercanas a la capital. Hoy vivimos una nueva etapa y
gracias a la conectividad el mundo se ha hecho más cercano y abierto, en
donde aún se libran interminables batallas ideológicas, políticas, pero donde el
consumidor o usuario emerge gracias a esta conectividad como alguien con
voz, con nombre cuerpo y alma. En definitiva, con mayor conciencia de su
propio ser y más poder que nunca Es en este contexto que desde que
asumimos la responsabilidad de dirigir los destinos del hospital regional Daniel
Alcides Carrión decimos a la par con los cambios de mundo de hoy ingresar a
una etapa donde factores como la competitividad, la calidad de servicio y la
efectividad sean variables constantes de desempeño y desarrollo en nuestro
hospital.

Buscar una forma de materializar los grandes anhelos que se persigue para el
bienestar de la sociedad Pasqueña nos llevó a la creación y desarrollo del plan
estratégico, el mismo que no solo orienta nuestras acciones, sino que a la vez
contiene una dirección de futuro y permite satisfacer a todas las partes
interesadas en el mejoramiento del servicio de salud.
DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
1. CONTEXTO HISTÓRICO DEL HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION
1.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA REGION PASCO
A diferencia de otras ciudades peruanas, esta ciudad nació como un
asentamiento minero a finales del siglo XVI, ya que la ciudad capital, cabeza de
curato y reducción de indios fue la Villa de Pasco que fue fundada el 20 de
octubre de 1578 ubicada actualmente a 14 km.
La ciudad surgió a finales del siglo XVI gracias a la actividad minera con la cual
inició su crecimiento por inmigración a principios del siglo XVII. Actualmente
tiene una población de más de 56 959 habitantes según el XII Censo de
Población, VII de Vivienda y III de Comunidades Indígenas 2017.2, divididos
entre los distritos de Chaupimarca (25 600 habitantes), Yanacancha (25 029
habitantes) y Simón Bolívar (6 330 habitantes). La ciudad se ubica alrededor de
la mina a tajo abierto más alta del mundo, que se extiende sobre 2 km y casi
400 m de profundidad, amenazando ahora la ciudad, por lo que se proyecta
reubicarla, también a causa de los problemas de contaminación de la minería
sobre la población.
En 1639, durante el Gobierno del virrey Luis Fernández y Cabrera, se le envió
a la Corona Española cinco millones de ducados procedentes de Cerro de
Pasco, por lo que mediante Real Cédula se le otorgó el título de «Ciudad Real
de Minas» al asiento minero de San Esteban de Yauricocha.
A la fama de sus minas acudían muchos españoles interesados y entre ellos
Martín Retuerto, quien trabajó la mina Lauricocha, dando un socavón que fue el
primero en el que hubo mineral. José Maíz y Arcas compró de los herederos de
Retuerto la mina citada en 1740 y dirigió un socavón al mismo paraje,
terminándolo en 1760. A partir de 1760, tras el descubrimiento de las vetas de
plata del «Gran Túnel de Yanacancha», Cerro de Pasco multiplicó su potencial
minero. La abundante riqueza que había en estos yacimientos llegó en un
contexto de extrema importancia para la Corona Española porque Potosí, otro
asentamiento minero que era explotado por la Metrópoli, había entrado en
bancarrota. Potosí, también situado en el Virreinato del Perú, pero en el
territorio que actualmente ocupa Bolivia, había sido hasta entonces la mayor
productora de plata del mundo, pero, tras dos siglos de extenuante explotación,
su abrumadora riqueza había sido exprimida definitivamente. Cerro de Pasco,
la «Ciudad Real de Minas», se convirtió en el sustituto natural de Potosí y cogió
su relevo como principal centro minero de la Corona Española perteneciendo a
la Intendencia de Tarma.
El minero español José Maíz y Arcas fue quien descubrió la mina de plata del
