Universidad Cultural

Maestría: Logistica y recursos humanos

Asignatura: Diagnostico Organizacional
Nombre del Tema: Modelos prácticos para hacer un diagnostico
Nombre del Alumno: Jesus Saucedo Fernandez
Matricula: 010348
Nombre del Maestro: Edgar Ivan Villegas Loera
Fecha: 24 de Noviembre del 2023

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Modelos prácticos para hacer un diagnóstico

El enfoque sistémico en gestión

El enfoque sistémico es el más utilizado y el más práctico de los enfoques en gestión. Corresponde en
parte a la perspectiva estructural o racional de Bolman y Deal y al enfoque orgánico de Morgan. Es normal
encontrarlo en un informe de un consultor en gestión. Su utilidad es muy grande, tanto por razones
racionales (enfoque en el cliente y en el resultado) como por razones simbólicas (enfoque en lo que
esperan los clientes o los que leen los informes).

Está basado en la idea de que la organización es un sistema, de modo que las características y propiedades
de los sistemas se aplican inextenso a la organización. El enfoque sistémico proviene de los trabajos de
Von Bertalanffy, un especialista de sistemas físicos y ciencias exactas. Según este enfoque, las propiedades
de los sistemas en termodinámica deberían encontrarse en toda organización, y los parámetros que se
aplican a los sistemas físicos deberían aplicarse a los sistemas humanos. De tal manera, un sistema es
dotado de propiedades universales que son muy útiles para entender las nociones modernas de gestión.
Esas propiedades son las siguientes:

•Los sistemas tienden a deteriorarse naturalmente con el tiempo, y solo una gran apertura al entorno
puede permitirles adaptarse. Los sistemas tienen fronteras que les periten distinguir lo que es parte del
sistema y lo que constituye su entorno. Éste es un dato fundamental del enfoque. Esa noción de entorno
ha favorecido toda la reflexión subsecuente sobre el hecho de que es él el que justifica la existencia misma
de la organización, ya sea que esté cerca (micro o inmediato) o distante (macro o remoto).

•Cada sistema pertenece a un suprasistema y puede contener subsistemas, lo que permite analizar la
organización escogiendo el nivel más pertinente, considerando que el entorno de uno se vuelve parte del
nivel superior y viceversa.

•Los sistemas se nutren de elementos que provienen del entorno y producen elementos que salen hacia
el entorno. Estas nociones son fundamentales para explicar la gestión por resultados, la acción sobre los
resultados, la obligación de ofrecer resultados o la rendición de cuentas.

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•Los sistemas buscan la estabilidad, lo que resulta en la necesidad de manejar el cambio, que nunca es
natural. Esto se logra por sus modelos de regulación, constituidos por sus reglas de funcionamiento. En los
sistemas siempre se tiene la capacidad de alcanzar resultados idénticos adaptándose a las condiciones; lo
determinante es la finalidad, y no la manera de hacerlo. Esta propiedad es fundamental e inevitable en
gestión moderna. Las organizaciones, como los individuos, son capaces de encontrar diversas maneras de
llegar a sus fines; ello demanda poner el enfoque más en los resultados que en las maneras de trabajar.
Ésta es la base de la gestión por objetivos y de la gestión por resultados.

La visión de la organización presentada ilustra esa dinámica de intercambio con el entorno. Sin clientes,
usuarios o ciudadanos no existiría la organización, aunque ninguno de estos elementos del entorno es
parte de la organización que se va a analizar

Hace más de 40 años, Cleveland (1972) decía que, ya que las tareas sociales se podían cumplir dentro de
pirámides jerárquicas, era cómodo identificar bellas estructuras como organizaciones, pero ahora se torna
más y más esencial agregar masas de información para tener éxito, hasta llegar a un resultado global
compartido por la mayoría.

La aplicación de este enfoque sistémico se enriquece con dimensiones de decisión y acción, como lo
demuestra el modelo dinámico de gestión, que ilustra la perspectiva de resultados en relación con la de
los clientes, sus necesidades, con los planes y las decisiones de gestión.

