Facultad de Ciencias Sociales

Mario Coquillat de Travesedo, PMP®, PMI-RMP® DASSM™

Máster Universitario en Dirección y Organización de Proyectos
Ejecución de proyectos

––

MODULO 1 UNIDAD DIDÁCTICA 1

Ejecución de proyectos

Versión Fecha Motivo de modificación Elaboración Revisión Aprobación

0 7/5/22 Primera versión MCT
Mario Coquillat de Travesedo, PMP®, PMI-RMP® DASSM™
Docente

Tabla de contenido
Introducción 3
Contexto de la Dirección de Proyectos 3
Ejecución de proyectos 6

Dirección y gestión del proyecto 10

Glosario asociado 11

Gestión del conocimiento del proyecto 12

Glosario asociado 15
Caso práctico: Creando una metodología para la gestión de lecciones aprendidas basada en
la metodología de gestión de riesgos 15

Conceptos clave de la unidad didáctica 22

Bibliografía 23

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [2] 2022

Introducción

Contexto de la Dirección de Proyectos

Es una realidad que hay una tendencia cada vez mayor hacia la práctica en la Dirección de Proyectos
a nivel mundial, no solo en áreas donde históricamente se han desarrollado proyectos si no que las
organizaciones adoptan de forma global esta práctica dentro de sus procesos corporativos en todos los
ámbitos lo que implica que se incorporen nuevas áreas de la organización que eran ajenas a este tipo
de gestión.

En junio de 2022 hay más de 2.000 demandas bajo el epígrafe

Director de Proyectos en España. La misma búsqueda a nivel
mundial arroja resultados muy próximos a los 200.000. (Fuente
Linked In).
En el ámbito profesional, el informe de PMI “Job Growth and Talent Gap in Project Management 2017”
indica que la demanda de empleos en dirección de proyectos seguirá creciendo hasta 2027 a nivel
mundial, como resumen se espera un crecimiento de un 33% de forma general. Se puede observar en
la imagen adjunta:

Figura 1 - Evolución demanda Project Managers entre 2017 y 2027, según El informe de PMI “Job Growth and Talent Gap in
Project Management 2017” 1

1
Anderson Economic Group (AEG) y PMI analizaron oportunidades de empleo orientadas a proyectos en 11
países de los cinco continentes que representan potencias económicas desarrolladas y/o en crecimiento.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [3] 2022

Esto implica que será necesario cubrir aproximadamente 2,2
millones de profesionales en dirección de proyectos cada año
hasta 2027.

La globalización, la internacionalización de proyectos, la incorporación de filosofía “agile”, la

deslocalización de los equipos de trabajo y la propia pandemia covid 19 ha supuesto la aparición de
nuevos retos dentro de esta práctica que obligan a la definición de nuevas pautas de trabajo que deben
ser adoptadas y definidas tanto por las áreas históricas como por áreas nuevas donde no existe ni
cultura ni experiencia en Dirección de Proyectos.

Dentro de este contexto, la “Dirección y Organización de Proyectos” ha sido reconocida como un

estándar que permite contar con una metodología y vocabulario común entre los participantes de
un proyecto, independientemente de su cultura, su idioma o ubicación geográfica, lo que facilita la
consecución de los objetivos empresariales minimizando los riesgos que esta situación implica.
Además, esta práctica facilita el establecimiento de los roles, procesos, técnicas y herramientas para
alcanzar el objetivo que persiguen los proyectos.

Decimos “una metodología”, no “la metodología”. Y es así, porque hay diversas metodologías de
Dirección de Proyectos. Algunas incluso tienen un carácter “geográfico” desde el punto de vista que
son mayoritarias en su origen y utilización a zonas concretas del mundo. Por otra parte, hay quien huye
del término metodología para hablar de “conjunto de buenas prácticas”. A nuestros efectos, da igual.
Es una forma de hacer. De hecho, hay incluso “grupos de forma de hacer” relacionados con los ciclos
de vida de los proyectos. Todo esto se trabajará de forma detallada a lo largo de este Master.

En este contexto, el “Máster Universitario en Dirección y Organización de Proyectos” proporcionará al

alumno/a una serie de herramientas que le permitirán dirigir un proyecto con éxito independiente del
ámbito en el que se desarrolle. Busca además unificar la práctica de Dirección de Proyectos con la
necesidad de desempeñarlo en un entorno cada vez más global, y que permita adaptarlo a las
necesidades de la estrategia corporativa, alcanzando sus metas y objetivos. La Dirección de
Proyectos está relacionada con la estrategia corporativa, en tanto en cuanto, es el mecanismo que
permitirá hacer realidad esta estrategia colaborando en la orientación de los esfuerzos hacia un fin
único y común.

La industria española es sensible a esta necesidad global. El grado de satisfacción con la dirección de
proyectos en las empresas españolas es notable, así como los factores de éxito que aplican al
cumplimiento de objetivos empresariales trabajando bajo el paradigma de dirección de proyectos,
según el informe del PMI “Project Management en España de 2021”.

Figura 2 – Grado de satisfacción con la

dirección de proyectos, Fuente “Project Figura 3 – Factores de éxito en la consecución de
Management en España de 2021". objetivos empresariales relacionados con proyectos,
Fuente “Project Management en España de 2021".

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [4] 2022

Dentro de esta nueva realidad organizativa, se puede pensar en los proyectos como esos ladrillos que
permiten ir construyendo paso a paso los planes estratégicos por lo que este enfoque justifica la
complementariedad, armonía y retroalimentación entre los proyectos y la organización empresarial y
su estrategia.

Después de lo expuesto, parece lógico pensar que la dirección de proyectos debería ser considerada
como una profesión. Durante varios años, la idea de “profesionalizar” esta actividad ha estado presente
en los que trabajan en esta disciplina, sin embargo, salvo en la cultura norte americana que está
bastante extendido en el resto del mundo apenas se ha avanzado en ese sentido pues se ‘llega a la
dirección de proyectos en un % muy alto de las veces desde la parte técnica” lo que ha complicado
históricamente esa “profesionalización” tan necesaria.

La consideración del director de proyecto en una línea profesional individualizada como se realiza
con los ingenieros, los contadores, los notarios, los abogados, etc, parece una ambición coherente con
la importancia de su actividad en un mundo en el que nos hemos dado cuenta ya hace tiempo de que
todo lo nuevo que emprendemos con un coste y plazo limitados, es un proyecto, y debe ser gestionado
por un profesional de ese ámbito.

