880 - Pide2022-2025 - Julio 22

Directorio
Comité Institucional para la Planeación y Evaluación (CIPE)

de la Universidad de Colima
Presidente
Dr. Christian Jorge Torres Ortiz Zermeño
Rector
Mtro. Joel Nino Jr.
Secretario General
Secretario Técnico
Mtro. Rogelio Pinto Pérez
Coordinador de Planeación y Desarrollo Institucional
Dr. Carlos Eduardo Monroy Galindo
Secretario Técnico de la Universidad de Colima
Dra. Martha Alicia Magaña Echeverría Mtro. José Francisco Ventura Ramírez
Coordinadora General de Docencia Delegado de Coquimatlán
Dra. Xóchitl Angélica Rosío Trujillo Trujillo C.P. Adrián López Virgen
Coordinadora General de Investigación Delegado de Villa de Álvarez
Dr. Carlos Alberto Ramírez Vuelvas Mtra. Priscilia Juliana Álvarez Gutiérrez
Coordinador General de Extensión Tesorera
Dra. Erika Mercedes Ulibarri Ireta Mtro. Felipe Lázaro Barajas
Coordinadora General Administrativa y Financiera Contralor Social
Dr. Juan José Contreras Castillo C.P. Rosa Elizabeth García Uribe
Coordinador General de Tecnologías de la Información Contralora General
Dra. Genoveva Amador Fierros
Mtra. Vianey Amezcua Barajas Directora General de Relaciones Internacionales
Coordinadora General de Comunicación Social y Cooperación Académica
Mtra. Ana María Gallardo Vázquez Mtra. Mayra González Flores
Delegada de Manzanillo Centro Universitario para la Igualdad y los Estudios de Género
Mtro. Carlos Alberto Montes Carbajal Esp. Ana Stephanie Barrera González
Delegado de Tecomán Centro Universitario de Gestión Ambiental
Arq. Juan Diego Gaytán Rodríguez Mtra. Sandra Nohemí Larios López
Delegado de Colima Directora de Calidad Institucional
Participaciones especiales
Dra. Georgina Aimé Tapia González
Mtro. Alberto Paul Ceja Mendoza
Dra. Karla Kae Kral
Dr. Omar Alejandro Pérez Cruz
Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional

Mtra. Norma Villalobos Llamas Licda. Brenda Santillán Zamora
Mtra. Claudia Elizabeth Ramírez Guerrero Lic. Lenin Omar De la O Alvarado
Mtra. Bermans Paola Villalobos Jonguitud Mtra. Grisel Villegas Rocha
Mtra. Hilda Jazmín Ortiz Velasco Mtra. Itza Yolanda Cervantes Ortega
Mtra. Andrea Guadalupe Cacho Suárez Ing. Fernando Alfonso Flores Ruelas
Mtro. Benjamín Orozco Ávalos Mtro. Oscar Israel González Arreola
Lic. Luis Alejandro Almaraz Alcaraz C.P. Mariana Elizabeth Flores Villalvazo
Mtra. Rocío Mendoza Ocón C. Alma Angelina Martínez Tadeo
Licda. Alma Sugey González Iglesias C. María del Rosario Esparza Anguiano
Licda. Roselia Ávalos Benitez
Primera edición: 2021
Segunda edición: 2022
© UNIVERSIDAD DE COLIMA, 2022

Avenida Universidad 333
C.P. 28040, Colima, Colima, México
www.ucol.mx
Derechos reservados conforme a la ley
PRESENTACIÓN
A ctualmente vivimos un momento histórico para la educación en México, y en particular

para la Universidad de Colima, no solamente por la pandemia por COVID-19, sino
también por el replanteamiento de paradigmas que han sostenido durante décadas los proce-
sos de las instituciones educativas.
A 81 años de su fundación, nuestra Máxima Casa de Estudios tiene la convicción de
mantenerse vigente, de analizar y definir su labor de cara al contexto social local, nacional e
internacional, con la finalidad de planear y actuar siempre con pertinencia. Muchos de los
objetivos principales en educación, investigación, extensión y gobernanza han requerido una
redefinición a partir de 2020 y, seguramente, lo seguirán haciendo en los próximos años.
Siempre lo he dicho, tiempos extraordinarios requieren acciones extraordinarias. Es
por ello que el Plan Institucional de Desarrollo 2022-2025 se construyó bajo un ejercicio
inédito de participación representativa de todos los sectores que componen a nuestra comu-
nidad, convirtiéndose en la propuesta de la Universidad de Colima para abordar, de forma
pertinente, las funciones sustantivas de nuestra institución.
Dicha propuesta, reitero, fue integrada de la misma manera en que será aplicada, en
unidad y en equipo, privilegiando fortalecer el quehacer universitario y colocando al centro
de los procesos institucionales a nuestra razón de ser: las y los estudiantes.
Por lo anterior, es un gusto y un gran compromiso presentar, en nombre de la comuni-
dad universitaria, el Plan Institucional de Desarrollo (PIDE) 2022-2025. Un gusto porque he-
mos trazado el camino para transformar favorablemente nuestros entornos, como resultado
del esfuerzo de quienes la integramos. Un compromiso porque al igual que todas las personas
que han participado en su elaboración, estoy convencido de que cumpliremos cada línea de
acción aquí definida. Incluso, confío en que vayamos más allá de los objetivos plasmados.
A partir de la revisión del estado actual, realizamos el diagnóstico institucional con la
integración de equipos de trabajo, en el cual la comunidad universitaria se enfocó en la defini-
ción de los programas sectoriales y transversales, aportando de manera individual y colectiva.
Por lo que seguramente, en la lectura del mismo y cuando analicen los compromisos, podrán
detectar que están involucradas, en su totalidad, las unidades organizacionales que integran
la estructura universitaria.
Pertinencia que transforma, convicción y cualidad que pretende volver cada vez más
apta a la Universidad de Colima para hacer frente a la reconfiguración de la realidad edu-
cativa y mantenerse a la vanguardia, sobre todo, para seguir desarrollando sus funciones
sustantivas acorde a los objetivos para los que fue fundada, en un contexto que permea la
innovación y la adopción de nuevos paradigmas educativos y sociales.
En ese sentido, este documento nos guiará para consolidarnos como un agente de
cambio para el desarrollo y bienestar social de la entidad. Estoy convencido de que nos com-
promete, pero también de que somos un gran equipo de trabajo que sabrá hacerlo posible.
El futuro de nuestra Universidad depende de la pertinencia de nuestras acciones. Nues-
tra Universidad es grande, quienes la integramos la hacemos grande.
Dr. Christian Jorge Torres Ortiz Zermeño

Rector
Diciembre de 2021
CONTENIDO
Presentación .......................................................................................................................................... 6
Introducción ............................................................................................................................................ 9
Modelo de Planeación Estratégica Institucional ...................................................... 12
Contexto Educativo .........................................................................................................................18
Diagnóstico Institucional .......................................................................................................... 38
Ideario Institucional ........................................................................................................................ 74
Misión .............................................................................................................................................. 75
Visión 2030 ................................................................................................................................. 75
Valores ............................................................................................................................................ 76
Políticas .......................................................................................................................................... 77
Programas Sectoriales ............................................................................................................... 83
Educación Pertinente y de Calidad ........................................................................ 84
Investigación para la Formación y el Desarrollo .......................................... 96
Extensión Universitaria ................................................................................................... 103
Gobernanza Institucional ................................................................................................ 115
Seguimiento y evaluación del PIDE ............................................................................... 128
Siglario .................................................................................................................................................. 133
Referencias ........................................................................................................................................ 136

INTRODUCCIÓN
L a Universidad de Colima es una institución comprometida con

el desarrollo del estado de Colima y la mejora de la calidad de
vida de la sociedad; de ahí la gran relevancia de que sus funcio-
Somos una
institución
nes se realicen con alto grado de responsabilidad y pertinencia en comprometida
todas y cada una de sus áreas, siendo la planeación un elemento con el desarrollo y
condensador para el establecimiento estratégico, integral y racional hemos diseñado este
de las acciones necesarias y los medios para responder al futuro, plan para cumplir
asegurando el logro de los objetivos. con pertinencia
Para dar respuesta de manera afectiva al entorno, asumimos
los objetivos de los
como criterio fundamental la pertinencia, entendida como el ele-
mento básico con el que deberán corresponder nuestras acciones ejes: Educación
y los fines institucionales, considerando los múltiples factores del pertinente y de
contexto para adaptarnos e incidir en la transformación responsa- calidad, Investigación
ble del entorno, la innovación y el desarrollo sostenible. para la formación y
Este documento presenta el Plan Institucional de Desarrollo desarrollo, Extensión
(PIDE) 2022-2025 de la Universidad de Colima, como resultado del
universitaria
ejercicio de la planeación estratégica que rige nuestra institución,
en el cual se precisan los objetivos, el ideario, las políticas educa- y Gobernanza
tivas y las prioridades del desarrollo integral y sustentable de la institucional; así
Universidad, plasmados en la Agenda Rectoral presentada por el como de cuatro
Dr. Christian Jorge Torres Ortiz Zermeño en su toma de protesta, programas
diseñada conforme a los ejes: Educación pertinente y de calidad, transversales:
Investigación para la formación y desarrollo, Extensión universi-
Internacionalización,
taria y Gobernanza institucional; así como de cuatro programas
transversales: Internacionalización, Universidad digital, Igualdad Universidad digital,
de género y Gestión ambiental. Igualdad de género y
El PIDE 2022-2025 está elaborado conforme a una guía Gestión ambiental.
metodológica compuesta por cinco fases: diagnóstico y análisis del
contexto, elaboración de los programas sectoriales, elaboración del
documento PIDE, presentación y aprobación de la propuesta y, por
último, la socialización del Plan Institucional de Desarrollo. Cada
fase constituye una serie de actividades desarrolladas por especia-
listas de cada ámbito en la Universidad, con base en la integración
de las metodologías de la planeación estratégica y la metodología
del marco lógico (MML), en la que la comunidad universitaria par-
INTRODUCCIÓN 9
ticipó mediante mesas de trabajo de todas las dependencias de la
institución, además de una encuesta en línea aplicada a los sectores
representativos del estudiantado, de la base trabajadora, del perso- Nuestro Ideario
nal jubilado y de egresados y egresadas de la institución. Institucional hace
Con lo anterior, se atienden los criterios para el desarrollo de referencia a la
la planeación, así como la aplicación de la normatividad, estándares misión, visión,
y procedimientos para una mejor gestión y aplicación de los recur- valores y políticas
sos para el cumplimiento de los objetivos; facilitar su transparencia,
rendición de cuentas y la posibilidad de ser evaluada; y la definición
institucionales
de las problemáticas y necesidades identificadas por la comunidad que consideran
universitaria en la búsqueda de diseñar la ruta de acción que per- las funciones
mita los logros esperados y que la Universidad siga cumpliendo su sustantivas y
misión y visión con pertinencia para bien de la sociedad. adjetivas de la
En el primer apartado del PIDE 2022-2025, Modelo de Pla- institución; los
neación Estratégica Institucional, se fundamenta la integración de
la planeación estratégica y la MML, además se explican las fases de
cuales fueron
la metodología diseñada para la elaboración del PIDE 2022-2025. elaborados y
Consecutivamente, en el apartado de Programas Sectoriales (PS) se revisados por
explica, de manera introductoria, el objetivo de los cuatro PS, de- personal académico
tallando cada uno de sus componentes: objetivo sectorial, objetivo y responsables de
estratégico, estrategia, línea de acción e indicador con su valor meta ejes sectoriales
del 2022 al 2025, información registrada en este apartado a partir
del análisis de los árboles de problemas y de objetivos de la MML.
y programas
El siguiente apartado que integra el PIDE incluye el análisis transversales.
del contexto de la educación superior, en donde se consideran los
aspectos internacional, nacional y estatal, con la finalidad de cono-
cer el conjunto de elementos y factores que favorecen o, en su caso,
pudieran llegar a obstaculizar el proceso educativo.
Posteriormente se presenta el Diagnóstico Institucional,
enfocado a la evolución de nuestra institución del 2018 al 2021,
señalando las áreas oportunidad y fortalezas derivadas del análisis
de causas y efectos conforme a la MML; para su análisis se conside-
raron los ejes sectoriales y los programas transversales registrados en
la Agenda Rectoral, además de las contribuciones de la comunidad
universitaria a través de la Encuesta de Participación Universitaria,
cuyo objetivo fue recuperar la percepción y propuestas de todos los
sectores y actores importantes de la comunidad universitaria y del
quehacer institucional.
Otro punto es el Ideario Institucional, que hace referencia a la
misión, visión, valores y políticas institucionales que consideran las
funciones sustantivas y adjetivas de la institución; los cuales fueron
elaborados y revisados por personal académico y responsables de
ejes sectoriales y programas transversales.
10 INTRODUCCIÓN
En el apartado de Seguimiento y Evaluación del PIDE
2022-2025 se describe el mecanismo de seguimiento y evaluación,
resaltando el Sistema Institucional de Indicadores de la Universidad
de Colima (SIIUC) como instrumento principal para dicho fin, así
como la generación del Programa Operativo Anual (POA) de cada
uno de los planteles y dependencias.
El documento finaliza con el apartado de Siglario, en el que se
describen los términos empleados con el fin de dar claridad al texto
para su adecuada interpretación, continuando con las referencias
que fundamentan las citas y documentos consultados en la cons-
trucción del PIDE.
INTRODUCCIÓN 11
L a planeación estratégica integra un análisis general del contexto
externo e interno de la institución, las directrices y los objetivos
institucionales, los cuales orientan el rumbo institucional en un largo
plazo. Los productos de la planeación se registran en el Plan Insti-
tucional de Desarrollo (PIDE), y es el instrumento institucional que
precisa las prioridades para el desarrollo integral y sustentable de la
Universidad de Colima (DGPDI, 2019, Guía Técnica de Planeación). Para la elaboración
Como en el PIDE se describen las bases y las directrices para del presente
el pertinente funcionamiento de la institución, a partir de los objeti- documento se
vos institucionales que se pretenden lograr y también se establecen estructuró la
los lineamientos para la formulación, implementación, seguimiento
metodología a
y evaluación del mismo, se tiene el objetivo de tener una planeación
estratégica clara, congruente y coherente en términos del diseño del partir de cinco
ideario institucional y de políticas institucionales alineadas con las fases, la primera
políticas estatales y nacionales. denominada:
Derivado del contexto nacional en el que la administración diagnóstico y
pública y las disposiciones gubernamentales aplican o regulan la análisis del contexto;
metodología del marco lógico (MML) para el diseño, evaluación y
la segunda: análisis
seguimiento de proyectos con intervención pública o social, en nues-
tra institución se optó por construir su planeación estratégica para el y sistematización de
nuevo periodo rectoral, incorporando elementos de dicha metodolo- la información; la
gía, lo que permite orientar la ruta crítica de las funciones sustantivas tercera: elaboración
universitarias para el cumplimiento de su misión y su visión. de los programas
La planeación a nivel macro conlleva un proceso dinámico sectoriales, la
y de evaluación permanente que facilita el seguimiento del cum-
cuarta: aprobación
plimiento de los objetivos institucionales en el corto, mediano y
largo plazo, así como la definición de las acciones a realizar en el de la propuesta
mediano y largo plazo; por lo que, para el logro de lo anterior, es PIDE; y la quinta
imprescindible realizar un amplio ejercicio de planeación incluyen- fase: socialización
te que incorpore todas las voces y planteamientos de la comunidad del PIDE.
universitaria.
Para la elaboración del presente documento se estructuró la
metodología a partir de cinco fases, la primera fase denominada:
diagnóstico y análisis del contexto; segunda fase: análisis y sistemati-
zación de la información; tercera fase: elaboración de los programas
sectoriales, cuarta fase: aprobación de la propuesta PIDE; y quinta
fase: socialización del PIDE.
Durante la integración de la propuesta para la planeación
y construcción del PIDE, se presentó ante el Comité Institucional
para la Planeación y Evaluación (CIPE) la metodología y el proceso
para la construcción de la planeación institucional estratégica y el
Plan Institucional de Desarrollo 2022-2025 como documento rec-
tor, considerando lo propuesto en la Agenda Rectoral 2021-2025,
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL 13

