Tema 3. Almacenes

Tema 3
Gestión del Almacenaje y la Distribución Física
Tema 3. Almacenes
Índice
Esquema
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
3.2. Introducción
3.3. Concepto y funciones
3.4. Tipos de almacenes
3.5. La decisión de localización: centralización Vs.

Descentralización
3.6. Logística propia Vs. externalizada
3.7. Operadores logísticos
A fondo
Informes XVII y XVIII del Estudio Anual de Logística
Situación de los operadores logísticos en España
Centro logístico de Mercadona
Centro de fulfilment de Amazon
Mejores ciudades americanas para ubicar un almacén
MH&L (MaterialHandling & Logistics)
Test
Esquema
Gestión del Almacenaje y la Distribución Física 3

Tema 3. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
Para estudiar este tema deberás leer atentamente las Ideas clave desarrolladas a
continuación, que se complementan con lecturas y otros recursos para que puedas
ampliar los conocimientos sobre el mismo.
Este tema se inicia con la definición del concepto logístico de almacén desde una
visión global, además del desglose de todas las funciones que puede desempeñar un
almacén.
En el siguiente apartado se analizan, desde distintos puntos de vista, los tipos de
almacenes que se pueden encontrar, todo ello con el objetivo de destacar la
importancia de la definición, selección e implementación de los centros de
almacenaje de una empresa.
También se detallan dos decisiones importantes que condicionarán todas las
variables de coste y servicio de la cadena de suministros: la mejor localización de los
almacenes y la externalización de sus funciones total o parcialmente. En el primer
caso, se describen algunos métodos para ayudar a la toma de decisión de la
ubicación óptima de un almacén. En el segundo caso, se debaten las ventajas y
desventajas de externalizar.
Por último, relacionado con esta última decisión, se desarrolla el concepto de

operador logístico, los servicios que ofrecen y los procesos en los que pueden
actuar.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
3.2. Introducción
En este tema estudiaremos desde diferentes perspectivas el concepto logístico de
almacén, las funciones que puede desempeñar y los distintos tipos de almacenes
que por tanto podemos encontrar, todo ello con el objetivo de destacar la importancia
de una buena definición, selección e implementación de los centros de almacenaje
de una empresa.
También analizaremos dos decisiones importantes, la ubicación de los almacenes y
la externalización de sus funciones total o parcialmente, y por último, relacionado con
esta última decisión, desarrollaremos el concepto de operador logístico.
Intuitivamente se diría que la finalidad genérica de un almacén es la acumulación de
existencias, y efectivamente hasta la década de los 70 esta finalidad se consideraba
absolutamente necesaria para garantizar el funcionamiento de la empresa, sin
embargo con la llegada de la sociedad de consumo, el marketing y la mercadotecnia,
los cambios en las demanda se han hecho cada vez más veloces lo que ha supuesto
una constante renovación de los productos que vende la empresa, so pena de
quedarse rápidamente obsoletos.
Las implicaciones operativas son la llegada de un nuevo concepto de almacenes
donde ya no prima la acumulación sino que se intenta optimizar la cantidad de
producto para adecuarla a la demanda. Así aparecieron los llamados sistemas de

producción “just in time” (justo a tiempo), en donde el objetivo es disponer del mínimo
producto necesario para maximizar las ventas, de este modo ya no se trataba de
acumular producto sino de que los productos entren en un almacén en la cantidad
necesaria y en el momento preciso para que se realice la preparación y salgan hacia
su destino final lo más rápidamente posible.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Los sistemas Just In Time tuvieron su origen en éxito de las compañías japonesas
durante los años posteriores a la crisis de los setenta y en concreto parece ser que
surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. Los
fabricantes de acero disponían de exceso de capacidad productiva y suministraban
rápidamente a los constructores de barcos. Estos aprovecharon la situación haciendo
que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia,
con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima.
Posteriormente en la década de los 80, llego el avance de la electrónica y otros
grandes sectores industriales debido en gran parte a las favorables condiciones
económicas y laborales en las empresas niponas. La aparición de un gran número de
empresas, dentro del mismo sector industrial provocó la aparición de una fuerte
competencia que provocó la aparición casi simultánea de productos muy similares
fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo
tanto, los beneficios. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus
sistemas a ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían
ser las más rápidas.
Todo este cambio de estrategia hizo que la necesidad de acumular existencias
dejará de percibirse como garantía de continuidad para la empresa, y se
transformara en una necesidad de regular el equilibrio entre la demanda existente y

la venta de los productos y por ello los almacenes se convirtieron en los
“reguladores” entre la producción y la demanda.
Entre los beneficios de los sistemas JIT podemos enumerar:
▸ Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
▸ Aumenta la rotación del inventario.
▸ Reduce las pérdidas de material.