«Gran Túnel de Yanacancha», convirtiéndose en uno de los hombres más
acaudalados de Cerro de Pasco. Tal era su riqueza que en 1764 solicitó el
título de «Marqués» a la Corona Española, previo pago del mismo con barras
de plata que habían salido de las entrañas de Cerro de Pasco. En 1771, el
rey Carlos III otorgó a Don José Maíz y Arcas el título de «Marqués de la Real
Confianza». Sin embargo, éste llegó cuando el minero español ya había
fallecido, lo que provocó una dramática disputa entre sus hijos varones por la
legítima herencia del mismo.
Cuando se supo que los terrenos eran ricos y productivos en metales, vinieron
los Salcedos desde Puno a trabajar a Yanacancha y Pariajirca; estas
propiedades pasaron después a la familia Arrieta, de José Casimiro Arrieta,
Minero y Antonio de Arrieta, del Oratorio San Phelipe Nieri, familia vasco
española procedente de Tarma y de las más importantes en toda la Sierra
Central, siendo el primero Licenciado Mathías Fernández de Arrieta casado con
María Escolástica Muníz de Llanos, esta familia tarmeña se estableció en 1619
en Tarma.3
El «Gran Túnel de Yanacancha», donde los Japiris (capacheros aborígenes de
las alturas) sacaban la plata, bajo la atenta mirada y el control férreo de los
subordinados del dueño de la mina, supuso el impulso definitivo de Cerro de
Pasco como realidad urbana e industrial. Cerro de Pasco aumentó
vertiginosamente en tamaño y en servicios. En 1771, el virrey Manuel Amat y
Juniet concede a Cerro de Pasco el título de «Distinguida Villa del Cerro de
Pasco», donde se fundó la «Casa de la Moneda» que acuñó en plata fina los
«cuatro reales de Pasco». En busca de sus vetas de plata llegaban tantos
empresarios y aventureros extranjeros que, a principios del siglo XIX, había en
Cerro de Pasco doce viceconsulados de países Europeos y Americanos.
Sin embargo, esta época de esplendor también conoció dramáticos desastres,
como cuando, después de un devastador terremoto, quedaron sepultados
trescientos hombres al hundirse una mina. El socavón de la tragedia recibió el
nombre «mata-gente».
En septiembre de 1999 los capitales privados Volcán S.A.A. compran la unidad
Paragsha a Centromin Perú S.A.C. El cual explota en la actualidad (2007)
plomo y zinc, habiendo heredado el problema social de sus antecesore
MARCO FILOSOFICO Y LINEAMIENTOS DEL
SERVICIO DE CIRUGIA
2.1 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA SECTORIAL REGIONAL DE SALUD
A. Promoción de la salud y prevención de la enfermedad, con énfasis en salud
materna, perinatal e infantil
B. Formación de la conciencia ecológica y ambiental responsable, con
participación de todos los sectores.
C. Fortalecimiento de los servicios de salud materno perinatal e infantil, para
una atención de calidad; con participación de las Autoridades Regionales,
Locales, Comunales y de la Sociedad Civil
D. Promoción de la Salud integral de los adolescentes y jóvenes.
E. Promoción de la mejora y la garantía de los servicios de salud mental
dirigida a personas afectadas por las secuelas de la violencia política y social,
asimismo a las víctimas de la violencia familiar y discriminación por
discapacidad
F. Fortalecimiento de la Extensión y Universalización del aseguramiento en
salud para la población más vulnerable (personas con discapacidad, afectados
por la violencia política y social, adulto mayor en indigencia y agentes
comunitarios de salud activos).
G. Promoción de conductas alimentarias saludables en el familiar con enfoque
de seguridad alimentaria, donde el sector salud ejerce vigilancia activa y
sostenible con articulación multisectorial.
H. Fortalecimiento de la modernización del sector salud en la Región Pasco y
su rol de conducción sectorial, articulado al Gobierno Regional, Gobiernos
Locales y la Sociedad Civil.