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Así, a partir de estos cuestionamientos, comienza una nueva reflexión sobre la gestión. Primero, el cliente:
¿Cuál cliente se elige? Si se trata de una gestión privada, hay que decidir a quién se desea vender; en el
caso de la gestión pública, habrá que elegir a qué usuarios se ofrece un servicio particular. Es una
obligación de la gestión tener una reflexión estratégica sobre la cuestión de a quién ofrecer los servicios

Una vez identificados estos clientes o usuarios, la segunda pregunta que hay que hacerse es qué
necesidades se va a tratar de satisfacer. Se puede decidir ofrecer un servicio y otro no, porque ciertos
servicios son demasiado caros y están fuera del alcance de quienes lo necesitan. El gestor está
continuamente interpretando los límites de su acción, para escoger a sus clientes y sus necesidades.

Cuando ya se ha tomado la decisión sobre clientes y necesidades, toca elegir los objetivos que se pretende
alcanzar en relación con estas necesidades. Se trata del establecimiento de los resultados esperados.
Luego, habrá que determinar los planes de actividades, cómo organizarse, los recursos que se dedicarán a
estos proyectos y, finalmente, poner a funcionar el conjunto.

A partir de allí aparecen tres conceptos:

1) la eficacia, cuando el resultado obtenido corresponde al resultado deseado (objetivo).
2) la eficiencia, cuando el costo es bajo, la productividad es grande y los recursos son bien utilizados.
3) la pertinencia, cuando los resultados obtenidos corresponden a lo que deseaba el cliente o el usuario.

Nociones claves vinculadas

• Eficacia: Hacer las buenas cosas. Alcanzar los resultados que se quería lograr, hacer que correspondan a
los objetivos deseados y a las medidas orientadas a resultados. La eficacia se preocupa del objeto. La
pregunta que se plantea es: ¿QUÉ? (¿qué hemos hecho?).

• Eficiencia: Bien hacer las cosas. Conjuntos de medidas que influyen en los recursos, actividades y
resultados (productividad, costo unitario, nivel de actividad, etcétera). La eficiencia se preocupa de
¿CUÁNTO, ¿CÓMO, ¿CUÁNDO? (¿cuánto ha costado?, ¿cómo se ha hecho?, ¿cuándo se ha terminado?).

• Pertinencia: Saber si los resultados que se han determinado corresponden a lo que necesita la gente o lo
que esperaban los clientes. Existe para limitar la eficacia de proyectos que corresponden a los objetivos
pero que son finalmente inútiles por no corresponder a lo que espera el público. La pregunta de la
pertinencia es: ¿POR QUÉ? (¿por qué hemos hecho eso?, ¿quién lo deseaba?, ¿para el interés de quién se
hizo? Es una pregunta peligrosa, por lo que a menudo se evita).

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Un modelo para describir a una organización: Kast y Rosenzweig

Kast y Rosenzweig (1985) describen la organización como un sistema abierto, es decir, en relación
dinámica con su entorno. El dinamismo de la relación resulta de la interacción de los subsistemas entre
ellos mismos y de cada uno con el entorno. Este modelo es útil para realizar el diagnóstico completo de
una organización. El modelo permite hacer el análisis desde una perspectiva completa, gracias a su
enfoque sobre los diferentes subsistemas que le brindan su razón de ser (la estructura, la tecnología, el
aspecto psicosocial y la gestión). Ambos autores han desarrollado poco el subsistema gestión, pero aquí se
completará directamente con el modelo dinámico de gestión ya descrito. Este modelo identifica también
suprasistemas, como el económico, el político, el social, el demográfico, el cultural y el legislativo. Sin
embargo, aquí se propondrá otro modelo de análisis del entorno más completo, más práctico y fácil de
utilizar (Collerette y Schneider).

Los subsistemas

Cada uno describe una parte de la organización, con base en un punto de vista diferente. Es necesario
describir todos, porque lo más común es sentirse más cómodos con uno que con el otro, a causa de la
formación o de la propia experiencia. En cada uno habrá que buscar los datos y los elementos,
considerando que los que están fuera pueden ser los más importantes. Lo esencial es asegurarse de haber
descrito todos los elementos de un sistema y no solamente los que gustan más o parecen más
interesantes de un punto de vista personal.