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▸ Mejora la productividad global.
▸ Bajan los costos financieros.
▸ Ahorro en los costos de producción.
▸ Menor espacio de almacenamiento.
▸ Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables.
▸ Racionalización en los costos de producción.
▸ Obtención de pocos desperdicios.
▸ Conocimiento eficaz de desviaciones.
▸ Toma de decisiones en el momento justo.
▸ Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
▸ No existen procesos aleatorios ni desordenados.
▸ Los componentes para la producción llegan en el momento de ser utilizados.
En negrita señalamos aquellos con un impacto directo en el tema que nos ocupa, ya
que esto provoca que los almacenes deban reducir su tamaño y se especialicen cada
vez más en sus funciones, también que las instalaciones dedicadas al
almacenamiento se diseñen con este mismo fin y que la manipulación sea mucho
más rápida y económica, hasta llegar al extremo de que los productos se prepararán
o transformarán para ir directamente a los puntos de consumo o incluso al

consumidor final inmediatamente después de producirse la compra y por tanto
disponiendo de un stock de producto mínimo o incluso nulo.

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3.3. Concepto y funciones
El almacén se puede definir como el espacio físico de una empresa en el que se
almacenan productos terminados, materias primas o productos en proceso que
quedan a la espera de ser utilizados en la fabricación o de ser entregados a los
clientes.
Las empresas pueden tener varias razones para almacenar:
▸ Para poder atender a la demanda, garantizando de esta manera que sus
variaciones en el tiempo no produzcan un problema de abastecimiento, es decir una

rotura de stock lo que como más adelante veremos, tiene fuertes costes asociados.
La demanda de un producto nunca o casi nunca coincide en tiempo y cantidad con
la oferta, por tanto la única forma de satisfacer la demanda es disponiendo de un
stock mayor que la oferta para de este modo maximizar las ventas. Un segundo
requisito será cubrir la demanda de la forma más rápida posible, para lo que los
almacenes deberán estar lo más cerca posible del consumidor. Por otro lado,
tendremos que adecuar la cantidad de stock a la estacionalidad de la demanda, de
modo que los tiempos de fabricación sean muy superiores a los de venta.
▸ Para poder consolidar diversos productos o cantidades importantes de
producto obteniendo posteriormente ahorros por economías de escala. En este

caso el ahorro de coste del transporte consolidado hasta almacenes cercanos a los
puntos de venta y/o los ahorros de costes de manipulación por la estandarización y

normalización de procesos, son mayores que los costes derivados de la utilización
de almacenes.

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▸ Para obtener ahorros en los precios de compra a través de la compra de grandes
cantidades, ya que en todas las industrias las condiciones de compra en términos de

precio y condiciones de pago mejoran sustancialmente cuanto mayor es la cantidad
de producto que se adquiere, por tanto esta mejora compensará también los costes
de almacenaje.
▸ Para permitir que los productos maduren, como es el caso de productos
perecederos como el vino o el tabaco, donde no se puede comercializar hasta un

determinado momento o por razones especulativas de los mercados donde el valor
del producto sube cuando se hay sensación de escasez en el mercado.
Podríamos dar multitud de ejemplos de almacenes cuya utilización responde a

alguna de las razones antes descritas, pero en todos los casos, la razón última que
subyace en una decisión de almacenar es obtener beneficios económicos en forma
de menores costos o mayores ingresos en las operaciones de la cadena de
suministros, desde la compra y el abastecimiento, a la fabricación y manipulación y el
transporte, de modo que los costes derivados de los almacenes sean menores que
los beneficios obtenidos.

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Las funciones que desempeñan los almacenes son las siguientes:
▸ Recepción de productos: es el conjunto de tareas que se realizan en el almacén
antes y durante la llegada de los productos al almacén, así lo podemos dividir en

varias fases:
• Antes de la llegada: consistirá básicamente en el acceso a la información de

las entradas previstas en el tiempo, detallándose la fecha y hora planificada de
llegada, la cantidad y características del producto, sus unidades de
almacenamiento, la empresa remitente y la transportista, etc.
• Durante la llegada: además de las operaciones de descarga de la mercancía
son fundamentales las tareas de control e inspección del producto, para validar
si la calidad y la cantidad es la esperada para aceptar la transmisión de la
propiedad del producto o rechazar y devolverla en caso de incumplimiento.
• Después de la llegada: son las tareas de referenciado de los productos

conforme a los criterios del almacén y a su ubicación dentro del mismo a la
espera de que pasen al siguiente proceso operativo
Esta función la desarrollaremos ampliamente dentro del tema 7 de esta asignatura.
▸ Almacenaje y manutención
Dentro de esta función, que es la principal que se desarrolla en un almacén, se
incluyen las tareas destinadas a mantener y controlar el producto en perfecto
estado y preparado para su venta. Dentro de esta función se incluirían todas las
manipulaciones que se realizan de conservación y limpieza del stock, los
movimientos entre ubicaciones para su optimización, etc. Esta función la
desarrollaremos ampliamente dentro del Tema 4 de esta asignatura.