2.2 PRINCIPIOS RECTORES

La Universalidad:
Principio por el cual el Estado peruano busca garantizar el ejercicio del derecho
a la salud, el acceso a los servicios de salud y proteger de los riesgos de
empobrecimiento asociados a eventos de enfermedad a todos los habitantes
del territorio nacional.
La Solidaridad:
Este principio exige que los que más tienen contribuyan por los que menos
tienen, el más sano por el menos sano y el más joven por el de mayor edad;
La Inclusión Social:
El Estado peruano busca que todo habitante tenga acceso y tratamiento en los
servicios de salud sin distingo en razón a sexo, raza, religión, condición social o
económica, buscando eliminar o reducir las barreras geográficas, económicas y
culturales.
La Equidad:
Es la oportunidad para todos de acceder a los servicios esenciales de salud,
privilegiando a los sectores más vulnerables para el desarrollo de sus
potencialidades y alcanzar una vida saludable.
La Integralidad:
El Estado entiende que la situación de la salud de la persona es consecuencia
de su carácter multicausal, multidimensional y biopsicosocial, por tanto, una
mirada integral Implica reconocer las necesidades de salud de las personas y
que su resolución requiere que las acciones de salud se amplíen hacia su
entorno: familia, y comunidad.
La Complementariedad:
La salud tiene diversas dimensiones o factores que la afectan, por tanto,
requiere de un esfuerzo intersectorial mancomunado de las diferentes
entidades públicas y privadas que de manera articulada podrán tener mayor
eficacia, eficiencia e impacto.
La Eficiencia:
Porque se espera que las intervenciones y estrategias tengan la capacidad
para lograr beneficios en la salud empleando los mejores medios posibles y
maximizando el uso de los recursos, las estrategias deberán estar basadas en
evidencias y los resultados deberán estar expresados en metas mensurables.
Frente al riesgo de elegir solamente aquellas intervenciones menos costosas o
en lugares con mayor probabilidad de éxito o impacto por ser áreas accesibles,
con mayor población y con mejores condiciones es necesario apoyarse en los
principios de calidad y solidaridad.
La Calidad:
Servicios de salud basados en guías y procedimientos debidamente regulados
y en estándares reconocidos, entregados con calidez, respeto y trato digno, en
un entorno saludable para el usuario.
La Sostenibilidad:
Garantiza la continuidad de los servicios de salud, las políticas y los
compromisos asumidos tanto por el Estado como por la sociedad en su
conjunto.

2.3 Enfoque de servicio

Derecho a la salud:
Es una obligación del Estado peruano generar las condiciones en las cuales
todos puedan vivir lo más saludable posible. Estas condiciones comprenden: la
disponibilidad generalizada de servicios de salud, condiciones de trabajo
saludable y seguro, vivienda adecuada y alimentos nutritivos. Sin embargo, el
derecho a la salud no se limita a estar sanos.
Equidad de género:

El Estado garantiza la salud de la mujer, para tal efecto establece políticas que
garantizan su pleno derecho a la salud, en especial en su condición de mujer y
madre.
Interculturalidad:

Consiste en adecuar los servicios de salud a las expectativas de los usuarios,

ofreciendo servicios de calidad que respetan las creencias locales e incorporan
sus costumbres a la atención.
Participación Social:

Permite ampliar la base del capital social en las acciones a favor de la salud de
la población, para definir prioridades, generar compromisos y vigilar su
cumplimiento.
Comunicación en salud:

La comunicación para la salud, es un proceso estratégico social y político que

desarrolla, incrementa y promueve la educación en el derecho a la salud de la
persona y de la sociedad para lograr una vida plena de todos nuestros
ciudadanos, a través de prácticas transparentes de transmisión y difusión de
información, que garanticen el acceso a conocimientos y permitan cambios de
actitudes y el desarrollo de prácticas.
 SITUACION INSTITUCIONAL DEL
HOSPITAL REGIONAL DANIEL ALCIDES
CARRION - SERVICIO DE CIRUGIA -
MEDICINA
3.1 Análisis del entorno regional
A. Aspectos de la economía regional – Pasco
Su economía está centrada en la minería, destacando las minas de VOLCAN
con su gran producción de cobre y CHUNGAR, SANTANDER, MILPO a las
que se suman otras dedicadas a la extracción de cobre, plomo, plata y otros
minerales. En el sector agrícola, produce papa, de la cual abundan las
especies nativas. Abundan la alpaca y la llama. Su ganado vacuno y porcino,
por su proximidad a Huancayo y Lima, ha llegado en ciertos años a altas cifras
de producción. El campesino es eminentemente migrante.

