UNICEN - UNIVERSIDAD CENTRAL

DOCENTE: ING. AMILCAR URIARTE GARCIA

CARRERAS: ICO – ADT - PPM

TEMA 4
ADMINISTRACION DEL CAMBIO

1.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qué forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto
nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes;
la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es
el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
2.- VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes
e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
 Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro
de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo
tiempo.
 Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa
no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
 Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe
por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y
estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
 Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la
han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus
propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían
en su comportamiento dentro de la empresa.
 Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

3.- VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un
punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta
conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de
modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos
tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia
relativa que nosotros le damos.

Los tipos de actitudes que se consideran en nuestro estudio son aquellos que se relacionan con
el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional (CO) enfoca en mayor forma y son
tres actitudes:

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 Satisfacción en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su

trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción
con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benéficas
 Compromiso con el trabajo.- un término recién tomado para su estudio el cual
establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a
través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
 Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica
con la empresa, metas, objetivos y que está metido en ello como cualquier otro que
labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la
organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los gerentes han
observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el
empleado anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el
presente y en el futuro.

4.- CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

¿Qué es Cultura?
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos
que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
¿Qué es Cultura Organizacional?
Todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra.
¿Cómo se logra? Haciendo que sus miembros se sientan parte de ella compartiendo la misma
cultura.
Clima organizacional
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación
con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos
Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de
ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.
Características del clima organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que
podemos resaltar:

 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que

se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o
internas.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional,
ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
 El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se
pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de
personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de

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trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por

frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.
Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización,
aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes
dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias,
“mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.

Escalas del clima organizacional

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de
acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las
escalas del Clima Organizacional:

 Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor.
El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.
 Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca
de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en
que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su
función dentro de la organización.
 Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la
organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a
hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
 Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de
su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener
un clima competitivo, necesario en toda organización.
 Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de
la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la

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organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad,

que se puede dar entre los miembros de una organización.
 Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia
de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
 Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben
los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
 Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy
determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado
momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas
jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.
 Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso
de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

5.- ADMINISTRACION DEL CAMBIO

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales,
dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan
a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a
eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre
resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del
entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser
flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para
anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1]
recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de
obtener procesos de renovación continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compañías
deben convertirse en “motores de indagación” si quieren obtener provecho de los cambios y
de los conflictos que vienen con ellos.

PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente:

 La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de

Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas

 La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde

hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos
nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

 La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de

Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos

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que nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a
perdurar en la Organización.

Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

 Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos

necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización.
Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más
importantes.
 Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y
diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.
 Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso
de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una
base de continuidad.

RESISTENCIA AL CAMBIO. POR QUÉ SE DA Y CÓMO GESTIONARLA

La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios
procedimientos de análisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos:
las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las críticas y reflexiones sobre el
desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio así como las experiencias
similares de otras organizaciones.

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas
como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume cinco razones por las
cuales los individuos pueden resistirse al cambio.

 Hábito. Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es suficientemente

compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de
decisiones que tenemos que tomar todos los días. Para manejar esta complejidad,
todos confiamos en hábitos o respuestas programados. Pero cuando nos vemos
enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. Así que cuando su
departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad,
significa que usted probablemente tenga que cambiar muchos hábitos: despertar 10
minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo
lugar de estacionamiento, ajustarse a la distribución de la nueva oficina, desarrollar
una nueva rutina de comida, y así sucesivamente.

 Factores económicos. Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que

los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos
o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si
las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de

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acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy
de cerca con la productividad.

 Seguridad. Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al
cambio porque amenaza su sensación de seguridad. Cuando Sears anuncia sus planes
de despedir a 50.000 empleados o Ford introduce nuevo equipo robótica, muchos
empleados de estas empresas pueden temer que sus puestos corran peligro.

 Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo

conocido. No importa cuánto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero
por lo menos sabía lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la
universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo,
independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad, tiene que
cambiar lo conocido por lo desconocido.

 Procesamiento selectivo de información. Los individuos modelan su mundo por medio

de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De
manera que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a
fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se
desentienden de la información que desafía al mundo que han creado.

CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Se han sugerido tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al
mismo:
 Educación y comunicación. Se puede reducir la resistencia por medio de la
comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta
táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación
o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal
entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la comunicación por medio de
pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. ¿Funcionan? Sí,
siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y las
relaciones administración-empleado se caractericen por confianza mutua y
credibilidad. Si no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio tenga
éxito.

 Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de
apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la
ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en
nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La
desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara,
y su implantación no ofrece una seguridad de éxito.

 Negociación. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia
potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia.
Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede
negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades
individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la
resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto

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los posibles altos costos que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez que un
agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la
posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

 Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de

ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos
para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la
creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la
administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los
empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los niveles de la
nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la
manipulación. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación como
de participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles
un papel principal en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder, no para
llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulación como
la cooptación son formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo
de los adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que
son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han
engañado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede
derrumbarse hasta cero.

