497plan Imprimex

UNIVERSIDAD CATOLICA DE CÓRDOBA
INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION
TESIS DE MAGISTER EN DIRECCION DE EMPRESAS
PLAN DE NEGOCIOS
CREACION DE IMPRIMEX ARGENTINA S.A.
AUTOR: ING. MARCOS REY DAMELE
DIRECTOR: LIC. ENRIQUE CAMUSSI
CORDOBA 2007
Trabajo Final – Tesis MBA Grupo “B” 2005
PLAN DE NEGOCIOS - CREACION DE IMPRIMEX ARGENTINA SA
Ing. Marcos Rey Damele
1. El Proyecto
1.1. Nombre de la Empresa
El presente proyectó trata del diseño y estudio de factibilidad económica y financiera de una
nueva empresa cuya actividad se desarrollará en la industria gráfica más precisamente como
imprenta.
El nombre seleccionado para tal empresa es “Imprimex Argentina S.A.”. Dicho nombre se debe
a que la familia del autor de este trabajo es propietaria de Imprimex S.A., empresa ubicada en
la ciudad de Montevideo Uruguay (de aquí en adelante Imprimex Uruguay) la cual constituye
una de las mayores imprentas de dicho país.
Si bien Imprimex Argentina será completamente independiente de su par en Uruguay, recibirá

de la misma asistencia técnica y financiera, capacitación, soporte, y demás ayuda necesaria
para hacer crecer la empresa.
1.2. Descripción de la Empresa
La empresa será fundada en la ciudad de Córdoba bajo la forma de una S.A. En una primera
etapa estará dedicada al mercado local de la provincia de Córdoba para luego expandirse al
resto de Argentina y la región.
Se dedicará a la impresión y comercialización de todo tipo de trabajos que se detallan más

adelante, pudiendo en algunos casos tercerizar algunos procesos en función de su
conveniencia o disponibilidad de tecnología.
1
1.3. Misión de la Empresa
La misión de la empresa1 es comercializar y producir todo tipo de trabajos impresos

atendiendo a las necesidades específicas de cada cliente con un alto nivel de calidad y una
política de precios acorde al servicio prestado. Formando una relación de largo plazo con
proveedores, clientes de todo el país y el Mercosur que permita el crecimiento constante de la
empresa.
1.4. Objetivos de la Empresa
Los objetivos de la empresa han sido planteados para 3 etapas distintas:
Objetivos Corto Plazo Mediano Plano Largo Plazo (6to

(1er año) (2do al 5to año) año en adelante)
Facturación $750.000 - $2:000.000 - $ 4:000.000 -

$1.000.000 $3:000.000 $6:000.000
Empleados 7 20 40
Inversión en $ 750 a 1.000.000 $ 100 a 200.000 $ 100 a 200.000
Maquinaria
Participación 1-2% 3-5% 9-12%
Mercado (Pcia.
Córdoba)
1.5. Ventajas Competitivas
Una de las razones principales para realizar este proyecto es justamente las ventajas
competitivas que tendrá la empresa.
• Estructura de costos fijos reducida

• Orientación de servicio al cliente (atención 24 hs, rápida entrega, etc)
• Conocimiento del parque de proveedores
• Conocimiento de la tecnología y la maquinaria disponible
1 Elaborada con base en el libro ADMINISTRACION, Koontz y Weihrich, 12ª Edición, Pags.
124-126
2
• Conocimiento general de las necesidades de cada tipo de cliente

• Conocimiento del proceso productivo
• Conocimiento de la estrategia comercial
1.6. Análisis de la Industria o Sector
El Sector gráfico tiene un importante desarrollo en el país. Es un sector que ha estado en

dificultades durante la crisis de 2002-2003 pero que tradicionalmente ha sido muy fuerte.
El rubro es especialmente activo en la realización de todo tipo de eventos: Ferias, conferencias,
seminarios, etc y tiene un sinfín de publicaciones especializadas.
Los competidores
En cuanto a los competidores, se puede decir que el mercado está muy atomizado, existen
aproximadamente 200 imprentas en la ciudad de Córdoba y más de 2000 2 en la provincia de
Buenos Aires. Cabe destacar que dentro de este número de empresas existe un amplio rango
de tamaños, facturación, maquinaria, etc.
Los proveedores
Los principales insumos y materias primas de una imprenta son: Papel, Cartulina, Tinta,
Chapas, y Películas. Estos insumos componen en promedio el 70% de todos los costos
(excluyendo la Mano de Obra).
Por lo general para cada uno de estos productos existen 4 o 5 proveedores de primera línea y
luego en otra categoría existen proveedores con productos de inferior calidad.
Los clientes
2 Fuente: Faiga. www.faiga.com

3
El mercado al cual apunta la industria gráfica es casi ilimitado, casi el 100% de las empresas
consume algún tipo de impresos3. Sin embargo, Imprimex Argentina apuntará a aquellas
empresas que tienen un consumo regular de impresos ya sea porque lo utilizan como materia
prima o como insumo o porque es utilizado como medio publicitario.
En la última exposición internacional realizada en “La Rural” en la ciudad de Buenos Aires

(Octubre de 2006) el licenciado Diego Corallini 4 planteo que “...en la industria gráfica – en los 3
segmentos: envases, editorial y comercial” – el volumen de producción está creciendo
alrededor del 7% anual, utilizando aproximadamente el 74% de la capacidad instalada” 5.
Esta tasa de crecimiento, muy cercana a la tasa de crecimiento del PBI indica que el rubro
gráfico crece a la par del país acompañando el constante incremento en el nivel de actividad de
la industria, el comercio y el sector de los servicios.
1.7. Productos de la Empresa
La empresa comercializara todo tipo de impresos. A saber:

• Cajas y estuches para la industria alimenticia y/o farmacéutica
• Displays, Exhibidores
• Bolsas
• Folletos
• Volantes
• Revistas
• Afiches
• Almanaques
• Tarjetas
En el glosario (Cap. 10) de este trabajo se presenta una breve descripción de cada uno de estos
trabajos.
3 Denominación general utilizada para nombrar cualquier tipo de trabajo realizado en una imprenta
4 Diego Corallini: Asesor de Economía y Comercio Exterior de FAIGA (Federación Argentina de Industrias
Gráficas
5 Fuente: FAIGA – www.faiga.com - Sección DESTACADOS. 18/03/2007
4
1.8. Calificaciones para entrar al área
Las barreras de entrada para entrar en este rubro suelen ser altas. Por lo general el
conocimiento del proceso productivo y de la estrategia de comercialización son el principal
obstáculo. A su vez, toda la maquinaria necesaria es de alta tecnología e importada y por ende
de alto costo. Además dicha maquinaria tiene la característica de que los equipos usados
tienen un alto valor de reventa.
Uno de los principales problemas a resolver en la ejecución de este proyecto es encontrar y

analizar las distintas formas de financiamiento para adquirir la maquinaria y el capital de
trabajo. En el capítulo 6 se realizará un análisis de las distintas opciones.
1.9. Apoyos
Imprimex Argentina cuenta con el apoyo de Imprimex Uruguay que es una empresa con 30
años de trayectoria en el mercado regional con una facturación anual cercana a los U$S
8:000.000 en la cual trabajan cerca de 200 personas.
2. El Mercado
El mercado gráfico está compuesto casi en su totalidad por empresas. Es muy escaso el
número y peso relativo de clientes particulares que contratan trabajos de imprenta.
Dentro del mercado empresarial, casi el 100% de las empresas existentes consumen algún tipo
de trabajos de imprenta. El tipo, volumen y periodicidad de los trabajos es lo que distingue a
las empresas que consumen grandes cantidades de aquellas que consumen impresos en forma
ocasional.
5
A su vez, las empresas pueden contratar trabajos impresos con 4 fines: Uso
Interno/Administrativo – Comunicación con el cliente – Materia Prima - Varios. La siguiente
tabla enumera los posibles trabajos según esta clasificación.
Uso Interno/ Comunicación Materia Prima Varios

Administrativo
Facturas Volantes Estuches Tickets

Recibos Folletos Cajas Rifas
Tarjetas Personales Revistas Etiquetas Documentación
oficial
Balances Afiches Envases en Cheques
Micro
Corrugado
Formularios Colgantes Displays Bonos
Hojas de Proceso Promociones Bolsas Acciones
Sobres Carpetas
Calendarios
Agendas
Por sus características de volumen y repetitividad, los trabajos de Comunicación y de Materia

Prima son los más atractivos. A su vez, el grupo de Materia Prima por lo general incluye
trabajos de alto valor agregado ya que forman el envase del producto que el cliente quiere
vender. Esto hace que las empresas tiendan a mejorar cada vez más sus envases lo que
representa trabajos de imprenta de mayor complejidad y por ende con mayor precio de venta.
Para aquellos trabajos del grupo de Comunicación, es muy difícil predecir la demanda ya que
los volúmenes de estos trabajos no responden a ninguna lógica y por lo general la compra es
impulsiva y/o de corto plazo. Como contra partida, los trabajos de Materias Primas suelen
tener una previsión de demanda mucho más precisa y a su vez la planificación de las compras
por parte de los clientes se desprende del plan de producción del mismo facilitando así esta
tarea.
Imprimex Argentina se orientará a atender todo tipo de clientes priorizando aquellos cuyas
necesidades estén orientadas a trabajos del conjunto denominado “Materias Primas”. Esta
6
estrategia busca suavizar los cambios en la demanda y ayudar a mejorar la planificación de

producción.
2.1. Objetivos de Mercadotecnia

2.1.1. Corto Plazo
El corto plazo comprende los primeros 12 meses desde la formación de la empresa. En dicho
período se realizará un fuerte trabajo de captación de clientes mediante la formación de
relaciones con los clientes directos así como también con las agencias de publicidad quienes en
muchas ocasiones compran impresos por cuenta y orden de terceros clientes.
Uno de los objetivos de este periodo es formar una completa base de datos que contenga los
nombres de los posibles clientes, su rubro de actividad, el tipo de trabajo que contratan y
cuales son aquellos trabajos que en esta primera etapa no podrán ser realizados por Imprimex
(Ya sea por falta de tecnología, capacidad productiva, etc) para ser tenidos en cuenta para el
mediano y largo plazo.
Dada la limitada infraestructura de la empresa en sus primeros meses de vida, en el corto plazo
la estrategia de mercadotecnia estará apuntada a la ciudad de Córdoba con ocasionales visitas
a clientes puntuales en otros sitios de la provincia.
La estrategia consiste en identificar y poder cotizar para aquellos clientes que tienen un
consumo regular y repetitivo de trabajos impresos. Las cotizaciones serán confeccionadas en el
día6 con una estrategia de precios bajos y con una política de adaptar el plan de producción y la
entrega a las necesidades del cliente ya que en este mercado la calidad suele ser un Standard y
los factores decisivos son el precio y el tiempo de entrega.
En términos cuantitativos se espera lograr una participación de mercado entre el 1-2% y una
facturación de $ 750.000 - $ 1.000.000.
2.1.2. Mediano Plazo

El mediano plano comprende los años 2 al 5 inclusive. Para esta etapa se prevé ampliar el
horizonte de negocios mediante la incorporación de nueva tecnología que permita ofrecer a
los clientes una gama más completa de trabajos. (Impresos con Barniz al agua y Ultravioleta
6 Factor fundamental que puede decidir la obtención de un trabajo

7
(UV) – Proceso de HotStamping – Impresión de información Variable – Tintas invisibles – Coin

Reaction – Impresión en un formato más grande - etc).
A su vez, se ampliará la cartera de clientes apuntando a toda la provincia de Buenos Aires y

seleccionando empresas puntuales ubicadas en todo el territorio nacional.
En cuanto a la política de precios, en esta etapa se intentará mantener la política de precios

bajos basada en una estructura de costos fijos reducidos.
Sin embargo la política de precios estará ligada al grado de ocupación de la maquinaria. Cabe
recordar que en el mercado gráfico las empresas negocian los precios para cada trabajo y las
pautas para fijar los mismos van más allá del costo y la utilidad atendiendo a factores claves
como la potencialidad del cliente, posibilidad de desplazar a otro proveedor, y el grado de
necesidad-urgencia para cada cliente (En ocasiones, las empresas solicitan a las 6 de la tarde
de un día 50.000 folletos para las 6 AM del día siguiente. Las imprentas pueden logran cumplir
con estos pedidos pero los precios no son los mismos que en situaciones normales).
Otro de los objetivos de mediano plazo es concretar exportaciones a países vecinos. Alcanzar
este objetivo depende en gran medida del tipo de cambio aplicable en ese momento.
En términos cuantitativos, el objetivo es alcanzar 3-5% del mercado de la provincia de Córdoba

facturando entre $ 2.000.000 y $ 3.000.000. En cuanto al mercado nacional e internacional, no
se ha fijado una cuota de mercado como objetivo sino que se ha fijado como un porcentaje de
la producción de la empresa esperando alcanzar un mínimo del 30% de la producción
destinada a empresas fuera de la provincia de Córdoba.
2.1.3. Largo Plazo
Para el largo plazo (6to año en adelante) se espera poder satisfacer todas las necesidades de
los clientes en cuanto a trabajos de impresión. Queda para la estrategia de producción
determinar si la gran cantidad de trabajos que se pretende ofrecer serán producidos
internamente o sub contratados. Además se prevé ofrecer no sólo impresiones en papel o
cartulina sino también en films plásticos (ej: Etiqueta de Coca Cola), o papeles metálicos (Ej.
Tapa de Yogures)
8
El principal objetivo para el largo plazo es posicionar a Imprimex Argentina como una empresa
referente a nivel nacional en la industria gráfica. Si bien deberá competir contra otras
empresas legendarias en este rubro (en especial en Capital Federal) se espera lograr este
objetivo mediante una estrategia de alto nivel de servicio, alto nivel de calidad y el precio más
bajo que permita garantizar el servicio y la calidad mencionados.
En términos numéricos, se espera alcanzar 9-12% del market Share en la provincia de Córdoba
con un 50% de la exportación destinada a otros mercados (Resto de Argentina, MERCOSUR,
etc). La facturación deberá alcanzar un mínimo de $ 4.000.000
2.2. Investigación de Mercado
2.2.1. Tamaño de Mercado
Como se mencionó anteriormente, el mercado está constituido por el 100% de las empresas
del país. Anualmente la industria gráfica en su totalidad genera aproximadamente: U$S
300.000.000. 7
2.2.2. Participación de la Competencia

Como se ha mencionado anteriormente el mercado gráfico es muy importante por su volumen
de negocios pero también lo es la competencia. Existen más de 4000 imprentas en todo el país
400 de las cuales facturan más de $ 1.000.000 al año.
7 Fuente: FAIGA. www.faiga.com dato del año 2006
9
Dado que Imprimex Argentina comenzará actuando en el mercado de Córdoba, a continuación

se presenta un análisis preciso de las empresas existentes en Córdoba Capital, su antigüedad,
sus instalaciones, sus clientes y sus productos.
En la hoja siguiente se presenta un cuadro con los nombres de las principales empresas
competidoras de la ciudad de Córdoba
Como se observa en la planilla adjunta, en la ciudad de Córdoba existen 3 empresas grandes:

Soluciones Gráficas, Offset-Nis y Rotagraf. Para fijar ideas, estas empresas tiene el
equipamiento que se estima Imprimex podrá adquirir recién en el largo plazo. En 2do lugar
existen 2 empresas que están a mitad de camino entre las medianas y las grandes, estas son:
Vaira y Musumeci. En el grupo de las medianas encontramos:
Gráfica Latina, Lencioni, Croquis y Sbaffi.

