3.

1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida

como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.

• El respeto por el trabajador: Kaizen.
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta:

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía

de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
5. Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo
plazo
6. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
 Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen
muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en
el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que

es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se
controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino
también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro
de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas
sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como
resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no
se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que
se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede
ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artículo y
se necesita reabastecerlo.

El concepto de justo a tiempo requiere la entrega puntual de todos los

suministros y partes de las fuentes externas y de otras divisiones de una
compañía, por lo que reduce el modo significativo o se elimina el inventario en
planta. Se espera que los proveedores entreguen (a menudo sobre una base
diaria) productos previamente inspeccionados conforme se necesitan para
producción y ensamble. Este enfoque exige proveedores confiables,
cooperación cercana, confianza entre la compañía y sus proveedores y un
sistema confiable de transporte.

Ventajas del justo a tiempo.

 Costos bajos de control de inventario.

 Rápida detección de defectos en la producción o entrega de suministros,
y por lo tanto, baja perdida de desperdicios.
 Reducción de la inspección y el proceso de partes.
 Productos de alta calidad fabricados a bajo costo.

3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD

En el análisis referente al inventario, se afirmó que una forma de concebir dicho
atractivo es como una capacidad almacenada. En un sistema de producción
esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los
requerimientos de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo
de tener capacidad almacenada en forma de inventario. En casi todos los
entornos de producción la demanda del cliente para cualquier periodo tiene
cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han
desarrollado para tratar de paliarla.

Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre,
es importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita
fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir
el pedido a partir del inventario).

La planeación de los requerimientos de capacidad es el proceso mediante el

cual los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de trabajo, o
grupos de centros de trabajos, se calculan con el resultado de las requisiciones
planeadas con el MRP.

Si las requisiciones planeadas dan como resultado un programa no factible de

requerimientos, existen varias acciones correctivas posibles:

1° Programar tiempo extra en donde hay cuellos de botella

2°Revisar el plan maestro de producción para que las requisiciones planeadas,

alcancen a sustituirse a niveles inferiores con la capacidad actual del sistema.

CLASIFICACIÓN DE IMPACTOS
Según su capacidad de recuperación

Impacto irrecuperable: aquel en que la alteración del medio o pérdida es

imposible de reparar, tanto por la acción natural como por la humana.

 Ejemplo
Extinción de una especie.

Impacto irreversible: aquel cuyo efecto supone la imposibilidad dificultad

extrema de retornar, por medios naturales, a la situación anterior a la acción
que lo produce.

 Ejemplo
Zonas que se van degradando por erosión.

Impacto reversible: aquel en que la alteración puede ser asimilada por el

entorno de forma medible, a corto, mediano o largo plazo, debido al
funcionamiento de los procesos naturales y de los mecanismos de
autodepuración del medio.

 Ejemplo
Contaminación de un lago

Impacto mitigable: efecto en que la alteración puede paliarse o mitigarse

de una manera ostensible, mediante el establecimiento de medidas
correctoras.

 Ejemplo
Control de derrames.

Diseño del recorrido de las autopistas según las rutas migratorias de
las aves.

Impacto recuperable: efecto en que la alteración puede eliminarse por

 acción humana, estableciendo las oportunas medidas correctoras, y,
asimismo, aquel en el que la alteración que supone puede ser reemplazable.

 Ejemplo
Hornos de cemento Clinker para la eliminación de determinados
residuos.

Impacto fugaz: aquel cuya recuperación es inmediata tras el cese de la

actividad y no precisa prácticas correctoras o protectoras. Es decir, cuando
cesa la actividad, cesa el impacto.

