DESARROLLO DE LOS RR.HH.

Gestión por competencias como estrategia de cambio.

El caso Grupo JG
MANUEL ABAD, director de Recursos Humanos de Grupo JG y Santiago González, consultor de Makeateam

Exponemos el caso de una empresa del mismo estilo. Que los empleados En la edificación, la estructura pro-
con reconocidas cualidades en su sec- sepan que todos sus compañeros ac- ductiva no proporciona la fiabilidad
tor que ha sabido, como factor dife- túan y defienden los mismos princi- de otros sectores, entre otros moti-
rencial, generar una cultura de trabajo pios y valores es fundamental para el vos porque está formada por cadenas
y de relación con sus clientes basada propio compromiso. de agentes fuertemente disgregados
en principios y valores claramente visi- empresarialmente. Las sucesivas de-
bles. Grupo JG pertenece a la parcela cisiones personales son tomadas con
de la edificación, que se encuentra LAS CLAVES CULTURALES DE JG gran autonomía en el marco de pla-
en un profundo cambio y que nece- nificaciones y métodos de trabajo en
sita reinventarse y aprender. En este Esta compañía no es que haya inven- constante revisión. Por ello, además
contexto la dirección de Grupo JG ha tado valores que no fueran ya bien de la competencia técnica y gestora,
apostado por un plan estratégico que conocidos, su mérito radica en que los y también como condición de las mis-
tiene en la gestión por competencias ha hecho efectivos con naturalidad en mas, es decisivo que cada agente sepa
un importante apoyo. su actividad empresarial cotidiana du- reconocer los límites propios y ajenos
rante casi cuatro décadas, desde sus con realismo y honestidad, con espí-
La principal razón de la mencionada inicios como una pequeña ingeniería ritu de examen y autocrítica, con in-
apuesta por la gestión basada en com- hasta el momento, con unas 350 per- dependencia de criterio, con claridad
petencias reside en la búsqueda de un sonas repartidas por toda la geografía y franqueza.
mayor grado de profesionalización en española y con una creciente actividad
la transmisión y consolidación de los internacional. La cadena de confianza también re-
valores, principios y el crecimiento de quiere un cierto tiempo de asenta-
los profesionales del grupo. Una expresión como “calidad huma- miento porque es el resultado de un
na” ha servido para resumir ese con- proceso que se va realimentando. La
A su vez esta profesionalización es ne- junto de valores culturales que son estabilidad de la organización y de las
cesaria al permitir que cualquier clien- clave en el establecimiento de una personas es, por tanto, otra de sus
te reconozca en cada empleado las cadena de confianza entre las perso- condiciones. Una estabilidad que está
características clave de la cultura JG. nas y organizaciones que intervienen compuesta, además de las condiciones
Los clientes confían en esas caracte- en el proceso constructivo. El valor de de viabilidad económica, por la suma
rísticas como garantías de calidad de esa fiabilidad personal en la cadena de de voluntades firmemente decididas
los resultados por encima incluso de confianza es especialmente visible en y orientadas al desarrollo personal y
la base técnica que también pueden los proyectos y obras de edificación, corporativo continuado.
encontrar en otros profesionales. Que con cambios rápidos, incertidumbres y
esta sencilla fórmula: “cultura diferen- elevados riesgos, donde la excelencia Esa estabilidad choca fuertemente
ciada + capacidad técnica” se man- técnica por sí sola no es garantía de con la volatilidad de la sociedad del
tenga no es sencillo ante fenómenos nada, debe combinarse con una fina conocimiento y con las mentalidades
como el cambio generacional o el cre- intuición y habilidad gestora. “cortoplacistas” que dominan todavía
cimiento de la compañía. Al menos,
ya no está garantizado totalmente por
los métodos clásicos de conocimiento La gestión de las competencias es una buena plataforma
y cercanía con el núcleo de la cultura para la colaboración intergeneracional y permite dejar atrás
de la organización.
lo que ha dejado de ser útil, sin dejar de sacar el máximo
Además de la confianza externa la
interna también necesita garantías rendimiento al patrimonio cultural acumulado durante años

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 el sector de la edificación. Pero la vi-
sión del largo plazo (más allá del final
de cada obra) y la toma de una cierta
distancia respecto a los problemas,
son actitudes que no puede dejar de
tener un profesional de Grupo JG.

En la elección y definición de las com-

petencias se han recogido todos esos
valores, especialmente en aquellas
competencias que tienen una rela-
ción directa con las motivaciones: la
visión y actitud positivas, la resistencia
al desánimo, la orientación a la me-
jora continua, la capacidad de com-
promiso, la orientación a la ayuda y
al servicio.