10
34
Además de las empresas enumeradas existen aproximadamente otras 100 empresas que van
desde las muy pequeñas hasta las medianas.
Imprimex Argentina nacerá como una imprenta con una infraestructura apenas inferior a la de
las imprentas del grupo 3 pero ya con los planes estratégicos para migrar hacia las siguientes
categorías.
2.3. Estrategia de Comercialización

Las industrias gráficas manejan básicamente 2 tipos de estrategias de comercialización que las
llamaremos Pasiva y Activa.
Estrategia Pasiva
Esta estrategia consiste en “esperar” que los clientes se acerquen a la imprenta para pedir
cotizaciones y/o encargar trabajos. Sin dudas, para poder implementar con éxito esta
estrategia la empresa debe gozar de un nombre y una reputación que le permita ser conocida
por todo el mercado.
Tiene la característica de tener bajos costos de comercialización ya que casi no existen gastos
de movilidad y por lo general el personal que atiende a los clientes dentro de la empresa tiene
un sueldo fijo sin comisiones.
Es fácil notar que esta estrategia va totalmente en contra de cualquier objetivo de crecimiento
y de supervivencia de la empresa pero es importante mencionarla porque hay muchas
empresas en el mercado local que siguen únicamente estas prácticas de ventas.
Las empresas que por lo general siguen esta práctica son de pequeño a mediano porte y están
gerencialas por sus dueños con estructuras organizativas muy horizontales. Una de las
ventajas competitivas de Imprimex Argentina es que se ha descartado el uso de esta estrategia
para pasar directamente a la estrategia activa que si bien es más costosa genera resultados
mucho mejores.
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Estrategia Activa
La estrategia activa consiste en tener un departamento comercial con personal altamente

motivado que esta permanentemente visitando sus clientes y durante el tiempo que
permanece dentro de la empresa se dedica a realizar el seguimiento de sus trabajos para
garantizar el plazo de entrega comprometido.
Por lo general estos vendedores tienen un sueldo fijo relativamente bajo pero gozan de muy
buenas comisiones (1-3% en promedio) más viáticos como celular y combustible. Así, se
garantiza la movilidad y comunicación del vendedor con la empresa y los clientes.
La estrategia activa aplicada por Imprimex tendrá las siguiente características:
En el corto plazo, la mayor parte de las actividades de comercialización estarán a cargo de su

director (dueño) ya que en esta etapa es muy importante que los clientes sean atendidos por
una persona que pueda tomar todo tipo de decisiones en el menor tiempo posible (Nota: El
tiempo que una imprenta demora en entregar un presupuesto también es un elemento de
decisión a la hora de ganar un trabajo).
En paralelo, Imprimex contará con un vendedor/a que de a poco ira tomando la

responsabilidad de las tareas de comercialización. Está previsto que esto ocurra aún dentro de
la etapa de corto plazo.
Este vendedor deberá tener experiencia en el rubro y más importante aún, una cartera de
clientes activos.
En el mediano plazo se prevé la ampliación del departamento comercial para llegar a 3-4
vendedores siendo todos ellos gerenciados por el director.
13
Luego, para el largo plazo se prevé ampliar aún más el departamento comercial para llegar a
5-6 vendedores. La gran diferencia en esta etapa es que el director dejará la responsabilidad
de este departamento en un gerente comercial.
2.4. Desarrollo de la Marca: IMPRIMEX

Imprimex es una marca que tiene una trayectoria de primer nivel con 30 años en el mercado
Uruguayo. Los principales valores de esta marca son:
• Rapidez
• Flexibilidad
• Orientación a las necesidades del cliente
• Amplio rango de tipos de trabajo
• Etica empresarial
Imprimex Argentina tomará como punto de partida estos valores para desarrollarlos aún más
e incorporando nuevos valores que Imprimex Uruguay actualmente no toma en cuenta:
• Calidad
• Organización
• Precios Bajos
2.5. Política de Precios

Imprimex entrará al mercado cordobés como una empresa nueva y por lo tanto es lógico el
desconocimiento y desconfianza del mercado para con la nueva empresa. Dichas desventajas
serán resueltas con un excelente nivel de servicio, con un taller (fábrica) en excelentes
condiciones de orden y limpieza y siempre haciendo referencia a la casa matriz Imprimex
Uruguay que es ampliamente conocida en la región.
Sin embargo, aún existe un escollo mayor que es el nivel de precios. Para lograr una venta
como empresa nueva hace falta ofrecer al cliente un precio muy atractivo por debajo del
promedio de precios de la competencia.
14
Es importante destacar que este mercado tiene una alta elasticidad de precio en especial para
todo el material de comunicación. En cuanto a los trabajos de imprenta que son considerados
materias primas (cajas, etiquetas, etc) la elasticidad de precio no es tan alta porque el cliente
no puede dejar de vender su producto debido al aumento de uno de sus componentes.
Por ejemplo: Branca no va a dejar de vender Fernet porque su etiqueta suba de $ 0.0012 a $
0.0015. Sin embargo seguramente Branca va a buscar un nuevo proveedor para sus etiquetas.
2.6. Plan de Introducción al Mercado
Imprimex Argentina deberá introducirse en el mercado mediante la estrategia de precios

bajos y también buscando aquellos nichos de mercado que las empresas grandes dejan vacíos
y las empresas pequeñas no pueden atender.
A su vez, es una ventaja competitiva para Imprimex el hecho de que en un comienzo tendrá
gran cantidad de capacidad ociosa por lo que esto le permitirá responder rápidamente a los
exigentes pedidos de los clientes en cuanto a la velocidad de entrega. Es de esta forma que se
ganan los clientes, Imprimex lo sabe e intentará que esta arma sea su caballito de batalla en el
mercado de Córdoba.
Otro aspecto no menos importante es el de los contactos o “lobby”. Este mercado como
cualquier otro tiene una gran influencia de las relaciones públicas y muchos trabajos son
ganados por empresas que “conocen” personalmente a sus clientes. El director de Imprimex
fomentará este tipo de relaciones como modo de hacerse conocido en el mercado.
Imprimex Argentina tendrá que competir desde su inicio contra empresas ya establecidas en
el mercado consideradas líderes en el rubro. La estrategia de Imprimex Argentina es ser
“retadora” intentando desplazar a las empresas líderes. La siguiente matriz explica la
estrategia que deberá seguir la empresa.
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MATRIZ DE ENTRADA AL MERCADO
IGUAL DISTINTA
MATRIZ DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA
GEORGE SHIP QUE EL LIDER QUE EL LIDER
ATAQUE GUERRA
MAS RECURSOS FRONTAL RELAMPAGO
QUE EL LIDER
VACA ESTRELLA
MINI DUPLICA ATAQUE

MENOS RECURSOS LATERAL
QUE EL LIDER
PERRO ?
La tabla anterior busca situar a Imprimex Argentina en comparación con las demás empresas
del mercado (las líderes). La empresa, que en el Corto y Mediano Plazo tendrá menos recursos
que las líderes intentará competir basándose en una estrategia diferencial desde el punto de
vista del servicio y el precio como se expresa en el punto
2.5.
Como complemento vale destacar que muchas empresas ya establecidas entran en un estado
de “exceso de confianza” que hace que se le preste menos atención a los requisitos del
cliente. Parte de la estrategia diferencial de Imprimex Argentina consiste en no caer en este
“exceso de confianza” y prestar especial atención a todas y cada una de las necesidades del
cliente como forma de lograr su satisfacción.
2.7. Riesgos y oportunidades del Mercado

RIESGOS
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El Mercado gráfico es muy competitivo y es difícil lograr la lealtad de los clientes debido a la
sensibilidad de precio nombrada anteriormente y a que los costos en los que incurre una
empresa para cambiar de imprenta son casi nulos.
A su vez, dado que cada trabajo solo es apto para el cliente que lo solicitó es imposible pensar
en la posibilidad de vender excedente de producción o productos de 2da selección.
Por otra parte, en ocasiones el mercado se comporta de forma informal y los clientes suelen
pedir cotizaciones por volúmenes mayores a los que realmente necesitan con el solo objetivo
de bajar el precio unitario.
Es muy normal que una imprenta cotice un trabajo por 100.000 unidades (por ejemplo
folletos) y luego el cliente una vez comenzada la producción y con la Orden de Compra emitida
informa que solo va a necesitar 80.000 pero pretende que se le mantenga el precio unitario.
Claro esta que la imprenta puede imponerse y aumentar el precio debido a la rebaja en la
cantidad comprada pero seguramente otras imprentas serán tenidas en cuenta por el cliente
para próximos trabajos.
OPORTUNIDADES
El Mercado gráfico tiene muchas oportunidades que deben ser aprovechadas por Imprimex
Argentina.
En primer lugar, como se mencionó anteriormente (Ref. 1.6) es un mercado que crece a razón
del 7% anual y que presenta muy buen nivel de actividad para la mayoría de las empresas.
En segundo lugar es un mercado que permite aplicar muy bien las estrategias de
Diferenciación por Costo, Diferenciación por Calidad y Diferenciación por Precio. En un
mercado con tantos oferentes esto es una muy buena ventaja ya que no todas las empresas
ponen en práctica estos conceptos de diferenciación.
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A su vez, el mercado permite aplicar una estrategia comercial extensiva ofreciendo a los
clientes todo tipo de trabajos impresos o por otra parte se puede aplicar una estrategia de
especialización en algunos trabajos.
La baja lealtad de los clientes mencionada como riesgo es también una oportunidad en
especial en los primeros años de vida de la empresa donde Imprimex Argentina necesitará
“captar” clientes que ya son de otras imprentas.
2.8. Conclusiones sobre El Mercado

A modo de conclusión sobre este capítulo podemos decir que el mercado es altamente
atrayente y demuestra tener lugar para “uno más”. Además, Imprimex no necesita anular a
sus competidores sino solamente “robar” una pequeña cuota de mercado de cada uno de
ellos para establecerse como empresa. El hecho de tener un mercado atomizado tanto en
clientes como en competidores facilita la introducción exitosa de la empresa en el mercado.
El hecho de tener bien definida la estrategia de comercialización facilita la tarea y permitirá a

la empresa “pisar fuerte” en sus primeros meses de vida.
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3. Producción
3.1. Objetivos
Este capítulo tiene como objetivo delinear la estrategia de producción que seguirá la empresa.
En primer lugar cabe destacar que es un objetivo de la empresa realizar internamente la
mayor cantidad de procesos que agregan valor, tercerizando aquellos de menor valor
agregado o que por la estructura de costos en conveniente realizar el outsourcing de los
mismos.
3.2. Especificaciones del producto

En primer lugar, cabe destacar que las imprentas no producen sus trabajos para luego ser
vendidos a varios clientes sino que los trabajos primero son vendidos, luego producidos y solo
sirven para el cliente que los encargo. A modo de ejemplo es imposible pensar en producir un
folleto para Tarjeta Naranja y pretender venderle el mismo folleto a OSDE. Asimismo,
tampoco se puede producir el folleto para Tarjeta Naranja hasta que ésta no defina su
contenido.
Por lo tanto es posible decir que cada trabajo de imprenta es un trabajo hecho a medida para
un cliente determinado y que precisa del mismo para definir las especificaciones de la misma
forma en la cual trabaja un sastre.
No obstante existen algunos parámetros a definir que son aplicables para cualquier trabajo. A
continuación se detallan los más relevantes:
19
Parámetro Valores Especificaciones Varias

Materia Prima (Papel) 60-350 gr/m2 Obra – Ilustración – Brillante,
Mate, etc
Materia Prima (Cartulina) 200-600 gr/m2 Fondo Blanco – Fondo Marrón –
Sentido de la fibra
Tinta Numero de Tintas: 1-2-3-4 CMYK8-Colores especiales

(Pantone)
Empaquetado Cajas Paquetes – Film
Termocontraible
Protección Superficial Barniz al agua – Barniz UV Laminado
Entrega Lote Completo – Entregas Retira el Cliente o Entrega en el
Parciales Cliente.
Dentro de las especificaciones de producto, es válido decir que algunas de ellas conforman el
producto genérico y/o esperado por el cliente. Mientras tanto, algunas otras características
del producto o servicio forman parte del Producto Aumentado o Potenciado. El siguiente
cuadro resume este concepto.
8 CMYK: Sigla que representa los colores Cyan, Magenta, Yellow (Amarillo) y Negro.
20
NIVELES DE PRODUCTO
Impresión de Impresión de Infor.
Seguridad Variable
Entrega en Casa
Del Cliente
Buen Registro y
Uniformidad de Colores Precio
Estuche o
5 4 3 2 1 Folleto 1 2 3 45
Excelente
Entrega en Impresión
Diseño
Tiempo y
sin
Forma
Cargo
Entregar Cotización
1. Básico En el día
2. Genérico
3. Esperado
4. Aumentado Seguimiento del Trabajo
5. Potenciado por Internet
Imprimex Argentina deberá esforzarse para consolidar su producto Esperado pero a su vez
deberá trabajar rápidamente en el producto Aumentado / Potenciado para lograr
diferenciarse de la competencia.
3.3. Descripción del proceso de producción

El proceso de producción comienza una vez que esta finalizado el “arte” o “diseño” del trabajo
a imprimir. El mismo puede ser confeccionado por la propia imprenta o puede ser realizado
por el cliente o su agencia. En cualquier caso, el diseño consiste en un archivo electrónico (en
formato Corel Draw – Illustrator – PhotoShop – Acrobat Reader, etc) donde esta grabado todo
el material a imprimir.
A continuación se detallan los principales procesos de producción.
PRE IMPRESIÓN
El departamento de pre impresión o fotomecánica es donde se transforma el diseño que está

en un archivo electrónico en las chapas (matrices) que serán montadas en las máquinas
impresoras.
21
Este proceso comienza con el tratamiento del archivo para hacer los retoques necesarios,
incluir los textos y gráficos de control de color y de registro (son de uso interno y no llegan al
cliente). A su vez se realiza el “armado” del diseño.
Hasta este momento el trabajo a imprimir todavía existe únicamente en formato digital pero
ya ha sido preparado para el proceso de impresión. El próximo paso consiste en “filmar” las
películas necesarias. Se debe filmar una película por cada tinta (o color) que se utilizará en el
proceso de impresión. Así, si el trabajo es una revista que se imprime a cuatro colores (Cyan –
Magenta – Amarillo y Negro) se debe filmar 4 películas por cada pliego.
Una vez filmadas todas las películas se procede a “copiar” las chapas donde nuevamente se
debe copiar una chapa por cada película existente.
Las chapas son el Output del departamento de pre-impresión. Estas chapas (de aluminio de
0,3 mm de espesor) son las matrices que contienen los textos y gráficos a imprimir. Suelen
tener una vida útil de 100.000 impresiones por lo que en trabajos de gran volumen es
necesario contar con más de un juego de chapas.
Actualmente esta en franco desarrollo una nueva tecnología llamada CTP por sus siglas en
inglés “Computer to Plate”. Esta tecnología permite eliminar el uso de las costosas películas
pasando directamente del archivo digital al copiado de la chapa mediante un equipamiento
específico. Dicho equipamiento es aún de alto costo y es por eso que Imprimex Argentina no
lo tendrá en cuenta en sus primeros años de vida.
IMPRESIÓN
El proceso de impresión que utilizará Imprimex Argentina es el OFFSET alimentado por hojas
(también existe OFFSET alimentado por bobinas). Todas las impresoras offset utilizan una
tecnología similar de impresión donde las características más importantes de la máquina son
su tamaño máximo de impresión (o formato) y su número de cuerpos impresores.
22
Cuando se comienza un trabajo nuevo, se debe setear todos los parámetros de la máquina:
Tamaño de papel, Espesor, Gramaje, etc y se deben montar las chapas para dicho trabajo.
Luego se realizan las primeras impresiones para ajustar el nivel de color, la uniformidad, el
registro, etc. Estas tareas de seteo reciben el nombre de “arreglo”. Por lo general el arreglo
suele demorar entre 30 y 60 minutos dependiendo de la complejidad del trabajo.
Luego de terminado el arreglo se hace la producción (o “tiraje”). Por lo general el tiraje tiene
interrupciones para lavar la máquina, cambiar chapas, cambiar la pila de papel en blanco,
retirar la pila de papel ya impreso, etc.
El proceso de impresión termina cuando se ha producido el tiraje necesario y se han removido

las chapas de ese trabajo dejando la máquina lista para la orden siguiente.
Cabe destacar que la gran mayoría de los trabajos requiere más de una “pasada” por la
máquina debido a que la mayoría de las máquinas imprimen el papel de un solo lado y por
ende si el trabajo lleva impresión en ambas caras del papel entonces es necesario realizar una
pasada en la máquina por cada lado del papel.
POST IMPRESIÓN
Las tareas de post impresión varían de acuerdo con el tipo de trabajo que se está realizando. A
modo de ejemplo se enumeran las distintas tareas que se realizan según el tipo de trabajo:
Revistas:
• Doblado de los pliegos