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▸ Organización y control de existencias
Son las actividades cuya finalidad es la optimización del stock, así se incluirán
aquellas tiene por objetivo conseguir la mejor organización de las ubicaciones del
producto en base a sus características, rotación, tipología, importancia, valor, etc. Y
también todas las relacionadas con la gestión de inventarios para determinar el
stock mínimo de seguridad, los pedidos de reposición y también todas las
actividades de control a través de inventarios físicos de producto, etc.
▸ Preparación de pedidos
Se refiere fundamentalmente a la extracción de unidades del stock para realizar una
agrupación igual al tamaño del pedido solicitado por el cliente, posteriormente se
deberá embalar y documentar adecuadamente para su transporte y entrega
final. Esta función la desarrollaremos ampliamente dentro del Tema 7 de esta
asignatura.
▸ Expedición
Son las tareas que se realizan justo antes de la salida del producto del almacén e
incluyen el embalaje, etiquetado, documentado y precintado de las unidades de
envío (palets, contenedores, camiones, etc.)

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Figura 1. Funciones que desempeñan los almacenes. Fuente: elaboración propia.

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3.4. Tipos de almacenes
Existen varios criterios de clasificación de los almacenes, así podemos distinguir:
Por la función principal que desempeñan
Una primera clasificación importante es la distinción entre almacenes de stock que
persiguen optimizar el espacio utilizado para ubicar los productos, y almacenes de
flujo que buscan optimizar el tránsito de los productos que transcurren por él. Por
supuesto, podemos encontrar almacenes de tipo mixto, capaces de optimizar ambas
funciones. Así según qué función predomine tenemos:
▸ Almacenes abiertos: son espacios para almacenar al aire libre productos no
perecederos o productos terminados que no se deterioren con la acción del medio

ambiente. Es el caso de las campas de vehículos cercanas a las fábricas o los
depósitos de carbón en bruto cercanas a las minas.
▸ Almacenes de distribución: se utiliza, generalmente, para almacenar productos
terminados y que después son transportados hasta los puntos de venta o al

consumidor directamente. En este caso, los almacenes de las grandes cadenas de
distribución físicas o de los nuevos market places que venden en Internet serían
ejemplos concretos.
▸ Almacenes logísticos o cross dockings: se utilizan casi en su totalidad para
distribuir los productos, no para almacenar. El producto estará escasamente unas

horas dentro del almacén y la manipulación será mínima porque lo que prima es el
tiempo de entrega del producto por a urgencia o lo perecedero del producto. Un
ejemplo son los almacenes de tránsito de la prensa y revistas.

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▸ Almacenes de depósito: sería el caso opuesto a los anteriores, son almacenes
donde se guardan productos, enseres o documentación con la finalidad de que estén

seguros y donde se espera que permanezcan periodos de tiempo más largos. Es el
caso de los guardamuebles o de los almacenes especializados en custodiar

documentación de empresas como bancos, organismos oficiales, etc.
Por el tipo de producto que almacenan
▸ Materias primas. Suelen estar muy cerca de las fábricas de producto terminados (o
viceversa, estas se instalan cerca de las fuentes de materias primas).
▸ Productos semielaborados. Normalmente se sitúan entre las plantas productivas
para garantizar un flujo continuo del proceso.
▸ Productos acabados. Aquí es donde estos productos se acumulan, a la espera de
ser entregados a los consumidores.
▸ Otros. Por ejemplo, almacenes de piezas de recambio destinadas a servicios
posventa, almacenes de herramientas, almacenes de archivos de información, etc.
Por su ubicación geográfica
▸ Almacén central: normalmente ubicado cerca de los centros productivos y su
función es suministrar a almacenes más cercanos al consumidor. Las unidades de

trabajo serán, por tanto, lotes grandes de productos
▸ Almacén regional: son desde los que salen los productos para el cliente final y por
tanto, su unidad de trabajo será el del pedido.
▸ Almacén de tránsito: son plataformas de sorting de transporte en unidades más
pequeñas, no se manipulan los pedidos y suelen ser almacenes muy sencillos.

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3.5. La decisión de localización: centralización Vs.

Descentralización
El lugar donde vayamos a instalar el almacén o almacenes de la empresa es una de
las decisiones más importantes a tomar porque condicionará todas las variables
de coste y servicio de la cadena de suministros.
Más concretamente, el problema es la determinación del número de qué
almacenes necesitamos, su tamaño y la situación geográfica que minimicen los
costes inmobiliarios, de mano de obra y de transporte aportando el máximo de nivel
de servicio o lo que es lo mismo los menores tiempos de entrega. La primera

aproximación a la solución del problema es la localización de la zona, ciudad o
región que mejor cumpla con las restricciones anteriores.
Se trata, en definitiva, de un problema matemático de maximización/minimización
que se resuelve con modelos de programación lineal con la ayuda de la informática,
ya que solo así se puede simular múltiples escenarios obteniendo resultados de
diferentes hipótesis.
Para entender la idea que subyace en esas técnicas vamos a ver los modelos
teóricos que se han desarrollado para ubicar un almacén.
Método gráfico de Weber
En 1909, Weber propuso este método basado en la idea de que, para minimizar los
costes de transporte totales, cuanta más demanda tenga un punto, más
interesante es ubicarse cerca de él.
Cada punto de demanda o producción atrae al almacén hacia sí con una fuerza
directamente proporcional al producto del coste unitario de transporte y al flujo
de materiales que sale o llega a ese punto.

