Proyecto Marinado

MEJORA DEL PROCESO DE MARINADO EN LA EMPRESA CAMPOLLO A
TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL SEIS
SIGMA.
Melissa Inés Blanco Torres

Erik Manuel Hormechea Lastre
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D.T Y C.
Julio, 2018
1
MEJORA DEL PROCESO DE MARINADO EN LA EMPRESA CAMPOLLO A
TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL SEIS
SIGMA.
Melissa Inés Blanco Torres

Erik Manuel Hormechea Lastre
Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial
Director
Enrique José de la Hoz Domínguez
M.S.C Investigación de operaciones
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D.T Y C.
Julio, 2018
2
Cartagena de Indias, 19 de Julio de 2018
Señores:
COMITÉ CURRICULAR
Programa de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería
Universidad Tecnológica de Bolívar
Ciudad
Respetados Señores:
Por medio de la presente me permito someter para estudio, consideración y

aprobación el anteproyecto de trabajo de grado titulado “Mejora del proceso
de marinado en la empresa a través de la implementación de la
metodología Seis Sigma”, desarrollada por los estudiante Melissa Inés
Blanco Torres y Erik Manuel Hormechea Lastre en el marco de su formación
como Ingeniero Industrial.
Como director del proyecto considero que el anteproyecto cumple con el

alcance y los requisitos exigidos para tal propósito, por lo que amerita ser
presentado formalmente para su evaluación.
Cordialmente,
3
Cartagena de Indias, 19 de Julio de 2018
Señores:
COMITÉ CURRICULAR
Programa de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería
Universidad Tecnológica de Bolívar
Ciudad
Respetados Señores:
Por medio de la presente me permito someter para estudio, consideración y

aprobación el anteproyecto de trabajo de grado titulado “Mejora del proceso
de marinado en la empresa a través de la implementación de la
metodología Seis Sigma”, desarrollado en el marco de mi formación como
Ingeniero Industrial.
Cordialmente,
4
CONTENIDO
INTRODUCCION------------------------------------------------------------------------------ 09
CAPITULO I------------------------------------------------------------------------------------ 11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA----------------------------------------- 11

1.1. LA EMPRESA--------------------------------------------------------------------- 11
2. OBJETIVOS---------------------------------------------------------------------------- 12
2.1. OBJETIVO DEL PROYECTO-------------------------------------------------- 12
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS----------------------------------------------------- 12
3. JUSTIFICACION--------------------------------------------------------------------- 13
CAPITULO II----------------------------------------------------------------------------------- 14
4. GENERALIDADES DE LA EMPRESA------------------------------------------ 14
4.1. ENTORNO-------------------------------------------------------------------------- 14
4.2. LA EMPRESA--------------------------------------------------------------------- 14
4.3. CADENA PRODUCTIVA------------------------------------------------------- 15
4.3.1. GRANJAS REPRODUCTORAS--------------------------------------- 15
4.3.2. PLANTA DE INCUBACION------------------------------------------- 15
4.3.3. GRANJAS DE ENGORDE---------------------------------------------- 15
4.3.4. PLANTA DE BENEFICIO----------------------------------------------- 15
4.3.5. PLANTA DE HARINAS------------------------------------------------- 16
4.3.6. PLANTA DE CONCENTRADOS-------------------------------------- 16
4.4. LA PLANTA----------------------------------------------------------------------- 16
4.4.1. ZONA GRIS---------------------------------------------------------------- 17
4.4.1.1. RECEPCION DE POLLO------------------------------------------- 17
4.4.1.2. COLGADO------------------------------------------------------------ 17
4.4.1.3. INSENSIBILIZADO------------------------------------------------- 17
4.4.1.4. DEGUELLE----------------------------------------------------------- 17
4.4.1.5. DESANGRE---------------------------------------------------------- 17
4.4.1.6. ESCALDADO-------------------------------------------------------- 18
4.4.1.7. DESPLUME----------------------------------------------------------- 18
4.4.1.8. CORTE DE CABEZA----------------------------------------------- 18
4.4.1.9. TRANSFERENCIA-------------------------------------------------- 18
4.4.1.10. EVISCERADO------------------------------------------------ 18
4.4.1.11. ZONA BLANCA--------------------------------------------- 18
4.4.2. ZONA BLANCA---------------------------------------------------------- 19
4.4.2.1. ENFRIAMIENTO DE POLLO PRECHILLER----------------- 19
4.4.2.2. CHILLER-------------------------------------------------------------- 19
4.4.2.3. ENFRIAMIENTO CHILLER VISCERAS----------------------- 20
4.4.2.4. COLGADO------------------------------------------------------------ 20
4.4.2.5. ESCURRIDO--------------------------------------------------------- 21
5
4.4.2.6. BASCULA TRCS---------------------------------------------------- 22
4.4.2.7. PATEADORES------------------------------------------------------- 22
4.4.2.8. MARINADO POLLO ENTERO----------------------------------- 23
4.4.2.9. MARINADORA DE POLLO--------------------------------------- 24
4.4.2.10. EMPAQUE POLLO ENTERO----------------------------- 24
4.4.2.11. EMPAQUE DE VISCERAS-------------------------------- 24
4.4.2.12. DESPRESE---------------------------------------------------- 24
4.4.2.13. TRANSFERENCIA TR1G---------------------------------- 25
4.4.2.14. MARINADO DE PRESAS---------------------------------- 25
4.4.2.15. IQF-------------------------------------------------------------- 26
4.4.2.16. EMPAQUE PRESAS---------------------------------------- 27
4.4.2.17. BASCULA----------------------------------------------------- 27
4.4.2.18. TUNELES----------------------------------------------------- 27
4.4.2.19. SELECCIONADORA POLLO/PRESAS/VISCERAS—27
4.4.2.20. ALMACENAMIENTO-------------------------------------- 27
4.4.2.21. DESPACHOS------------------------------------------------- 27
4.5. LOGISTICA------------------------------------------------------------------------ 28
4.6. EL PRODUCTO------------------------------------------------------------------- 29
5. ANTECEDENTES-------------------------------------------------------------------- 31
5.1. CAMPOLLO Y SU CONTEXTO DEL MERCADO------------------------- 31
6. MARCO CONCEPTUAL------------------------------------------------------------ 32
6.1. SEIS SIGMA----------------------------------------------------------------------- 32
6.2. PRODUCCION-------------------------------------------------------------------- 33
6.3. PROCESOS------------------------------------------------------------------------ 33
6.4. PRODUCTIVIDAD-------------------------------------------------------------- 34
6.5. PLANEACION-------------------------------------------------------------------- 34
6.6. CAPACIDAD---------------------------------------------------------------------- 34
6.7. EFICIENCIA---------------------------------------------------------------------- 35
6.8. CALIDAD-------------------------------------------------------------------------- 35
6.9. MUESTREO----------------------------------------------------------------------- 35
6.10. ESTUDIO DE TIEMPO------------------------------------------------------- 35
7. MARCO TEORICO------------------------------------------------------------------- 36
7.1. ¿QUE ES SEIS SIGMA? --------------------------------------------------------- 36
7.2. SEIS SIGMA COMO PROGRAMA DE MEJORA-------------------------- 36
7.3. ORGANIZACIÓN----------------------------------------------------------------- 37
7.3.1. CHAMPION---------------------------------------------------------------- 37
7.3.2. MASTER BLACK BELT/COORDINADOR DE PROYECTOS—37
7.3.3. BLACK BELT------------------------------------------------------------- 37
7.3.4. GREEN BELT------------------------------------------------------------- 38
6
7.4. ANTECEDENTES EN LA IMPLEMENTACION DE LA
METODOLOGIA SEIS SIGMA------------------------------------------------- 38
CAPITULO III---------------------------------------------------------------------------------- 42
8. METODOLOGIA--------------------------------------------------------------------- 42
8.1. DEFINIR---------------------------------------------------------------------------- 43
8.2. MEDIR------------------------------------------------------------------------------ 43
8.3. ANALIZAR------------------------------------------------------------------------- 43
8.4. MEJORAR-------------------------------------------------------------------------- 44
8.5. CONTROLAR---------------------------------------------------------------------- 44
9. ENFASIS EN LA ESTADISTICA-------------------------------------------------- 44
10. ¿PORQUE USAR SEIS SIGMA EN ESTE PROYECTO? ------------------ 47
CAPITULO IV---------------------------------------------------------------------------------- 49
11. ANALISIS PREVIO------------------------------------------------------------------- 49

11.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MARINADO--------------------- 49
12. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA--------------------- 50

12.1. DEFINIR------------------------------------------------------------------------- 50
12.1.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA------------------------------ 52
12.1.2. OPINION DE FUNCIONARIOS--------------------------------------- 52
12.1.3. PREGUNTAS A PLANTEAR SON----------------------------------- 53
12.1.4. FUNCIONARIOS SELECCIONADOS PARA ENTREVISTA--- 53
12.1.5. LAS RESPUESTAS OBTENIDAS------------------------------------ 53
12.1.6. MAPA DE PROCESOS DE ALTO RENDIMIENTO (SIPOC)--- 54
12.1.7. RECONOCIMIENO DE VARIABLES------------------------------ 55
12.1.8. VOZ DEL CLIENTE----------------------------------------------------- 56
12.1.9. IMPACTO EN EL NEGOCIO------------------------------------------ 59
12.2. MEDIR--------------------------------------------------------------------------- 61
12.2.1. RECOLECCION DE DATOS----------------------------------------- 61
12.2.2. OPERACIÓN EN LA MARINADORA 120------------------------- 62
12.2.3. ESTUDIO DE TIEMPO------------------------------------------------- 64
12.2.4. CURSO GRMA ANALITICO------------------------------------------ 66
12.2.5. DIAGRAMA PROCESOS---------------------------------------------- 68
12.2.6. PRUEBA DE UN MES-------------------------------------------------- 68
12.2.7. RECOGER NUEVOS DATOS----------------------------------------- 69
12.2.8. RESPONDER PREGUNTAS PLANTEADAS-------------------- 71
12.3. ANALIZAR--------------------------------------------------------------------- 75
12.3.1. CONCRETAR EL PROYECTO---------------------------------------- 75
12.3.2. GENERACION DE HIPOTESIS---------------------------------------- 76
12.3.3. VERIFICACION DE HIPOTESIS------------------------------------- 76
12.4. MEJORAR---------------------------------------------------------------------- 79
7
12.4.1. GENERAR LISTA DE POSIBLES MEJORAS---------------------- 79
12.4.2. SELECCIONAR MEJORAS-------------------------------------------- 81
12.4.3. EVALUAR RIESGOS, REALIZAR PRUEBA PILOTO----------- 81
12.4.4. IMPLEMENTAR--------------------------------------------------------- 83
12.4.5. ANALISIS COSTO BENEFICIO------------------------------------ 83
12.5. CONTROLAR----------------------------------------------------------------- 85
12.5.1. ESTANDARIZAR-------------------------------------------------------- 85
12.5.2. DISEÑAR SISTEMA DE MONITORIZACION-------------------- 86
13. VALORAR------------------------------------------------------------------------------ 87
13.1. IMPACTO AMBIENTAL---------------------------------------------------- 87
14. CONCLUSIÓN---------------------------------------------------------------------- 88
15. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS-------------------------------------------- 81
16. GLOSARIO DE TERMINOS QUE SE UTILIZAN EN LA TESIS----- 94
17. MAQUINARIA DE PUNTA USADA EN LA PLANTA DE BENEFICIO----