• Intercalado
• Cosido con ganchos
• Corte final
• Empaquetado
Cajas:
• Troquelado
23
• Descarnado
• Pegado
• Empaquetado
Folletos
• Corte Final
• Doblado
• Empaquetado
Otras tareas más generales y de mayor valor agregado que pueden aplicarse a cualquier
trabajo según lo desee el cliente son:
• Bajo Relieve, Hot Stamping, Laminado, Barnizado, Numerado, Perforado, Impresión de

Información Variable, etc.
3.4. Diagrama de Flujo del proceso

En la página siguiente se encuentra el diagrama del flujo de procesos que incluye también el
proceso de comercialización y negociación con el cliente. Este diagrama de flujo ha sido
simplificado para su mayor entendimiento y considera solamente 3 productos básicos:
Folletos, Revistas y Estuches y no inculye todas las actividades de control y/o re procesos.
24
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

3.5. Características de la Tecnología

La industria gráfica en general tiene un muy bueno desarrollo tecnológico y con el paso de los
años la maquinaria ha logrado cada vez mayor complejidad, mayores prestaciones y
automatismos. Así mismo, la velocidad de impresión ha aumentado considerablemente desde
un promedio de 5.000 pliegos por hora (pph) hace 20 años a los actuales 20.000 pph.
Como contrapartida de todas estas ventajas de la tecnología, los costos de la maquinaria son
cada vez más altos llegando a valores de U$S 1.500.000 para una máquina de 5 colores en
formato 72x102 cm. Sin embargo, un punto muy importante a destacar es que la maquinaria
gráfica en general tiene una vida útil cercana a los 25 años y durante todo ese lapso de tiempo
(e incluso después) mantiene muy buenos valores de reventa.
Existen varias tecnologías de impresión, algunas de ellas son: Offset – Flexografía –

Huecograbado – Letterpress, etc. La más conocida y utilizada en la actualidad para impresos
comerciales es la Offset pudiendo tener máquinas alimentadas por hojas ya cortadas o por
bobinas. La tecnología elegida por Imprimex Argentina es la de Offset por hojas o SheetFed
Offset como es conocida internacionalmente.
3.6. Equipo e Instalaciones

A continuación se describe el proceso que se llevó a cabo para determinar el tipo y tamaño de
máquinas que se deben comprar en la primera etapa (Corto Plazo) de Imprimex Argentina.
En primer lugar, se estableció que la maquinaria más importante a adquirir es la impresora

offset ya que todos los trabajos pasaran por ella y por ende es el cuello de botella del sistema.
Además esta máquina representa aprox. El 80% de la inversión a realizar en activo fijo.
OPCIONES DISPONIBLES
Durante el análisis de viabilidad de este proyecto se plantearon 3 configuraciones de máquina

para ser estudiadas, a continuación se presentan las características de cada una
27
OPCION MÁQUINA TIPO Formato Colores Inversión (U$S) Productividad

Promedio
(U$S/Hora)
1 Impresora Offset 36 x 52 cm 4 80.000-120.000 143
Como se observa en el tabla anterior, a mayor superficie de impresión (Formato) y mayor

numero de colores, aumenta el costo de la inversión pero también lo hace la productividad. Por
lo tanto, de acuerdo con lo expuesto en 2.2.3 se ha optado por adquirir un impresora
perteneciente a la opción 3 ya que de lo contrario será muy difícil alcanzar los objetivos
propuestos.
El rango de los montos a invertir en esta maquinaria varia dependiendo de los siguientes
factores pero siempre corresponde a maquinaria usada:
• Marca de la Máquina: Heidelberg, Komori, Roland, KBA

• Año de la máquina: 1980-1995
• Impresiones Realizadas: 10 a 100 millones
• Sistemas y controles anexos: Mojado, Entintado, Registro, etc
El resto de equipos e instalaciones se describe a continuación:
DEPARTAMENTO DE PRE-IMPRESIÓN
Deberá contar con al menos 1 computador tipo PC que soporte la mayoría de los programas de
uso común en la industria (Corel Draw – Photo Shop – Illustrator, etc).
Además se deberá contar con un scanner de mesa, cámara digital de alta resolución, e
impresora láser B/N.
En el corto plazo, el proceso de filmación y copiado se realizara fuera de la empresa

contratando a empresas de pre impresión especializadas pero ya en el mediano plazo se prevé
adquirir una filmadora formato 36x52 cm y una copiadora de planchas formato 52x72 cm.
28
Para el largo plazo se prevé la incorporación de la tecnología CTP (Computer to Plate) que
supone la eliminación de la filmación de películas pasando directamente del archivo
informático a la chapa copiada.
DEPARTAMENTO DE IMPRESIÓN
Desde la primera etapa contará con la impresora offset mencionada anteriormente
Para el mediano plazo se prevé la incorporación de una segunda impresora de 1 color y formato
52x72 para trabajos pequeños y barnizados al agua y UV.
DEPARTAMENTO DE POST-IMPRESIÓN
Deberá contar desde la primera etapa con al menos 1 guillotina de 92 cm de luz. Además 1
impresora/troqueladora/numeradora tipográfica tipo Minerva, 1 troqueladora manual formato
52x72 y 1 cosedora de revistas manual.
En el mediano plazo se prevé la incorporación de 1 dobladora para folletos y revistas y 1

pegadora de estuches automática.
En el largo plazo se prevé incorporar una troqueladora automática, 1 contraencoladora de

cartón microcorrugado y una intercaladora y cosedora automática de revistas.
3.7. Materia Prima e Insumos

3.7.1. Tipos de Materias Primas SOPORTE
29
La material prima principal de toda imprenta por su costo y volumen es el soporte de impresión
o más comúnmente papel. Se le llama soporte de impresión porque no todos son papeles. La
materia prima puede clasificarse según varios criterios que se enumeran a continuación.
TIPO
Papel, Papel Autoadhesivo, Cartulina, Cartón y Microcorrugado son los tipos más comunes en la
industria gráfica y todos ellos serán utilizados por Imprimex Argentina.
CALIDAD
Existen diversas calidades de soporte según el tipo de trabajo a imprimir.
PAPEL AUTOADHESIVO CARTULINA MICROCORRUGADO

Obra Permanente Frente Blanco Onda E
Ilustración Removible Frente de Color Onda B
Afiche Reciclable Reverso Marrón Fondo Marrón
Etiqueta Extra Fuerte Reverso Blanco Fondo Blanco
Brillante Bajas Fibra a lo largo
Temperaturas
Mate Para Condensación Fibra a lo corto
GRAMAJE
El gramaje es el peso en gramos por metro cuadrado de soporte. Cuanto mayor el gramaje
mayor es la estructura del papel obteniendo más cuerpo y más resistencia en especial cuando
se trata de cajas o envases. El gramaje tiene una incidencia muy grande en el costo del
producto porque todos los soporte son comercializados por su peso (U$S/Ton)
Los rangos son los siguientes:
30
• Papel: 60 – 350 gr/m2

• Autoadhesivo: 60 – 115 gr/m2
• Cartulina: 200 – 400 gr/m2
• Cartón: 300 – 600 gr/m2
• Microcorrugado: 350 – 450 gr/m2
SENTIDO DE FIBRA
Unicamente aplicable para los papeles y las cartulinas, el sentido de fibra indica si la fibra del
material esta orientada a lo largo o a lo ancho de la hoja. Esto es de vital importancia para
orientar la impresión de acuerdo con la fibra. A modo de ejemplo, al imprimir un estuche se
debe procurar que la fibra de la hoja de cartulina esté orientada de modo transversal al cuerpo
del estuche y nunca en forma longitudinal ya que perdería gran parte de su resistencia
estructural. Este punto es vital si el estuche o caja será el envase de algún producto pesado
como puede ser una botella de whisky.
En Argentina existe fabricación nacional de la mayoría de los soportes mencionados lo cual

evita tener que realizar grandes importaciones de materias primas y permite realizar compras
menores pero más frecuentes.
TINTAS
Para cada tecnología de impresión existe un tipo de tinta, por lo tanto, Imprimex Argentina
utilizará únicamente tintas offset. Dentro de este tipo de tintas los proveedores ofrecen los
colores básicos: Cyan – Amarillo - Magenta y Negro con los cuales se imprime el 90% de los
trabajos. Con la mezcla de estos 4 colores se logra cualquier otro. Es por eso que la mayoría de
los trabajos son a 4 colores y por ende las máquinas impresoras más eficientes y con menor
tiempo de producción son las que imprimen estos 4 colores en una sola pasada.
31
No obstante, si un cliente quiere tener algún color especial impreso en forma directa, se debe
fabricar y/o comprar dicho color. Existe un catálogo mundial de colores llamado Pantone con
más de 1000 colores. Estos colores pueden ser encargados a cualquier proveedores de tintas
simplemente utilizando el código correspondiente.
Al igual que con los soportes, existen en el país varias fábricas de tinta por lo que la provisión de
tintas es un tema que no presenta mayores complicaciones.
ADHESIVOS
Para “cerrar” los estuches y cajas producidos, se debe contar con adhesivos especiales que
cumplan con las siguientes características.
• Aptos para ser aplicados sobre superficies con tinta y barniz

• Aptos para ser aplicados en un rango de temperaturas de 5 a 35°C
• Secado Rápido
• Alta Viscosidad
• Base Acuosa
• Aptos para ser usado en un rango de temperaturas de –20 a 60°C
Existen en el mercado varias marcas (nacionales o importadas) de adhesivos que cumplen con
estos requisitos. La elección del adhesivo a utilizar dependerá del nivel de precio y del servicio
prestado por cada proveedor.
3.7.2. Tipos de Insumos
Existen 2 insumos que por su importancia y costo deberían ser catalogados como materias
primas pero dado que no forman parte del producto final, entran en la categoría de insumos.
Ellos son: Las películas y las Chapas.
La película es un soporte flexible (similar al material de un royo de fotos) sobre el cual se filma
el diseño de un trabajo a imprimir. Para un trabajo a 4 colores (CMYK) se debe filmar una
película por cada color.
32
Las películas más comunes vienen en rollos de 40 a 60 cm de ancho y de entre 40 y 60 metros

de largo. Las marcas más conocidas son: Kodak, AGFA, Fuji, etc.
Las chapas son la matriz que se monta en la impresora. Para grabar una imagen o diseño sobre
una chapa se coloca la película sobre la misma y se la insola con luz ultravioleta por un intervalo
de tiempo determinado. Las chapas son de aluminio y los fabricantes más reconocidos son los
mismo que los de las películas.
Otros insumos de impresión son:
• Solución de Fuente
• Alcohol Iso Propílico
• Trapos
• Guantes
• Lavadores de Chapa
• Protectores de Chapa
• Solventes
3.7.3. Necesidades de Materias Primas e Insumos

La siguiente tabla ilustra las necesidades estimadas de materia prima para las distintas etapas:
Etapa Papel Cartulina AutoAdhesivo MicroCorrugado Tinta

(Tons/Año) (Tons/Año) (Tons/Año) (Tons/Año) (Kg/Año)
Corto 40 40 10 10 1000
Plazo
Mediano 125 125 20 20 3000
Plazo
Largo 220 220 40 50 6000
Plazo
3.7.4. Identificación de proveedores y cotizaciones
33
El Mercado de Córdoba tiene un importante número de proveedores de la industria gráfica. No

obstante la oferta es muy superior y tiene mejores costos en la provincia de Buenos Aires por lo
que se debe hacer un exhaustivo análisis de los posibles proveedores.
3.7.5. Compras
De acuerdo con lo mencionado en el punto anterior, se buscará realizar la mayor parte de las
compras en Bs. As. Y bajo la modalidad Just In Time dejando a los proveedores de Córdoba para
cubrir faltantes y/o trabajos urgentes que no resisten el tiempo de envió desde Bs. As.
3.8. Capacidad Instalada

La capacidad instalada en máquinas impresoras permitirá procesar aprox. 150 tons de papel y
cartulina en forma anual. Este volumen de producción válido para el corto plazo se
incrementará a 500 tons. en el mediano plazo y a 1000 en el largo plazo.
3.9. Manejo de Inventarios

Hemos mencionado anteriormente que el 50-70% del costo de un trabajo lo compone la
materia prima y en trabajos de mediano y gran volumen dicho porcentaje se atribuye casi
completamente al papel o cartulina. Por lo tanto, el mayor componente del stock serán los
papeles y cartulinas.
Si bien las principales empresas comercializadoras de papel tienen stock propio y pueden hacer
entregas rápidas, es importante tener un stock mínimo de los papeles más usados para
garantizar que se puede cumplir con un cliente cuando hace pedidos muy urgentes o fuera de
hora. Es válido destacar que el costo financiero de mantener este papel en stock será
traspasado al cliente.
3.10. Ubicación de la Empresa

La empresa estará ubicada en la ciudad de Córdoba, preferentemente dentro del contorno
delimitado por la Av. Circunvalación. La zona a elegir dentro de la ciudad deberá contar con
alimentación eléctrica trifásica en 220 y 380 Volts.
34
EL LOCAL
El local donde se instalará la empresa será alquilado al menos durante el corto y mediano plazo.
Deberá contar con área mínima de 400 m2 de los cuales 300 m2 serán destinados al taller y 100
m2 a las oficinas. A su vez, deberá poseer un portón que permita la entrada y salida de
camiones para carga y descarga de materiales.
3.11. Diseño y distribución de planta y oficinas

En la siguiente página se presenta una lay-out tentativo de las instalaciones de la empresa. Si
bien aun no está determinado el local donde funcionará la empresa, la superficie total
presentada en el diagrama esta de acuerdo a las necesidades de la empresa en el corto y
mediano plazo. Para el largo plazo seguramente la empresa deberá pensar en ampliar sus
instalaciones.
LAY OUT DE PLANTA: SUPERFICIE 375 m2 25 m
DOBLADORA TROQUELADORA TIPOGRAFICA

IMPRESORA OFFSET 4 COLORES
MESAS TRABAJO MANUAL

15 m
GUILLOTINA PRE
IMPRESION
ALMACEN: MATERIAS PRIMAS E INSUMOS

OFICINA OFICINA OFICINA
ADMIN. DIRECTOR PROD.
35
3.12. Mano de Obra requerida

La mano de obra requerida para este proyecto deberá contar con experiencia en el rubro
gráfico. La empresa funcionará inicialmente con una dotación fija de personal de entre 6 y 8
personas distribuidas según las siguientes funciones:
• 1 Oficial Impresor Offset con experiencia en máquina 4 colores

• 1 Ayudante Impresor Offset con experiencia en máquina 4 colores
• 1 Oficial Cortador (Guillotinista) con experiencia en guillotinas automáticas
• 1 Oficial Tipográfico/Troquelador
• 1 Contable/Administrativo
• 1 Diseñados Gráfico
Muchas de las tareas de producción (Pegado de estuches, Doblado de folletos, etc) serán
realizados en forma manual durante el corto plazo hasta que dentro del mediano plazo sea
posible adquirir máquinas que realicen este trabajo.
Las tareas manuales podrán ser realizadas dentro de la empresa o bien en taller ubicados fuera
de la empresa. En cualquier caso, la mano de obra de estos trabajos se pagará siempre a
destajo.
3.13. Procedimientos de Mejora Continua