También es cierto que con el reconocimiento profesional (una posible “colegiación”) también llega la
responsabilidad y la puesta sobre la mesa de las capacidades y competencias necesarias de un Project
Manager (PM, a partir de ahora), que no son pocas como veremos a lo largo del presente Máster. En
todo caso, nos conformaremos, por ahora, con la existencia de distintas certificaciones internacionales
que reconocen esta labor y que favorecen la inclusión laboral de aquellos alumnos/as que con menos
experiencia pueden acceder a puestos de responsabilidad a través de estas certificaciones que se
ofrecen como formación adicional dentro de este máster.

Saber manejar las fases y el ciclo de vida de un proyecto es importante para el PM, pero no hay que
olvidar que los proyectos están formados por personas y todo PM que se precie debe contar con
habilidades específicas que permitan una gestión adecuada de las personas que conforman su
equipo de trabajo, negociar las distintas situaciones que se le van a presentar a lo largo del proyecto
con los demás stakeholders de éste y resolver los problemas que, con toda seguridad, van a dar la cara
durante dicho periodo.

Los proyectos están conformados por personas, El PM tiene que

ser capaz de gestionar el ciclo de vida, conocer herramientas,
pero debe contar con habilidades específicas en Dirección de
Personas que es lo que marca la diferencia entre el éxito y
fracaso de un proyecto.
En este Máster no nos quedaremos solo en la información teórica sobre mejores prácticas de proyectos,
sino que la complementaremos con la visión de las habilidades necesarias del PM para que pueda
realizar esa gestión como corresponde.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [5] 2022

Ejecución de proyectos
Situación en el máster

El plan de estudios para la obtención del Máster en título Máster Universitario en Dirección y
Organización de Proyectos consta de 60 créditos. Se realiza en un curso académico, dividido en dos
semestres. Todas las asignaturas son semestrales.

El Máster está estructurado en 7 materias, con sus respectivas asignaturas. Dentro de los
conocimientos básicos con los que debe contar todo PM - Project Manager -, las habilidades directivas
son una pieza clave.

Estamos ante la séptima asignatura del Máster en Dirección y Organización de Proyectos. A su vez,
dicha asignatura se ubica, dentro de la estructura del programa, en la materia Ciclo de vida de la
Dirección del Proyecto.

1. Estrategia y organización de la empresa en el ámbito de la dirección de proyectos.

 Fundamentos de la Dirección de Proyectos y Marco Conceptual.

 Integración del Modelo de Gobierno con la Práctica de Dirección de Proyectos.
2. Ciclo de vida de Dirección del Proyecto.

 Esquema del Conocimiento: Áreas del Conocimiento y Grupo de Procesos.

 Inicio del Proyecto: Business Case. Grupo de Procesos del Inicio.
 Planificación I: Gestión del Alcance/Tiempo/Costos/Calidad.
 Planificación II: Gestión de los RRHH Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones,
Interesados.
 Ejecución de Proyectos.
 Seguimiento y Control de Proyectos I: Avance, Desviaciones, Validación, Cronograma
y Costos y Técnica del Valor Ganado.
 Seguimiento y Control de Proyectos II: Calidad, Comunicaciones, Riesgos,
Adquisiciones, Interesados.
 Cierre de Proyecto: Económico temporal y de Alcance. Cierre de adquisiciones.

3. Certificaciones y normas del Project Management Internacional

 Estándares Internacionales y Normas en Project Management.

 Preparación y Simulación Certificación PMP.
4. Técnicas y Herramientas para la Dirección de Proyectos Internacionales

 Metodologías Agiles de Dirección de Proyectos.

 Modelos de Mejora Continua: Conceptos de Lean, Six Sigma y EFQM PMP.
 Herramientas de Dirección de Proyectos.
5. Habilidades Directivas del Project Management Internacional

 Habilidades Directivas para la dirección de Proyectos.

6. Prácticas externas.

7. Trabajo Fin de Máster

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [6] 2022

Contenido

Una vez que ya hemos terminado de hacer una primera planificación del proyecto debemos
comenzar a ejecutarlo. Durante el proyecto, se llevarán a cabo nuevas replanificaciones para
adaptarnos a los cambios, pero es la primera línea base del proyecto la que permitirá iniciar la
ejecución del proyecto con garantías de cumplir con los objetivos y contra la que medir el desempeño.

La ejecución del proyecto implica entre otras cosas el cumplimiento de los plazos establecidos, evitar
la corrupción del alcance, informar a los interesados, crear un equipo de alto desempeño y un sinfín de
tareas necesarias para alcanzar su éxito.

En definitiva, debemos materializar lo establecido en el plan para la dirección del proyecto.

En este contexto, es clave la figura del Project Manager, que actuará como un malabarista encargado
de que la ejecución del proyecto fluya, aplicando su visión holística de los diferentes procesos que
abarcan la gestión de un proyecto, y garantizando que cada uno de ellos se lleve a cabo
adecuadamente.

Figura 4. El PM como malabarista en los proyectos. Fuente: Shutterstock (https://www.shutterstock.com/image-vector/financial-

advisor-professional-investment-expertise-concept-1851060616)

No se trata de una tarea sencilla y precisa de nuestras dotes de gestión tanto del proyecto como de las
personas que conforman nuestro equipo, mientras estamos pendientes de las necesidades y
expectativas de nuestro cliente, de las condiciones del mercado, de nuestros competidores, de los
retrasos en la cadena de suministro y tratando de cumplir un presupuesto que normalmente será
escaso.

La ejecución de un proyecto tiene al Project Manager como su referente, y es por tanto su liderazgo y
sus competencias las que se vinculan directamente al éxito o el fracaso del proyecto, pues se le
considera el principal y último responsable.
Una de las principales capacidades que debe tener el Project Manager es ser capaz de anticiparse a
la realidad de su proyecto, ir siempre un paso por delante de su equipo. Esto nos dará los fundamentos
necesarios para dirigir el proyecto con la solvencia necesaria y tomar las riendas de este, no dejando
que ocurra lo contrario, esto es, que sea el proyecto y sus circunstancias las que definan su devenir.

Esto se consigue mediante una actitud proactiva que nos permite como Project Manager ayudar a
nuestro equipo, a los interesados y a nuestra organización de manera que nos perciban como un
facilitador durante la gestión del proyecto.

La estructura de la asignatura se divide en cuatro bloques: contexto, contenido propiamente dicho,

prácticas ágiles durante la ejecución y buenas prácticas.