en la que se establecen los ejes sectoriales y programas transversales
para el presente periodo rectoral. En esa propuesta metodológica
se describieron la asociación e integración de los elementos entre la
planeación estratégica y la MML, lo cual se aprecia en la figura 1.
La Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional
(CPDI), durante el proceso de evaluación de los avances del PIDE
2018-2021, en los últimos meses del año 2020, realizó una recopi-
lación de información del contexto local, nacional e internacional,
como parte del diagnóstico institucional, con información vincula-
da a las funciones sustantivas de la institución, así como la compila-
ción de los logros y retos institucionales de la ahora pasada gestión
rectoral, obteniendo como resultado de este análisis el documento
denominado “Panorama Educativo de la Universidad de Colima,
2013-2020”.
En un siguiente momento, derivado del diagnóstico institu-
cional, se desprende la elaboración de los árboles de problemas
y posteriormente los árboles de objetivos, los cuales facilitaron la
elaboración de la matriz de indicadores de resultados (MIR), como
herramienta principal para estructurar los programas sectoriales
que detallarán los esfuerzos institucionales para atender las proble-
máticas identificadas como parte del diagnóstico.
Figura 1
Planeación estratégica asociada a la MML
Fuente: elaborada por la CPDI.

La segunda fase se constituyó a partir de garantizar la ade-
cuada planeación con información sustentada en documentos insti-
tucionales, principalmente se retomó la información del documento
Panorama Educativo de la Universidad de Colima, 2013-2020 y se
consultaron otros con referencia internacional.
Otra estrategia que permitió recabar las propuestas de la co-
munidad universitaria para la construcción del PIDE 2022-2025 fue
la aplicación de una encuesta en línea a una muestra válida y repre-
sentativa de integrantes de los sectores universitarios: estudiantado,
base trabajadora, personal jubilado y egresados de la institución;
14 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

la cual cumplió el objetivo de sumar a la planeación estratégica, la
participación de la comunidad, para guiar pertinentemente los es-
fuerzos y actividades de nuestra Máxima Casa de Estudios durante
los próximos cuatro años.
Ambos productos, el documento del Panorama Educativo y
los resultados de la encuesta, fueron utilizados como insumos en
la estrategia de construcción del actual Plan Institucional de De-
sarrollo 2022-2025. En esta fase se realizó también el análisis del
Ideario Institucional por un grupo de personas expertas, lo que
llevó a la actualización de algunos elementos de la misión, visión,
valores y políticas institucionales, como elementos característicos de
la planeación estratégica, el resultado de dicho proceso se encuentra
plasmado en este documento para que toda la comunidad universi-
taria se los apropie.
Durante la tercera fase se estructuró, a partir de las caracte-
rísticas de la MML, la asociación entre esa misma y la planeación
estratégica.
La MML es una herramienta de planeación basada en la es-
tructuración sistemática de la solución de problemas, de tal manera
que se constituye en un parámetro que permite el seguimiento de
los resultados esperados, la rendición de cuentas y la evaluación de
resultados e impactos.
Esta metodología facilita la determinación de objetivos des-
critos en un esquema llamado Árbol de Objetivos. A su vez, éste es
producto del análisis de las causas y efectos de un problema central
llevado a cabo por medio de un esquema conocido como Árbol del
Problema, que se realiza previamente.
La aplicación de la MML permite evaluar la consistencia
interna del diseño de los programas, de los que se puede esperar
resultados favorables derivados de una buena planeación. Una vez
comprobada la lógica vertical del programa se procede a la elabo-
ración de la MIR.
La MIR describe el conjunto de indicadores que permiten
medir el avance, el logro de los objetivos, los impactos generados y
el cumplimiento de metas (SHCP, 2020). Así, la MIR especifica con
claridad, de manera resumida, sencilla y armónica, los objetivos del
programa y su alineación con aquéllos de la planeación nacional,
estatal, municipal o sectorial; incorpora los indicadores que miden
los objetivos y resultados esperados; identifica los medios para obte-
ner y verificar la información de los indicadores; describe los bienes
y servicios entregados a la sociedad, así como las actividades e insu-
mos para producirlos; e incluye supuestos que son factores externos
al programa que influyen en el cumplimiento de los objetivos.

El objetivo principal al construir una MIR es establecer y es-
tructurar el problema central resuelto a nivel “propósito”, los fines a
nivel “fin” y los medios a nivel “componente”. Para ello, el objetivo
principal del árbol de objetivos se convierte en el nivel “propósito
del programa”, los medios que constituyen productos a entregar se
convierten en “componentes” y las acciones para lograr esos pro-
ductos se convierten en las “actividades”. El fin que se tenga en lo
más alto de la copa del Árbol de Objetivos se convertirá en el nivel
“fin de la matriz”.
Figura 2
Modelo de planeación estratégica con MML integrada
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON MML INTEGRADA
Diagnóstico
Árbol de Árbol de MIR Programa

problemas Objetivos Eje sectorial sectorial
Efecto Fin Objetivo

Fin Indicadores
superior superior sectorial
Efectos Fines
indirectos indirectos
Problema Objetivo Objetivo

Propósito Indicadores
central principal estratégico
Causa Medios Estrategia Indicadores

directa directos Componentes
Causas Medios Líneas de Indicadores

indirectas indirectos Actividades
acción
Fuente: elaborada por la CPDI.
En un primer momento, y derivado del diagnóstico insti-

tucional, se construyeron los árboles de problemas, uno por cada
eje de la Agenda Rectoral 2021-2025: educación pertinente y de
calidad, investigación para la formación y el desarrollo, extensión
universitaria y gobernanza institucional; posteriormente se definie-
ron los árboles de objetivos y sus componentes dieron origen a la
MIR, por cada eje de la agenda se construyó una MIR.
Los componentes de la MIR por cada eje sectorial, al ser aso-
ciados a la planeación estratégica universitaria, sirvieron de base
para la construcción de los programas sectoriales, en los que se
16 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

establecen los indicadores y metas para cumplir con los objetivos e
ideario institucional, ello se puede observar en la figura 2.
En el primer elemento de la MIR que corresponde al "fin",
se establecen los objetivos sectoriales de cada uno de los cuatro
ejes universitarios, con la inclusión intrínseca de los programas
transversales descritos en la Agenda Rectoral.
En el segundo nivel de la MIR, correspondiente al "propó-
sito", se definen los objetivos y resultados que se quieren alcanzar
y, en su asociación con la planeación estratégica universitaria, se
describen los objetivos estratégicos.
El siguiente nivel del MIR, denominado “componentes” y
trasladado a la planeación universitaria, corresponderá a la estra-
tegia, es decir, la descripción de cómo se logrará cumplir con los
objetivos institucionales.
Al último y cuarto nivel de la MIR se le conoce como "acti-
vidades", asociado a la planeación universitaria, corresponderá a
la definición de las acciones que se deben de realizar para lograr
el cumplimiento de las estrategias, las cuales se han denominado
líneas de acción.
La cuarta fase consistió en la presentación de la propuesta
del PIDE ante el CIPE para su revisión y retroalimentación, con
la finalidad de su mejora, y posteriormente fue turnado ante el
H. Consejo Universitario para su aprobación institucional y pu-
blicación en la Gaceta Rectoría, Órgano de Difusión Oficial de la
Universidad.
La quinta fase corresponde a la etapa de socialización del
PIDE 2022-2025 ante la comunidad universitaria y la sociedad
mediante diversas estrategias creadas por la Coordinación General
de Comunicación Social, de forma previa a su implementación.

Contexto internacional
E n 1990, en el marco de la Conferencia Mundial sobre Educa-