Imprimex Argentina se diferenciará en el mercado no solo por su rápido tiempo de entrega sino
también por su calidad y por la capacidad de realizar trabajos de alta complejidad.
Para lograr este objetivo se debe contar con un procedimiento de mejora continua que asegure
la calidad en todo momento en especial en las etapas de pre-impresión. En esta etapa es vital
encontrar cualquier tipo de error ya que corregirlo es relativamente sencillo si se detecta antes
de pasar a la siguiente etapa: la impresión.
A su vez, la mejora continua también apuntará a reducir los tiempos muertos que representan
los “arreglos” de máquina. En promedio un arreglo normal demora 1 hora pero utilizando la
36
metodología SMED9 es posible llegar a arreglo de 10 minutos o menos. En promedio una

impresora offset tiene de 1 a 6 arreglos por día de operación por lo que lograr una baja de 50
minutos en el arreglo se traduce en 1 a 5 horas más al día disponibles para producción.
3.14. Programa de Producción

Las imprentas en general tienen serios problemas para realizar sus planes de producción ya que
su demanda es muy difícil de predecir y en ocasiones un cliente importante pide un trabajo “de
hoy para mañana” y se debe hacer la excepción cambiando el programa de producción
existente para poder cumplir con el cliente.
Esta situación suele darse en forma corriente y por lo tanto los programas de producción son
altamente flexibles y revisados en forma diaria.
A su vez, existen formas de optimizar los tiempos de máquinas agrupando trabajos similares
como por ejemplo aquellos que llevan el mismo formato de papel o el mismo número y tipo de
tintas.
El programa de producción principal es el de la sección offset donde se encuentran las

impresoras ya que todos los trabajos pasan por estas máquinas y por ende se transforman
rápidamente en el cuello de botella del sistema.
Luego, las tareas de post impresión se dividen en varios tipos de máquinas dependiendo del
trabajo y suelen existir horas ociosas en casi todas las máquinas de post impresión. Por lo tanto,
la planificación de las tareas de post impresión es más sencilla pero igualmente importante.
3.15. Conclusiones sobre Producción

La conclusión general sobre este capítulo es que existe una amplio grado de conocimiento
sobre el producto y su proceso de fabricación. Esto le habilitará a la empresa a resolver
rápidamente su estrategia productiva una vez que comience a operar.
9 SMED: Single Minute Exchange of Die. Metodología japonesa creada para realizar cualquier cambio de
matriz en menos de 10 minutos.
37
Como punto negativo, vale destacar que debido a su escaso parque de maquinarias, la empresa
deberá sub contratar algunos de los procesos que agregan mayor valor al producto como ser:
Barnizado, Hot Stamping, etc. Este hecho que será difícil de solucionar en el corto plazo, sera
resuelto con seguridad en el mediano y largo plazo.
4. Organización
Dentro de este capítulo se detallan los principales aspectos relativos a la organización y

estructura de Imprimex Argentina.
4.1. Objetivos
El principal objetivo fijado en cuanto a la estructura organizacional de Imprimex Argentina es el
de lograr una estructura horizontal con canales de comunicación bi direccionales (hacia arriba y
hacia abajo) tanto formales como informales. Otro de los objetivos es lograr una estructura de
costos fijos relativamente baja por lo que una de las estrategias es variabilizar la mayor
cantidad de costos dentro de la estructura.
4.2. Estructura Organizacional

La estructura organizacional de Imprimex tendrá el siguiente organigrama:
ORGANIGRAMA DE IMPRIMEX ARGENTINA

DIRECTOR
ASESORIA CONTABLE ASESO RIA LEGAL
COM ERCIAL PROD UCCION ADMINS TRACION
Vendedor PRE IMPRESION IMPRESION POST IMPRESION Auxiliar Contable
Diseñador Gráfico Impresor Offset Cortador
Ayudante Impresor Troquelador
38
En el organigrama anterior los departamentos o áreas de la empresa figuran en mayúsculas

mientras que los puestos figuran en minúsculas. Durante el Corto Plazo y parte del mediano
plazo la gerencia de cada departamento será realizada por el director. Cuando se vaya
materializando el crecimiento de la empresa se introducirán gerentes en cada departamento a
la vez que se agrandará la estructura para incluir los departamentos de calidad, compras,
mantenimiento, etc.
La asesoría contable y legal será realizada por profesionales externos a la empresa y

contratados para tales efectos.
El departamento comercial será dirigido por el director para capacitar y desarrollar en un

principio a tan solo 1 vendedor pero luego se incrementará esta estructura en función de la
actividad de la empresa.
El departamento Administrativo de la empresa también estará dirigido por su director

contratando un auxiliar contable para las tareas más operativas del área.
El departamento de Producción es el más importante de la empresa. El mismo está dividido en

3 sectores: Pre Impresión, Impresión y Post Impresión.
El sector de Pre Impresión es donde se preparan los trabajos en forma digital para luego hacer
el filmado de películas y el copiado de chapas. Este es uno de los departamentos que más
evolucionará en la empresa ya que en principio la mayoría de las tareas serán tercerizadas a
personas (diseñadores gráficos) o empresas (de pre impresión) y contratados según demanda.
Luego a medida que la actividad de la empresa lo permita, se incorporarán algunas de dichas
tareas como ser el copiado de chapas o el filmado de películas. No obstante, desde el comienzo
la empresa contará con un diseñador gráfico in house.
El sector de Impresión está formado por los operarios que manejan las máquinas offset. Dado
que en la primer etapa solo se contará con una máquina offset, la estructura solo prevé un
maquinista y un ayudante. En cuanto la empresa requiera trabajar más de un turno de
producción, se emplearán horas extras o la contratación de un 2do turno.
El sector de Post Impresión estará formado por 2 operarios especializados en este rubro.
Específicamente deberán poseer conocimientos de Cortador y de Troquelador pero además se
39
valorará la experiencia en doblado, pegado de estuches, intercalado, tipografía, etc. A medida

que la empresa lo necesite se incorporarán operarios adicionales, probablemente en el largo
plazo.
4.3. Funciones por Puesto

A continuación se detallan las funciones necesarias para cada puesto.
Departamento Comercial
Vendedor
Deberá ser una personas de sexo indistinto, y con un rango de edades de entre 25 y 50 años
con actitud muy pro activa y con movilidad propia. Será prácticamente indispensable que posea
una cartera de clientes activa siendo no tan importante la experiencia en la industria gráfica.
Como se desprende de lo anterior, es más importante en esta etapa la red de contactos del
vendedor que su experiencia en el rubro.
Departamento de Producción
Oficial Impresor
Deberá poseer experiencia en el manejo completo de máquinas Offset de al menos 4 colores

(excluyente) sin importar la marca de la máquina que haya manejado. En este puesto será muy
valorada por la empresa la capacidad de la persona para trabajar en forma casi autónoma
durante la producción sabiendo cuando debe parar la máquina para realizar los controles de
rutina. Es importante destacar este punto ya que en la industria gráfica los errores casi no
tienen posibilidad de corregirse y se transforma todo en pérdida.
Ayudante Impresor
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Este puesto requiere de una persona joven con actitud de progreso que lo pueda transformar
en un oficial impresor. Deberá ser una persona joven de entre 20 y 35 años de edad. Se valorará
la experiencia en el rubro pero en este caso la misma no será excluyente.
Oficial Cortador
La persona para cubrir este puesto deberá tener experiencia en el manejo de guillotinas semi
automáticas y automáticas con capacidad para cortar papel en blanco (tarea sencilla) y para
cortar trabajos terminados (tarea de alta complejidad).
Oficial Tipográfico/Troquelador
Deberá tener una amplia experiencia en trabajo con máquinas tipográficas y de troquelado
pudiendo ser capaz de realizar el “arreglo” de cada máquina así como también el “tiraje”. Se
valorará la capacidad de esta persona para interactuar con el departamento de pre impresión a
la hora de diagramar como se realizará un trabajo. Esta actividad, si esta bien desarrollada
puede ahorrar mucho tiempo y costos a lo largo del proceso productivo.
Diseñador Gráfico
Deberá poseer conocimiento completos de programa de diseño gráfico tanto en Mac como en
PC. Los programas más reconocidos que deberá manejar son: Corel Draw – Adobe PhotoShop,
Adobe Illustrator, Free Hand, Page Maker, Acrobat Reader. Etc.
Deberá tener la capacidad de interpretar lo que desea un cliente ya que en varias ocasiones
esta personas será la encargada de realizar el diseño del trabajo para el cliente. Edad: entre 25 y
40 años.
Departamento Administrativo
Auxiliar Contable
41
Deberá ser un estudiante avanzado o recién recibido de la carrera de administración o contador

público con capacidad para asistir al director en las tareas más operativas de la administración:
Facturación, Cobranza, Liquidación y pago de sueldos, etc.
La tarea de preparación de balances y demás documentos de mayor nivel será gestionada por la
asesoría contable externa pero con la participación del auxiliar contable como nexo entre el
estudio contable y la empresa.
A modo general y válido para todos los puestos mencionados, se buscarán personas con alto
nivel de pro actividad y deseos de crecimiento personal ya que es deseable que muchas de las
personas que ingresen a la empresa en el corto plazo puedan desarrollar tareas de mayor
responsabilidad como una gerencia o una jefatura de área en el mediano y largo plazo
4.4. Captación de Personal

A continuación se describe como será la actividad de incorporación de personas a la empresa.
4.4.1.Reclutamiento
Existen varias formas de reclutar personal tales como: publicar avisos en un diario, recurrir a
una consultora, por contactos ,etc.
El método elegido por Imprimex Argentina es el de publicar en los diarios de Córdoba (La Voz
del Interior, La Mañana de Córdoba, etc) avisos clasificados para cubrir los puestos
mencionados con anterioridad. A su vez, ocasionalmente se recurrirá a una consultora para
realizar el proceso de búsqueda y selección ya que de esta forma se logra disminuir la
estructura interna pasando funciones a la consultora externa.
4.4.2.Selección
Para los puestos claves de la empresa (Impresor Offset, Diseñador Gráfico, Troquelador, etc) se
seleccionarán aquellos candidatos que cuenten con experiencia en el rubro gráfico
preferentemente en máquinas similares a las compradas por Imprimex Argentina. Las
habilidades requeridas para estos puestos son muy específicas y es imperioso que las personas
contratadas cuenten con esas habilidades en el momento de ingresar en la empresa.
Un puesto muy importante a determinar y del cual depende gran parte del éxito de la empresa
es el de vendedor. El vendedor deberá ser una persona pro activa con gran motivación para
42
cerrar negocios y capaz de tomar decisiones en forma rápida. Si bien existen muchas personas
capaces de cumplir con este perfil, la parte más difícil es la de encontrar una persona con estas
virtudes y además experiencia en el rubro gráfico. Se ha comentado con anterioridad que la
actividad comercial de muchas imprentas es realizada en forma directa por sus dueños por lo
que no existe un gran mercado de “vendedores gráficos” capacitados.
Por lo tanto, Imprimex Argentina contratará un vendedor con experiencia previa, aunque no
necesariamente en el rubro gráfico, pero que cuente con una cartera de clientes que sean
posibles consumidores de trabajos de imprenta.
Toda la capacitación para el vendedor en el rubro gráfico será llevada a cabo por el director de
la empresa.
4.4.3.Contratación
Las contrataciones serán realizadas en forma directa entre los empleados e Imprimex
Argentina. En una primera instancia se realizarán contratos a plazo y una vez que la empresa
esté consolidada y que las capacidades demostradas concuerden con las requeridas por los
respectivos perfiles se realizarán contrataciones efectivas.
4.5. Desarrollo del Personal

Como se mencionó anteriormente, una filosofía de la empresa será la de permitir el desarrollo
profesional de todos sus integrantes. Los ayudantes impresores podrán transformarse en
oficiales impresores, los vendedores podrán ocupar el puesto de Gerente Comercial y el auxiliar
administrativo podrá ser en un futuro el gerente de Recursos Humanos de la empresa. La
empresa promoverá este tipo de acciones y más importante aún, realizará un sondeo constante
de sus miembros “High Potencial” para identificar cuales son aquellos que debe retener a toda
costa.
4.6. Administración de Sueldos y Salarios

La administración de sueldos y salarios será llevada a cabo por el director de la empresa con la
ayuda del auxiliar contable que realizará las tareas más operativas. La parte estratégica como la
43
determinación del salario y la política general de remuneraciones será gestionada en un 100%

por el director.
4.7. Evaluación de Desempeño

La administración de sueldos y salarios será llevada a cabo por el director de la empresa con la
ayuda del auxiliar contable que realizará las tareas más operativas. La parte estratégica como la
determinación del salario y la política general de remuneraciones será gestionada en un 100%
por el director.
4.8. Relaciones de Trabajo

La empresa mantendrá una excelente relación con sus trabajadores, intentando ubicarse en
una banda de salarios superior al promedio para el rubro como forma de mantener elevada la
motivación del personal y disminuir así la rotación.
A su vez, se intentará contratar personas no afiliadas al sindicato de artes gráficas como forma
de aislar a la empresa de los temas políticos que suelen manejar los gremios.
4.9. Marco legal de la organización
Si bien se mencionó anteriormente que la empresa se establecerá como una S.A. aún se debe
realizar este análisis en profanidad que escapa al objetivo de este trabajo. Puede ocurrir que al
realizar este análisis convenga establecer la empresa como una SRL.
44
5. Finanzas
Este capítulo es el más importante del proyecto ya que en primer lugar determinará la
viabilidad del proyecto mediante el cálculo de las tasas VAN y TIR. Se realizará el cálculo del
punto de equilibrio económico y financiero para luego realizar una análisis de sensibilidad
variando los parámetros más importantes del proyecto.
El flujo de efectivo se construirá según los lineamientos del texto “Evaluación de Proyectos de
inversión en la empresa” de Nassir Sapag Chain. Los sub capítulos a continuación expresan los
supuestos y consideraciones tomadas en cuenta para armar cada parte del flujo de efectivo.
Para este análisis se tomará en cuenta un periodo de 10 años si bien se pretende que la vida de
la empresa sea mayor a este período.
5.1. Simulación de Ventas