 Ejemplo
Repoblación de un especie determinada luego del cierre de una
planta

3.3 EL SISTEMA JALAR-EMPUJAR (PULL).

Los sistemas de jalar o pull y de empujar opush, son dos enfoques de gestión
de operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en
respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base
en lo que se planea o anticipa.
Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los
tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos
por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque
es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su
implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta, así
como de un sistema de producción rápido y flexible. Las desventajas de este
enfoque son la necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda
pico, menores economías de escala y transporte que el tradicional
enfoque push. (Muñoz)

Los distribuidores determinan individualmente las necesidades especificas de

reposición de su stock. calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al
almacén regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor
conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la delegación.
Pero también presenta inconvenientes: • Falta de coordinación con el stock
global de la compañía, el stock del almacén regulador y el programa de
fabricación. • En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que
primero pide. • Aumenta el stock de seguridad. La delegación tiende a
sobreprotegerse y acumular stock.(Mauleón)

En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta

en todo momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente se
requiera-. En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a
menos que exista una demanda del mercado y esta jalará de los productos
desde la planta de fabricación. Operativamente, la primera operación (la
demanda) creará los requerimientos para producir, mientras la segunda
(producción) hará posible la fabricación de los productos. (Casanovas)

Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de

venta determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de
sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su
almacén suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relación con los
sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de
forma autónoma, con un mejor conocimiento de causa (decisión in situ). así
como la posibilidad de utilizar instrumentos informáticos más rudimentarios,
que implican menos gastos de comunicación y proceso de datos. Las
principales desventajas se centran fundamentalmente en: – Descoordinación
de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para
efectuar un plan de entregas. – Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el
stock total disponible: programas de fabricación, etc. – Se produce una “sub-
optimización” en el sentido de que el almacén central atiende siguiendo el
orden de “el primero que pide, el primero que se entrega”.
3.4 EL SISTEMA KANBAN

Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota

Motor Corporation en 1947.

Es un sistema para controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con

el principio "pull". Los llamados circuitos de control de autorregulación se
aplican para garantizar el suministro de material. En Kanban, el orden material
es impulsado por el consumo, esto significa sólo el consumo de la producción y
el proceso de logística activan los puntos de reorden.

Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".

La etiqueta kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta
es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de que se va a producir, en qué
cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo.
Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propósito de tener
más ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de "Kanban" Toyota
fue capaz de controlar la producción mucho más flexible y eficiente. El
resultado fue sorprendente: el aumento de la productividad, así como la
reducción de los costos de inventarios de materias
primas, productos intermedios y productos terminados al mismo tiempo.

Funciones de kanban
Son dos las funciones principales de kanban: Control de la producción y mejora
de los procesos.
1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

Se debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar

KANBAN:

1.-Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles

finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

3. El uso de kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial

deberán ser tratados diferentes.

5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

6. El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y

mejorado continuamente.

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos
los ítems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones
actuales de cada área de trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logísticas:

1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más
importancia o urgencia se pone primero que los demás.
3.- Se facilita el control de material.

3.5 Uso de sistema kanban para la mejora de procesos

KANBAN DE PRODUCCIÓN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde
el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser
pegadas al material por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor
estas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la
secuencia dentro del proceso.

Mejora de los procesos.

 Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora
en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto
se hace mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados:

 Eliminación de desperdicios.
 Organización del área de trabajo.
 Reducción del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario
en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un
modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin
incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de
producción en todo el proceso.
 Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.
 Manejo de multiprocesos.
 Mecanismos a prueba de error.
 Mantenimiento preventivo.
 Mantenimiento productivo total.
 Reducción de los niveles de inventario.
 Reducción en WIP (Work in Process).
 Reducción de tiempos caídos.
 . Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
 El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por
Kanban
 Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del
trabajador de detener la línea)
 Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
 Provee información rápida y precisa
 Evita sobreproducción
 Minimiza Desperdicios

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:

•El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por
averías de máquinas y defectos del producto.
•Una reducción gradual en el número de KANBANES conduce a reducciones
en el
STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las
inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos infra
capacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de los
puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa
concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones).
Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso
anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. Si hay
muchos KANBANES , la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos
KANBANES no se sabe cuáles partes son realmente necesitadas en ese
momento.
Si se reduce el número de KANBANES se reduce el número de SET-UPS.
Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

