Gestion Integral Del Riesgo 2023

MODULO GESTION INTEGRAL
DEL RIESGO
Ing. Msc. Jefferson Herrera
Tabla de contenido
Contextualización sistema Aplicación práctica de

integrado de gestión metodología AMFEC de gestión
integral del riesgo en empresa
metalmecánica Almacen y
Taller Rectiamerica
Gestión integral del riesgo
Metodología AMFEC (Análisis

de Modos de Fallos, Efectos y su
Criticidad)
Contexto del SIG
“Los empresarios han manejado sus negocios

trazándose sólo metas limitadas, que les han
impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, donde la planeación es
únicamente a corto plazo lo que conlleva a
no alcanzar niveles óptimos de calidad y por
lo tanto a obtener una baja rentabilidad en
sus negocios.”
Necesidades de un SIG?
“la empresa debe obtener resultados
rentables gestionando sus recursos, los
Entorno de un cuales son siempre escasos y limitan el
mercado
globalizado volumen del negocio, de una forma eficaz
y eficiente.”
Torre de control
para lograr los la competitividad
es medida más allá
resultados de la calidad y de
esperados para la productividad
la organización.
Estándar o
directriz
Protección de
Enfoque de infraestructura y
satisfacción de activos
las partes operacionales sin
interesadas afectar el entorno
de la empresa
implementación
conjunta de los
requerimientos
normativos para
reducir costos
5
Qué es un ??
“Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para alcanzar los

objetivos de una organización”
v Integra los conceptos relacionados con calidad, medio ambiente y seguridad industrial, lo
cual no es impositivo, dado que la integración se podrá realizar de acuerdo a las necesidades
de la empresa y previo diagnóstico del experto.
v la base de toda la integración DEBE SER Gestión de la Calidad, dado que la prioridad de
cualquier empresa es lograr la satisfacción del cliente.
v Requiere fuerte disponibilidad necesaria para desarrollar, controlar y evaluar todas las
actividades que se requieren para el mantenimiento del sistema.
6
Importancia de un SIG?
dar respuesta
Rentabilizar las
a las
operaciones
necesidades
manteniendo el
de un mercado
bienestar
competitivo y
laboral, social y
cada vez más
ambiental
exigente
Flexible y Cumplir los

capaz de lineamientos
adaptarse a las legales para
nuevas satisfacer las
tendencias partes
(globalización) interesadas
Aprovechar al
Necesidad de máximo
desarrollar un los beneficios
enfoque de una unión
ordenado de los de las
riesgos diferentes
operacionales áreas de
trabajo.
7
Beneficios de un SIG?
v La implementación de la estrategia organizativa se beneficia de un enfoque

único, y no múltiple, hacia los objetivos de negocio
v Logra una concientización sobre la preservación del medio ambiente en

todos los niveles y un ambiente de trabajo más seguro para todos los
miembros de la organización.
v Mejora las oportunidades laborales,
v Reducción y mayor coordinación de las múltiples

auditorías
v Mejorar la gestión de los procesos
8
Qué buscan las empresas de hoy?
Ser un
verdadero
líder
Asegurar la
Adquirir participación
compromisos de todos mas
profundos con que
lo que hace involucrarse
en todo
El gerente
debe:
Asumir la
Resolver
responsabilida
cualquier tipo
d del éxito o
de
fracaso de la
inconveniente
Demostrar su organización
capacidad y
buen
desempeño
como
administrador
9
La mejora continua como un proceso
10
10
Gestión de la mejora continua
11
11
Creación de un sistema de valores
“La excelencia jamás quedará enraizada en la cultura de una

empresa, a menos que las personas la interioricen como guía para
pensar y actuar”
3. Liderazgo y
1. Orientación hacia 2. Orientación al
constancia en
los resultados cliente
objetivos
4. Gestión por
procesos y hechos
12
12
Creación de un sistema de valores
5. Desarrollo e 6. Aprendizaje,
implicación de las innovación y mejora
personas continua
7. Desarrollo de 8. Responsabilidad
alianzas social
13
13
Aspectos comunes para los SIG
La calidad se ha
desarrollado impulsada
fuertemente por la
competencia y la
necesidad de mejorar la
competitividad
La seguridad por
El medio ambiente
las regulaciones
por la legislación y la
gubernamentales y
necesidad de la
por la presión de las
sociedad para crear
organizaciones
un futuro sostenible
sindicales
14
14
Caracterización de un SIG
15
15
ASPECTOS COMUNES PARA LOS SIG
16
16
Estructura de los SIG
(elementos particulares de cada
uno de los sistemas que se
quieren implantar)
a s
ea
ár
las
S E de
r H nes
Q
eg mu
Int co
ra
SIG
(política, recursos, planificación, control de las