La primer parte del flujo de efectivo supone calcular los ingresos por ventas durante los
primeros 10 años. Para ello se ha hecho un estudio detallado del primer año (corto plazo), un
profundo estudio del mediano plazo (años 2 al 5) y un estudio con menor nivel de detalle para
los años 6 al 10 (Largo plazo).
Si bien se ha mencionado anteriormente que la empresa imprimirá todo tipo de trabajos, para
realizar el análisis económico financiero se tomará en cuenta un solo tipo de trabajo: Estuches
de 10x4x2 cm que corresponden al tipo de producto más general para la industria farmacéutica.
Otra variable que se toma en cuenta es la cantidad de estuches encargados variando desde
10.000 (pequeña cantidad) hasta 240.000 (gran cantidad).
5.1.1.Corto Plazo – 1er Año
45
Para el primer año se ha considerado que la empresa comenzará a imprimir trabajos ya en su

primer mes de vida pero con una ocupación de la capacidad instalada muy baja trabajando 16
de las 200 horas disponibles en el mes (siempre en términos de la ocupación de la máquina
Offset.). El número de ordenes de trabajo (ventas) estimado para el primer mes de trabajo es
de 10 lo que supone una venta cada 3 días.
Para el final del primer año, se prevé una ocupación de 184 horas mensuales con un total de 82
ordenes de trabajos (ventas) lo que supone estar cerca del 90% de la capacidad instalada con
un único turno.
FORMA DE ESTIMAR LA DEMANDA
Se ha mencionado anteriormente que el mercado gráfico es muy extenso y que abarca a casi el
100% de las empresas cualquiera sea su tipo. Por lo tanto, es posible afirmar que la demanda
existe y es infinitamente superior a la capacidad productiva de la empresa. Lo único que la
empresa debe hacer es ganar trabajos desplazando a otros proveedores del rubro (otras
imprentas) ganando los trabajos por cualquiera de los factores mencionados:
Estrategia comercial activa, precio, rapidez de entrega, servicio, calidad, etc.
Estimar un total de 387 órdenes de trabajo para el primer año es una objetivo muy razonable
teniendo en cuenta que Imprimex Uruguay maneja aproximadamente 500 órdenes mensuales.
ESTIMACION DEL PRECIO DE VENTA
Para calcular el precio de venta se procedió a crear una planilla de cálculo de presupuestos
similar a la utilizada en Imprimex Uruguay en la actualidad. Dicha planilla toma en cuenta los
costos de materia prima, pre impresión, mano de obra, amortizaciones y costos fijos. Luego se
le suma una utilidad y se calcula el precio de venta por millar (por cada mil estuches) y por el
total del trabajo.
Esta planilla será también utilizada para calcular los costos fijos y variables dentro del flujo de
caja. Lo interesante de dicha planilla es que al variar un solo dato (Por ejemplo, el salario de un
operario o el costo de una materia prima) impacta automáticamente en el cálculo de la TIR y la
VAN. Este diseño de la hoja de presupuestos facilita enormemente el análisis de sensibilidad
como veremos más adelante.
46
Como saber si el precio de venta calculado es aplicable en el mercado real? Para

ello se procedió a comparar los presupuestos realizados con los análogos proporcionados por
Imprimex Uruguay y posteriormente se compararon los mismos con otras imprentas del
mercado local.
De esta forma es posible afirmar que los precios estimados son precios actuales y reales
representativos del mercado local. Un posterior análisis de sensibilidad demostrará como afecta
una variación de precios a las tasas TIR y VAN del proyecto.
5.1.2.Mediano Plazo – 2do al 5to año
Para el mediano plazo, se estimo un nivel de actividad que será cubierto con un solo turno de
producción (escenario conservador) pero el mismo se encontrará saturado durante todo el
mediano plazo. La incorporación de un segundo turno será considerada recién en el largo plazo.
En este periodo se prevé una ocupación de 200 horas mensuales para la máquina Offset con un
promedio de aproximadamente 1000 ordenes de trabajo anuales.
5.1.3.Largo Plazo – 6to al 10mo año

En este periodo se considera que el nivel de actividad aumentará haciendo necesaria la
incorporación de horas extras o un 2do turno cuando sea necesario cubrir 400 horas al mes. Las
órdenes de trabajo tendrán un promedio anual de 1900.
El siguiente cuadro resume los datos más sobresalientes de la previsión de ventas de los
primeros 10 años.
Periodo Ordenes de Horas de Trabajo Facturación

trabajo/año (Promedio Mensual) Anual
Corto Plazo 387 69 948.102
Mediano Plazo 1.015 198 2.753.981

(Años 2 al 5)
47
Largo Plazo 1.924 361 4.986.744

(Años 6 al 10)
Total (10 años) 14.067 266 36.897.746
5.2. Cálculo del Costo Variable

El costo variable supone todos aquellos gastos relacionados directamente con el volumen de
producción y ventas. En este rubro encontramos: la materia prima, la energía eléctrica, los
costos de la pre impresión, las comisiones por ventas y el pago de impuestos por ingresos
brutos e industria y comercio.
En cada hoja de presupuesto se realiza una estimación de la materia prima que deberá usarse
en cada trabajo y los gastos en otros insumos de producción. Dichos gastos son luego volcados
a la planilla de simulación de ventas donde obtenemos el gasto anual para cada uno de los
ítems (Papel, Tintas, Pre Impresión, Horas de M/O, etc).
Cabe destacar que si bien la hoja de presupuestos calcula el gasto de M/O directa y la
amortización de toda la maquinaria para cada trabajo, estos 2 conceptos han sido considerados
como Costos Fijos ya que en los meses donde la ocupación de la M/O tenga horas ociosas, la
empresa pagará el sueldo mensual completo como forma de poner al proyecto en el escenario
más desfavorable.
El mismo criterio ha sido tomado para la amortización, considerando que la máquina se

amortiza a razón de 200 horas mensuales y no en función de la producción.
MATERIA PRIMA (PAPEL)
El primer rubro de los costos variables es la materia prima (papel y/o cartulina). Este concepto
es uno de los más importantes por su peso relativo ocupando casi el 50% de los costos
variables.
Para calcular el consumo de materia prima para cada trabajo se realiza un estudio del trabajo a
imprimir (en superficie) y se lo hace “calzar” en los distintos formatos de papel disponible,
eligiendo aquel que tenga un menor desperdicio. En caso de grandes volúmenes de trabajo, se
puede pedir al fabricante, el papel cortado a medida especial.
48
Un punto interesante dentro de este rubro es que en todas las hojas de presupuestos se
consideró un scrap sistemático del 10% que en teoría es generado en los distintas fases de set
up a lo largo del proceso productivo. Cuando las cantidades contratadas empiezan a aumentar,
el scrap real suele ser muy inferior al 10% por lo que esta eficiencia se traduce en utilidad neta
para la empresa. Cotizar con un 10% de scrap independientemente de la cantidad contratada es
una costumbre habitual en este rubro.
ENERGIA ELECTRICA
Para el cálculo de la energía eléctrica se procedió a estimar la potencia de cada máquina y luego
se obtuvo el costo del Kwh del cuadro tarifario de EPEC vigente a la fecha. El consumo eléctrico
de cada máquina fue considerado a la hora de calcular el costo horario de cada hora productiva
(por máquina).
TINTAS
Las tintas se comportan como una 2da materia prima. Para calcular el consumo de tinta se
suelen usar números generales como por ejemplo 1 gr/m2 para los cuatro colores para trabajos
de folletería y 4 gr/m2 (alto consumo) para trabajos de Packaging en cartulina (esto es debido a
que suelen tener fondos más cargados).
PRE IMPRESIÓN
Dentro de los gastos de pre impresión se han tenido en cuenta el costos de filmación de
películas (realizado al externo), el copiado de chapas (también al externo) y una previsión de
U$S 20 por trabajo para el pago del diseñador gráfico. Para cubrir cualquier imprevisto se ha
estipulado una partida adicional de U$S 20 por trabajo.
Si se observa la hoja de presupuesto o la planilla de simulación de ventas se observará que el

gastos en pre impresión es independiente de la cantidad producida.
RESTO COSTOS VARIABLES
49
Todo trabajo suele tener otros costos variables que no pueden ser cuantificados previamente.
Por ello se ha contemplado esta partida adicional para cubrir los posibles imprevistos (Errores,
gastos extras, etc)
IMPUESTOS
Esta sección estima los gastos en impuestos generados por la facturación como ser:
Ingresos Brutos y Comercio e Industria a razón de 3,5% y 0,6% respectivamente.
COMISIONES
Se mencionó anteriormente que el vendedor tendría un sueldo fijo pequeño y un alto valor de
comisiones por ventas entorno al 3%. Solo en el primer año el gasto en comisiones estará en
torno a $ 30.000 anuales, escalando a $ 80.000 y $ 150.000 en el mediano y largo plazo
respectivamente.
En aquellos negocios que sean ganados por su director, se le dará una comisión al vendedor
para hacer el seguimiento del mismo pero en este caso será del 1% lo que traduce el restante
2% en ganancia adicional para la empresa.
El cuadro a continuación resume los costos variables anuales de acuerdo con el periodo y los
expresa como porcentaje de la facturación de cada periodo.
Concepto Corto Plazo Mediano Largo Plazo

Plazo
Materia Prima 222.782 670.022 1.195.381
Energía Eléctrica 16.943 48.523 88.368
Tintas 28.278 85.048 151.733
Pre Impresión 109.887 288.204 546.310
Resto Costos Var. 46.556 131.912 241.445
Ingresos Brutos 33.184 96.389 174.536
Industria y Comercio 5.689 16.524 29.920
Comisiones 28.443 82.619 149.602
Total Costos Variables 491.762 1.419.242 2.577.295
50
Facturación 948.102 2.753.981 4.986.744

% Costos Variables 52% 51% 52%
5.3. Cálculo del Costo Fijo

El 3er ítem del flujo de caja será el de los costos fijos. En este apartado se detallan los costos
fijos relacionados con el alquiler del local, los seguros, los sueldos que se comporten como fijos
y todos los demás gastos que no dependen del nivel de producción de la empresa.
ALQUILER
Para el funcionamiento de la empresa se prevé alquilar un galpón con características similares a
las expresadas en el apartado 3.11. De acuerdo con información obtenida en el diario La Voz del
Interior10 un local de estas características puede alquilarse por un promedio de $ 1500
mensuales.
El local diseñado en 3.11 podrá ser utilizado aún en el largo plazo por lo que el costo del alquiler
será el mismo para toda la duración del proyecto.
SUELDO DEL DIRECTOR

Se prevé un sueldo del director entorno a los $ 3.000 mensuales válido para toda la duración
del proyecto.
SERVICIOS
Para los servicios de telefonía y agua se prevé un gasto estimado de $ 100 y $ 300 mensuales
respectivamente. El gasto en energía eléctrica tiene un componente fijo despreciable 11, por lo
tanto el consumo eléctrico será considerado como un costo variable.
No se prevé instalación de gas en la empresa.
10 Edición del Domingo 30/09/07 Sección Clasificados B1 Pags. 13 y 14

11 $ 6,6325 según cuadro tarifario de EPEC de Febrero 2006
51
SEGUROS
Para estimar el costo de los seguros para el local y la maquinara se ha consultado a 2 corredores
de seguros que han cotizado el mismo en un promedio de $ 8.000 anuales para cubrir los
riesgos de robo e incendio.
ASESORIA CONTABLE Y LEGAL

Se ha mencionado anteriormente que la asesoría legal y contable será realizada por un estudio
independiente. Si bien la carga de trabajo será no uniforme a lo largo del año se estima un
costo mensual promedio de $ 500 para cada asesoría (legal y contable) válida para toda la
duración del proyecto.
MANTENIMIENTO Y OTROS
Para gastos de mantenimiento de maquinarias se estima un costo promedio de $ 2.000
mensuales mientras que se prevén otros $ 2.000 para gastos extras no previsibles.
MANO DE OBRA
La mano de obra será considerada como costo fijo ya que se ha mencionado que los
trabajadores serán contratados por tiempo completo (200 hs mensuales) haya o no trabajo.
La única mano de obra que será pagada por trabajo y no mensualmente será la del diseñador
gráfico que se le pagará a razón de $ 60 por trabajo realizado. Por lo tanto dicho costo será
incluido dentro de los variables. Este costo ha sido incluido en la hoja de presupuesto en la
sección de Pre-Impresión.
La cantidad de personal contratado será de acuerdo a lo estipulado en el apartado 4.2. Cabe

destacar que según este apartado, la necesidad de Mano de Obra se ve incrementada para
cumplir con el nivel de actividad previsto para el largo plazo. Debido a este factor, debemos
distinguir entre el costo de la mano de obra en el Corto y Mediano Plazo (iguales) y el del largo
plazo.
El siguiente cuadro resume el costo de la mano de obra para los 3 períodos del proyecto.
52
COSTO TOTAL ANUAL $ COSTO TOTAL ANUAL $

CONCEPTO
(CORTO Y MED. PLAZO) (LARGO PLAZO)
AUXILIAR CONTABLE 35.100 35.100

IMPRESOR OFFSET 56.160 111.320
AYUDANTE IMPRESOR 23.400 46.800
CORTADOR 35.100 70.200
TROQUELADOR 39.780 79.560
VENDEDOR (No incluye comisiones) 14.040 14.040
CALIDAD 0 58.500
COMPRAS 0 58.500
MANTENIMIENTO 0 58.500
GERENTES / ENCARGADOS (1) 0 70.200
TOTAL 203.580 603.720
RESUMEN DE COSTOS FIJOS
El siguiente cuadro resume todos los costos fijos del proyecto.
ANUAL $ (Corto y
CONCEPTO MENSUAL ($) ANUAL $ (Largo Plazo)
Med. Plazo)
ALQUILER (350 m2) 1.500 18.000 18.000
SUELDO DIRECTOR 3.000 70.200 70.200
TELEFONIA (Móvil y Fija) 300 3.600 3.600
AGUA 100 1.200 1.200
SEGUROS 667 8.000 8.000
ASESORIA CONTABLE 500 6.000 6.000
ASESORIA LEGAL 500 6.000 6.000
MANTENIMIENTO GRAL 2.000 24.000 24.000
OTROS 2.000 24.000 24.000
MANO DE OBRA 203.580 603.720
TOTAL 364.580 764.720
5.4. Inversiones
El proyecto supone un alto nivel de inversión inicial dado el alto costo de la maquinaria que se
debe adquirir. Como fuera mencionado en el apartado 3.6, la máquina más importante es la
impresora Offset y se ha elegido adquirir una máquina de 4 colores en el formato 52 x 72 cm
que es la que supone una mayor productividad por hora.
53
El resto de las máquinas que se deben adquirir son igualmente importantes pero sus valores
son mucho menores. A continuación un listado de las inversiones en maquinaria:
Máquina Valor ($) Tipo

Impresora Offset 4 colores 750.000 Usada
Troqueladora Manual 36.000 Nueva
Guillotina 90.000 Usada
Dobladora 45.000 Usada
Minerva (para Tipografía) 6.000 Usada
Computadora para Pre 5.000 Nueva
Imp.
Total Inversion 932.000
A lo largo de la vida del proyecto hasta los 10 años se prevén inversiones adicionales de $
100.000 cada 2/3 años para renovar o incorporar nueva maquinaria (salvo la máquina Offset
cuya renovación constituye un proyecto de inversión aparte).
A su vez se prevé un valor residual de todo el activo fijo valuado en $ 600.000 lo cual es una
estimación razonable teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente sobre la estabilidad del
valor de los equipos usados.
Para la puesta en funcionamiento de la empresa se prevé un gasto inicial en instalaciones y

otros de $ 39.500
AMORTIZACIONES
El régimen de amortizaciones prevé una amortización lineal a 10 años independientemente del

uso dado a la maquinaria. Así, el valor de la amortización será de $ 93.200 anuales.
CAPITAL DE TRABAJO
Se ha mencionado anteriormente que la empresa pretende ser líder en lo que se refiere a

velocidad de respuesta y tiempo de entrega. Para poder cumplir con este objetivo hace falta
tener una gran cantidad de papel en stock (dada la diversidad de formatos y gramajes) para no
depender de la disponibilidad de papel en plaza. Por ello se ha supuesto que se debe invertir
54
en capital de trabajo el equivalente a todo un año de trabajo. Dicha inversión es realizada un

año antes.
5.5. Préstamo
La estrategia financiera del proyecto consiste en obtener un préstamo equivalente al valor
comercial de la impresora Offset en torno a los $ 750.000.
Se ha estimado una tasa de interés para dicho préstamo de 15% anual y un pago a 8 años a
partir del primer año.
En el apartado 6.2 se presentará las distintas alternativas de financiamiento a las cuales podrá
acceder la empresa.
5.6. Presentación del Cash Flow

En primera instancia se presentan 2 Cash Flow. El primero de ellos llamado Cash Flow Puro (C.F.
Nro 1) presenta el proyecto con todos los números mencionados más arriba y sin
financiamiento, es decir que todas las inversiones serán cubiertas con fondos propios. El
segundo Cash Flow (C.F. Nro 2) presenta los mismo números que el C.F. Nro 1 pero financiando
$ 750.000 con el préstamo mencionado.
A continuación se presentan los resultados principales de cada uno.
Cash Flow Financiación VAN ($) TIR (%) PAY BACK