El evidente valor competitivo que tiene

este patrimonio cultural debe hacerse
efectivo en términos de rendimiento
económico y social, y la organización
debe saber hacerlo. Este objetivo, en
zo, fundamentalmente en la dirección LAS COMPETENCIAS, TIPOS
una empresa que ha crecido y ha su-
general y personas que representan el Y CONTENIDOS
perado la dimensión familiar, requiere
núcleo de la cultura de la compañía.
reforzar la intuición y espontaneidad El criterio principal utilizado a la hora
La elección de este criterio de selec-
de los mandos con herramientas de de elegir el diseño de cada compe-
ción ha supuesto en el proyecto una
gestión empresarial. También es ne- tencia es que deben ser competen-
duración mayor pero una garantía
cesario superar una cierta visión nos- cias suficientemente operativas como
absoluta de que la información que
tálgica de los tiempos de los oríge- para sustentar las herramientas de
servirá de punto de partida se basa
nes que nunca volverán. Para ello la evaluación y retribución, además del
en las características definitorias de la
gestión de las competencias es una desarrollo y la selección. Por ello era
organización.
buena plataforma para la colabora- necesaria una gradación interna de ca-
ción intergeneracional y permite dejar Otro elemento distintivo del proyec- da competencia que se fija en cinco
atrás lo que ha dejado de ser útil, sin to, además de la selección de los niveles para todas.
dejar de sacar el máximo rendimien- participantes, es la implementación
to al patrimonio cultural acumulado inmediata de las soluciones. Ante la En conjunto, al finalizar el proceso de
durante años. disyuntiva entre realizar el proyecto y definición, el número total es de die-
luego implantar o realizar cada fase e ciséis competencias que consideratía-
implantarla, se eligió la segunda. De mos clave, siendo las primeras seis de
EL PROYECTO, MISIÓN Y CRITERIOS carácter universal para todos y cada
esta forma es posible para Recursos
Humanos ir integrando paulatinamen- uno de los perfiles profesionales y las
El proyecto iniciado en Grupo JG tie-
te las diferentes herramientas. Para restantes, de carácter específico en
ne como principal misión trasladar los
la organización en general supone función de cada perfil.
rasgos y elementos clave de la cultura,
no solo a una definición o un plan de un reto de adaptación que se alarga
1. Visión y actitud positivas.
comunicación, lo que se busca real- en el tiempo pero en compensación
Constancia. Resistencia al desáni-
mente es que esas características de- la cantidad de información de cada
mo. Serenidad. Buen ambiente.
finitorias sirvan de marco y de conte- cambio es más digerible, logrando así
nido en el diseño y el funcionamiento un efecto de ir paso a paso, consoli- 2. Orientación a la mejora
de todos y cada uno de los sistemas y dando cada herramienta que se pone continuada. No conformarse.
herramientas de gestión y desarrollo en funcionamiento. El plan inicial ya Aprovechar las críticas. Iniciativas
de personas. contiene todas las fases a realizar y así de cambio y mejora.
se comunica a la organización. Todas
El proceso se inicia con la lógica defi- las acciones, fases y herramientas se 3. Responsabilidad y compro-
nición de las competencias clave. Esta desarrollan dentro del despliegue del miso. Hacer propios y asegurar
fase ha supuesto un reto especial ya plan estratégico de la compañía que los resultados del equipo. No
que el peso recae, desde el comien- se proyecta a tres años. desentenderse.

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 Las unidades de análisis permiten identificar grupos de ficar grupos de comportamientos que
pueden ser tratados conjuntamente,
comportamientos que pueden ser tratados en sistemas de tanto en los sistemas de evaluación
evaluación, planificación del desarrollo y programas formativos como en la planificación del desarrollo
y programas formativos.

4. Orientación a la ayuda y al 16. Conocimientos técnicos de

servicio. Disponibilidad. Descu- su especialidad. DESARROLLO BASADO
brir necesidades no expresas. EN COMPETENCIAS
La transformación de las caracterís-
5. Comunicación. Escucha activa. ticas definitorias en conductas ob- A continuación vamos a centrarnos en
Entender emociones. Claridad de servables ha sido el último proceso los tres tipos de acciones diseñadas
expresión oral y escrita. realizado en la fase de definición. En para el proyecto: acciones de forma-
este proceso se ha utilizado, como ción dirigidas al aprendizaje del propio
6. Gestión personal del tiem- paso intermedio entre competencia sistema de competencias, acciones di-
po. Fiabilidad de previsiones. Fle- y conductas, las unidades de análisis. rigidas a la formación en competen-
xibilidad para adaptarse. Priorizar. Estas subunidades, que parten de la cias y acciones dirigidas al desarrollo
definición de la competencia, se han constante de competencias.
7. Motivar al equipo. Dar infor-
convertido en este diccionario en
mación global. Facilitar recursos. El primer tipo de los mencionados:
auténticos ejes vertebradotes de los
Despertar compromiso. Exigencia acciones de formación dirigidas al
niveles competenciales.
animante. aprendizaje del propio sistema de
Una unidad de análisis puede abarcar competencias, implica que el personal
8. Desarrollo de personas. Pla- de Grupo JG debe aprender a utilizar
comportamientos en todos los niveles
nificar y seguir la formación. Dar y sacar el máximo provecho de las he-
competenciales o puede tener un re-
valoraciones claras. Dar oportu- rramientas que brinda la gestión por
corrido más corto y centrarse solo en
nidades. competencias. Muy especialmente
algunos niveles. Lo importante es que
9. Generar confianza. Ponerse cada comportamiento se asocia a una en los ámbitos de selección y evalua-
en el lugar del cliente y compro- o más unidades de análisis. ción del desempeño para los mandos.
meterse con él. Solvencia técnica Cada nueva herramienta va acompa-
Las unidades de análisis se convierten ñada de formación para su correcta
y gestora.
así en elementos operativos al identi- utilización.
10. Programación del equipo.
Previsión. Hacer participar a to-
dos. Seguimiento y control. Infor- DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
mación coordinada.