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La solución a la ubicación del almacén será aquella en la que la suma de los
costes de transporte se minimicen, ya que el factor considerado como más
importante para la ubicación de un nodo en la red es el coste de transporte, que

puede considerarse no lineal.
Figura 2. Ejemplo gráfico de aplicación del método de Weber. Fuente: elaboración propia.
Para la aplicación de este método por tanto solo necesitaremos la siguiente
información:
▸ La demanda de los productos
▸ La situación de puntos origen/destino
▸ Las tarifas de transporte
La resolución se inicia situando sobre un plano los puntos origen O1 y destino D1 y

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D2 de los productos. Centrados en estos puntos, se representan círculos
concéntricos con los distintos costes de transporte que son el resultado de
multiplicar las tarifas por el volumen de mercancías transportado. El radio de los
círculos no crece de forma constante, lo que indica la no linealidad de los costes de
transporte.
El método consiste en buscar puntos de igual coste total, es decir aquellos que al
unirlos forman curvas isocoste, de forma que estas curvas van convergiendo en un
punto de coste total mínimo que será la solución del problema a la ubicación del
almacén.
Este método de Weber nos ofrece un mapa de costes con el que se pueden ensayar
variadas ubicaciones del almacén, dependiendo de otros factores como: costes del
terreno, costes laborales, de recursos, etc. Si existe un número elevado de puntos de
origen y destino, la complejidad de los cálculos implicados exige la utilización de un
potente ordenador.
Método del centro de gravedad
Como alternativa más completa al método de Weber que solo considera los costes
de transporte pero no el volumen de la demanda tenemos el método del centro de
gravedad que se basa en la consideración de que la mejor situación de un almacén
es el centro de gravedad de la demanda por los costes del transporte. Si en una
cuadrícula se representan las coordenadas de los puntos de origen y destino (Xi, Yi),
las coordenadas del centro de gravedad (X0, Y0) se determinarán a partir de los
datos siguientes:
Vi = Volumen transportado desde/al punto i
Ci= Coste del transporte desde/al punto i
Hay que considerar que las coordenadas Xi, Yi no son independientes entre sí,

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puesto que son los catetos de un triángulo rectángulo cuya hipotenusa es la distancia
entre los puntos. La resolución del problema general planteado anteriormente con
este método está reflejada en la siguiente figura.
Figura 4. Gráfico del método del centro de gravedad. Fuente: elaboración propia.
Una mejora sustancial de este método, pero con cálculos más complejos, se obtiene
al considerar los diversos niveles de servicio al cliente asociados a las distancias
entre almacenes y puntos de destino, buscando, entonces, aquellos puntos de
ubicación que, además de minimizar los costes de transporte, maximicen los
niveles de servicio al cliente.
De los dos métodos descritos aquí y de otros que puedan crearse hay que
considerar, obviamente, que no existe ningún modelo que pueda contemplar todas
las posibles variables; pero las soluciones obtenidas deberán considerarse como
buenas directrices y solo útiles en la medida en que se conozcan sus ventajas y

limitaciones.

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Normalmente, el problema de determinar la mejor ubicación de los almacenes es
muy complejo, puesto que las variables son elevadas y algunas desconocidas; pero
los métodos cuantitativos ofrecen buenas directrices generales, siendo los factores
intuitivos y la experiencia los que deben complementar las deficiencias de los
modelos matemáticos.

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3.6. Logística propia Vs. externalizada
Muy de moda en los últimos tiempos se utiliza la expresión anglosajona: Third Party
Logistics (3PL) para referirse a una forma de servicio intermediario que facilita todas
o parte de las funciones de la cadena de suministro, incluso últimamente se habla de
Fourth Party Logistics (4PL) en los que el intermediario ejerce además tareas de
consultoría para el cliente.
Por externalización vamos a entender la acción de delegar determinadas
funciones o procesos de una empresa en una organización externa e
independiente. En el ámbito logístico se puede hablar de subcontratación de
servicios logísticos, que implica la delegación en otra compañía, denominada
operador logístico, de todos o parte de los servicios logísticos que anteriormente eran
desarrollados por la propia empresa. De esta manera se hace partícipe en la cadena
de suministros del producto, a un tercero, con los fines esenciales de abaratar el
coste de la actividad logística subcontratada y de optimizar y mejorar la cadena
de suministro.
En la economía cada vez más global y compleja es muy difícil desarrollar y
especializarse en todas las capacidades necesarias para poder competir con
posibilidades de éxito, por lo que las empresas hace tiempo que han abandonado
la autosuficiencia y han adoptado estrategias de especialización externa como

manera de unir fuerzas en la búsqueda de mayor competitividad. Esto significa que
actividades que antes realizaba el fabricante dentro de su empresa, ahora se las
encarga a un tercero, especializado en esa actividad y capaz de conseguir unos
niveles de servicio, calidad y precio mucho más competitivos.
Las ventajas fundamentales que se consiguen con la externalización son las
siguientes:

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▸ Permite a la empresa concentrarse en su core business y no desviar
recursos a tareas poco eficientes.
▸ Reducción de costes porque los operadores logísticos son más eficientes vía
especialización y obtención de sinergias por volumen.
▸ Transformar costes fijos en costes variables ya que es el operador el que
dimensiona su capacidad en función de las necesidades.
▸ Incrementar la capacidad de reacción y por tanto mejorar los tiempos de
respuesta al consumidor.
▸ Trabajar con especialistas de reconocido prestigio e imagen.
▸ Reducir inversiones y los riesgos derivados.
▸ Mejora continua de la productividad.
▸ Gestión más dinámica de los recursos humanos.
Por otro lado, la decisión de externalizar alguna de las actividades de la empresa o
alguno de sus procesos supone asumir un riesgo sustancial por lo que debe
realizarse teniendo en cuenta los siguientes factores:
Internos:
▸ Valorar el nivel de competencia de la propia empresa respecto de la función a
externalizar, dado que esa función podría formar parte del know-how de la
empresa, o ser una actividad principal para la compañía.
▸ Evaluar las posibles reconversiones de personal, materiales o maquinaria y
los costes asociados, ya que pueden suponer para la empresa gastos e
inversiones que deben compensarse con los ahorros a obtener.

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▸ Dimensionar bien los nuevos costes asociados al control y supervisión que
será necesario realizar a la empresa subcontratada.
▸ Valorar los cambios que necesitará la empresa en los sistemas de información
p a r a poder recibir y disponer de toda la información necesaria de las
operaciones que ha subcontratado.
Externos:
▸ Evaluar la evolución futura del entorno para constatar que la decisión será
igualmente valida en el futuro a medio y largo plazo.
▸ Seleccionar a los operadores logísticos adecuados, en base a su capacidad
operativa, financiera y su experiencia en procesos similares.
▸ Evaluar los posibles conflictos de intereses cuando un operador ya presta
sus servicios a empresas de la competencia o empresas que puedan entrar con
facilidad en nuestra industria.
▸ Establecer un esquema contractual claro y medible que permita exigir los
niveles de servicio pactados, incluso con penalizaciones, y llegado el caso la
resolución de conflictos futuros de forma eficiente y razonable.
Aun evaluando todos los factores anteriores es evidente que, cuando se toma una
decisión de este tipo, la empresa estará asumiendo una serie de riesgos que son
inherentes a estos procesos:
▸ Pérdida de control de la gestión
▸ Externalizar alguna función que represente una ventaja competitiva
▸ Posibilidad de compartir subcontrata con la competencia
▸ Riesgos derivados de la legislación laboral

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▸ Falta de capacidad de control del proveedor
Una mala decisión de externalización puede tener consecuencias muy negativas

para la empresa entre las que podríamos enumerar las siguientes:
▸ Limitaciones futuras al crecimiento por falta de capacidad del proveedor.
▸ Desviaciones en los objetivos por una errónea valoración de los costes y
ahorros de la decisión.
▸ Posible impacto de la subcontratación en otras funciones y áreas de riesgo,
tales como los factores ambientales y regulatorios.
▸ Impacto negativo en las relaciones laborales de la empresa.
▸ Pérdida de la flexibilidad suficiente para hacer frente a las fluctuaciones
económicas.
▸ Mala planificación de la ejecución con respecto al momento de la transición al
prestador de servicios y las exigencias a la organización.
▸ Incumplimiento de plazos por la subestimación del tiempo necesario para
trasladar el servicio.
▸ Falta de capacidad de gestión debido a una planificación inadecuada en
relación a los sistemas de información y al desarrollo de la tecnología suficiente.
▸ Roturas de la cadena de suministros por falta de entrenamiento del
proveedor en elementos críticos de la línea de producto de la empresa o de las

expectativas de servicio.
▸ Tensiones financieras por no tener en cuenta el impacto total de un acuerdo
de externalización en la tesorería o necesidades de financiación de la empresa.