REGLAS DE KANBAN
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión
en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es
el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar
medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
•El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
•El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor
a la que este necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo perdida
por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida
en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden
producir lo que es necesario cuando estos están produciendo lo que no es
necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos
que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso
subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus
propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta información de
otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo el
proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el
momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de
material, entonces esta información tendrá que ser obtenida de otra fuente. De
tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los
procesos subsecuente" a
"los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuado".
Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial,
en otras palabras desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN
admitidos.
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir
su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
1. No producir más que el número de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4. Balancear la producción
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que
hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada
(Smooth, equalized).
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de
información para producción y transportación y ya que los trabajadores
dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema
de producción se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más
material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle
al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano,
ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que está
contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que está bien
balanceada la producción.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado,
si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas

3.6 Producción Esbelta y programación maestra

¿Qué es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a

eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de
cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta
nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha

sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura,
basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar

una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías
reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas

para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta,
entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.

Específicamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

Crea sistemas de producción más robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en

diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por
lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción

Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminución de los desperdicios

Sobreproducción

Tiempo de espera (los retrasos)

Transporte

El proceso

Inventarios

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una
estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas
veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se
trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado
se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común
que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama
se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se
le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez
que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando
dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación
de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder
es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.

3.Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor

4. Produzca el “Jale” del Cliente:

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes

de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo

5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta

5’S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas

de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente
ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a
practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar

apropiadamente: Seiri Ordenar:
Seiton

Limpieza: Seiso

Estandari
zar:
Seiketsu
Disciplina:
Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin

limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se
reduce

Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más
eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo

Beneficios de las 5'S

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes

áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado
permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando
así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

empleados

Mayor calidad

Tiempos de respuesta más cortos

Aumenta la vida útil de los equipos

Genera cultura organizacional

Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Definición de las 5’S

Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor,
ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta
roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera
no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son
llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si
se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos
clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles
que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una
manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas
tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que

realmente sirven de las que no sirven Clasificar lo
necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,

uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar
la agilidad en el trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en

el menor tiempo posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

producir averías

Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretación o de actuación

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos

sean más seguros y productivos. El primer y más directo
impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de
elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide
la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el
área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:
Liberar espacio útil en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos

Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y

elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.

Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran

por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no
adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas,
envases plásticos, cajas de cartón y otros

Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y

que requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de

mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con

facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los

equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos
innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado

como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora
de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso
de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas,
así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el

futuro

En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los

elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspección autónoma y control de limpieza

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso

como tuberías, aire comprimido, combustibles

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

producción

Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo

Se libera espacio

El ambiente de trabajo es más agradable

La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la

planta y a la utilización de proteccionestransparentes especialmente los de alto
riesgo

Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual
de materiales y materias primas en stock de proceso

Eliminación de pérdidas por errores

Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo

El estado de los equipos se mejora y se evitan averías

Se conserva y utiliza el
conocimiento que posee la
empresa Mejora de la
productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los

elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza.
Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier
tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la
actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño
de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la

limpieza es inspección"

Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario

de limpieza y técnico de mantenimiento El trabajo de limpieza
como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se
trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas
de menor calificación

No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la

acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con
el objeto de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Mejora el bienestar físico y mental del trabajador

Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y

suciedad

Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo

se encuentra en estado óptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo (OEE)

Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a

la eliminación de fugas y escapes La calidad del producto se
mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación
del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y

organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. El
estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente
los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación
(que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan
beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden
utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización
de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles
que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que
debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.
La estandarización pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la

dirección y un adecuado entrenamiento. Las normas deben
contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo
anormal

En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado

El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento

Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento

autónomo (Jishu Hozen)

Beneficios de estandarizar

Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de

conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente

Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a

accidentes o riesgos laborales innecesarios La dirección se
compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobación y promoción de los estándares

Se prepara el personal para asumir mayores

responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo Los
tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.

Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios
que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los
demás y mejor calidad de vida laboral, además:

El respeto de las normas y estándares establecidos

para conservar el sitio de trabajo impecable Realizar un
control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización

Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel

de cumplimiento de las normas establecidas

Comprender la importancia del respeto por los demás

y por las normas en las que el trabajador seguramente ha
participado directa o indirectamente en su elaboración
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás

Beneficios de estandarizar

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de

la empresa

La disciplina es una forma de cambiar hábitos

Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor

sensibilización y respeto entre personas La moral en el
trabajo se incrementa

El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de

calidad serán superiores debido a que se han respetado
íntegramente los procedimientos y normas establecidas

El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara

cada día

Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la

reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es
decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde
compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico
del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el

momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado
por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en
forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino
también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La
producción dentro de la célula, así como la entrega de material a
la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario)
se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su
consumo en la operación subsecuente. Además, el material no
se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo
a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal
que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una
tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han
consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. La figura 9
nos indica cómo funciona el Sistema Justo a Tiempo

Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda

No importa de qué color o sabor lo pida el cliente,
aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo
de entrega cercano a cero, es decir: TEC = TET donde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente

TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA

TEM: Tiempo de Entrega Manufactura

TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias

primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: el desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis
de la célula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:

· Desbalanceo entre trabajadores-proceso

· Problemas de calidad

· Mantenimiento preventivo Insuficiente

· Retrabajos, reprocesos

· Sobreproducción, sobrecompras

· Gente de más, gente de menos

Desperdicio Forma de eliminarlos

- Reducir los tiempos de preparación,

Sobreproducció
sincronizando cantidades y tiempos
n
entre procesos, haciendo sólo lo necesario

- Sincronizar flujos
Espera - Balancear cargas de trabajo
- Trabajador flexible

Transporte - Distribuir las localizaciones para

hacer innecesario el manejo / transporte
 - Racionalizar aquellos que no se
pueden eliminar

- Analizar si todas las operaciones

deben de realizarse o pueden eliminarse
Proceso
algunas sin afectar la calidad el producto /
servicio

Inventarios - Acortar los tiempos de preparación,

de respuesta y sincronizarlos

Movimiento - Estudiar los movimientos para

buscar economía y conciencia. Primero
mejorar y luego automatizar

Productos - Desarrollar el proyecto para prevenir

defectuosos defectos, en cada proceso ni hace ni
aceptar defectos
- Hacer los procesos a prueba de
tontos

Figura 2. Tipos de desperdicios

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades

necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo
necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas: a) Tener los
tiempos de entrega muy cortos

Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la

velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de
producción para cambiar de un modelo a otro rápidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

Tipo de inventario Forma de reducción

Trabajo en proceso Reducir el tamaño del lote

Eliminar las colas

Materias primas Recibos directos, pequeños y frecuentes al lugar de

trabajo

Producto terminado Producir lo que vende

Embarcar frecuentemente y en cantidades menores

De ciclo
Disminuir el tiempo de preparación

De seguridad
Reducir la incertidumbre sobre la
calidad y Cantidad de material

Buffer
A la función Eliminar colas, dar fluidez

En tránsito
Programar, coordinar, anticipar

Anticipación
Programación nivelada

Figura 3. Tipos de inventarios

4. Mejora Continua
La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas

5. Es primero el ser humano

La gente es el activo más importante. Justo a Tiempo considera

que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo
que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los
objetivos de la empresa.

Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

Reducir el miedo a la productividad,

practicando la apertura y confianza Tener
gente multifuncional

Tener empleos estables

Tener mayor soporte del personal al piso

6. La sobreproducción = ineficiencia

Eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la

Calidad Total, involucramiento de la gente, organización del
lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio
rápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar
los sistemas de medición, de desempeño, etc.. Para realizar estas
evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de
Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo
pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un
elemento del sistema:

Distribución Física:

Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo

manejar y distribuir los recursos físicos con que contamos. En
vez de contar con departamentos especializados en una
operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un
solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.
Ventaja de la Gente:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la

cercanía de las diversas máquinas en una celda propiciando la
multifuncionalidad de la gente.

Flujo Continuo:

Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y

mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de
equipo.

Operación Lineal:

La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de

otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en
cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante)
y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.