La presente asignatura tiene cuatro créditos por lo que el número de unidades didácticas
correspondiente es de ocho. Las estructuramos de la siguiente manera:

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [7] 2022

  Unidad Didáctica 1: Gestión de la integración.
 Unidad Didáctica 2: Gestión de la calidad.
 Unidad Didáctica 3: Gestión de los recursos.
 Unidad Didáctica 4: Gestión de las comunicaciones y los interesados.
 Unidad Didáctica 5: Gestión de los riesgos.
 Unidad Didáctica 6: Gestión de las adquisiciones.
 Unidad Didáctica 7: Prácticas ágiles durante la ejecución.
 Unidad Didáctica 8: Buenas prácticas.

En la unidad didáctica 1 aprenderemos a dirigir y gestionar el trabajo del proyecto mientras

gestionamos el conocimiento del proyecto de manera que podamos capitalizarlo y utilizarlo tanto
en el proyecto en curso como en futuros proyectos convirtiéndolo en un activo de la organización.

Objetivos

Por lo que respecta a lo que se espera obtener tras el estudio de esta asignatura, nos planteamos una
serie de objetivos generales a lograr a la finalización del estudio de las Unidades Didácticas y la
realización de las actividades correspondientes de la Asignatura Fundamentos de Ejecución de
proyectos:

 Adquirir y gestionar los recursos del proyecto siguiendo el plan de gestión de las adquisiciones
y el plan de gestión de recursos humanos para alcanzar los requisitos del proyecto.
 Gestionar la ejecución de las tareas del proyecto en base al plan para la dirección del proyecto
liderando y desarrollando al equipo de proyecto para generar los entregables del proyecto.
 Implementar el plan de gestión de calidad usando las técnicas y herramientas adecuadas para
asegurar que el trabajo se realiza según los estándares de calidad requeridos.
 Implementar los cambios aprobados y las acciones correctivas de acuerdo con el plan de
gestión del cambio para alcanzar los requisitos del proyecto.
 Implementar las acciones aprobadas en el plan de gestión de los riesgos para mitigar el impacto
de las amenazas y capitalizar las oportunidades.
 Gestionar el flujo de información siguiendo el plan de gestión de las comunicaciones con el
objeto de mantener a los interesados del proyecto involucrados e informados.
 Mantener la relación con los interesados de acuerdo con el plan de gestión de los interesados
con el objeto de recibir su continuo soporte y gestionar sus expectativas.

La asignatura y su relación con el Plan de Proyecto

A lo largo del Máster iremos viendo los distintos contenidos que componen lo que llamaremos Plan de
Proyecto. Esta es una denominación genérica que presenta matices en algunas metodologías o en el
acervo de proyectos, sin que cambie su significación central2.

A modo de visualización general introductoria, la relación entre un Plan de Proyecto y las asignaturas
del programa se podría describir gráficamente de la siguiente forma:

2
Como ejemplos, en PMI se habla de Plan para la Dirección del Proyecto; en PM2 se habla de Project Work Plan;
en Prince2, Plan de Proyecto. También, erróneamente, se identifica plan de proyecto con cronograma, cuando
éste es solo uno de los componentes de aquél.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [8] 2022

 Figura 5. Elementos relacionados con el Plan de Proyecto y las asignaturas dónde se analiza. Fuente: elaboración propia

El Plan de Proyecto es el documento clave para el PM. Contiene todas las áreas de conocimiento
que tiene que gestionar con sus correspondientes líneas base. Estamos ante un documento que no es
estático y que se irá modificando a lo largo del proyecto derivado de las vicisitudes de éste.

Respecto al impacto de la asignatura Ejecución de proyectos en un Plan de Proyecto, podríamos decir

que durante la ejecución del proyecto trataremos de implantarlo, introduciendo los cambios al
mismo que se perciban necesarios al mismo.

Resumiendo, el Plan de Proyecto va a ser la información de cabecera para el PM. Todo lo importante
relacionado con el proyecto va a estar ahí y nuestro PM debe ir a todas partes con dicha
documentación. Es crítico mantenerlo actualizado de manera que refleje la situación del proyecto en
cada momento.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [9] 2022

Dirección y gestión del proyecto

Dirigir y gestionar un proyecto implica:

 Elaborar los entregables necesarios, adquirir y utilizar recursos, incluyendo personas,

materiales, herramientas y equipos; generar información para los interesados sobre el
desempeño del trabajo relativa a costes, cumplimiento del cronograma, el progreso técnico y
así como recopilar y almacenar en el registro de lecciones aprendidas aquello que se haya
aprendido durante el desarrollo del mismo.

 Gestionar al equipo de proyecto, incluyendo su incorporación, así como realizar mentoring y

coaching a sus miembros según sea preciso; establecer canales de comunicación con los
interesados tanto internos como externos, así como gestionar a los proveedores.

 Realizar actividades enfocadas a conseguir los objetivos del proyecto; implementar para ello
los métodos y estándares de la organización; solicitar cambios e implementar aquellos que
están aprobados; gestionar e implementar planes de respuesta al riesgo.

A la hora de gestionar y dirigir un proyecto debemos tomar siempre como referencia el Plan de
Proyecto que debe abarcar todos los aspectos de un proyecto: alcance, plazo, coste, riesgos, etc... En
dicho plan veremos el qué hay que ejecutar, y lo que es más importante, cómo ejecutarlo.

Además del plan, nos apoyaremos en una serie de documentos del proyecto pues nos ayudarán a
complementar la información obtenida del plan, con información adicional que vamos obteniendo en la
propia ejecución del proyecto y que pueden referirse a cómo estamos gestionando los diferentes
aspectos del mismo. Entre otros, se tendrán en cuenta los siguientes documentos:

 Registro de cambios
 Registro de lecciones aprendidas
 Lista de hitos
 Comunicaciones del proyecto
 Cronograma del proyecto
 Matriz de trazabilidad de requisitos
 Registro de riesgos
 Informe de riesgos

Dado que es inevitable que durante la ejecución del proyecto se produzcan cambios, debemos
aprender a gestionarlos correctamente mediante el proceso establecido en la organización a tales
efectos.

Todo cambio debe venir precedido por una solicitud de cambio, en la que se analizará su impacto en
las diferentes restricciones del proyecto y en particular en el plazo y coste del mismo. Las mismas
normalmente derivan en acciones preventivas (cambios para evitar que un problema suceda) o
acciones correctivas (cambios para que los resultados futuros vayan de acuerdo con el plan).