Nro 1 Propia 2.005.687 34,19 6
Nro 2 Con Préstamo 2.135.157 46,51 4
A primera vista podemos decir que los valores obtenidos de VAN y TIR son realmente buenos
para las expectativas del inversor. El único punto negativo es el Pay Back que es excesivamente
alto más teniendo en cuenta los constantes cambios en el entorno económico de la Argentina.
Dada la alta inversión inicial, y el hecho de que la empresa estará haciendo su introducción al
mercado, podemos decir que es esperable que el Pay Back sea prolongado. Sin embargo
55
haciendo un mayor esfuerzo desde el punto de vista de la estrategia comercial se puede

incrementar la facturación para intentar reducir el Pay Back.
Como luego se verá en el análisis de sensibilidad logrando aumentar los precios un 5% se

obtiene una reducción de un año el Pay Back lo cual mejora sensiblemente la situación.
Otras acciones consisten en re estudiar la inversión necesaria en Capital de Trabajo y/o mejorar
las condiciones del préstamo a obtener.
5.7. Puntos Fuertes y Débiles del Cash Flow
Este apartado pretende mostrar cuales son los puntos fuertes y débiles del flujo de efectivo y
de la simulación en general. Llamaremos un punto fuerte a aquel supuesto que es muy bien
conocido o que ha sido sobre estimado en la dirección que perjudica el rendimiento del
proyecto para exigir al mismo al máximo (Especialmente los costos o la inversión).
Llamaremos punto débil a aquel supuesto que ha sido estimado con poca precisión y que
afecta de modo significativo el rendimiento del proyecto.
PUNTOS FUERTES
• Estimación conservadora del nivel de ventas. Gran capacidad ociosa en el 1er año, 1
solo turno en el mediano plazo y 1 turno y medio en el largo plazo.
• Costos de Materias Primas y otros insumos relevados con gran precisión.
• Costos de Mano de Obra en línea con los salarios actuales del mercado.
• Inversión Inicial en Bienes de Capital estimada en base a cotizaciones reales
• Inversión en Capital de Trabajo: considera que se necesita comprar todo el stock de
material con un año de anticipación lo cual no requiere tanta anticipación.
• Amortización lineal no relacionada con la producción. La misma se contabiliza aún con
la máquina offset parada.
• Cargas sociales altas: Calculadas al 80% cuando en promedio rondan el 60-70%.
• Tiempos para arreglo de máquina y tiraje holgados. Se estima conseguir menores
tiempos en la realidad lo que incrementa la utilidad de cada trabajo.
56
• Inclusión de 4 personas de alto impacto en el costo de la mano de obra al principio del

largo plazo. (La inclusión real seguramente será más espaciada en el tiempo).
PUNTOS DEBILES
• Estimación de algunos costos fijos: Mantenimiento, Luz, Teléfono que al materializarse

el proyecto pueden diferir de lo presupuestado
• Condiciones de la financiación: En la realidad pueden ser más exigentes que lo
simulado.
• No se han considerado rechazos, re trabajos, etc que aumentan los costos
• La voz “Resto de costos variables” puede ser mayor en la realidad debido a insumos
conocidos pero no considerados en la simulación. Ejemplo: Cauchos, Productos
Químicos y otros insumos.
• Otros Costos no considerados: Despidos, Juicios, Capacitación, etc.
Como resumen, podemos decir que el análisis de sensibilidad que se realiza en el punto 5.9
buscará amortiguar los puntos débiles de la simulación exigiendo al proyecto en varias
direcciones y comprobando como varían los indicadores financieros TIR y VAN.
5.8. Cálculo del Punto de Equilibrio

Conocidos los resultados de los 2 primeros Cash Flow es importante determinar el punto de
equilibrio para saber cual es el mínimo volumen de facturación que permitirá cubrir todos los
costos fijos y variables asociados a dicho nivel de actividad. A continuación se presentan los
resultados de punto de equilibrio económico y financiero.
PUNTO DE EQUILIBRIO ECONOMICO
AÑO 1 AÑO 2 AL 5 AÑO 6 AL 10

COSTOS FIJOS 457.788 857.920
VARIABLES 1.419.242 2.577.295
VENTA 948.102 2.753.981 4.986.744
57
PTO EQ. EC. 951.093 944.543 1.775.604

MARGEN -0,32% 65,70% 64,39%
El cálculo del punto de equilibrio económico indica que el volumen de negocios en el primer
año es apenas insuficiente para cubrir el punto de equilibrio pero puede darse que en la
realidad, ante cualquier variación positiva en el volumen de ventas alcance a cubrir el punto de
equilibrio.
Dicha situación debe ser contemplada y asimilada y no debe considerarse como negativa ya que
luego, en el mediano y largo plazo los valores de margen obtenidos son realmente buenos.
El punto de equilibrio financiero también fue calculado y los resultados son presentados a
continuación.
PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIER O
AÑO 1 AÑO 2 AL 5 AÑO 6 AL 10

COSTOS FIJOS 457.788 857.920
AMORTIZACION 93.200 93.200 93.200
VARIABLES 1.419.242 2.577.295
VENTA 948.102 2.753.981 4.986.744
PTO EQ. EC. 757.459 752.242 1.582.712

MARGEN 20,11% 72,69% 68,26%
Al no considerar los costos no erogables (amortización) en este cálculo vemos como los 3
valores de margen (Corto, Mediano y Largo Plazo) han mejorado notablemente.
5.9. Análisis de Sensibilidad

Si bien los costos han sido estimados con un gran nivel de precisión, la estimación de la
demanda y del precio de venta están sujetas a variaciones que pueden alterar los resultados del
cash flow.
58
El objetivo del análisis de sensibilidad es: determinar el punto de equilibrio económico y

financiero y luego hacer variar todos los factores que intervienen en el cash flow para evaluar la
“resistencia” del proyecto a los cambios en sus principales variables.
VARIACION DEL PRECIO DE VENTA
Este análisis consiste en variar el precio de venta (en este caso +5%) dejando todos los demás
costos constantes. Los Cash Flow Nros 3 y 4 representan esta situación para el proyecto puro y
el proyecto con préstamo respectivamente.

Nro 3 Propia 2.487.934 38,35 5
Nro 4 Con Préstamo 2.617.404 53,55 4
VARIACION DE LOS COSTOS
Es probable que en el proceso de estimación de costos pueda haber quedado algún concepto
sin considerar, o haber sido sub valuado. Por lo tanto, en los Cash Flow Nros 5 y 6 (proyecto
puro y con préstamo respectivamente) se ha incrementado el valor de todos los costos (Fijos y
Variables) en un 10% a partir del 1er año permaneciendo CONSTANTES para los años
sucesivos.

Nro 5 Propia 1.381.105 28,55 7
Nro 6 Con Préstamo 1.510.575 37,24 6
EFECTO INFLACIONARIO
Si bien la inflación no debe considerarse en un análisis de flujo de fondos, el proyecto considera

la opción de que exista a lo largo del tiempo una diferencia entre el aumento de los costos y el
aumento de los precios de venta de un 5%. Este supuesto esta basado en el hecho de que un
aumento de costos no puede ser trasladado en un 100% al precio de venta afectando la
rentabilidad del negocio.
59
Los Cash Flow Nros 7 y 8 (proyecto puro y con préstamo respectivamente) muestra la variación
de la TIR y la VAN al considerar el efecto inflacionario de los costos.

Nro 7 Propia 426.381 20,75 9
Nro 8 Con Préstamo 555.850 27,34 7
VARIACION DE LA INVERSION
La inversión inicial, necesaria para armar el proyecto ha sido cuidadosamente calculada

tomando como base la cotizaciones solicitadas a los vendedores de maquinaria usada. Sin
embargo a la hora de concretar el proyecto puede ocurrir que exista una variación del valor de
la inversión.
Por este hecho, los Cash Flow Nros 9 y 10 (proyecto puro y con préstamo respectivamente)
muestran como varían la VAN y la TIR al variar en un 10% el valor de la inversión.
Cabe destacar que el Cash Flow Nro 10, si bien se incrementa el valor de la inversión, el valor
del préstamo solicitado permanece constante como forma de simplificar el análisis.

Nro 9 Propia 1.928.858 32,68 6
Nro 10 Con Préstamo 2.135.157 46,51 4
VARIACION DE TODOS LOS FACTORES
Hasta ahora el análisis de sensibilidad realizado (Cash Flow Nros 3 al 10) variaban un factor por
vez, pero que sucede si todos los factores varían al mismo tiempo y para el lado negativo? Este
supuesto, que intenta exigir el proyecto al máximo fue simulado en los Cash Flow Nros 11 y 12
(proyecto puro y con préstamo respectivamente) con los siguientes parámetros:
60
Variable Valor
Precio de Venta -5% sobre lo presupuestado
Costos (Fijos y +10% sobre el presupuesto desde el año 1.
Variables)
Efecto Inflacionario +2,53% de diferencia entre costos y precio de venta
Inversión Inicial +10% sobre lo presupuestado
Cabe destacar que el efecto inflacionario de +2,53% no fue impuesto arbitrariamente sino que
es el valor resultante de exigir el proyecto hasta la condición de VAN = 0 en el proyecto puro
(Cash Flow Nro 11).
Luego, dicho valor fue cargado también en el proyecto con préstamo (Cash Flow Nro 12)
obteniendo un interesante valor de VAN y TIR a pesar de las exigencias planteadas.

Nro 11 Propia 0 15 10
Nro 12 Con Préstamo 129.469 17,17 10
5.10. Conclusiones al Flujo de Efectivo

En primer lugar cabe destacar que todos los flujos de efectivo han sido calculados con una alta
desagregación de todos sus componentes intentado considerar hasta el más mínimo costo.
A su vez, la forma de diseñar las planillas, permite ver el impacto en la VAN y la TIR ante el
cambio de cualquier variable. A modo de ejemplo al variar el salario que se le pagará a un
operario, inmediatamente se ve el impacto sobre la VAN y la TIR lo que permite afinar aun más
el análisis de sensibilidad.
El cálculo del punto de equilibrio indica que el proyecto es apenas sustentable en el primer año,
pero luego en el mediano y largo plazo tiene valores de margen realmente buenos que alientan
a la materialización del proyecto.
61
6. Análisis Estratégico del Proyecto
Este capítulo pretende hacer la unificación de los 5 capítulos anteriores mediante el análisis
global y estratégico de todo el proyecto. En primer lugar presentaremos el análisis FODA de la
empresa:
ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento del Producto Empresa Nueva en el Mercado
Conocimiento del Proceso Tecnológico Desconocimiento del mercado de clientes Vocación de
Servicio al Cliente Estructura Pequeña/ Incapacidad para Buena Estrategia Comercial
Gestionar más de un frente por vez.
Apoyo de Imprimex Uruguay Gama de Productos/Servicios no completa

Conocimiento de las empresas competidoras y Falta de Tecnologia (CTP, etc) Su
equipamiento.
OPORTUNIADES AMENAZAS
Mercado de packaging no cubierto en la ciudad Entorno Político Inestable
De Córdoba Entorno Económico Inestable
Tipo de cambio favorece exportaciones Subas de Salario por acuerdos gremiales
Baja Fidelidad de Clientes facilita entrada en Alto costo fiscal
El mercado. Competencia vende y trabaja en Negro
Buena información sobre proveedores del rubro Incertidumbre del tipo de cambio futuro afecta
Análisis de las inversiones
ANALISIS FORTALEZAS – OPORTUNIDADES
A través del análisis de varias empresas competidoras y de una entrevista mantenida de el Sr.
Carlos Tuda.12 en Octubre de 2007 se comprobó que son pocas las imprentas que se dedican a
12 Gerente Comercial de Papelera Cumbre S.A. de la ciudad de Córdoba
62
la impresión de packaging. Cabe recordar que el packaging es la principal actividad que

desarrollará Imprimex Argentina.
Al cruzar esta oportunidad que presenta el mercado con la fortaleza de la empresa en lo que
refiere a conocimiento del producto y del proceso tecnológico encontramos un punto muy
favorable para la empresa que deberá ser explotado desde el comienzo.
La oportunidad de tener un tipo de cambio que favorece las exportaciones y la fortaleza de

contar con una política comercial que favorezca las exportaciones hace que muy
probablemente la empresa pueda estar exportando ya en su segundo año de vida (mediano
plazo).
Por último podemos decir que la probada falta de fidelidad de los clientes es una oportunidad
que podrá ser aprovechada con la fortaleza de la política comercial activa. Esta conjunción
facilitará la venta de los trabajos en el primer año de vida de la empresa. Vale destacar que lo
que en el corto plazo es una oportunidad, se transformará rápidamente en una amenaza y en
dicho caso la empresa deberá ver como resuelve dicho factor negativo.
ANALISIS DEBILIDADES – AMENAZAS
La amenaza de contar con un entorno político y económico tan inestable a nivel país es un
hecho muy negativo si lo confrontamos con la debilidad de ser una empresa nueva en el
mercado.
Dicha debilidad deberá ser contrarestada con un fuerte trabajo comercial mientras dure el
escenario económico actual (Ver 1.6) para hacer que la empresa sea conocida en el mercado. A
su vez, mantener un endeudamiento bajo con el sistema formal (Bancos, etc) será otro modo
de alejar a la empresa de la vulnerabilidad del entorno nacional.
El alto valor del dólar y la incertidumbre existente sobre su valor futuro es una amenaza que
conjugada con la debilidad de tener un parque de maquinarias usado y no completo hace que
sea más dificultoso el hecho de tener que competir contra empresas de primer nivel con
tecnología completa y reputación constituida en el mercado. Este factor negativo será resuelto
mediante la compra de la maquinaria faltante a empresas nacionales (dentro o fuera de
Córdoba) con lo cual se puede acceder a una compra en moneda nacional.
63
6.1. Entorno Político Económico Argentino

La Argentina es un mercado que actualmente se encuentra en plena expansión con una
previsión de crecimiento entre el 6% y el 8% para el 2008 según las principales consultoras. 13
Los actuales pronósticos prevén para el 2008 records totales en cuanto a la cosecha de granos,
fabricación de automóviles (640.000 unidades), construcción y consumo en general. Cada uno
de estos sectores en crecimiento generan una mayor demanda en los trabajos de imprenta.
El crecimiento del agro trae aparejado una mayor venta de productos químicos, tractores y
maquinaria en general lo que produce una mayor impresión de folletos. Los concesionarios de
automóviles imprimirán más material publicitario para promocionar sus nuevos modelos de
autos mientras que el incremento del consumo generará más cajas, bolsas, estuches, etc.
En cuanto al tipo de cambio, todas la proyecciones indican un dólar mantenido por el gobierno
en la banda de $3 a $3,20 por dólar. Este tipo de cambio elevado con respecto al dólar Brasilero
(R$ 1,90/Dólar) y Uruguayo ($U 21,50/Dólar) permiten generar una importante cantidad de
ventas de exportación.
Si todas esta proyecciones se cumplen, podemos asegurar que el 2008 será un año mejor aún
que el 2007 pero la incertidumbre sobre la continuidad de este crecimiento es un factor clave.
Dado que el recupero de la inversión para Imprimex Argentina es no menor a 4 años, se debe
tener especial cuidado en prever como será el escenario político económico en 2011 año en el
cual recién se estará recuperando la inversión. Esto significa que el país debe seguir en la
tendencia actual de crecimiento (aunque sea a tasa decreciente) para asegurar el nivel de
actividad necesario para recuperar la inversión.
Si bien algunas proyecciones indican un crecimiento en el consumo de hasta 54% hasta 2010, es
sabido que en este país todo puede cambiar rápidamente y estar sumergido en una nueva crisis
en poco tiempo.
Este hecho, independientemente de su probabilidad de ocurrencia, debe ser tomado en cuenta

a la hora de endeudarse en el sistema formal, planear la estrategia comercial en cuanto al
crédito que se otorgará a los clientes, etc.
13 Suplemento Proyecciones 2008 – La Voz del Interior – Noviembre de 2007
64
En líneas generales, Imprimex Argentina intentará no tomar deuda formal hasta que la misma
esté consolidada en el mercado y tenga una cartera de clientes internacionales que le ayuden a
mitigar los efectos de una crisis local. Si bien toda la maquinaria de imprenta de alto valor se
maneja en moneda extranjera (Euros o Dólares), Imprimex intentará realizar todas sus
operaciones en moneda local para evitar los problemas que pueden producirse por la variación
del tipo de cambio.
A su vez, Imprimex comercializará sus productos preferentemente al contado y solo en caso de

tratarse de empresas de primera línea (Multinacionales, etc) se podrá extender dicho plazo a no
más de 30 días.
Como resumen de este apartado, el mensaje a transmitir es que Imprimex tendrá una actitud
conservadora hasta la próxima crisis (que se dará seguramente en el mediano plazo) para que al
enfrentar la misma, la empresa goce de una tranquilidad financiera que le permita sobrellevar
la crisis. Solo después de superada la crisis, quizás para el comienzo del largo plazo Imprimex se
arriesgará a tomar el crédito formal necesario para concretar su expansión.
6.2. Alternativas de Financiamiento