------------------------------------------------------------------------------------------ 96
ANEXOS--------------------------------------------------------------------------------------- 100
8
INTRODUCCIÓN.
La globalización es un proceso que ha disminuido las limitaciones del mercado e
impulsado el desarrollo socio económico mundial, por medio de la apertura comercial y
los acuerdos de libre comercio, que han abierto paso a la creación de nuevos bloques
económicos y a la construcción de mercados comunes entre países (Subgerencia
Cultural del Banco de la República, 2015).
Este proceso, que consiste en la integración económica de los países, permite la
apertura de nuevas oportunidades de crecimiento empresarial, promoviendo así el
desarrollo de contextos mayormente competitivos que obligan a las organizaciones a
pensar, estudiar, analizar, evaluar y replantear sus estrategias, para luego apostar e
invertir en procesos de mejora continua que permitan la optimización de sus recursos,
aumente su competitividad, y les permita alcanzar sus objetivos propuestos.
Lo anterior es un escenario que despierta el interés en realizar este trabajo de grado,
cuyo objetivo es contribuir al mejoramiento del proceso de marinado de la empresa
industrial CAMPOLLO, aplicando una metodología que logre definir, medir, analizar y
proponer mejoras al proceso de producción eliminar los problemas, reducir los riesgos y
estandarizar el proceso de producción, en esta empresa dedicada al tratamiento y
distribución de carne de pollo.
El proceso de marinado de la empresa CAMPOLLO ha sido seleccionado para el
desarrollo de este trabajo investigativo, teniendo en cuenta que ha venido presentando
retrasos en los tiempos delimitados para cumplir con su función, lo cual ha contribuido
de forma negativa en los tiempos de otros procesos productivos, y generado a su vez
pérdidas económicas para la empresa.
9
Por lo anterior, con este trabajo se pretende implementar la metodología Seis Sigma, la
cual ha sido aplicada en empresas a nivel mundial como, GE Mabe Quantum, Lear
Corporación, Motorola, General Electrics, Nissan-Renoault y Cement, que en sectores
diferentes, han obteniendo resultados exitosos y mejorado sus procesos productivos
para la consecución de su éxito empresarial.
Implementar la metodología Seis Sigma en la empresa CAMPOLLO permitirá
identificar los problemas, plantear soluciones efectivas, y reducir el riesgo de que se
presenten complicaciones en el área productiva de la misma. Además de crear
conciencia empresarial sobre la importancia de implementar técnicas modernas de
gestión para mantener alto nivel de competitividad.
De esta forma, este trabajo investigativo compilará un proceso que contribuirá a la
formación del estudiante permitiendo afianzar el conocimiento y, al tiempo, mejorar las
dinámicas en la empresa CAMPOLLO en general.
10
Capítulo I
1. Planteamiento del problema
1.1 La empresa
El proyecto se lleva a cabo en CAMPOLLO, una compañía colombiana que nace en
1994 especializada en la producción, procesamiento, distribución de pollo, huevos,
carnes frías y harinas de subproductos de pollo a nivel nacional. Siendo una de las
empresas más importantes del sector avícola en Colombia, con reconocimientos
importantes en revistas como: 500 EMPRESAS GENERADORAS DE DESARROLLO
EN SANTANDER, LA BARRA Y DINERO, entre otras nominaciones y
reconocimientos.
Cuentan con más de 2.300 empleados los cuales conforma un equipo interdisciplinario
profesional y altamente calificado para las diferentes etapas del proceso. Siempre
comprometidos con la política de calidad y las exigencias del mercado con sistemas
automáticos de tecnología de punta, proveniente de la empresa Marel ubicada en los
países: Chile, Uruguay, Mexico y Colombia, destacándose por ser el principal
proveedor a nivel mundial de sistemas y servicios de procesamiento avanzado para la
industria avícola, cárnica y pesquera. Marel (1999), extraído de
https://marel.com/latam 01 de septiembre de 2018.
11
2. Objetivos
2.1 Objetivo del proyecto.
El objetivo principal de este proyecto es desarrollar un proceso que permita definir,
identificar, analizar y presentar mejoras al proceso de marinado en la empresa
CAMPOLLO.
La herramienta metodológica que permitirá el alcance del objetivo de este trabajo de
grado es Seis Sigma, la cual se basa en la mejora de proceso centrándose en la
reducción de la variabilidad presente en el mismo, para así lograr comprobar la
eficiencia del método y mejorar su implementación.
2.2 Objetivos específicos.
 Identificar las oportunidades de mejoras llevando a cabo investigaciones y
análisis de las actividades desarrolladas por la empresa.
 Establecer metas y objetivos corporativos para cada una de las actividades de
seis sigmas, las cuales serán asignadas al personal de empleado.
 Establecer métodos de trabajos en el área de producción que generen cambios
significativos en el proceso productivo de la empresa involucrando a todos los
empleados.
 Desarrollar un análisis beneficio/costo acerca de las propuestas de mejoras a
través de la implementación de la metodología Seis Sigma.
12
3. Justificación
Para el año 2017 el consumo de carne de pollo aumentó a 32,2 kilos per cápita según lo
informó Federación Nacional de Avicultores de Colombia (Fenavi). Este hecho obliga a
las industrias del sector a mantener la oferta del producto al nivel de la demanda de los
consumidores que, según las últimas estadísticas ha ido incrementándose notablemente
(La República, 2017).
Este hecho constituye un llamado a las empresas del sector a evaluar sus lógicas de
producción, y a mejorarlas en pro de incrementar su rendimiento y cumplir con la
demanda establecida por el mercado. Así entonces consideramos importante hacer una
observación minuciosa de los procesos que se llevan a cabo en la empresa CAMPOLLO
para así determinar de qué forma se pueden potencializar las capacidades de la misma.
Respondiendo a lo anterior se pudo notar que el proceso que representa un punto crítico
para el área de producción de la empresa CAMPOLLO, es el área de marinado. En esta
zona se cuenta con la marinadora 120, una máquina que según el Sr. Leonardo Núñez
quien labora en la empresa como Monitor de Producción hace más de un año, es capaz
de procesar entre 1.500 y 1.600 pollos por hora, aproximadamente 12.800 por 8 horas
trabajadas y 38.400 por día. Pese a su capacidad productiva en la etapa de observación
llamó la atención un déficit respecto a las unidades procesadas y por consiguiente, con
el volumen de producción que se obtiene de este proceso.
Sin lugar a dudas este hecho llama la atención de esta unidad investigativa, para
plantear estrategias que contribuyan al mejoramiento del proceso de marinado de la
empresa CAMPOLLO, y por ende al aumento de su nivel de competitividad frente a
otras empresas que buscan ponerse al nivel de las demandas requeridas por el mercado
del sector avícola en Colombia.
13
Capítulo II
4. Generalidades de la empresa
4.1 Entorno.
Para saber un poco sobre el COMPLEJO AVICOLA CAMPOLLO S.A, es necesario e
importante conocer la información del contexto empresarial, sus productos y definición
de los procesos que se desarrollan internamente, así como el nivel competitivo en el
cual se encuentra la empresa sobre la cual se desarrolla este proyecto.
4.2 La empresa.
El proyecto se lleva a cabo en CAMPOLLO, una compañía colombiana especializada
en la producción, procesamiento y distribución de carne de pollo.
Siendo una de las empresas más importantes del sector avícola en Colombia.
Cuentan con más de 2.300 empleados los cuales conforma un equipo interdisciplinario
profesional y altamente calificado para las diferentes etapas del proceso. Siempre
comprometidos con la política de calidad y las exigencias del mercado con sistemas
automáticos de tecnología de punta.
14
4.3 Cadena Productiva.
4.3.1 Granjas reproductoras.
Cuna y origen de todo el proceso evolutivo, he aquí donde se escogen las aves para la
producción de huevo fértil, las cuales son cuidadas con los más altos estándares de
calidad e inocuidad.
4.3.2 Planta de incubación.
Los huevos provenientes de las granjas reproductoras son clasificados, y se desarrolla la
incubación, bajo todas las normas de bioseguridad y estándares de calidad exigida, hasta
que los pollitos nacen, para ser enviados a las granjas de engorde.
4.3.3 Granjas de engorde.
Llegan los pollos provenientes de la planta de incubación, son alimentados con
concentrado a base de maíz, para así lograr aves óptimas para su posterior beneficio. Se
cuenta con 60 galpones, distribuidos en 5 núcleos, cada uno de 12 unidades, con
ambientes controlados, automatizados y con una capacidad de 440.000 aves/núcleo.
4.3.4 Planta de beneficio.
Llegan las aves de las granjas de engorde:
Zona Gris: se realiza la recepción de pollo en pie, sacrificio y eviscerado de las aves.
Zona Blanca: llegan las aves ya sacrificadas, donde se clasifican en pollo entero o pollo
para desprese.
15
4.3.5 Planta de harinas.
Los subproductos obtenidos en el proceso del beneficio de las aves, son procesados
en la planta de harinas, los cuales son usados como base para la producción
De alimento, concentrado para aves y otros animales.
4.3.6 Planta de concentrados.
Se elabora alimento balanceado para las aves, garantizando la calidad del alimento para
la obtención de aves óptimas.
Gráfica 1. Cadena Productiva
Fuente: Elaboración propia
4.4 La Planta.
El proyecto se lleva a cabo en la planta de beneficio del Complejo Campollo Caribe,
ubicado en el Sector La Matea, municipio de Arjona, Bolívar.
La planta de beneficio se divide en dos áreas las cuales son zona gris y zona blanca.
A continuación se muestra en la ilustración 2 el plano que permite identificar de manera
clara la distribución de la planta en la que se lleva a cabo el desarrollo del proceso de
producción.
16
Ilustración 1. Distribución de la planta de las diferentes áreas
4.4.1. Zona gris.
4.4.1.1. Recepción de pollo: De las granjas de engorde las aves en contenedores
especiales (jaulas), los cuales se arrojan en una banda transportadora, para luego
caer en un platón.
4.4.1.2. Colgado: Caen las aves al platón y son colgadas vivas en la línea de
sacrificio para empezar el recorrido de su beneficio.
4.4.1.3.Insensibilizado: Estando en la línea se procede al proceso de sensibilizado,
donde se les da un pequeño choque eléctrico a las aves.
4.4.1.4.Degüelle: En esta etapa una cuchilla realiza una incisión al cuello del ave y
un operario inspecciona que a todas se les haga esta.
4.4.1.5. Desangre: Se tiene establecido para la línea de producción un recorrido
determinado para el desangre completo del ave.
17
4.4.1.6.Escaldado: Proceso de limpieza de aves a través de un baño caliente a
temperaturas entre 55 oC – 57oC.
4.4.1.7.Desplume: Las altas temperaturas del escaldado permiten remover casi en
un 100% las plumas.
4.4.1.8.Corte de cabeza: Se realiza el corte completo de la cabeza del ave.
4.4.1.9.Transferencia: Pasan las aves de la línea de sacrificio, a la línea de
eviscerado.
4.4.1.10. Eviscerado: Se hace la respectiva clasificación de las vísceras: pescuezo,
patas, hígado, corazón y molleja, las cuales son enviadas por medio de
tuberías a zona blanca al área de vísceras y menudencia, donde estas son
empacadas en bolsas para su distribución.
4.4.1.11. Zona blanca: Llegan las aves sin vísceras y sin plumas al PCC1 (zona
crítica de control). A continuación se muestra en la ilustración 3 la
distribución de la zona gris, la cual muestra de manera clara la secuencia de
este proceso dentro de la empresa.
Gráfica 2. Distribución zona gris.
Fuente: Elaboración propia.
18
4.4.2. Zona Blanca.
4.4.2.1.Enfriamiento de pollo Prechiller: Llega el pollo de zona gris y cae al
Prechiller con una temperatura entre 40 – 43 °C, aquí do empieza el
enfriamiento. El pollo que cae en el Prechiller lleva un tiempo de
recorrido de 24 min hasta caer al Chiller.
Ilustración 2. Prechiller.
____________________________________________
Fuente: Empresa CAMPOLLO.
4.4.2.2.Chiller: En esta etapa el pollo cae al Chiller, donde demora 1 Hora 15
Minutos, marcando un tiempo total de recorrido desde el Prechiller y
Chiller de 1 Hora 39 Minutos para caer al platón, en el PCC1 (Punto
Crítico de Control), ver en la ilustración 2 el Chiller utilizado.
19
Ilustración 3. Chiller.
__________________________________________
4.4.2.3.Enfriamiento chillers vísceras: En estos chillers más pequeños, caen las
vísceras y aplicándoles hielo manual y una dosis de hipoclorito se
desinfectan y eliminan bacterias, donde el recorrido por vísceras para
salir es de unos 23 min en cada chiller.
4.4.2.4.Colgado: Los pollos caen los pollos del Chiller al platón (PCC1), donde
inicia el colgado en la cadena de escurrido, evitando ganchos vacíos,
para no tener represamiento. Aquí también se lleva el monitoreo de la
temperatura con la que sale el pollo, en donde no se salga de 4ºc.
20
Ilustración 4. Platón (PCC1)
_______________________________________________
4.4.2.5.Escurrido: El escurrido del pollo inicia desde su colgado hasta que llega
a la báscula TRCS de pesaje de la seleccionadora aérea y tiene un tiempo
de recorrido promedio de 5 minutos con 31 segundos, el equipo utilizado
se puede ver en la Ilustración 5.
Ilustración 5. Línea de escurrido
_________________________________________________
21
4.4.2.6.Báscula TRCS: Desde el cuarto de control se programa el peso del pollo
que se seleccionará para pollo entero o desprese y la báscula TRCS se
encarga de pesar todo el pollo y enviar la señal a los pateadores aéreos
para que estos pateen o dejen pasar el pollo.
Ilustración 6. Báscula TRCS
________________________________________________
4.4.2.7.Pateadores: Cuando el pollo es pesado en la báscula TRCS, pasan por
los pateadores aéreos y aquí son pateados los que tengan el peso
específico para marinar y empacar como pollo entero y siguen el
recorrido de la línea de escurrido los que sean para desprese.
22
Ilustración 7. Pateadores aéreos
_________________________________________________
Fuente: Empresa CAMPOLLO
4.4.2.8.Marinado pollo entero: Los pollos seleccionados desde la TRCS por
medio de los 9 pateadores, para su respectivo marinado.
Ilustración 8. Pateadores (parte frontal)
______________________________________________
Fuente: Empresa CAMPOLLO
23
4.4.2.9.Marinadora de Pollo: Maquina Industrial para pollo entero, la cual
cuenta con un bloque de 120 agujas, usando el método de inyección para
el marinado del pollo.
Ilustración 9. Marinadora de pollo entero.
________________________________________________
4.4.2.10. Empaque pollo entero: Se utiliza un método de embudo, el cual
se encuentra a la salida de la marinadora de pollo entero, proceso en el
que el pollo queda listo para ser organizado en pilas de 7 unidades, y
llevado a la báscula de pesaje de todos los productos.
4.4.2.11. Empaque vísceras: En esta área se reciben todas las vísceras
comestibles y son empacadas a través de un mecanismo automatizado de
vasos, el cual arroja las vísceras en una bolsa y es sellada.
4.4.2.12. Desprese: Cuando el producto pesado en la báscula TRCS no
tiene el peso específico, este de inmediato sigue en la línea de escurrido
hasta el área de desprese.
24
4.4.2.13. Transferencia (TR1G): Los pollos pasan de la línea de escurrido
a la línea MX (línea de desprese), donde se dividen y seleccionan las
presas, pechuga, alas, etc.
Ilustración 10. Transferencia (TR1G)
________________________________________ __________
4.4.2.14. Marinado de presas: Finalizando el corte de las presas, estás caen
a las marinadoras de 440 agujas, donde una marina el pernil mixto y otra
la pechuga y ala jumbo, y en su defecto las demás presas de los otros
cortes requeridos.
25
Ilustración 11. Marinadoras de presas
________________________________________________
4.4.2.15. IQF: la función del I.Q.F, es dar un choque de frio a la presa de
manera individual y homogénea, buscando así, poder retener al máximo
de lo obtenido del marinado, es decir, que el producto cierre los poros de
la piel.
Ilustración 12. IQF
_______________________________________________