POBLAC

TASA DE

B. Aspectos sociales de la región de Pasco

C. Aspectos referidos a la salud

d. Aspecto referido al empleo
 PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
2018

1. Dirección de futuro

Antes de formular la estrategia los equipos de trabajo integrado por los

representantes de las distintas áreas vieron la necesita de acordar el propósito
(misión) de nuestro hospital, junto a la brújula interna que guiará nuestras
acciones (valores) y las aspiraciones de resultados futuros (Visión).
Entendimos que la misión y los valores son constantes que no deben cambiar
en el tiempo y que para poder crear un plan de desarrollo sostenible
deberíamos poner los cimientos de lo que estábamos haciendo.

VISION
Ser un servicio que brinda comodidad y confort al paciente pre y post operado,
contribuyendo a una recuperación más rápida para el beneficio del usuario,
contar con personales altamente competitivos, comprometidos en brindar
servicios eficientes y de calidad, contribuyendo a satisfacer las necesidades del
paciente pre y pos operado.

MISION

La misión del servicio de cirugía del hospital regional Daniel Alcides carrion es
brindar atención oportunda y optima con calides y eficiencia a los pacientes
ingresados en las mismas para satisfacer sus necesidades y expectativas
mediante la prestación de servicio mediante el personal multidisciplinario
llevando una atención integral a traves de acciones de apoyo en la enfermedad
y muerte y ayuda en la reincorporación del individuo a la sociedad cumpliendo
asi el compromiso social de la institución.

VALORES
Reflejan lo que es realmente importante para nosotros, implican la forma en
que daremos sostenibilidad al proyecto, por lo tanto, nuestros valores no
cambian con el tiempo, ni de acuerdo a la situación de alguna persona. Se
convierten en los fundamentos de nuestro Hospital y marcan la pauta de
comportamiento interno como externo. Reflejan como llegaremos a obtener
desde el Punto de vista ético la acreditación internacional

Valor 1: Compromiso
Compromiso desde la perspectiva de servicio: implica conocer bien a nuestros
usuarios, escuchar sus preocupaciones y poner el máximo empeño en
satisfacer sus necesidades y lograr superar sus expectativas
Compromiso nos lleva a terminar de la mejor manera lo que hemos empezado.
Nuestro compromiso no tiene límites pues llega hasta la heroicidad por
nuestros usuarios
Compromiso con nuestro trabajo es ponerle ganas, dedicación y sobre todo
buena actitud para enfrentar con éxito el trabajo de cada día
Compromiso con uno mismo implica trabajar por lograr las metas y objetivos
trazados en nuestra institución, actuar con conocimiento y convicción
demostrando que estamos preparados para dar mucho más por la región y el
País
Valor 2: Responsabilidad
La concebimos como una virtud inherente a nuestra identidad y la
demostramos poniendo toda nuestra capacidad en el cumplimiento de nuestros
deberes. Creemos que la responsabilidad se percibe cuando hacemos las
cosas de manera oportuna y sobre todo cuando inclinamos nuestra voluntad
para lograr el bienestar de nuestros usuarios
Implica desde una perspectiva personal hacer las cosas de la mejor manera
preocupándonos por la calidad de lo que entregamos cada día
Valor 3: Iniciativa
Implica darles a nuestros usuarios respuestas que sirven, que aporta
soluciones, adelantarse a los hechos para prevenir los problemas.
La concebimos como la Toma de acciones inmediatas ante cualquier problema.
Creemos que solo los que tienen iniciativa asumen con actitud ganadora y con
entereza aquellos retos que otros por temor descuidan
Valor 4: Transparencia
Está ligada a la rectitud de nuestras acciones, se consolida cada vez que
nuestras actividades muestran una coherencia entre lo que decimos y lo que
hacemos.
Somos transparentes cuando predicamos con el ejemplo y animamos a
nuestros colaboradores y compañeros a seguir nuestro modelo de conducta
La trasparencia se percibe cuando nuestras intenciones son honestas y no
guardan un doble sentido.
Valor 5: Cuidado y atención
La atención esmerada y el cuidado cariñoso son nuestras prioridades frente a
nuestros pacientes, comprendemos que la confianza que depositan en
nosotros debe ser retribuida con el máximo del sacrificio de nuestra parte.
Cuidado implica que nos aseguraremos de que nuestro trato y servicio
respeten la dignidad de la persona en todos los momentos
Somos cuidadosos cuando cada decisión y acción que tomamos está
respaldada por bases sólidas en el conocimiento científico y moral
Uno de los indicadores que tenemos cuidado es cuando somos accesibles ante
cualquier circunstancia
Valor 6: Eficacia y eficiencia
Son nuestros indicadores de gestión. Somos eficaces cuando las cosas las
hacemos con calidad y de la mejor manera, en el tiempo previsto y sobre todo
produciendo una alta valoración de nuestros usuarios por el servicio que
brindamos.
Eficiencia la mostramos sabiendo gestionar cada recurso asignado a nuestra
área sea este pequeño a grande con el propósito de lograr los resultados
previstos
 ANÁLISIS FODA DEL SERVICIO DE CIRUGIA DEL HOSPITAL REGIONAL
DANIEL ALCIDEZ CARRION