En este apartado se presentarán las distintas alternativas para financiar este plan de negocios.
En primer lugar recordaremos el valor de la inversión inicial necesaria valorizada en $ 932.000
para los bienes de capital y una partida adicional de $ 39.500 para los gastos de puesta en
marcha formando un total general de $ 971.500.
OPCION DE LEASING
En primer lugar cabe destacar que se ha descartado por completo la opción de adquirir la
máquina offset (Aprox. $ 750.000) mediante un leasing. Las razones expuestas a continuación
explican esta decisión.
Se mencionó anteriormente, que la maquinaria offset tiene un muy alto valor de reventa y por
lo tanto se estima que una máquina valuada en $ 750.000 en el 2008 puede ser vendida en
aproximadamente $ 700.000 en el 2009 (sin considerar efectos inflacionarios).
65
Por otra parte, basándose en los aspectos negativos del entorno económico mencionados en el
apartado anterior se debe contemplar la posibilidad de que el negocio fracase y se deba cerrar
la empresa.
En este caso, al haber comprado la máquina se puede volver a vender la misma y recuperar el
90% de la inversión inicial con lo cual el impacto no sería tan negativo.
Sin embargo, al adquirir la máquina mediante leasing, en caso de cerrar la empresa la máquina
deberá ser devuelta y las cuotas mensuales pagadas hasta el momento no podrán recuperarse
por lo cual deberán ser consideradas como pérdidas del proyecto.
Debido a lo antes dicho, se buscarán otras fuentes de financiamiento.

FINANCIAMIENTO PROPIO
Se considerará como financiamiento propio a los fondos que puedan ser juntados entre
familiares, amigos y otros “angel investors” que tienen la característica de no tener intereses (o
muy bajos). Se estima que al menos el 50% de los fondos podrán ser obtenidos por esta vía.
FINANCIAMIENTO CON EL SISTEMA BANCARIO
Durante el desarrollo de este trabajo se han realizado diversas consultas a bancos y otros
organismos formales habiendo obtenido respuestas poco satisfactorias por tratarse de una
nueva empresa. Además el sistema formal en general se encuentra expectante y ha subido sus
tasas previendo cualquier inestabilidad fruto del próximo cambio de gobierno.
Por esta razón se estima no recurrir al sistema bancario para financiar la inversión inicial.
Si será considerada esta opción para financiar el capital de trabajo.
FINANCIAMIENTO CON EMPRESAS DEL SECTOR
Existen empresarios del sector (dentro y fuera de la Argentina) con muy buenas posibilidades
de invertir fondos en este proyecto, y con los cuales poseo una importante relación desde hace
66
algún tiempo. Llegado el momento, los mismos serán consultados para encontrar la forma más
viable de hacerlos participar del proyecto.
Sin dudas, ésta será la fuente que termine de aportar los fondos necesarios para crear la
empresa.
6.3. Llevando el Proyecto a la Realidad
El objetivo de este trabajo es tener un plan de negocios escrito y utilizar el mismo para llevar el
proyecto a la realidad. Este trabajo será una herramienta fundamental a la hora de obtener el
financiamiento necesario y para tener una guía de los pasos a seguir.
El cronograma de eventos y tareas planificado para la materialización del proyecto es el

siguiente:
A continuación se explica el objetivo de cada etapa de la implementación y el porque de su

inicio y su duración.
RELACIONAMIENTO CON PROVEEDORES
A fin de constituir una relación estable y duradera con los proveedores (Materia Prima,
Maquinaria, Insumos, etc) es deseable comenzar esta relación lo antes posible como forma de
67
conocer a fondo el parque de proveedores y comenzar a tener un mayor conocimiento del

mercado local y de sus reglas generales.
En esta etapa se espera poder encontrar al menos un proveedor dentro de la ciudad de

Córdoba para el papel y la cartulina, los proveedores de insumos ya mencionados y finalmente
encontrar a los posibles proveedores para adquirir la maquinaria inicial.
BUSQUEDA DE FONDOS
Como se puede observar en el gráfico de Gantt anterior, la búsqueda de fondos antecede al

resto de las actividades ya propias de la materialización del proyecto. Se considera un lapso de
5 meses para la búsqueda de fondos ya que la estrategia manejada para adquirir los mismos
será obtener varios préstamos pequeños y no un solo por el monto total. Además, dicho
proceso seguramente podrá incluir diversos viajes a Bs. As. Y Montevideo por lo que este factor
alarga los tiempos.
ELECCION DE LA MAQUINA OFFSET
El mercado de máquinas gráficas a nivel nacional se encuentra muy concentrado en Bs. As. Por
lo que se deberá viajar hasta Bs. As. Para ver varios proveedores y varias máquinas antes de
tomar la decisión. Diversos factores entrarán en juego a la hora de seleccionar la máquina más
adecuada.
• Marca de la máquina
• Antigüedad
• Cantidad de Impresiones
• Uso de la máquina (papel y/o cartulina)
• Precio
• Condiciones de Venta (Garantía, Transporte, etc)
• Forma de Pago.
COMPRA DE LA MAQUINA OFFSET
Una vez obtenidos los fondos y seleccionada la máquina, se procederá a comprar la misma. Se
estima un lapso de 2 meses ya que se incluye en esta etapa todo el tiempo necesario para
68
concretar la transferencia e incluso el transporte desde el proveedor hasta la ciudad de

Córdoba.
BUSQUEDA DE CLIENTES
La búsqueda de clientes constituye la actividad más desafiante del proyecto. Esta etapa que
comenzará oficialmente solo después de contar con los fondos necesarios para implementar el
proyecto, consiste en visitar todo tipo de clientes, en su propia empresa, en ferias y
exposiciones, etc.
Para las primeras visitas se elaborarán folletos institucionales de la nueva empresa y se

entregarán muestras de los productos que la empresa podrá fabricar. Se realizarán cotizaciones
para que los clientes puedan compararlas con las de otras imprentas y así comenzar a sondear
el nivel de precios antes del inicio de actividades.
SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal comenzará una vez que la maquinaria haya sido comprada. Las
incorporaciones se realizarán según necesidad pudiendo ser incluso antes de contar con el local
alquilado.
ALQUILER DEL LOCAL E INSTALACION
El alquiler del local para que se instale la empresa será buscado según las especificaciones
mencionadas en 3.10. Una vez conseguido el mismo se procederá a la realizar las
remodelaciones necesarias y a la instalación de la maquinaria comprada, las oficinas, los
puestos de trabajo, etc.
PRIMERAS PRUEBAS
En esta etapa se realizarán pruebas de impresión, ajustes necesarios en todas las máquinas, etc.
Incluso se realizarán los primeros trabajos de impresión (aunque no sean para un cliente) como
forma de tener material impreso para mostrar a los verdaderos clientes.
69
INICIO DE ACTIVIDADES
El inicio de actividades, planificado para diciembre de 2008, constituye el lanzamiento de la

empresa al mercado y supone tener todos los procesos de producción funcionando y la total
disponibilidad para comenzar a vender y realizar trabajos. Es decir, solo a partir del inicio de
actividades la empresa estará 100% en condiciones de responder ante los pedidos de los
clientes.
A modo de resumen, cabe destacar que dada la envergadura del proyecto, estimar un lapso de
un año para la concreción del mismo es un tiempo conservador. La realidad podrá indicar que
se puede realizar en un menor tiempo pero esto únicamente podrá ser comprobado una vez
que se comience a trabajar realmente en el proyecto.
70
7. Conclusiones Generales
A modo de conclusión considero que en este trabajo se han planteado y analizado la gran
mayoría de las variables que intervienen en la creación de una nueva empresa dedicada al
rubro gráfico. Se ha cumplido el objetivo del mismo ya que se ha podido determinar que el
proyecto es sumamente viable habiendo obtenido muy buenos valores de los indicadores
financieros que alientan a la concreción de este proyecto.
El análisis de sensibilidad realizado sobre muchas de las variables económicas a demostrado

que el proyecto tiene un alto grado de robustez y resiste muy bien ante cambios en los costos o
en los niveles de actividad manteniendo siempre buenos valores de los indicadores financieros.
Dicho análisis ayudó a abatir los posibles errores realizados durante el proceso de simulación.
A priori, debo decir que el rubro gráfico no suele despertar demasiado interés en aquellas
personas que no lo conocen, (otros negocios despiertan mucho interés aún en las personas que
no lo conocen) muchas personas piensan en una imprenta como un pequeño comercio que
hace fotocopias. Sin embargo, puedo afirmar que el rubro gráfico es un mercado muy atractivo
y que presenta rentabilidades muy buenas aunque gran parte de ellas deben ser
constantemente reinvertidas para mantener actualizado el parque de máquinas.
Conozco este rubro desde muy temprana edad ya que acompañe el crecimiento de Imprimex
Uruguay desde los 6 años. Trabajé en forma intermitente en esta imprenta durante toda mi
adolescencia y durante gran parte de mi carrera universitaria.
Una vez recibido, trabajé 2 años full time (2002-2003) realizando las gerencias de Compras,
Producción y Mantenimiento. He conocido el área comercial en profundidad y he podido
analizar las técnicas utilizadas para conseguir una venta y más aún para retener un cliente.
Considero que este nivel de experiencia es una ventaja competitiva que no debe ser
desaprovechada.
Por lo tanto, a la hora de plasmar este plan de negocios, puedo decir que ha sido relativamente
sencillo plantear las estrategias de Comercialización, Producción y Organización.
71
La mayor dificultad de este trabajo radicó en la estimación de la demanda y la estimación de

todos los costos (fijos y variables). Se han podido determinar con mucha precisión los costos
fijos y variables pero la estimación de la demanda puede estar sujeta a una importante
variabilidad que deberá ser comprobada y gestionada en la realidad. Cabe recordar que se ha
mencionado anteriormente que la estimación de demanda fue hecha en forma conservativa
previendo un arranque de actividad muy lento.
La 2da gran dificultad radica en la dificultad existente para llevar el proyecto a la realidad
debido a la alta inversión inicial necesaria. Actualmente el sistema formal impone condiciones
muy exigentes para prestar fondos y es casi imposible acceder a un préstamo para una empresa
en formación sin tener avales o garantías reales.
Por este motivo, es muy probable que dicha dificultad sea subsanada con un importante aporte
de capital por parte de “angel investors” (Familiares, etc) que posibiliten el lanzamiento del
proyecto. Un aspecto positivo de este tipo de financiamiento es la existencia casi nula de
intereses y largos períodos de pago.
Este plan de negocios es la “carta de presentación” para intentar vender la idea de este
proyecto y conseguir en otros empresarios los fondos que no puedan ser aportados por los
angel investors.
Una vez que la empresa esté en funcionamiento se desarrollarán a fondo todas las ideas
planteadas sobre Comercialización, Producción y Organización y se revisará este plan en forma
periódica como forma de evaluar la grado de cumplimiento de todos los supuestos.
Por último, deseo mencionar que ha sido un gran reto realizar este trabajo restando
únicamente el desafío de llevar este proyecto a la realidad.
72
8. Apéndices
8.1. Historia de Imprimex Uruguay

Imprimex S.A. (de Uruguay), de aquí en más Imprimex Uruguay fue fundada en el año 1978 por
los hermanos Horacio y Alberto Rey en la ciudad de Montevideo, Uruguay. La empresa
comenzó funcionando en un pequeño garage contando en ese momento con una sola máquina
y un solo empleado. En ese entonces se dedicaba a realizar pequeños trabajos como ser:
tarjetas personales, libretas de factura o de recibos, volantes impresos a una sola tinta, etc.
La estrategia de operar la empresa como una industria de servicio 14 en lugar de una industria
de producto permitió el rápido crecimiento de la misma y para 1985 ya contaban con más de
100 empleados y una planta de 1600 m2. Durante sus primeros años de vida, la empresa se
dedicó a comprar todo tipo de máquinas de impresión y de terminación para poder aumentar la
capacidad instalada y la variedad de productos que podía fabricar. En esta etapa ya podía
producir, revistas, afiches, estuches, cajas, calendarios, agendas, etc.
Durante la década de los 90, Imprimex Uruguay ocupó un sitial de privilegio en la industria
nacional siendo la imprenta más importante del Uruguay. En 1991 fue pionera al introducir la
primera máquina impresora de 4 colores simultáneos a cuya inauguración asistió el entonces
presidente del país Dr. Luis Alberto Lacalle. En 1998 la empresa nuevamente innovó al
incorporar tecnología de punta por valor de U$S 4 millones habiendo obtenido de parte del
gobierno la declaración de “interés nacional” 15 para este proyecto.
14 Si bien una imprenta imprime “productos” que son entregados a sus clientes, los bajos tiempo de
respuesta y la flexibilidad al momento de cambiar los planes de producción para poder satisfacer a un
cliente hacen que este tipo de industria se comporte más bien como un servicio que como un
producto.
15 Los proyectos de “interés nacional” en Uruguay tienen como principal característica la
exoneración de impuestos a las ganancias y al patrimonio por el lapso 3 años. Además el Banco de
la República Oriental del Uruguay (BROU – propiedad del estado) suele conceder excelentes tasas
de interés para los préstamos destinados a financiar proyectos de “interés nacional” 18 El peso
uruguayo cotizaba a $U/ 13,40 por dólar en marzo de 2002 pasando a cotizar a $U 32,00 por dólar
en septiembre del mismo año. 19 Durante el 2002 se presentaron en Uruguay más de 30
convocatorias de acreedores, 15 de los cuales fueron de empresas de primera línea. La
convocatoria de Imprimex fue la que tuvo el período de aprobación más corto.
73
Para el año 1999 la empresa tenía una facturación anual de U$S 10 millones, una cartera de
700 clientes regulares y una plantilla de 150 empleados.
Luego, la fuerte crisis de 2002 redujo la actividad a tal punto que la empresa debió despedir a
casi la mitad del personal llegando a 75 empleados a finales de dicho año. La facturación anual
descendió hasta los U$S 3 millones lo que represento un 30% del volumen alcanzado en 1999.
Además la devaluación de la moneda nacional18, la contracción de la actividad

económica y el aumento de los deudores incobrables provoco un importante desfazaje
financiero llevando a la empresa a entrar en convocatoria de acreedores en Agosto del mismo
año. Dicha convocatoria fue aceptada en tiempo record 19 debido a que la convocatoria tenía
algunos factores claves que fomentaron su aceptación por parte de los acreedores:
• No se solicitó quita
• No se solicitó pesificación para los pasivos en U$S
• Tan solo 1 año de gracia para comenzar a pagar.
Estos 3 factores fueron vitales para la aprobación de la convocatoria ya que demostró

que la propuesta no buscaba perjudicar a los acreedores sino que se les solicitaba a los mismos
un tiempo para re acomodar la situación financiera y poder comenzar a pagar nuevamente.
La actividad comenzó a crecer nuevamente en 2003 a un ritmo muy lento pero no fue sino
hasta 2005 donde se produjo un fuerte aumento de las ventas que acompañado por el cierre
definitivo de otra importante imprenta de Uruguay permitió a Imprimex captar nuevos clientes
y un mayor volumen de negocios con sus clientes actuales. Para finales de 2005 la empresa
contaba con 200 empleados siendo sta cifra un record histórico para la empresa.
Durante el año 2006 la empresa ha mantenido el nivel de actividad del 2005 y ha podido
comprar nueva maquinaria para automatizar algunos procesos manuales o para realizar el
insourcing de algunos procesos que estaban tercerizados.
Es muy importante destacar que la empresa ha tenido únicamente un aporte de capital

realizado al momento de crear la empresa pero, a lo largo de toda su vida no han existido
nuevos aportes genuinos de capital sino que todos los proyectos han sido financiados con
utilidades propias.
74
Los hermanos Horacio y Alberto Rey son los únicos accionistas de la empresa y han ocupado el
directorio de la misma en forma conjunta hasta el año 2003. A partir de 2004 Alberto Rey ha
abandonado sus funciones como director pero se mantiene como accionista de la misma.
8.2. Cash Flows
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
8.3. Simulación de Ventas
118 Trabajo Final – Tesis MBA Grupo “B” 2005