ción para Todos, la Organización de las Naciones Unidas para
la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), el Programa
Se habla entonces
de la transición de
una universidad
de las Naciones Unidas para el Desarrollo, el Fondo de Población
internacional a un
de las Naciones Unidas, el Fondo de las Naciones Unidas para la
Infancia y el Banco Mundial establecieron un compromiso global campus mundial y
para brindar educación de calidad para niñas, niños, jóvenes y de la masificación
personas adultas. Desde entonces, se han impulsado reflexiones y de la matrícula ante
debates sobre la educación necesaria en el siglo XXI y el acceso a el reconocimiento
la educación, que sigue siendo un desafío de gran envergadura. Sin de la necesidad
embargo, la calidad y la pertinencia de la educación son temas a los
de profesionales
que se les debe dar prioridad, además de atender la formación de
valores, actitudes y competencias para el respeto y la convivencia competentes
pacífica (UNESCO, 2016). En este sentido, el interés de la comu- y altamente
nidad internacional se orienta a la Educación para la Ciudadanía calificados.
Mundial “para garantizar un mundo más justo, pacífico, tolerante,
inclusivo, sostenible y seguro” (UNESCO, 2016, p. 10).
Gran parte de los compromisos internacionales suponen que
la educación es un eje clave del desarrollo. El derecho a la edu-
cación se ha reconocido a través del tiempo en grandes tratados,
pactos y acuerdos mundiales y regionales con los cuales los países se
comprometen y los ratifican constitucionalmente. Debido al carác-
ter jurídicamente vinculante de muchos de los pactos, se ha logrado
situar a la educación como un derecho no menos importante que
los civiles y políticos.
Por su parte, la UNESCO, en su programación de la Con-
ferencia Mundial de la Educación Superior 2021, describe un pa-
norama caracterizado por una economía rápida, nuevos modelos
de trabajo, migraciones masivas y avances tecnológicos. A ello se
suman nuevas formas de aprendizaje y la revolución digital, que
influyen no sólo en el ámbito educativo, sino en todos los aspectos
de la vida y el trabajo. Se habla entonces de la transición de una
universidad internacional a un campus mundial y de la masificación
de la matrícula ante el reconocimiento de la necesidad de profesio-
nales competentes y altamente calificados.
Estos temas se articulan en la Agenda para el Desarrollo
Sostenible con metas a 2030 y los Objetivos de Desarrollo Soste-
nible (ODS) de la Organización de las Naciones Unidas (ONU),
donde la educación superior (ES) y la educación media superior
(EMS) se establecen como elementos fundamentales para el logro
CONTEXTO EDUCATIVO 19
de tales objetivos. De forma indirecta, la educación contribuye con “El logro del
aquellos ODS relacionados con temas de pobreza, salud y bienes- desarrollo sostenible
tar, igualdad de género, trabajo y crecimiento económico, clima, para todos los
paz, justicia e instituciones sólidas; mientras que de manera directa
países sólo es
aporta al ODS 4, que insta a los sistemas e instituciones educativas
a “Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y verdaderamente
promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para posible por medio
todos” (Naciones Unidas, 2018, p. 27). de esfuerzos
En el marco del Foro Mundial sobre la Educación, celebrado intersectoriales
el 21 de mayo de 2015 en Incheon (República de Corea), se anali- amplios que
zaron las metas de los ODS, teniendo como resultado la Declara-
comiencen por la
ción de Incheon, que representa el compromiso de la comunidad
educativa en favor del ODS 4-Educación 2030 y la Agenda para educación”.
el Desarrollo Sostenible 2030, ya que reconoce la función esencial
que desempeña la educación como uno de los principales motores
del desarrollo; además, define posibles planteamientos que podrían
servir de base a los países para elaborar planes y estrategias conside-
rando las distintas realidades, capacidades y niveles de desarrollo de
los países y respetando las políticas y prioridades nacionales.
Para el logro de los ODS de la Agenda Mundial 2030 se de-
ben producir cambios en los estilos de vida y de desarrollo, así como
en los de pensamiento y conocimiento (De la Rosa et al., 2019), lo
que sólo será posible mediante esquemas de educación pertinentes,
pero, sobre todo, como enfatiza la propia UNESCO, “el logro del
desarrollo sostenible para todos los países sólo es verdaderamente
posible por medio de esfuerzos intersectoriales amplios que comien-
cen por la educación” (2014, p. 2).
En este sentido, la Organización de Estados Iberoamericanos
para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI) desvela, a través
de su proyecto social y participativo "Metas Educativas 2021", la
educación que queremos para la generación de los Bicentenarios y
los compromisos que inciden en la mayoría de los países iberoame-
ricanos que la componen, entre ellos México. Dentro del abanico
de metas educativas e indicadores destacan los siguientes por su
importante injerencia en la EMS y la ES:
• Garantizar una educación intercultural bilingüe de calidad a
los alumnos pertenecientes a minorías étnicas y pueblos origi-
narios.
• Apoyar a la inclusión educativa del alumnado con necesi-
dades educativas especiales, mediante las adaptaciones y las
ayudas precisas. Mejorar el nivel de adquisición de las com-
petencias básicas y de los conocimientos fundamentales por
parte de los alumnos.
20 CONTEXTO EDUCATIVO
• Potenciar la educación en valores para una ciudadanía demo- Desde la perspectiva
crática activa, tanto en el currículo como en la organización y internacional,
gestión de las escuelas. las prioridades
• Favorecer la capacitación continua y el desarrollo de la carre-
educativas se
ra profesional docente (Organización de Estados Iberoameri-
canos, 2021, p. 21). concentran en
Dado que la EMS tiene como objetivo capacitar al estudiante dimensiones
para poder iniciar estudios de ES, tras la conclusión de la educa- como la calidad,
ción secundaria es usual que los adolescentes opten por el mundo la pertinencia, la
laboral, por una formación técnica profesional o por estudiar en la equidad, la inclusión,
universidad. la tolerancia y el
Es por ello que tanto la ES como la EMS enfrentan retos deri-
desarrollo sostenible,
vados de los cambios sociales, económicos, tecnológicos, políticos y
culturales que influyen en los modos de vida y que comprometen a aspectos que
las instituciones educativas al establecimiento de objetivos y metas, cobran relevancia en
así como a transformarse en sintonía con los procesos globales. En la política educativa
este sentido, desde la perspectiva internacional, las prioridades edu- en México, por
cativas se concentran en dimensiones como la calidad, la pertinen- medio del acceso
cia, la equidad, la inclusión, la tolerancia y el desarrollo sostenible,
igualitario de la
aspectos que cobran relevancia en la política educativa en México,
por medio del acceso igualitario de la educación técnica, profesional educación técnica,
y superior de calidad. profesional y
En el campo de la investigación, de acuerdo con el Informe superior de calidad.
de la UNESCO sobre la Ciencia: hacia 2030 (UNESCO, 2015), los
países debieron apostar por la investigación para estimular su cre-
cimiento económico sostenible y favorecer su desarrollo, en el que
las universidades han jugado un papel clave para la formación de
profesionistas y de investigadoras e investigadores que contribuyan
al crecimiento y desarrollo científico de las naciones, con compro-
misos intergubernamentales, planes de acción a favor de la igualdad
de las personas, la protección del planeta y el aprovechamiento de
Las universidades
las ventajas de los avances tecnológicos, de la comunicación a dis-
tancia y de la internacionalización humanista y solidaridaria. han jugado un
Si bien, en 2020 la pandemia de COVID-19 devolvió la papel clave para
confianza a la ciencia y sus avances, los propios desafíos y retos en la formación de
materia de salud y el uso de las tecnologías de información y la profesionistas y
comunicación dieron pauta al trabajo en casa, a la continuidad del de investigadoras
desarrollo educativo a distancia y al manejo de grandes bases de da-
e investigadores
tos para la toma de decisiones; el Informe de la UNESCO de 2021
revela que desde 2019 se veía un incremento en la publicación de que contribuyan
artículos científicos relacionados con temas de inteligencia artificial al crecimiento y
y robótica y más para países de ingresos medios y bajos, que aporta- desarrollo científico
ron el 25.3% de las publicaciones frente a sólo 12.8% reportado en de las naciones.
el Informe de la UNESCO de 2015.
Por otro lado, la disminución del flujo vehicular y las emisio- Es esencial
nes contaminantes evidenciaron los beneficios, del confinamiento identificar e
en casa, al medio ambiente; sin embargo, la investigación sobre la implementar
captación y el almacenamiento de carbono continúa escasa aún
las políticas, los
para países que se consideraban potencia en el tema como Canadá,
Francia, Alemania, Países Bajos, Noruega y Estados Unidos. Con marcos legales
respecto a este tema, para 2019 el porcentaje de las publicaciones y mecanismos
mundiales relacionadas con las energías sostenibles fue de apenas de gobernanza
2.5%, por lo que constituyen áreas de oportunidad para contribuir que propicien
a la formación de los nuevos profesionistas y de investigadoras e avances científicos
investigadores.
y tecnológicos,
Aunado a ello, es esencial identificar e implementar las políti-
cas, los marcos legales y mecanismos de gobernanza que propicien considerando
avances científicos y tecnológicos, considerando los esquemas de los esquemas
cooperación internacional en nuestra realidad y contexto actual, de cooperación
para lograr una investigación científica eficaz que impacte en la internacional en
formación y el desarrollo y que contribuya con nuevo conocimiento nuestra realidad
y su divulgación.
y contexto actual,
En cuanto a la cooperación científica internacional, el Infor-
me 2021 de la UNESCO revela que sólo una de cada cuatro publi- para lograr una
caciones científicas es colaborativa; sin embargo, más del 70% de investigación
las publicaciones científicas son inaccesibles para la población, ya científica eficaz
que su obtención requiere un costo, lo que dificulta avanzar hacia que impacte en
una sociedad del conocimiento justo y equitativo. En este informe la formación y el
la UNESCO emite recomendaciones para que el acceso a dichas
desarrollo y que
publicaciones sea abierto a partir de noviembre de 2021 y con ello
motivar el desarrollo igualitario de la humanidad. contribuya con
A nivel global, en 2013 el número de personas dedicadas a la nuevo conocimiento
investigación era aproximadamente 0.1% del total del mundo, sien- y su divulgación.
do Brasil el país que supera al resto en Latinoamérica (179,989); en
México, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT)
registra 35,078 investigadores en el padrón de beneficiarios del
Sistema Nacional de Investigadores (SNI), de quienes únicamente
13,017 son mujeres (37.1%).
Si bien lo anterior refleja un 7% más de mujeres en la cien-
cia con respecto al informe 2021 de la UNESCO, que claramente
expresa el escaso avance en la participación de las mujeres en la
ciencia al mantener el 30% de investigadoras en el mundo; en su
representación por áreas del conocimiento pareciera que la paridad
es más cercana en las ciencias de la vida, pero lejana para otras
relacionadas con las áreas de ciencia, tecnología, ingeniería y mate-
máticas (STEM, por sus siglas en inglés) por lo que se esperaría un
impulso sostenido de preparación de más mujeres en estas áreas de
conocimiento.
Por otra parte, a los desafíos en la salud causados por la pan- La humanidad vive
demia de COVID-19 se suman el impacto de las enfermedades un momento de su
crónico-degenerativas, los daños causados por el cambio climático, historia donde la
la pérdida de la biodiversidad y la inseguridad pública, que precisan
universidad, como
de preparación, interacción y colaboración entre las y los científicos
para desarrollar y hacer ciencia colaborativa por el bien de la hu- institución social,
manidad, sin importar las barreras del idioma o la geografía. debe contribuir a
De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el la solución de los
Desarrollo Económico (OCDE, 2019) en el tema de Extensión problemas actuales
Universitaria respecto a la vinculación, en el Sistema de Educación proveyendo el uso
Superior en México no se realiza la estrategia de vincularse con em-
del conocimiento,
presas y agentes sociales para garantizar que los contenidos de los
programas educativos estén acorde a las necesidades del mercado la innovación y la
laboral, sin embargo, se menciona que el aprendizaje basado en el tecnología.
trabajo está presente en diversos grados del subsistema de educación
superior a través de las prácticas profesionales, el servicio social y los
programas de formación dual, aun así, la OCDE expresa que se
carece de organización y eficacia en el desarrollo de esta estrategia.
Este escenario dinámico, inestable, complejo y altamente de-
mandante afecta la manera en cómo las universidades son dirigidas,
las cuales deben responder con altos estándares cualitativos a las
exigencias de la sociedad (Ganga, 2015; Ganga y Núñez, 2018). La
humanidad vive un momento de su historia donde la universidad,
como institución social, debe contribuir a la solución de los proble-
mas actuales proveyendo el uso del conocimiento, la innovación y
la tecnología.
En relación con el párrafo anterior, el financiamiento es un
elemento clave para propiciar el crecimiento de la educación en
cuanto a matrícula y creación de instituciones de educación, por lo
tanto, la distribución del financiamiento requiere especial atención
en términos de apoyar los ámbitos prioritarios para su crecimiento
y desarrollo; además, la legislación que rige este financiamiento se
identifica también como un factor que debe ser analizado, particu-
larmente al considerar que para muchos países conlleva complica-
ciones el desarrollo legislativo de nuevas estructuras, la designación
de una parte importante del presupuesto público a la creación y
mantenimiento de instituciones y, sobre todo, confiar en la compe-
tencia de nuevas generaciones (OEI, 2019, p. 7).
En términos presupuestales, el financiamiento que se desti-
na a la educación refleja la voluntad expresa en cuanto a política
pública se refiere, mostrando con claridad las prioridades que en
términos gubernamentales son definidas. Si bien la asignación de
financiamiento es de suma importancia, es preciso considerar una
eficiente gestión de los recursos que se distribuyen a las instituciones
de educación superior (IES), como elemento esencial para alcanzar
niveles de excelencia y de calidad.
El contexto actual de pandemia afectará la distribución de re-
cursos en lo general y en lo particular del ámbito educativo. Según
el informe de “Education in the time of COVID-19 and beyond”,
publicado en agosto de 2020 y presentado por la UNESCO; se
calcula que la pandemia ampliará en un tercio el déficit en la finan-
ciación necesaria para la consecución de los ODS en educación,
acordados por la comunidad internacional para 2030, en los países
de ingresos bajos y medios-bajos, una brecha que en la actualidad
alcanza ya la impresionante cifra de 148,000 millones de dólares
estadounidenses (Europa Press, 2020).
De acuerdo con estadísticas internacionales, la situación
económica mundial se encuentra en una etapa de crisis, debido a
que los techos financieros asignados son insuficientes, aunado al
alto nivel de dependencia del presupuesto gubernamental, lo que
coloca a la ES y la EMS en altas condiciones de vulnerabilidad,
ya que además de carecer de recursos suficientes para brindar una
educación de calidad, el empobrecimiento de la población restringe
las oportunidades de acceder a este tipo de instituciones y centros
educativos.
Contexto nacional
De acuerdo con la OCDE, en México:
La educación superior se debe alinear mejor con las necesi-
dades cambiantes de la economía. Casi la mitad de los em-
pleadores alertan de una falta de competencias en su sector
y consideran que la educación y formación de los solicitantes
de empleo no es adecuada para sus necesidades. Para mejo-
rar la relevancia y los resultados de la educación superior se
requiere de una visión estratégica, un enfoque común para
todo el gobierno y la implicación de todo el sistema de edu-
cación superior (OCDE, 2019, p. 23).
En relación con la estrategia de educación en el ámbito del
Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2019-2024, dentro del Progra-
ma Sectorial de Educación (PSE) 2020-2024 se destacan dos obje-
tivos prioritarios:
1. Garantizar el derecho de la población en México a una
educación equitativa, inclusiva, intercultural e integral,
que tenga como eje principal el interés superior de las
niñas, niños, adolescentes y jóvenes.
2. Garantizar el derecho de la población en México a una
educación de excelencia, pertinente y relevante en los
diferentes tipos, niveles y modalidades del Sistema Educa-
tivo Nacional.
Ambos con su respectivo conjunto de estrategias y acciones
en correspondencia con los ODS, las cuales resaltan el acceso y la
permanencia en la educación, elevar la calidad y pertinencia, revi-
sar planes y programas de estudio, fortalecer la profesionalización
del personal docente, mejorar la infraestructura y equipamiento de
espacios educativos y promover la adecuación del marco normativo
de la educación.
En este mismo orden de ideas, el PSE 2020-2024 prioriza
el desarrollo profesional de maestros y maestras, la generación de
entornos favorables en el proceso de enseñanza-aprendizaje, la
práctica del deporte y la inclusión de estilos de vida saludables,
además del fortalecimiento de la rectoría del Estado y la participa-
ción intersectorial para transformar el Sistema Educativo Nacional
(Secretaría de Gobernación, 2020). Se expone el reto de
El mismo documento señala que la EMS presenta retos en elevar la calidad al
relación con la cobertura, pues en el ciclo escolar 2018-2019, la mismo tiempo que
matrícula fue de 5.2 millones de estudiantes, lo que representa una se logre el acceso,
cobertura de 78.7% entre jóvenes de 15 a 17 años, que se encuentra
lejos del mandato constitucional de cobertura universal. Aunado a
la permanencia
ello, otro de los aspectos urgentes que debe atenderse es el abandono y egreso de
escolar, que se estima en 12.9%. Con respecto a la ES, la cobertura estudiantes “con
es de 39.7%. En este caso el problema es que existe una expansión aprendizajes que
desigual en las entidades federativas, pues estados como Chiapas, se traduzcan en
Guerrero, Michoacán, Oaxaca, Tlaxcala y Quintana Roo tienen una vida plena,
una tasa de cobertura menor a 30% (Secretaría de Gobernación,
2020).
productiva y
Además de la cobertura, se expone el reto de elevar la calidad sustentada en
al mismo tiempo que se logre el acceso, la permanencia y egreso de valores individuales
estudiantes “con aprendizajes que se traduzcan en una vida plena, y sociales”
productiva y sustentada en valores individuales y sociales” (Secreta- (Secretaría de
ría de Gobernación, 2020). Esta excelencia educativa debe eviden- Gobernación, 2020).
ciarse con altos niveles de desempeño en evaluaciones nacionales.
Al respecto, el PSE 2020-2024 expone los resultados obtenidos en
Esta excelencia
el año 2017 por el Plan Nacional para la Evaluación de los Apren- educativa debe
dizajes (PLANEA), los cuales indican que en el nivel medio superior evidenciarse con
(NMS) el 33.9% de estudiantes se ubicaron en el nivel de logro más altos niveles de
bajo en lenguaje y comunicación, mientras que 66.2% lo hicieron desempeño en
en matemáticas. evaluaciones
En el caso concreto de la ES, de acuerdo con el mismo PSE,
uno de los desafíos más importantes es que este nivel educativo logre
nacionales.
su finalidad de ser un factor de movilidad social y una plataforma Cinco objetivos para
para lograr un desarrollo equilibrado entre las diversas regiones del impulsar el cambio
país. Por esta razón, las IES, a partir de la investigación y el desa- en la ES: mejorar
rrollo tecnológico, tienen la tarea de aportar a la solución de pro-
la gobernanza,
blemas sociales, económicos, políticos y culturales del país, además
de asegurar la relevancia y la pertinencia de sus programas, pues ampliar la
aproximadamente el 40% de las y los egresados de ES con empleo cobertura, mejorar
trabajan en una ocupación que no está relacionada con su área de continuamente la
estudios (Secretaría de Gobernación, 2020). calidad, ejercer
Aunado a estas demandas, de acuerdo con el Plan de De- plenamente la
sarrollo Institucional Visión 2030 de la Asociación Nacional de
responsabilidad
Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), el
reto para las IES es “contribuir, a través de sus funciones acadé- social y tener
micas, a la mayor competitividad de la economía mexicana en el certeza jurídica y
mundo, con una inserción más favorable en el proceso de globaliza- presupuestal.
ción, atendiendo las demandas y necesidades nacionales y locales”
(ANUIES, 2016, p. 20). Para ello, las instituciones deben contribuir
a la solución de los problemas sociales y económicos, con programas
educativos pertinentes y socialmente responsables que consideren la
visión global y local.
La propuesta de este organismo para renovar la ES en México,
a través del documento Visión y Acción 2030 “Una propuesta de la
ANUIES para la renovación de la educación superior en México”,
hace referencia no sólo a los proyectos académicos de las institucio-
nes, sino también a sus formas de organización, además, expresa la
idea de potenciar la función social de las IES y su participación en
las agendas y proyectos del país con miras a contribuir al desarrollo
sustentable y a la atención de problemáticas como la desigualdad
social, la inequidad y la pobreza (ANUIES, 2018).
Con esta necesidad como punto de partida, el citado docu-
mento plantea cinco objetivos para impulsar el cambio en la ES:
mejorar la gobernanza, ampliar la cobertura, mejorar continua-
mente la calidad, ejercer plenamente la responsabilidad social y
tener certeza jurídica y presupuestal.
Desde estas cinco vertientes, los principales retos de la ES en
México son:
• Reconocer el carácter estratégico de la educación superior
y de la ciencia, tecnología e innovación.
• Otorgar la mayor prioridad jurídica, política y presupues-
taria a su desarrollo.
• Elaborar e integrar las normas que regulen los procesos
de operación y evaluación de las IES públicas y particula-
res, así como de transparencia y rendición de cuentas.
• Democratizar el acceso a una ES de calidad y aumentar Se precisa que la
las posibilidades de permanencia y egreso oportuno. oferta educativa
• Asegurar que las evaluaciones se traduzcan en la mejora de las IES sea
continua de las funciones sustantivas.
pertinente, cuyo
• Generar y aprovechar socialmente los conocimientos e
innovaciones. principio rector
• Impulsar la internacionalización en los procesos educati- sea la vinculación
vos. interinstitucional
• Lograr una gestión más eficaz para apoyar los logros an- e intersectorial,
teriores. para contribuir
• Reforzar la formación de profesionistas y el desarrollo
a la solución de
de competencias con la incorporación de temas para la
formación ciudadana y la responsabilidad social. problemas sociales,
• Lograr que todas las IES públicas y particulares se in- económicos y
volucren activamente en la formación de profesionistas ambientales
sensibles a los problemas sociales. del país, desde
• Generar, aplicar y transferir conocimiento con objetivos una perspectiva
económicos y sociales.
inclusiva, equitativa,
• Desarrollar y poner en operación un modelo de referen-
cia flexible y dinámico, que facilite su implementación en de calidad y
todas las IES. sostenible.
• Definir una política de financiamiento con visión de Esta-
do y carácter plurianual que dé suficiencia y certeza a las
Instituciones Públicas de Educación Superior (IPES) de
todos los subsistemas.
• Establecer un nuevo esquema para la asignación del pre-
supuesto público.
• Diseñar un programa para atender los problemas estruc-
turales críticos de las universidades públicas estatales.
• Fortalecer las habilidades directivas para lograr una
gestión sustentable, con énfasis en la transparencia y la
rendición de cuentas.
En conjunto, las políticas públicas consideradas como refe-
rencia exhortan a las universidades mexicanas a asumir estos retos
y a incluir en sus procesos de planeación la atención de las necesi-
dades actuales, para contribuir al desarrollo local y nacional. En
este escenario, se precisa que la oferta educativa de las IES sea per-
tinente, cuyo principio rector sea la vinculación interinstitucional e
intersectorial, para contribuir a la solución de problemas sociales,
económicos y ambientales del país, desde una perspectiva inclusiva,
equitativa, de calidad y sostenible.
En investigación, dentro de las propuestas para garantizar
el financiamiento público del sistema CONACyT (2019) sugie-
re aumentos progresivos para la ciencia, tecnología e innovación
(CTI) de manera multianual en mediano y largo plazo, que hagan
cumplir la meta de dedicar 1% del producto interno bruto (PIB) e
idealmente alcanzar el promedio de 2.4% que sugiere la OCDE;
sin embargo, en términos relativos al PIB, la Red de Indicadores de
Ciencia y Tecnología (2019) revela que la inversión en ciencia se en-
cuentra por debajo del 1% para América Latina, cuando en países
más pequeños que México, como Corea e Israel, supera el 4%. En
algunos países, donde se han aplicado encuestas sobre la percepción
social de la ciencia, por ejemplo, España, la población sugiere que
los gobiernos deberían invertir más en ciencia y tecnología en todos
los niveles de la administración pública y las empresas privadas. Es
decir, la investigación pública, patrocinada por el Estado, tiene un
papel clave en los sistemas de innovación y los procesos de toma de
decisiones.
Las empresas no siempre están preparadas y motivadas para
invertir en el desarrollo de la ciencia y la generación de conocimien-
to, especialmente en áreas de interés público, así como en ciencia
básica o los campos relacionados con retos sociales y ambientales; los
gobiernos en la mayoría de los países de la OCDE desempeñan un
papel fundamental para garantizar la autonomía científica apoyan-
do con inversión empresarial entre el 10% y 20% en investigación
y desarrollo (I+D). Sin embargo, este apoyo público fracasa porque
las empresas tienden a invertir poco en I+D debido a su costo e
incertidumbre, el tiempo que se requiere para obtener el retorno
de la inversión y la posibilidad de que sus competidores obtengan
los beneficios del conocimiento (OCDE, 2016). Estas razones para
apoyar la investigación pública y la I+D de las empresas segura-
mente seguirán vigentes durante 10 o 15 años, ante una economía
incierta que se acentúa más en el contexto actual de la pandemia
por COVID-19.
No obstante que el financiamiento público ha sido equilibra-
do entre las regiones, existen desigualdades entre las entidades fede-
rativas en México y no se ha aprovechado equitativamente, dadas
las particularidades de cada programa de financiamiento y cada
entidad. Debe contemplarse una visión de largo plazo que pueda La investigación
ser perfectible de acuerdo con las condiciones del ecosistema y de pública, patrocinada
las realidades de cada estado de la República. Asimismo, contar con por el Estado, tiene
un marco jurídico flexible, moderno y ágil que involucre las tecno- un papel clave en
logías al servicio de los objetivos sustantivos del quehacer científico los sistemas de
y alineado a la protección del medio ambiente y a la promoción de
innovación y los
la igualdad sustantiva, cuyos retos sean de alcance internacional.
La reciente aprobada Ley General de Educación Superior procesos de toma
(LGES), infiere que el Estado debe garantizar el ejercicio del de- de decisiones.
recho a la ES y contribuir al desarrollo social, cultural, científico,
tecnológico, humanístico, productivo y económico del país, a través El Estado Mexicano
de la formación de personas con capacidad creativa, innovadora y debe apoyarse en
emprendedora con un alto compromiso social, que pongan al ser- las universidades
vicio de la Nación y de la sociedad sus conocimientos. Por ello, la
para garantizar
formación del pensamiento científico de las y los estudiantes debe
ponderarse desde el nivel medio superior (NMS) y el nivel superior el derecho a la
(NS) a través del profesorado, para proporcionarles conocimientos, EMS y la ES, pero
habilidades y actitudes para transformar a la sociedad. también avala su
Si bien la Ley General de Humanidades, Ciencias, Tecnolo- autonomía en su
gía e Innovación, presentada el 14 de diciembre de 2020, aún no propia Ley Orgánica
ha sido aprobada por las instancias correspondientes, se destaca el
y en las facultades
impacto de la investigación científica para impulsar la formación
de nuevas vocaciones, contribuir a la generación de conocimiento, y garantías
con atención a los problemas prioritarios de la nación y el acceso institucionales que
universal al conocimiento y sus beneficios sociales. se establecen en
En relación con lo anterior, queda claro en la LGES que el Es- el artículo 3º de la
tado Mexicano debe apoyarse en las universidades para garantizar Constitución Política
el derecho a la EMS y la ES, pero también avala su autonomía en su
de los Estados
propia Ley Orgánica y en las facultades y garantías institucionales
que se establecen en el artículo 3º de la Constitución Política de los Unidos Mexicanos,
Estados Unidos Mexicanos, dejando claro el respeto a los fines de la dejando claro el
Universidad de Colima, que son: la educación, la investigación y la respeto a los fines
difusión de la cultura. de la Universidad
Es por eso que, para cumplir con dichas funciones sustantivas, de Colima, que
es menester que el profesorado de tiempo completo que imparte
son: la educación,
docencia en el NS reúna un perfil idóneo, es decir, que cuente con
formación de doctorado y pertenezca al SNI, características que la investigación y
avalan su capacidad para realizar investigación científica en alguna la difusión de la
de las áreas del conocimiento, cuyos productos sean positivamente cultura.
evaluados por pares. De igual forma, se establece la necesidad de
eliminar la brecha digital en la enseñanza, para fortalecer los mo-
delos pedagógicos y la innovación educativa en la transmisión de
conocimiento.
Generar conocimiento y contribuir al desarrollo son acciones
que corresponde fomentar desde la Coordinación General de Inves-
tigación (CGI) y deben fortalecerse de tal manera que el profesora-
do participe con proyectos de investigación en convocatorias para
su financiamiento, que genere productos que por su calidad sean
reconocidos en los sistemas de evaluación y dictaminación, para así
contribuir a la formación de estudiantes en programas de licencia-
tura y de posgrado, incorporados al Padrón Nacional de Posgrados
de Calidad (PNPC); estos son sólo algunos parámetros de impor-
tancia que sustentan el ingreso, permanencia y/o promoción de las
y los investigadores en el SNI, el cual es un indicador que refleja la
capacidad del profesorado para generar conocimiento científico y Es deseable contar
formar recursos humanos de calidad. con la formalización
Por otra parte, sería un avance sustantivo valorar la institu- de convenios
cionalización y transversalización de la perspectiva de género den-
de colaboración
tro de las IES, para ello se requiere que adopten en su estructura
normativa y organizacional las medidas y acciones eficientes que interinstitucional
permitan fortalecer, sostener y avanzar en este tema. e internacionales,
Respecto a la colaboración entre instituciones nacionales y donde participe
extranjeras, esta representa un reto para el fortalecimiento de la el profesorado
ES mexicana, con el objetivo de lograr una mejor posición frente a para favorecer la
otros sistemas educativos. Como estrategia de colaboración institu-
transferencia del
cional inter y transdisciplinaria, la investigación científica vinculada
a la movilidad estudiantil y académica es un aspecto de la interna- conocimiento con
cionalización que permite a estudiantes y profesorado emprender la participación de
parte de un mismo proyecto o programa en instituciones diferentes estudiantes.
a las suyas y lograr un completo reconocimiento de su esfuerzo.
Las redes académicas son necesarias para el desarrollo de
investigaciones colaborativas y para el fortalecimiento de la forma-
ción integral del estudiantado, por lo que es deseable contar con
la formalización de convenios de colaboración interinstitucional e
internacionales, donde participe el profesorado para favorecer la
transferencia del conocimiento con la participación de estudiantes.
En cuanto a la cooperación académica, regional, bilateral y
triangular, cada una ofrece áreas de atención y fines distintos; sin
embargo, requieren de particular atención, ya que cada país y re-
gión tiene prioridades y necesidades en la investigación y cada tipo
de cooperación establece sus áreas prioritarias de atención y estu-
dio; por ejemplo, en la cooperación bilateral los temas relevantes
son la agricultura (control de plagas, seguridad alimentaria), susten-
tabilidad ambiental y cambio climático (control forestal, manejo de Deben atenderse
recursos hídricos) y el fortalecimiento de la gestión pública, entre las necesidades
otros (AMEXCID, 2018). de la cooperación
Para que el profesorado impulse la formulación y formaliza- internacional, de
ción de convenios, se tienen que identificar áreas de oportunidad y la protección al
posibilidades de interacción en la investigación científica, conside-
medio ambiente,
rando las prácticas exitosas en la gestión de nuevos convenios, por
lo que la cooperación académica será un elemento estratégico en la igualdad de
el desarrollo de las actividades de investigación científica y un reto género, el uso de
ante la contingencia sanitaria que impide las movilidades académi- las tecnologías de
cas presenciales, obligando a explotar el potencial de la modalidad la comunicación e
virtual. Además, deben atenderse las necesidades de la cooperación información y de
internacional, de la protección al medio ambiente, la igualdad de
la comunicación
género, el uso de las tecnologías de la comunicación e información
y de la comunicación social de la ciencia. social de la ciencia.
En consideración de lo anterior, para que el impacto del Los ámbitos de
trabajo científico que realiza el profesorado pueda percibirse so- la extensión y
cialmente, debe contarse con la colaboración de todos los sectores, la vinculación
es decir, del gubernamental, social y empresarial, que ofrezcan
tienen como
mejores oportunidades de financiamiento para los proyectos y para
promover el acceso a la investigación científica, al acercamiento de reto la difusión
profesionistas y estudiantes al conocimiento de frontera y a mayores de la cultura y
oportunidades para que las y los jóvenes se incorporen a las carreras la extensión de
científicas y a los programas de posgrado, con lo cual se contribuya los servicios
a reducir las desigualdades en el acceso a la formación para el de- para contribuir al
sarrollo.
desarrollo nacional
La Visión 2030 de la ES en México diseñada por ANUIES
busca incidir en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible de y al bienestar social
la ONU. Para lograrlo, es necesaria la renovación de las alianzas de la población;
entre actores involucrados y la construcción de acuerdos políticos, deben fortalecer
enfocados a constituir un verdadero sistema de educación superior, la interacción
en el que las IES de todos los subsistemas se fortalezcan como es- con actores del
pacios académicos de alto nivel y contribuyan a la solución de los
entorno inmediato y
problemas locales, regionales y nacionales, así como a la satisfacción
de las necesidades de sus entornos sociales. propiciar un mayor
En ese contexto, los ámbitos de la extensión y la vinculación conocimiento de la
tienen como reto la difusión de la cultura y la extensión de los servi- problemática.
cios para contribuir al desarrollo nacional y al bienestar social de la
población; deben fortalecer la interacción con actores del entorno
inmediato, y propiciar un mayor conocimiento de la problemática,
lo que permite el diseño y la implementación de proyectos para
contribuir al desarrollo regional y el entorno de las universidades.
En México, con la transición a un nuevo gobierno, el financia-
miento de las instituciones públicas de educación superior junto con
las políticas de austeridad y reorientación del gasto tuvo ajustes a la
baja en diversos programas presupuestarios vigentes a fin de fon-
dear los nuevos programas sociales y de inversión. Tres años antes
del nuevo gobierno, los ingresos petroleros de 2015 y la volatilidad
de la economía mundial llevaron a las autoridades hacendarias a
practicar tres recortes al presupuesto, uno en 2015 y dos en 2016,
que afectaron a diversos programas destinados a las instituciones
públicas de educación superior (Mendoza, 2019).
El proyecto de presupuesto para educación superior modificó
algunos de los recortes para las IES federales, en conjunto, el presu-
puesto disminuyó en 1,714 mdp respecto al presupuesto aprobado
para 2018; ello equivalía a una reducción real del 5.7%: a la Uni-
versidad Nacional Autónoma de México (UNAM) se le disminuían
1,023 mdp (-6.3%); a la Universidad Autónoma Metropolitana
(UAM) 290 mdp (-7.7%) y al Instituto Politécnico Nacional (IPN)
274,168 mdp (4.7%). Los fondos extraordinarios también tuvieron
reducciones importantes (Mendoza, 2019, p. 59).
A la disminución del subsidio federal ordinario se suma la
reducción en términos reales, o en algunos casos hasta la desapa-
rición de algunos fondos extraordinarios. Para el 2020, se propone
la desaparición del Programa para la Inclusión y la Equidad Edu-
cativa (S244). A su vez, los programas para el Fortalecimiento a la
Excelencia Educativa (S300) y de Carrera Docente (U040) vieron
reducido su presupuesto –en términos reales– en 26.6% y 30.7%,
respectivamente (Polin, 2019).
En la elaboración y programación del presupuesto anual
para las universidades intervienen tres partes: el gobierno federal
(principalmente a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito Pú-
blico), los gobiernos estatales y la universidad. El gobierno federal
otorga financiamiento a las universidades públicas estatales (UPES)
a través de un subsidio ordinario y subsidios extraordinarios. A su
vez, los gobiernos estatales también contribuyen al presupuesto de
las UPES mediante un subsidio ordinario y algunos de carácter
extraordinarios; por último, aunque en menor proporción, las uni-
versidades también tienen la capacidad de aportar recursos propios
al presupuesto anual mediante cuotas de servicios académicos; in-
gresos financieros y otros ingresos (Integralia, 2019).
La aportación que realizan las partes involucradas dista de lo
que formalmente se establece:
De acuerdo con los convenios de colaboración financiera que
firman anualmente las tres partes se establece que, idealmen-
te, corresponde otorgar 50% del subsidio al gobierno federal
y 50% al gobierno estatal. No obstante, el porcentaje óptimo
establecido en los convenios no se cumplen en la práctica; en
general, los recursos provenientes del gobierno federal son
los que predominan en el subsidio otorgado a las UPES (Ibíd).
Contexto estatal
En lo que se refiere a la entidad, el Plan Estatal de Desarrollo (PED)
2016-2021 señala como visión al 2021 que:
Colima sea el estado del país que brinde el mayor bienestar a
sus habitantes, con base en la competitividad y sustentabilidad
del conocimiento, que ofrezca más empleos y mejor pagados y
que funcione en un círculo virtuoso en el desarrollo social, don-
de sus habitantes vivan seguros y sin pobreza extrema, dentro
de un entorno igualitario. Además de un estado verde y con
un gobierno abierto, responsable y austero (Gobierno del
estado de Colima, 2016, p. 13).
Los pilares son los servicios públicos acordes con los están-
dares de satisfacción y calidad, los servicios de salud especializados
en la prevención, un sistema educativo que cuenta con los docentes
más capacitados del país, que forma estudiantes de alto desempeño
y que tiene una educación superior vinculada con las necesidades
del estado y enfocada hacia la innovación.
Dentro de las metas del PED al 2021, relacionadas con el
ámbito educativo de NMS y NS se encuentran las de:
• Aumentar la escolaridad promedio del estado.
• Aumentar en 40% la eficiencia terminal de la educación
superior.
• Mejorar la satisfacción de las y los colimenses con los
servicios públicos alcanzando una calificación superior a
70% en todos los servicios.
Además, expone que la infraestructura adecuada y suficiente
es una de las bases para mejorar la calidad de la educación en Co-
lima.
Ante esta situación, el PED 2016-2021 establece una línea de
política que persigue el fortalecimiento de la cobertura y la calidad
educativa, la investigación y la vinculación entre el sistema educativo
y productivo, cuyos objetivos se enfocan en garantizar la inclusión y
la equidad del sistema educativo; modernizar la infraestructura y el
equipamiento; el fortalecimiento docente mediante el desarrollo de
competencias profesionales; y hacer de la ciencia, la tecnología y la
innovación detonantes para el desarrollo económico y social.
Por lo tanto, esta tendencia estatal podría resumirse en:
• El fortalecimiento de la calidad y la cobertura del sistema
educativo, de manera inclusiva y equitativa.
• Fortalecimiento del vínculo de triple hélice (universi-
dad-empresa-estado).
• Modernización de la infraestructura.
• Orientación de la innovación y el desarrollo tecnológico
al progreso social y económico.
• Fortalecimiento de las competencias docentes mediante la
profesionalización.
Es de señalar que, de acuerdo con el diagnóstico del PED,
en educación media superior se observa una eficiencia terminal del
94%, con un incremento de 10 puntos porcentuales en la tasa de
matriculación de 2009 a 2014, pasando del 62% al 72%, dato que
se ubica por arriba de la media nacional, pero es baja comparada
con países de la OCDE que llegan al 83%. En cuanto a la prueba
PLANEA, a nivel estatal en el campo de lenguaje y comunicación,
el 35.4% de los estudiantes evaluados tiene un aprovechamiento
idóneo, mientras que en matemáticas este dato llega al 14.9%.
A ello se agrega que el PED señala que el estado cuenta con
espacios de expresión cultural, que pueden aprovecharse por más
colimenses, rubro similar a la infraestructura deportiva, que si bien
está disponible se puede explotar mejor.
Así, el PED 2016-2021 establece como políticas:
• Fortalecer la cobertura y la calidad educativa, la investiga-
ción y la vinculación entre el sistema educativo y produc-
tivo, como bases para mejorar el desarrollo económico de
Colima y el bienestar de la población.
• Incrementar la calidad de vida de los colimenses mediante
mejores bienes y servicios públicos, que coadyuven a re-
ducir la pobreza y a mejorar la competitividad del estado.
• Ampliar el acceso a las actividades culturales y promover
el deporte como una forma de mejorar la calidad de vida
de los colimenses.
En cuanto a los objetivos establecidos en el Plan Estatal 2016-
2021, para el ámbito de la educación, buscan:
• Garantizar la inclusión y la equidad en el sistema edu-
cativo, creando competencias para el capital humano
mediante educación de calidad. En términos
• Modernizar la infraestructura y el equipamiento de los educativos, la
centros educativos; optimizar el uso de la infraestructura política estatal
educativa. se ha enfocado
• Fortalecer al docente mediante el desarrollo de sus com-
a establecer
petencias profesionales para el óptimo ejercicio de su
profesión. importantes
• Hacer de la ciencia, la tecnología y la innovación los de- estrategias
tonantes del desarrollo de la competitividad y el progreso para continuar
económico y social. avanzando hacia la
En términos educativos, la política estatal se ha enfocado a es- adecuada formación
tablecer importantes estrategias para continuar avanzando hacia la de las generaciones
adecuada formación de las generaciones del NMS y NS que habrán
del NMS y NS que
de ingresar a la fuerza de trabajo o continuar educándose como
profesionales y técnicos/as. habrán de ingresar
De acuerdo con la SEP (2020), en el ciclo 2019-2020 la tasa a la fuerza de
de absorción de Colima en el NMS fue de 120.5 %, la cobertura trabajo o continuar
de 81.5%, la eficiencia terminal de 69.4% y el abandono escolar educándose como
de 9.7%. Mientras que en el caso del NS la tasa de absorción fue profesionales y
de 72.5% y la cobertura del 30.5%. En comparación con los indi-
técnicos/as.
cadores nacionales, en cada uno de los presentados anteriormente,
nuestro Estado presenta óptimos resultados en cada uno de ellos.
En la relación al NMS, de acuerdo a las cifras presentadas
por el Consejo Nacional de Población (Julio, 2019), en Colima este
grupo de jóvenes alcanzó los 38,404 en 2015 (5.3% del total de la
población del estado), de acuerdo a las estimaciones del Consejo
Nacional de Población (CONAPO)1 se espera que este grupo de
edad presente un ligero aumento a 42,376 en 2030; sin embargo, en
las proyecciones hechas por este organismo al 2050, se plantea una
reducción a 39,823 jóvenes.
Considerando lo anterior y que el promedio de escolaridad es
de 10.05 años , es decir, primer año de bachillerato (INEGI, 2020),
es posible identificar con claridad un área de oportunidad estatal,
debido a que constitucionalmente la EMS es obligatoria desde el
2012; en vista de que el número de personas que actualmente se ob-
serva en este grupo de edad no se mantendrá durante muchos años,
es necesario prever programas y acciones temporales que permitan
atender a esta población.
Es por ello que, tanto la EMS como la ES deberán enfren-
tar una serie de retos que van más allá de brindar una adecuada
cobertura, tendrán que responder a la demanda de una educación
de calidad, que sea pertinente y que responda a las necesidades im-
perantes en el Estado.
Respecto al desarrollo de la ciencia, la innovación y la tecno- Fomentar la
logía, en la Ley de Fomento y Desarrollo de la Ciencia y Tecnología innovación y la
del Estado de Colima (2013) se contempló un fondo para el finan-
infraestructura
ciamiento de las actividades científicas y tecnológicas, constituido y
administrado a través de un fideicomiso público con el propósito de destinada a la
otorgar apoyos para el desarrollo de proyectos de investigación cien- investigación que,
tífica y tecnológica; equipos; instrumentos y materiales; becas para aunque ha sido
la especialización; proyectos de modernización, innovación y desa- insuficiente, implica
rrollo tecnológico; divulgación de temas sobre ciencia y tecnología; la generación de
así como estímulos y reconocimientos a instituciones, empresas y
conocimiento,
personas dedicadas a la investigación que destaquen en estas áreas.
Aunado a este Fondo Estatal, en el PED 2016-2021 se men- lo que involucra
ciona la acción para fomentar la innovación y la infraestructura des- principalmente a
tinada a la investigación que, aunque ha sido insuficiente, implica la Universidad de
la generación de conocimiento, lo que involucra principalmente a Colima, al Instituto
la Universidad de Colima, al Instituto Tecnológico de Colima y a la Tecnológico
Universidad Tecnológica de Manzanillo. Es importante mencionar
de Colima y a
3 Número de años que, en promedio, aprobaron las personas de 15 años y más, en la Universidad
el Sistema Educativo Nacional. Resulta de dividir la suma de los años aprobados Tecnológica de
desde el primero de primaria hasta el último grado alcanzado de las personas
de 15 años y más entre el total de la población de 15 años y más.
Manzanillo.
que el número de investigadores que pertenece al SNI en los últimos
cuatro años ha tenido pocos avances en su crecimiento, es decir,
había 227 investigadores en 2018, 226 en 2019, 227 en 2020 y, de
acuerdo con el Padrón de Beneficiarios del CONACyT, la cifra ac-
tual (2021) es de 231.
Teniendo en cuenta lo anterior, resulta indispensable trabajar
en el desarrollo de proyectos de investigación científica y tecnoló-
gica que además de coadyuvar al desarrollo de competencias en
la comunidad estudiantil del estado propicien las condiciones para
la solución y atención de las problemáticas sociales a las que como
entidad se hace frente.
Por otro lado, considerando a la innovación como factor de
importancia para el desarrollo de la competitividad y el progreso
económico y social, la vinculación de las IES, particularmente de
las universidades, con los sectores productivos adquiere mayor
relevancia, por lo que resulta necesario fortalecer y actualizar los
procesos en apoyo a la adaptación a los cambios tan acelerados
que experimenta el contexto actual y, por supuesto, a los retos de la
globalización.
En este sentido, en el Plan Estatal de Desarrollo (PED) 2016-
2021, en el Eje Transversal I. Colima por la igualdad, se reconocen
las desigualdades estructurales que se tienen en nuestro estado entre
mujeres y hombres, las cuales se manifiestan en las oportunidades
laborales, los salarios, la educación y en la vulnerabilidad ante la
violencia (Gobierno del Estado de Colima, 2016).
De esta manera, el compromiso y esfuerzo de las dependen-
cias e instituciones que trabajan y apoyan el fomento de la cultura
emprendedora en el estado, instan al sector educativo a seguir tra-
bajando como un ente promotor de alternativas de cambio y pro-
greso económico al entorno empresarial del estado de Colima, por
medio de la vinculación de estudiantes, la inserción laboral de las y
los egresados dentro de empresas y comercios locales, así como de
la diversificación de fideicomisos para el apoyo al emprendimiento.
En lo que concierne al desarrollo social y sustentable del esta-
do, existe un conjunto de normas de carácter ambiental que dan la
pauta para la participación de las universidades, en las que destaca
principalmente la Ley Ambiental para el Desarrollo Sustentable
del Estado de Colima (2018). De igual manera, el PED 2016-2021,
dentro del Eje Transversal III. Colima Sustentable, posibilita la in-
cidencia de las IES en la certificación de escuelas verdes con el pro-
pósito de promover la preservación ambiental y el aprovechamiento
sustentable de los recursos naturales (2016, p. 206).
En este contexto, la Universidad de Colima, aunque históri-
camente se ha consolidado como un sistema de educación superior
de calidad, congruente con las expectativas y necesidades sociales,
los cambios en la política educativa le demandan nuevos y mayo-
res retos para adaptarse a las circunstancias académicas actuales y
para garantizar la pertinencia de sus programas educativos. Así, las
acciones de esta institución deberán enfocarse de manera estraté-
gica hacia la calidad educativa (programas pertinentes, mediación
tecnológica, estrategias de enseñanza innovadoras); el desarrollo
académico (actualización y formación docente); la formación in-
tegral (desarrollo de competencias socioemocionales, orientación
profesional, apoyo al aprendizaje y acompañamiento académi-
co-profesional) y la internacionalización (incorporación integral en
el proceso educativo).
38
C on el fin de identificar el rumbo que la institución debe planear
estratégicamente y delimitar los objetivos y estrategias destina-
das al desarrollo y crecimiento por un periodo a largo plazo, lo que
El PIDE 2022-2025
considera como
filosofía base la
facilita la toma de decisiones y el despliegue de recursos y capacida-
Pertinencia que
des, fue necesario hacer un análisis de la situación de la Universidad
de Colima, detectando las problemáticas y las acciones a implemen- Transforma y se
tar para el logro de su misión y visión. Por ello, como se explica estructura bajo
en el apartado del Modelo de Planeación Estratégica Institucional, los siguientes
para la elaboración del PIDE 2022-2025 se trabajó el diagnóstico ejes sectoriales:
con base en la Metodología del Marco Lógico y, con la finalidad de Educación
hacer de éste un ejercicio participativo, se formaron equipos de tra-
bajo por cada eje y se realizaron mesas de análisis fundamentadas
pertinente y
en datos estadísticos; además, se consideró la información obtenida de calidad,
de la Encuesta de Participación Universitaria en la que estudiantes, Investigación para
docentes, personal universitario de todas las áreas, así como las y la formación y el
los egresados y jubilados. Estas herramientas permitieron destacar desarrollo, Extensión
las áreas de oportunidad, establecer estrategias y acciones para su
universitaria
atención y coadyuvar al desarrollo de la institución.
El PIDE 2022-2025 considera como filosofía base la Pertinen- y Gobernanza
cia que Transforma y se estructura bajo los siguientes ejes sectoriales: institucional.
Educación pertinente y de calidad, Investigación para la formación
y el desarrollo, Extensión universitaria y Gobernanza institucional,
mismos que en su contenido retoman los temas transversales: Inter-
nacionalización, Gestión ambiental, Universidad digital, Igualdad
de género y Comunicación social.
Acciones implementadas por la UdeC