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▸ Problemas de comunicación interna al cambiar la estructura organizativa
interna de la empresa.
▸ Incumplimiento de los objetivos por una incorrecta definición de los incentivos
para el proveedor de una mejora continua.
▸ Falta de entendimiento con la empresa subcontratada por no establecer
múltiples puntos de contacto entre la empresa y el proveedor.
▸ Crisis graves de negocio por la falta de un plan de contingencia en caso de
grandes dificultades en el proveedor.
Como recomendación práctica, en cualquier proceso de externalización, además de
una clara y precisa definición de los procesos a externalizar, de los niveles de
servicio objetivo y de las penalizaciones/incentivos por su
incumplimiento/cumplimiento, es fundamental fomentar cauces formales e
informales de comunicación con el operador logístico, de modo que una vez se
hayan resuelto los problemas habituales de esta situación se compartan las
lecciones aprendidas y se definan medidas correctoras que eviten su repetición.

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3.7. Operadores logísticos
Como hemos visto en el punto anterior, con frecuencia las empresas se plantean la
alternativa de externalizar parte o todas las operaciones en un especialista externo
para así concentrarse en su core-business. A estos especialistas se les conoce como
operadores logísticos y ofrecen una amplia gama de servicios:
▸ La gestión de los aprovisionamientos
▸ El almacenamiento y la gestión de stocks
▸ El transporte de las mercancías
Por tanto no es solo un mero subcontratado que pone los recursos materiales,
almacenes y medios de transporte para que la empresa que les contrate siga
ejerciendo toda la gestión operativa. El operador logístico realizará también la toma
de decisiones sobre las operaciones, la planificación, su puesta en práctica y el
control de todo el servicio y proporcionará a la empresa toda la información de

gestión necesaria en función de los requerimientos del cliente.
Podrá haber grados de autonomía mayores o menores según lo fuerte que sea el
modelo de externalización, así, un operador logístico también puede ser una
empresa especialista que ejecuta directamente una o varias áreas de la cadena
logística sin responsabilizar de resto de operaciones de la cadena que permanece
gestionada por la empresa.

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Ideas clave
Los servicios de outsourcing que se ofrecen a los clientes se agrupan en tres
grandes grupos:
▸ Servicios de gestión de aplicaciones
▸ Tecnologías de la información
▸ Outsourcing de procesos de negocio
De estos tres, el que nos ocupa es el último tipo y los procesos en los que podemos
ver decisiones de externalización son los siguientes:
▸ Transporte: consolidación o grupaje, desconsolidación, organización de rutas,
alquiler de vehículos, con o sin conductor, operaciones de tránsito, despacho de

aduanas.
▸ Distribución física: recepción de las mercancías, control de calidad, etiquetado y
marcado de precios, embalaje, preparación de las cargas, prefacturación,

expedición, entrega final.
▸ Gestión de almacenes: almacenamiento, gestión de stocks, montaje final de
productos, gestión de fechas de caducidad, tratamiento informático de los pedidos a

servir, operaciones Comerciales, facturación, gestión del punto de venta:
merchandising, servicios postventa y mantenimiento, puesta a disposición del
expedidor de oficinas y medios logísticos, gestión de cobro de clientes.
▸ Sistemas de Información a clientes: conexión en tiempo real, información sobre el
nivel de stock, situación de pedidos, incidencias, impresión de facturas.
A nivel mundial las funciones que más se externalizan son las reflejadas en el cuadro
de abajo que hemos extraído del XVIII Estudio Anual de Logística, de Capgemini
Consulting realizado en colaboración con Penn State University, Korn/Ferry
International y el proveedor logístico Panalpina.

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Ideas clave
Figura 5. Funciones que más se externalizan a nivel mundial. Fuente: elaboración propia.
En España, hasta hace una década las características del mercado de Operadores
Logísticos se correspondía con las de un mercado con poca tradición logística en
relación a otras economías europeas que pueden servir de comparación, el
porcentaje de subcontratación logística era muy bajo y presentaba niveles inferiores
a la media europea.
En los últimos años se observa la presencia cada vez mayor de operadores
extranjeros que ofrecen soluciones integrales, el consiguiente crecimiento de la
especialización. Esto, unido a la pérdida de participación de mercado de las
empresas locales frente a empresas de ámbito nacional e internacional, provoca que
el mercado del outsourcing de procesos en España haya registrado un fuerte
crecimiento en los últimos años con lo que ha llegado a convertirse en una palanca
fundamental para el crecimiento continuo de las empresas.

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Desde la crisis del año 2008, la tendencia del mercado español es de aumento
constante. En una encuesta realizada por Adecco Outsourcing en el que se
entrevistaron a 532 empresas nacionales, el 66% han recurrido alguna vez a la
externalización de servicios para intentar mejorar su productividad. De todas las
empresas que recurren al outsourcing en torno al 70% dicen que piensan mantenerlo
o aumentarlo en períodos posteriores, y de esta forma ser más eficientes en la
productividad de la compañía.
Suele ser distinto por cada área de la empresa, siendo las que más se externalizan
tareas de producción (un 33,80% de las empresas), servicios generales (un 25,26%
de las empresas) y recursos humanos (un 24,70% de las empresas).
Y si lo mirásemos por cada sector, los sectores que más tareas externalizan son
los sectores de la agricultura, ganadería, energía, formación, educación y
salud. Sobre todo, se incide en tareas logísticas, que incluye recepción, preparación
y envío de pedidos como los más demandados, seguidos por tareas de
abastecimiento y desabastecimiento, y en tercer lugar los llamados call centers.
La relación que haya entre empresas que van a trabajar juntas a través de
outsourcing es de vital importancia, es que los objetivos y el alineamiento de
estos con el camino que se desea recorrer están suficientemente claros para
todas las partes, ya que esto permitirá que se consigan los objetivos en mejores
condiciones. Por eso, es de vital importancia fijar las siguientes hipótesis lo más
claramente definidas que sea posible:
▸ Determinación y clarificación de los objetivos particulares y mutuos
▸ Comunicación abierta, clara y sincera, como base para que se alcance el
cumplimiento de los objetivos planteados
▸ Voluntad y compromiso en la práctica