Otro punto relevante para una correcta gestión de tu proyecto será entender bien a tu empresa y el
sector/ mercado en el que operas para poder obtener el máximo del proyecto.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [10] 2022

Para dirigir y gestionar el proyecto debemos apoyarnos, entre otras, en las siguientes técnicas y
herramientas:

 Aportación de los expertos que tengan conocimiento que aporten valor al proyecto.
 Sistemas de información para la dirección de proyectos que recopilan, integran y difunden
los resultados de los procesos de dirección de proyectos de forma automatizada, incluyendo la
obtención de los indicadores de desempeño clave (Key Performance Indicator -KPI-) que se
hayan definido en el sistema.
 Reuniones en la que se intercambia información, se aportan ideas y se toman decisiones, lo
cual es necesario para gestionar un proyecto.

Como salidas de la ejecución del proyecto, obtendremos entre otras:

 Entregables que representan salidas tangibles que pueden y deben ser medidas para
constatar que se está produciendo el avance esperado en el proyecto.
 Mediciones del desempeño del trabajo que nos proporcionará información objetiva sobre el
avance del proyecto como las actividades que se han finalizado o su porcentaje de progreso.
 Registro de incidentes para registrar aquellos incidentes que vayan surgiendo durante la
ejecución del proyecto tanto para gestionarlos como información histórica de cómo se
resolvieron.
 Solicitudes de cambio que surjan durante la ejecución del proyecto y que, en caso de ser
aprobadas, supongan cambios en el Plan de Proyecto.

Glosario asociado
Entregable. Cualquier producto, resultado o servicio único y verificable que debe producirse para
terminar un proceso, una fase o un proyecto. Cada fase del proyecto suele tener un mínimo de un
entregable que señala la finalización de dicha fase.
Mediciones del desempeño del trabajo. Observaciones y mediciones brutas identificadas durante las
actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Incidente. Condición o situación actual que puede tener un impacto en los objetivos del proyecto.
Registro de incidentes. Documento del proyecto donde se registra y monitorea información sobre
incidentes. Puede incluir:
 El tipo de incidencia: técnica, de personal, de desarrollo…
 Prioridad
 Quién se vio implicado
 Estatus: abierta, cerrada, pendiente de algo concreto
 Cómo se resolvió
 Grado de satisfacción del proceso de resolución
Solicitud de cambio. Propuesta formal para modificar un documento, entregable o línea base.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [11] 2022

Gestión del conocimiento del proyecto
Durante la fase de ejecución del proyecto es importante que podamos capitalizar el conocimiento de
todos los miembros del equipo de proyecto, tanto el adquirido durante el proyecto como las experiencias
previas y habilidades que podamos poner en común, por el bien del proyecto.

Este proceso tiene como objetivo poner en común ese conocimiento y ser capaz de crear el ambiente
y las condiciones propicias para hacerlo. Es por tanto más fácil de implantar en empresas flexibles,
innovadoras y capaces de aprender de forma continua.

La gestión del conocimiento de los proyectos existe en dos niveles: individual y del proyecto.

 A nivel individual cada miembro del equipo debe saber como realizar su trabajo manteniendo
un nivel de calidad aceptable. En caso de no poseer el conocimiento que se requiere para una
tarea concreta debe obtenerlo mediante uno de los siguientes métodos:
a) Investigar el tema para aprender lo que no conoce
b) Colaborar con otros miembros del equipo para salvar la brecha de conocimientos
c) Examinar el repositorio de conocimientos del proyecto o de la organización

 A nivel del proyecto el enfoque está en lograr los objetivos del proyecto. El Project Manager
solicitará conocimiento a otros Project Managers o a la PMO que es una excelente fuente de
conocimiento y puede tener entre sus responsabilidades definir y mantener estándares para la
dirección de proyectos dentro de la organización.

El conocimiento a su vez se divide en conocimiento tácito y conocimiento explícito.

El conocimiento explícito es el que podemos estructurar, almacenar y distribuir. Es una clase de
conocimiento que podemos transmitir fácilmente.
El conocimiento tácito hace referencia al conocimiento, punto de vista o percepción que tenemos de
un tema. Es personal, fruto de nuestra experiencia vital y valores intangibles como las creencias, la
intuición. No podemos almacenarlo ni distribuirlo tan fácilmente. No obstante, es un conocimiento que
puede generar una ventaja competitiva porque nadie más lo tiene, por ello tenemos que hacer, en la
medida de lo posible, que sea un conocimiento explícito.
Si bien recopilar y reunir conocimiento explicito es relativamente fácil, existe el riesgo de captar solo los
hechos y no el contexto que rodea los hechos. De esta parte de la gestión del conocimiento se suele
encargar la gestión de las lecciones aprendidas.
Para gestionar el conocimiento tácito, la clave es crear y mantener la confianza entre los participantes
del proyecto para que estén dispuestos a compartir sus experiencias con los demás. Al obtener esas
experiencias personalizadas del proyecto, el equipo es capaz de comprender y aprovechar al máximo
los conocimientos.
No obstante, existen dinámicas a nivel empresarial, ligadas a entornos de innovación, que facilitan esa
conversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito de “calidad”.
En 1991, Nonaka y Takeuchi, académicos japoneses, publicaron el libro The Knowledge-Creating
Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, explicando la generación de
conocimiento en las dinámicas de innovación de la empresa.
Tomando como base su modelo de espiral del conocimiento definieron una secuencia de procesos
tras al cual el conocimiento tácito pasaba a ser explícito. En la siguiente imagen, se puede observar en
que consiste.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [12] 2022

 Figura 6. La espiral de conocimiento. Fuente: Elaboración propia

El modelo se compone de cuatro pasos descritos a continuación:

 Primer paso: socialización (De tácito a tácito). Consiste en intercambiar y compartir el

conocimiento que tenemos sobre un tema, nuestra percepción del mismo, lo que nos sugiere,
fomentando que se lleven a cabo actividades sociales. Si bien la socialización es un medio muy
eficaz de creación de conocimiento, compartir conocimientos requiere tiempo y no surge de
forma espontánea, lo cual no es compatible en ocasiones con las necesidades de urgencia de
los proyectos.
Por esta razón, en esta primera fase, hay que promover que se creen los momentos de
encuentro, preferiblemente cara a cara, para que se puedan compartir estos conocimientos como
si de un tutor y un aprendiz se tratase.