ante la pandemia COVID-19
Un aspecto que constituyó un reto para la UdeC en 2020 es la
pandemia por COVID-19, sin embargo, dada la incertidumbre
en el comportamiento de la propia pandemia, resulta imprescin-
dible establecer metas, considerando el contexto y las necesidades
institucionales; asimismo, es necesario un análisis de la realidad
para la construcción de escenarios posteriores a la pandemia por
COVID, incluida las acciones adecuadas para la presencialidad.
Por lo anterior, se presentó como área de oportunidad un
cambio en los escenarios educativos, en sus lineamientos y la ope-
ratividad de las actividades académicas. Para ello, la institución es-
tableció un fuerte canal de comunicación con directivos, docentes
y estudiantes con el fin de identificar acciones para lograr el segui-
miento de las actividades académicas, gracias a esto se instauró
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 39
como primera acción un Programa de Continuidad Académica.
En el Programa de Continuidad Académica, además de las
directrices claras y prácticas para garantizar la seguridad de las
operaciones a través de la prevención, la detección temprana y el
control del COVID-19 en las escuelas y otros centros educativos, se
registraron líneas de acción para el desarrollo del trabajo académico
con mediación tecnológica. En 2021 se publicaron los lineamientos
generales para el regreso responsable a las actividades presenciales
de la institución, teniendo como objetivo establecer las medidas de
promoción y protección de la salud y el bienestar de la comunidad
universitaria para el regreso responsable a las actividades presencia-
les en los ámbitos de docencia, investigación, extensión de la cultura
y el deporte y la gestión.
Educación pertinente y de calidad