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Además, una serie de aspectos que suelen ser de mucha importancia para las
empresas, a la hora de buscar empresas aliadas de outsourcing, son
competitividad, internacionalización, talento, tecnología e innovación continua;
siendo estas las características que más se valoran en el mercado tanto por
proveedores como clientes del outsourcing.
Ver el siguiente vídeo, llamado Externalización de almacenes en el e-commerce.
Accede al vídeo:https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?
id=ed2ad7ed-379a-438b-b178-af5d011dbb28

Tema 3. Ideas clave
Ideas clave
Ver el siguiente vídeo, llamado Externalizar la logística.
Accede al vídeo:https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?
id=0ce4fb12-650b-4812-8aee-af5d011e26ec

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A fondo
Informes XVII y XVIII del Estudio Anual de Logística
Capgemini (2012, octubre 17). El XVII Estudio Anual de Logística revela que los
clientes dan cada vez más importancia a los operadores logísticos como factor clave
para la innovación en la cadena de suministro y la reducción del riesgo.

https://www.capgemini.com/es-es/news/npinforme-3pl-2012/
Se trata de los informes XVII y XVIII del Estudio Anual de Logística, de Capgemini
Consulting realizado en colaboración con Penn State University, Korn/Ferry
International y el proveedor logístico Panalpina

Tema 3. A fondo
A fondo
Situación de los operadores logísticos en España
Flexpacio (s. f.). Mejores operadores logísticos en España: cuáles son y ejemplos.
https://flexpacio.com/principales-operadores-logisticos-en-espana-cuales-son-y-
ejemplos/
Artículo publicado en el Blog de la Logística el 11 de mayo de 2015, sobre la
situación en España de los operadores logísticos.

Tema 3. A fondo
A fondo
Centro logístico de Mercadona
Telemadrid (2013). Así es por dentro el centro logístico de Mercadona en
Ciempozuelos [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=6vo-p0aAge0
Este vídeo contiene el funcionamiento del Centro logístico de Mercado.

Tema 3. A fondo
A fondo
Centro de fulfilment de Amazon
Clipset (2012). Un día en el almacén de Amazon España [Vídeo]. YouTube.

https://www.youtube.com/watch?v=5SS9eepJV-U
Este vídeo contiene el funcionamiento del Centro logístico de Amazon.

Tema 3. A fondo
A fondo
Mejores ciudades americanas para ubicar un

almacén
Selko, A. (2015, mayo 13). Top 10 Best Cities to Locate Your Warehouse. Material
Handling & Logistics. http://mhlnews.com/warehousing/top-10-best-cities-locate-your-
warehouse#slide-0-field_images-173241
Artículo online sobre las 10 mejores ciudades americanas donde ubicar un almacén
por su favorable estructura de costes.

Tema 3. A fondo
A fondo
MH&L (MaterialHandling & Logistics)
Página web de MH&L (http://mhlnews.com/)
Página web americana donde poder encontrar abundante información sobre
cualquier tema de operaciones: almacenes, instalaciones, transporte, tecnología y
RRHH.

Tema 3. A fondo
Test
1. Los métodos Just in time permiten conseguir los siguientes objetivos:
A. Acumular stock.
B. Reducir los stocks.
C. Gestionar mejor el stock.
D. Reducir los tiempos de abastecimiento.
2. Los almacenes pueden tener las siguientes funciones:
A. Mantener stock suficiente para cuando sea demando.
B. Afrontar los problemas de estacionalidad.
C. Permitir que los productos alcancen su punto de maduración.
D. Ayudar a los fabricantes a que produzcan más.
3. Las funciones que pueden realizar los almacenes son:
A. De custodia y cuidado de los productos.
B. De preparación de pedidos.
C. De croos-docking desde almacenes más grandes.
D. De tipo especulativo en función de la evolución de los mercados.
E. Todas las respuestas son correctas.
4. En un almacén de cross-docking se pueden encontrar:
A. Productos perecederos.
B. Cereales.
C. Carbón.
D. Ninguna de las anteriores.