 Segundo paso: externalización (De tácito a explícito). Se trata de convertir nuestro know-
how en conocimiento explícito. Se puede decir que es “el proceso de creación de conocimiento
por excelencia en que el conocimiento tácito se vuelve explícito, tomando la forma de
metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos” (Nonaka y Takeuchi).
Para ello precisa de la figura de un intermediario que ayude a extraer el conocimiento tácito y
transformarlo en explícito de forma que pueda aumentar su alcance.

 Tercer paso: combinación (De explícito a explícito). Este paso no implica la generación de
nuevo conocimiento, sino que mejoramos el que teníamos hasta ahora, reorganizando ideas y
aprendiendo sobre ellas, para dar más sentido y consolidar el conocimiento.

 Cuarto paso: internalización (De explícito a tácito). Esta parte del proceso está fuertemente
ligada al “learning by doing” (aprender haciendo3). A través de la internalización, se convierten
o se integran las experiencias individuales y los conocimientos en modelos mentales
individuales.
Una vez interiorizado, el nuevo conocimiento es luego utilizado por los miembros del equipo,
que lo amplían, reconducen y replantean con su propio conocimiento tácito.
Como se extrae de este modelo, si queremos aprovechar al máximo el conocimiento de los
profesionales se requiere de una labor de socialización importante, de la creación de un ambiente

3
“Learning by doing” en la gestión de proyectos. Global Campus Nebrija..

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [13] 2022

donde compartir y exponer, lo que implica también crear mecanismos de recogida de la información,
abiertos, transparentes y en constante revisión.
Para ayudarnos en este objetivo tan necesario y ambicioso nos deberemos apoyar como siempre en
el Plan de Proyecto y en aquellos documentos que nos puedan aportar valor para la gestión del
conocimiento, siendo relevantes tanto el registro de lecciones aprendidas del proyecto como el
repositorio de lecciones aprendidas de la organización.
Mientras que el registro de lecciones aprendidas se gestiona a nivel de proyecto extrayendo cualquier
experiencia que se genere durante su ejecución, el repositorio de lecciones aprendidas se gestiona a
nivel de organización, normalmente eligiendo las lecciones aprendidas más relevantes de cada
proyecto para incluirlas en un sistema de información de acceso a todos los interesados para que
puedan hacer uso de las mismas al iniciar cualquier proceso relativo a la gestión de los proyectos.
Asimismo, serán de utilidad para gestionar el conocimiento todos los documentos relativos a las
personas involucradas en el proyecto, ya sea a través del registro de interesados o de los miembros
del equipo explicando sus competencias y experiencia a través de la estructura de desglose de
recursos.

También será relevante todo lo relativo a la cultura organizacional, en concreto al valor atribuido al
aprendizaje y a no culpabilizar a las personas de los errores, pues eso facilitará ese ambiente de
confianza necesario.

Por último, si disponemos de una base de datos con información histórica que nos aporte experiencias
sobre proyectos previos resultará de interés tanto para el Project Manager como para cualquier
miembro del equipo de proyecto que vaya a acometer una tarea.

El Project Manager, como responsable de la gestión del conocimiento del proyecto, debe poseer varias
habilidades interpersonales que se utilizan en este proceso. Estas incluyen:

 Liderazgo para comunicar la visión de la organización e inspirar al equipo del proyecto a

enfocarse en los objetivos del proyecto.
 Facilitación para guiar efectivamente a un grupo a una solución exitosa de un problema. Se
basa en conseguir la participación de todos, crear un ambiente propicio para compartir y donde
se mantenga el respeto.
 Conciencia política para conocer cómo se definen las relaciones de poder en una
organización, de “ver” lo que no es obvio y en función de ello, poder interpretar el
comportamiento de los equipos. Una buena conciencia política nos dará la visión de lo que
podemos hacer y lo que no podemos hacer en nuestra empresa, con nuestro proyecto y con el
equipo.
 Creación de relaciones de trabajo para facilitar las relaciones entre los interesados del
proyecto, de modo que se comparta el conocimiento en todos los niveles.
 Escuchar de forma activa. Es una forma de comunicación que demuestra al hablante que el
oyente ha entendido el mensaje. Lleva implícita la empatía con el interlocutor, aunque no
estemos de acuerdo con lo expresado, y es una señal de respeto.
Puede ayudarte a mostrar que estás escuchando un mensaje:

a) Parafrasear: decir con otras palabras lo que expresa el hablante, por ejemplo,
destacando algunas ideas o palabras.
b) Reflejar el estado emocional: mostrar al hablante que entendemos cómo se siente.
c) Validar: atestiguar que se acepta lo que el hablante dice, se esté o no de acuerdo.
d) Mostrar conformidad: mostrar que estamos de acuerdo.
e) Relativizar: introducir un matiz de opinión en los comentarios, con entradas como:
desde mi punto de vista…

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [14] 2022

Al comienzo del proyecto, en la reunión de lanzamiento, el Project Manager debe establecer las
expectativas sobre cómo se va a compartir y transferir el conocimiento. Estas expectativas incluyen
normalmente las siguientes:
 El conocimiento no es constante: lo que sabías ayer puede haber cambiado hoy.
 Se debe evaluar continuamente el entorno del proyecto para identificar nuevos riesgos que
abordar de manera proactiva.
 No acumular el conocimiento, compartirlo con los interesados cuando cambie algo que podría
afectarles.
 Utilizar las herramientas adecuadas para compartir conocimientos con los interesados.
La transferencia de conocimientos consiste en conectar a las personas ya sea de forma presencial o
virtual para compartir los conocimientos tácitos y colaborar. Para ello existen diferentes técnicas, entre
las que se incluyen:
 Creación de relaciones de trabajo o networking.
 Facilitación de grupos de intereses especiales.
 Reuniones, seminarios y otros tipos de eventos virtuales y en persona que animan a los
participantes a interactuar e intercambiar ideas y conocimientos.
 Capacitación que implica interacción entre los asistentes.
 El aprendizaje por observación que es una técnica que permite que alguien aprenda y realice
un trabajo mientras observa y trabaja con otra persona con más experiencia o mentor.

Glosario asociado
Registro de lecciones aprendidas. Documento del proyecto que se utiliza para registrar el
conocimiento adquirido durante un proyecto de modo que pueda ser empleado en el proyecto actual e
ingresado al repositorio de lecciones aprendidas.
Repositorio de lecciones aprendidas. Almacenamiento de la información histórica sobre las
lecciones aprendidas en los proyectos.
Registro de interesados. Documento que incluye la identificación, evaluación y clasificación de los
interesados del proyecto.
Estructura de desglose de recursos. Representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo.