actuaciones, auditoría y revisión del sistema)
17
17
Aspectos en común de los SIG
18
18
Integración ISO 9001 2015, ISO 14001 2015,
ISO 45001 2018
19
19
21
21
PRINCIPIOS DE CALIDAD
22
23
23
24
24
25
25
26
26
27
27
Ciclo PHVA
28
28
Principales novedades
29
29
Ejemplo empresa ISO 9001 2015
30
30
Estructura ISO 14001 2015
32
32
Aspectos claves ISO 14001 2015
33
33
Propósitos ISO 14001 2015
34
34
35
35
ISO 45001 2018 - Gestión de la Seguridad y Salud
Laboral
37
37
¿Cuáles son los principales cambios en la norma ISO
45001?
ü No sólo se queda en la gestión de la seguridad y salud, sino que además

hace referencias al bienestar laboral.
ü Toma mucha importancia el contexto de

la organización y la participación de
los empleados a todos los niveles
ü Se introducen nuevos conceptos de

riesgo y oportunidades
ü Se realiza un mayor hincapié hacia la

mejora y el desarrollo de los indicadores
para demostrar la mejora continua
38
38
BENEFICIOS DE ISO 45001 2018
39
39
ENFOQUE PRINCIPAL ISO 45001 2018
40
41
41
Contexto gestión integral del riesgo
43
44
Concepto
45
Concepto
46
Sistema de gestión de riesgos
47
48
49
50
51
Tipología de riesgos
52
Resultados de los riesgos
53
Resultados de los riesgos
54
Causas potenciales de los riesgos
55
Concepto
56
Efecto de la incertidumbre en los objetivos
Causa Evento Consecuencia + Objetivos

-
Incertidumbre
Todos aquellos factores Ocurrencia o cambio Resultado de

internos y externos
Posibilidad de
de un conjunto un evento que Transportar el crudo
que solos o en combinación ocurrencia de
particular de afecta a los (petróleo) a través de
con otros, pueden producir la un evento
circunstancias objetivos oleoductos
materialización de un riesgo
57
Medición del riesgo
58
59
60
61
Estimación del producto «probabilidad x impacto»
para evaluar riesgos
62
Gestión estratégica del riesgo
63
64
65
Ventajas gestión del riesgo
66
67
Principios gestión integral del riesgo bajo ISO 31000
2018
68
Principios gestión integral del riesgo bajo ISO 31000
2018
69
Gestión integral del riesgo bajo ISO 31000 2018
70
Liderazgo en ISO 31000 2018
71
72
73
74
1. Entendimiento de la organización
75
76
77
2. Articulación de la gestión integral del riesgo
78
3. Organización de la gestión integral del riesgo
79
4. Recursos de la gestión integral del riesgo
80
5. Comunicación de la gestión integral del riesgo
81
Planificación de la gestión integral del riesgo
82
Planificación de la gestión integral del riesgo
83
Mejora continua de la gestión integral del riesgo
84
Mejora continua de la gestión integral del riesgo
85
Proceso de la gestión integral del riesgo
86
Proceso de la gestión integral del riesgo según ISO 31000
2018
87
Roles y responsabilidades de la gestión integral del
riesgo
88
¿Cómo lograrlo?
89
¿Cómo lograrlo?
90
¿Cómo lograrlo?
91
Tratamiento de los riesgos
92
93
94
Control de riesgos
95
Control de riesgos
96
Ejemplo de gestión integral del riesgo
98
99
100
Metodología AMFEC
1. Acción: planificar las acciones necesarias para hacer

frente a estos riesgos y oportunidades que se han
definido
2. Acción: la forma de integrar e implementar las acciones