ANÁLISIS FODA

La matriz FODA es una herramienta esencial de análisis que puede ser

aplicada a cualquier situación, institución o producto, que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Su nombre proviene de las siglas: Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Analiza distintas variables de la situación actual de la organización o entidad,
para tomar decisiones estratégicas para implantar acciones y medidas
correctivas y generar nuevos proyectos o proyectos de mejora.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades
y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre ellas
modificando los aspectos internos.
 Debilidades:
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
 Oportunidades:
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
 Fortalezas:
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente.
 Amenazas:
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA
reside en que este proceso nos permite buscar y analizar todas las variables
que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al
momento de tomar decisiones.
Realizando correctamente el análisis DO se pueden establecer las estrategias
Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para
cumplir con los objetivos empresariales planteado.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Se evidencia la aplicación continua de  Tienen un buen trato
lavado de manos interpersonal con los demás
 Da un reporte de enfermería completo profesionales de salud
 Convenio con instituciones
 Buenas relaciones entre el personal del Educativas que ofrecen apoyo
área, incluyendo el buen trato a los
 pacientes. en el área, para el
 Excelente cumplimiento de los horarios cumplimiento de prácticas
de llegada, por parte del personal de asistenciales,
enfermería, auxiliares de enfermería,  Resolución oportuna de las
instrumentadoras quirúrgicas y servicios interconsultas.
generales  Convenio con instituciones
 Capacitación del personal de enfermería Educativas que ofrecen apoyo
para brindar un servicio de calidad en el área, para el
cumplimiento de prácticas
asistenciales

DEBILIDADES AMENAZAS

 No cuenta con una infraestructura  Falta del presupuesto para contar

adecuada para la distribución de con especialistas.
pacientes de acuerdo a los  La atención de clínicas es más
diagnósticos médicos. rápida, eficiencia y eficaz.
 Falta de monitores para los pacientes  Apertura y habilitación de nuevas
críticos. instituciones que puedan afectar la
 No cuenta con camas modernas, demanda de servicio en el área de
ideales para la óptima recuperación cirugía
del paciente  El transporte de Instrumentales y
 No se evidencia registro de ropa de la Central al área de cirugía,
mantenimiento preventivo de los pasando previamente por pasillos y
equipos biomédicos del área. asesores de la Institución en carros
 Impuntualidad en el salario al personal cerrados.
del área, lo cual es una fuente de
 Riesgo de contaminación cruzada en
desmotivación
pacientes
 El personal no hace uso de todos los
implementos de Bioseguridad.
 Disertación por incumplimiento en el
pago de salarios de los profesionales
 Riesgo de contaminación cruzada en
de salud
pacientes
 HOSPITAL REGIONAL DANIEL ALCIDES CARRION: Plan estratégico 2018

MATRIZ FODA DEL SERVICIO DE CIRUGIA DEL HOSPITAL DANIEL

ALCIDEZ CARRION
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

 Motivar la buena practicar del lavado de  Continuar con las capacitaciones al

manos, incentivando el buen trato profesional de salud, y con la buena
interpersonal, fort6aleciendo los aplicación de valores como la
convenios con instituciones, para puntualidad, gestionar y realizar un
continuar con el apoyo brindado en el seguimiento para el financiamiento del
área de asistencia. contrato de personal especializado en
diversas áreas para para una atención
de calidad.