La UdeC es una institución que impulsa el desarrollo y la transfor-
mación positiva de la sociedad colimense en un entorno de cons-
tantes cambios, lo que nos motiva a continuar nuestros esfuerzos
por lograr mejoras en todo el proceso educativo y con ello dar un
servicio educativo pertinente y de calidad.
Derivado del proceso interno de planeación y del análisis de
quienes participaron en este ejercicio, la problemática central refie-
re al limitado acceso a servicios educativos pertinentes y de calidad
de la población del estado de Colima en edad de ingresar al NMS y
al NS. A continuación, se describen las principales causas, directas
e indirectas, asociadas con esta problemática.
Durante el periodo 2018-2021, en la institución la absorción
de NMS y licenciatura se mantuvieron con oscilaciones entre 45%
y 50% debido al incremento de quienes egresan de secundaria y de
NMS de la entidad. Lo anterior representa un desafío, ya que la can-
tidad de lugares ofertados, tanto de NMS como de licenciatura, se
encuentran cercanos al máximo de la capacidad de infraestructura
física. Por su parte, la cobertura se ha mantenido aproximadamente
constante, alrededor del 38% en NMS y del 20% en licenciatura,
de acuerdo con la población reportada por el Consejo Nacional de
Población (CONAPO) para los grupos de edad correspondientes. La UdeC es una
Las proyecciones futuras obligan a incrementar la permanencia del institución que
estudiantado a lo largo de su trayectoria educativa para garantizar impulsa el desarrollo
el crecimiento de la cobertura tanto en NMS como en licenciatura. y la transformación
En este mismo periodo, la matrícula de posgrado, tanto de
positiva de la
primer ingreso como total, mostró variaciones y el porcentaje que
representa respecto a la matrícula de NS (licenciatura y posgrado) no sociedad colimense.
muestra prácticamente incremento (de 5.54% a 5.90%). Lo anterior
difiere de la evolución creciente del posgrado en el contexto nacional,
que mostró un crecimiento importante en la última década.
Tabla 1
Indicadores de absorción, cobertura y matrícula de NMS,
licenciatura y posgrado
Fuente: Panorama Educativo UdeC 2013-2020 y Numeralia UCOL 2018-2020. Datos 2021 corresponden a proyeccio-
nes de la Dirección General de Administración Escolar.
En este sentido, entre los factores que caracterizan a la situa-