26
4.4.2.16. Empaque presa: En esta área se empacan todas las presas que
ingresan al IQF, las cuales caen en una banda transportadora y se
almacena en su respectivo empaque.
4.4.2.17. Bascula: En esta parte llegan todos los productos de las áreas de
empaque fresco, empaque vísceras y empaque presas, donde se registra
el pesaje en un sistema logístico.
4.4.2.18. Túneles: Ingresan todos los productos que vienen de las áreas de
empaque fresco y empaque vísceras.
4.4.2.19. Seleccionadora de pollo, presas y vísceras: En esta parte son
recibidos todos los productos que salen de los túneles y empaque presas,
los cuales son seleccionados y enviados a sus respectivos cuartos de
almacenamiento.
4.4.2.20. Almacenamiento: Son recibidos todos los productos previamente
seleccionados.
4.4.2.21. Despachos: Es la última área de la zona blanca, donde son
despachados todos los productos.
A continuación se muestra en la gráfica 2 la distribución de la zona blanca, la cual
muestra de manera clara la secuencia de este proceso dentro de la empresa.
27
Gráfica 3. Distribución zona blanca.
Fuente: Elaboración propia.
4.5 Logística.
La empresa CAMPOLLO dispone de cuatro plantas distribuidas por diferentes puntos
del área que le pertenece legalmente. Cada una de estas áreas tiene asignada una tarea
que contribuye al buen funcionamiento de la misma, manteniendo un stock mínimo
necesario para abastecer en caso de presentarse un problema dentro de la planta, de esta
manera no se detiene la producción.
El departamento de logística el cual se encarga de gestionar y coordinar cada una de las
actividades que se realizan dentro de las plantas establecidas, requiere de un nivel de
responsabilidad muy alto teniendo en cuenta que abarca desde el proceso productivo,
28
hasta el suministro del pedido a los clientes, además, contribuye a la identificación y
mejora de problemas a través de su buena gestión.
Entre las actividades del departamento de logística están las siguientes:
Gestionar ingreso y almacenamiento de la materia prima.
Controlar el stock del cual dispone la empresa en cada una de las plantas que la
componen.
Planificación del abastecimiento entre las plantas.
Se dispone de un personal encargado para movilizar el producto en proceso entre líneas
de proceso y plantas. Esta cuenta con varios carros los cuales usan contenedores
especiales para transportar las aves de las diferentes granjas. Entre ellas el transportes
funciona así: todos los subproductos que salen de la planta de beneficio (zona gris y
blanca), son transportados en tanques atreves de un montacargas a la planta de harinas y
desde ahí se transporta las harinas en carros a la planta de concentrados. Y desde la
planta de tratamiento de aguas residuales se transporta en una volqueta todo el lodo que
se produce hay para rellenos específicos.
4.6 El Producto.
El objetivo principal del departamento de logística es la distribución de pollo a distintos
puntos a nivel nacional donde están ubicados sus clientes. La entrega del producto se
realiza con base al pedido solicitado por el cliente, guardando el cuidado de que los
productos demandados mantengan una refrigeración menor o igual a los 4°C durante el
proceso de entrega, si el producto sobrepasa los 4°C este debe ser reprocesado.
29
La línea de proceso donde se encuentra el objeto de estudio, la marinadora 120, arroja
productos terminados como lo son: pollo para congelación y pollo pre enfriado, la
diferencia entre esto dos productos radica en su proceso de inyección, el cual determina
una fecha de vencimiento diferente para cada uno de ellos.
Tabla 1. Producto terminado en marinadora 120
Producto Terminado Vencimiento
Pollo para congelación 180 días
Pollo pre enfriado 15 días
Tabla 2. Producto terminado por minuto en marinadora 120
Toma de datos N° de pollo / Minuto

1 22
2 25
3 28
4 27
5 24
6 23
7 22
8 25
9 25
10 24
Promedio de pollos
24,5 =25
marinados /minuto
30
Con base a la información plasmada en la Tabla 2, la marinadora 120, tiene capacidad
de marinar un total de 1.500 pollos por hora, aproximadamente 12.000 por 8 horas
trabajadas y 36.000 por día, ya que se manejan tres turnos (mañana, tarde y noche).
5. Antecedentes
5.1 Campollo y su contexto del mercado.
En el año 2015, el sector avícola cerró con un crecimiento del 5,3%, en el 2016, con un
6,4% y en el 2017, con un 4,4%, estos datos muestra el constante crecimiento en el
sector avícola en Colombia, ―CAMPOLLO trabaja para ponerse a tono con las
necesidades del mercado (Pinilla, 2017).
Con el tiempo, la competencia en este sector se ha vuelto más dura, las empresas buscan
acaparar la mayor parte del mercado debido a que es una actividad que genera grandes
expectativas de crecimiento.
―Son pocos los sectores económicos que se dan el lujo de lograr crecimientos
permanentes. La industria avícola es uno de ellos a pesar de los factores
adversos como la devaluación- que incrementó el costo de los insumos- y el paro
camionero que en 2016 impactó a toda la economía, esta actividad logró un
crecimiento que en 2016 impactó a toda la economía, esta actividad logró un
crecimiento de 4,4% al cierre del año y para este proyecta un alza superior a 5%
(Revista Dinero, 2017)‖.
La empresa CAMPOLLO tiene 22 años en el mercado colombiano, y dentro de su
estructura el proceso de marinado es una parte importante de la productividad de la
empresa. Por lo cual, dispone de máquinas marinadoras, dentro de las que se destaca la
31
marinadora 120, la cuál será analizada en esta investigación atendiendo a que tiene
exactamente cuatro años de haberse puesto en marcha con el fin de industrializar el
proceso.
La máquina en su inicio (1993), se mantuvo operando en una máxima capacidad, los
resultados arrojados eran 2.000 pollos por 1 hora de trabajo, lo cual contribuyó a la
eficiencia del proceso productivo; con el pasar del tiempo la marinadora 120 disminuyó
su capacidad productiva de 100% a un 80%, es decir, el promedio de producto
terminado fue reduciéndose significativamente, esto hace que la máquina se convierta
en el cuello de botella de la línea de proceso contribuyendo así a pérdidas económicas.
Por lo anterior, se pretende comprender el contexto en general para proponer mejorar
en el proceso que concierne al ciclo de marinado para, a partir de consultorías acerca
del proyecto anteriores con objetivos de maximizar y mantener la capacidad de la
marinadora 120, lograr mejorar la productividad de la empresa. Para ello, se indaga con
funcionarios de la organización encargados de la gestión de proyectos internos, de esta
manera se espera lograr establecer la razón de su estado actual.
6. Marco conceptual
En el desarrollo de este trabajo de grado es importante tener claridad sobre algunos
conceptos específicos que soportarán los análisis y conclusiones, que se planteen al final
del estudio.
6.1 Seis Sigma:
Uno de los conceptos más importantes es el Seis Sigma, entendiendo este como un
proceso de implementación rigurosa, focalizada y altamente eficaz de principios y
32
técnicas de calidad que nos ayudarán a solucionar problemas y reducir riesgo en el
entorno de trabajo (Benito Valencia, 2000)
En este trabajo de investigación, el Seis Sigma se presenta como una metodología de
análisis y resolución de problemas que se basa en decisiones documentadas y en el
análisis riguroso de los datos para asegurar los resultados, promoviendo la cultura de la
toma de decisiones objetivas en el ambiente empresarial.
Algunos autores analizan este concepto desde un punto de vista estadístico resaltando
los beneficios de la implementación de dicho proceso, como una métrica que permite
medir y describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta con una precisión valorada en un 99,9997% (Aguilar, 2002)
De igual forma, es importante dejar en claro los diferentes conceptos que serán
abordados en el desarrollo de este trabajo de grado, tales como:
6.2 Producción
La producción corresponde a un área de la ingeniería que se encarga de planear, diseñar,
implementar y optimizar los sistemas de manufactura de bienes y servicios dentro de
una empresa (Escuela de Ingeniería en Producción Industrial, 2017).
6.3 Procesos:
Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se
caracterizan por requerir ciertos insumos y actividades específicas que implican agregar
valor para obtener ciertos resultados (Fontalvo, De la Hoz, & Cardona, 2010)
Este concepto, dentro del contexto de estudio, no presenta diferencias significativas en
su formulación. Aunque algunos autores definen los procesos como un conjunto de
33
actividades, interacciones y recursos con una finalidad común: transformar las entradas
en salidas que agreguen valor a los clientes (Tort-Martorell, Grima, & Marco, 2011) la
esencia sigue siendo la misma, sin presentarse una variación conceptual en el
significado.
6.4 Productividad:
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema generador
de productos o servicios, y los recursos utilizados para obtenerlos, por lo anterior
podemos entender este concepto como el uso eficiente de los recursos a fin de obtener
los objetivos productivos de forma más eficiente (Tomás J. Fontalvo Herrera, Mendoza
Mendoza, Cadavid, & Delimiro, 2016)
Según publicación realizada por la Universidad Nacional, la productividad implica la
mejora del proceso productivo, donde la mejora hace referencia a la comparación entre
la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos
(Herrera, 2014).
6.5 Planeación
Según (Chedid & Vidal, 2012), corresponde al ordenamiento a largo plazo de aquellas
actividades que requieren ser cumplidas dentro del contexto empresarial. En este
proceso se tienen en cuenta elementos básicos a seguir, y factores de mayor dificultad
que deberán ajustar el medio externo e interno de la empresa, a la consecución de
objetivos específicos.
6.6 Capacidad
Según Kalenatic, López y González (2008) la capacidad es el potencial con el que
cuenta un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un proceso, una panta o una
34
organización para fabricar productos por unidad de tiempo (Kalenatic, Bello, &
Rodríguez, 2009).
6.7 Eficiencia
La eficiencia se define como ―el nivel de aptitud obtenida en la capacidad de movilizar
los recursos humanos y no humanos para producir objetos o servicios acordes con las
formas y los costos que la demanda requiere ― (Fontalvo-Herrera & DeLaHoz-
Domínguez, 2018)‖.
6.8 Calidad
La calidad se considera como una medida que va a determinar el logro de una adecuada
rentabilidad y alcance de los niveles de eficiencia y control que se requieren dentro de
un área determinada (Tomas Jose Fontalvo Herrera & Vergara Schmalbach, 2010)
6.9 Muestreo
Según Prat (2015) el muestreo es comprendido como un ―procedimiento por el que se
infieren los valores verdaderos de una población, a través de la experiencia obtenida con
una muestra de esta (PRAT, TORT-MARTORELL, GRIMA, & POZUETA, 1994).
6.10 Estudio de tiempo
El estudio de tiempo es una técnica de medición del trabajo, la cual ha sido empleada
con el fin de registrar los tiempos y el ritmo de trabajo que corresponde a los elementos
que compone una tarea definida, realizada en condiciones determinadas y para analizar
los datos determinando el tiempo requerido para el desarrollo de la tarea (Fuentes,
2009).
35
7. Marco teórico
7.1 ¿Qué es Seis Sigma?
Dentro del marco de la mejora continua, Seis Sigma se presenta como una de las
metodologías más eficaces. Es el procedimiento que permite reducir la variabilidad, y
corregir o eliminar defectos presentes en procesos, productos o servicios, basándose en
datos medibles (Grima, Marco-Almagro, Santiago, & Tort-Martorell, 2014).
7.2 Seis Sigma como programa de mejora
Seis Sigma centra sus esfuerzos en reducir costes haciendo los procesos más eficientes;
y en aumentar la satisfacción de los clientes con el fin de mejorar su percepción de la
calidad y fidelización. Para ello, siempre es necesario tener una perspectiva global del
negocio; conocer bien a los clientes y sus necesidades; tener una constante conciencia
de los costes para poder medir el rendimiento de las implementaciones; y tener la
capacidad de actuar.
Por otro lado, Seis Sigma hace énfasis en la utilización de los datos como base para
realizar los análisis estadísticos necesarios y aplicar mejoras. Por ello, los sistemas de
medida para obtenerlos, y las métricas empleadas deben ser correctamente escogidos y
utilizados para que sean eficaces.
Hay muchos estudios que ponen de manifiesto la relación entre variabilidad y costes, o
bien, variabilidad y satisfacción de los clientes (De La Hoz Domínguez, Mendoza
Mendoza, & Ojeda De La Hoz, 2017). Esto demuestra que la variabilidad en los
procesos supone un alto coste para las empresas. Por este motivo, Seis Sigma busca
mediante la ayuda de la estadística, detectar las fuentes de variabilidad y eliminarlas en
la medida de lo posible.
36
7.3. Organización
En primer lugar, se debe tener en cuenta que, para llevar a cabo un programa de mejora,
es importante tener una organización implicada en la implementación de este tipo de
proyectos. Sin un equipo de dirección implicado, este tipo de acciones no se puede
llevar a cabo.
Uno de los puntos importantes en un programa de Seis Sigma es la creación y
formalización de un equipo de trabajo. Habitualmente la organización es la siguiente:
7.3.1 Champion.
Debe ser alguien que forme parte del equipo directivo de la empresa, y que tenga la
suficiente autoridad como para apadrinar el proyecto e impulsar su puesta en marcha.
Suele ser la figura que da soporte al Black Belt (Líder del proyecto desde el punto de
vista técnico) para que se pueda llevar a cabo el análisis y mejora de una línea de
fabricación del sector automoción mediante metodología Seis Sigma, y quien además
exige los resultados del proceso.
7.3.2 Master Black Belt o Coordinador/a de proyectos.
Es una persona experta en Seis Sigma que, por un lado, actúa como consultor interno
para la alta dirección y el Champion, dando también soporte a los Black Belts; y por
otro lado, coordina los programas haciendo seguimiento de los equipos u organizando el
sistema para proponer y seleccionar proyectos.
7.3.3 Black Belt.
Se trata de la persona formada especialmente en el método y las herramientas para
llevar adelante proyectos de mejora y que además tiene éstos como objetivo prioritario.
37
Es quien lidera el proyecto Seis Sigma y gestiona equipos interdepartamentales.
También son sus funciones encontrar oportunidades de mejora, o asesorar y apadrinar
Green Belts
Equipo de Mejora: Es el grupo de trabajo multidisciplinar gestionado por el Black Belt,
y está formado tanto por Green Belts como otras personas expertas en el tema.
7.3.4 Green Belts.
Se encargan de gestionar proyectos de mejora de menor nivel, centrados en abordar
temas más departamentales y concretos.
La estructura de equipo de trabajo expuesta es la estándar en los programas Seis Sigma.
Sin embargo, las empresas pueden adaptarlos a sus necesidades. Asimismo, los
miembros del equipo de mejora también pueden variar en función de la etapa y de las
aportaciones que puedan hacer.
7.4 Antecedentes en la implementación de la metodología Seis Sigma
La Microempresa del Ramo Automotriz es uno de los casos que evidencian la
efectividad de la metodología que se desea aplicar en este trabajo investigativo, estudios
y análisis realizados arrojaron que los grumos y la falta de pintura constituyen un 80%
de los defectos y al implementar un sistema de control consiguieron reducir en un 13%
la generación de productos no conformes a los estándares de calidad, y una disminución
en la inversión necesaria para llevar a cabo sus procesos (Michcol, García, Ávila, &
Loyola, 2011).
38
La empresa Schneider Electric de Colombia S.A logró identificar los puntos críticos de su
proceso para lograr disminuir los tiempos de inspección y bajar los costos por garantías en más
del 50% frente al año anterior a la aplicación de la metodología (Montañez y Gomez, 2006).
Sin lugar a dudas, la metodología del Seis Sigma nos va a permitir lograr que la
Marinadora 120 tenga un desempeño eficiente en sus procesos productivos,
satisfaciendo los objetivos trazados por la empresa y la demanda que requiere el
mercado del sector.
El Seis Sigma con el paso del tiempo ha venido consolidándose como una herramienta
presta para mejorar las dinámicas dentro del contexto empresarial, exactamente en el
área de producción. Lo anterior queda demostrado con varios procesos que adelantaron
grandes compañías como Atlántica Ltda., en la cual se implementó la metodología para
reducir los desperdicios en el proceso de envasado del Yogurt Purepak de 210g en la
máquina Ninco, el porcentaje promedio de desperdicios pasó de estar en 1,97% al 1%
(Diago Orozco & Mercado Jaramillo, 2013).
El caso anteriormente expuesto, guarda mucha relación con el trabajo que queremos
realizar en este proyecto investigativo. Por ello es importante tener en cuenta que
durante la ejecución y planeación del proyecto en Purepak, resultó ser efectiva la
creación de planes y programas de mantenimiento preventivo y correctivo, la medición
y sistemas de control de la maquinaria, y el continuo seguimiento de los resultados
obtenidos para así, lograr una implementación eficiente.
Así mismo, es crucial tener en cuenta la experiencia de grandes empresas como General
Electric Plastics de Suramérica, la cual nos muestra a una mayor escala los beneficios
de mejorar las dinámicas de producción en una empresa a través de esta metodología.
En esta compañía, perteneciente a la industria del plástico en América Latina, se han
39
implementado durante el período 2002 – 2004, más de 400 proyectos Seis Sigma,
obteniendo más de US$ 4MM en ahorros totales generados por proyectos desarrollados
en el área de manufactura, cadena de suministros y áreas administrativas. Un sólo
proyecto en estas áreas puede generar ahorros anuales de hasta US$ 100.000. Esta es
por lo tanto, una oportunidad de revisar todos los procesos en la compañía, mejorando
la eficiencia del negocio y generando ahorros de dinero.
En esta misma línea se destaca la empresa Los Pinos, en donde se comprobó que tener
un mayor control sobre los tiempos, contribuye de forma significativa en la mejora
continua de los procesos que se llevan a cabo y a la vez se destaca la importancia que
tiene dentro de la implementación del Seis Sigma, determinar si los recursos humanos
cuentan con la capacidad suficiente para llevar a cabo la labor que se les asigna, porque
muchas veces esta es la razón que fundamenta el problema (López Cuello, Vásquez, &
Marcela, 2012).
Pese a que el Seis Sigma es un método reconocido por potenciar mejoras significativas
en la productividad de una empresa, es importante en el desarrollo de este trabajo de
grado, tener en cuenta aquellos elementos que puedan generar inconvenientes o ser
motivo de desventaja, al momento de llevar a cabo la implementación de esta
herramienta.
Según Fontalvo (2013) en los modelos de gestión de calidad el Seis Sigma resulta ser un
elemento importante, pero que en ocasiones puede ser motivo de tensiones internas
como resultado de la resistencia al cambio que presenten los trabajadores, y la
organización en general; aumentando la complejidad del trabajo de los mandos
intermedios que laboran en la empresa; generando congestión en la delimitación de las
dependencias y autonomía de los operarios; y marcando de forma contundente una
40
discriminación radical entre, los trabajadores que se ajustas a las nuevas prácticas, y
aquellos que quedan rezagados a causa de falta de conocimiento o por resistencia. (T.
Fontalvo Herrera, 2011).
Teniendo en cuenta todo lo anterior, en este trabajo de grado se pretende implementar el
Seis Sigma como una herramienta que va a contribuir en la mejora del proceso de
marinado de la empresa CAMPOLLO, teniendo en cuenta los elementos claves de cada
uno de los casos de éxito expuestos anteriormente; y las desventajas que puede traer
consigo esta metodología, para evitar tener inconveniente en el desarrollo del proyecto.
41
Capitulo III
8. Metodología
El método que sigue los programas Seis Sigma está basado en el método científico. Esto
quiere decir que las decisiones a lo largo de todas sus etapas están basadas en datos y no
en posibles opiniones.
Los dos procesos básicos del método científico son la inducción y la deducción. El
primero consiste en crear modelos, hipótesis o conjeturas a partir de datos extraídos de
la realidad; el segundo, trata de extraer consecuencias de los modelos creados y se
comprueba si éstos son ciertos mediante la utilización de datos.
Los programas Seis Sigma estandarizan este procedimiento siguiendo los pasos
marcados por DMAIC, acrónimo formado por sus siglas en inglés: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar. En este contexto, la estadística tiene un papel
fundamental, ya que es la herramienta en la que el Black Belt se apoya para poner en
marcha acciones de mejora: las decisiones finales están basadas en datos recogidos
durante las primeras etapas y que, posteriormente, se han procesado.
Para la aplicación correcta de la metodología DMAIC, se recomienda ser estricto en el
seguimiento de las etapas y no obviar ninguna de ellas sin justificación. Cada una de las
etapas consiste en:
42
8.1.Definir.
Consiste en centrar y formalizar el proyecto, clarificando sus objetivos a la vista de la
voz del cliente y el impacto en el negocio, y asignando responsabilidades.
Dentro de esta etapa se encuentran los siguientes hitos: clarificar el propósito; dibujar el
mapa de procesos de alto nivel; a partir de la voz del cliente, definir las características
que tienen un elevado impacto económico en el coste o en la satisfacción del cliente. Se
conoce como característica crítica de calidad (CCC); realizar un análisis del impacto
económico en el negocio; y finalmente formalizar el Project charter.
8.2.Medir.
Esta etapa se centra básicamente en el proceso inductivo. Medir consiste en adentrarse
en el proceso: se lleva a cabo el diagrama de flujo, y se valida el sistema de medida para
poder explorar las variables de entrada y salida del proceso. Los hitos de esta etapa son:
plantear preguntas y diagramar el proceso, revisar datos ya existentes y validar el
sistema de medida, recoger nuevos datos si es necesario, responder a las preguntas
planteadas y cuantificar la situación de partida.
8.3.Analizar.
El objetivo es identificar científicamente las variables de entrada al proceso que afectan
a los resultados de éste. En este punto, se plantean hipótesis, o se desechan, a partir de
los datos y experimentos. Los hitos en esta etapa son: revisar el Project chárter y
reenfocar, si es necesario, el proyecto; generar hipótesis; y verificar las hipótesis.
43
8.4.Mejorar.
Se definen y se prueban las acciones de mejora que se deben llevar a cabo. Se planifica
la implantación y se asignan responsables para implantar los cambios y dejarlos en
condiciones operativas. Los hitos en esta etapa son: generar la lista de posibles mejoras;
seleccionar la mejora en colaboración con el champion; evaluar los riesgos y realizar
posibles pruebas piloto; finalmente, implementar la mejora.
En la etapa mejorar, la participación del champion es muy importante tanto para la
validación de las acciones, como para dar soporte en la implementación de los cambios.
8.5.Controlar.
La última etapa tiene por objetivo, por un lado, diseñar un sistema de control y
monitorización que permita controlar la consolidación de las mejoras realizadas. Por
otro lado, valorar el proyecto desde el punto económico comparando la situación de
partida y la nueva. Los hitos de esta etapa son: Estandarizar, diseñar un sistema de
monitorización, valorar y cerrar.
Análisis y mejora de una línea de fabricación del sector automoción mediante
metodología Seis Sigma.
9. Énfasis en la estadística.
Uno de los principales objetivos de la metodología Seis Sigma es reducir la variabilidad
en los procesos, ya que se podría decir que ésta es uno de los principales enemigos de la
calidad. Hallar y limitar los factores que provocan la variabilidad es crucial para el éxito
del programa de mejora.
44
El significado del término Seis Sigma está muy relacionado con la necesidad de
asegurar que la inevitable variabilidad del proceso quede dentro de los límites de
tolerancia permitidos por el proceso. Incluso, aun habiendo pequeñas desviaciones en el
proceso, el producto o servicio debería seguir estando dentro de tolerancias.
Seis Sigma, por lo tanto, no es sólo el nombre que se le da a un tipo de programas, sino
que, además, es una medida de calidad. Por ejemplo, un proceso cuyo comportamiento
pueda definirse según la distribución de una ley normal, es decir, la curva resultante
puede generarse únicamente mediante una media (μ) y una desviación tipo (σ), quedaría
representado según la siguiente ilustración:
Gráfica 4. Dos distribuciones normales con misma media (μ), pero diferente desviación
típica (σ)
Fuente: Ausgar Seyfferth(2014)” LA OMNIPRESENTE MEDIA ESTADÍSTICA – ¿QUÉ NOS DICE Y