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

 Gestionar y realizar un seguimiento  Mejorar la calidad y eficacia de la

para la adquisición de equipos atención al paciente, con la
modernos y la contrata de personal contratación de nuevos especialistas,
calificado para el mantenimiento de capacitar al personal para el buen
equipos y la infraestructura, para transporte y manejo del equipo
alcanzar la atención optima y de manteniendo la bioseguridad y evitando
calidad para el paciente las infecciones cruzadas, tanto del
paciente y el personal encargado del
transporte.

2. Marco jurídico

Constitución de la republica

Artículo 7°: Todos tienen a la protección de salud, la del medio familiar y la de

la comunidad, así como el deber de contribuir a su promoción y defensa

Ley general de salud: 26846

Título preliminar III:

“Toda persona tiene derecho a la protección de su salud en los términos y

condiciones que establece la ley. El derecho a la protección de la salud es
irrenunciable. El concebido es sujeto de derecho en el campo de la salud.
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Título Preliminar V
“Es responsabilidad del Estado vigilar, cautelar y atender los problemas de
desnutrición y de salud mental de la población, los de salud ambiental, así
como los problemas de salud del discapacitado, del niño, del adolescente, de la
madre y del anciano en situación de abandono social

Título Preliminar VI
Es de interés público la provisión de servicios de salud, cualquiera sea la
persona o institución que los provea. Es responsabilidad del Estado promover
las condiciones que garanticen una adecuada cobertura de prestaciones de
salud a la población, en términos socialmente aceptables de seguridad,
oportunidad y calidad

Título preliminar VII

El Estado promueve el aseguramiento universal y progresivo de la población
para la protección de las contingencias que pueden afectar su salud y garantiza
la libre elección de sistemas previsionales, sin perjuicio de un sistema
obligatoriamente impuesto por el Estado para que nadie quede desprotegido.

3. Propuesta de valor institucional: temas estratégicos priorizados

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán a los
usuarios de nuestro hospital, es la gran promesa por la cual nuestros usuarios
nos reconocerán frente a los demás hospitales del sector
Comprendemos que la clave del éxito de una propuesta de valor es conocer a
nuestros usuarios de tal manera que podamos proponer estrategias que nos
diferencien y beneficien a la colectividad social.

Creemos como equipo que para ser una organización exitosa debemos
identificar claramente la propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la
organización debe conocerla. Además, debemos tener el compromiso de
alinear la propuesta de Valor con la Misión, la Visión y los Valores para definir y
ejecutar una Estrategia de servicio exitosa. Como organización hemos definido
las siguientes propuestas de valor para Pasco.

A. Excelencia operacional
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B. Preocupación e intimidad con nuestros usuarios

MODELO DE GESTION EN EL MARCO DEL PROYECTO ESTRATE GICO

INSTITUCIONAL
En los últimos 20 años, los conceptos relacionados con la calidad y el servicio
se han hecho parte de las políticas institucionales en los distintos sectores del
mercado incluyendo el de servicios de salud. Sin embargo, la realidad ha
mostrado que, en el viaje por realizar planeamientos institucionales, muchos no
han alcanzado la dirección de futuro planteada ni han podido implementar la
promesa de valor que se hizo a los usuarios a los cuales se brindan el servicio.
El sector salud no está ajeno a esta realidad. En muchos de los casos se
cuenta con visión y misión e inclusive han desarrollado planes estratégicos, sin
embargo, solo 1 de cada 10 han podido implementar sus estrategias tal como
han sido preparadas. ¿Por qué ocurre esto? En la mayoría de los casos el
verdadero problema no es la mala estrategia sino su mala aplicación.
Hoy ya dentro del siglo XXI hemos entendido que si queremos brindar un
servicio de alta calidad debemos crear valor a través de los activos intangibles
como las relaciones con los usuarios, servicio innovador, procesos operativos
eficaces de alta calidad, tecnología de la información, desarrollo de las
capacidades y habilidades de nuestros colaboradores. Sumado a esto se hace
necesario un nuevo tipo de gestión de la estrategia planteada por nuestra
institución.
Es en este marco de cambios y de actualizaciones producto de experiencias
internacionales que escogimos la metodología denominada Balanced Score
Card a través del uso del cuadro de mando integral. La propuesta nos pareció
apropiada en virtud de la ayuda que brinda la metodología para la consiguiente
materialización de nuestra visión y misión además que:
1. Nos permite medir la estrategia a través del uso de la métrica (Indicadores
de avance en el marco de la nueva gestión)
2. Permite que todos los colaboradores y áreas de nuestro hospital estén
alineadas y vinculadas a la estrategia
3. Promueve una mejor Gestión de los activos intangibles, los mismos que se
convierten en una excelente ventaja competitiva, para crear confianza en
nuestros usuarios y poder superar sus expectativas
4. Es una ayuda para comunicar la estrategia de forma coherente y clara
5. Se crea una referencia común y comprensible para la totalidad de los
empleados
6. Permite que la actividad de las organizaciones sea algo más que la suma de
sus partes
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7. Implica sustituir las estructuras formales de información con temas y