El subsistema: razón de ser

Todos los modelos de diagnóstico comienzan por la reflexión sobre la razón de ser. En la práctica, uno se
da cuenta de que muchas veces los problemas organizacionales provienen de una razón de ser poco o
nada clara. Aquí se utiliza el concepto razón de ser por oposición a la palabra “misión”. Esta última hace
frecuentemente referencia a un documento formal, a veces legal, que determina lo que hace la
organización, o lo que debe hacer. Sin embargo, la misión constituye a menudo un archivo pasivo, algo que
se hizo y que no puede cambiar, lo que refleja la misión de manera sumamente general. Para proteger lo
que hace la gente, muchas organizaciones refieren a su misión como algo que debe evitar que algunos se
sientan mal. La razón de ser, en cambio, no es un documento oficial, sino la comprensión de una realidad
organizacional. Si la misión se encuentra en un documento formal, la razón de ser está en la opinión de la
gente sobre el tema de lo que hace en realidad la organización.

En algunos casos particulares, la comprensión de la razón de ser es un desafío. Cuando cambia un equipo
dirigente, los nuevos se deben ajustar a una comprensión dominante de lo que es la razón de ser. Si

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quieren hacer la promoción de una nueva visión, es posible que eso resulte muy difícil, a causa de la
comprensión de la vieja razón de ser, que no cambia fácilmente. A veces, también, la comprensión de la
razón de ser es ambigua, porque ha cambiado con el tiempo. Esto ocurre porque no todos los dirigentes
tienen la misma visión y no se dan cuenta de ello: la organización cambió para ajustarse al entorno y los
dirigentes no hicieron lo necesario para tener una visión compartida. Son ejemplos de un problema
muchas veces escondido y muy importante.

Para encontrar la razón de ser de una organización uno tiene que preguntar a la gente cuál es su
concepción de lo que hace la organización, o, si es el caso, la parte que conocen de la organización. La
percepción de la gente es determinante, porque es ella la que determina a veces la orientación futura, el
desarrollo de los proyectos, productos o servicios. Además, las diferencias de percepción de la razón de
ser son críticas y constituyen la causa de muchos fracasos de organizaciones. La razón de ser refiere a los
valores de la organización y de sus dirigentes y empleados claves. También, a la interpretación de lo que
debería hacer (o no) la organización, a los resultados que espera alcanzar, a sus grandes políticas. Si este
subsistema está influido por el contexto sociocultural y económico del entorno, es por otra parte
determinante para el comportamiento de los otros subsistemas, lo que hace que se lo califique de anterior
a los otros. Un diagnóstico organizacional debe comenzar por el análisis de la razón de ser. No importa el
texto o la referencia ligada a la misión: la razón de ser se vincula a la idea que los dirigentes se hacen del
porqué de la existencia de la organización.

En la realidad, en una organización la dirección reinterpreta constantemente el sentido de la razón de ser,

en parte a causa de las presiones del entorno, en parte por la influencia de los valores dominantes y de la
experiencia de los dirigentes. Se podría agregar también que el deseo de dejar su marca influye en el
comportamiento de los directivos. Esta comprensión es crucial y crítica en el diagnóstico organizacional.
Una de las maneras de ajustarla es la planificación estratégica, que provoca una reflexión sobre a dónde va
la organización, qué es y qué quiere ser. Pero antes de comenzar con la solución, hay que encontrar el
problema…

El subsistema tecnológico

El subsistema tecnológico refiere al trabajo, a los procesos de producción de bienes y servicios, a la

manera cómo se hace el trabajo. Toda la ciencia de la producción, la búsqueda de eficiencia, el “lean
management” (literalmente, “la gestión delgada”), los procesos de la calidad —en particular las normas
ISO— constituyen el subsistema tecnología. Las técnicas de producción, el saber hacer de los empleados
—o de los artesanos, si es el caso—, los secretos industriales ligados a la producción y a los productos son
también partes de este subsistema.