Tema 3. Test
Test
5. La diferencia entre el método de localización de un almacén de Weber y el del
centro de gravedad es:
A. El segundo solo introduce la variable coste de transporte.
B. El método de weber está basado en la programación lineal.
C. El método del centro de gravedad agrega la variable demanda.
D. No hay diferencia, solo son dos formas de llegar a la misma solución.
6. Las empresas externalizan sus actividades en base a criterios de tipo:
A. Puramente económico.
B. Solo estratégico.
C. De tipo operativo.
D. Todas las anteriores.
7. El outsourcing es siempre una forma de:
A. Reducir los costes de administración.
B. Reducir los costes de almacenes.
C. Mejorar la rentabilidad de la empresa.
D. Reducir las inversiones en sistemas de información.
8. La diferencia entre el llamado operador Logístico 3PL y el llamado 4PL es:
A. El 3PL no participa en la toma de decisiones de la empresa.
B. El 4PL hace tareas estratégicas para la empresa.
C. EL 3PL y el 4PL en el fondo son lo mismo.
D. EL 3PL incluye los sistemas de información.

Tema 3. Test
Test
9. Un operador logístico puede ser contratado para:
A. Realizar toda la logística inversa de la empresa.
B. Llevar a cabo las tareas de atención al cliente.
C. Para realizar las tareas de despacho de aduanas.
D. Controlar el inventario.
E. Todas las anteriores.
10. Cuanto más externaliza una empresa:
A. Más rentable es.
B. Menos riesgos tiene.
C. Más economías de escala obtiene.
D. Menos inversiones debe realizar en almacenes.
E. Ninguna de las anteriores.
F. Todas las anteriores.

Tema 3. Test

Tema 3. Almacenes

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Tema 3

Gestión del Almacenaje y la Distribución Física

3.1. Introducción y objetivos

3.3. Concepto y funciones

3.4. Tipos de almacenes

3.5. La decisión de localización: centralización Vs.

3.6. Logística propia Vs. externalizada

3.7. Operadores logísticos

Informes XVII y XVIII del Estudio Anual de Logística

Situación de los operadores logísticos en España

Centro logístico de Mercadona

Centro de fulfilment de Amazon

Mejores ciudades americanas para ubicar un almacén

MH&L (MaterialHandling & Logistics)

Gestión del Almacenaje y la Distribución Física 3

3.1. Introducción y objetivos

ampliar los conocimientos sobre el mismo.

En el siguiente apartado se analizan, desde distintos puntos de vista, los tipos de

almacenes que se pueden encontrar, todo ello con el objetivo de destacar la

importancia de la deﬁnición, selección e implementación de los centros de

almacenaje de una empresa.

También se detallan dos decisiones importantes que condicionarán todas las

variables de coste y servicio de la cadena de suministros: la mejor localización de los

almacenes y la externalización de sus funciones total o parcialmente. En el primer

caso, se describen algunos métodos para ayudar a la toma de decisión de la

ubicación óptima de un almacén. En el segundo caso, se debaten las ventajas y

Por último, relacionado con esta última decisión, se desarrolla el concepto de

Gestión del Almacenaje y la Distribución Física 4

En este tema estudiaremos desde diferentes perspectivas el concepto logístico de

de una buena deﬁnición, selección e implementación de los centros de almacenaje

También analizaremos dos decisiones importantes, la ubicación de los almacenes y

la externalización de sus funciones total o parcialmente, y por último, relacionado con

esta última decisión, desarrollaremos el concepto de operador logístico.

Intuitivamente se diría que la ﬁnalidad genérica de un almacén es la acumulación de

existencias, y efectivamente hasta la década de los 70 esta ﬁnalidad se consideraba

absolutamente necesaria para garantizar el funcionamiento de la empresa, sin

embargo con la llegada de la sociedad de consumo, el marketing y la mercadotecnia,

una constante renovación de los productos que vende la empresa, so pena de

quedarse rápidamente obsoletos.

Las implicaciones operativas son la llegada de un nuevo concepto de almacenes

donde ya no prima la acumulación sino que se intenta optimizar la cantidad de

producto para adecuarla a la demanda. Así aparecieron los llamados sistemas de

producto necesario para maximizar las ventas, de este modo ya no se trataba de

acumular producto sino de que los productos entren en un almacén en la cantidad

necesaria y en el momento preciso para que se realice la preparación y salgan hacia

su destino final lo más rápidamente posible.

Gestión del Almacenaje y la Distribución Física 5

surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. Los

fabricantes de acero disponían de exceso de capacidad productiva y suministraban

rápidamente a los constructores de barcos. Estos aprovecharon la situación haciendo

que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia,

con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima.

Posteriormente en la década de los 80, llego el avance de la electrónica y otros

grandes sectores industriales debido en gran parte a las favorables condiciones

económicas y laborales en las empresas niponas. La aparición de un gran número de

competencia que provocó la aparición casi simultánea de productos muy similares

fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo

ser las más rápidas.

Todo este cambio de estrategia hizo que la necesidad de acumular existencias