prioridades estratégicas que llevan un mensaje y una prioridad coherente para
todas las áreas
8. Hace que la estrategia sea el trabajo de todos
9. Impulsa la vinculación de presupuestos y la estrategia
10. Permite movilizar el cambio a través de un liderazgo efectivo
11. Permite vincular una compensación por incentivos ligadas al cuadro de
mando integral
Descripción de perspectivas en el marco de la gestión del sector Salud

1. Perspectiva de aprendizaje organizacional

Está centrada en el desarrollo del activo intangible con que cuenta el hospital y
el papel que desempeña en la realización de la estrategia que hemos
planteado. A fin de poder organizar mejor y para un entendimiento general se
dividieron en tres categorías:
A. Capital Humano
La formación de los colaboradores del hospital para mejorar los procesos es la
base para mejorar las operaciones o actividades diarias. De especial
importancia será la formación en la gestión de la calidad total referidas al sector
salud. Frente a este gran desafío ¿es posible establecer un sistema de alto
desempeño en nuestro hospital? La respuesta afirmativa nos lleva a
implementar una serie de conceptos y medidas para lograr el factor diferencial
deseado, pero el proyecto exige la respuesta a otra pregunta ¿cuándo se
capitaliza nuestro recurso humano? La pregunta no solo es oportuna sino
reflexiva en un contexto donde la mejora continua es un imperativo. El capital
humano solo se capitaliza cuando se logra un proceso de alineamiento con la
ejecución de la estrategia para garantizar creación de valor, así como pasar de
un trabajo por desempeño a uno por efectividad Para que exista efectividad, el
desempeño (trabajo de las personas) debe estar alineado con la ejecución de
la estrategia y la creación de valor. Más que a la actividad de "hacer cosas", se
debe buscar la conexión entre esas cosas que hace las personas y la
generación de valor, lo cual llamamos Efectividad. Recordemos que
Desempeño es la actividad de hacer, Efectividad es la actividad de lograr valor
con lo que hacemos

B. Capital informático
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Referida a la disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura

que hace falta para apoyar la estrategia. Son dos variables que podrían
modificar el patrón de conducta a favor o en contra de nuestro plan estratégico:
La coordinación entre las áreas y la comunicación entre ellas. Precisamente a
fin de darle sostenibilidad al proyecto es necesario organizar el capital
informático y en función a ello desarrollar los objetivos estratégicos que le
correspondan

C. Capital organizativo

Definida como la capacidad de nuestra organización para movilizar y sostener

el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia. El capital
organizativo proporciona la capacidad de integración para que los activos
intangibles de capital humano de información, así como los activos físicos y
financieros tangibles, no solo estén alineados a la estrategia, sino también
integrados y en funcionamiento conjunto con el fin de alcanzar los objetivos
estratégicos del hospital. La capacidad de crear un capital organizativo positivo
es uno de los mejores indicadores de éxito en la ejecución de nuestra
estrategia. A fin de poder construir nuestros objetivos estratégicos relacionados
con capital organizativo se trabajaron cuatro dimensiones.
C1. Cultura: Conciencia e internalización de la misión, la visión, los valores
principales que se necesitan para ejecutar la estrategia
C2. Liderazgo: disponibilidad de los lideres cualificados en todos los niveles
para movilizar a la organización hacia la estrategia planteada
C3. Alineamiento: objetivos e incentivos individuales, de equipo y
departamentales vinculados a la obtención de los objetivos estratégicos
C.4 Trabajo en equipo: Conocimiento del potencial estratégico compartido en
toda la empresa