en los procesos del SGC y de cómo evaluar la eficacia de
estas acciones
“Se debe asegurar la necesidad de proporcionar

regularmente productos que satisfagan al cliente, cubran
sus necesidades y así mejorar la satisfacción del cliente”
101
Metodología AMFEC
Este método permite la identificación de las fallas potenciales de los procesos, antes de que estos ocurran
con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
102
1. Paso Identificar los riesgos de los procesos
Es indispensable realizar un diagrama de

flujo para analizar las interacciones
presentes y definir los puntos críticos
donde existen uno o más riesgos de que el
proceso falle impactado la empresa.
Un diagrama de flujo es una

representación gráfica de la secuencia de
etapas, operaciones, movimientos,
esperas, decisiones y otros eventos que
ocurren en un proceso.
Su importancia consiste en la
simplificación de un análisis preliminar del
proceso y las operaciones que tienen lugar
al estudiar características de calidad.
“El diagrama de flujo pretende realizar

una revisión crítica del proceso,
proporcionando una visión general de
éste para facilitar su comprensión”
103
1. Facilita la comprensión del proceso y promueve el acuerdo entre los miembros del equipo.
2. Herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el diseño de
uno alternativo.
3. Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
104
Paso 1: establecer quiénes deben participar en su
construcción.
Paso 2: definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y

el resultado que se espera obtener de la sesión de trabajo.
Paso 3: definir los límites del proceso en estudio decidiendo
cuáles son el primer (¿Qué nos indica que empieza el
proceso?) y último paso del Diagrama de Flujo (¿Cómo
sabemos que el proceso ha terminado?)
Paso 4: esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas

de actividades. Identificar los grupos de acciones más
relevantes del proceso y establecer su secuencia temporal.
Paso 5: identificar y documentar los pasos del proceso.
a. ¿Existen entradas significativas asociadas con este paso,

tales como materias primas, información, etc?.
b. ¿Existen resultados significativos como consecuencia de
este paso, tales como información, etc?.
c. ¿Cuál son las actividades inmediatamente siguientes que

se deben realizar?.
105
Paso 6: realizar el trabajo adecuado para los
puntos de decisión o bifurcación. Cuando se
trata de una toma de decisión, se incluye
dentro del símbolo una pregunta y la
notación de las dos ramas posibles
correspondientes se identifican con la
notación SI/NO.
Escoger la rama más natural o frecuente de
la bifurcación y desarrollarla, según lo
dispuesto en el "Paso 6", hasta completarla.
Retroceder hasta la bifurcación y desarrollar
el resto de las ramas de igual modo.
Paso 7: revisar el diagrama completo.

Comprobar que no se han omitido pasos,
pequeños bucles, etc. y que el proceso tiene
una secuencia lógica.
106
107
108
2. Identificar las potenciales causas que originan los
riesgos
Técnicas para identificar los riesgos
2. What if...? - 3. Los cinco

1. Lluvia de ideas
¿Qué pasaría si..? porqués
5. Análisis
4. Análisis de
preliminar del 6. Árbol de decisión
escenario
riesgo (APR)
109
riesgos
Lluvia de ideas - Brainstorming
1. Suspender el juicio
Dejar a un lado la crítica, si solo te vas a limitar a juzgar y quejarte será
muy complicado llegar a acuerdos que traerán beneficios a la
organización. Hay que hacerlo de una manera objetiva.
2. Pensar libremente
No te coartes al momento de transmitir una idea, el miedo debes
dejarlo a un lado, no importa que tan loca sea, “es más fácil
perfeccionar una idea que emitir una nueva”, Alex F. Osborn,
Brainstroming.
3. La cantidad es importante
Entre mayor sea el número de ideas que se tenga, será mucho más fácil
elegir entre ellas, pues en ocasiones se pueden complementar unas
con otras y obtener un resultado ganador.
4. Efecto multiplicador
Esto permite lograr una retroalimentación positiva, es decir, de todo lo
que se ha expuesto durante la reunión se pueden hacer mejoras en las
ideas para que estas cumplan con todas las expectativas de los
miembros.
110
riesgos
1. Formar un equipo 2. Definir el lugar y el

de trabajo tiempo para la sesión
¿Cómo podríamos mejorar la calidad de…?