QUÉ NOS OCULTA”. Disponible en: https://comunicaliza.wordpress.com/2014/06/03/media-
estadistica/
45
Si se observa el mismo proceso en una escala de seis desviaciones típicas (σ) respecto la
media (µ), el aspecto sería el de la siguiente ilustración. Prácticamente el total de las
muestras, el 99,999%, quedaría dentro de la curva.
Gráfica 5. Distribución normal sobre una escala de 6σ, donde se indica la
concentración de los valores en porcentaje a lo largo de la curva.
Fuente: NancyLiceth Aguirre Ruiz y Carlos Andres Estacio Salazar (2015)”Diplomado Lean Seix
Sigma”. Disponible en:
https://bibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/3295/1/Disminucion_costo_inventario_aguirre_2015
.pdf
Se dice que un proceso es Seis Sigma cuando los límites de tolerancia se encuentran a
una distancia de seis desviaciones típicas desde la media, tanto el límite superior como
el inferior. En este caso la cantidad de defectos es de 0,002ppm (partes por millón).
Sin embargo, es muy optimista pensar que el proceso siempre estará centrado, por lo
que, por convenio se cuenta la proporción de defectos cuando el proceso está
descentrado 1,5 sigmas. Este desajuste resulta en que los defectos son 3,4 ppm (partes
por millón.
46
Gráfica 6. Proceso Seis Sigma con una desviación de 1,5σ
Fuente: Ausgar Seyfferth(2014)” LA OMNIPRESENTE MEDIA ESTADÍSTICA – ¿QUÉ NOS DICE Y

QUÉ NOS OCULTA”. Disponible en: https://comunicaliza.wordpress.com/2014/06/03/media-estadistica/
La metodología Seis Sigma consta de cinco fases en las cuales se pueden presentar
problemas y para solucionar y avanzar en su mejora es necesaria la aplicación de la
Estadística y sus técnicas. ―En realidad, seis sigma se sustenta en los principios de
calidad como la trilogía de Juran, la metodología de Deming (medir, analizar, mejorar y
controlar), las siete herramientas de Ishikawa, el diseño robusto de Taguchi, los gráficos
de control de Shewhart, los estudios de capacidad, los postulados de ―cero defectos‖ de
Crosby, así como en métodos estadísticos más o menos complejos del diseño
experimental, del análisis de regresión, etc. (Huerga,Abad y Blanco,2012: 6)‖
10. ¿Por qué utilizar Seis Sigmas en este proyecto?
Dados los casos de éxito resultantes de la aplicación de programas Seis Sigma en otras
empresas, la dirección de la empresa propuso crear un equipo de mejora que pusiese en
marcha un proyecto pionero con esta metodología.
47
El proceso que se analiza en este proyecto sacó a la luz su gran vulnerabilidad, y como
consecuencia los altos costes, tras un aumento de demanda puntual por parte del cliente:
no sólo se tuvieron que abrir nuevos turnos y dedicar horas extras, sino que además
hubo retrasos en entregas al cliente.
Aquella situación no sólo alarmó acerca de las ineficiencias del proceso, sino que de
manera general la realidad distaba significativamente del estándar y los costes previstos
definidos durante la industrialización del proyecto.
48
Capitulo IV
11. Análisis previo
Para aplicar la metodología Seis Sigmas se realiza un análisis de las diferentes
actividades que se llevan a cabo en la zona blanca de la empresa CAMPOLLO, ya que
en ella se encuentra la marinadora 120, la cual es el objeto de estudio para este
proyecto. Conocer de manera detallada el funcionamiento de las actividades que se lleva
a cabo en la zona contribuye a evidenciar y/o encontrar oportunidades de mejoras.
11.1. Descripción del proceso de marinado.
El proceso de marinado se lleva a cabo como se encuentra en la siguiente ilustración:
Gráfica 7. Proceso de marinado
49
12. Aplicación de la metodología seis sigma
Para llevar a cabo la metodología Seis Sigma es necesario desarrollar las cinco etapas
que la componen, las cuales son: definir, medir, analizar, mejorar y controlar,
reconocidas por la sigla DMAIC en inglés, por esta razón encontraremos que este
proyecto se divide en cinco partes, lo cual permite llevar un seguimiento del mismo a lo
largo de su desarrollo, además se enfoca en la implementación de proyectos de mejora,
con el objetivo de disminuir la variabilidad en los proceso y los defectos presentes hasta
obtener un valor objetivo; generando un impacto significativo en la productividad y en
el crecimiento del negocio.
Existen áreas en las que se debe implementar esta metodología, la mejora en la
respuesta al cliente, reducción de los tiempos de ciclo y disminuir los defectos y/o
variabilidad en el proceso de marinado, siendo esta ultima el área en que el grupo de
trabajo se centró para llevar a cabo el desarrollo de este trabajo de grado, teniendo como
meta el aumento en la productividad del proceso de marinado.
12.1 Definir
En esta primera fase se plasmó la identificación del problema y el horizonte de tiempo
en las metas propuestas, se establece el impacto en la empresa, en los clientes y la
proyección de ganancias. Además se define el equipo de trabajo y el personal de la
empresa que colaboraría durante la implementación de la metodología Seis Sigma.
También durante esta etapa se estudió detalladamente el proceso de marinado, con el fin
de identificar todas aquellas variables que afectan en el proceso.
50
Formalización del proyecto
Tabla 3: Reconocimiento de variables del proceso
Carta de proyecto
1. Formalización del proyecto

MEJORA DEL PROCESO DE MARINADO EN LA EMPRESA
Titulo CAMPOLLO A TYRAVEZ DE LA IMPLEMENTACION DE LA
METODOLOGIA SEIS SIGMA.
El proceso de marinado de la empresa CAMPOLLO S.A. ha

disminuido la productividad en cantidades considerables, en
un principio el resultado del proceso de marinado era de
2.000 pollos por hora y actualmente se encuentra con un
resultado entre 1.500 y 1.600 pollos por hora, lo que indica
Planteamiento del problema
que hay un déficit, puesto que su nivel de productividad pasa
de estar en un 100% a un 80%. Teniendo en cuenta que 2.000
pollos/hora equivalen a $17.000.000 y 1.600 pollos/hora a
13.600.000, el impacto económico respecto a lo que se deja
de ganar es de aproximadamente $3.400.000 por / hora.
Desarrollar un proceso que permita definir, identificar,
analizar y presentar mejoras al proceso de marinado, que
Objetivo
contribuyan al aumento en un 10% en la productividad,
logrando que esta pase de un 80% a un 90%.
Este trabajo de grado pretende abordar el problema
Alcance presente en el proceso de marinado en la empresa
CAMPOLLO M S.A.
Teniendo en cuenta la problemática establecida en el
proceso de marinado en la empresa CAMPOLLO S.A. la
aplicación de este trabajo de grado, el cual busca desarrollar
Impacto en la Empresa
un proceso que presente mejoras reflejando un impacto en
la empresa tanto a nivel económico como productivo;
puesto que aumentará la productividad y las ganancias.
Al aumentar la productividad, el impacto se verá reflejado en
Impacto en el cliente el cliente final, este estará satisfecho con el tiempo de
entrega de pedidos.
Teniendo en cuenta que 2.000 pollos/hora equivalen a 3.400
Kg y 1 kg aproximadamente $5.000 en un principio la
empresa obtuvo en ganancias por hora $17.000.000 y
Proyección de ganancias actualmente 1.600 pollos/hora equivalen a 2.720 kg y 1kg a
$5.000 , lo que quiere decir que actualmente obtiene en
utilidad bruta por hora $13.600.000 dejando de ganar
aproximadamente $13.600.000 por hora.
51
2.Equipo del Trabajo de grado
Champion Leonardo Nuñez

Black Belt Enrique de la Hoz
Green Belt Melissa Blanco , Erik Hormechea
Personal de apoyo Operarios del área
12.1.1. Identificación del problema
En este proyecto el proceso de marinado es el principal objetivo de estudio, ya que ha
presentado una disminución del 80% en los niveles de productividad afectando el
proceso productivo de la empresa. No solamente hay un atraso en la entrega de los
pedidos a tiempo a los clientes, sino que también ha aumentado el tiempo de trabajo en
máquina.
Esta situación, crea la necesidad de modificar los tiempos en el proceso de producción
para cumplir con los pedidos de los clientes a la fecha establecida. Hasta la fecha se han
llevado acabo algunos análisis y actuaciones, las cuales no han arrojado resultados que
contribuyan con la mejora del proceso de marinado.
Por lo anterior, el objetivo principal de este proyecto es desarrollar un proceso que
permita definir, identificar, analizar y presentar mejoras al proceso de en la empresa
CAMPOLLO.
12.1.2. Opinión de funcionarios
Se procede a realizar una breve entrevista que permita conocer la opinión de los
trabajadores acerca del proceso productivo dentro de la organización, en especial del
área de marinado donde se encuentra el principal objeto de estudio (marinadora 120)
para el desarrollo de este trabajo de grado.
52
12.1.3. Preguntas a plantear:
1. ¿Qué opina acerca del funcionamiento de la marinadora?
2. ¿Cuál es el problema principal en el área de producción?
3. ¿Qué propone como solución al problema?
12.1.4. Los funcionarios seleccionados para realizar la entrevista fueron:
1. Jefe de producción
2. Coordinador de producción
3. Supervisor de producción
4. Operario de marinadora
12.1.5. Las respuestas obtenidas:
El jefe de producción manifestó que la marinadora es un buen equipo, pero pese al
tiempo esta ha presentado falencias, en cuanto al principal problema su punto de vista es
que la organización ha disminuido su rendimiento y propone mejorar el funcionamiento
del equipo.
El coordinador de producción opina que la marinadora es la primera en la planta y aún
sigue siendo importante, en cuanto al problema principal manifestó la poca capacidad a
la hora de marinar grandes cantidades de pollo y propone realizarle modificaciones al
equipo como tal.
El supervisor de producción respondió que la marinadora es un equipo muy antiguo
pero puede mejorar su rendimiento, en cuanto al problema manifestó que existe un
incremento en los costos por la compra de agujas las cuales constantemente se están
averiando y propone cambiar proveedor de agujas y realizar estudios para tener
conclusiones.
53
El operario de marinadora opina que la marinadora es un equipo fácil de operar, el cual
a la vez es de gran valor para la organización, en cuanto al problema manifestó que se
presenta mucha acumulación de pollo por la falta de capacidad y propone la adaptación
de algún sistema que ayude a mejorar tanto a capacidad como la hidratación de la
máquina.
Las diferentes respuesta obtenidas por parte de los funcionarios permite evidenciar la
existencia de problemas en el proceso productivo de CAMPOLLO, se concluye que la
marinadora es una máquina antigua que con el pasar del tiempo ha minimizado la
productividad, el cambio constante de las agujas que se averían aumenta el costo de
producción y la acumulación de pollo se debe a la falta de capacidad.
Además se puede concluir que las repuestas obtenidas por parte del personal que labora
en la empresa muestra el déficit que tiene el proceso de marinado, este no se encuentra
funcionando a un 100%, la marinadora no logra marinar los 2.000 pollos por hora,
actualmente marina por hora entre 1.500 y 1.600 pollos, lo que corresponde a una
productividad aproximadamente del 80%.
12.1.6. Mapa de proceso de alto rendimiento (SIPOC)
Este trabajo de grado se centra en el área de marinado, ya que la ineficiencia presente en
este proceso genera atrasos en la entrega de los pedidos a los clientes.
A continuación encontraremos el diagrama SIPOC, el cual ayuda a tener una visión
clara y amplia de aquellas actividades que intervienen en el proceso.
54
Gráfica 8. Diagrama SIPOC: visión global del proceso
12.1.7. Reconocimiento de variables
El mapa de proceso definido permite analizar las variables de entrada y salida que
intervienen en el proceso de estudio (proceso de marinado). A continuación se
encuentra la descripción y definición de cada una, teniendo en cuenta el papel que
juegan en el proceso de marinado.
Tabla 4: Reconocimiento de variables del proceso
VARIABLE DESCRIPCIÓN
Granja Alborada
Granja Manantiales Lugar donde se alimentan y engordan las aves con un

concentrado a base de maíz, hasta que cuentan las
Granja Pollo Lindo características indicadas para su posterior beneficio.
Granja Villa Ponedora
55
Granja Cayenas
Pollo sin pluma y sin Es el área donde los pollos son sacrificados y
viseras procesado para su marinado y empaque.
Ubicar pollo en la Es donde se ubican los pollos con su pechuga hacia

banda transportadora arriba.
Proceso donde las agujas transfieren el líquido a la

Inyectar salmuera
carne del pollo.
Es el tambor con agujeros que llevan el pollo hasta su

Escurrir el pollo
empaque sin excesos de salmuera.
Es el segmento donde se introduce el pollo en su

Empacar el pollo
bolsa y se sella.
Pollo embalado y
empacado Se ubican los pollos ya empacados en canastas.
Cuarto de
almacenamiento Se llevan los pollos empacados y embalados.
Se encarga de gestionar el respectivo despacho del

Logística
producto terminado.
12.1.8. Voz del cliente (VOC)
Para entrar en materia se procede a reunir los implicados directos en el proceso de
marinado a los cuales se les realizará una encuesta.
El objetivo consiste en conocer los diferentes puntos de vista dirigidos al proceso de
marinado, analizar cómo y que tanto le afecta a la empresa el bajo rendimiento de la
misma.
Para ello, se procede con un recorrido en las áreas vecinas que de una u otra forma se
relacionan y dependen del objetivo principal de este trabajo de grado, a partir del cual se
pudo conocer lo siguiente:
56
 El área de enfriamiento se ve afectada a la medida en que se vaya guardando
pollos para marinar en el cuarto de producto en proceso, ya que se reduce el
espacio para almacenar el pollo que sale del Chiller cuando hay paradas en las
líneas de escurrido y desprese.
 El área de desprese se ve afectada a la medida en que se vaya guardando pollos
para marinar en el cuarto de producto en proceso, ya que cuando el cuarto pasa
su capacidad todo el producto que se guarda del área de desprese queda atrás y
es propenso a que se dañe.
 El área de selección de pollo pre-enfriado y congelado, se ve más afectada en el
caso del pollo pre-enfriado para seleccionar, ya que en ocasiones los pollos no
llegan con el peso específico para su selección y se ven obligados a realizarles
reproceso a esos que no pasan.
 El área de despachos, se ve afectada al no tener en el inventario pollo entero para
despachar, ya sea por no haber pollo empacado o por el pollo no haber pasado el
proceso de selección por su peso.
Con base en la información anterior, se realiza el siguiente diagrama de árbol donde se
definen las características críticas del proceso:
57
Gráfica 9. Diagrama de árbol: características de calidad
Se busca minimizar el costo de fabricación de pollos marinados, por tal razón se
procede a establecer características criticas de calidad, parámetros que de alguna manera
afectan directa o indirectamente en ello.
En primer lugar es de vital importancia mantener unos stocks no mayores a 1.000
pollos empacados listos para despachar, de esta manera el tiempo de respuesta al cliente
será eficiente, no se incurre en atrasos en la entrega del producto.
En segundo lugar, debido a que la productividad no se da a un 100% si no a un 80% por
los problemas que se presentan en el proceso, se establece una productividad para la
línea de marinado en un 90% como objetivo.
58
Teniendo en cuenta los factores o variables que intervienen en este proceso, la
productividad se define con la siguiente expresión:
.100
12.1.9. Impacto en el negocio
Minimizar los costes de trabajo es un punto importante para el desarrollo de este
proyecto grado, por tal razón se procede a evaluarlos, pero teniendo presente algunos
factores como los siguientes:
 Pollos reprocesados: Actualmente se están manejando los pedidos de dos
formas, el primero por inventario y el segundo por anticipado, es decir
inicialmente se maneja un inventario base de 1000 pollos enteros marinados pre
enfriados por cada uno de los rangos, desde 1.6 kg hasta 2.0 kg y desde 2.1 kg a
2.5 kg la base de pollos esta entre 200 a 500 pollos, es decir cuando ya el cliente
requiere más pollos, se sacan la cantidad faltante, donde este ya sería el pedido
anticipado. En el caso de los pollos para congelación se manejan rangos desde
991 g hasta 1.5 kg, en su momento dependiendo de los pedidos anticipados se
bajan los rangos o se suben para el pollo congelación
 Horas extras del personal de trabajo:
- Hora extra diurna: (812.000/240)*1.25: $ 4.229,16
- Hora dominical: (812.000/240)*1.75: $ 5.921
- Hora extra festiva: (812000/240)*2: $ 6.767
- Recargo nocturno: (812000/240)*0.35: $ 1.184
- Hora extra nocturna: (812000/240)*1.75:$ 5.921
59
Por cada hora extra diurna que se extienda el personal se le pagará $4.229 pesos, por
cada hora dominical $5.921 pesos, por cada hora extra festiva $6.767 pesos, por
cada hora después de las 9:00 p.m. hasta cumplir las 8 horas de trabajo un recargo
sobre la hora de trabajo normal de $1.184 pesos y por ultimo por cada hora después
de haber cumplido sus 8 horas en la noche se le pagará $5.921 pesos.
 Cambio de piezas por imprevistos en las máquinas:
Algunas de las piezas más comunes a cambiar en la marinadora de pollo
relacionadas con su costo:
Tabla 5. Costo de piezas cambiadas con frecuencia
N° PIEZA COSTO
1 Bloque de amortiguación 120 agujeros $ 6.300.000
2 Bloque agujas en Nylon $ 1.900.000
3 Pistones porta chupas recamara $ 25.500
4 O ring $ 3.000
5 Acople motor omega $ 318.000
6 Correa 50/t10 – 1960 $ 275.697
7 Moto reductor sinfín corona $ 3.429.666
8 Rotula $ 1.518.000
9 Sello mecánico $ 221.353
10 Variador de velocidad $ 1.143.960
11 Banda PLA-010 $ 3.977.000
12 Aguja marinadora 120 $ 65.000
13 Pistón recamara $ 55.000
14 Soporte buje eje principal $ 1.214.400
60
 Transporte adicional por urgencias en entrega a clientes:
Se incurren en costos adicionales cuando hay devoluciones por grandes lotes de
productos defectuosa, en su empaque final, su calidad o mal loteado en la bolsa de
los productos.
 Tiempo improductivo por mantenimiento en las maquinas:
En el proceso se pierde tiempos diariamente, que pueden ir desde 01 min hasta
paradas de 01 hora, y estas mismas se ven reflejadas en los costos de horas extras
de los trabajadores, ya que esas paradas conllevan a que se guarde gran cantidad de
pollos y en ocasiones se debe extender las horas de trabajo.
12.2. Medir
En esta etapa se determinaron todas las herramientas a utilizar para la recolección de
datos del proceso de marinado con el objetivo de conocer la situación actual en se
encuentra, luego de la definición de las herramientas, se procede a realizar las
respectivas mediciones para validar el sistema y establecer si los datos son suficientes
para el análisis.
12.2.1. Recolección de datos
Para este caso la recolección de datos se llevó a cabo por medio de la observación
directa del proceso, con la ayuda del operario encargado del proceso de marinado. Se
tomaron tres muestras durante cinco días para cada una de las cinco actividades que
componen el proceso. El grupo de trabajo diseño un formato en cual se registraron la
cantidad de unidades inspeccionadas en cada una de las muestras.
Para el análisis de capacidad del proceso se obtuvo el promedio de unidades de pollos
por minuto y hora.
61
12.2.2. Operación en la marinadora 120.
El proceso de marinado consta de varias actividades las cuales se observaron de manera
detallada para el desarrollo del estudio, el cual consta de un método sencillo basándose
en la toma de datos, el objetivo de este estudio es obtener el número promedio de
productos terminados en una hora de trabajo de la máquina, y determinar el número de
productos terminados por turno, para ello se realiza una tabla, en la cual se colocan las
actividades según la secuencia del proceso, se utiliza un cronómetro para tomar el
tiempo (un minuto) y se contabiliza el número de productos que sale de cada actividad,
este proceso se lleva a cabo tres veces.
Teniendo en cuenta que:
T1: Toma de datos número uno.
T2: Toma de datos número dos.
T3: Toma de datos número tres.
P: Productos.
Prom NP/min: Promedio de productos por minuto.
Prom NP/hora: Promedio de productos por hora.
NPT: Número de productos por turno
T: Turnos
Se procede a realizar la siguiente tabla:
62
Tabla 6. Número de pollos marinados por unidad de tiempo
T3: Prom Prom

N° ACTIVIDADES T1:P/min T2:P/min
P/min P/min P/hora
Alimentar
1 26 26 28 27 1.620
marinadora
Salida
2 27 27 28 27 1.620
marinadora
Empacar
3 28 27 27 27 1.620
Pollo
Clipeado
4 De bolsa 27 26 29 27 1.620
5 Embalaje 26 29 27 27 1.620
Teniendo en cuenta la información en la tabla anterior, en promedio de cada actividad
salen 27 P/min y 1.620 P/hora. Así pues se concluye entonces que en un proceso
normal y sin detener el marinado por interrupciones ya sea por falta de pollo, falta de
bolsa, falta de salmuera, averías del equipo y/o canasta para el embalaje, se están
marinando en promedio por hora 1.620 pollos.
Actualmente en la constitución de Colombia está establecido en la ley N°1846 - 18 de
Julio del 2017, articulo N°1 que: el trabajador debe cumplir con 48 horas semanales, es
decir 8 horas diarias durante seis días a la semana con un día de descanso al cual tiene
derecho. (LEY 1846 DEL 18 DE JULIO DE 2017.pdf)
De lo anterior tenemos que:
8 horas x 1.620 P/hora
63
Debido a que son dos turnos lo que laboran en la empresa CAMPOLLO tenemos lo
siguiente:
12.2.3. Estudio de tiempo.
Procedemos a realizar un estudio de tiempo aplicado al proceso de marinado, el cual
permite evidenciar las tareas que aportan valor al proceso y las mudas de tiempo. La
medición se realizó tomando como punto de referencia al operario encargado, por lo
tanto, los tiempos que se verán a continuación en la tabla número uno, son el resultado
de las actividades que lleva a cabo el operario desarrollando las tareas.
Con este estudio se analizarán los datos obtenidos con el fin de hallar el tiempo que se
requiere para efectuar cada tarea.
-Tareas identificadas:
1. Alimentar marinadora: El primer operario es el encargado de tomar una canasta llena
de pollo y de dos en dos ubicarlos con sus pechugas hacia arriba en la banda de la
marinadora.
2. Salida de marinadora: Se espera hasta que caigan los pollos en un platón de recepción
para luego empacarlos.
3. Empacar pollo: El segundo operario se encarga de ir tomando los pollos del platón de
uno en uno para introducirlo en una bolsa por medio de un embudo.
4. Clipeador: El tercer operario toma la bolsa con el pollo ya empacado y luego lo cella
con una clipeadora neumática.
64
5. Embalaje: El cuarto operario se encarga del embalaje del producto terminado en
canastas limpias y desinfectadas.
En la siguiente tabla se muestra de forma específica los tiempos requeridos para cumplir
cada una de las tares identificadas en el proceso de marinado de la empresa
CAMPOLLO.
Tabla 7. Cantidad de tiempo por tarea
TAREA T1/minutos T2/minutos T3/minutos
1.Alimentar 0,35 0,40 0,33

Marinadora
2.Salida Marinadora 0,08 0,08 0,09
3.Empacar Pollo 0,10 0,10 0,10
4.Clipeador 0,03 0,04 0,05
5.Embalaje 0,08 0,08 0,13
Teniendo en cuenta que T1, T2 y T3 son la toma de tiempo que se realizaron para cada
una de las tareas, se tiene que:
Cálculo promedio tarea n°1 = = 0,36 minutos
65
En conclusión se obtiene que para la realización de cada actividad se tiene un
determinado tiempo, es decir, para alimentar la marinadora, salida de la misma, empacar
pollo, clipear la bolsa y embalaje, se tomarían 0,36, 0,08, 0,1, 0,04, y 0,09 minutos
respectivamente.
12.2.4. Curso grama analítico
Se realiza un curso grama analítica, el cual muestra de manera explícita y/o detallada las
actividades que se llevan a cabo para el proceso de marinado, las actividades pueden
ser:
- Operaciones
- Inspección
- Transporte
- Almacenajes
- Esperas o demoras
66
Gráfica 10. Cursograma analítico
El curso grama analítico muestra de manera clara la forma en que se realizan los
procesos, además se logra evidenciar en él las operaciones los transportes, el
almacenado, las inspecciones y aquellas esperas en las que el tiempo corre y no se logra
dar valor agregado al producto terminado.
Se concluye que para generar un producto terminado son necesarias diez operaciones,
una inspección, dos transportes y una espera, he aquí en esta etapa de la producción en
la que el almacenamiento no se logra evidenciar.
En cuanto a los tiempos, en las operaciones el tiempo promedio es de aproximadamente
unos cinco segundos, estas se
realizan de manera rápida y consecutivamente, el tiempo podría variar en caso de que
67
haya una parada inesperada, ya sea por fallas mecánicas en las máquinas, falta de
insumos, etc.
12.2.5. Diagramar proceso
Se procede a desarrollar el diagrama de proceso del área donde se llevará a cabo el
estudio. Para este caso el punto de inicio es justo cuando la materia prima pasa por los
pateadores, es decir ya es clarificado para el proceso de marinado y finaliza cuando el
producto se entrega al cliente.
Partiendo del diagrama anterior, se procede al planteamiento de las siguientes
preguntas:
1. ¿A qué se deben las paradas en las diferentes máquinas?
2. ¿Cuál es el motivo principal de que la marinadora 120 presente paradas?
3. ¿Con que frecuencia ocurren las parada en las máquinas?
4. ¿Influye el número de personal en las paradas, qué tanto?
5. ¿Cuáles serían sus recomendaciones?
12.2.6. Prueba de un mes
Para llevar a cabo la prueba de un mes el equipo de trabajo realiza un formato el cual es
entregado al operario del proceso de marinado, quien debe diligenciar la información
pertinente, teniendo en cuenta que con anterioridad se explica el manejo del formato con
el fin de evitar errores en la recolección de los datos. La información requerida en el
formato para el desarrollo de este trabajo de grado es la siguiente:
1. Número de paradas.
2. Fecha y hora de paradas.
3. Número de personas a cargo.
68
4. Tiempo de parada.
5. Motivo de parada.
6. Sugerencia por parte del Operario.
Para la recolección de los datos fue necesario realizar una visita a las instalaciones de la
empresa.
12.2.7. Recoger nuevos datos
Estos datos se obtienen a través de la persona encargada directamente de la producción
en el área de marinado, se ha decidido que es el operario mismo el encargado de recoger
los datos necesarios para realizar el estudio.
Para este paso, se establece una formato en el cual se pretende el operario anote la
información pertinente, cuantas paradas, fecha y hora de ocurrencia, personas a cargos,
tiempo de parada, motivo de parada y sugerencia por parte del mismo.
El formato consta de siete columnas, la información debe recogerse por día, en la
primera columna se debe colocar el día, en la segunda debe ir las paradas presentadas
ese día, en la tercera la hora de la parada, en la cuarta se debe poner la fecha de la
ocurrencia, en la quinta el tiempo que demoró la parada, en la sexta el motivo por el
cual se presentó teniendo en cuenta el listado a continuación, en el cual se encuentra las
causas posibles por las cuales se presenta paradas en las diferentes máquinas y por
ultimo deben colocar las sugerencias para posibles mejoras, esta última es opcional, no
es obligatoria.
69
Listado de los posibles motivos que pueden generar un paro.
Tabla 8. Causas de paro. Guía para encargado de recoger datos
N CAUSA TIPO DE CAUSA
1 Temperatura alta de salmuera. Problema organizativo.
2 Temperatura alta del pollo a marinar. Problema organizativo.
3 No haber salmuera preparada en el tanque. Problema organizativo.
4 No haber hielo y salmuera para preparar el tanque de Problema organizativo.
salmuera.
5 No haber pollo para marinar. Problema organizativo.
6 Falta de personal. Problema organizativo.
7 Embudo, clipeadora, no lista. Problema organizativo.
8 Sin canastas para el embalaje. Problema organizativo.
9 Sin bolsa para empacar el pollo. Problema organizativo.
10 Comida Problema organizativo.
11 Cambio de agujas. Paros programados.
12 Cambio de bloque de agujas. Paros programados.
13 Cambio de filtros. Paros programados.
14 Cambio de bombas. Paros programados.
15 Cambio de piezas. Paros programados.
16 Lavado del equipo. Paros programados.
17 Cambio de variadores. Paros programados.
18 Variador dañado. Averías.
19 Bomba dañada. Averías.
70
Las instrucciones para llenar el formato establecido es claro y conciso, sin embargo se
le entrega al encargado de la producción el formato y el listado de causas de paro
anterior, de esta manera será más eficiente la recogida de los datos necesario para el
desarrollo de este trabajo.
12.2.8. Responder preguntas planteadas
Luego de recoger los datos, se procede a contestar las preguntas que fueron planteadas
anteriormente.
1. ¿A qué se deben las paradas en las diferentes maquinas?
Las paradas de las maquinas durante el proceso productivo se deben a los
Cambio de agujas, sin bolsa para empacar el pollo, embudo, clipeadora no lista,
falta de personal, temperatura alta de salmuera, temperatura alta del pollo a
marinar, no haber pollo para marinar, sin canasta para el embalaje, cambio de
bloque de agujas y cambio de variadores como se observa en el diagrama de
Pareto, el cual a su vez muestra que es el cambio de aguja la causa que se debe
eliminar.
71
Gráfica 11. Causas que generan paradas.
72 100
62 90
E 80
52 %
v 70
e 42 60 A
n 32 50 c
t u
22 40 m
o
30 u
s 12
20 l
2 10 a
-8 0 d
o
eventos
Para este caso, la frecuencia en la que ocurren los paros es bastante significativa,
el tiempo de duración depende del evento, se observa que algunos demoran en
solucionarse hasta una hora, pero otros requieren de poco tiempo, se tiene más
control sobre ello.
Algunos de estos eventos debido a la ocurrencia en el tiempo, se han vuelto
parte de la rutina productiva, algunos se tienen predeterminados, otros no.
Se considera que algunos eventos tienen influencia en los resultados finales, una
posible solución sería la reestructuración del plan de producción, esto sería
atacar las fallas existentes en cada uno de los proceso, minimizando las causas.
Sin embargo, lo importante en este caso no son el número de paros si no el
tiempo que demora cada uno de ellos, por esta razón se procede a realizar un
análisis de tiempo con la gráfica 11 de la cual se obtuvo que la mayor cantidad
72
de tiempo, es decir el 11% se debe a la falta de pollo para marinar, el cual se
caracteriza por ser un problema netamente organizativo.
Gráfica 12. Duración de las causas que generan paradas
Duracion por eventos %
Comida
No haber pollo para marinar.

2%
1%
1% Lavado del equipo.
3% 2% 2%
4%
5% Sin bolsa para empacar el
pollo.
7%
Embudo, clipeadora, no lista.
11% 62%
Falta de personal.
Temperatura alta del pollo a

marinar.
No haber salmuera preparada
en el tanque.
Cambio de agujas.
Temperatura alta de salmuera.
Sin canastas para el embalaje.
2. ¿Cuál es el motivo principal de que la marinadora 120 presente paradas?
Teniendo en cuenta el análisis realizado anteriormente, se tiene que el principal
motivo por el cual se originan las paradas en el proceso de producción es el
cambio de agujas, la cual tiene una duración promedio de 25 minutos. Ver
gráfica 11.
73
3. ¿Con que frecuencia ocurren las parada en las maquinas?
Se observa en la gráfica 13 la frecuencia en que ocurren las paradas, para este
proyecto es importante mirar los eventos que tienen mayor influencia en el
proceso productivo, aquellos que tienen que ver con averías en las máquinas o
problemas organizativos.
Se encuentra que el cambio de agujas, sin bolsa para empacar el pollo y embudo
y clipeador no lista, tiene mayor frecuencia, estos se caracteriza por ser un
problema organizativo.
Gráfica 13. Frecuencias de causas que generan parada
14
FRECUENCIAS
12
10
2
FRECUENCIAS 0