2. Perspectiva de mejora de procesos operativos o denominada perspectiva

interna
Describe cómo podremos alcanzar lo planificado y responde a la siguiente
pregunta. Para satisfacer a nuestros usuarios ¿en qué procesos operativos
debemos mejorar? Es importante hacer mención que los procesos internos del
hospital cumplen con dos componentes vitales de lo planificado o estrategia
que desarrollaremos:
1) producen y entregan la proposición de valor a nuestros usuarios
2) mejoran procesos y reducen costos
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Para una mejor comprensión utilizamos tres grupos de valor para desarrollar
nuestros objetivos de manera lógica y coherente:
 Procesos de gestión operativa: Aquellos procesos básicos mediante los
cuales nuestra organización día a día entrega su servicio
 Proceso de gestión de clientes: Aquellos que permiten ampliar y profundizar
nuestras relaciones con nuestros usuarios
 Procesos de innovación: Aquellos dedicados a desarrollar nuevos servicios a
través de la gestión de investigación o medición
3. Perspectiva del cliente o usuario
Centrada en poder satisfacer las necesidades a través de nuestra capacidad
resolutiva y tener como fin superar sus expectativas. A fin de poder hallar los
objetivos estratégicos de esta perspectiva, nos planeamos la siguiente
pregunta: para alcanzar nuestra visión ¿cómo deben vernos nuestros usuarios?
4. Perspectiva institucional
Centrada en la capacidad de poder gestionar apropiadamente los recursos
designados e invertirlos con la propuesta de lograr los mejores beneficios y
servicios para los usuarios.
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ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL

REGIONAL DANIEL ALCIDES
CARRIÓN
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Organigrama Estructural:

DIRECCIÓN EJECUTIVA

DEPARTAMENTO DE
ENFERMERIA

SERVICIO DE ATENCIÓN SERVICIO DE ATENCIÓN

DE ENFERMERIA EN DE ENFERMERIA EN
HOSPITALIZACION DE HOSPITALIZACION DE
MEDICINA CIRUGIA

SERVICIO DE ATENCIÓN
DE ENFERMERIA EN
SERVICIO DE ATENCIÓN
EMERGENCIA Y CENTRO
DE ENFERMERIA EN
QUIRURGICO
CONSULTA EXTERNA

4.2 Organigrama Funcional

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DIRECTOR DE PROGRAMA
SECTORIAL I
(Jefe del Departamento de Enfermería)
(1)

SUPERVISOR DE PROGRAMA
SECTORIAL II
(Supervisor del Departamento de
Enfermería)
(1)

SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE

PROG. SECTORIAL I PROG. SECTORIAL I PROG. SECTORIAL I PROG. SECTORIAL I
(Jefe del Serv. Enf. (Jefe del Serv. de Enf. (Jefe Serv. Enf. (Jefe del Serv. de Enf.
Hosp. Medicina) Hosp. Cirugía) Emerg. y C. Consulta Externa)
(1) (1) (1)
Quirúrgico)
(1)

ENFERMERA II ENFERMERA I ENFERMERA II ENFERMERA I

(1) (8) (2) (4)

ENFERMERA I TEC. ENF. II ENFERMERA I TEC. ENF. I

(8) (1) (9) (9)

TEC. ENF. I TEC. ENF. I TEC. ENF. II T. SANITARIO I

(10) (13) (3) (2)

T. SANITARIO II AUX. ENF. I TEC. ENF. I TEC. ADM. II

(1) (2) (16) (3)

AUX. ENF. I T. SANITARIO I TEC. ADM. I

(2) (1) (2)

AUX. ENF. I AUX.SIST.ADM. I

(1) (1)

AUX. ENF. I
(2)
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ANEXOS

SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA MUJERES

HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION

SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA VARONES

HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION
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SERVICIO DE MEDICINA VARONES

HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION

SERVICIO DE MEDICINA MUJERES

HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION
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ALMACEN
HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION

VESTIDORES DE VARONES
HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION
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CAMILLAS DISPONIBLES
HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION

SERVICIO DE MEDICINA AISLADOS

HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION
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SALA DE RECUPERACION DE SERVIVO DE CIRUGIA Y TRAUMATOLOGIA

HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION