BCP Proyecto

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Aplicación De Six Sigma Para Mejorar La Calidad De Servicio De La Agencia

Parque Industrial Del Bcp-Trujillo, 2019
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
Ingeniero Industrial
AUTORES:
Aranda La Torre, Francisco Clemente (ORCID: 0000-0001-9427-5416)

Espinoza Alva, Cristian (ORCID: 0000-0002-6351-3503)
ASESOR:
Mg. Javez Valladares, Santos Santiago (ORCID: 0000-0002-6790-5774)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Sistemas De Gestión De La Seguridad Y Calidad
TRUJILLO – PERÚ
2019
Dedicatoria
A DIOS:
Porque él es mi guía y porque nos da siempre las fuerzas que nos permite avanzar en
cada meta de nuestras vidas.
A NUESTROS PADRES:
Dedicamos la tesis a nuestros padres porque son la razón de nuestras vidas, por
su cariño y comprensión, su ayuda, espiritual, física, moral y porque son nuestro
imagen a imitar.
ii
Agradecimiento
Agradecemos de manera incondicional a la Universidad César Vallejo por la formación

integral en el tiempo de desarrollo académico de nuestra carrera con carácter en la
ciencia, humanístico y ético, a nuestros maestros que con su vivencia ayudaron al
fortalecimiento de nuestras habilidades como personas e ingenieros y de forma muy
especial a nuestro asesor y profesores los ingenieros Segundo Gerardo Ulloa
Bocanegra y Santos Santiago Javez Valladares. De igual forma demostramos nuestra
gratitud a la agencia Parque industrial del Banco de Crédito del Perú quién nos brindó
y facilito la oportunidad de desarrollo a nuestra investigación y de manera especial al
gerente José Antonio Sánchez Custodio por el apoyo brindado.
iii
ÍNDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria…………………………………………………………………………………………………………………… ii
Agradecimiento…………………………………………………………………………………………………………… iii
ÍNDICE DE CONTENIDO………………………………………………………………………………………………… iv
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………………………………………………….. v
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS…………………………………………………………………………………. viii
RESUMEN……………………………………………………………………………………………………………………. x
ABSTRACT……………………………………………………………………………………………………………………….. xi
I. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………. 1
II. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………………………………………..3
III. METODOLOGÍA…………………………………………………………………………………………………… 27
3.1. Tipo y diseño de estudio…………………………………………………………………………………….. 27
3.2. Variables y Operacionalización…………………………………………………………………………… 27
3.3 Población, muestra y muestreo………………………………………………………………………….. 28
3.4. Técnicas e instrumentación de recolección de datos, validez y confiabilidad……… 29
3.5. Procedimiento……………………………………………………………………………………………………. 29
3.6. Método de análisis de datos………………………………………………………………………………. 30
3.7. Aspectos éticos…………………………………………………………………………………………………… 30
IV. RESULTADOS………………………………………………………………………………………………………. 31
V. DISCUSIÓN…………………………………………………………………………………………………………..70
VI. CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………………………73
VII. RECOMENDACIONES……………………………………………………………………………………………74
REFERENCIAS…………………………………………………………………………………………………………………. 75
iv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Dimensiones de la calidad, Gestión de la Calidad, 2008. ........................................ 7
Tabla 2. Planilla de desempeño, Banco de Crédito del Perú, 2016 ..................................... 10
Tabla 3. Clasificación Detectar, metodología Six Sigma, 2005 ............................................ 11
Tabla 4. Clasificación de Severidad metodología Six Sigma, 2005 ...................................... 12
Tabla 5. Clasificación de Incidencia, metodología Six Sigma............................................... 22
Tabla 6. Check list de calidad, 2018Fuente: Agencia Parque Industrial BCP, 2018 ............ 25
Tabla 7. Operacionalización de Check list, 2018 ................................................................. 26
Tabla 8. Operacionalización de Check list por atributos, 2018 ........................................... 26
Tabla 9. Operacionalización de las variables ....................................................................... 28
Tabla 10. Dimensiones de la calidad, Operacionalización de calidad, 2018 ....................... 33
Tabla 11. Tabla estadística, Encuesta de calidad,2018 ....................................................... 33
Tabla 12. Operacionalización de encuesta de Calidad, 2018 .............................................. 33
Tabla 13.Operacionalización de encuesta calidad, 2018 .................................................... 34
Tabla 14. Grado de complacencia de calidad apreciada local Parque Industrial del Banco de
Crédito del Perú, 2018 ......................................................................................................... 36
Tabla 15. Evaluación de cualidades críticas de la Calidad en el local Parque Industrial B.C.P.,
2018 ..................................................................................................................................... 37
Tabla 16. Cálculo de grado sigma del proceso de atención, 2018 ...................................... 41
Tabla 17. Porcentajes y cantidades de defectos, niveles “sigma”,2005 ............................. 42
Tabla 18. Revisión de errores de cualidad de atención al usuario del colaborador 1 del local
Parque Industrial B.C.P., 2018 ............................................................................................. 43
v
vi
Tabla 34. Aspectos a considerar para la mejoría de atención al usuario según la norma y
Calidad a esperar en el local Parque Industrial B.C.P., 2018 ............................................... 59
Tabla 35. Ponderación de mejorías de los procesos de Atención en el local del Parque
Industrial B.C.P.,2018 .......................................................................................................... 68
Tabla 36. Operacionalización de registro de mejorías en el cumplimiento de las políticas de

Calidad 2018 ........................................................................................................................ 69
Tabla 37. Operacionalización de registro de mejoras en la calidad percibida, 2018 .......... 69
vii
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS
Figura 1. Naturaleza de la calidad, 1991. .............................................................................. 4
Figura 2. Características claves de Six Sigma, 2003 ............................................................... 5
Figura 3. Campana de Gauss, Six Sigma, 2015 .................................................................... 13
Figura 4. Ciclo Six Sigma, Six Sigma, 2007 ........................................................................... 14
Figura 5. Diagrama de flujo, Metodología Six Sigma, 2007 ................................................. 17
Figura 6. Diagrama causa- efecto, Metodología Six Sigma, 2007 ....................................... 17
Figura 7. Diagrama de Pareto, Metodología Six Sigma, 2007 ............................................. 18
Figura 8. Metodología Six Sigma, 2007 ............................................................................... 18
Figura 9. Graficas de corrida, Metodología Six Sigma, 2007 ............................................... 19
Figura 10. Graficas de control, Metodología Six Sigma, 2007 ............................................. 19
Figura 11. Diagrama de dispersión, Metodología Six Sigma, 2007 ..................................... 20
Figura 12. Modelo de Regresión Lineal, Metodología Six Sigma, 2007 .............................. 20
Figura 13. Histograma de encuesta, Encuestas de Satisfacción, 2018 ................................ 36
Figura 14. Grado de calidad Percibida, año 2017-2018, Local Parque Industrial B.C.P. ..... 37
Figura 15. Diagrama de Pareto de las cualidades de la calidad apreciada, año 2017-2018,
Local Parque Industrial BCP ................................................................................................. 38
Figura 16. Causa de Calidad de los atributos de Calidad Críticos, año 2017-2018, Local
Parque Industrial BCP. ......................................................................................................... 39
Figura 17. Diagrama de los requerimientos de usuario Apreciado ..................................... 40
Figura 18. Histograma de las Necesidades de clientes Esperadas. ..................................... 40
Figura 19. Análisis de brechas, Calidad apreciada, calidad a esperar ................................. 41
Figura 20. Diagrama de flujo inicial, Canal ventanilla, 2018. .............................................. 61
Figura 21. Diagrama de flujo inicial, Canal Plataforma, 2018. ............................................ 62
viii
Figura 22. Diagrama de flujo inicial, Canal Pymes, 2018. .................................................... 63
Figura 23. Diagrama de flujo propuesto, Canal Ventanilla, 2018........................................ 64
Figura 24. Diagrama de flujo propuesto, Canal Plataforma, 2018. ..................................... 65
Figura 25. Diagrama de flujo en propuesta, Canal Pymes, 2018. ....................................... 66
ix
RESUMEN
La presente investigación titulada: “Aplicación de Six Sigma para mejorar la calidad de

servicio de la agencia parque industrial del BCP-TRUJILLO, 2018”. Enmarcado en las
teorías de la metodología Six Sigma para lo cual empleo el método descriptivo, con una
investigación de tipo pre-experimental aplicándolo a una población de 314
colaboradores y una muestra de 16. Para lo cual se empleó check list, la encuesta de
calidad y cuestionario teniendo como principales resultados óptimo el nivel de
complacencia, y apreciación grata de los usuarios por los servicios otorgados en la
entidad. Lo que nos permite concluir que aplicando el método Six Sigma podremos
tener resultados competentes para un mercado financiero al 2018.
Palabras claves: Six Sigma, Calidad de servicio
x
ABSTRACT
The present investigation entitled: “Application of Six Sigma to improve the quality
service in the industrial park agency of BCP-TRUJILLO, 2018.” Framed in the theories of
the Six Sigma methodology and based on descriptive method, with a pre-experimental
type of research applied to a population of 314 collaborators and a sample of 16. The
main quality tools applied were check list, quality survey and questionnaire having as
main results optimal degree of satisfaction, and positive perception of customers for
the services provided by the bank. This allows us to conclude that by applying the Six
Sigma method we can reach competent results for a financial market by 2018.
Key word: Six Sigma, Quality Service
xi
I. INTRODUCCIÓN
En la actualidad del mercado en el rubro de servicios y atención, sobre todo en la banca

e instituciones financieras, el servicio al cliente se convirtió en un requerimiento básico
en el cual siempre se está buscando innovar o rediseñar los modelos para brindar a los
usuarios un ambiente más agradable, y, por ende, ingresar a un mercado aún mayor a
nivel nacional e internacional. Un claro ejemplo se nos da en Chile, donde, se llevó
acabo un sondeo que llevó a la identificación de los puntos y factores claves que pautan
la manera en la que los consumidores perciben la calidad del servicio en una entidad
bancaria lo cual conlleva al cliente a crear un vínculo de lealtad con la institución
financiera con el mejor trajo a su criterio. La investigación chilena concluyó que los
factores mejor valorados por los usuarios eran: Imagen corporativa, rapidez de
atención, amabilidad y en general la cordialidad hacia el cliente y calidad en el servicio
brindado. (DE LA FUENTE MELLA, y otros, 2013)
En el ámbito de las entidades financieras y banca personal peruana se mostró una

marcada tendencia a la reestructuración de la gestión comercial (GESTIÓN, 2014) El
crecimiento implica un mejor manejo de la calidad del servicio en pro de una
fidelización del cliente. Aquí se hace presentes metodologías como la del Six Sigma
para afianzar la efectividad en calidad de productos, servicios y procesos
administrativos, mediante el análisis de datos y el continuo control de los procesos
estableciendo estándares de calidad teniendo un plan trazado de antemano, lo que
cono lleva a una inevitable mejora de la atención brindada al cliente.
El Banco de Crédito del Perú (B.C.P.) a inicios año 2010 según información presentada
por la SBS (Superintendencia de Banca y seguros) ocupaba el segundo lugar con mayor
participación en el sector bancario del Perú con un 17%, BCP tiene el mayor alcance a
la población con una gran cantidad de sucursales a nivel nacional (50%) (DIAS, y otros,
2010), además de una importante inversión en tecnología web con su plataformas de
banca virtual y aplicación móvil, trasferencias monetarias por aplicación y centro de
atención telefónica. Todas estas facilidades descongestionan las agencias, pues, las
transacciones y trámites más simples son resueltos en las plataformas ya mencionadas,
esto se evidencia en los niveles de satisfacción de los clientes pues reducen sus
1
molestias y el tiempo perdido en los trámites bancarios. Según IPSOS MARKETING en
el 2012, tras una evaluación de cliente incognito, el BCP obtuvo un sobresaliente 80%
de satisfacción en las plataformas de atención al cliente.
El Banco del crédito del Perú estableció una serie de metas referidas a la calidad de
atención en agencias, plataformas web y telefónicas. Los indicadores de las metas
varían desde el ámbito operativo, satisfacción del cliente y las metas comerciales; estos
indicadores se miden mediante encuestas telefónicas a la base de datos de los clientes
en un orden y frecuencia aleatoria para conocer las opiniones además de la valoración
de la atención brindada al cliente. Trujillo cuenta con una sede de atención telefónica
ubicada en el Parque Industrial de la ciudad mencionada, desde aquí se llevaron a cabo
varias campañas de encuestas desde el 2017 donde se logró superar el 85% de
satisfacción del cliente en referencia a la atención que se le brindó y las facilidades que
da el banco para su comodidad, este porcentaje aún se aleja de las metas mínimas
establecidas por el banco en sus políticas de calidad, que se evalúan en los canales de
atención en ventanilla, plataformas virtuales, telefónicas e indicadores PYME. Ante el
panorama ya expuesto, se valida nuestra propuesta de implementación de una mejora
de la gestión de la calidad utilizando el modelo y metodología del Six Sigma para
establecer una mejora en los procesos de atención al cliente y mitigar las deficiencias
de la misma.
2
II. MARCO TEÓRICO
Como trabajos previos tomamos en consideración la tesis de grado “Análisis y

mejoramiento de la satisfacción al cliente de productos en INPACAFF S.A., utilizando
herramientas de la metodología Six Sigma y del Mejoramiento de procesos con Six
Sigma” Trujillo Martínez D. se planteó como objetivo principal la mejora de la
satisfacción de los clientes a través de la metodología del Six Sigma, además de
herramientas tales como encuestas, modelos estadísticos y de varianza, para posterior
mente llevar a cabo las 6 fases de la metodología mencionada para identificar los
requerimiento del cliente a través de grupos focales y la mejora a través del análisis de
resultados. La media de satisfacción, una vez aplicada la metodología, fue de 6.76, que
según la escala hedónica redujo su distancia hacia el 7 promedio que refleja la
satisfacción del cliente con el servicio brindado y 6 representa poca satisfacción con el
mismo. Este aumento de la satisfacción estuvo ligada al stock disponible de producto
en la siguiente relación: 28% más de stock disponible refleja un aumento de 0.43
puntos en el nivel de satisfacción global del cliente. (TRUJILLO MARTINEZ, 2011)
De la misma manera, en la tesis de grado titulada “Evaluación de los procesos, una

propuesta de mejora en la atención y la reducción del número de reclamaciones del
Banco Davivienda” Rodríguez M. y Bustamante D. buscaron identificar los procesos
que estaban más asociados a los reclamos presentados por los clientes, permitiendo
así una optimización de los procesos para reducir las incidencias e incomodidades
causadas a los clientes para aumentas su satisfacción con la atención brindad en la
entidad bancaria. Utilizaron la ley de Pareto, encuestas, entrevistas, observación e
indicadores financieros y desempeño del empleado. Llegaron a la conclusión de
integrar los procesos para un correcto diseño y compromiso de las áreas comerciales
y operativas para que la calidad del servicio mantengas los estándares planteados en
los nuevos diseños, aplicando esta propuesta se estima una mejora del 71% de los
indicadores analizados sobre satisfacción del cliente y una disminución de 4.5% en las
incidencias de reclamos. (BUSTAMANTE BLANCO, y otros, 2004)
3
Figura 1. Naturaleza de la calidad, 1991.
Fuente: (LARREA, 1991)
Para concluir, en la tesis de grado titulada “Six Sigma, como filosofía de gestión de la
calidad, y aplicación en el Perú” Sánchez, E. analizó las experiencias de distintas
empresas peruanas que implementaron la metodología del Six Sigma, concluyendo
que es necesaria su implementación, tomando como ejemplo clave la empresa de
Telefónica del Perú S.A. en la cual se aplicó a un nivel de “Black Belt” logrando un
ahorro de 500000 USD, de igual manera Ferreyros que inició con un 85.7% de
satisfacción pasó a un 100%. Se concluye la investigación con la afirmación de que la
metodología del Six Sigma debe estar priorizada dentro de los planes de mejora
continua de las empresas a nivel nacional. (SÁNCHEZ RUIZ, 2015)
La calidad No está necesariamente relacionada a las características de un producto y

con las expectativas y exigencias de un cliente, por el contrario, es una construcción
intrínseca y relativa, por lo tanto, difícil de medir. Implica una similitud entre la
percepción de un servicio y el producto brindado comparado con la expectativa del
usuario o consumidor. (Expectativas y apreciación del mismo) ver figura 2. (BLANCO
PRIETO, 2007)
4
Figura 2. Características claves de Six Sigma, 2003
Fuente: (TRUSCOTT, 2003)
El servicio, la mayoría de creadores la determina como un total de características que son

presentadas como adicionales a las expectativas del cliente, en muchas ocasiones
consecuencias de la imagen, marca y precio y con una gran dependencia del costo de
adquisición, a mayor el precio, mayor las expectativas y los adicionales esperados.
La calidad de un servicio es construida a partir de las características asesoradas del servicio,

son una amalgama entre la calidad de presentación física y la valoración que el consumidor
le atribuye a través de un juicio de valor propio.
En el sector bancario nos estaríamos refiriendo a “un servicio de servicios” caracterizado

por la falta de una presentación física del servicio brindado, puesto que el principal
producto es inmaterial, el cliente de un banco busca, por lo general, la presentación del
servicio y la experiencia vivida al momento de recibir el servicio, siendo este último el más
importante. Si la experiencia vivida es positiva o negativa es resultado de una enorme
cantidad de factores: la cantidad y disposición de opciones, el ambiente, el trato del
personal hacia el cliente, los procesos comerciales, la afluencia de clientes en las agencias,
etc. Así como la capacidad de solución de problemas y la tolerancia con las incomodidades
y reclamos personalizados realizador por los usuarios. En el servicio, la atención al cliente
muestra la trascendencia esencial. (Publicaciones Vértice S.L, 2008).
5
La atención al cliente según lo define el informe (CLEMENTE Moquillaza, 2008) como
instrumento que logra brindar un valor añadido en los productos y servicios; el cual logra
brindar de modo eficiente es necesario identificar y escuchar la voz y las exigencias de los
usuarios; ya que este es el modo más eficiente de presentar claramente sus exigencias,
deseos y posibilidad para lograr efectuarlas y satisfacer, ofertando los productos, servicios
necesarias y el cuidado que aguardan receptar. La complacencia es una condición de los
clientes en dos momentos, antes de recibir el producto o servicio y una final cunado la
transacción es terminada, esta es subjetiva y marcada por las experiencias brindadas por
el medio ambiente y trato de la empresa proveedora del servicio; así que si amalgamamos
un servicio adecuado, eficaz en comunión con un ambiente físico bien implementado y
amigable con el usuario se logrará un influencia positiva en la percepción del cliente y su
posterior satisfacción con el servicio brindado.
Hay diferentes y varios conceptos de “servicio”, el estudio hace referencia a la calidad de

“servicio” únicamente el compuesto de otorgamiento de servicios del entorno cuantitativo
y cualitativo, que componen un servicio. (RENAS PIQUERAS, 2008) Entonces en el sector
financiero hablamos de una disposición de distintas plataformas para las transacciones más
comunes como los depósitos, retiros y pago de servicio, en conjunto con un número de
servicios extras como la creación de cunetas y solicitudes de préstamos a través de
plataformas web para la facilidad del cliente.
Los servicios bancarios están caracterizados por un alto trato contacto entre empleado y
usuario además de la gran capacidad de personalización de su contenido, en la que los
usuarios no solo buscan ejecutar transacciones monetarias, sino también, historial,
orientación, conocimientos de su postura financiera. En lo que concierne a las plataformas
descentralizadas, como banco por teléfono, cajeros, plataforma web, los clientes buscan,
además de celeridad y practicidad en sus transacciones, un correcto funcionamiento y que
el banco brinde todas las garantías para un correcto uso de las plataformas y evitar errores
o estafas.
El transcurso de competencia de servicios y atención al usuario se sustenta en línea de una

influencia entre la entidad y los usuarios. La entidad implementa un desarrollo de
prestación de servicios que asegure la correcta interacción social de sus trabajadores con
6
el cliente para concretar un servicio óptimo para la fidelización del cliente. Las capacidades
de comunicación interpersonal y empatía de los empleados debe estar afianzada con un
conocimiento integral de los procesos que son su responsabilidad sumado a una capacidad
de orientación al cliente en cuanto al funcionamiento orgánico de la empresa, la
información cumple un labor determinante en los planes de calidad de servicio que
conseguir ordenar adecuadamente a los usuarios, pero lo elemental es su habilidad del
personal para lograr hacer de la experiencia del cliente algo grato y digno de
reconocimiento.
En su particular la calidad percibida por los usuarios en los establecimientos financieros,

aglutina diferentes proporciones, que son mencionadas en la tabla N° 2 de anexos (RENAS
PIQUERAS, 2008) en el cual indican las mayúsculas particularidades y dimensiones , en la
que se ahonda más lejos de la calidad apreciada , considerando, también,: la apariencia de
la empresa, las tecnología a mano para el cliente, apariencia operativa, rasgos inmobiliarias,
las influencia interpersonales, el servicio otorgado y las beneficios monetarias. La calidad,
desde las comprensiones son derivadas de una gran suma de disconformidades que hay
entre las posibilidades y las compresiones de los usuarios, entonces, se estaría hablando
de una calidad de servicio hace las percepciones del cliente para lograr el efecto esperado.
Tabla 1. Dimensiones de la calidad, Gestión de la Calidad, 2008.
DIMENSIONES Concepto
Apariencia de las instalaciones físicas, equipamientos, personal
Elementos tangibles
y material de comunicación.
Habilidad para realizar el servicio prometido fiable y con

Fiabilidad
cuidado.
Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar

Capacidad de respuesta
un servicio rápido
Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus
Seguridad
habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus
Empatía
consumidores.
Fuente: (RENAS PIQUERAS, 2008)
7
De otra forma la calidad esperada es “la calidad que los usuarios esperan que van a
tocar cuando reciben un producto o un servicio, es presentada por sus posibilidades”
(SETÓ PAMIEZ, 2004)
“En la valuación y decisión en el grado de calidad de servicio se debe basar inicialmente

en las vivencias de los usuarios, esto quiere decir que es la apreciación que los usuarios
llevan referente al servicio que obtuvieron”” (SETÓ PAMIEZ, 2004) se identifica la
calidad de servicio, los creadores, detectaron diez dimensiones de la calidad:
- Elementos tangibles: Hace referencia la imagen física en los ambientes

inmobiliarias, equipo personal, logotipos, datos visuales. Es la presentación visual
de la empresa, que abarca desde la mercancía promocional, hasta la limpieza y
orden de las agencias. Es la presentación de la empresa.
- Fiabilidad: Es capacidad de que brinda la empresa de brindar el servicio esperado

superando las expectativas del cliente, pero también para superar posibles escollos
en los procesos administrativos y operacionales que puedan conllevar a la
mitigación de la confianza de los clientes, sobre todo en un rubro tan delicado como
lo es la banca.
- La capacidad de respuesta: Es una capacidad y predisposición de los colaboradores

de ayudar a los clientes en lo que sea necesario según las competencias de los
puestos.
- Profesionalidad: Constituye las habilidade3s y destrezas que los empleados deben

tener para poder desempeñar sus labores con una eficacia ejemplar, tanto en el
ámbito operativo como en el de trato con el cliente.
- Cortesía: Se refiere a la atención cordial y una actitud abierta y gentil a con el cliente
por parte de los trabajadores
- Credibilidad: Es la veracidad, honestidad sobre el servicio que se ofrecen. Además

de las garantías que se ofrecen. Comprende también la reputación de la
organización.
- Seguridad: En esta dimensión se garantiza la seguridad de sus datos y bienes que se

encuentre en poder de la empresa.
8
- Accesibilidad: Brindar facilidades para el uso de los servicios de la empresa, al igual
que tener una correcta comunicación con el cliente en cuanto a información
relevante y de transparencia en cuanto al funcionamiento, horarios de atención,
organigramas o los datos personales del cliente.
- Comunicaciones: Mantener canales de información al cliente en cuanto a

beneficios o cambien en las condiciones del servicio ya sean por medio escrito o
digitan.
- Comprensión del cliente: Capacidad de empatía con el cliente por parte de los
trabajadores, sumado a un reconocimiento de las necesidades particulares en la
mediad de los posible.
El Banco es una corporación dedicada a servir, por lo que sus usuarios y su

complacencia es prioridad para su triunfo, El BCP establece una cultura organizacional
que prioriza la calidad y metas de mejoría continua con lo cual se busca obtener la
satisfacción entera. Para lograrlo necesita a sus colaboradores para lograr efectuar
diferentes puntos en cada uno de sus canales de atención, estas cualidades son
controlados por encuestas realizadas a los usuarios según los siguientes factores (30 %
indicadores de satisfacción de usuario que se atendieron en ventanilla, 40% indicador
de satisfacción usuario atendidos por otra plataforma, 30% indicador de satisfacción
usuario de PYMES) las cualidades a calcular serán enviados para el conducto PYMES (la
simpatía y bondad en el acuerdo, la aptitud para cubrir y remediar errores, el interés
que se muestra en confeccionar una interacción con el consumidor y brindarles ayuda
a ejecutar la organización, la solución apropiado a las carencia y preguntas, la calidad
de información sobre productos y servicios, su contigüidad que se obtiene con el
empleados de la entidad, la sugerencia financiera otorgada con forme a las
necesidades de su ocupación, el entendimiento de las exigencias del consumidor y de
los productos que se obtiene del B.C.P y la sapiencia que manifiesta acerca de los
productos, servicios y procesos durante la atención); para el conducto de Plataforma
(La cortesía y bondad en el cómo se trata, la solución a tiempo de las dudas y consultas,
su comprensión mientras se realiza la atención, pidiendo disculpas en sucesos de
interrupción, la nitidez con que se otorga informes acerca de nuestros productos y
9
servicios, la habilidad para atender y solucionar errores, la dirección que se brinda en
el cómo escoger los productos y servicios más apropiado para el usuario, la noción que
muestra acerca de los productos y servicios en lo que dura la atención , ni bien llegó al
bloque del asesor(a) de ventas) y las cualidades para el conducto de ventana (el
respeto y bondad en la forma del cómo se los trata, la idoneidad con la que son
atendidos o solucionar inconvenientes, la nitidez con la que se otorga las cualidades
de los productos y servicios en el momento de la atención, el dinamismo cuando se
realiza la atención, su posibilidad para contestar durante preguntas básicas, la
concentración mientras la atención, pidiendo disculpas por cada interrupción
suscitada, desaparición de los problemas del progreso en las operaciones e
interacciones, la duración que el usuario espera para poder ser atendidos en la ventana
del BCP mediante la atención y la noción que muestran con respecto de los productos
y servicios que dura la visita(GESTION EFECTIVA BCP, 2015).
Y con ello valorar los objetivos logrados en los indicadores de los colaboradores, El BCP
evalúa mediante un programa denominado “campañas “, que cuentan con una
permanencia de tres meses, El locales están condicionadas a conseguir o sobrepasar
el 100% de todos los metas, con ello se podrá medir su eficiencia, para lo cual será
considerado las notas de cada colaborador los cuales son los medidos,
individualmente bajo los criterios a un planilla de desempeño esta está compuesta en
3 ejes: “usuarios contentos, gestión de riesgo sobresaliente y crecimiento eficiente”;
y de esta, a la vez se decide la recompensa económica de cada colaborador y con ello
la calificación total del local del banco. Ver tabla 3.
Tabla 2. Planilla de desempeño, Banco de Crédito del Perú, 2016
EJE INDICADOR PESOS