11. Visión comercial global. In- Guías de

tegración y compromiso con el desarrollo
Grupo. Proyección social. Acción
comercial. Alta Formación
intensidad competencial
12. Gestión resolutiva. Rapidez
de visión. Agilidad de respuesta
y decisión. Soluciones prácticas. Desarrollo Retribución
Sistema
13. Autoridad. Firmeza e integri- Universal
dad. Independencia de criterio.
Dominio de las relaciones y la
información.
Selección Evaluación
14. Gestión de la información
y del conocimiento. Buscar.
Contrastar. Clarificar. Ordenar.
Compartir.

15. Fiabilidad técnica. Trabajo sin

Diccionario de competencias
errores. Concentración. Precisión.
Comprobación. Orden. Método. FUENTE > Elaboración propia.

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 En cuanto a la formación dirigida al den al desarrollo del comportamien- lución aportada a este problema en
desarrollo de competencias especí- to. Dentro de los comportamientos la primera experiencia de formación
ficas nos encontramos ante uno de de las competencias nos centramos basada en competencias es la de ha-
los puntos del proyecto con mayor en aula en aquellos que se refieran cer partícipes a todos los mandos que
variación metodológica. El esfuer- a aspectos dinámicos y relacionales son clave en el diseño de la acción
zo dedicado al diseño de acciones susceptibles de ser tratados mediante formativa, la razón es que únicamen-
formativas es notable ya que dichas dinámicas y ejercicios en los que par- te desde la consultoría es muy difícil
acciones deben responder a tres ticipe todo el colectivo, ya que todos recorrer el camino de lo escrito en una
máximas: deben centrarse exacta- deben trabajar los elementos compe- competencia a lo que se realiza en au-
mente en los comportamientos de las tenciales tratados. Las competencias la. Con la ayuda e implicación activa
competencias seleccionadas y deben deben servir como modelo y en aula de los mandos podemos proponer
consumir el menor tiempo efectivo intentamos ejemplificar claramente actividades muchísimo más cercanas
en aula logrando el mayor impacto como actúa el modelo en situaciones y aplicadas a la realidad del colectivo
sobre el desempeño. prediseñadas. que nos interesa.

La presencialidad es entendida, por Creemos que la difícil complejidad En cuanto a las acciones dirigidas al
tanto, como el momento en el que que implica bajar las competencias desarrollo constante vamos a refe-
se puede compartir, expresar abierta- hasta el aula debe ser estrictamente rirnos a la conjunción de la herra-
mente y trabajar en equipo sobre la asumida por una metodología bien mienta de evaluación del desempeño
base de ejercicios y métodos que ayu- definida y no por el alumno. La so- con las guías de desarrollo compe-
tencial. Dichas guías se estructuran
de la misma forma que el dicciona-
rio y proponen las actividades, ejer-
cicios y conocimientos específicas
y necesarios para mejorar en cada
competencia partiendo de un nivel
competencial determinado mediante
la evaluación. De esta forma la eva-
luación del desempeño nos conduce
directamente a objetivos de desarrollo
vinculados a elementos concretos de
las guías de desarrollo.

CONCLUSIONES

Es fundamental para los sistemas

basados en competencias, revisar e
innovar en metodologías de desarro-
llo y formación. La tendencia hacia
la personalización de la formación
basándose en metodologías como
el coaching sigue siendo difícil para
colectivos amplios y los mandos que
sí pueden acceder a ser coach de su
gente pueden no tener a su disposi-
ción métodos suficientemente efec-
tivos para desarrollar plenamente las
competencias en su equipo.

En el proyecto que acabamos de pre-

sentar la solución adoptada es triple:
coaching para los directores, acciones
presenciales con un diseño muy espe-
cífico y la combinación de evaluación
con guías de desarrollo. Soluciones
todas ellas basadas sobre el mismo
Grupo JG ha trabajado en 14 proyectos relacionados con la Expo de Zaragoza, entre ellos la Torre del Agua. paradigma competencial. \

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