¿Cómo podríamos evitar que…?
¿Qué podríamos hacer para…? 4. Dar rienda suelta a
la creatividad
3. Definir el problema
poniendo en marcha
técnicas colaborativas
5. Seleccionar las
6. Tomar decisiones
mejores ideas
111
riesgos
112
riesgos
113
3. Clasificar las causas potenciales en un diagrama de
causa-efecto
Diagrama causa-efecto o Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de múltiples causas, por ello, al
observar alguna inconformidad con alguna característica de calidad de un producto o servicio, es sumamente
importante detallar las posibles causas de la inconsistencia.
114
causa-efecto
115
causa-efecto
116
causa-efecto
117
causa-efecto
118
causa-efecto
119
causa-efecto
120
causa-efecto
121
causa-efecto
122
causa-efecto
Caso ejemplo Almacen y Taller Rectiamerica
123
4. Identificar las causas potenciales principales
Es indispensable poder definir las causas

potenciales principales a través de
criterios definidos ya que la organización
por disponibilidad de recursos, deberá
enfocar sus esfuerzos en gestionar las
causas que más impacto puedan generar
a la empresa.
Esto involucra definir el 20% de las

causas potenciales que podrían
originar el 80% de las situaciones
detectadas.
Para poder clasificarlos, es necesario en

primer lugar definir la probabilidad por
impacto, de tal manera que cada causa
potencial sea valorada respecto a su
grado de importancia para el sistema.
124
4.1 Aplicar la técnica de probabilidad por impacto
Consiste en asignarle a cada causa potencial una valoración de la probabilidad de que ocurra y una valoración de
su impacto ante la situación identificada.
La probabilidad de ocurrencia responde a ¿Qué tan frecuente se puede presentar la falla? y el impacto de la
ocurrencia mide el grado de gravedad o de afectación de la causa potencial.
125
4.1 Aplicar la técnica de probabilidad por impacto
La priorización de causas principales está dada por la definición para cada causa potencial de la
probabilidad de ocurrencia y de su impacto, los cuales se multiplican para hallar el nivel de riesgo.
Habiendo realizado el mismo procedimiento para todas las causas potenciales, se procede a organizar
de mayor a menor para poder aplicar el método de clasificación de Pareto.

Posibles causas del riesgos
No causa Probabilidad Probabilidad x
Descripcion de la causa Impacto
potencial de ocurrencia Impacto
Omision de la organización de las piezas mas pequeñas que componen los
1 4 60 240
bienes mas grandes
2 Evidencia fotografica mal registrada 4 60 240
3 Falta de conocimientos tecnicos del recepcionador 3 60 180
4 Induccion deficiente de las partes del motor y utilizacion de formato 3 60 180
5 Espacio de trabajo inadecuado para inventario ordenado de piezas 3 60 180
6 Mala manipulacion de los operarios en el desarmado 3 25 75
7 Herramientas insuficientes para el alistamiento y extraccion de las piezas 2 25 50
126
4.2 Priorizar las causas potenciales
En un proceso pueden existir muchos problemas y cada problema puede

tener varias causas.
Puesto que los recursos son generalmente escasos, se deben aplicar en

orden de importancia los mejores recursos a los problemas más
significativos.
127
Pasos para la construcción de un diagrama de

Pareto
1. Para la categoría o eje horizontal del diagrama se

seleccionarán las variables de interés.
Éstas pueden ser: tipos de defectos, equipos de
trabajo, métodos de trabajo, personas, máquinas,
clientes, proveedores.
Las categorías menores se pueden agrupar en una

sola denominada “otras”, pero se debe vigilar que
su porcentaje relativo no sea mayor que ninguna
categoría específica.
2. El eje vertical izquierdo se marca con unidades

pertinentes a la categoría horizontal
Ejemplo, si hablamos de defectos provenientes de

una materia prima comprada a diferentes
proveedores, éstos ocupan el eje horizontal y las
cantidades compradas en pesos o kilogramos se
anotan en el eje vertical izquierdo.
128
3. El eje vertical derecho se marca con una escala

de 0 a 100% en la misma longitud que la escala
izquierda. Se coloca una barra del tamaño de su
magnitud sobre la categoría correspondiente.
Después se colocan las demás barras en orden
descendente.
4. Se ordenan las magnitudes de las causas de

mayor a menor. Se realiza la suma de todas las
magnitudes de las causas. Se realiza el calculo del
% que representa cada causa respecto a la suma
total (siendo la ultima causa 100%). Seguido se
realiza el calculo del % acumulado.
5. Se grafican las magnitudes de cada causa, el %

acumulado y una línea inversamente proporcional
que marcara el punto de corte de las causas tipo A.
129
130
131
132
133
Priorizacion de causas
No causa Probabilidad x
Diagrama pareto causa No 1
Clasificacion
Causa % % Acumulado 300 120%
potencial Impacto ABC
0 0%
Falta organización
1 240 21% 21% 100%
250 100%
bienes
Probabilidad x Impacto
2 Fotos mal registradas 240 21% 42% 86%200 80%
TIPO A
3 Falta conocimientos 180 16% 58% 71%
150 60%
4 Induccion deficiente 180 16% 73% 57%
100 40%
Espacio de trabajo
5 180 16% 89% 43%
inadecuado
TIPO B 50 20%
6 Mala manipulacion 75 7% 96% 29%
0 0%
Herramientas
7
insuficientes
50 4% 100% TIPO C 14% 1 2 3 4 5
Causas potenciales
6 7
Total 1145 0%
134
5. Identificar las causas potenciales principales en el
diagrama causa - efecto
Luego de haber priorizado las causas potenciales a tratar, es necesario ubicarlas en el diagrama causa-efecto
con rojo, de tal manera que de estas causas potenciales se desprendan las subcausas o causas raíces.
135
6. Identificar las causas raíces de las causas potenciales
prioritarias
Tener las causas potenciales priorizadas es de gran ayuda para enfocar los esfuerzos de la organización, pero
es necesario poder hallar las causas raíces de estas causas potenciales para poder definir con claridad un
plan de acción y de seguimiento.
• Se realiza un análisis de causas raíces a

través de la metodología 5P, que se enfoca
en encontrar la verdadera causa de un
problema y cómo atenderla.
• En lugar de sólo ocuparse de sus

consecuencias, la identificación de la causa
raíz es una técnica para comprobar y
analizar las causas de los problemas y cómo
resolverlos o evitar que ocurran.
• Es un proceso que permite a la Alta

Dirección de una Organización mejorar el
uso de los recursos y como consecuencia
mejorar el desempeño de sus actividades.
136
prioritarias
Metodología 5P
El Análisis de la Causa Raíz se debe hacer de manera sistemática, y dejando evidencia de los resultados y conclusiones. El
propósito de la identificación de la causa raíz de un problema es saber: Qué sucedió?, Por qué sucedió? y Qué se puede
hacer para evitar que suceda el problema otra vez?.
• La metodología de los “5 porqués” es una técnica de preguntas y respuestas, utilizada para explorar la relación causa
/efecto sobre un problema particular.
137
prioritarias
¿Por qué ha ocurrido el defecto en el producto entregado al cliente? -> Porque

la báscula no pesaba bien.
2. ¿Y por qué no pesaba bien? -> Porque la báscula no estaba calibrada.

3. ¿Y por qué no estaba calibrada? -> Porque no se siguió el calendario de
calibración.
4. ¿Y por qué no se siguió el calendario de calibración? -> Porque la
persona responsable estaba de vacaciones.
5. ¿Y por qué no había una persona de sustituto? o bien ¿Por qué no se
calibró antes de irse de vacaciones? -> etc…
138
prioritarias
139
prioritarias
140
prioritarias
Analisis 5P de causas prioritarias
Causa principal 1 1 porque? 2 porque?

El operario confunde las piezas aun El operario no se concentra para
Falta de conocimiento tecnico de
despues de haber realizado identificar el tipo de motor
las piezas que componen el motor
capacitacion antes de inventariar
Causa principal 2 1 porque?

El operario no dispone de orden ni
Omision de las piezas mas
precaucion para almacenar en bolsas
pequeñas de los bienes principales
sellables las piezas pequeñas
en inventario fisico
perdibles
Causa principal 3 1 porque?

Induccion supercicial de la Es complejo realizar la induccion por
metodologia de inventario y tipo de motor pues no se cuenta con
diligenciamiento del formato tiempo suficiente ni formadores
Causa principal 4 1 porque? 2 porque?

El operario no hace tomas pausadas El operario no toma conciencia
Evidencia fotografica mal registrada de las partes criticas ante QRS de la importancia de evidenciar
potenciales las piezas mas criticas
141
7. Graficar las causas raíces de las causas potenciales
prioritarias
Teniendo detectadas las causas raíces de las causas potenciales priorizadas en el paso 4 y graficadas en el
diagrama causa-efecto en el paso 5, se procede a ubicar las subcausas donde corresponde. Esto permite
poder aplicar la metodología AMEF para evaluar la situación actual y generar un plan de acción y de
seguimiento.
142
8. Gestión de situaciones
Luego de haber detectado las situaciones que puedan afectar la conformidad del servicio ofrecido, se
planificaran acciones para hacer frente a esas situaciones, identificando como se pueden eliminar si son
evitables, y en caso de que no lo sean, como se pueden reducir.
REGISTRO GESTION DE
En cuanto a las oportunidades, se tratara de estudiar cómo aumentar su impacto así como su posibilidad
de ocurrencia Elaboro Jefferson Herrera
CONTEXTO PROCESO FINANCIERO
Descripcion: realizar comprobacion de piezas a transportar por el Responsable: Elizabeth Huertas

mensajero a ATR
E
Nivel de
Modo de falla Efectos potenciales de Nivel de ocurrencia
Proceso consecuencia Causas potenciales de falla Controles a
potencial falla (P)
(I)
Elaboracion de pro
1. Orden de salida Falta de concentracion para
3 - Frecuente graficos para record
incompleta identificar el tipo de motor
criticos de identific
Entrega de bolsas
60 - Serio - almacenar pieza
2. Entrega de cantidad de Falta de orden para almacenar
Accion con 4 - Muy frecuente envases en casiller
Rectificacion piezas incompletas piezas en casillero
Inventariar efecto pequeñas, uso d
de piezas de
piezas en las importante en lavado, uso de marc
motor a
instalaciones 3. Pago de piezas la organización Capacitaciones co
combustion
del cliente extraviadas por falta de con secuelas Complejidad para realizar partes de motor,
interna 2 - Probable
evidencia de registro de menores para induccion por tipo de motor tecnico de motores,
piezas en ATR el SGC de catalogos tecn
Pago de elemento
4. Insatisfaccion del cliente Falta de conciencia de importancia negligencia u
por retrasos en la entrega de evidenciar las piezas del cliente 4 - Muy frecuente capacitaciones
de ordenes terminadas en ATR continua, asignaci
fotograf
143
8.1 Especificar los controles actuales
Los controles actuales son descripciones de las medidas que previenen que ocurra el modo de falla o detectan el
modo de falla en caso de que ocurran.
La efectividad de los controles utilizados debe ser valorado mediante el nivel de deficiencia de las acciones.
La detección es una evaluación de probabilidades de que los controles de los procesos propuestos
detecten el modo de falla, antes de que el fallo se reproduzca.
144
8.1 Especificar los controles actuales
REGISTRO GESTION DE RIESGOS P
Elaboro Jefferson Herrera
Descripcion: realizar comprobacion de piezas a transportar por el Responsable: Elizabeth Huertas Revisado por:
mensajero a ATR
EVALUACION SITUACION ACTUA
Nivel de Nivel de
Modo de falla Efectos potenciales de Nivel de ocurrencia
Proceso consecuencia Causas potenciales de falla Controles actuales deficiencia
potencial falla (P)
(I) (D)
Elaboracion de procedimientos
3 - Frecuente graficos para recordar los criterios 6
criticos de identificacion de piezas
Entrega de bolsas sellables para