Ventas 20%
Crecimiento eficiente Migración 20%
Productividad 30%
Gestión del Riesgo
Control Operativo 20%
sobresaliente
Clientes contentos Satisfacción con el canal 20%
Fuente: Gestión Efectiva BCP
10
En el rubro de industria y de servicio se involucran tres etapas: el ingreso, que se
consideran al del trabajador, métodos, material, procedimientos, equipo, responsable
ambiental, etc.; la producción del bien o servicio, que incluye los procedimientos; y la
salida, que podría lograr la facilidad a un servicio y/o la forja de un producto. Adentro
de las 2 etapas un desperfecto o procedimiento efectuado erradamente puede dañar
la calidad del producto y/o servicio, por tal razón, para minimizar y aliviar la exclusión
de fallas, se encuentran metodologías que permitan un mejor control de los
procedimientos, una de ellas es la metodología Six Sigma. Six Sigma es una
metodología que nos permite monitorear las fallas (Ver Tabla 7) y la mejoría de la
calidad en los procesos, así como además se la considera para mermar el nivel de
errores en los procesos por debajo de los 3.4 defectos por millón de oportunidades
(DPMO), con esto se llevan a cabo la evaluación con respecto a la cantidad de defectos
por millón de oportunidades y de tal forma se calcula un porcentaje de calidad, entre
más sea el grado sigmas, menor será los errores en los procedimientos. Cada grado se
tienen establecidos una cuantía superior de fallas, los defectos y los porcentajes en
cada unidad. Ver tabla 6 (Metodología Six Sigma, 2005). “Se muestra entonces como
la orientación que se necesita en la ejecución eficiente y eficaz de los orígenes
estadísticos y las diferentes herramientas que logrará conseguir encontrar y
determinar las falencias en la calidad otorgando así las mejoras” (JAMES R. EVANS,
2008)
Tabla 3. Clasificación Detectar, metodología Six Sigma, 2005
CLASIFICACIÓN DE DETECTAR
CLASIFI HABILIDAD PARA DETETAR
Certeza de que la falla será detectada o prevenida antes de
1
llegar siguiente cliente
Casi seguro de que la falla será detectada o precedida antes
2
de llegar el siguiente cliente
Poca probabilidad de que la falla llegue al siguiente cliente
3
sin ser detectada.
Los controles pueden detectar o prevenir que la posible
4
falla llegue al siguiente cliente
Posibilidad moderada de que la posible falla llegue al
5
siguiente cliente
Probabilidad de que la falla será detectada o prevenida
6
antes de llegar al siguiente cliente
11
Los controles no tienen probabilidad de detectar o prevenir
7
que la posible falla llegue al siguiente cliente
Probabilidad casi nula de que la falla será detectada o
8
prevenida antes de legar al siguiente cliente
los controles actuales probablemente ni siquiera
9
detectarán la posible falla
Certeza absoluta de que los controles actuales no
10
detectaran la posible falla
Fuente: (VASQUEZ CERVANTES, 2005)
Tabla 4. Clasificación de Severidad metodología Six Sigma, 2005
GRADO DE SEVERIDAD
CLASF
1 El cliente no notará el efecto adverso o le es insignificante
El cliente probablemente experimentará una ligera
2
molestia
El cliente se sentirá molesto debido a una ligera
3
degradación del desempeño
Insatisfacción del cliente debido a un desempeño
4
deficiente
Se incomoda al cliente o su productividad se reduce por la
5
continua degradación del efecto
Reparación por garantía o queja importante por
6
manufactura o ensamble
Un alto grado de insatisfacción debido al alta de
7 componentes. Productividad afectada por altos niveles de
desperdicios de trabajo
Un grado de insatisfacción bastante alto debido a la
8 pérdida de funcionamiento sin una repercusión negativa en las
reglamentaciones.
Se pone en peligro al cliente debido al efecto adverso en el
9
desempeño del sistema con advertencia
Se pone en peligro al cliente debido al efecto adversos en
10
el desempeño de seguridad sin advertencia
12
Six Sigma aumenta y fortalece la capacidad de liderar para encaminarse y centrarse en
características críticas con el cual se conseguirá el brillo de la organización, como las
cualidades y expectativas del usuario. En lo que se refiere a la revisión estadística en
cualquier procedimiento, se hallan que la asignación de los datos en un histograma, se
iguala a una campana de Gauss, adonde se colocaran límites superiores e inferiores
que objetivan la zona o área que obtiene el obedecer con los requerimientos del
usuario. Y la mayoría de las cualidades que permanecen afuera de los límites son
consideradas fallas. Una importancia de 6σ es el semejante a 3,4 defectos por millón
de oportunidades (DPM). Esto quiere decir que la zona que queda adentro de los
parámetros de +3σ y -3σ que, obtendrán de un provecho sigma de 99,9997%. Por esto
a más alto y justa es la curva, la causa tiene la posibilidad de lograr un grado superior
de fiabilidad. Y a la inversa. Ver figura 3.
Figura 3. Campana de Gauss, Six Sigma, 2015

Fuente: (SÁNCHEZ RUIZ, 2015)
El proceso de mejora Six Sigma se refiere a (TRUSCOTT, 2003) “logra resultados

a través de un método enormemente concentrada en los proyectos de resolución de
errores y el proceso de mejoría continua, que será incorpora a través de una hoja de
ruta estándar para cada proyecto iniciado ,es equivalentemente administrable a todos
los procedimientos de una empresa y para toda entidad, Six Sigma se contrasta de
otras propuestas ya que incluye cualidades determinantes en las entidades”
La metodología Six Sigma es la que en su mayoría es utilizada con la cual se direcciona
la calidad y enfoque de mejora continua al presente, ya que el cimiento de Six Sigma
es el usuario y sus especificaciones, por lo que Six Sigma se concentra en un inicio a
minimizar las opciones en los procedimientos, con lo cual luego aumentar su
dimensión, ya que esta es un origen inicial del descontento en los usuarios, por lo que
se entiende que el objetivo de Six Sigma es la exclusión en las desviaciones de las
especificaciones mediante la gestión de los procesos de manera que es
aleatoriamente borrado del proceso durante el rastreo y análisis de errores, de la
misma forma se puede realizar las necesidades óptimas para que la aleatoriedades se
generen si así lo necesiten las especificaciones del usuario. (PEREZ LOPES, 2015)
Los componentes iniciales e ineludibles con la correcta colocación de la metodología

Six Sigma es: concretar el producto o servicio, identifica los requerimientos, analizar el
procedimiento, ejecutar, medirlo y controlar la calidad. Y para llegar a realizar un plan
de mejoría se lleva a realizar en seis fases o procedimientos. Ver figura 4. (LOPÉZ, 2007):
Figura 4. Ciclo Six Sigma, Six Sigma, 2007

Fuente: Introducción a Six Sigma, 2007
14
Primera fase, Definir, elegir una o más especificaciones del proceso o servicio, en esta
fase inicial se determina el inconveniente y descripción de los procesos que se usan las
siguientes herramientas: diagramas de Pareto, Ishikawa y correlación; en esta periodo
se deberá contestar a las preguntas siguientes (¿Qué procesos existen adentro de su
zona?, ?¿Tiene hoy por hoy datos necesaria de los procesos?¿Qué personal interactúa
en los procesos, directa e indirectamente ¿Qué tipo de conocimiento tiene?¿Qué
procedimiento tienen una importancia superior para mejorar?)
“La segunda etapa (etapa de búsqueda de la información con la que se dispone y de

valoración de los métodos de control, conlleva aun análisis de intervalos para hallar
elementos habituales y exitosos de logro, los cuales demuestran las más óptimas
formas de aplicación, ubicando las necesidades claves para los usuarios, y los
parámetros y cualidades que afectan claramente al ejercicio de los procedimientos;
las características o variables claves, se hace uso de herramientas como análisis de
exploración en la información, histogramas, gráficos de tendencia, gráfico de sectores,
fiabilidad. En esta etapa se contesta a (¿Conoce las necesidades de los usuarios?,
¿Conoces cuáles son las características críticas de sus usuario, derivado de sus
procedimientos?, ¿Qué clase de mecanismos componen el proceso?, ¿Cuáles son los
parámetros de medición de los procedimientos y su relación con las necesidades del
cliente?, ¿Cuan exacto es su sistema de cálculo en la actualidad? Y ¿Cómo se
desarrollan los procedimientos?
En cuanto a la tercera etapa de la metodología, etapa de análisis, el grupo decide las

variables representativas en el proceso y la apreciación de la capacidad del proceso, se
desarrollan, comprueban y verifican las suposiciones sobre los probables causa-efecto,
en donde se comprende el cómo, porque, cuando, donde se están mostrando las
razones de los errores del proceso, para ello se hace uso de herramientas como
parámetros de confianza, índices de capacidad de procedimientos y métodos
multivariados. Sus cuestiones que se deberá responder en esta parte son (¿Encuentra
y conoce cuales son las características de los usuarios para sus parámetros en la
medición? ¿Cuál es el rendimiento en la actualidad de los procesos con respecto a esos
parámetros? ¿Identifican las metas de mejoría? ¿Cuáles son las razones de variación
15
en los procedimientos? ¿Cuáles son las dimensiones de control?, ¿Se determinó el
método con las cual se archivarán?
En la cuarta etapa (Mejora), etapa de optimización y corpulencia de los procedimientos,

así como en la comprobación de la mejoría, se encuentra los rasgos de los
procedimientos que se pueden perfeccionar, las cualidades que logran mostrar si las
mejorías son de importancia, se hace uso principalmente de herramientas como el
análisis de varianza, diseño y análisis de experimentos, hojas de verificación, etc. Con
ello se debe responder a las siguientes preguntas (¿Qué proporción hay entre los
parámetros de medición y los cualidades de críticas? ¿Encuentran una clara influencia
de las variables críticas? ¿Cómo se lo definió?, ¿Qué medidas son indispensables para
una mejoría en los procesos? ¿Cómo los definió?)
En cuanto a la quinta etapa, la etapa de inspección y rastreo del proceso, se confirman

que las condiciones de los nuevos procedimientos están documentados y
monitoreados de manera estadística con métodos de control. Las herramientas a usar
son gráficos de control por cualidades, gráficos Shewhart y control de aprobación.
En la sexta y como última etapa, la cual tiene como componentes el moldear y

controlar por variables y por cualidades, realizándose un rastreo para garantizar la
preservación de las mejorías.”
Por lo cual Six Sigma se sostiene con herramientas estadísticas que le permiten
conseguir su objetivo de mejoría, las principales son: Diagrama de flujo (se llega a
conocer las etapas de los procesos, ver fig. 5.), diagrama de causa-efecto, ver fig.6,
diagrama de Pareto (identifica los factores iniciales, ver fig. 7), histograma (en donde
se logra identificar la información, errores y defectos , agrupando los datos de manera
gaussiana el cual contiene limites (inferiores y superiores) , ver fig. 8 , graficas de
corrida (se hacen uso para caracterizar datos referentes a un periodo paramentado,
ver fig. 9), graficas de control (usado para conservar el proceso a un coste medio y
entre límites, ver fig. 10) , diagrama de dispersión (es en el que la relación entre las
variables y se estima un factor de correlación , ver fig. 11) y el modelo de regresión (se
demuestra la interacción entre las variables, ver fig. 12).
16
Figura 5. Diagrama de flujo, Metodología Six Sigma, 2007
Fuente: (LOPÉZ, 2007)
Figura 6. Diagrama causa- efecto, Metodología Six Sigma, 2007

17
Figura 7. Diagrama de Pareto, Metodología Six Sigma, 2007
Figura 8. Metodología Six Sigma, 2007

18
Figura 9. Graficas de corrida, Metodología Six Sigma, 2007
Figura 10. Graficas de control, Metodología Six Sigma, 2007

19
Figura 11. Diagrama de dispersión, Metodología Six Sigma, 2007
Figura 12. Modelo de Regresión Lineal, Metodología Six Sigma, 2007

20
Six Sigma se confirma que los esfuerzos continuos logran conseguir resultados en los
procedimientos estables y predecibles son de gran importancia en la entidad, la
obtención de una mejoría que se mantiene en la calidad se es necesario en el
compromiso de toda la entidad, esencialmente de la gestión de grado superior, para
lo cual se indican equipos Six Sigma, que son capacitados con la finalidad de alcanzar
mejorías en la calidad. El personal asignado de llevar a cabo la metodología Six Sigma
son dispersadas con respecto a sus capacidades de análisis en los procedimientos y se
establecen así:
Director Six Sigma: Se encuentra el responsable del parámetro de las metas

estratégicas de la programación, selección del proyecto, asignación de las
responsabilidades y selección de los integrantes de los equipos.
Líder (Champion): Son aquellos líderes que pertenecen en lo alto del directorio,
directores de área, son aquellos quienes se citan y apoyan los proyectos, ellos
otorgarán los medios necesarios, proveen la trayectoria estratégica que permite la
anulación de dificultades en el estudio. Forman parte en la vigilancia y cumplimiento
del progreso de la metodología.
Maestros Cinta Negra (Master Black Belt): Son aquellos que conocen, los eruditos de
la metodología Six Sigma, son la autoridad, la cabeza del progreso, coordinación y
formación de las estrategias.
Cintas Negra (Black Belt): Son aquellos expertos técnicos. Son los que se dedican a
aconsejar, son los líderes del proyecto y respaldan el conservar una cultura de mejoría
en los procedimientos, encargada de calcular, determinar, examinar, plantear mejoras
y establecen controles en los procesos. Se encargarán de iniciar a los Cinta Verde.
Cintas Verde (Green Belt): Son los subalternos de la cinta negra, se dedican a
actividades diarias mientras el cumplimiento de los distintos procedimientos del Six
Sigma, atacando inconvenientes específicos de sus áreas.
Las método de métrica Six Sigma son: defectos por oportunidades(DPO), defectos por
millón de oportunidades(DPMO), defectos por millón de unidades(DPMU),
21
rendimiento en el proceso(Yield) y el grado sigma del proceso(Z). Se determina el grado
sigma de los procedimientos. El grado sigma es entonces una métrica importante que
demuestra la facultad de los procesos. Ver tabla 5.
Tabla 5. Clasificación de Incidencia, metodología Six Sigma.
CLASIFICACION DE INCIDENCIA
CLASIFI PROBABILIDAD DE INCIDENCIA
1 La posibilidad de incidencia en remota
2 un bajo índice de falla con documentación de apoyo
3 un bajo índice de falla sin documentación de apoyo
4 Fallas ocasionales
Un índice de falla relativamente moderado con documentación de
5
apoyo
6 un índice de falla moderado sin documentación de apoyo
7 Un índice de falla relativamente alto con documentación de apoyo
8 un alto índice de falla sin documentación de apoyo
La falla es casi segura con base a la información de garantías o a prueba
9
significativas
Seguridad de falla con base a la información de garantías a pruebas
10
significativas
¿Qué efecto producirá la colocación de la metodología Six Sigma referente a la calidad

del servicio en la agencia Parque Industrial - Trujillo del Banco de Crédito del Perú,
en el año 2018?
La presente investigación está justificada por su contribución a una gestión

centralizada a la disminución de problemas dentro de los procedimientos de atención
al cliente, decidir y dirigir la mejoría continua desde la guía del Six Sigma que logra
maximizar la calidad de servicio de la agencia Parque Industrial B.C.P. Trujillo. De tal
forma se demuestra de manera teórica debido a que permite verificar la facilidad
práctica de la metodología de Six Sigma en el cuidado y atención al usuario en las
entidades financieras (bancos), tomando a favor las dimensiones de la calidad ya
establecida por la metodología y los estándares organizacionales en el estudio. De
22
forma práctica se brindará al B.C.P. una herramienta de mejora para la atención del
cliente logrando una mejora de los procesos de atención al cliente para cumplir con los
objetos establecidos por la institución. Por otro lado, metodológicamente proporciona
una base de investigación o fundamento teórico para futuros estudios.
Para elaborar adecuadamente el presente estudio se es necesario un fundamento

científico, tecnológico y humanístico, es por ello, se deben ser definidas los
conocimientos de calidad y servicio; será necesario precisar la calidad como un
“conjunto de cualidades, aspectos, atributos, capacidades y características de un
servicio o producto, el cual inicia una relación con la capacidad para complacer a las
exigencias aguardadas de los usuarios”. (PERÉZ TORRES, 2006). Luego se hace mención
a la definición de calidad, se podrá interpretar como la comunión entre prestar servicio
de manera adecuada y cumplir con las expectativas del cliente para lograr una buena
experiencia en la conciencia del mismo.
Como objetivo general tenemos que practicar la metodología Six Sigma en el local
Parque Industrial del Banco de crédito del Perú de la ciudad de Trujillo logrará
aumentar la calidad de su servicio en el año 2018.
Los objetivos específicos son:
- Evaluar la administración de calidad en la actualidad, haciendo uso del check list

(Ver Tablas xxx) de las políticas de calidad y el grado de acatamiento en los
indicadores de gestión instaurados en el banco del local del Parque Industrial del
Banco de Crédito del Perú.
- Determinar el contraste en medio de la calidad de servicio apreciada y aguardada

a partir del enfoque en los usuarios, haciendo uso de la encuesta de satisfacción
establecida por el Banco de Crédito del Perú.
- Evaluar la desviación de calidad en cada procedimiento haciendo uso de

herramientas estadísticas consideradas en Six Sigma.
- Propuesta de implementación de mejorías de la dirección de atención donde se

hace manejo de la metodología Six Sigma, con los respectivos indicadores de
gestión.
23
- Estimar si el alcance que tendrían las mejorías presentadas en los efectos en la
metodología de Six Sigma de la calidad de servicio, haciendo uso de la técnica
nominal.
Como hipótesis tenemos la ejecución de la metodología Six Sigma para mejorar de

manera positiva la calidad del servicio en el local Parque Industrial- Trujillo del B.C.P.,
en el año 2018.
24
Tabla 6. Check list de calidad, 2018
TOTAL
OPERATIVOS
OPERATIVOS
¿Indica al ¿Indica al cliente Realiza el Pds

¿Indica al ¿Indica al ¿Si el cliente es ¿Fuera del ¿Los Pds llegan
¿Se logra ¿Identifica cliente para ¿El Pds de la con cheques derivación de
cliente para cliente para recurrente y sus horario de ¿Los promotores ¿El supervisor ¿El Supervisor ¿Realiza el Pds a sus metas de
cumplir con los al cliente depósito y ventanilla de pagadores que no retiros menores ¿Realiza
depósito y depósito y cheques atención, mantienen sus controla con abastece a los derivación para productividad
tiempos de con apoyo cambio de ¿Maneja la monedas, están endosados de s/. 2000 derivaciones
cambio de cambio de pagadores no verifica que montos de los arqueos Pds de realizar pagos de de seguimiento
espera según ¿Gestiona del monedas re utiliza en el momento (Múltiplos de s/. al canal de
monedas monedas están es la efectivo en su preventivos efectivo por tarjeta de crédito semanal, tanto
los tres tipos de las colas software al mayores a contadora correctament de su 10 y s/.30) y $800 asesores de
mayores a 50 menores a 50 endosados en el ventanilla ventanilla, que les que se montos que (visa y Amex), los PDS de
clientes (BEX según la 100%, para 50 piezas, de monedas e las bolsas presentación, que (múltiplos de ventas y
PROMOTORES/ piezas, que piezas, que momento de su cuente con permitan atender mantengan los permitan su excepto TSN, jornada
1.5min; distribución indicar su qué solo se para pre-impresas en una próxima $20), de cuentas servicios,
ATRIBUTOS debe entregar debe entregar presentación, lo los materiales a los clientes sin límites operatividad y TCN Y completa,
CLIENTE 3.5 de espera? correcta puede facilitar el (200 visita deberá de ahorros, identificando
monedas monedas deriva a la mesa detallados en interrupciones y operativos no excedan el Mastercard, Jornada
min y NO cola de atender en conteo? monedas), hacerlo cuentas a clientes
sueltas y sueltas y de apoyo para el formulario sin exceder los (mínimo y monto realizados con Reducida y el
CLIENTE 4.5 espera del la ventanilla diferenciadas previamente y corrientes y potenciales?
separadas por separadas por que endose su Checklist límites máximos? máximo)? máximo? Credimás? promotor
min)? cliente? de por colores? tener el DNI a la cuentas
denominación? denominación? cheque? PDS? principal?
monedas? mano? maestras?.
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18

OP1 3 3 4 3 3 2 3 3 4 3 1 3 4 4 3 3 3 2 54
OP2 2 3 4 3 4 1 4 4 4 2 1 4 4 4 3 2 4 1 54
OP3 2 2 3 4 4 2 3 4 3 2 1 2 3 3 2 3 3 3 49
OP4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 1 3 4 4 3 3 3 1 58
OP5 4 3 2 3 4 2 4 4 2 4 1 3 4 4 3 3 3 4 57
OP6 3 4 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 61
OP7 3 4 4 3 4 3 4 1 4 4 5 2 1 2 2 2 2 2 52
OP8 4 4 4 2 3 4 4 2 4 5 5 1 2 1 1 2 4 4 56
OP9 2 3 4 2 4 4 3 2 2 4 5 2 1 3 2 2 4 4 53
OP10 3 4 4 4 2 4 4 1 4 5 5 1 2 2 1 2 4 3 55
OP11 3 4 4 4 3 4 3 4 1 5 4 5 4 4 4 3 4 5 68
OP12 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 3 4 4 3 5 5 71
OP13 2 3 3 2 3 4 2 3 4 3 2 3 4 3 2 1 2 3 49
OP14 2 2 4 3 4 5 2 1 2 3 4 3 2 1 3 1 4 5 51
OP15 3 4 3 2 4 2 1 1 2 4 1 4 4 3 1 2 4 4 49
OP16 4 2 3 1 2 3 4 2 4 1 3 4 2 5 2 1 4 3 50
TOTAL 48 53 55 48 55 51 53 44 47 55 46 48 48 51 40 36 56 53
N.C REGULAR BUENO BUENO REGULAR BUENO BUENO BUENO REGULAR REGULAR BUENO REGULAR REGULAR REGULAR REGULAR BUENO BUENO REGULAR REGULAR
TOTAL NIVEL DE
COMERCIALES TOTAL COMERCIAL SATISFACCION DEL CANAL TOTAL SATISFACCON CANAL ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO TOTAL
SEGUIMIENTO CUMPLIMIENTO
¿Los
¿Se realiza las
promotore
reuniones
s de
¿Los semanales con ¿Se realiza la
jornada ¿Promotor realiza
promotores de ¿Cumplen el supervisor, reunión trimestral
reducida la operación/
jornada los Pds con ¿Se sigue los ¿Se lleva a jefe de para evaluar el
llegan a su brinda ¿Los ¿Promotores
completa llegan avance de ¿Los Pds quick hits que el cabo las atención al desempeño de la
meta de 6 ¿Los Pds dan la bienvenida información y promotores se despiden
a su meta de 10 la campaña identifican la banco de crédito ¿Se publica el avance de la campaña reuniones cliente, campaña, con
seguros y ofrece su apoyo a los soluciona y ofrecen apoyo del cliente de
PROMOTORES/ seguros entre en su necesidad del ha establecido semana a semana? diarias del promotores de promotores de
entre clientes? despejas las adicional a los forma
ATRIBUTOS (seguro múltiple porcentaje cliente? para la atención supervisor con servicios y el servicio, promotor
(seguro dudas de los clientes? amable?
y seguro de de tipos de con los clientes? los Pds? gerente de principal y
múltiple y clientes de forma
protección de cambio? agencia supervisor de
seguro de amable?
tarjetas)? (opcional), para operaciones?
protección
revisar avance
de
de la campaña?
tarjetas)?
A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31
OP1 1 2 3 6 3 3 4 4 4 2 20 3 3 4 1 11 91 REGULAR
OP2 1 2 3 6 4 4 3 4 5 3 23 3 2 4 1 10 93 REGULAR
OP3 1 2 3 6 3 4 4 4 3 2 20 3 2 4 1 10 85 REGULAR
OP4 2 3 2 7 2 4 3 4 2 2 17 2 3 4 1 10 92 REGULAR
OP5 1 2 3 6 2 4 4 3 4 2 19 1 1 2 1 5 87 REGULAR
OP6 3 3 4 10 2 4 3 3 2 1 15 3 3 4 1 11 97 BUENO
OP7 3 4 4 11 3 3 4 3 4 3 20 4 1 3 2 10 93 REGULAR
OP8 3 3 4 10 2 4 4 4 2 3 19 4 3 4 1 12 97 BUENO
OP9 3 3 4 10 3 4 4 4 4 1 20 4 5 5 2 16 99 BUENO
OP10 4 3 4 11 3 3 4 4 3 2 19 4 5 5 1 15 100 BUENO
OP11 4 4 2 10 4 4 4 4 4 3 23 3 1 5 1 10 111 BUENO
OP12 4 4 2 10 4 4 4 4 5 4 25 4 2 4 2 12 118 BUENO
OP13 3 2 3 8 3 3 3 3 1 1 14 3 4 2 1 10 81 REGULAR
OP14 1 3 2 6 2 3 4 4 4 1 18 5 3 1 1 10 85 REGULAR
OP15 1 2 2 5 3 3 4 3 2 2 17 3 3 3 2 11 82 REGULAR
OP16 1 3 3 7 2 4 3 4 4 2 19 3 4 2 1 10 86 REGULAR
TOTAL 36 45 48 45 58 59 59 53 34 52 45 56 20
N.C REGULAR BUENO BUENO REGULAR BUENO BUENO BUENO BUENO REGULAR REGULAR REGULAR REGULAR BAJO
Fuente: Agencia Parque Industrial BCP, 2018

Tabla 7. Operacionalización de Check list, 2018
OPERACIONALIZACIÓN DE CHECK LIST DE CALIDAD TOTAL
31-62 BAJOS NIVELES DE CUMPLIMIENTO
63-93 REGULARES NIVELES DE CUMPLIMIENTO
94-124 BUENOS NIVELES DE CUMPLIMIENTO

125-155 EXCELENTES NIVELES DE CUMPLIMIENTO
Fuente: Check list, Anexos. C1, 2018
Tabla 8. Operacionalización de Check list por atributos, 2018
OPERACIONALIZACIÓN DE ESCALA POR ATRIBUTO

16-32 BAJOS NIVELES DE CUMPLIMIENTO
33-48 REGULARES NIVELES DE CUMPLIMIENTO

49-64 BUENOS NIVELES DE CUMPLIMIENTO
65-80 EXCELENTES NIVELES DE CUMPLIMIENTO
Fuente: Check list, Anexos C1, 2018
26
III. METODOLOGIA
III.1. Tipo y diseño de estudio
El presente estudio es aplicado ya que los conocimientos que se pondrán en práctica en

el área de atención al cliente, y descriptivo ya que se midió la correlación que existe entre
las dos variables de mejora continua y satisfacción del cliente.
Pre – experimental, pues la existencia de un control menor de la variable independiente,

trabajando con tan solo un grupo (G) del cual se le destina un estímulo (Six Sigma) que
determina su efecto en la variable dependiente (mejorar la calidad de servicio).
G: O1xO2
X=Mejora continua
Pre–Prueba Post–Prueba
Donde:
O1: Antes de aplicar la mejora.
O2: Después de haberla aplicado.
III.2. Variables y Operacionalización
Variable Independiente, cualitativa: Metodología Six Sigma. Es una orientación en la

mejoría que logra abreviar y lograr grados de actuación mayores, concentrar en los
rasgos y cualidades críticos para los usuarios y el reconocimiento, análisis, control y
expulsión de los potenciales motivos de las faltas o errores en los procedimientos,
medido de un modo de Análisis de los procedimientos errados a través del diagrama
de Pareto, Ishikawa, Límites de control y Gráficas de control.
Variable Dependiente, cualitativa: Calidad de servicio. Estándar de complacimiento, y

apreciación aprobatoria de los usuarios en los servicios otorgados en la entidad,
calificado haciendo uso de la encuesta de satisfacción en el B.C.P., que logra medir la
calidad del servicio apreciada de los clientes.
27
Tabla 9. Operacionalización de las variables
III.3. Población, muestra y muestreo
La población está compuesta por 16 empleados que trabajan en la en la Agencia de

PARQUE INDUSTRIAL Banco de crédito del Perú, en el año 2018, de los tantos se evaluó
el desempeño de cada procedimiento. La muestra es censal en cuanto a la cantidad de
colaboradores reducida (menor a 30), el marco de la muestra es la planilla de la
organización, el global de análisis de empleados que laboren en la atención al cliente que
cuenten con contrato mayor a medio año (6 meses) en la entidad. Con el cual demostrar
la complacencia de los usuarios, la población estará comprendida con usuarios atendidos
en el local del PARQUE INDUSTRIAL, en el año 2018, de acuerdo a los datos privados
otorgados por la gerencia se cuentan con 35364. La unidad de evaluación está constituida
por todos los usuarios registrados en la base de datos, la clase de muestra usado fue no
28
aleatorio ya que en los 35364 usuarios se iniciará a encuestar a 150 usuarios, en la
circunstancia de arribo en el plazo de escrutinio.
Estimación de muestra:
𝑍 2 ∗𝑝∗𝑞
Muestra: 𝑛= 𝑑2
Donde:
- n =muestra
- d =Error de estimación (Se determinó por el estudioso) margen de error a un

8%
- N =población
- p =Proporción de logro, se considerará el valor p=0.5
- q =Proporción de desacierto
q =1-p
- Z =Grado de confianza, dependiendo del valor de tabla.
(1.96)2 ∗ (0.5) ∗ (0.5)

𝑛=
(0.08)2
0.9604
𝑛= 𝑛 = 150.01
0.0064
Al final, haciendo uso de la fórmula se encontró un dato de muestra (n) de:

n =150 usuarios.
III.4. Técnicas e instrumentación de recolección de datos, validez y confiabilidad
Al lograr realizar con todos los objetivos específicos se utilizaron sucesivas técnicas y
herramientas:
III.5. Procedimiento
Para medir la gestión en los canales de atención con razón a las cualidades de calidad y al
cumplimiento de los indicadores posicionados, se aplicó un check list para cada vía,
(anexoC1), donde se evaluará el grado de logro de los colaboradores representados en
gráficas estadísticas donde se conocerá el porcentaje de logro global y de cada dimensión.
29
Se establecerá la discrepancia de la calidad de servicio apreciada y aguardada según los
clientes, se empleó la encuesta y un cuestionario (anexo C2 se colocó de modo fortuito a
los usuarios de la entidad bancaria)
La valoración de la desviaciones de la calidad en los procesos se realizan mediante la

inspección no participante, y la exploración de documentación, en el que en un plazo de
3 meses se marcó el desempeño de los indicadores haciendo uso para ello de una pieza
de registro(anexo C.3.1, formatos),inmediatamente los daros se ordenó en diagramas de
barras en valor a los resultados que se obtuvieron en el formato de calidad y en ejercicio
a los efectos que determinaron los controles y errores en cada uno de los colaboradores.
Para las propuestas de mejorías se realizó la comparación de la investigación de los

resultados del primer, segundo y tercer objetivo rescatando los conceptos más
importantes y en raíz se logró la sugerencias en la mejoría haciendo uso de la metodología
SIX SIGMA asentándolas en flujogramas(figura 4 anexos) y fichas de procesos(anexo C3.2
formatos)
Se puede apreciar el alcance que tendrán las mejorías propuestas con los datos obtenidos
de la metodología de Six Sigma en la calidad del servicio, hará uso de encuestas con las
cuales medirán las consecuencias que tendrán a las mejorías con referente a la calidad
del servicio(ficha de registro anexo C3.3 formatos).
III.6. Método de análisis de datos
De trato a la índole del estudio que se encuentra un grado descriptivo se va a tabular la

información en tablas de frecuencias, circunstancias o grafica de tendencia, circulares y
barras según la información obtenida; evaluar las medias de preferencia central. Debido
a que en una investigación descriptiva no existe un grado inferencial de criterio de
investigación.
El análisis relacionado con la hipótesis fue partiendo de los resultados anteriores

enfocados en la metodología Six Sigma y la mejora del servicio al cliente.
III.7. Aspectos éticos
El analista se implica a apreciar la propiedad intelectual, su veracidad en los datos

encontrados, su privacidad de los datos brindados en su entidad y a negarnos a enseñar
30
la identidad del personal colaborador de la investigación, así como a tan solo captar
información consensuados por el público encuestado.
IV. RESULTADOS
IV.1. Evaluar la gestión de calidad actual

IV.1.1. Generalidades.
El B.C.P es una entidad financiera creada en los años 1889, en la actualidad es uno de
las entidades más grande del Perú, conforma un conglomerado financiero peruano
CREDICORP que pertenece al grupo Romero. B.C.P. oferta en la actualidad una
gigantesca cartera de productos y servicios ofrecidos al público, pequeña empresa,
medianas empresas, de los cuales también se incluyen entes del gobierno, micro
financieras y otras organizaciones internacionales y nacionales. El área de banca
alberga las operaciones de banca negocios con funcionarios de negocios y sin
funcionarios, corporativos e institucionales. Sus productos y servicios forman
diferentes tipos de financiamientos como las letras, leasing, préstamos personal y
corporativo, comercio externo y servicios para las MYPES. De tal forma se otorga
también un grupo de servicios de banca al minorista como los créditos personales,
hipotecarios, estudiantiles, vehiculares, tarjetas de crédito, compra de deudas de otros
bancos, productos para el ahorro, de la misma forma ofertas al servicio de pagos varios,
receptación, entregas y entregas de dinero, cobro de cheques, seguros de vida,
vehicular, etc. y así productos para pymes como crédito rotativo, crédito fijo, leasing y
financiación varia. Las propuestas de gestión en los activos abarcan las
administraciones, servicios de preservación y colocación hasta el corretaje de
valores.(VIA BCP, 2016).
Misión:
Embarcarse al triunfo a la totalidad de usuarios con propuestas financieras idóneas a

sus posibilidades, ayudando al progreso de trabajadores, generando una estimación
para sus accionistas y ayudar al avance equilibrado de Perú.
Visión:
31
Ser la principal entidad bancaria en todos los estratos de la población y en los servicios
que se ofertan.
Principios:
- Satisfacción de los clientes: Otorgamiento a los usuarios un sentimiento grato y

fraternal en sus diferentes vías de atención.
- Compromiso por las Metas: Laborar con pasión, entusiasmo, entrega y
responsabilidad, llegando a pasar los objetivos, logrando avances profesionales
internamente en el banco.
- Eficiencia: Respaldar y mantener los fondos y materia de la entidad.
- Gestión al Riesgo: Aceptar un peligro de operaciones es un factor importante al fin
comercial.
- Transparencia: Laborar en manera clara y honrada de la mano de colaboradores,
supervisores y usuarios, otorgando datos confiables y conveniente para obtener
relaciones a futuro.
- Disposición al Cambio: Manejar con postura firme para iniciar y acoger los
desplazamientos de mejoría de las operaciones.
- Disciplina: Estar precavido, de confianza y ordenado que pueda hacer uso
constante de los procesos y actuales modelos elaborados.
-
IV.2. Evaluación del proceso
El análisis de calidad percibida partió desde la definición del inconveniente, demostrando

los puntos críticos de la calidad y su necesaria investigación; debido a que de
conocimiento de entidad que la nota está dada durante una encuesta por teléfono,
colocada al público que se ubican como usuarios del B.C.P.
IV.3. Procesos Generales que comprende
Para contar con cuáles son los puntos críticos de la calidad desde la posición de los
usuarios; se hará uso en grado de las encuestas y de los parámetros ya establecidos por
el BCP, los que son de gran ayuda para comprender las expectativas del cliente en cuanto
a la atención. Estas finales se ubican definidas la operacionalización de variables; las
cuales deben ser:
32
Tabla 10. Dimensiones de la calidad, Operacionalización de calidad, 2018
Cortesía
Capacidad de Respuesta.
Profesionalidad. Preguntas.
Fiabilidad Preguntas.
Credibilidad.
Fuente: Tabla3, Operacionalización de variables, 2018
Se debe tener considerado el nivel que se usó (escala Likert) en ayuda del programa SPSS
logrando un histograma que se usó para la investigación y se decidió las características
críticas en la calidad.
Tabla 11. Tabla estadística, Encuesta de calidad,2018
Estadísticas
SONDEADOS
Aceptados: 150
Nº:
Perdidas: 0
Media µ: 75,50
Mediana M: 75,50
Moda: 1a
2
Varianza S : 1887500
Rango: 149
Acontecen varias modas. Será mostrado el mínimo de las existencias.

Fuente: Encuesta de Satisfacción de Calidad, anexosC2,2018
Tabla 12. Operacionalización de encuesta de Calidad, 2018
OPERACIONALIZACIÓN DE SATISFACCIÓN DE CALIDAD

26-52 BAJA SATISFACCIÓN
53-78 REGULAR NIVEL SATISFACCIÓN
79-104 BUEN NIVEL DE SATISFACCIÓN
105-130 EXCELENTE NIVEL DE SATISFACCIÓN
Fuente: Encuesta, Anexos C2, 2018
33
Tabla 13.Operacionalización de encuesta calidad, 2018
34
35
Figura 13. Histograma de encuesta, Encuestas de Satisfacción, 2018
Fuente: Encuestas de Satisfacción B.C.P., Anexo C2, 2016.
Interpretación: La información representa desviación normal.
Tabla 14. Grado de complacencia de calidad apreciada local Parque Industrial del
Banco de Crédito del Perú, 2018
CUMPLIMIENTO DE CALIDAD.
%
26-52 BAJA SATISFACCIÓN. 1 0,67%
53-78 REGULAR GRADO SATISFACCIÓN. 64 42,67%
79-104 BUEN GRADO DE SATISFACCIÓN. 78 52,00%
EXCELENTE GRADO DE
105-130 7 4,67%
SATISFACCIÓN.
Fuente: Tabla16, Anexos Tablas, 2018
36
GRADO DE SATISFACCIÓN DE CALIDAD
5% 0%
BAJA
SATISFACCIÓN
REGULAR NIVEL
43% SATISFACCIÓN
BUEN NIVEL DE
SATISFACCIÓN
52% EXCELENTE NIVEL
DE SATISFACCIÓN
Figura 14. Grado de calidad Percibida, año 2017-2018, Local Parque Industrial B.C.P.
Fuente: Encuestas, anexos C2, 2018
El local del Parque Industrial del B.C.P. en razón a calidad apreciada por los usuarios
del ejemplar estratificado y evaluado en las 6 dimensiones de la calidad, obtuvo un
grado de complacencia del 5% con un grado excelente, 52% corresponde a un buen
grado de satisfacción y 43% corresponde a un regular grado de complacencia.
Tabla 15. Evaluación de cualidades críticas de la Calidad en el local Parque Industrial

B.C.P., 2018
ORDENADO
PUNTAJE(Nº) RELATIVO(%) ACUMULADO(%)
A15 508 4,38% 4,4%
A17 501 4,32% 9%
A20 496 4,27% 13%
A19 494 4,26% 17%
A8 494 4,26% 21%
A16 491 4,23% 26%
A1 491 4,23% 30%
A4 476 4,10% 34%
A7 465 4,01% 38%
37
A5 464 4,00% 42%
A11 447 3,85% 46%
A21 438 3,77% 50%
A14 432 3,66% 53%
412 431 3,72% 57%
A26 431 3,69% 61%
A22 430 3,71% 64%
A10 429 3,71% 68%
A24 428 3,71% 72%
A25 426 3,70% 76%
A23 425 3,67% 79%
A18 417 3,59% 83%
A13 416 3,59% 86%
A9 415 3,58% 90%
A6 414 3,57% 94%
A3 407 3,51% 97%
A2 337 2,90% 100%
Fuente: Tabla 16, Anexos Tablas, 2018
Diagrama de pareto
5.00% 120.0%
4.50%
100.0%
4.00%
3.50%
80.0%
3.00%
2.50% 60.0% %RELA

TIVO
2.00%
40.0% %ACUM
1.50% ULADO
1.00%
20.0%
0.50%
0.00% 0.0%
A15 A20 A8 A1 A7 A11 A14 A26 A10 A25 A18 A9 A3
Figura 15. Diagrama de Pareto de las cualidades de la calidad apreciada, año 2017-
2018, Local Parque Industrial BCP
Fuente: Encuesta, anexos C2, 2018
38
En el local del Parque Industrial del Banco de crédito del total de 26 atributos de calidad
14 se identifican como críticos pues ninguno tiene una valoración mayor al 50% de
porcentaje agrupado.
3.4. Elaboración del plan de mejora
Al inicio de los puntos críticos se encontró los posibles motivos gracias al criterio de
causa en la mejoría de la calidad.
Figura 16. Causa de Calidad de los atributos de Calidad Críticos, año 2017-2018, Local
Parque Industrial BCP.
Fuente: Diagrama de Pareto, Figura16, 2018
39
Porcentaje
Diagrama de Necesidades de usuario
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%
Apreciadas
1 0.2
2 0.16
Necesidades de Cliente
3 0.12
4 0.16
5 0.2
6 0.16
Figura 17. Diagrama de los requerimientos de usuario Apreciado
Fuente: Casa de calidad, Figura17, 2018
En las 5 dimensiones de razón a los requerimientos del usuario; las dimensiones en

veracidad y amabilidad muestran un superior porcentaje de un 20 % por unidad.
DiagramaContribución
de Calidad Relativa
Esperada
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0%
0.059243799
0.039014209
0.067913623
0.064060368
Parámetros de Diseño
0.077546761
0.08236333
0.050573974
0.058280485
0.089106526
0.108372802
0.042867464
0.096813037
0.096813037
0.065023681
Figura 18. Histograma de las Necesidades de clientes Esperadas.
Los diferentes cualidad la causa con mayor crítica está delineado por los atributos 6,9
y 10.
40
Análisis de Brecha
Porcentaje
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0%
0.046 0.154 0.2
0.0256 0.1344 0.16

Necesidades de Cliente
0.018 0.102 0.12
0.032 0.128 0.16
0.022 0.178 0.2
0.024 0.136 0.16
Figura 19. Análisis de brechas, Calidad apreciada, calidad a esperar
El porcentaje vacío demuestra para cada dimensión las oportunidades de mejoría.
3.4.1. Grado Sigma en el proceso de atención
A partir de acatar las políticas de calidad en la atención al cliente, según las

interacciones se realizaron de manera errónea por el no cumplimiento de las
cualidades; puede encontrar durante el periodo de investigación de 1 año la
cantidad en interacciones extornadas en el local, con lo que se logrará el cálculo
del grado sigma:
Tabla 16. Cálculo de grado sigma del proceso de atención, 2018
CÁLCULO DEL GRADO SIGMA SEGÚN LAS OPERACIONES CONFORMES Y NO

CONFORMES
Nº de interacciones efectuadas N= 1000300
% eventualidad de encontrar el error O= 62%
Nº de interacciones extornadas D= 127400
% de errores DPU=D/(NxO) 20,5%
Capacidad en interacciones =(1-DPU)x100 79,5%
Grado sigma de los
2,32
procesos =
Fuente: Cantidad de Operaciones Gestión efectiva Parque Industrial B.C.P, 2018.
Elaboración: Propia
41
Se tiene en cuenta que los incumplimientos de los atributos de calidad son reflejo de
la cantidad de interacciones extornadas (borradas), se encontró que el grado sigma en
el periodo 2015 es de 2,32, lo cual representa en la tabla 4 de los anexos, que
demuestra que el procedimiento presentan el grado sigma de un 69,15 %.
Tabla 17. Porcentajes y cantidades de defectos, niveles “sigma”,2005
Límite de
Porcentaje Defectos ppm
especificación
±1 δ 30.23 697,700
±2 δ 69.13 308,700
±3 δ 93.32 66,810
±4 δ 99.379 6,210
±5 δ 99.9767 233
±6 δ 99.99966 3.4
Fuente: VASQUEZ CERVATES, 2005
3.5. Objetivo 4: Propuesta de aplicación de la mejoría
Tomando como punto de inicio los puntos críticos, La brecha del porcentajes de calidad
apreciada y esperada se halló sumado a que el nivel sigma de los procesos solo llegó a
un nivel de 2, se elaboraron la matriz de errores por operario según las características
de calidad en la moderación de problemas en las características.
42
Tabla 18. Revisión de errores de cualidad de atención al usuario del colaborador 1 del local Parque Industrial B.C.P., 2018
Fuente: Parque Industrial Banco de crédito, 2018
Según los resultados del colaborador 1, su análisis de errores en función del logro de la norma de calidad del Banco de Crédito del Perú, se
identificó un inicio de importancia de peligro para la primera, segunda y tercera cualidad de56, 140 y 144 y en ese orden; también se identificó
el índice de intereses en modo a la respuesta de acciones para contrarrestar los errores obtuvieron los índices de 2,2 y 2 que corresponde e a
cada atributo indicado en la tabla, consiguiendo minimizar notablemente el peligro y ocurrencia de los errores de puntos críticos.
43
.
Fuente: Agencia Parque Industrial Banco de Crédito, 2018

el índice de intereses en modo a la respuesta de acciones para contrarrestar los errores obtuvieron los índices de 2 y 4 que corresponde e a
44
45
Fuente: Agencia Parque Industrial Banco de Crédito, 2018.
identificó un inicio de importancia de peligro para la primera, segunda y tercera cualidad de84, 60 y en ese orden; también se identificó el
índice de intereses en modo a la respuesta de acciones para contrarrestar los errores obtuvieron los índices de 9 y 2 que corresponde e a cada
atributo indicado en la tabla, consiguiendo minimizar notablemente el peligro y ocurrencia de los errores de puntos críticos.
46
Según los resultados del colaborador 5, su análisis de errores en función del logro de la norma de calidad del Banco de Crédito del
Perú, se identificó un inicio de importancia de peligro para la primera, segunda y tercera cualidad de126, 60 y 504 en ese orden;
también se identificó el índice de intereses en modo a la respuesta de acciones para contrarrestar los errores obtuvieron los índices
de 9,6 y 2 que corresponde e a cada atributo indicado en la tabla, consiguiendo minimizar notablemente el peligro y ocurrencia de los
errores de puntos críticos.
47
identificó un inicio de importancia de peligro para la primera, segunda y tercera cualidad de42, 20 y 288 en ese orden; también se identificó
el índice de intereses en modo a la respuesta de acciones para contrarrestar los errores obtuvieron los índices de 2 que corresponde e a cada
48
identificó un inicio de importancia de peligro para la primera, segunda y tercera cualidad de70, 20 y 288 en ese orden; también se identificó el
49
identificó un inicio de importancia de peligro para la primera, segunda y tercera cualidad de 72, 20 y 315 en ese orden; también se identificó
el índice de intereses en modo a la respuesta de acciones para contrarrestar los errores obtuvieron los índices de 2,1 y 1 que corresponde e a
50
Fuente: Agencia Parque Industrial Banco de Crédito, 2018.
51
52
identificó un inicio de importancia de peligro para la primera, segunda y tercera cualidad de 50, 20 y 80 en ese orden; también se identificó el
53
identificó un inicio de importancia de peligro para la primera, segunda y tercera cualidad de 40 y 288 en ese orden; también se identificó el
54
55
56
57
58
3.5.1. Aspectos considerados en los procesos de mejoría.
Tabla 34. Aspectos a considerar para la mejoría de atención al usuario según la norma y Calidad a esperar en el local Parque Industrial B.C.P., 2018
59
Fuente: Local Parque Industrial B.C.P., 2018
60
3.5.2. Mejoría de Procedimientos
3.5.2.1. Diagrama de flujo en un inicio
a. Atención de ventanilla
DIAGRAMA DE FLUJO DE ATENCIÓN EN VENTANILLA
JEFE DE ATENCIÓN SUPERVISOR DE PROCESOS GERENTE DE

PROMOTOR DE SERVICIO
AL CLIENTE OPERATIVOS AGENCIA
APERTURA DE
AGENCIA
PROMOTOR SE CONECTA
APERTURANDO CAJAS EN MN Y
ME EN EL SOFTWARE
NO
PROMOTOR CUENTA
CON LONCHERA DE
FECTIVO
SI
ENTREGA DE LONCHERA
Y SELLO
ABRE LONCHERA Y VERIFICA
EFECTIVO
COLOCA EFECTIVO EN CAJAS

DE VENTANILLA
LLAMA A CLIENTE SEGÚ

ORDEN DE COLA, PARA
ATENCION
SALUDA AL CLIENTE
IDENTIFICA AL CLIENTE
CON TARJERA DEL VERIFICACION NO CONFORME
CLIENTE DE
DOCUMENTO
SOLICITA CARTA
CLIENTE DESEA RETIRAR SI ES UN
TERCERO CONFORME
30000 DE CUENTA
CORRIENTE EN EFECTIVO DOCUMENTO
CONFORME
PROMOTOR
SOLICITA DNI DEL
CLIENTE
SI VERIFICA SI ES NO AUTORIZACIO
CLIENTE ES N Y SELLADO
TITULAR DE LA DE CARTA
CUENTA
VERIFICA DATOS
DEL CLIENTE DNI
VIGENTE
CONSULTA NO
EN
SOLICITA DNI APLICATIVO
PARA WEB SI
CONSULTA DE
RENIEC
NO SOLICITA
VERIFICA SALDOS
APERTURA
SOLICITA PROMOTOR SUFICIENTES DE LOS
NO DE BOVEDA
EFECTIVO A SIGUE DEMÁS PROMOTORES
VERIFICA SPO
ATENDIEND
SI
O OTRA
SUS SALDO OPERACION
SUFICIENTE
DE
CONJUNTAMEN
EFECTIVO INFORMA AL CLIENTE,
INFORMA AL SOLICITA PROMOTOR TE(SPO Y GDA)
DANDO UN TIEMPO
LLAMA AL CLIENTE QUE LO CRUCE DE EFECTIVO ACTIVAN
PRUDENTE PARA LA
CLIENTE SOLICITAN EN CON PROMOTOR DE BOVEDA PARA
SI REALIZACION DE SU
VENTANILLA LA OPERACIÓN RETIRO DE
OPERACION
EFECTIVO
REALIZA
ENTREGA DE
REALIZA LA RECUENTO EFECTIVO A
OPERACIÓ DE PROMOTOR
N EFECTIVO
SI
SISTEMA DE
NO FIRMAS
VERIFICACIÓN DE
FIRMAS EN EL
SISTEMA
AUTORIZACI
REALIZA ÓN VIRTUAL
PAGO DE DEL SISTEMA
EFECTIVO AL
CLIENTE
LLENADO DE CONFORMIDAD DE LA
DECLARACIO OPERACIÓN
N JURADA
FIRMA Y
SELLADO DE
DECLRACION CONSULTA AL
JURADA CLIENTE SOBRE SI
OPERACIÓN
ADICIONAL
REALIZA
OPERACION
FINALIZA LA
SESION EL
APLICATIVO NO
SE DESPIDE DEL
CLIENTE
FIN
Fase
Figura 20. Diagrama de flujo inicial, Canal ventanilla, 2018.
Fuente: Local Parque Industrial B.C.P. 2018, Gestión Efectiva
61
b. Atención en Plataforma
DIAGRAMA DE FLUJO DE ATENCIÓN PLATAFORMA
GERENTE DE
ASESOR DE VENTAS JEFE DE ATENCION
AGENCIA
APERTURA DE
AGENCIA
CONEXIÓN A LOS
APLICATIVOS
GERENTE
ARQUEA SEGÚN
SOLICITA VALORADOS A CUADRE DE AYER
BOVEDA LOS VALORADOS
CONSULTA
OPERACIONES A
REALIZAR A LOS
ASESOR ORGANIZA CLIENTES
VALORADOS Y
SELLOS
ENTREGA DE
VALORADOS
ASESOR LLAMA A
CLIENTES SEGÚN
ORDEN DE TICKETK APOYA SACANDO
TICKETS DE ATENCIÓN
SALUDA AL CLIENTE
CONSULTA SU
OPERACIÓN
SOLICITA EL DNI
AL CLIENTE
NO
CONFORME
CONFORME
VERIFICA
RENIEC
ALERTA SOLICITA INGRESO

VERIFICA EN DE ALERTA DE
CASOS DE LAVADOS
APLICATIVO
NO ALERTA
ORIENTA AL INGRESA AL
CLIENTE SOBRE APLICATIVO
EL TIPO DE DE ALERTA
CUENTAS
ASESOR INGRESA
DATOS AL SISTEMA
IMPRIME LOS
FORMATOS DE
APERTURA DE
CUENTA
SOLICITA AL
CLIENTE FIRMA Y
HUELLA
ENTREGA COPIA
CONTRATO AL
ENTREGA DE CLIENTE
TARJETA AL CLIENTE
CONSULTA SI SI
CLIENTE REALIZA REALIZA LA
OTRA SIGUIENTE
OPERACION OPERACION
NO
JAC APOYA
AL CLIENTE
INFORMA AL
CLIENTE PARA QUE EN CAMBIO
REALICE SU CAMBIO DE CLAVE
DE CLAVE
SE DESPIDE DEL
CLIENTE
REBAJA EN EL
SISTEMA EL
VALORADO
FIN
Fase
Figura 21. Diagrama de flujo inicial, Canal Plataforma, 2018.
Fuente: Local Parque Industrial B.C.P., Gestión Efectiva
62
c. Atención de PYMES
DIAGRAMA DE FLUJO DE ATENCIÓN PYME
FUNCIONARIO GERENTE
INICIO
INFORMA AL CLIENTE SOBRE

CAMPAÑA
SE INGRESA SOLICITUD DE
EVALUACION DE
FINANCIAMIENTO CAMPAÑA
PROPUESTA Y
PROYECTO Y
EVALUACION DE CLIENTE Y EMISION DE
FORMULACIN DE OPINION AL BUZON
PROPUESTAS DE CRÉDITO DE RIESGO
CALIFICA
GESTIÓN DE
APROBACIÓN DEL
EMISION DE OPINION CREDITO
DEL PROYECTO A
BUZON DE RIEGOS
ENVÍO DE DOCUMENTO A
LEGAL
ELABORACIÓN DE
ESCRITURA PUBLICA
COORDINACIÓN DE ENVIO DE
SUSCRIPCIÓN DE GARANTIA
CONTRATO S
SISTEMA SOLICITA
REQUIRIMIENTO DE
GARANTIAS
LEGALIZACI
SUSCRIPCIÓN
ÓN DE
DE CONTRATO
FIRMAS
GESTIÓN
DE
DESEMBOL
SO
FIN
Fase
Figura 22. Diagrama de flujo inicial, Canal Pymes, 2018.
Fuente: Local Parque Industrial, Gestión Efectiva

63
3.5.2.2. Diagrama de flujo en propuesta
a. Atención de Ventanilla
DIAGRAMA DE FLUJO DE ATENCIÓN EN VENTANILLA
JEFE DE ATENCIÓN AL
PROMOTOR DE SERVICIO SUPERVISOR DE PROCESOS OPERATIVOS GERENTE DE AGENCIA
CLIENTE
APERTURA DE AGENCIA
REUNIÓN DE 15 DIARIAS CON

SUPERVISOR
PROMOTOR SE CONECTA APERTURANDO CAJAS

EN MN Y ME EN EL SOFTWARE
PROMOTOR CUENTA CON

LONCHERA DE FECTIVO
ABRE LONCHERA Y VERIFICA EFECTIVO
ENTREGA DE
LONCHERA Y SELLO
COLOCA EFECTIVO EN CAJAS DE
VENTANILLA
SOLICITA
FORMULARIOS Y
CUENTA CON TODOS LOS
UTILES QUE
FORMULARIOS Y UTILES DE
NECESITA
SU CHECK LIST
ENTREGA DE
FORMULARIOS Y
LLAMA A CLIENTE SEGÚ MATERIALES
ORDEN DE COLA, PARA
ATENCION
SALUDA AL CLIENTE
CORDIALMENTE CLIENTE
CORRESPOND
E A LA COLA
DISTRIBUCION DE
CLIENTES EN COLAS
RESPECTIVAS
IDENTIFICA SI ES TITULAR DE
CUENTA SE SOLICITA
ORDEN DE SU
COLA AL CLIENTE
CONSULTA POR
OPERACIÓN DE
CLIENTE
CLIENTE DESEA RETIRAR 30000 DE CUENTA

CORRIENTE EN EFECTIVO
VERIFICA SI LA OPERACIÓN SE
ENTENDIÓ
NO
PROMOTOR VERIFICACION DE
SOLICITA DNI DEL DOCUMENTO
CLIENTE
SI
NO
VERIFICA SI ES
SOLICITA
CLIENTE ES
CARTA SI ES
TITULAR DE LA
NO UN TERCERO
CUENTA
AUTORIZACION Y
SELLADO DE DOCUMENTO CONFORME
CARTA
SI
CUENTA CON LA
CARTA
REALIZA LA
OPERACIÓN NO
SI
CONSULTA EN VERIFICA DATOS NO

APLICATIVO WEB DEL CLIENTE DNI
VIGENTE
SOLICITA DNI PARA

CONSULTA DE RENIEC
SISTEMA DE FIRMAS
NO
VERIFICACIÓN DE
FIRMAS EN EL AUTORIZACIÓ
SISTEMA INFORMA AL
CLIENTE QUE N VIRTUAL
INFORMA AL LLAMA AL DEL SISTEMA
LO SOLICITAN NO
CLIENTE, DANDO CLIENTE
INFORME EN VERIFICA SALDOS
SI UN TIEMPO VENTANILLA SUFICIENTES DE LOS
EL TIEMPO
PRUDENTE PARA LA DEMÁS PROMOTORES
DE ESPERA CONFORMIDAD DE
VERIFICA SUS REALIZACION DE SU
LA OPERACIÓN
SALDO SUFICIENTE OPERACION
SOLICITA
DE EFECTIVO EFECTIVO A
PROMOTOR
SIGUE SPO
ATENDIENDO SI SOLICITA
PROMOTOR SOLICITA
OTRA APERTURA
OPERACION CRUCE DE
REALIZA PAGO DE
EFECTIVO CON
DE EFECTIVO BOVEDA
PROMOTOR DE LA
AL CLIENTE
OPERACIÓN
REALIZA
SE DISCULPA ENTREGA DE
CLIENTE RECUENTA RECUENTO
POR TIEMPO EFECTIVO A
EFECTIVO DE
DE ESPERA PROMOTOR
EFECTIVO
CONJUNTAME
NTE(SPO Y
GDA) ACTIVAN
LLENADO DE BOVEDA PARA
DECLARACION JURADA RETIRO DE
EFECTIVO
CONSULTA AL CLIENTE
SOBRE OPERACIÓN
FIRMA Y SELLADO DE REALIZA
ADICIONAL
DECLARACION JURADA OPERAC
ION
FINALIZA LA
SESION EL
APLICATIVO
SE DESPIDE DEL
CLIENTE
FIN
Fase
Figura 23. Diagrama de flujo propuesto, Canal Ventanilla, 2018.
Fuente: Local Parque Industrial BCP, Gestión Efectiva
64
b. Atención en Plataforma
DIAGRAMA DE FLUJO DE ATENCIÓN EN PLATAFORMA
ASESOR DE VENTAS JEFE DE ATENCION GERENTE DE AGENCIA
APERTURA DE
AGENCIA
REUNIÓN DIARIA
CON GERENTE Y
SPO
CONEXIÓN A LOS
APLICATIVOS
SOLICITA VALORADOS A
BOVEDA
ASESOR ORGANIZA
VALORADOS Y
SELLOS
GERENTE
ASESOR LLAMA A ARQUEA SEGÚN
CLIENTES SEGÚN CUADRE DE AYER
ORDEN DE TICKETK LOS VALORADOS
CONSULTA
OPERACIONES A
REALIZAR A LOS
SALUDA AL CLIENTE CLIENTES
ENTREGA DE
VALORADOS
DA LA BIENVENIDA
AL CLIENTE
APOYA SACANDO
TICKETS DE ATENCIÓN
CLIENTE
CONSULTA SU
OPERACIÓN
VERIFICA DUDAS Y/
O REQUERIMIENTO
DEL CLIENTE
SOLICITA EL DNI
AL CLIENTE
NO
CONFORME
ALERTA
CONFORME
VERIFICA EN
APLICATIVO
NO ALERTA
ORIENTA AL
CLIENTE SOBRE
NO
VERIFICA EL TIPO DE SOLICITA INGRESO
CONFORME
RENIEC CUENTAS DE ALERTA DE
CASOS DE LAVADOS
Y /O FRAUDES
CONFORME
RESUELVE
CONSULTAS
ASESOR INGRESA DATOS

AL SISTEMA
IMPRIME LOS
FORMATOS DE
APERTURA DE
CUENTA
INGRESA AL
APLICATIVO
SOLICITA AL DE ALERTA
CLIENTE FIRMA Y
HUELLA
ENTREGA COPIA
CONTRATO AL
CLIENTE
CONSULTA SI
INFORMA AL
CLIENTE PARA QUE
NO CLIENTE REALIZA
REALICE SU CAMBIO
OTRA SI
OPERACION
DE CLAVE
ENTREGA AL JAC SALUDA

CLIENTE TARJETA AL CLIENTE
JAC APOYA AL
SE DESPIDE DEL
CLIENTE EN
CLIENTE DE FORMA
CORDIAL REALIZA LA CAMBIO DE
SIGUIENTE CLAVE
OPERACION
REBAJA EN EL
SISTEMA EL
VALORADO
FIN
Fase
Figura 24. Diagrama de flujo propuesto, Canal Plataforma, 2018.
65
c. Atención en Pyme
DIAGRAMA DE FLUJO DE ATENCIÓN EN PYME
FUNCIONARIO GERENTE
INICIO
LLAMA AL
CLIENTE DE SU
CARTERA
SALUDA AL
CLIENTE
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CAMPAÑA
CONSULTA AL
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REQUERIMEINTO SI
DE CREDITO
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FINANCIAMIENTO CAMPAÑA
EVALUACION DE CLIENTE Y
FORMULACION DE
PROPUESTAS DE CRÉDITO
EVALUACION DE
NO SI PROPUESTA Y
PROYECTO Y
CALIFICA EMISION DE
OPINION AL BUZON
DE RIESGO
EMISION DE OPINION
DEL PROYECTO A
BUZON DE RIEGOS
GESTIÓN DE
APROBACIÓN DEL
CREDITO
ENVÍO DE DOCUMENTO A
LEGAL
ELABORACIÓN DE
ESCRITURA PUBLICA
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CLIENTE
COORDINACIÓN DE
SUSCRIPCIÓN DE
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ENVIO DE
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SISTEMA SOLICITA
REQUIRIMIENTO DE
GARANTIAS
SUSCRIPCIÓN LEGALIZACI
DE CONTRATO ÓN DE
FIRMAS
GESTIÓN
DE
DESEMBOL
SO
ENTREGA DE
CRONOGRAMA DE
PAGOS
RESUELVE
DUDAS SI DUDAS DE
DEL LAS
CLIENTE OPERACINE
NO S
DESPIDE CORDIALMENTE DEL CLIENTE
FIN
Fase
Figura 25. Diagrama de flujo en propuesta, Canal Pymes, 2018.
66
Los diagramas de flujos presentados en la atención del usuario no especifican las
características o expectativas de la calidad a esperar por los usuarios; y como
conociendo esas características y errores críticos de los promotores (colaboradores)
en servicio se propone actuales diagramas que incluyan los alcances que se hallaron
en la matriz de errores y sea considerando aspectos claves para lograr las
características de diferentes medidas de la calidad a percibir.
67
3.6. Evaluar los resultados
Tabla 35. Ponderación de mejorías de los procesos de Atención en el local del Parque Industrial B.C.P.,2018
Fuente: Agencia Parque Industrial Banco de crédito, 2018
68
En funciones al cumplir de las políticas de calidad que refieren a las mejorías propuestas se
obtuvo un nivel de impacto aceptable y de la misma manera en la calidad que se aprecia,
según la tabla 37 y 38 de anexos.
Tabla 36. Operacionalización de registro de mejorías en el cumplimiento de las políticas

de Calidad 2018
Apreciación de Mejoras de las Políticas de calidad

9_15 BAJO IMPACTO
16_21 REGULAR IMPACTO
22_27 BUEN IMPACTO
Fuente: Tabla 16, Anexo C3, 2018
Tabla 37. Operacionalización de registro de mejoras en la calidad percibida, 2018
Apreciación de Mejoras en la
calidad Percibida
10_17 BAJO IMPACTO
REGULAR
18_25
IMPACTO
26_30 BUEN IMPACTO
Fuente: Tabla 16, Anexo C3, 2018
69
V. DISCUSIÓN.
Tomando en consideración que, para la mejoría del grado de satisfacción del usuario,
el trabajo y dedicación de los empleados debe ser inflexible, reflejando en el logro de
las políticas de calidad establecidas por la entidad y asegurar su prevalencia, ya que de
ella corresponde la revisión de errores e inspección en los procedimientos en el
diagrama de flujo de operación en la atención; en la dirección la metodología Six-sigma
brinda la teoría de gestión empresarial en pro de la mejoría continua.
De tal manera la evaluación del acontecimiento actual en el acatamiento de las

políticas solicitadas por el B.C.P. a sus colaboradores de servicio del local Parque
Industrial Trujillo, se identificó que solo el 38% de los promotores cuenta con un buen
grado en el cumplir; y el 62% un regular cumplir; lo que se interpreta de manera
directamente proporcional a la satisfacción apreciada por los usuarios como se observa
del misma forma en el estudio de hecha Nieto (2014) en la entidad de servicios y
Tecnológicos y comunicacionales en Ecuadortelecomm S.A., donde se observó que los
cambios de la calidad se origina en un personal poco capacitado y con faltas en su
apropiada retro-alimentación de los indicios y cualidades de gestión que permite mirar
el actuar y/o comprensión de los usuarios.
Analizando el general de la satisfacción apreciada por los usuarios se identificó que un

5% de los usuarios aprecian un excelente grado de satisfacción, continuo a un 52%
identifican un buen grado de satisfacción y 43% un grado regular de complacencia, lo
que nos muestra una gran falta de relación a las necesidades y objetivos establecidos
por el B.C.P., que necesita un porcentaje del 100% en el grado de complacencia;
resultados parecidos se ubica en su estudio en la ciudad de Trujillo (2011), donde se
calificó de la misma manera la calidad aguardada por los usuarios, ubicando un grado
de complacencia inicial de 39.6 % ; en ello se pudo incrementar un 28% tras la revisión
de las necesidades de los usuarios(calidad aguardad) . El observar las teorías Setó (2004)
en su libro, manifestó que al ubicar la calidad de servicios se necesita calificar como
base a las dimensiones de la calidad, de acuerdo al rubro y tipo de negocio de la entidad,
ya que si no es calificado los procedimientos en las dimensiones de calidad, el grado
de la satisfacción se incrementa el porcentaje de desviación de esta.
70
En la revisión de la calificación de las desviaciones de calidad de cada
procedimiento se observa que en la base a los estándares de calidad, la agencia
financiera de objetivos de calidad – operativos se encontraron unas nº10
características que no respetan los puntajes necesarios para con los requerimientos
de la empresa, así se muestra Sánchez (2005) en su observación, quien consideran que
un “black belt” son entidades con colaboradores calificados y en constante
capacitación en el uso de las instrumento de calidad y sumamente motivados por el
rendimiento de los indicios de calidad para lograr un gran aumento del 25%. Entonces
se enlazan un continuo aumento en la calidad de atención con el uso adecuado y la
implementación de la metodología del Six Sigma, posicionándola como el arma
principal de las empresas para un correcto manejo de las variables en el proceso de
producción o atención al cliente. Así también se logra un grado sigma en el tiempo
anterior de 2.32 lo que incluye una performance sigma del 69.15% que muestra
mayores oportunidades de mejoría en los procesos que se deberán lograr.
En la revisión de ofertas de mejorías de la gestión de atención, concebido en el empleo

de la metodología Six-Sigma se logrará encontrar a partir de la calificación de los
cualidades de calidad mediante una causa de calidad, que las cualidades críticas que
se deba incluir mejoras fueran 3 cualidades de los cuales se encontró el inicio del valor
en su análisis de errores para cada colaborador de servicio y sus grados de mejoría con
los controles aplicados Tablas de la 26 a la 33. A partir esto y las cualidades de mejoría
se logra mostrar en un nuevo diagrama de flujo de atención para cada canal en
funciones a lograr la calidad aguardad de los usuarios véase Fig.30, 31y32. Así lo
muestra Pérez (2015) en su estudio, que las bases de six-sigma es en esencia el usuario,
por lo que la anulación de la variabilidad de los procedimientos de atención haciendo
uso la gestión de los procedimientos en base principal para incrementar el grado de
complacencia de los usuarios.
En la similitud de motivos que podría tener las mejorías mostradas, se observa la

colocación de la técnica nominal a los colaboradores con calificados altos con las
políticas de calidad en la entidad que se logrará una buena marca de la mejoría del
desempeño en los atributos del flujo de atención en los colaboradores y de la misma
forma se logra un mejor impacto de la calidad apreciada por el lado de los usuarios,
71
datos iguales a los investigadores Bustamante y Rodríguez (2004) en su proyecto,
haciendo uso de método de búsqueda y como técnica las entrevistas, quienes miran
que las mejorías son necesarias integrarlas en los procedimientos y se tiene que
elaborar en un inicio en el flujo de atención, incluyendo a todos los que interviene en
los procesos desde el área operativa hasta la comercial, llegando con sus enfoque el
aumento del grado de complacencia en un 71 % .
Una traba a la investigación fue no llegar a la medición del grado sigma al final esto por
la falta de plazo en el estudio, debido que con esto se logaría ubicar un grado sigma
en un tiempo de un año en base a los errores por millón en interacciones; sin duda, se
considera el golpe en las medidas ejecutadas debido a la evaluación de un comité
especial formado por colaboradores de la entidad bancaria con una permanencia de
10 años de sabiduría, sabidos y conocidos de las políticas de calidad y los cualidades a
los que son calificados por los usuarios, y así tenemos la entrega del trabajador para
afirmar su permanencia; la totalidad de los indicadores para finalizar que si se continua
tener con el paso del tiempo los datos será satisfactorios.
72
VI. CONCLUSIONES
La investigación logro probar que incluir la metodologías de gestión como lo es la de

Six Sigma logró generar un gran impacto en minimizar por errores y logró permitir el
control en el cumplir de las cualidades de las políticas de calidad de la entidad
consiguiendo un golpe a la vez aceptado para el aumento en el grado de complacencia
de los usuarios.
Finalmente, se encontró que existe una consecuencia alentadora en su utilización de

metodologías Six Sigma para la mejoría del grado de complacencia de los usuarios, ya
que se logró comprobar que el mayor impacto en las mejorías de los procesos y el logro
de las políticas tienen encima de la calidad apreciada por los usuarios. Se espera que
la investigación tenga un mayor impacto para que el local del B.C.P. Parque Industrial
y Los otros locales del B.C.P. a grado país, tomen en cuenta la metodología como el
enriquecimiento de la gestión de empresas, mejor cuando se tiene conocimiento que
en todos los locales de la entidad bancaria las políticas de calidad son semejantes y
que la mejoría es de gran trascendencia en el fortalecimiento y aumento en la entidad
financiera.
73
VII. RECOMENDACIONES
Se sugiere a la Agencia Parque Industrial BCP, asumir con responsabilidad su gestión y

seguimiento de los atributos de calidad y del grado de cumplir de las políticas de la
calidad de los promotores durante su flujo de atención a los clientes, involucrando a
todo el personal en ella y seguir frecuentemente con la evaluación de fallas de cada
promotor para seguir mejorando cada proceso.
Se sugiere que el control de fallas aplicado a cada promotor se lleve a cabo

periódicamente y ante cualquier cambio, rotación o ascenso del personal mediante la
aplicación de la matriz de fallas que ya se estableció.
Debe realizarse de manera continua y diaria sin falta, las reuniones con los supervisores
para llevar a cabo el seguimiento de cada uno en función al logro del control de las
fallas que cada promotor tiene en su flujo de atención de forma que se logre el
indicador esperado en cada campaña. Para ello se sugiere encomendar
responsabilidades por áreas en un cronograma mensual y anual, para que el personal
se involucre de manera más directa
74
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detalle/nuestro-banco-
estatico/Historia/!ut/p/b1/vVPbbqNADP2WfEDKDAwDPEJDgCQQAi0wvCAuSbhNIAkB
wtc3W1KW2nbvqxqP1k69rGPbSZkAiY8xX1xjLuiOcX1rzjEEdrq0IY7l1VNhQeGt9R5G8qs
qKMHgPwNwLorAFnTBAu_A.
76
ANEXOS
C1: CHECKLIST
C1. CANAL VENTANILLA
Fuente: Gestión Efectiva B.C.P., IPSOS Apoyo 2015
Elaboración: IPSOS Apoyo 2015

CUMPLIMIENTO
ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO DE GESTIÓN EFECTIVA
1 2 3 4 5
ACTIVIDADES DE HABITOS COMERCIALES Y OPERATIVOS
OPERATIVOS
¿Se logrará cumplir con los tiempos de espera según los tres tipos de usuarios (BEX 1.5min; usuario 3.5
min y no usuario 4.5 min)?
¿Gestiona las colas según la distribución de espera?
¿Identifica al cliente con apoyo del software al 100%, para indicar su correcta cola de espera del cliente?
¿Se indica al usuario para depósito y cambio de monedas mayores a 50 piezas, qué tan solo se puede
atender en la ventanilla de monedas?
¿Indica al usuario para depósito y cambio de moneda mayores a 50 piezas, que se debe entregar monedas
sueltas y separadas por denominación?
¿Maneja la re-contadora de monedas para facilitar el conteo?
¿El Pds de la ventanilla de monedas, utiliza correctamente las bolsas pre-impresas (200 monedas),
diferenciadas por colores?
¿Indica al usuario para depósito y cambio de monedas menores a 50 unidades, que debe entregar
monedas sueltas y separadas por denominación?
¿Indica al usuario con cheques pagadores que no se encuentran endosados en el momento de su
presentación, que en su próxima visita deberá realizarlo previamente y tener su identificación a la mano?
¿Si el usuario es recurrente y sus cheques pagadores no se encuentran endosados en el momento de
presentarlo, lo deriva a la mesa de apoyo para que endose su cheque?
¿Si no es horario de atención, verifica que la ventanilla tenga los materiales detallados en el formulario
del Checklist PDS?
¿Los colaboradores mantienen sus cantidades de efectivo en su ventanilla, que les permita atender a los
usuarios sin pausas y sin exceder los límites máximos?
¿El supervisor mantiene los arqueos preventivos que se tenga los límites operativos del mínimo y máximo?
¿El Supervisor abastece a los Pds de efectivo por montos que permitan su operatividad y no excedan el
monto máximo?
¿Se logra en el Pds la derivación de retiros mínimos de s/. 2000 (Múltiplos de s/. 10 y s/.30) y $800
(múltiplos de $20), de cuentas en ahorros, cuentas corrientes y cuentas maestras?
¿Realiza el Pds derivación para lograr lows pagos de tarjeta de crédito (visa y Amex), excepto TSN, TCN Y
Mastercard, realizados con Credimás?
¿Realiza derivaciones al canal de asesores de ventas y servicios, identificando a clientes potenciales?
¿Los Pds llegan a sus metas de productividad de seguimiento semanal, tanto los PDS de jornada completa,
Jornada Reducida y el promotor principal?
COMERCIALES
¿Los colaboradores de jornal completo llegan a su objetivo de 10 seguros entre (seguro múltiple y seguro
de protección de tarjetas)?
¿Los colaboradores de jornal medio llegan a su objetivo de 6 seguros entre (seguro múltiple y seguro de
protección de tarjetas)?
¿Cumplen los Pds con avance de la campaña en su porcentaje de tipos de cambio?
SATISFACCIÓN DEL CANAL
¿Los Pds dan la bienvenida y ofrece su apoyo a los clientes?
¿Los Pds identifican la necesidad del cliente?
¿Promotor realiza la operación/ brinda información y soluciona y despejas las dudas de los clientes de
forma amable?
¿Los promotores ofrecen apoyo adicional a los clientes?
¿Promotores se despiden del cliente de forma amable?
¿Se supervisan los quick hits que la entidad de crédito ha establecido para la atención con los usuarios?
ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO
ELABORACION DE REPORTE
¿Se hace público el logro de la campaña semana a semana?
REUNIONES GDA con ADVS, SPO y EENN
¿Se llega a realizar las reuniones diarias del supervisor con los Pds?
¿Se realiza las reuniones semanales con el supervisor, jefe de atención al cliente, colaboradores de
servicios y el gerente de agencia (opcional), para comprobar el camino de logro de la campaña?
¿Se realiza las reuniones trimestrales para calificar el desempeño de la campaña, con colaboradores de
servicio, colaborador principal y supervisor de operaciones?
77
C2. CANAL DE PLATAFORMA
Fuente: Gestión Efectiva BCP, IPSOS Apoyo 2015
Elaboración: propia
CUMPLIMIENTO
ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO DE GESTIÓN EFECTIVA
1 2 3 4 5
ACTIVIDADES DE HABITOS COMERCIALES Y OPERATIVOS
OPERATIVOS
¿Se lama según orden de la ticketera?
¿Identifica al cliente con apoyo del software al 100%, para indicar personalizar su
atención?
¿Analiza y verifica información brindada por el cliente en los aplicativos del Banco?
¿Indica al cliente según el aplicativo a que productos califica?
¿Informa al cliente las tasas y plazos de sus productos?
¿Indica al cliente las condiciones de cada producto (prestamos, tarjetas de crédito,
cuentas de ahorro, seguros?
¿Mantiene las tarjetas y claves tooken en su lonchera respectiva?
¿Realiza el cuadre diario de la salida de las tarjetas y claves tooken?
¿Regresa a bóveda sellos y loncheras con su cuadre respectivo?
¿Verifican las firmas de los clientes y el correcto llenado de los contratos del producto
adquirido por los clientes?
¿Solicitan la aprobación del gerente o supervisor a cargo para la autorización de sus
operaciones?
COMERCIALES
¿Cumple con la meta de venta de tarjetas (22 tarjetas por campaña)?
¿Cumple con la meta de venta de cta. De ahorro, corriente y tarjetas de crédito?
¿Cumplen con la meta de % apertura de fondos mutuos y cuentas a plazos?
¿Cumple con meta de ventas de apertura cuenta sueldo y traslado de CTS?
¿Cumple con la meta de compra de deudas y Efectivo preferente?
¿Cumple con la meta de desembolsos (créditos personales, vehiculares, estudios, etc.?
¿Los asesores dan la bienvenida y ofrece su apoyo a los clientes?
¿Los asesores identifican la necesidad del cliente?
¿El asesor realiza la operación/ brinda información y soluciona y despejas las dudas de los
¿Los asesores ofrecen apoyo adicional a los clientes?
¿El asesor se despide del cliente de forma amable?
¿Se persigue los quick hits que la entidad de crédito ha establecido para la atención con
los usuarios?
¿Se publica el logro de la campaña semana a semana?
¿Se llega a realizar las reuniones diarias del supervisor con los asesores?
¿Se realizan las reuniones trimestrales para evaluar el desempeño de la campaña, gerente
y asesores?
78
C3. CANAL PYME
Fuente: Gestión Efectiva BCP, IPSOS Apoyo 2015
Elaboración: propia
ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO DE GESTIÓN EFECTIVA CUMPLIMIENTO
ACTIVIDADES DE HABITOS COMERCIALES Y OPERATIVOS 1 2 3 4 5

OPERATIVOS
¿Cumple con las citas programadas con sus clientes?
¿Realiza su diagrama de flujo de efectivo de cada negocio para poder conocer la
capacidad financiera del cliente?
¿Analiza y verifica información brindada por el cliente en los aplicativos del
Banco?
¿Indica al cliente según el aplicativo a que productos califica?
¿Informa al cliente las tasas y plazos de sus productos?
¿Indica al cliente las condiciones de cada producto desembolsos y crédito
negocio?
¿Realizan y entregan a los clientes cronograma de pagos de su crédito negocio?
¿Realiza visitas a los negocios de los clientes para verificar datos?
¿Verifican las firmas de los clientes y el correcto llenado de los contratos del
producto adquirido por los clientes?
¿Solicitan la aprobación del gerente o supervisor a cargo para la autorización de
sus operaciones?
COMERCIALES
¿Cumple con su meta de desembolsos?
¿Cumple meta de claves Token en tarjeta solución negocio?
¿Cumple con la meta de apertura de Credimás negocios?
¿Los funcionarios dan la bienvenida y ofrece su apoyo a los clientes?
¿Los funcionarios identifican la necesidad del cliente?
¿El funcionarios realiza la operación/ brinda información y soluciona y despejas
las dudas de los clientes de forma amable?
¿Los funcionarios ofrecen apoyo adicional a los clientes?
¿El funcionario se despide del cliente de forma amable?
¿Se siguen los quick hits que el banco de crédito ha establecido para la atención
con los clientes?
¿Se publica el avance de la campaña semana a semana?
¿Se lleva a cabo las reuniones diarias del gerente con los funcionarios?
¿Se realiza la reunión trimestral para evaluar el desempeño de la campaña,
gerente y asesores?
Dónde:
Escala
evaluativa:
1 NUNCA
2 CASI NUNCA
3 A VECES
4 BASTANTE
5 SIEMPRE
79
C2: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE BANCO DE CREDITO BCP
Maque con una X su nivel de satisfacción según los ítems.
Fuente: Gestión Efectiva BCP- IPSOS Apoyo 2015

NADA POCO MUY TOTALMENTE
N° DIMENSIÓN ITEMS SATISFECHO
SATISFECHO SATISFECHO SATISFECHO SATISFECHO
¿El promotor le brindo con un saludo cordial al
1
momento de llegar a ventanilla?
¿El colaborador fue empático durante la atención,
2 creo un ambiente agradable manteniendo un gesto
amable (sonrisa) durante toda la interacción?
Cortesía ¿Si se toma demasiado tiempo en atenderlo, le
3
pidieron las disculpas por el tiempo perdido?
¿Se lo identifico como cliente del banco
4
personalizando la atención?
¿El promotor reflejo interés ante sus requerimientos o
5
consultas?
¿El promotor atendió sus dudas y le consulto si no le
6
quedó claro su consulta?
¿El colaborador se anticipó y resolvió ante cualquier
7 duda o posibles problemas que se puedan presentar
en su operación?
Capacidad de
Respuesta
¿Mostro interés el promotor con de gestos no
8 verbales, como la mirada, por las dudas, consultas o
reclamos?
¿Demostró el colaborador la capacidad de tolerar
9 frente a las diversas consultas, aún si fueran
irrelevantes o de respuesta evidente?
¿Le ofrecieron la información de forma transparente y
10
clara?
¿El colaborador brinda toda la información acerca de
la transacción ah realizar y explica con claridad las
11
condiciones que cada producto y/o servicio requerido
brinda?
¿El colaborador se asegura de que haya comprendido
Profesionalidad
12 todo lo referente a la operación realizada, solicita su
confirmación al entendimiento de la explicación?
¿Utilizó el colaborador un leguaje atendible para Ud.
13
(sin términos técnicos)?
¿La entidad lo mantienen informado sobre los cambios
14 en los productos, servicios y procedimientos a fin de
informar actualizar y oportunamente?
¿En caso de que el promotor no esté seguro de algún
15 procedimiento, producto o servicio, consulto con su
supervisor, para brindarle una respuesta correcta?
¿Conoce el promotor los aplicativos, así como los
16
procesos de los diferentes productos y servicios?
¿El promotor demostró seguridad y confianza en los
17
Fiabilidad procesos operativos, que realizó?
¿Colocó el colaborador el cartel de “cierre”, cuando
18 dejó su ventanilla o no estaba disponible para
atención?
¿Si su operación requería ir a otro canal, se lo derivo
19 informando del procedimiento (ya sea a un agente,
plataforma, plataforma virtual o banca por teléfono)?
¿El promotor demuestra conocer al detalle los
20 aplicativos, así como los procesos de los diferentes
productos y servicios?
¿En caso de haya cometido un error, se ofrecieron las
21 Credibilidad disculpas del caso y el promotor muestra compromiso
para resolver el problema?
¿El promotor conoce las fortalezas de los productos en
22 relación a los de la competencia, y le indicaron los
beneficios y ventajas que le ofrece el banco?
¿El colaborador atiende atentamente sus
23
requerimientos, consultándole si hay más dudas?
24 ¿Confirmo el colaborador con usted la solicitud?
¿Demuestra el colaborador a través de gestos no
verbales, que se está atendiendo su operación, si
25 Seguridad
existiera alguna interrupción durante la atención, se le
brindo las disculpas del caso?
¿Si su atención necesitó la consulta del supervisor, se
26
le pidió las disculpas del caso y se le explico la razón?
80
C3: FORMATOS
C3.1. Ficha de Registro de cumplimiento
Fuente: Elaboración propia
TRABAJADOR:
PROCESOS INDICADOR CUMPLIMIENTO

OPERATIVOS 1 2 3 4 5
COMERCIALES
DONDE:
1: NUNCA
2: CASI NUNCA
3: A VECES
4: BASTANTE
5: SIEMPRE
81
C3.2. Ficha de procedimientos
PROCESO:
RESPONSABLES:
SECUENCIA:
C3.3. Ficha de registro de mejoras
APRECIACIÓN DE COMITÉ EFECTO NOMINAL

PROCESO MEJORA
1 2 3
Escala evaluativa:
1: Muy significativo
2: Significativo
3: Poco Significativo
82

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Aplicación De Six Sigma Para Mejorar La Calidad De Servicio De La Agencia

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Aranda La Torre, Francisco Clemente (ORCID: 0000-0001-9427-5416)

Mg. Javez Valladares, Santos Santiago (ORCID: 0000-0002-6790-5774)

Agradecemos de manera incondicional a la Universidad César Vallejo por la formación

ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS…………………………………………………………………………………. viii

II. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………………………………………..3

3.1. Tipo y diseño de estudio…………………………………………………………………………………….. 27

3.2. Variables y Operacionalización…………………………………………………………………………… 27

3.3 Población, muestra y muestreo………………………………………………………………………….. 28

3.4. Técnicas e instrumentación de recolección de datos, validez y confiabilidad……… 29

3.6. Método de análisis de datos………………………………………………………………………………. 30

3.7. Aspectos éticos…………………………………………………………………………………………………… 30

Tabla 1. Dimensiones de la calidad, Gestión de la Calidad, 2008. ........................................ 7

Tabla 2. Planilla de desempeño, Banco de Crédito del Perú, 2016 ..................................... 10

Tabla 3. Clasificación Detectar, metodología Six Sigma, 2005 ............................................ 11

Tabla 4. Clasificación de Severidad metodología Six Sigma, 2005 ...................................... 12

Tabla 5. Clasificación de Incidencia, metodología Six Sigma............................................... 22

Tabla 7. Operacionalización de Check list, 2018 ................................................................. 26

Tabla 8. Operacionalización de Check list por atributos, 2018 ........................................... 26

Tabla 9. Operacionalización de las variables ....................................................................... 28

Tabla 10. Dimensiones de la calidad, Operacionalización de calidad, 2018 ....................... 33

Tabla 11. Tabla estadística, Encuesta de calidad,2018 ....................................................... 33

Tabla 12. Operacionalización de encuesta de Calidad, 2018 .............................................. 33

Tabla 13.Operacionalización de encuesta calidad, 2018 .................................................... 34

Tabla 17. Porcentajes y cantidades de defectos, niveles “sigma”,2005 ............................. 42

Tabla 36. Operacionalización de registro de mejorías en el cumplimiento de las políticas de

Tabla 37. Operacionalización de registro de mejoras en la calidad percibida, 2018 .......... 69

Figura 1. Naturaleza de la calidad, 1991. .............................................................................. 4

Figura 2. Características claves de Six Sigma, 2003 ............................................................... 5

Figura 3. Campana de Gauss, Six Sigma, 2015 .................................................................... 13

Figura 4. Ciclo Six Sigma, Six Sigma, 2007 ........................................................................... 14

Figura 5. Diagrama de flujo, Metodología Six Sigma, 2007 ................................................. 17

Figura 6. Diagrama causa- efecto, Metodología Six Sigma, 2007 ....................................... 17

Figura 7. Diagrama de Pareto, Metodología Six Sigma, 2007 ............................................. 18

Figura 8. Metodología Six Sigma, 2007 ............................................................................... 18

Figura 9. Graficas de corrida, Metodología Six Sigma, 2007 ............................................... 19

Figura 10. Graficas de control, Metodología Six Sigma, 2007 ............................................. 19

Figura 11. Diagrama de dispersión, Metodología Six Sigma, 2007 ..................................... 20

Figura 13. Histograma de encuesta, Encuestas de Satisfacción, 2018 ................................ 36

Figura 17. Diagrama de los requerimientos de usuario Apreciado ..................................... 40

Figura 18. Histograma de las Necesidades de clientes Esperadas. ..................................... 40

Figura 19. Análisis de brechas, Calidad apreciada, calidad a esperar ................................. 41

Figura 20. Diagrama de flujo inicial, Canal ventanilla, 2018. .............................................. 61

Figura 21. Diagrama de flujo inicial, Canal Plataforma, 2018. ............................................ 62

Figura 23. Diagrama de flujo propuesto, Canal Ventanilla, 2018........................................ 64

Figura 24. Diagrama de flujo propuesto, Canal Plataforma, 2018. ..................................... 65

Figura 25. Diagrama de flujo en propuesta, Canal Pymes, 2018. ....................................... 66

La presente investigación titulada: “Aplicación de Six Sigma para mejorar la calidad de

Palabras claves: Six Sigma, Calidad de servicio

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