ción del posgrado en nuestra institución se identifican tanto factores
externos: incremento en las ofertas educativas por instituciones
privadas y públicas en la entidad y la región, y desvinculación con
los sectores sociales y productivos para la formación en posgrados;
como factores internos: ausencia de una planeación estratégica y de
políticas institucionales efectivas sobre la operatividad y eficacia del
posgrado que fortalezcan el crecimiento a la matrícula, contar con
los recursos necesarios para la eficiente operatividad del posgrado
en todos sus rubros, así como la ausencia de incentivos en el perso-
nal académico y coordinaciones de posgrado.
Desarrollo académico
Uno de los actores clave que interviene en el proceso formativo
es el personal docente, considerado en el modelo educativo como
persona con experiencia en su disciplina y como parte mediadora
en el encuentro del estudiantado con el conocimiento. Este rol se
enmarca en un modelo sistémico e interdisciplinar, donde su saber,
saber ser, saber hacer y saber convivir conforman su acción edu-
cativa. Se espera, además, que cada docente cuente con un grado
académico superior al que imparten, en el caso de profesores por
horas de pregrado podrá ser similar, siempre y cuando se cuente
con trayectoria laboral reconocida en su área de especialidad.
Las actividades docentes se regulan por el Estatuto para el
Personal Académico de la UdeC, con apoyo de una serie de pro- Resulta conveniente
cedimientos e instrumentos que han surgido a lo largo del tiempo,
para atender sus necesidades e incentivar el nivel de habilitación y
crear un sistema
formación y su actualización, tanto en el ámbito disciplinar como informático para el
en el pedagógico, así como la evaluación de su práctica, trayectoria seguimiento de la
y permanencia. trayectoria docente.
A raíz de las prácticas docentes emergentes y de las nuevas
modalidades que se pretenden ofertar en la enseñanza resulta
conveniente crear un sistema informático para el seguimiento de
la trayectoria docente, así como actualizar y consolidar el uso del
Curriculum Vitae (CV) institucional.
De 2013 a 2020 se identificó el aumento de la planta acadé-
mica en NMS y NS, mayoritariamente a expensas de los Profesores
por Horas (PH), apreciándose, en contraparte, una disminución en
el número de Profesores de Tiempo Completo (PTC). En la habili-
tación se identifica que en el NMS el predominio en la formación
de profesorado es de nivel licenciatura y en el NS de maestría.
En este mismo periodo, el incremento de PH (5.02% en NMS
y 4.28% en NS), debido a que no hubo suficientes contrataciones
de PTC, limita el adecuado desarrollo de los Programas Educativos
(PE), principalmente de tipo básico y de los científico-prácticos, a
expensas de la saturación del tiempo de académicas y académicos
en detrimento del desarrollo de las áreas de investigación y extensión
principalmente. Lo anterior, frente al proceso natural de jubilación,
que afecta de manera importante en la desacademización de los
planteles de NS.
En 2020, de 1,670 docentes que integraban la plantilla univer-
sitaria, 289 (17%) obtuvieron una calificación menor a 80 puntos en
su evaluación, que corresponde a los niveles de desempeño regular,
básico e insuficiente; lo que hace necesario organizar una capacita-
ción dirigida a esta población con el fin de mejorar sus resultados
y que se puedan sumar a los 1,381 docentes (83%) que obtuvieron
calificación en los niveles de suficiente, competente y sobresaliente,
que corresponde a 80, 90 y 100 puntos, respectivamente. Asimismo,
es necesario fortalecer, en el área didáctico-pedagógica, al profeso-
rado que tiene baja puntuación en la evaluación docente para que
mejoren su desempeño.
De 2018 a 2020, se capacitó en temas relacionados con la
didáctica y el uso de las tecnologías a 1,435 docentes de la UdeC,
que corresponde al 86% de la población total del profesorado frente
a grupo, de acuerdo con la cifra reportada por la Dirección Gene-
ral de Recursos Humanos (DGRH), que corresponde a 1,670 en
activos en la institución, se capacitaron en temas relacionados con
42 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
la didáctica y el uso de las tecnologías. Sin embargo, es necesario Es necesario
fortalecer la capacitación del perfil docente en las áreas de inves- fortalecer la
tigación, en competencias digitales e informacionales, habilidades capacitación del
socioemocionales, inclusión, género y desarrollo sostenible para
perfil docente
atender estudiantes de esta Casa de Estudios y estar acordes con el
contexto actual. en las áreas de
La oferta de capacitación antes mencionada estuvo orientada investigación, en
a la figura del profesorado frente a grupo, por lo que sólo el 5% del competencias
personal de apoyo académico (personal directivo, de asesoría peda- digitales e
gógica, jefas y jefes de carrera, orientación educativa y coordinación informacionales,
académica de cada uno de los planteles de NMS y NS de la UdeC)
habilidades
que labora en los planteles educativos participó en dicho programa,
específicamente en el área didáctica-pedagógica. socioemocionales,
Es importante señalar que, a partir de la pandemia por inclusión, género
COVID-19, se hizo más evidente la necesidad de capacitación en y desarrollo
tecnologías de información y comunicación (TIC), ya que todos los sostenible
PE migraron a una modalidad con mediación tecnológica, lo que
intensificó su uso. Como antecedente a esta necesidad, en 2018, a
pesar de que 88% de los docentes del NS refería utilizar las tecno-
logías de información en sus asignaturas, sólo el 26.3% reconocía
que las utilizaba estratégicamente en las metodologías y prácticas
de enseñanza que implementan.
En este marco, la Universidad de Colima puso a disposición
de su comunidad universitaria un ecosistema de servicios, aplica-
ciones y plataformas digitales que contribuyeron a la generación de
escenarios educativos digitales y herramientas que fueran utilizadas
por los docentes como parte de sus estrategias académicas dentro
del proceso de enseñanza y aprendizaje. Además, se ofrecieron, de
forma permanente, programas de capacitación y asesoría dirigidos
a docentes, personal directivo y estudiantes para fortalecer las com-
petencias digitales e informacionales. Sobre este último punto, des-
tacan los programas para la creación de Cursos en Línea Masivos y
Abiertos (MOOC), el diplomado Agentes de las Tecnologías de la
Información y la Comunicación en competencias digitales docen-
tes, cursos para la producción de recursos educativos digitales, entre
otros.
En 2020, se organizaron 177 eventos académicos de diferentes
temáticas: 93 organizados por la Dirección General de Desarrollo
del Personal Académico (DIGEDPA) en el periodo de capacitación
de Jornadas Académicas, 63 registrados por las diferentes escuelas y
facultades de la institución, y 21 dados de alta por otras dependen-
cias de la misma universidad. Como resultado de dichos eventos,
se capacitó un total de 1,474 docentes en temas relacionados con
el modelo educativo, universidad digital, internacionalización y
calidad de vida. Cabe destacar que 88 de los 177 eventos estuvieron
relacionados con la incorporación de la tecnología en la docencia
(estrategias y herramientas digitales de apoyo didáctico) y cinco de
ellos estuvieron relacionados con el desarrollo de PE en línea.
Si bien destaca la capacitación de 435 docentes en el curso
"Diseño de materiales educativos con mediación tecnológica", de
81 académicos en estrategias de enseñanza para cursos en línea, así
como 248 académicos en diplomados "Agentes TIC", que corres-
ponden al 46% del profesorado de la institución, aún es necesario
capacitar en estas temáticas a poco más de la mitad de la planta
docente, principalmente a quienes participarán en el diseño y desa-
rrollo de PE en línea.
Calidad educativa
Es importante entender el concepto de calidad educativa en los
niveles medio superior y superior para analizar la situación de la
UdeC en este tema, con respecto a esto la ANUIES (2018) alude a
las diferentes dimensiones del concepto, mencionando las siguien-
tes: la eficacia de la acción educativa, la relevancia de los contenidos
de aprendizaje y cómo satisfacen los contenidos de aprendizaje de
los interesados para su desarrollo y su desempeño profesional, tam-
bién se concibe a partir de los insumos utilizados y los procesos de
la experiencia educativa, es decir, con base en la organización, la Calidad educativa
normativa, los planes y programas de estudio, las capacidades de la alude a: la eficacia
planta docente, la infraestructura y el equipamiento.
de la acción
Las dimensiones mencionadas con anterioridad ayudan a
decidir la orientación del sistema de evaluación y acreditación de educativa, la
la calidad de la educación superior. Sin embargo, más allá de los relevancia de
insumos y procesos para evaluar programas educativos, resulta im- los contenidos
prescindible centrarnos en la eficacia del proceso formativo y en la de aprendizaje y
relevancia y la pertinencia de los aprendizajes. Es decir, debemos cómo satisfacen
enfocarnos en los resultados (ANUIES, 2018).
los contenidos de
La calidad en los procesos educativos impacta en la matrícula,
en 2020, considerado el dato más actual, la UdeC atendió a través aprendizaje de
de 115 PE: 9 de media superior, 66 de licenciatura y 40 de posgra- los interesados
do, distribuidos en 37 planteles de NMS y 30 de NS. para su desarrollo
En la procuración de la calidad educativa, una de las tareas y su desempeño
que ha emprendido nuestra institución es la alineación de los PE profesional.
al Modelo Educativo Institucional (ME). Así, en los últimos cuatro
años, mediante el proceso de nueva creación, actualización y rees-
tructuración curricular se avanzó en el número de PE de NMS y NS
alineados al ME, logrando en 2020 el 91.3% (105 de 115).
Otro problema que se ha acentuado en los últimos años es la Asegurar en todos
dualidad de PE con muy baja demanda y PE con alta demanda. los procesos de
Hay PE de baja demanda que requieren transformarse para ser actualización,
pertinentes, por lo que debe analizarse la posibilidad de realizar
reestructuración o
modificaciones curriculares, o bien, crear nuevos PE acordes a la
demanda de los mercados laborales emergentes. nueva creación la
La actualización y evaluación de PE es permanente, por lo incorporación de
que es necesario, además de alinear los PE rezagados, asegurar en manera formal en el
todos los procesos de actualización, reestructuración o nueva crea- currículo del tema
ción la incorporación de manera formal en el currículo del tema ambiental, como
ambiental como parte del desarrollo sostenible y la perspectiva de
parte del desarrollo
género. Respecto a esto último, si bien se ha logrado incorporar
a las cátedras de algunas carreras, solo nueve PE de licenciatura sostenible, y la
consideran materias que abordan temáticas de género, por lo que perspectiva de
la visión a largo plazo es que estén presentes en la mayoría de los género.
planes de estudio.
Asimismo, la reciente contingencia por COVID-19 puso de
manifiesto una insuficiente consolidación del proceso de enseñan-
za-aprendizaje mediante estrategias de enseñanza innovadoras,
currículo integrado y mediación tecnológica, por lo que los PE re-
quieren incluir estos temas en sus proyectos curriculares, de acuerdo
con el tiempo en que deban actualizar o reestructurar.
Respecto al uso de las TIC, la UdeC tiene una importante
trayectoria y ha desarrollado herramientas digitales propias que han
sido ampliamente utilizadas como apoyo a los programas presencia-
les y que, a raíz de la pandemia por COVID-19, permitieron dar
continuidad académica, contribuyendo a flexibilizar los programas
educativos e integrar nuevos ambientes de aprendizaje en el uso
áulico. No obstante, sólo se tienen dos programas de posgrado for-
malizados y reconocidos bajo la modalidad mixta; el Doctorado en
Relaciones Transpacíficas de la Facultad de Economía y la Maestría
en Gerontología de la Facultad de Trabajo Social.
El reto es garantizar una adecuada atención de la matrícula
en PE pertinentes, de calidad, que incorporen transversalmente
el desarrollo sostenible, la perspectiva de género y la mediación
tecnológica. Para atender la demanda de la población potencial,
incrementando tanto la absorción como la cobertura, los PE pre-
senciales no son suficientes, por lo que es necesario desarrollar PE
semipresenciales, mixtos o en línea.
En el periodo 2018-2020, 33 de los 37 planteles de NMS se en-
contraban incorporados al Padrón de Calidad del Sistema Nacional
de Educación Media Superior (PC-SINEMS). No obstante, debido
a la desaparición del Consejo para la Evaluación de la Educación
de Tipo Medio Superior (COPEEMS), y con ello el detenimiento
de los procesos de evaluación a mayo de 2020, aún se está en espera
de la directriz nacional que se seguirá, por lo que el NMS se plan-
tea como desafío establecer un Sistema Institucional de Calidad de
NMS que permita garantizar la calidad de los servicios educativos
ofrecidos por nuestra institución.
Para el caso del NS, se tiene el 81.25% de PE de licenciatura
evaluables reconocidos por su calidad y para posgrado el 40%. Sin
embargo, debido a las vigencias de estos reconocimientos se debe
trabajar de manera continua para mantenerlos. En los últimos años
se han presentado retrasos en las evaluaciones y acreditaciones por
organismos externos, uno de los problemas principales es la falta de
recurso económico, por lo que debe darse seguimiento a los proce-
sos y gestiones para que las evaluaciones y acreditaciones se realicen
en los tiempos establecidos.
Tabla 2
Porcentaje de PE evaluables reconocidos por su calidad
Fuente: Informe de labores de la Dirección General de Educación