Caso práctico: Creando una metodología para la gestión de lecciones

aprendidas basada en la metodología de gestión de riesgos 4
Uno de los principales desafíos en la actualidad de las organizaciones que trabajan por proyectos es
la capitalización del conocimiento. Uno de los principales activos para ello son las lecciones aprendidas
generadas durante su ejecución.
Em los últimos años ha habido un avance en la definición de metodologías, técnicas y herramientas
que permitan implantar con éxito el proceso de lecciones aprendidas dentro de las organizaciones al
ser un proceso estratégico para mejorar el desempeño de sus proyectos.
En el presente artículo, se explica la experiencia del autor en este proceso, donde comenzó realizando
el análisis post mortem de los proyectos, es decir, al final de los mismos. Durante su desarrollo se
define una metodología para una gestión eficiente y en tiempo real, no solo al final, de las lecciones
aprendidas tanto a nivel de proyecto como a nivel de programa o portafolio, basándose para ello en las

4
“Creando una metodología para la gestión de lecciones aprendidas basada en la metodología de gestión de
riesgos”. Revista Proiectus.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [15] 2022

buenas prácticas descritas en el proceso de gestión de riesgos desarrollado por PMI y que están
recogidas en el Practice Standard for Project Risk Management – First Edition.
Principales dificultades del proceso y aspectos a nivel organizacional que lo afectan
Cuando se inicia la implantación de un proceso de lecciones aprendidas dentro de una compañía, se
identifican una serie de riesgos para los que el artículo plantea un plan de respuesta:
 Falta de implicación de los empelados de la organización debido a una cultura de temor a que
afloren y se hagan visibles los errores.

Plan de respuesta propuesto: Se debe abordar mediante la implantación de una cultura de

lecciones aprendidas de arriba hacia abajo, esto es, desde la dirección general siendo para ello
muy importante a nivel de proyecto el apoyo del Project Manager. Otro concepto a consolidar
es que las lecciones aprendidas (al igual que los riesgos) no siempre son negativas, sino que
también pueden ser de carácter positivo. Se debe trabajar en reforzar también esta visión
positiva que puede aportar el proceso.
 Falta de comunicación a la organización para el uso posterior de las lecciones aprendidas.
Existe un riesgo elevado de que se cree una base de conocimiento en la organización pero que
luego no se utilice con lo cual no se habrá alcanzado el objetivo para el que se diseñó el
proceso.
Plan de respuesta propuesto: Se debe conceptualizar un proceso que asigne los recursos
necesarios y que establezca las técnicas y herramientas que se precisan tanto para asegurar
la captación como para posteriormente asegurar la difusión y posterior uso de las lecciones
aprendidas.
 Falta de definición de una métrica que permita medir el valor tangible que aporta el proceso.
Los proyectos normalmente están focalizados en la ejecución y por tanto cualquier coste de
emplear recursos en tareas que no se consideren imprescindibles va a encontrar obstáculos.
Plan de respuesta propuesto Se debe definir una métrica que permita medir cuan eficiente es
el proceso de lecciones aprendidas en un proyecto, así como definir a nivel de proyecto (a ser
posible en el acta de constitución del proyecto) objetivos vinculados al cumplimiento de las
métricas.

Por otro lado, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos a nivel organizacional:
 Estructura de la organización. En base a si la organización tiene una estructura funcional,
matricial u orientada a proyectos los intervinientes en el proceso y como se clasifican las
lecciones aprendidas podría variar.
Si la organización tiene una estructura funcional las lecciones aprendidas se podrán clasificar
en base a los departamentos existentes ya que actúan como “silos de conocimiento” que
liderarán el proceso y desde donde se promoverá la mejora de los procesos.
Sin embargo, en caso de que la estructura esté orientada a proyectos, se dificulta la gestión
del conocimiento a nivel organizacional al actuar cada proyecto como una estructura de
carácter independiente y temporal y sólo habrá una transferencia de conocimiento de un
proyecto a otro a través de las personas que forman parte de los equipos de proyecto.
En estas situaciones lo recomendable es crear “silos de conocimiento virtuales” que deben ser
liderados por Expertos en la Materia (del término inglés Subject Matter Expert -SME) actuando
como un punto de unión entre los proyectos.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [16] 2022

  Herramientas de software para la gestión de proyectos. Si en la organización ya existen
herramientas de software se suele tender a “encajar” el proceso dentro de las mismas lo cual
puede impactar negativamente en la implantación de la metodología.
En estas situaciones se aconseja dar prioridad al proceso sobre la herramienta lo que puede
implicar que en una primera fase de implantación se utilicen plantillas con un software de uso
más extendido como puede ser Microsoft Excel® y ya con posterioridad, cuando la metodología
haya madurado y haya sido aceptada por la organización, entonces ya se podrá estudiar la
opción de desarrollar una aplicación a medida de uso corporativo.
En base a la experiencia del autor, experimentó un cambio cualitativo en la aceptación e
implantación del proceso, cuando se pasó de las plantillas en Microsoft Excel® a una solución
a medida, lo que rentabilizó su coste de desarrollo.
Una recomendación de carácter general es que exista un departamento o entidad (se
recomienda que pudiera ser por su posición estratégica la PMO) que lidere de manera global
el proceso, definiendo para ello el procedimiento que regule el proceso y auditando y
monitorizando cumplimiento por todos los implicados. Las dos condiciones anteriormente
descritas, junto con la madurez en gestión de proyectos de la organización, se consideran los
factores clave que contribuyen a que el proceso se implante de forma exitosa (Post-Project
Reviews to Gain Effective Lessons Learned, Project Management Institute 2007).
Nueva metodología para la gestión de las lecciones aprendidas basada en la gestión de riesgos

En el cuadro a continuación se muestra la comparación entre la metodología de gestión de riesgos

según PMI y la nueva metodología propuesta para la gestión de las lecciones aprendidas.

Figura 7. Tabla comparación. Fuente: elaboración propia. Revista Proiectus

(https://issuu.com/proiectus/docs/revista_proiectus_3)

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [17] 2022

A continuación, se describe en detalle la nueva metodología.

Ciclo de vida de una lección aprendida

El ciclo de vida de una lección aprendida se compone de los siguientes subprocesos.