4. ¿Influye el número de personal en las paradas, que tanto?
Teniendo en cuenta los análisis anteriores, la falta del personal tiene una
frecuencia de cinco como lo muestra la gráfica 13, esto se considera una cifra
74
considerable y a la vez un problema de carácter organizativo, por tal razón se
afirma que este evento tiene un impacto en las paradas del proceso productivo de
la organización.
5. ¿Cuáles serían sus recomendaciones?
Establecer mejoras en el plan de trabajo que se tiene estipulado para el proceso
de producción, los problemas organizativos deben minimizarse, esto contribuye
a un aumento en la productividad, en cuanto a los paros programados de debe
minimizar el tiempo de duración, de esta manera las mudas de tiempo no
tendrán gran impacto en los resultados finales.
12.3 Analizar.
12.3.1. Concretar el proyecto.
Luego de observar los resultados obtenidos en la etapa de medición, se concluye que el
problema es organizativo, por tanto se procede a seguir trabajando en este proyecto
conforme a un nuevo objetivo, el cual consiste en buscar solución a los problemas
presentes, falta de organización en los procesos productivos.
Se considera que la falta de logística dentro del proceso de producción es el problema
central, por lo tanto es el causante de la baja productividad.
Por lo anterior establecer que se debe tener un stock no mayor a 1.000 pollos no
mejoraría el problema actual, esta cantidad se debe optimizar y programar en función de
los pedidos de los clientes.
Esto origina algunas hipótesis acerca de las causas de los eventos considerados
problemas organizativos que paran los procesos de producción.
75
12.3.2. Generación de hipótesis.
Teniendo en cuenta que las paradas en el proceso productivo se deben principalmente a
los problemas organizativos, los cuales a su vez son protagonistas de la baja
productividad, procedemos a hallar las causas que lo originan, a continuación el
diagrama da causa y efecto.
Gráfica 14. Diagrama de causa y efecto
En el diagrama anterior se muestra de manera clara todas aquellas posibles hipótesis de
las causas que generan problema organizacional.
12.3.3. Verificación de hipótesis.
Antes de llegar a la etapa de mejora, se procede a realizar un breve estudio de las
hipótesis planteadas, el cual tiene como objetivo identificar todas aquellas que de alguna
manera conduzcan a dar solución al problema, a continuación se encuentra un cuadro en
76
el cual se establece de manera clara las hipótesis aprobadas para continuar con este
trabajo de grado.
Tabla 9: planteamiento y evaluación de hipótesis
HIPOTESIS APROBADAS/NO APROBADAS JUSTIFICACIÓN
Doble turno para el Descartar El tiempo extra no debería
marinado de pollo entero ser requerido.
Acumulación de pollo Aprobado Posibilidad de que no se
esté ejecutando una
actividad correctamente,
puede ser por parte de la
maquina o de la mano de
obra.
Falta de conocimiento Descartar El rendimiento de la
maquina no está en
función del conocimiento
del operario.
Falta de capacitación Descartar El adquirir conocimiento
no tiene influencia en el
funcionamiento de la
máquina.
77
Falta de comunicación Descartada Es descartada por que la
comunicación entre
personas no influye en el
máquina.
Temperaturas bajas Aprobada Muchas posibilidades que
en la maquina se encuentre
un componente que no esté
trabajando de manera
adecuada.
Toma de tiempos Descartada No influye en el
máquina.
Planilla de paradas Descartada No tiene ninguna
influencia con el
máquina.
Comunicación con el Descartada La comunicación entre
supervisor del área personas no contribuye a
que la maquina funcione
de manera eficiente.
Falta de mantenimiento Aprobada Existe un mantenimiento
preventivo preventivo, el cual se debe
analizar para encontrar las
debilidades y proponer
78
mejoras.
Falta de repuestos al Aprobada Hay algunos repuestos que
instante no se tienen al instante, es
necesario investigar y
solucionar el problema.
De las hipótesis planteadas anteriormente solo fueron aprobadas las siguientes:
 Acumulación de pollo, la cual tiene influencia en la parte productiva de la
organización.
 Temperaturas bajas, la posibilidad de que la maquina no tenga un buen
rendimiento por esta hipótesis debe ser investigada cuidadosamente.
 Falta de mantenimiento preventivo, existen posibilidades de que esto tenga una
alta influencia en el proceso productivo de la máquina, por tal razón se procede a
la investigación del plan de mantenimiento preventivo establecido por los entes
de la empresa.
 Falta de repuestos al instante, los paros en la maquina se deben altamente a la
falta de repuesto al instante, se evidencia la importancia de contar con estos
siempre que se necesiten, por esto se procede a investigar la situación.
12.4 Mejorar
12.4.1. Generar lista de posibles mejoras.
El jefe junto a los coordinadores y supervisores, al ver que el bajo rendimiento y baja
productividad de la planta se está centrando en una mala organización del área,
79
proponen estrategias rápidas en el área de empaque pollo, ya que como fue evidente las
pérdidas de tiempo a la hora del empaque giran en torno a esta mala gestión, quedando
claro que diariamente no se cubre la hora de comida, siguiéndole las pérdidas de tiempo
más relevantes como lo son los cambios de agujas, sin bolsa para empacar el pollo,
embudo y clipeadora no lista y falta de personal, entre las otras que transcurren, no tan
relevantes pero no menos importantes.
Concluyen el siguiente listado de posibles mejoras en el área de empaque pollo:
1. Se propone cambiar el proveedor de las agujas, unas que sean más fuertes y de
calidad, de esta manera se disminuye la frecuencia en las paradas por cambio en
las agujas.
2. Con respecto al cambio de agujas: Realizar los cambios de agujas solo en las
horas de lavado de la marinadora o cuando no haya pollo para marinar.
3. Con respecto a la bolsa: Delegar al operador de la marinadora, la búsqueda de la
bolsa al área de loteado.
4. Con respecto a embudo y clipeadora no lista: Tener una rotación diaria de un
operario y otro en reemplazo de este, para que entre antes que el resto del grupo
al área y pueda realizar la respectiva organización de puestos.
5. Con respecto a la falta de personal: Frente a esta situación, organizar el personal
de las otras áreas vecinas, para tener apoyo en los puestos ausentes.
6. Se propone establecer un mantenimiento preventivo más estricto a la
marinadora y clipeadora, de esta manera se evitan situaciones inesperadas en las
que se deba esperar más de una o para retomar el proceso.
80
12.4.2. Seleccionar mejoras
Debido a la magnitud de falencias presentadas y que las propuestas anteriores conducen
al mejoramiento del rendimiento de la marinadora y productividad de la planta, se
ejecutaran todas las propuestas de mejora, con el fin de obtener resultados satisfactorios.
12.4.3. Evaluar riesgos
Es posible que los resultados no sean los esperados, dado que se estarían realizando
algunos cambios los cuales de alguna manera tendrán un impacto tanto en la maquina
como en el proceso.
Con estas propuestas de mejoras, la maquina debe mejorar la productividad, el
rendimiento de esta debe presentar cambios ligeramente positivos.
Se procede entonces a realizar una prueba de un mes, de lo cual se obtuvo lo siguiente:
Gráfica 15. Frecuencias de causas que generan paradas.
CAUSAS DE PAROS
7
5
FRECUENCIA
0
embudo,clipe
Embudo,
sin Sin bolsa
bolsa para cambio
Cambio de
de Falta
falta de
de
para empacar agujas personal adora,
clipeadorano
empacar agujas personal
nolista
lista
FRECUENCIA/MES 5 6 2 4
% 0,29 0,35 0,5 0,24
81
Se tuvieron en cuenta las causas con más influencia en el proceso productivo, los datos
obtenidos se representa en la gráfica 15, en la que se evidencia claramente que la
frecuencia de los paros disminuyeron aproximadamente en un 50% luego de aplicar las
mejoras planteadas anteriormente, lo que contribuye al mejoramiento de proceso y al
aumento de la productividad.
Gráfica 16. Frecuencia de causas generadoras de paro, situación actual vs mejoras.
14
12
10
8
6
4
2 FRECUENCIAS/ACTUAL
0 FRECUENCIA/MEJORAS

La gráfica 16 muestra la situación actual de la empresa CAMPOLLO y a su vez la
situación en la que esta estuvo al implementar las mejoras propuestas por el equipo de
trabajo durante un mes. Se observa que los problemas organizativos durante la prueba
de un mes disminuyeron significativamente contribuyendo así en la mejora del proceso
productivo.
82
12.4.4. Implementar.
El área de mantenimiento es el encargado de realizar los respectivos cambios de las
agujas en el momento oportuno y tener lista las máquinas para el proceso productivo.
Además el almacén se hace responsable de mantener los repuestos que estos necesitan,
para esto fue necesario realizar un cambio de proveedor de repuesto de agujas el cual se
compromete a suministrar repuestos de calidad (agujas que no se rompan tan fácil, es
decir que tenga más duración).
También se ha encargado un operario para el suministro de bolsas con el fin de que no
se presente la falta de estas para empaques, este será responsable de que no exista paro
por esta causa y en cuanto al personal, este se instruye para suplir la falta de personal,
estos estarán capacitados para desempeñarse en todos los procesos, es decir que los
paros por esta causa deben minimizarse.
12.4.5. Análisis costo beneficio
Se realiza el análisis de costo beneficio con respecto al cambio de proveedor de agujas,
para ello fue necesario seleccionar uno, teniendo en cuenta una mejor calidad.
Se encontró que los costos que maneja este proveedor varían dependiendo del lugar de
destino de las agujas, la cantidad requerida y la demanda de estas misma a nivel
mundial por las otras empresas de alimentos.
En la siguiente tabla se resumen las cotizaciones y la variación de ellas:
83
Tabla 10: Cotización costo de agujas para marinadora 120.
Cotizaciones Costo Unidad

1 $ 68.000,00
2 $ 70.000,00
3 $ 74.000,00
4 $ 80.000,00
5 $ 76.000,00
6 $ 65.000,00
7 $ 71.000,00
8 $ 85.000,00
9 $ 66.000,00
10 $ 83.000,00
11 $ 79.000,00
Costo Promedio
$ 74.272,73
Unidad
Desviación $ 6.871,55
Desviación Derecha $ 81.144,28
Desviación Izquierda $ 67.401,18
Se realizaron en total 11 cotizaciones, las cuales nos muestran que en promedio una
aguja estaría costando $74.272,73, donde puede tener una variación en el costo de
$6.871,55, es decir, se podrían encontrar entre $67.401,18 y $81.144,28 el valor de cada
aguja.
Para llevar a cabo la implementación es necesario realizar el cambio de las 120 agujas
cotizadas con el nuevo proveedor, teniendo en cuenta que el costo promedio por aguja
es de aproximadamente $74.272,73 por tanto se tiene que: $74.272,73 x 120 agujas =
$8.912.728, es el costo de cambiar de proveedor.
En el caso de asignarle la responsabilidad a un operario para que no falten bolsas en el
proceso de empacado, no tiene costo alguno, igual pasa con las capacitaciones, ya que el
84
supervisor del área será el encargado de dictar las capacitaciones y llevar control dentro
del mismo proceso.
Esta implementación le genera a la empresa el beneficio de tener un proceso más
productivo, este no tendría interrupciones para cambios de agujas por su buena calidad
puesto que se cambió de proveedor y económicamente se ve reflejado en el aumento del
número de cantidades producidas y el cumplimiento de pedidos, por ejemplo, en un
turno sin novedad se estima una producción de 12.960 pollos lo que equivale a 22.032
kg, teniendo en cuenta que 1kg vale aproximadamente $5.000 entonces se tiene una
utilidad bruta de aproximadamente $110.160.000.
12.5 Controlar
12.5.1. Estandarizar
Luego de descubrir las causas con más influencias en el proceso productivo, se procede
a estandarizar y dar a conocer el procedimiento a seguir para evitar paros por estas
causas.
1. Sin bolsa para empacar: se estandariza el proceso de bolsas con las que debe
trabajar el operario encargado de suministrarlas, para ello se tiene en cuenta la
proyección de pedidos semanal por parte del área comercial.
2. Cambio de agujas: el mantenimiento preventivo se mejora y para su buen
funcionamiento se establece un cronograma de actividades el cual se debe seguir
para no incurrir en paros que toman horas para ser solucionados; el cronograma
asignado consiste en llevar a cabo una inspección y revisión de la maquinaria
que compone el proceso de marinado al inicio y al final del turno.
85
3. Embudo y clipeadoras: al igual que el cambio de agujas, el mantenimiento
preventivo se basa en un cronograma de actividades el cual el equipo de
mantenimiento debe cumplir para evitar paros que se prolonga horas.
4. Falta de personal: se establece que anualmente se procede a la ejecución de
capacitaciones para fortalecer los conocimientos del personal de trabajo
implicado directamente en el proceso de productivo.
12.5.2. Diseñar sistema de monitorización
Para llevar a cabo la monitorización del proceso productivo, se lleva a cabo una
reunión con los operarios para estudiar las posibles opciones que permitan realizarlo, de
esto se obtuvo que la mayoría propuso tener una planilla de seguimiento ya que en esta
se recoge información importante que contribuye a mejora continua en el proceso
productivo. Se acordó entonces realizar el monitoreo con la planilla utilizada para el
estudio de este trabajo de grado.
Tabla 11: Plantilla de monitorización.
PLANTILLA DE MONITORIZACION
Encargad Fech
Luis Castro Puello
o a
Hora
06:00 a.m. Hora de salida 03:00 p.m.
inicio Turno: Día
N° hora de la Tiempo de
Motivo Sugerencia
paradas parada parada
86
13. Valorar
13.1 Impacto ambiental
Reduciendo dos de las paradas más comunes como lo son quedar sin bolsa y clipeadora
fallando, se contribuye a generar menos residuos sólidos, es decir, si evitamos parar el
proceso de marinado por falta de bolsa, se libra de dejar la marinadora encendida por un
tiempo que oscila entre los 5, 30 y hasta 50 minutos, la cual ocasiona que por las agujas
siga circulando la salmuera y con esto las agujas se tapan y al reiniciar el proceso
algunas en ocasiones se parten generando así estos residuos corto pulsantes, que si no se
le dan un debido proceso impactan de manera negativa el medio ambiente.
Igualmente con respecto a una reducción en cuanto a los paros por clipeadora fallando,
se anula el desperdicio de aproximadamente 645 bolsas de empaque por turno, ya que
cuando esta falla, no sella de manera correcta las bolsas ocasionando mucho desperdicio
de las mismas y así una generación de residuos.
CAMPOLLO S.A cuenta actualmente con un departamento que vigila lo que concierne
al medio ambiental, este se encarga internamente de la separación de todos los residuos
y además con un ente externo encargado de la recolección de estos mismos para su
respectivo lugar de posición o tratamiento.
En el área de beneficio debido a los proceso de sacrificio, escaldado, pelado, eviscerado,
entre otros se generan residuos líquidos como sangre, agua sangre, grasa, las cuales
presentan altos contenidos de carga orgánica, además de altas concentraciones de
aceites y grasa que en el agua intervienen en la transferencia de oxígeno, generación de
natas, espumas flotantes y malos olores, que provocan efectos adversos en los cuerpos
de agua donde se vierten (Comisión Nacional del Medio Ambiente, 1998).
87
14. Conclusión
La metodología seis sigma es una de las más aplicada a nivel mundial en empresas de
prestación de servicios, industriales, entre otras, debido sus resultados exitosos; por esta
razón se decidió implementarla en la compañía CAMPOLLO para llevar acabo nuestro
trabajo de grado, al cual se le dio por objetivo desarrollar un proceso que permita
definir, identificar, analizar y presentar mejoras al proceso de marinado en la empresa,
esto se logró identificando las oportunidades de mejoras a través de investigaciones,
determinando las metas y objetivos corporativos para cada una de las actividades de
seis sigmas y estableciendo métodos de trabajos en el área de producción.
88
15. Referencias bibliográficas
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93
16. Glosario de términos que se utilizan en la tesis
 Marinadora 120: Injectors Schoder Wolf Tec: Equipo de inyección basado en
ciencia e investigación, contando con un bloque de 120 agujas. WOLF - TEC.
(2014) ―IMAX Brine Injection Technology‖, disponible en: http://www.wolf-
tec.com/, extraído el 01 de septiembre de 2018.
 PCC: El Codex define un punto crítico de control (PCC) como "una etapa donde
se puede aplicar un control y que sea esencial para evitar o eliminar un peligro a
la inocuidad del alimento o para reducirlo a un nivel aceptable". Pan American
Health Organization . Principio II: Establecer los puntos críticos de control,
disponible en:
https://www.paho.org/hq/index.php?option=com_content&view=article&id=109
15:2015-principio-ii-establecer-los-puntos-criticos-de-
control&Itemid=41432&lang=en, extraído el 01 de septiembre de 2018.
 Prechiller: Tina de agitación con agua ―limpia‖ medianamente fría. Sirve para
que mediante un agitado correcto y aún con los poros abiertos del ave, lograr el
máximo grado de hidratación. Tina de Lavado de Pollo. Industrias MAC. Tinas
hidratadoras con agitación tipo "Chiller". De Industrias MAC, disponible en:
http://www.industriasmac.com/tinas-hidratadoras.php, extraído el 01 de
septiembre de 2018.
 Chiller: Tina de agitación con agua ―limpia y bien‖ fría. Sirve para que
mediante un agitado correcto y ya con gran cantidad de agua recuperada en los
músculos del pollo, lograr que el poro se cierre y evitar una nueva
deshidratación. Punto donde se agrega producto "ecológico" sanitizante
inhibidor bacterial. Asegurando además mayor vida de anaquel al pollo.
94
Industrias MAC. Tinas hidratadoras con agitación tipo "Chiller". De Industrias
MAC, disponible en: http://www.industriasmac.com/tinas-hidratadoras.php,
extraído el 01 de septiembre de 2018.
 TRCS: Sistema de transferencia automatizada que evita el contacto humano con
el producto. MAREL. (1999). Unidad de transferencia TR-CS. De MAREL,
disponible en: https://marel.com/poultry-processing/systems-and-
equipment/broilers/chilling/transfer/transfer-unit-tr-
cs/1164?prdct=1&parent=1164, extraído el 01 de septiembre de 2018.
 TR1G: Sistema de transferencia.
 PDS: Sistema de información y distribución Innova PDS de Stork (empresa de
fabricación y servicios). MAREL. (1999). Unidad de transferencia TR-CS. De
MAREL, disponible en: https://marel.com/poultry-processing/systems-and-
equipment/broilers/chilling/transfer/transfer-unit-tr-
cs/1164?prdct=1&parent=1164, extraído el 01 de septiembre de 2018.
 IQF: Individual Quick Freezing (Congelamiento rápido individual).
SCANICO. Congelador de tambor individual. De SCANICO, disponible en:
http://scanico.com/our-products/single-drum-freezer/#toggle-id-1, extraido el 01
de septiembre de 2018
95
17. Maquinaria de punta usada en la planta de beneficio
 Líneas de escurrido y desprese
Marel es el principal proveedor mundial de
sistemas y servicios de procesamiento avanzados
para las industrias avícola, cárnica y pesquera.
Ofrecemos la comodidad de una única fuente para satisfacer todas las necesidades.
Los equipos y sistemas de última generación de Marel ayudan a los procesadores de
alimentos de todos los tamaños, en todos los mercados, a operar con la productividad
máxima. MAREL. (1999). ―Perfil Corporativo‖, disponible en:
https://marel.com/corporate/about-marel/corporate-profile , extraído el 01 de septiembre
de 2018.
 Marinadora de pollo usada
Marinadora: Injectors Schoder Wolf Tec: La cual
hace parte de la familia JBT, siendo esta última una
empresa de maquinarias para la industria de alimentos.
Características:
- Tecnología de inyección IMAX Brine
- Capacidad para marinar 2,800 pollos/hora
- Bloque de 120 agujas
- Consistencia de inyección sin igual
96
- Distribución óptima de salmuera
- Simple de operar y mantener
- Higiene más alta posible
WOLF TEC (2014). ―Tecnologia de inyección IMAX Brine‖, disponible en:
http://www.wolf-tec.com/solutions/imax-brine-injection-systems/ , extraído el 01 de
septiembre de 2018.
 Clipeadora usada en el empaque de pollo
Clipeadora Econo Line de Tipper Tie,
de la familia JBT, la cual es una empresa
de maquinarias para la industria de alimentos.
Características:
- Usa un sistema neumático
- Recoge el cuello de la bolsa
- Aplique un sello seguro
- Corte el exceso de la bolsa del producto (para los procesos que no requieren
recorte, hay modelos sin cuchilla disponibles).
TIPPER TIE. ―Econo Line‖, disponible en: http://www.tippertie.com/en/website-
library/home/products/clipping/table-clippers/econo-line , extraído el 01 de septiembre
de 2018.
 Embudo usado en el empaque de pollo: El embudo usado para empacar el
pollo es fabricado en la misma planta de beneficio por el equipo de
97
mantenimiento, el cual permite ajustar las bolsas y facilita que el pollo entre
directamente a la bolsa.
 Enfriamiento con pre chiller y chiller: Sistema de hidratado y lavado de
pollo.
- Principales beneficios:
- La forma más eficiente de enfriar
- Medio de refrigeración, agua helada o hielo en escamas
- Enfriamiento a 4 ° C - 6 ° C
- Agua agitada
MAREL (1999). ―Enfriador de tornillo de contraflujo‖, disponible en:
https://marel.com/poultry-processing/systems-and-equipment/duck-
processing/chilling/counterflow-screw-chiller/1137?prdct=1&parent=1137, extraído el
01 de septiembre de 2018.
 Unidad de transferencia TR-CS: El sistema de transferencia TR-CS toma los
productos y permite que sean pesados para su selección.
Principales beneficios:
- Transferencia de ahorro de mano de obra
- Sin tocar, sin contaminación cruzada del producto
- Retenga los datos recopilados más adelante en la línea
- Opción de pesaje a altas velocidades
98
MAREL(1999). ―Unidad de transferencia TR-CS‖, disponible en:
https://marel.com/poultry-processing/systems-and-
equipment/broilers/chilling/transfer/transfer-unit-tr-cs/1164?prdct=1&parent=1164 ,
extraído el 01 de septiembre de 2018.
99
ANEXOS
Anexo N°1: Recolección de nuevos datos
NUEVOS DATOS
Encargado Luis Castro Puello Fecha 01 de abril 2018
Hora inicio 06:00 a.m. Hora de salida 03:00 p.m. Turno: Día
Tiempo de
N° paradas hora de la parada Motivo Sugerencia
parada
Revisar si las rutas están llegando tarde o si falta