Demanda y Suministro de Confiables:

Una de las causas de los problemas con los suministros, es la

inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto
porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor
buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la
cooperación y confianza mutua.
Sistema de jalar

Es un sistema de producción donde cada operación estira el

material que necesita de la operación anterior. Consiste en
producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la
operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre
operaciones de uno por uno.

En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción

provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la
precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad
para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es
disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y
no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de

información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario
para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado
de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz
cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones
defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

Hacer sólo lo necesario facilitando el control

Minimiza el inventario en proceso

Maximiza la velocidad de retroalimentación

Minimiza el tiempo de entrega

Reduce el espacio

Células de manufactura

Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un

flujo de producción.

Prerrequistos Características

Tiempos de montaje o Más dependiente de la gente que de las

preparación bajos máquinas

Operaciones se balancean con base en

Volumen suficiente
tiempo de ciclo

Habilidad de solución rápida de Equipo flexible en vez de

problemas en línea supermáquinas

Agrupación por familias de Mover pequeñas cantidades. Distancias

producto cortas
 Entrenamiento multifuncional a
Distribución compacta
operadores

Todo en su lugar

Figura 4.
Células de
Manufactura
¿Por dónde
empezar?

Por orden y limpieza, organización del lugar de trabajo

Acortar bandas transportadoras

Fijar rutas del producto

Eliminar almacenes de inventario en proceso

Acortar distancias

Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y

abastecimiento.

Control visual

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los

procesos de estandarización. Un control visual es un estándar
representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o
numérico y muy fácil de ver.5 La estandarización se transforma en
gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando
sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de
modo inmediato si una operación particular está procediendo
normal o anormalmente.

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos

 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo

Estándares sugeridos para cada una de las actividades que

se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo

Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos

defectuosos

Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados

Sentido de giro de motores

Conexiones eléctricas

Sentido de giro de botones de

actuación, válvulas y actuadores
Flujo del líquido en una tubería,
marcación de esta, etc.

Franjas de operación de manómetros (estándares)

Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de

trabajo

Programación Maestra de Producción

Disgregación

Como salida del proceso de Planeación Agregada tenemos generalmente un

programa de producción para agrupar a los productos por familia. Le indica a
un fabricante de camisas cuantas fabricar, pero no cuantas deben ser talla S,
Cuantas Talla M, Cuantas Talla L o XL, o son blanca, de color azul o rojo. Le
dice a un fabricante de acero cuantas toneladas de cero producir pero no
discrimina entre cual fabricar, si el acero es en rollo o laminado.

Como acabamos de notar anteriormente, los detalles y parámetros que resultan

de un plan incluyen el personal, la subcontratación, la acumulación de
inventario y los cambios de niveles de producción semanal o mensual. Pero
aunque esta es una información importante, la empresa necesita más
información para operar y atender la demanda con fluidez. Lo que necesita es
un plan que maneje productos particulares y específicos.
¿Qué cantidad de cada uno se deben producir, y para qué fecha? El proceso
de romper el Plan Agregado en mayor detalle se llama disgregación.

La disgregación da como resultado un Programa Maestro de Producción PMP.

Objetivos del PMP

El PMP formaliza el Plan de Producción y lo convierte en requerimientos

específicos de materias primas y capacidad. Entonces deben ser evaluadas las
necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. Por
esto, el PMP maneja la producción entera y el sistema de inventarios
estableciendo metas de producción específicas y respondiendo a la
retroalimentación de todo el flujo de operaciones.

Funciones del PMP

Algunas funciones claves del PMP se listan a continuación:

1. Convierte los planes agregados en artículos finales específicos

2. Evalúa alternativas de programación

3. Genera requerimientos de materiales

4. Genera requerimientos de capacidad

5. Facilita el procesamiento de la información

6. Mantiene las prioridades válidas en los programas de producción.

Lineamientos de la Programación Maestra de Producción

El proceso de programación generalmente consiste en consolidar los

requerimientos brutos, restándolos del inventario disponible, y agrupar los
requerimientos netos en órdenes planeadas de tamaño de pedidos apropiados.
Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas de los centros o
puestos de trabajo claves, y los requerimientos completos de materia prima y
capacidad se revisan para la factibilidad.
Lineamientos de Programación Maestra de Producción