Superior 2018 a 2020, Informe de labores de la Dirección General de
Posgrado 2020.
Con relación a los indicadores de resultados educativos, como

se aprecia en la tabla 3, muestra un incremento en NMS en el perio-
do 2018-2020, mientras que en licenciatura se identifica una mejora
de la retención con un decremento de la eficiencia terminal, y en
posgrado, en sentido inverso, muestran una mejora de la eficiencia
terminal con un decremento de la retención. Lo anterior, impone
el desafío de generar estrategias para atender el rezago educativo y
garantizar la permanencia de los estudiantes a lo largo de su trayec-
toria educativa.
Tabla 3
Indicadores de desempeño escolar retención (%) y eficiencia terminal
por cohorte (%) de nivel medio, licenciatura y posgrado
Fuente: Numeralia UCOL 2018-2020.
Otro aspecto por considerar son los resultados de los exá- La vinculación
menes de egreso. En el caso de los sustentantes que presentaron el
Examen de Egreso Interno se observa que en los últimos tres años
entre universidad,
quienes obtuvieron una calificación menor a ocho (equivalente al sociedad y
resultado no satisfactorio del Examen General para el Egreso de la empresa es clave
Licenciatura [EGEL]) corresponden a 59.95% en 2018, y 58.81% para garantizar la
en 2019. En relación con los resultados EGEL, en 2018 el 45.15% pertinencia de la
de los sustentantes tuvieron un desempeño no satisfactorio y en oferta educativa.
2019 esta cifra descendió a 34.36%.
Por otro lado, la vinculación entre universidad, sociedad y
empresa es clave para garantizar la pertinencia de la oferta edu-
cativa. Este aspecto se debe fortalecer desde diversas aristas, como
la realización y formalización de convenios en materia de servicio
social, práctica profesional y ciclos clínicos, gestionados por diferen-
tes dependencias universitarias y con ello el incremento del número
de empresas en las que participan nuestros estudiantes. Al mes de
enero de 2021, se tenían un total de 131 convenios firmados, cuya
vigencia venció por término del periodo rectoral anterior y ahora
se encuentran en proceso de revisión para su renovación por las
actuales autoridades universitarias.
En el 2020, debido a la contingencia sanitaria, las unidades
receptoras no recibieron prestadores en modalidad en línea, por
ello, de formalizar 60 convenios en el año 2019, sólo se firmaron 26
en 2020 y cinco hasta el mes de enero de 2021.
En este tenor, la educación continua es otro aspecto que for-
talece la vinculación con los sectores social y productivo como ele-
mento indispensable para la adquisición de conocimientos, habili-
dades, aptitudes y actitudes, así como el desarrollo de competencias
para la vida y el trabajo, por lo que se debe reforzar la colaboración
con dependencias estatales, federales y otros organismos, incremen-
tando convenios y/o contratos específicos de capacitación. En este
sentido, el número de eventos ha sido fluctuante entre los años, en
2018 fueron 737 eventos con 18,274 personas beneficiadas y en
2020 se ofrecieron 688 eventos con 24,667 participantes, predo-
minando dos temáticas en particular, de desarrollo personal con
45%, seguido de la actualización profesional con el 16% del total
de eventos ofertados.
Formación integral
En la Ley General de Educación Superior (2021), se señala que
la educación superior universitaria tiene por objeto la formación
integral de las personas para el desarrollo armónico de todas sus
facultades, la construcción de saberes, la generación, aplicación,
intercambio y transmisión del conocimiento, así como la difusión de
la cultura y la extensión académica en los ámbitos nacional, regio-
nal y local, que faciliten la incorporación de las personas egresadas
a los sectores social, productivo y laboral.
Por ello, es necesario fomentar y organizar actividades y pro-
gramas extracurriculares, complementarios a los planes y programas
de estudio, con el objetivo fundamental de fortalecer las actividades
tendentes a la formación integral de los estudiantes para propiciar
su desarrollo en los ámbitos educativo, humanístico, cultural, artís-
tico, recreativo, cívico, deportivo y de salud.
Dado que una de las acciones generales establecidas en la
Agenda Universitaria 2022-2025 es la de garantizar la formación Es necesario
integral del estudiantado mediante procesos educativos que invo- fomentar y organizar
lucren los pilares básicos de la educación: saber hacer, saber ser,
actividades
saber aprender y saber convivir, la Dirección General de Orienta-
ción Educativa y Vocacional (DGOEyV), a través de sus programas y programas
de Orientación Educativa y del Programa Institucional de Tutoría, extracurriculares,
coadyuva con esta tarea mediante el desarrollo de competencias complementarios
socioemocionales, la orientación profesional, el apoyo al aprendi- a los planes y
zaje y el acompañamiento académico-profesional para favorecer la programas de
transición y trayectoria escolar, la permanencia y el egreso.
estudio.
En 2020, se atendió a 3,239 estudiantes del NMS de manera
individual y 270 en talleres, mediante los servicios de orientación
educativa. En licenciatura, se atendió a 1,860 estudiantes de mane-
ra personalizada y 774 por medio de talleres. La evolución de este
servicio muestra grandes variaciones, tanto entre años, como entre
niveles educativos:
Tabla 4
Estudiantes que recibieron orientación educativa
Fuente: Cuarto informe de labores 2020. Segundo periodo.
En el primer semestre de 2020, 6,154 estudiantes de NMS