60 - Serio - almacenar piezas pequeñas,
Accion con 4 - Muy frecuente envases en casilleros para piezas 2
Inventariar efecto pequeñas, uso de tablero de
de piezas de
piezas en las importante en lavado, uso de marcador industrial
motor a
instalaciones 3. Pago de piezas la organización Capacitaciones constantes en
combustion
del cliente extraviadas por falta de con secuelas Complejidad para realizar partes de motor, diagnostico
interna 2 - Probable 2
evidencia de registro de menores para induccion por tipo de motor tecnico de motores, disponibilidad
piezas en ATR el SGC de catalogos tecnicos y SISATR
Pago de elementos perdidos por
4. Insatisfaccion del cliente Falta de conciencia de importancia negligencia u omision,
por retrasos en la entrega de evidenciar las piezas del cliente 4 - Muy frecuente capacitaciones de mejora 6
de ordenes terminadas en ATR continua, asignacion de camaras
fotograficas
145
8.2 Calcular el nivel de prioridad del riesgo NPR
Nuevamente se hace necesario priorizar para gestionar aquellas situaciones con mayor puntuación
impactando en mayor proporción a la organización. El NPR se calcula multiplicando el impacto de la
ocurrencia I x la probabilidad de Ocurrencia P x el nivel de deficiencia D. El nivel de prioridad se determina
entonces de acuerdo a la cotacion a continuación:
146
8.2 Calcular el nivel de prioridad del riesgo NPR REGISTRO GESTION DE RIESGOS POR PRO
Elaboro Jefferson Herrera Aprobo
Descripcion: realizar comprobacion de piezas a transportar por el Responsable: Elizabeth Huertas Revisado por: Responsa
mensajero a ATR
EVALUACION SITUACION ACTUAL
Nivel de Nivel de
Modo de falla Efectos potenciales de Nivel de ocurrencia Nivel de
Proceso consecuencia Causas potenciales de falla Controles actuales deficiencia NPR Rie
potencial falla (P) prioridad
(I) (D)
Elaboracion de procedimientos
3 - Frecuente graficos para recordar los criterios 6 1080 I
criticos de identificacion de piezas
Entrega de bolsas sellables para

60 - Serio - almacenar piezas pequeñas,
Accion con 4 - Muy frecuente envases en casilleros para piezas 2 480 II
Inventariar efecto pequeñas, uso de tablero de
de piezas de
piezas en las importante en lavado, uso de marcador industrial
motor a U
instalaciones 3. Pago de piezas la organización Capacitaciones constantes en
combustion
del cliente extraviadas por falta de con secuelas Complejidad para realizar partes de motor, diagnostico
interna 2 - Probable 2 240 II
evidencia de registro de menores para induccion por tipo de motor tecnico de motores, disponibilidad
piezas en ATR el SGC de catalogos tecnicos y SISATR
Pago de elementos perdidos por
4. Insatisfaccion del cliente Falta de conciencia de importancia negligencia u omision,
por retrasos en la entrega de evidenciar las piezas del cliente 4 - Muy frecuente capacitaciones de mejora 6 1440 I
de ordenes terminadas en ATR continua, asignacion de camaras
fotograficas
Unidad VII –
Unidad III – Unidad IV – Unidad V – Unidad VI – Unidad VIII –
Unidad I - Unidad II - Producción y Unidad IX – Unidad X –
Análisis Gestion de Recursos, COM, Planificación y provisión del Seguimiento,
Contexto Conceptos estratégico riesgos info control medición, análisis Auditoria interna Mejora continua
servicio
Diplomado en gestión de calidad y productividad, Ing. Msc Jefferson

147
8.3 Establecer controles sugeridos
Se establecen controles sugeridos para resolver el problema y asignar responsabilidades, pudiendo ser estas de tipo
correctivo para evitar posible causa. El mayor debe ponerse por supuesto en las causas que representan un mayor
NPR.
OBSERVACIONES EVALUACION SITUACION SUGERIDA
Probabilidad
Nivel de
Plazo de de Riesgo Decision de
Controles sugeridos Responsable Nivel de impacto (I) deficiencia NPR Dond
ejecucion ocurrencia residual abordar el riesgo
(D)
(P)
Realizacion de inventario en ATR cambiar la Diagnos

Elizabeth 2-
para verificacion de piezas traidas 1 mes 2- Probable 100 probabilidad o Recepcio
Huertas Mejorable
por mensajeros consecuencias motor
Reunion diaria para analisis de