Figura 8. Ciclo de vida de una lección aprendida. Fuente: Revista Proiectus

(https://issuu.com/proiectus/docs/revista_proiectus_3)

 Proceso de identificación (IDE): utiliza mecanismos para facilitar la captación de las lecciones
aprendidas y así evitar que no se capitalice ese conocimiento.
 Proceso de clasificación (CLA): clasifica las lecciones aprendidas en categorías utilizando
un criterio establecido (áreas de conocimiento, procesos, etc..) para favorecer su diferenciación
y en consecuencia conseguir un mejor acceso a la información.
 Proceso de evaluación (EVA): evalúa las lecciones aprendidas para poder establecer su
prioridad y así analizar si son viables las acciones definidas para cada lección aprendida.
 Proceso de almacenamiento (ALM): almacena las lecciones aprendidas en una base de
datos para posteriormente facilitar su búsqueda de manera rápida e intuitiva.
 Proceso de difusión (DIF): mediante un plan de comunicación se asegura que las acciones
definidas para cada lección aprendida sean difundidas tanto al proyecto en el que se identifican
como al resto de proyectos de la organización.
 Proceso de seguimiento (SEG): se define un sistema que permite asegurar la implementación
de las acciones definidas para cada lección aprendida.

Proceso de identificación
Una vez asignada la persona que liderará el proceso para cada una de las categorías (le llamaremos
coordinador) se debe iniciar la captura de lecciones aprendidas.
Para ello se deben establecer dos tipos de mecanismos:
 Identificación de manera reactiva. Cualquier empleado que detecte una posible mejora o un
incidente en cualquier aspecto de un proyecto se comunicará con el coordinador pertinente
(por ejemplo, vía e-mail para lo que se podrá habilitar una opción en caso de que se disponga
de una aplicación específica para el proceso) donde se explicará de forma informal que ha
sucedido y, en el caso de que se disponga de ella, su propuesta de solución.
Es importante en la fase inicial de implantación del proceso no requerir a los empleados rellenar
plantillas, asumiendo por tanto esta responsabilidad por parte del coordinador.
 Identificación de manera proactiva. Para este mecanismo los coordinadores harán uso de
información del proyecto (informes de progreso, registros de incidentes, registros de riesgos,
etc..) siendo la fuente principal las entrevistas a los miembros del equipo de proyecto en las
sucesivas visitas periódicas.
Si bien la periodicidad de las visitas debe ajustarse en cada proyecto es muy importante que
las mismas se lleven a cabo de forma presencial (especialmente si los proyectos se encuentran
deslocalizados en diferentes ubicaciones y países) para de esta manera establecer una
comunicación fluida, al ser el coordinador el “medio de difusión” que lo garantice.
Obtendremos como salida de este proceso una ficha (como la del ejemplo a continuación) para
cada lección aprendida en la que se deberán rellenar por lo menos los siguientes campos:

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [18] 2022

 a) Título de la lección aprendida
b) Descripción de la lección aprendida
c) Código (definido como cumplimentarlo en procedimiento)
d) Proyecto donde se obtiene la lección aprendida
e) Tipología de proyecto
f) País donde se desarrolla el proyecto
g) Acción derivada de la lección aprendida a implementar en otro proyecto
h) Palabras clave para facilitar las búsquedas
i) Categoría/s a las que pertenece la lección aprendida

Figura 9. Ficha de una lección aprendida. Fuente: Revista Proiectus (https://issuu.com/proiectus/docs/revista_proiectus_3)

Proceso de clasificación

La lección aprendida, una vez identificada, se debe clasificar en base a las categorías establecidas al
igual que se realiza con los riesgos.
Proceso de evaluación

Una vez identificada y clasificada la lección aprendida se debe procederá a establecer su prioridad al
igual que se lleva a cabo con los riesgos de un proyecto.
Para ello y siguiendo con analogía de la metodología de riesgos tendremos por un lado la variable
Impacto (I), que se define como la consecuencia o impacto de la lección aprendida en los objetivos del
proyecto (por ejemplo, al cumplimiento del coste presupuestado o a al plazo de ejecución establecido).

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [19] 2022

La otra variable que se necesita para el análisis cualitativo de los riesgos, la probabilidad, no es de
aplicación en este caso al ser siempre igual a 1 por tratarse de hechos, no de eventos inciertos. Otra
opción sería considerar la probabilidad (P) de recurrencia de la lección aprendida.
Para asignar el Impacto (I) se debe establecer un criterio aplicable a cada uno de los objetivos del
proyecto, por ejemplo, definiendo tres niveles (bajo – medio –alto) asignándoles valores del 1 al 3 (ver
ejemplo a continuación). El valor finalmente asignado será por ejemplo el mayor de los obtenidos en
cada uno de los objetivos del proyecto.

Bajo (1) Medio (2) Alto (3)

No impacta o impacta Impacta en más de 1 Impacta en más de 4
en menos de 1 semana semana y menos de 4 semanas al camino crítico.
al camino crítico. semanas al camino crítico
Figura 10. Tabla impacto de una lección aprendida. Fuente: elaboración propia

Como sucede con la matriz de probabilidad e impacto de riesgos definiremos tres niveles y un semáforo
de colores para facilitar la identificación visual.
Nive l 1: Importancia alta

Nive l 2: Importancia media

Nive l 3: Importancia baja

Una vez identificada y evaluada la lección aprendida nuestro objetivo debe ser su transferencia de un
proyecto a otro a través del rol del coordinador evaluando nuevamente su prioridad en el proyecto
destino. Esto permitirá su utilización a nivel organizacional.
Adicionalmente, en las lecciones aprendidas que se han establecido como de importancia alta, se
llevará a cabo un análisis de viabilidad de la acción a implementar, lo que ya constituye un análisis
cuantitativo.
Este nuevo análisis busca que se aprecie el valor del proceso y esto implica que una vez definida la
acción a implementar, se analice si es viable, es decir, que el coste que precisamos para implementar
la acción sea menor que el coste del impacto asociado a la lección aprendida. A continuación, se
detalla:

CI: Coste vinculado al impacto de la lección aprendida (en el caso de que hablemos de un impacto
en plazo se cuantificará por ejemplo en base al coste de la penalización contractual por retraso).
CA: Coste vinculado a la acción a implementar
La acción se considerará viable cuando CI – CA > 0
Cuando finalicemos este análisis obtendremos un registro de lecciones aprendidas donde se podrán
incluir también los siguientes campos:
a) Impacto (I)
b) Coste asociado al impacto (CI)
c) Coste asociado a la acción a implementar (CA)

d) Análisis de viabilidad (CI-CA)

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [20] 2022

Proceso de almacenamiento
Las lecciones aprendidas tanto las como las transferidas desde otros proyectos se almacenarán en la
aplicación o plantillas que se hayan definido para gestionarlas y así poder utilizarlas también como
información histórica a futuro.
Procesos de difusión y seguimiento
Hasta ahora lo que se ha generado básicamente es una base de datos y aquí es donde existe el riesgo
de que las lecciones aprendidas y el proceso asociado mueran.
¿Cómo vamos a garantizar que las lecciones aprendidas se difundan y se implanten las acciones
asociadas en los proyectos donde se transfieran?