 Participación. Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la
que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las
personas opuestas en el proceso de decisión. Supongamos que los participantes tienen
la habilidad para realizar una contribución significativa, su participación puede reducir
la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisión del
cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas: el potencial para
una mala solución y un gran consumo de tiempo.

 Negociación. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia
potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia.
Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede
negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades
individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la
resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto
los posibles altos costos que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez que un
agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la
posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

 Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de

ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos
para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la
creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la
administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los
empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los niveles de la
nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la
manipulación. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación como
de participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles

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un papel principal en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder, no para
llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulación como
la cooptación son formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo
de los adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que
son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han
engañado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede
derrumbarse hasta cero.

 Coerción. La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de

amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la administración
corporativa que se mencionó en el análisis anterior realmente está determinada a
cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reducción de sueldos,
entonces la coerción seria el nombre que mejor quedaría a sus tácticas de cambio.
Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos,
evaluaciones negativas de desempeño y una muy pobre carta de recomendación. Las
ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente iguales a las que se
mencionaron en la manipulación y cooptación.

6.- ORGANIZACIÓN DEL APRENDISAJE

Es así como el coaching, la gestión del conocimiento, el aprendizaje organizacional, la calidad
total, el empoderamiento entre otros, tienen como eje central el desarrollo del talento
humano, el crecimiento del ser humano desde si mismo para ser transmitido a otros, bien sea
en la parte familiar, social o cultural; por tal motivo es importante resaltar la gran
responsabilidad que tienen los formadores en cualquier área del conocimiento, teniendo en
cuenta la importancia de educar primero personas y luego profesionales.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o
pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores,
con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización
adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de
aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo.
En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace
explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional
existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

En la etapa actual constantemente oímos las expresiones “el recurso más importante de una
organización es el hombre” o “el hombre es el principal activo de una organización” y
verdaderamente coincido con ellas ya que cada día esto en la práctica se refuerza más, ahora
bien esta realidad no llegaría a ser una ventaja competitiva, en cualquier organización, si las
personas no tuvieran los conocimientos técnicos y especializados necesarios, así como
habilidades, valores, actitudes y experiencia, que no existiera una propiedad intelectual y una
fidelidad hacia los clientes adecuadas, estos activos intangibles son de gran importancia.

DEFINICIONES FUNDAMENTALES
 Educación. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas, mediante el
cual recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o modifica nuestra
actuación.

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 Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para mantener o

mejorar un desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.

 Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el crecimiento

profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura.

 Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes, valores

que tiendan a modificar el comportamiento de las personas.

 Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades que una
persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través de la
práctica.

 Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos:

objetivo y vivencial

 Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se puede
y se debe enseñar.

 Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo

del camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho más
difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien.

 Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que

puede aplicarse de manera productiva. El talento no se enseña. No es cosa exclusiva
de alguien, todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento,
aunque no todos iguales,

 Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por

tanto determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y otras no.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Esta tarea se realiza, mediante la ejecución de acciones formativas orientadas a la
actualización, profundización y aprendizaje de conocimientos; desarrollo de habilidades y
destrezas; o la modificación de las actitudes relacionadas con el cumplimiento de las tareas,
objetivos, desafíos actuales y futuros.
Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que disponen las
empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con la finalidad de
mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que está directamente
relacionado con la capacidad de la empresa para ser flexible y adaptarse a los cambios de su
entorno.
De hecho además, este proceso debe ser dinámico, flexible, profundo, continuo y que todos
participen como actores y no como espectadores.
El programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de conocimientos
(técnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al desarrollo de la
organización.

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ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.

El proceso de C y D debe contar con cuatro etapas que son las siguientes:

 Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de C y D.

 Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan de C y D).
 Implementación: En este punto se ejecutará el programa.
 Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento sistemático
se evaluarán los resultados del proceso estableciendo una comparación entre la
situación actual y la anterior.

VÍAS PARA EL DESARROLLO DE LOS RRHH

Existen varias vías para el desarrollo de los Recursos Humanos, utilizadas en dependencia de
las condiciones y características de cada lugar:

 El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy útil en entidades pequeñas con

estructuras planas y sencillas donde las promociones no son frecuentes.
 El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la posibilidad de
desempeñar nuevas funciones.
 La rotación (movimientos laterales) por diversos puestos de trabajo.
 El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual debemos fijar gran
atención.
 Las promociones o sea ascensos.
 Conocimiento sobre el resultado de su desempeño.

Todos los puntos los consideramos importantes, y deben utilizarse en dependencia de las
características y necesidades de las organizaciones.

Como elemento esencial debemos partir del criterio que cada jefe es responsable y debe
atender la preparación y el desarrollo de los trabajadores que dirige.

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