1. Trabajar en un Plan de Programación Globalizado

2. Programar Módulos comunes si es posible

3. Cargar las instalaciones en términos reales de capacidad

4. Entregar de pedidos de acuerdo a lo programada

5. Hacer seguimiento de cerca a los niveles de inventario

6. Reprogramar si se requiere

Horizontes del PMP

Para el PMP el horizonte de tiempo que se cubre depende del tipo de producto,
el volumen de producción y la variabilidad de los tiempos de entrega. Este
tiempo puede presentarse en semanas, meses o alguna combinación, pero la
programación debemos extenderla lo suficientemente hacia delante para que
los tiempos de entrega de todas las compras y los componentes armados sean
adecuadamente incluidos.

El PMP tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El término porción fija

incluye el mínimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al cambio.

Método de Programación Maestra

El ejemplo siguiente ilustra un método de programación maestra que incorpora

la demanda de los productos y los pedidos. Nótese que el número de unidades
que serán producidas durante cada ciclo de producción se especifica como la
amplitud de cada corrida económica (Lote económico).

Ejemplo 5-4 Lo que se presenta abajo en las Tablas 5-3 y 5-4 son las
demandas esperadas para los subensambles A y B, las cuales tienen
inventarios iníciales de 100 y 40 unidades, respectivamente. La amplitud de
corrida económica para A es de 200 unidades y para B, de 80 unidades. El
artículo B tiene una demanda variable e incierta, por lo que la empresa trata de
mantener 30 unidades de inventario extra (seguridad) para asegurar un buen
servicio. Desarróllese un PMP tentativo para A y B.
Los requerimientos de nivel de servicio hacen necesario que el inventario final
de B no sea menor de 30 unidades.<

Los requerimientos consolidados se determinan sumando los datos de

pronóstico y pedidos.

Para A:

Semana 1 = 80 + 30=110

Semana 2 = 10 + 80 + 20 =110

La producción requerida se determina por:

Producción = Inventario Inicial - Requerimientos

Consolidados

Para A: Semana 1= 100+200-110=190 (se necesita producción nueva,

CPE =200 ya los requerimientos son mayores que las existencias)

Semana 2= 190-110=80

EL inventario final se determina por:

Inventario Final = Inventario Inicial + Producción -

Requerimientos

En este caso, debemos tener en cuenta el inventario de seguridad para el

Subensamble B:

40-20 = 20 pero es inferior al inventario de seguridad de 30 por tanto debemos

producir el CEP de 80, luego 40+80-20 = 100.

Los renglones de producción requerida muestran las cantidades de la

programación maestra tentativa Tabla 5-7
Aplicaciones del PMP

1. La tabla mostrada adelante presenta la demanda esperada de un

artículo terminado, el cual tiene un inventario inicial de 90 unidades. El
tamaño del lote de producción es de 200 unidades, y la empresa
mantiene de seguridad 30 unidades.

Complete el Programa Maestro para determinar los requerimientos de

producción el inventario inicial, la producción requerida y el inventario final de
cada período.

2. Siemens S.A. comercializa dos equipos para Electrocardiogramas de

ultrasonido en los Mercados Internacionales MACROMlLK- 130 y FULLTACK-
50. La demanda anticipada de los próximos seis períodos se indican en la
Tabla 5-9.

Desarrolle un PMP tentativo basado en los datos suministrados.

3. Una planta manufacturera desea actualizar su Programa maestro de
Producción para sus productos. Se tiene como política producir con base en
existencias. A continuación se presenta en la siguiente tabla la demanda del
producto para las siguientes seis semanas.

Se ha establecido un nivel de existencias seguridad, un tamaño mínimo de lote

y un nivel de inventario inicial para este producto a saber:

Elabore el PMP de seis semanas para este producto.

4. Complete el Programa Maestro de Producción del Material W presentado en

tabla mostrada adelante. Nótese que este artículo tiene una demanda
independiente que necesita que se mantenga un inventario de seguridad de 80
unidades.