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Aquí se analiza la organización de la producción, del trabajo, las pérdidas de tiempo estructurales, las
maneras de mejorar la productividad. Se detallan todas las fuentes de actividades sin valor agregado, la
búsqueda de eficiencia. Se describe cómo se trabaja y los elementos observables, con el propósito de
optimizar la productividad.

Se encuentra aquí, en el ámbito de los recursos humanos, sus capacidades técnicas, las competencias
profesionales y tecnológicas, las máquinas y lo que permiten hacer, el valor del conjunto de ellas, su edad
y su fiabilidad. Además, los recursos materiales en general, cuando se destinan a la producción, así como
las técnicas para manejarlos. Los recursos se adaptan a la tecnología, pero ésta, a su vez, se adapta a
nuevos recursos, de modo que lo que se tiene aquí es una visión sistémica de interrelación e
interactuación.

Un subsistema se coordina entonces con otros subsistemas de la estructura por la manera de organizarse,
que proviene a la vez del subsistema de producción, del psicosocial, por el importante papel de los
empleados en la producción y la influencia de los posibles conflictos o de la cooperación voluntaria en la
producción.

El subsistema estructural

a estructura organizacional es un fenómeno complejo, compuesto de dos elementos convergentes: la

especialización del trabajo y la coordinación del trabajo. A causa de la importancia del sistema estructural
en el diagnóstico, aquí se tratará con mayor detalle.

La especialización del trabajo proviene de la necesidad de las organizaciones de trabajar de manera

separada. Uno no puede hacer todo; cuando recibe ayuda de los otros, a partir de un cierto tiempo
comienza a especializarse en su trabajo. Existen diferentes maneras de especializar, pero todas exigen, de
inmediato, un sistema de coordinación entre ellas. Una vez que todos no hacen lo mismo, hay que
comenzar a controlarlos para dar paso a la coordinación. Ésta se constituye por los medios utilizados para
evitar que cada uno trabaje de manera incompatible con lo que hacen los otros.

El subsistema psicosocial

Este subsistema refiere a una dimensión diferente de las otras. Se trata, aquí, de la dimensión humana de
la organización; no tanto en relación con las políticas de recursos humanos, aunque éstas a menudo
tengan un papel decisivo; tampoco con actividades de apoyo psicológico a los empleados que presentan
alguna dificultad, aunque tienen una relación con este factor. De lo que se trata en relación con este
asunto es de entender el ambiente: cómo se siente la gente, si se quieren o se odian, si hay conflictos, si

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hay colaboración. Para entender a la organización, es importante percibir esa dimensión informal. Con la
excepción de las crisis abiertas, es muy difícil saber lo que pasa fuera de la forma. La cultura nacional no
permite hablar con extranjeros de nuestros problemas humanos; no se critica a la organización frente a
gente que no es parte de ella.

Sin embargo, se buscan aquí elementos informales y humanos que expliquen las brechas o la súper
productividad. Existen empresas que tienen la costumbre de comprar otras empresas en quiebra y
sacarlas de los problemas en poco tiempo. A veces las soluciones son formales —de tecnología de
producción, de una estructura que pasa de pesada a ligera—, pero, en general, es la dimensión psicosocial
lo que hace que los empleados se sientan valorados, bien considerados, que tengan el afán de
comportarse bien y producir mucho. A veces es el subsistema psicosocial el que explica por qué, a pesar
de tener la última tecnología y los mejores empleados, las cosas no funcionan.

Es un subsistema inmaterial, de sentimientos compartidos, positivos o negativos, de sistemas que valoran

o no al ser humano. Puede ser un sistema de conflictos jamás arreglados que hace que todo se pudra. En
las empresas se puede desarrollar una tolerancia increíble a lo inaceptable. La mala relación se vuelve la
normalidad, la gente no se habla más, lo no dicho tiene más importancia que lo dicho o lo escrito. Es lo
que nos ayuda a encontrar el sistema psicosocial, lo escondido, los secretos (buenos y malos); en suma,
toda la dimensión humana de la organización.

El subsistema de gestión

El subsistema de gestión no es detallado en el texto de Kast y Rosenzweig. Esto ocurre porque se agrega el
modelo dinámico de gestión visto antes. La gestión no es una parte física de la organización, sino la
manera por la cual los administradores actúan y logran que los objetivos y las metas organizacionales se
realicen. Incluye, entonces, las decisiones tomadas por los administradores, así como sus acciones. De ahí
que el modelo de gestión no será descriptivo, sino normativo. Al hacer el diagnóstico es necesario
describir lo que pasa, los hechos observados, pero evaluar si las cosas son buenas o malas es el sentido
cotidiano de la gestión.

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En gestión, ya se ha dicho, primero hay que cuestionar quiénes son los clientes con los que se cuenta y
quiénes aquellos a los que se desea tener. La gestión comienza por una reflexión de orientación sobre la
clientela y los usuarios. Esto se vincula mucho a la visión de los dirigentes. En seguida se reflexiona sobre
las necesidades de los clientes o usuarios, sean éstos aquellos con los que ya se cuenta o los potenciales.
En realidad, se trata de saber qué desean, qué les interesa, qué buscan. Todo esto se relaciona con las
necesidades de aquellas personas a las que se quiere satisfacer. Esta parte corresponde mucho al
mercadeo en las funciones de gestión, tanto en organizaciones privadas como en las públicas, pero
también a las orientaciones generales de la organización, a la voluntad y a la visión de los dirigentes.

Después viene la reflexión, para establecer los objetivos — también llamados resultados— deseados.
¿Sobre qué queremos ser evaluados al término de la sesión, trimestre, semestre o año? Toda la
problemática de la gestión por resultados aparece en esas preguntas de reflexión sobre la marcha de la
organización. En esa etapa de la gestión se observa una manera de formalizar el contenido y clarificar los
criterios de eficacia.

Una vez determinados los objetivos, hay que organizarse para alcanzarlos. Preparar planes de acción,
diagramas de Gantt y técnicas de revisión y evaluación de proyectos (PERT), todas las maneras de trabajar
en la reflexión sobre la organización aparecen aquí. No es el sistema; es la acción de los dirigentes en lo
que concierne a cómo hacen sus planes de actividades a corto, mediano y largo plazo. No incluye la
planeación estratégica, porque ella está más orientada a definir lo que la empresa quiere ser que a las
maneras de lograrlo. La última etapa de la reflexión tiene que ver con la preparación de los recursos. ¿Qué

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recursos financieros, materiales y humanos se necesitan para actuar? Aquí aparecen las funciones de
evaluación de necesidades de recursos humanos, materiales y financieros (H-M-F), de control de la
empresa, los contadores para controlar las cuestiones relativas al dinero, la búsqueda de capital
monetario para la inversión, la gestión del material, las cuestiones ligadas a la gestión de personal o
recursos humanos, el reclutamiento, la remuneración y otros asuntos semejantes.

Después viene la etapa de acción, que es la que necesita más tiempo y esfuerzos. Es la observación de la
gestión que incluye cómo se usan los recursos y los planes, y cómo se trata a la gente. Aquí también
aparecen las grandes funciones de la gestión, como controlar el uso de recursos, las actividades, la calidad
de los productos, asegurarse de que los empleados tengan condiciones que los inciten a trabajar de
manera óptima. Es decir, todo lo necesario para hacer funcionar la organización en el día a día, ligado a
liderazgo, motivación, comunicación. Esto incluye responder a miles de demandas de empleados,
entender sus necesidades, actuar cada día. Por eso se dice que la acción ocupa la mayor parte del tiempo
del administrador o del gestor, mientras que la calidad de su acción depende de su toma de decisión que,
al revés, no exige tanto tiempo. En gestión, la tentación de poner todos los esfuerzos en responder a
problemas del día a día y olvidarse de la orientación, de la visión que marca a la organización, es una
trampa.

Finalmente, queda evaluar lo hecho, comprobar que los resultados previstos han sido alcanzados, que las
actividades fueron eficientes, con costos menores con respecto a los planes de recursos, con alta
productividad individual y grupal. Toca, en este momento, preguntarse si lo que se produce corresponde a
las necesidades de los clientes, si lo que se ha hecho con éxito fue percibido así por los que lo aprovechan.

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