1 06:00 a.m. 20 minutos 6
personal en el grupo y avisar a los jefes.
Pasar información del estado de las clipeadoras con

2 09:00 a.m. 5 minutos 7 anticipación a mantenimiento para mantenimientos
preventivos.
Sacar a comer a otro personal, 1 hora antes que
3 12:00 p.m. 1 hora 10 salgan lo que está empacando pollo y se evita parar
el marinado de pollo.
100
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
Sugerirle al turno que se encuentra de noche, dejar

1 06:00 a.m. 10 minutos 8
suficientes canastas en el área para evitar retrasos.
Sugerirle al turno de la noche dar prioridad al buen

2 10:00 a.m. 1 hora 16
lavado y destapado de las agujas.

3 01:00 p.m. 1 hora 10 salgan lo que están empacando pollo y se evita
parar el marinado de pollo.
101
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
Exigirle al operario de la marinadora tener el hielo
1 08:00 a.m. 30 minutos 3 necesario después de haber preparado un tanque
para el próximo.
Dejar en una canasta cerca al área, la bolsa
2 11:00 a.m. 03 minutos 9
necesaria para el empaque.
102
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
Revisar el cuarto de producto en procesos si hay
1 06:00 a.m. 3 horas 5 pollo por marinar o esperar que empiece a caer
pollo para ser seleccionados para marinar.
Organizar los grupos antes de salir a comer, para
3 01:00 p.m. 05 minutos 6 que sepan en que sección les tocara al entrar de
comida.
103
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
Revisar y cambiar todas las agujas necesarias que
1 08:00 a.m. 30 minutos 11 estén averiadas, al iniciar turno y así se evitaría
parar o estar en contra tiempo.
preventivos.
3 11:40 a.m. 1 hora 10 salgan lo que están empacando pollo y se evita
104
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 06:00 a.m. 1 hora 5 pollo por marinar o esperar que empiece a caer
2 09:00 a.m. 10 minutos 9
105
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 08:00 a.m. 15 minutos 9
necesaria para empezar el empaque.
Dejar una persona encargada para que vaya
2 09:30 a.m. 20 min 2 guardando los pollos y no se acumulen para evitar
que este se caliente.
106
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
Dejar de inmediato a una o dos personas a traer
1 06:00 a.m. 12 minutos 8 varios viajes de canasta para empezar el proceso de
empaque de pollo.
2 10:10 a.m. 32 min 5 pollo por marinar o esperar que empiece a caer
107
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
Exigirle al operario de la marinadora tener el hielo
1 07:30 a.m. 23 minutos 3 necesario después de haber preparado un tanque
para el próximo.
3 01:40 p.m. 15 minutos 9
108
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 06:00 a.m. 10 minutos 6
Parar por un momento el marinado y batir unos
2 08:29 a.m. 05 min 1 minutos la salmuera del tanque para homogenizar
la temperatura.
109
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
Si son más de 2 agujas partidas cambiarlas, si no
1 06:00 a.m. 20 min 11
esperar algún espacio y cambiarla.
Dejar una persona encargada para que vaya
2 10:30 a.m. 10 min 2 guardando los pollos y no se acumulen para evitar
que este se caliente.
110
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 09:00 a.m. 10 minutos 9
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1
111
Dejar una persona antes o después de la comida
3 01:00 p.m. 10 min 7
encargada para alistar los puestos.
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada

2 01:00 p.m. 08 minutos 9

3 02:30 p.m. 10 minutos 9
112
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
Notificar a mantenimiento de inmediato para dar
1 07:15 a.m. 25 min 2
solución al evento.

3 02:15 p.m. 10 min 7
113
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 10:00 a.m. 05 minutos 9
114
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 06:00 a.m. 12 minutos 9
la temperatura.
115
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 07:00 a.m. 10 minutos 9
2 08:40 a.m. 05 minutos 9
116
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 06:00 a.m. 15 minutos 6

preventivos.
117
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
la temperatura.

3 02:15 p.m. 10 min 7
118
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
2 01:30 p.m. 10 min 7

Tiempo de
parada
1 07:10 a.m. 1 hora 16
119
3 02:10 a.m. 20 minutos 9
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 11:10 a.m. 10 minutos 9
Organizar los grupos antes de salir a comer, para
3 02:00 p.m. 14 minutos 6 que sepan en que sección les tocara al entrar de
comida.
120
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
1 06:00 a.m. 1 hora 16
121
NUEVOS DATOS
Tiempo de
parada
preventivos.
preventivos.
122
NUEVOS DATOS

Tiempo de
parada
la temperatura.
preventivos.
123
124

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MEJORA DEL PROCESO DE MARINADO EN LA EMPRESA CAMPOLLO A

TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL SEIS

Melissa Inés Blanco Torres

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL SEIS

Melissa Inés Blanco Torres

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

Por medio de la presente me permito someter para estudio, consideración y

Como director del proyecto considero que el anteproyecto cumple con el

Por medio de la presente me permito someter para estudio, consideración y

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA----------------------------------------- 11

11. ANALISIS PREVIO------------------------------------------------------------------- 49

12. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA SEIS SIGMA--------------------- 50

15. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS-------------------------------------------- 81

16. GLOSARIO DE TERMINOS QUE SE UTILIZAN EN LA TESIS----- 94

17. MAQUINARIA DE PUNTA USADA EN LA PLANTA DE BENEFICIO----

La globalización es un proceso que ha disminuido las limitaciones del mercado e

impulsado el desarrollo socio económico mundial, por medio de la apertura comercial y

económicos y a la construcción de mercados comunes entre países (Subgerencia

Cultural del Banco de la República, 2015).

Este proceso, que consiste en la integración económica de los países, permite la

apertura de nuevas oportunidades de crecimiento empresarial, promoviendo así el

desarrollo de contextos mayormente competitivos que obligan a las organizaciones a

invertir en procesos de mejora continua que permitan la optimización de sus recursos,

aumente su competitividad, y les permita alcanzar sus objetivos propuestos.

Lo anterior es un escenario que despierta el interés en realizar este trabajo de grado,

cuyo objetivo es contribuir al mejoramiento del proceso de marinado de la empresa

estandarizar el proceso de producción, en esta empresa dedicada al tratamiento y

distribución de carne de pollo.

El proceso de marinado de la empresa CAMPOLLO ha sido seleccionado para el

desarrollo de este trabajo investigativo, teniendo en cuenta que ha venido presentando

de forma negativa en los tiempos de otros procesos productivos, y generado a su vez

pérdidas económicas para la empresa.

Corporación, Motorola, General Electrics, Nissan-Renoault y Cement, que en sectores

diferentes, han obteniendo resultados exitosos y mejorado sus procesos productivos

para la consecución de su éxito empresarial.

Implementar la metodología Seis Sigma en la empresa CAMPOLLO permitirá

identificar los problemas, plantear soluciones efectivas, y reducir el riesgo de que se

presenten complicaciones en el área productiva de la misma. Además de crear

conciencia empresarial sobre la importancia de implementar técnicas modernas de

gestión para mantener alto nivel de competitividad.

De esta forma, este trabajo investigativo compilará un proceso que contribuirá a la

formación del estudiante permitiendo afianzar el conocimiento y, al tiempo, mejorar las

dinámicas en la empresa CAMPOLLO en general.

1. Planteamiento del problema

El proyecto se lleva a cabo en CAMPOLLO, una compañía colombiana que nace en

1994 especializada en la producción, procesamiento, distribución de pollo, huevos,

empresas más importantes del sector avícola en Colombia, con reconocimientos

importantes en revistas como: 500 EMPRESAS GENERADORAS DE DESARROLLO

EN SANTANDER, LA BARRA Y DINERO, entre otras nominaciones y

automáticos de tecnología de punta, proveniente de la empresa Marel ubicada en los

países: Chile, Uruguay, Mexico y Colombia, destacándose por ser el principal

proveedor a nivel mundial de sistemas y servicios de procesamiento avanzado para la

industria avícola, cárnica y pesquera. Marel (1999), extraído de

https://marel.com/latam 01 de septiembre de 2018.

2.1 Objetivo del proyecto.

El objetivo principal de este proyecto es desarrollar un proceso que permita definir,

identificar, analizar y presentar mejoras al proceso de marinado en la empresa

La herramienta metodológica que permitirá el alcance del objetivo de este trabajo de