Se puede comenzar con disponer de un coordinador en cada una de las categorías establecidas, pero
esto no es suficiente. Para buscar ideas nos podemos apoyar en la metodología de riesgos donde
encontraremos buenas prácticas.
A cada acción a implementar en la que el análisis de viabilidad haya sido positivo, se le debe asignar
dentro del equipo de proyecto un responsable de su implementación (responsable de la acción), y
se debe controlar tanto la fecha en la que se ha transferido al proyecto como la fecha estimada para su
implementación.
Una vez hecho esto, se pueden definir diferentes niveles de seguimiento.
En relación al seguimiento periódico del estado de la implementación de las acciones, nombramiento
de nuevos responsables, identificación de nuevas lecciones aprendidas, el coordinador debe establecer
el calendario adecuado a las necesidades del proyecto.
Con el fin de hacer una puesta en común de las lecciones aprendidas de las diferentes categorías,
llevar a cabo el análisis de viabilidad y discutir temas relativos al procedimiento que establece como se
gestiona el proceso, es recomendable establecer reuniones periódicas de los coordinadores con el
departamento que lo lidera (normalmente la PMO).

Por último, la PMO (o quien se asigne) se reunirá con la dirección para tratar aquellas lecciones
aprendidas nivel 1 (y quizás nivel 2) cuyo análisis de viabilidad es positivo pero que el Project Manager
(normalmente por razones de un cronograma ajustado o por falta de entendimiento del análisis de
viabilidad) muestra resistencia a su implantación.
Se recomienda incluir la planificación del proceso dentro del plan para la dirección del proyecto.
Por último, en relación a la generación de informes del proceso, ser considera óptimo automatizarlo a
través de la herramienta. La información reportada será diferente en función del rol. Así tendremos
entre otros:
 Informes enfocados a proyecto que permiten dar seguimiento de las lecciones aprendidas con
dos niveles de información (incluyendo los análisis de viabilidad al Project Manager y sin
incluirlo para el equipo de proyecto ya que se trata de información sensible).
 Informes enfocados a categoría para uso del coordinador de manera que pueda dar
seguimiento de todas sus lecciones aprendidas, incluyendo para una misma lección aprendida,
su estado en todos los proyectos donde se está implementando la acción.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [21] 2022

Retorno generado por el proceso de lecciones aprendidas

En base a la experiencia del autor para garantizar su éxito y sostenibilidad en el tiempo, es una buena
práctica ser capaces de demostrar el retorno que la inversión devuelve a la organización y en
consecuencia que es un proceso que aporta valor.

En este caso, hemos definido para ello una métrica que no precisa de cálculos adicionales y que aporta
esa valoración tangible que precisamos.
Si consideramos el valor CI –CA obtendremos:

 En el caso de una lección aprendida positiva un beneficio real al proyecto (el coste del impacto
menos el coste de implementar la acción)
 En el caso de una lección aprendida negativa se habrá evitado una perdida al proyecto (el coste
del impacto menos el coste de implementar la acción)
En ambos casos, habremos aportado valor al proyecto por lo que el sumatorio de (CI-CA) para aquellas
acciones ya implementadas, nos dará un valor monetario aproximado de lo que aporta el proceso (si
se quiere realizar un cálculo más exacto se deberá descontar el coste de los coordinadores, viajes,
etc..) mediante la fórmula:
ROILA = (CI1 - CA1) +…….+ (CIn - CAn)

siendo ROILA el retorno de la inversión del proceso

Se recomienda, para conseguir el compromiso del proyecto con el proceso de lecciones aprendidas,
establecer un objetivo vinculado a esta métrica (por ejemplo, obtener un ROI LA = 2% del presupuesto
del proyecto).
Esta métrica se puede combinar con otras que midan la eficiencia del proceso, como el porcentaje de
lecciones aprendidas transferidas a un proyecto por el coordinador que se han implementado.

Conceptos clave de la unidad didáctica

El proceso de dirigir y gestionar el trabajo de un proyecto tiene en el Project Manager su

referente y son, por tanto, su persona y sus capacidades las que se vinculan directamente con el éxito
o fracaso del proyecto.

Dirigir un proyecto implica: elaborar entregables, gestionar personas, realizar actividades y

controlarlas.

El conocimiento explicito es el que podemos estructurar, almacenar y distribuir. Es una clase de

conocimiento que podemos transmitir fácilmente.

El conocimiento tácito hace referencia al conocimiento, punto de vista o percepción que tenemos de
un tema. Es personal, fruto de nuestra experiencia vital y valores intangibles como las creencias, la
intuición… No podemos almacenarlo ni distribuirlo tan fácilmente. Tenemos que propiciar las
condiciones para que el conocimiento tácito pase a ser explícito.
Si la organización cuenta con una PMO se deben seguir sus guías para documentar nuevos
conocimientos.
Se debe estar alerta a las nuevas fuentes de conocimiento del proyecto y transmitirlo según
corresponda a los interesados.
Buscar nuevos conocimientos de forma proactiva.
Recopilar un registro de lecciones aprendidas durante el ciclo de vida del proyecto e incluir las
más importantes en un repositorio de lecciones aprendidas de la organización.

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [22] 2022

Bibliografía
Project Management Institute. (2017). Project Management Body of Knowledge (PMBOK). (I. Project
Management Institute, Ed.) (6th edition). Project Management Institute, Inc.

Project Management Institute. (2021). Project Management Body of Knowledge (PMBOK). (I. Project
Management Institute, Ed.) (7th edition). Project Management Institute, Inc.

Global Campus Nebrija (26 de septiembre de 2019). “Learning by doing” en la gestión de proyectos.
https://www.nebrija.com/medios/nebrijaglobalcampus/2017/09/26/learning-by-doing-en-la-gestion-de-
proyectos/

Revista Proiectus (1 de Noviembre 2014). “Creando una metodología para la gestión de lecciones
aprendidas basada en la metodología de gestión de riesgos”.
https://issuu.com/proiectus/docs/revista_proiectus_3

Ejecución de proyectos – UD1. Integración [23] 2022