1- eliminar la fuente Tablero m
problemas encontrados el dia Lina Gutierrez 1 mes 2- Probable 50
Aceptable de riesgo mensaj
anterior
25 - Menor $ 50.000
Incluir en el sistema de penalizacion Lina Gutierrez cambiar la
2- Gesti
de operarios de rectificacion a los / Elizabeth 1 mes 2 - Probable 100 probabilidad o
Mejorable comer
mensajeros Huertas consecuencias
Obligacion explicita de no aceptar cambiar la Diagnos

Elizabeth 2-
en diagnostico las piezas que no se 1 mes 1 - Ocasional 50 probabilidad o Recepcio
Huertas Mejorable
organicen debidamente consecuencias motor
148
8.4 Anotar las acciones puestas en marcha y recalcular el NPR para ver los efectos
Transcurrido el tiempo, deben anotarse las acciones que finalmente se han puesto en marcha y recalcular de nuevo
los índices de severidad, ocurrencia y detección. El índice de severidad será el mismo para cada causa puesto que
está asociado a la falla que todas ellas producen.
PLAN DE ACCION
Decision de Costo
Donde? Porque? Cuando? Como?
abordar el riesgo potencial?
cambiar la Diagnostico - Los mensajeros olvidan registrar

probabilidad o Recepcion de todas las piezas que componen abr-16 Registro de OE Entrada en ATR NA
consecuencias motores el motor
Los mensajeros deben conocer

Realizacion de reunion diaria de
eliminar la fuente Tablero mando las problematicas registradas en
may-16 maximo 5 minutos con personal NA
de riesgo mensajeria el dia anterior para tenerlas en
involucrado
cuenta en posteriores recogidas
Los mensajeros deben asumir Entrega diaria a aux GCF las

cambiar la
Gestion alguna responsabilidad por sus ordenes con problemas ligados a
probabilidad o may-16 NA
comercial actos, al igual que lo han hecho mensajeros para descuento
consecuencias
los operarios de rectificacion. pertinente
Los problemas y demoras han

cambiar la Diagnostico - sido tantos, que se hace
Recepcion exclusiva de bienes por
probabilidad o Recepcion de indispensable dejar de aceptar abr-16 NA
aux de diagnostico y/o GCO
consecuencias motores bienes del cliente que no han
sido correctamente organizados
149

Gestion Integral Del Riesgo 2023

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Paso 2: definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y

Paso 4: esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas

a. ¿Existen entradas significativas asociadas con este paso,

c. ¿Cuál son las actividades inmediatamente siguientes que

Paso 7: revisar el diagrama completo.

2. What if...? - 3. Los cinco

1. Formar un equipo 2. Definir el lugar y el

¿Cómo podríamos mejorar la calidad de…?

Es indispensable poder definir las causas

Esto involucra definir el 20% de las

Para poder clasificarlos, es necesario en

4.1 Aplicar la técnica de probabilidad por impacto

Caso ejemplo Almacen y Taller Rectiamerica

4.2 Priorizar las causas potenciales

En un proceso pueden existir muchos problemas y cada problema puede

Puesto que los recursos son generalmente escasos, se deben aplicar en

4.2 Priorizar las causas potenciales

Pasos para la construcción de un diagrama de

1. Para la categoría o eje horizontal del diagrama se

Las categorías menores se pueden agrupar en una

2. El eje vertical izquierdo se marca con unidades

Ejemplo, si hablamos de defectos provenientes de

4.2 Priorizar las causas potenciales

3. El eje vertical derecho se marca con una escala

4. Se ordenan las magnitudes de las causas de

5. Se grafican las magnitudes de cada causa, el %

Caso ejemplo Almacen y Taller Rectiamerica

Caso ejemplo Almacen y Taller Rectiamerica

• Se realiza un análisis de causas raíces a

• En lugar de sólo ocuparse de sus

• Es un proceso que permite a la Alta

¿Por qué ha ocurrido el defecto en el producto entregado al cliente? -> Porque

2. ¿Y por qué no pesaba bien? -> Porque la báscula no estaba calibrada.

Causa principal 1 1 porque? 2 porque?