119
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
8.4. Hojas de Presupuestos
106
107
108
109
110
111
112
113
141

116
8.5. Datos Sobre Costos
142
117
144
120
121
122
123
124
125
126
8.6. Proceso de Impresión Offset

El proceso de impresión offset fue creado hace más de 100 años y actualmente se puede decir
que es el método preferido por todos las imprentas. Inclusive los diarios, revistas y periódicos
de gran circulación se imprimen con este método.
El mismo consiste en dividir la imagen y texto a imprimir es sus colores básicos Cyan, Magenta,
Amarillo y Negro (CMYK). Dicho proceso que hoy se realiza en forma digital permite obtener
una matriz (Chapa de Aluminio) por cada uno de los colores mencionados. Dichas matrices que
contienen las imágenes a imprimir son luego montadas sobre la máquina offset en el cilindro
porta chapa.
Al girar la máquina, la tinta bajará del tintero hacia la chapa a través de los rodillos
distribuidores de tinta. Si bien estos rodillos están en contacto 100% con la chapa, solo aquellas
zonas de la chapa que contienen la imagen recibirán la tinta, manteniendo el resto de las áreas
libres de tinta. Dicho proceso se logra mediante una reacción química entre la chapa, la tinta y
un tercer producto llamado solución de fuente.
La tinta que ha sido retenida por la chapa es luego traspasada al caucho (que está montado en
el cilindro porta caucho) en un simple proceso de contacto. Finalmente es el caucho quién entra
en contacto con el papel para traspasar la imagen a este último.
Cabe mencionar que en todo este proceso debe existir una presión extremadamente precisa
para garantizar el correcto pasaje de tinta para cubrir la superficie del papel en forma uniforme.
A continuación se muestran 2 figuras que intentan aclarar el proceso. La primera de ellas es una
máquina de un solo cuerpo impresor o de un solo color donde se detallan todas las partes. Para
realizar un trabajo completo en una máquina de este tipo es necesario pasar el papel al menos
4 veces.
En la 2da figura se observa una máquina de configuración similar pero con 4 cuerpos
impresores o 4 colores. Aquí se puede obtener un trabajo terminado pasando el papel una sola
vez por la máquina.
127
MAQUINA IMPRESORA OFFSET DE 1 CUERPO (1 COLOR)
TINTERO
RODILLOS DISTRIBUIDOS DE TINTA
CILINDRO PORTA CHAPA (MATRIZ)
CILINDRO PORTA CAUCHO
PILA DE SALIDA PILA DE ENTRADA

DE PAPEL DE PAPEL
CILINDRO IMPRESOR
9. Bibliografía
LIBROS
Libro: Evaluación de proyectos de inversión en la empresa
128
Autor: Nassir Sapag Chain
Editorial: Prentice Hall – 4ta Edición 2006
Libro: Dirección de Marketing
Autor: Philip Kotler
Editorial: Prentice Hall – 10ma Edición 2001.
Libro: El emprendedor de éxito
Autor: Rafael Alcaraz
Editorial: Mc Graw Hill – 3ra Edición 2006.
Libro: Administracion de Personal y Recursos Humanos
Autores: William B. Werther , Keith Davis
Editorial: Mc Graw Hill – 5ta Edición 2000
Libro: Sobre Tesis y Tesistas
Autor: Gloria E. Mendicoa
Editorial: Espacio – 1ra Edición 2003
Libro: Tesis de MDE: “El plan de Negocios”
Autor: Gonzalo Clapera
Editorial: UCC – 2004
Libro: Formulación y Valoración de Proyectos de Inversión
Autor: Cra. María Teresa Galfione
Libro: Metodología de la Investigación
Autor: Lic. Eduardo Arnoletto – Lic. Ana Carolina Díaz
129
Libro: Gestión de Marketing I
Autor: Lic. Santiago Salcedo
Libro: Dirección Estratégica III
Autor: Cr. Enrique Camussi
Libro: Dirección de Marketing I
Autor: Dr. Miguel Pereira
PUBLICACIONES
Publicación: “El Oficio Gráfico” Autor:

Copymax S.A.
Ediciones: Sep-06 a Oct-07
Publicación: “Guía Gráfica”
Autor: Artegrafía Grupo Editor SRL Edición:

Números 145 al 147.
PAGINAS WEB
www.ogol.com.ar
www.papeleracumbre.com.ar
www.grafex.com.ar
www.solucionesgraficas.com.ar
www.graficalatinasrl.com.ar
www.vaira.com.ar
www.solucionesgraficas.com.ar
www.offset-nis.com.ar
www.indec.com.ar www.maquinas-
graficas.com www.maringraf.com.ar
www.comiterinter.com.ar
130
www.acellini.com.ar
www.linguar.com.ar www.faiga.com
www.guiagrafica.com
10. Glosario
Afiche: Material Publicitario de gran tamaño (mínimo 30 x 40c

cm ) impreso de un solo lado. Su uso general es para pegar en
paredes o vidrieras de comercios.
Almanaque: Calendario anual por lo general acompañado con fotos

de gran tamaño.
Arreglo: Proceso de puesta a punto o Set Up de cualquier máquina de

imprenta.
Barniz Al Agua: Tipo de tinta transparente que aporta una

protección superficial al papel o cartulina. Puede ser Brillante o
Mate.
Barniz UV: Similar al Barniz Al Agua pero aporta una protección

superior y debe ser curado (Secado) en un horno especial que
cuenta con lámparas ultra violetas.
Bolas: Bolsa de cartulina o papel grueso fabricada en general

para las diferentes marcas de ropa o comercios en general. Suelen
contener una muy buena protección exterior (Laca o Barniz UV) y
131
se les suele colocar una manija (tipo cordón) a cada lado. Es un

producto de alto valor agregado
Cartulina Estucada: Cartulina que tiene un acabamiento

superficial de alta calidad, alto brillo y por lo general de color
blanco.
Caucho: Tela de caucho que se monta sobre el tambor porta

caucho en cada cuerpo impresor de una máquina offset. El caucho
recibe la imagen entintada en la chapa y la transfiere al papel.
Chapa: Chapa de aluminio de 0,3 mm de espesor y de tamaño

según la máquina offset que se monta en dicha máquina. Es la
matriz que contiene la imagen y/o texto a imprimir. Recibe la tinta
únicamente donde esta grabada la imagen.
CTP - Computer To Plate: Tecnología que permite pasar del

diseño en un ordenador directo a la chapa salteando el proceso
de filmado de la película.
Cuatriptico: Tipo de Folleto doblado en 4 partes
Cuerpo Impresor: Cada parte de una máquina offset

compuesta por un tintero, juego de rodillos entintadores, un
cilindro porta chapa, un cilindro porta caucho y un cilindro
impresor. Por lo general las máquinas tienen 1,2,4 o 5 cilindros
impresores.
Díptico: Tipo de Folleto doblado en 2 partes
Display: Caja de tamaño mediano o grande para presentación

comercial en puntos de venta. Contiene varias unidades del
producto a vender: Ejemplo: Dispenser de sobres de café,
aspirina, etc.
132
Entrada: Cada una de las veces que se debe realizar un cambio de chapas
completo sobre una máquina offset.
Estuche: Envase fabricado en cartulina, por lo general en forma

de prisma de base rectangular. Mayormente utilizado por las
industrias Farmacéutica, Alimenticia y Cosmética.
Factura: Documento impreso para registrar una venta, contiene

el nombre de la empresa, una numeración específica y por lo
general se hacen en blocks desde 2 hasta 4 vías (Copias).
Filmado: Proceso de grabar sobre la película, la imagen del trabajo a

imprimir.
Folleto: Trabajo publicitario por lo general impreso en papel sobre las

dos caras del mismo. Consta de al menos 1 doblez
Fondo Automático: Tipo de Estuche que tiene su base inferior

diseñada para cerrarse automáticamente en el momento en que
se arma el mismo.
Gramaje: Característica de un papel o cartulina que indica el

peso del mismo en gramos por metro cuadrado. Ej.: 270 gr/m2
Guillotinado: Proceso de Corte Recto de Papel y/o cartulina.

Dada la característica del proceso se pueden cortar mazos de
papel de hasta 15 cm de alto. El número de hojas cortadas
dependerá del espesor de cada una.
Mando a distancia: Consola de control para regular los principales valores

de operación de una máquina offset:
Tintaje, Registro, Velocidad, Arranque, Parada, etc.
133
Millar: Medida utilizada para cotizar los trabajos de impresión. Es

de uso común en la industria gráfica cotizar los trabajos por millar
y no por unidad.
Offset: Tecnología de Impresión que divide los colores a imprimir en 4

colores básicos (Cyan, Magenta, Amarillo y
Negro)
Original: Archivo Digital que contiene el trabajo a imprimir. Por

lo general es realizado en Corel Draw, Adobe Illustrator, etc.
Papel Ilustración: Papel estucado en ambas caras (Brillante o

Mate) de entre 60 y 350 gr/m2
Papel Obra: Papel sin estucar (Similar al papel de oficina) de entre 60

y 150 gr/m2
Película: Film similar al utilizado en las máquinas fotográficas para

grabar la imagen del trabajo a imprimir
Recibos: Documento impreso para registrar el pago de una factura, de

formato muy similar a la factura.
Registro: Proceso de hacer coincidir en la posición adecuada la

impresión de los 4 colores básicos sobre el papel. Una impresión
fuera de registro aparecerá como “borrosa”.
Retirar: Proceso de imprimir el papel por segunda vez en su cara

posterior. Los trabajos que siempre requieren se “retirados” son
las revistas y los folletos. No así, los estuches que por lo general se
imprimen de un solo lado.
134
Revista: Trabajo Publicitario compuesto de varias páginas

impresas a una o más tintas. En general su tapa esta fabricada en
papel de alta calidad y su interior en un papel standard. Puede ser
cosida con ganchos o pegada por el lomo.
Tarjetas: Tarjeta de presentación personal impresa a una o más

tintas y sobre una o las dos caras del papel. Tamaño standard: 5 x
9 cm
Tintaje: Proceso de puesta a punto de una máquina offset en lo que

refiere a la tonalidad, gama e intensidad de cada color.
Tiraje: Nombre que se le da al proceso de producción de

cualquier máquina de imprenta. Si bien el término es específico
de las máquinas impresoras también se utiliza en forma indistinta
para el resto de los procesos. Hace referencia a la duración de la
producción (Ej. 5 horas de tiraje) y a la cantidad (Ej. 22.000
ejemplares)
Tríptico: Tipo de Folleto doblado en 3 partes
Troquelado: Proceso de corte de papel y/o cartulina siguiendo

un patrón o matriz determinada. Por la característica del proceso,
el troquelado se realiza de a una hoja por vez.
Volante: Trabajo publicitario por lo general impreso en papel sobre una

sola cara y sin doblez.
135
..............................................................
136
137

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UNIVERSIDAD CATOLICA DE CÓRDOBA

INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

TESIS DE MAGISTER EN DIRECCION DE EMPRESAS

AUTOR: ING. MARCOS REY DAMELE

DIRECTOR: LIC. ENRIQUE CAMUSSI

1.1. Nombre de la Empresa

Si bien Imprimex Argentina será completamente independiente de su par en Uruguay, recibirá

1.2. Descripción de la Empresa

Se dedicará a la impresión y comercialización de todo tipo de trabajos que se detallan más

1.3. Misión de la Empresa

La misión de la empresa1 es comercializar y producir todo tipo de trabajos impresos

1.4. Objetivos de la Empresa

Los objetivos de la empresa han sido planteados para 3 etapas distintas:

Objetivos Corto Plazo Mediano Plano Largo Plazo (6to

Facturación $750.000 - $2:000.000 - $ 4:000.000 -

1.5. Ventajas Competitivas

• Estructura de costos fijos reducida

• Conocimiento general de las necesidades de cada tipo de cliente

1.6. Análisis de la Industria o Sector

El Sector gráfico tiene un importante desarrollo en el país. Es un sector que ha estado en

2 Fuente: Faiga. www.faiga.com

En la última exposición internacional realizada en “La Rural” en la ciudad de Buenos Aires

1.7. Productos de la Empresa

La empresa comercializara todo tipo de impresos. A saber:

1.8. Calificaciones para entrar al área

Uno de los principales problemas a resolver en la ejecución de este proyecto es encontrar y

Uso Interno/ Comunicación Materia Prima Varios

Facturas Volantes Estuches Tickets

Por sus características de volumen y repetitividad, los trabajos de Comunicación y de Materia

estrategia busca suavizar los cambios en la demanda y ayudar a mejorar la planificación de

2.1. Objetivos de Mercadotecnia

2.1.2. Mediano Plazo

6 Factor fundamental que puede decidir la obtención de un trabajo

(UV) – Proceso de HotStamping – Impresión de información Variable – Tintas invisibles – Coin

A su vez, se ampliará la cartera de clientes apuntando a toda la provincia de Buenos Aires y

En cuanto a la política de precios, en esta etapa se intentará mantener la política de precios

En términos cuantitativos, el objetivo es alcanzar 3-5% del mercado de la provincia de Córdoba

2.1.3. Largo Plazo

2.2. Investigación de Mercado

2.2.1. Tamaño de Mercado

2.2.2. Participación de la Competencia

7 Fuente: FAIGA. www.faiga.com dato del año 2006

Dado que Imprimex Argentina comenzará actuando en el mercado de Córdoba, a continuación

Como se observa en la planilla adjunta, en la ciudad de Córdoba existen 3 empresas grandes:

Trabajo Final – Tesis MBA Grupo “B” 2005

2.3. Estrategia de Comercialización

La estrategia activa consiste en tener un departamento comercial con personal altamente

La estrategia activa aplicada por Imprimex tendrá las siguiente características:

En el corto plazo, la mayor parte de las actividades de comercialización estarán a cargo de su

En paralelo, Imprimex contará con un vendedor/a que de a poco ira tomando la

2.4. Desarrollo de la Marca: IMPRIMEX

2.5. Política de Precios

2.6. Plan de Introducción al Mercado

Imprimex Argentina deberá introducirse en el mercado mediante la estrategia de precios

MATRIZ DE ENTRADA AL MERCADO

MINI DUPLICA ATAQUE

2.7. Riesgos y oportunidades del Mercado

2.8. Conclusiones sobre El Mercado

El hecho de tener bien definida la estrategia de comercialización facilita la tarea y permitirá a