3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP.

En los procedimientos convencionales de planificación de necesidades, las
cantidades de fabricación y las fechas se calculan según las necesidades
primarias reales del cliente o bien las planificadas. La cantidad necesaria y las
fechas de los componentes se calculan desglosando la lista de materiales. Se
pueden compilar cantidades de fabricación para varias necesidades. La
creación de tamaños de lote está basada en el cálculo del tamaño del lote
seleccionado. En cada nivel de fabricación, los lotes se fabrican normalmente
por completo antes de traspasarlos para su posterior tratamiento. Las fechas
calculadas en la planificación de necesidades son el resultado de un proceso
de planificación detallada para el nivel de fabricación actual, aunque al ejecutar
la planificación no se sepa exactamente cuándo se necesitará el material para
el siguiente nivel de fabricación. El material se traspasa a fabricación en
función de estas fechas (PRINCIPIO DE TRASPASO). Esto puede provocar a
menudo tiempos de espera antes de poder iniciar la fabricación o bien hasta
que se pueda seguir tratando el material. Estos tiempos de espera se planifican
como holguras o ciclos de fabricación incrementados en la planificación y
raramente se reducen. Esto provoca unas existencias elevadas y ciclos más
extensos en la fabricación.
En la técnica kanban no se utiliza ninguna planificación individual y superior
para controlar el flujo de materiales a través de la fabricación. En su lugar, el
puesto de trabajo de la parte inferior (consumidor) solicita el material del puesto
de trabajo anterior (fuente de aprovisionamiento) sólo cuando es necesario
(PRINCIPIO DE DEMANDA). Con este fin se crea un ciclo de control (con un
número fijo de tarjetas kanban) entre la fuente de aprovisionamiento y el
consumidor. Cada tarjeta kanban corresponde a una cantidad de material
específica y normalmente representa un envase (sin embargo, no es
obligatorio). Cuando se ha consumido la cantidad de material de un kanban,
éste recibe el status de VACÍO y se envía a la fuente de aprovisionamiento. El
kanban es la señal para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la
cantidad de material registrada en el kanban. Una vez se haya completado la
fabricación, el material se entrega al consumidor, que confirma la entrada de
dicho material fijando de nuevo el status en LLENO. Los kanbans determinan el
tamaño de lote y, a continuación, la fuente de aprovisionamiento fabrica dicha
cantidad en un solo proceso. La cantidad total de fabricación se calcula por
medio del número total de kanbans enviados a la fuente de aprovisionamiento
dentro de un período de tiempo predefinido. La frecuencia de reposición se
basa en el consumo real. Esto significa que si se necesita más material, los
kanbans simplemente circularán con mayor velocidad entre la fuente de
aprovisionamiento y el consumidor. Si se necesita menos material, los kanbans
circularán con mayor lentitud. Si no se necesita ningún material, todas los
kanbans permanecerán en el consumidor con el material, con lo que estarán
disponibles todos los componentes necesarios para iniciar la fabricación del
conjunto correspondiente. Nunca existirá más material en circulación del
definido por medio de la cantidad de kanbans de un ciclo de control. Además,
todos los niveles de fabricación controlados mediante las técnicas kanban
siempre se estarán listas para iniciar la fabricación.

REFERENCIAS

https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Sistemas-De-Produccion-
Esbelta-Y-JIT/1152634.html

https://prezi.com/xqowfib_7tfp/unidad-3-sistemas-de-produccion-esbelta-y-
justo-a-tiempo/

http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=1770

https://www.google.com.mx/?
gfe_rd=cr&ei=GxcGVvw8zMncAaaWo5AI#q=3.3+EL+SISTEMA+JALAR+-
+JALAR+(PULL)

http://hemaruce.angelfire.com/maesbweb1.pdf

Métodos cuantitativos para los negocios

Barry Render

Pirson Pretince Hall

p.224

Gestión de la Producción y Operaciones, Naim Caba Villalobos, Oswaldo

Chamorro Altahona, Tomás José Fontalvo Herrera