y licenciatura recibieron tutoría por parte de 1,089 docentes que
participan en el programa de tutoría y se realizaron 7,938 inter-
venciones. En el segundo semestre de 2020, a raíz de la contin-
gencia sanitaria, la atención tutorial incrementó: se atendió a 9,826
estudiantes con la participación de 1,054 docentes del programa de
tutoría, realizando 5,859 intervenciones. No obstante, en términos
de la evolución del servicio de tutoría, se puede observar un decre-
mento en la participación de los docentes que ofrecen el servicio de
tutoría de 1,310 en 2018 a 1,089 en 2020; y de 10,576 estudiantes
en 2018 a 6,154 en 2020.
Las acciones establecidas en el programa de tutorías y de
orientación educativa y vocacional han tenido un bajo alcance
con el estudiantado debido a diversas causas identificadas en los
planteles de NMS y licenciatura. Entre ellas se encuentran el des-
conocimiento de la importancia de los programas de orientación
educativa y vocacional y de tutoría en la trayectoria escolar por
parte de los diferentes agentes educativos; el desinterés por parte
del estudiantado para participar en las actividades de orientación
educativa y vocacional; la escasa disponibilidad de tiempo por parte
de las y los tutores para la atención a estudiantes, entre otros; lo que
provoca la deficiente implementación de las acciones de los progra-
mas en los planteles.
Aunado a lo anterior, se presenta la poca articulación entre
las dependencias universitarias con nuestros programas debido a
la baja interoperabilidad y actualización de los sistemas de softwa-
re para el seguimiento de la formación integral, lo que dificulta el
acceso a la información para dar el seguimiento a la trayectoria
escolar de las y los estudiantes y optimizar la comunicación entre los
servicios de apoyo a la formación integral.
Desde el Centro de Desarrollo de la Familia Universitaria
(CEDEFU), durante el periodo 2018-2020 se realizaron 40 acciones
que contribuyeron a la formación integral de 2,600 estudiantes de la
institución, dichas acciones consistieron en actividades académicas
en las que el estudiantado fortaleció sus habilidades profesionales La internacionaliza-
y para la vida. Asimismo, en el marco del desarrollo integral, se
ción de la educación
realizaron 160 acciones que atendieron a un total de 4,400 estu-
diantes. La cobertura de dichas acciones en proporción a la matrí- superior es un
cula institucional es limitada debido al reducido número de recursos pilar fundamental
humanos con el que se cuenta, así como a la ubicación geográfica, para el mundo
sin embargo, se considera posible superar dichas dificultades rea- globalizado actual,
lizando trabajo colaborativo con las instancias institucionales que ya que promueve un
confluyen en la formación integral.
mayor entendimiento
Por último, cabe destacar la importancia de capacitar a estu-
diantes en los temas del modelo educativo, ya que no sólo requieren entre las culturas y
conocer sus derechos y responsabilidades, sino también entender la las naciones que, a
forma de trabajo en la integración curricular y el uso de mediación su vez, busca sentar
tecnológica. las bases para la
solidaridad humana.
Internacionalización
La internacionalización de la educación superior es un pilar fun-
damental para el mundo globalizado actual, ya que promueve un
mayor entendimiento entre las culturas y las naciones que, a su vez,
busca sentar las bases para la solidaridad humana.
Es tarea de la UdeC continuar fortaleciendo el ámbito de la
internacionalización mediante la diversificación de las opciones de
cooperación y la generación de nuevas alianzas con instituciones
nacionales y extranjeras, que traerán como consecuencia una mejor
proyección y posicionamiento institucional que atienda las necesida-
des locales y nacionales a través de una interacción y visión global.
Los programas de doble grado surgieron en la UdeC en el
año 2005 mediante la firma del primer convenio a través del Con-
sorcio de Universidades Mexicanas (CUMEX); por ello y con la
firme intención de crecer y ofrecer mejores oportunidades a las y
los estudiantes, se buscaron las mejores opciones para asociarse
con instituciones de clase mundial y firmar más convenios de doble
grado, logrando en el 2020, 21 programas de doble grado, 16 de
licenciatura, dos de maestría y tres de doctorado, ofertados en 14
instituciones de nueve países. A pesar de la oferta educativa en PE
de doble grado, en 2020 a raíz de la contingencia sanitaria, no se
contó con estudiantes en estos PE, por lo que se trabajará progresi-
vamente en incrementar la cantidad de estudiantes que cursan PE
de NS de doble grado.
En el año 2020, en nuestra institución se reportaron 190 redes
en investigación internacional, de las cuales 93 son nacionales y 97
internacionales. Del total de redes, 39 operan de manera formal,
bajo convenio firmado. Si bien la participación de profesores se ha
incrementado gradualmente, y en 2020 ascendió a 107 PTC, lo que
representa el 6.41% de PTC, aún resta un gran trabajo por mejorar
este indicador junto con la cantidad de redes, países donde operan
las redes y el número de productos académicos generados a partir
de éstas.
Una de las estrategias de internacionalización en casa, im-
plementadas por la UdeC desde el año 2016, son los cursos de
enseñanza-aprendizaje en línea en colaboración internacional, que
permitieron a docentes y estudiantes enseñar y aprender en ambien-
tes internacionales y multiculturales virtuales con la posibilidad de
incluir al menos un idioma distinto al materno en la comunicación
y, en ocasiones, interactuar con integrantes de otras comunidades
locales cuando los equipos de estudiantes se involucran no sólo en
actividades de aprendizaje en el plano teórico, sino también en pro-
yectos de desarrollo local (Amador y García, 2020).
La situación sanitaria que se vive por el virus SARS-CoV-2,
ha dado la oportunidad de explorar y aprovechar más este tipo
de proyectos de internacionalización en casa, permitiendo que en
el año 2020 se desarrollaran e implementaran 35 cursos de ense-
ñanza-aprendizaje en línea en colaboración internacional con la
participación de 15 facultades con 18 PE de licenciatura y uno de
maestría en colaboración con 16 IES de seis países: Colombia, Ve-
nezuela, Argentina, Estados Unidos, Chile y Puerto Rico. En 2020,
el 1.28% de la matrícula de NS participó en experiencias de apren-
dizaje en línea en colaboración internacional, por lo que se debe
continuar trabajando para ampliar la cantidad de involucrados en
estas experiencias.
Para continuar incrementando el porcentaje de PE de licen-
ciatura que incorporan formalmente una dimensión internacional
en el currículum se debe trabajar en la incorporación de, al menos,
el 60% de los siguientes elementos: movilidad estudiantil diversi-
ficada, intercambio académico virtual, enseñanza-aprendizaje en
línea en colaboración internacional, estudios de casos de distintos
contextos (geográficos, culturales, lingüísticos) incorporados en los
programas de estudios, textos en un segundo idioma incluidos como
parte de la bibliografía básica de los PE, actividades extracurricu-
lares de internacionalización, estudiantes visitantes, docentes visi-
tantes, estudiantado extranjeros de carrera completa, profesorado
extranjeros impartiendo clases en un segundo idioma, movilidad
del docente, programas de doble grado y aprendizaje de inglés y/u
otros idiomas como parte de los planes de estudios.
La Universidad de Colima pasó de tener, en 2013, cinco PE
a 25 PE en 2020, que ofrecieron enseñanza en inglés como parte
de la estrategia de internacionalización en casa, además de la ma-
teria de inglés en el 100% de los PE de NS, hecho que permanece
vigente hasta 2021. Teniendo como resultado que durante el 2020
el 45% de los estudiantes de licenciatura y el 5.18% de estudiantes
de posgrado aprobaron el nivel B1. Actualmente la UdeC ofrece un
PE impartido completamente en inglés: Licenciatura en Negocios
Internacionales, como parte de la oferta académica de la Facultad
de Economía; 11 PE que ofrecen el 10% o más de sus materias
en inglés; además, cinco PE, que representan un 7.57% del total
de PE (66), ofrecen más de una lengua extranjera como parte del
currículum; adicionalmente, la UdeC ofrece 123 cursos en idioma
inglés en 25 PE de diversas facultades y ocho cursos enseñados en
francés en el programa de Licenciatura en Enseñanza de Idiomas y
una preparatoria bilingüe.
Otro de los elementos para la incorporación formal de una
dimensión internacional en el currículum es la movilidad estudiantil,
que promueve el desarrollo de competencias internacionales que for-
talecen y representan ventajas competitivas en los aspectos laborales
y productivos para quienes egresan. En el periodo 2013-2020, 3,188
estudiantes de la UdeC han realizado movilidad y de esta población
1,882 lo han realizado fuera de nuestro país; durante el mismo perio-
do la UdeC recibió un total de 2,656 estudiantes del extranjero.
Es importante señalar que, debido a la pandemia, durante el
año 2020 la Universidad de Colima canceló de manera indefinida
su programa de movilidad estudiantil presencial. Sin embargo, es de
destacar que se creó un nuevo programa con la finalidad de llevar el
intercambio académico a la modalidad virtual, mismo que permitió
a 22 estudiantes participar, atendiendo un total de 109 estudiantes en
sus modalidades estudiantil y virtual. En cuanto al alumnado visitan-
te, se recibieron 150 estudiantes internacionales de este grupo, 101 se
recibieron bajo el programa de movilidad académica y 49 formaron
parte del programa de intercambio académico virtual.
Por último, como elemento importante para la internaciona-
lización del currículum se destaca la movilidad docente, la cual es
una de las principales estrategias para el fortalecimiento de com-
petencias, centrándose en cinco modalidades: ponente, estancia de
investigación, estancias de docencia, asistencia a congresos y gestión
académica. Durante el periodo 2013-2020, se tuvo un total de 4,243
registros de movilidad de profesores, observándose un descenso im-
portante en el 2019 y un aplanamiento definitivo en el 2020, como
consecuencia de la pandemia COVID-19.
En el 2020 se registraron 53 movilidades académicas, auto-
rizadas y realizadas en 13 países por un total de 43 docentes. Por
lo que respecta a profesoras y profesores visitantes, se recibieron
tres docentes para realizar estancias de docencia y de investigación,
cifra muy pequeña debido principalmente a la contingencia.
En este contexto, en los próximos años se trabajará para tener
una adecuada incorporación de la internacionalización integral en
el proceso educativo, a través de los PE que integren formalmente en
el currículum una dimensión internacional; los PE de NS que apli-
quen lineamientos, reglamentos y políticas de internacionalización
La contingencia
actualizados y autorizados, la adecuada evaluación del impacto del sanitaria causada
programa institucional de internacionalización, el incremento de la por la presencia
participación de la institución en la agenda nacional e internacional del SARS-CoV-2 y
en materia de internacionalización y el incremento de la cantidad la pandemia por
de estudiantes participando en movilidad u otras experiencias de COVID-19 reflejó la
aprendizaje en línea en colaboración internacional.
producción de más
de 220 artículos en
Investigación para la formación y el desarrollo revistas indizadas.
En nuestra institución, la capacidad académica con perfil idóneo

se centra en el profesorado de tiempo completo que en primera
instancia tendrían las condiciones necesarias para desarrollar el
quehacer científico y docente que les permitiera ingresar, mante-
ner su estatus en el SNI y/o su promoción de nivel en este sistema.
Sin embargo, dados los resultados presentados anteriormente no se
muestra una tendencia creciente en el número de investigadoras e
investigadores en el SNI. En 2017, la UdeC contaba con 465 PTC,
116 no cumplían con perfil deseable, reconocimiento en el cual
también se evalúa la productividad científica.
En 2021, son 339 PTC y de este grupo, 186 son quienes tienen
pertenencia al SNI, 27 en el nivel C, mientras que en los niveles 1
(122), 2 (27) y 3 (9), asimismo es preciso destacar que un PTC ju-
bilado cuenta con reconocimiento emérito por su trayectoria en la
investigación científica. Aunque se ha mostrado un comportamiento
descendente de la productividad en artículos científicos indizados de
los últimos cuatro años (2017-2020); la contingencia sanitaria causa-
da por la presencia del SARS-CoV-2 y la pandemia por COVID-19
reflejó la producción de más de 220 artículos en revistas indizadas,
como puede verificarse a través del portal de Scopus (scopus.com) y
que trimestralmente se reporta a través del Reporte CGIC.
La institución está afiliada al programa Delfín, que establece
el Verano de Investigación del Pacífico Delfín para incorporar a
jóvenes estudiantes a los proyectos de investigación del profesora-
do a nivel nacional e internacional, considerada en la institución
como una de las actividades de divulgación científica. En 2018
participaron en este programa 90 estudiantes; en 2019 fueron 102
estudiantes de 23 facultades y en 2020 fue suspendida por la con-
tingencia sanitaria. Sin embargo, la reactivación de la convocatoria
se realizó en el 2021, donde en un proceso de selección fueron favo-
rablemente evaluadas las solicitudes de 49 estudiantes, de los cuales
41 concretaron sus estancias de investigación y participaron en el 8º
Foro de Resultados de Investigación del Verano de la Investigación
Científica, efectuado el mes agosto, el resto de los estudiantes se
encuentra realizando sus estancias de investigación.
Entre otras actividades de divulgación científica, la UdeC en
los últimos tres años, emprendió una amplia actividad con charlas
del profesorado en diversos escenarios del estado de Colima y se ge-
neraron artículos de opinión científica y tecnológica, participación
en radio, televisión, materiales audiovisuales, publicaciones en pá-
ginas web, redes sociales institucionales y materiales impresos entre
revistas, carteles y periódicos, contando con el apoyo sostenido de
la Coordinación General de Comunicación Social (CGCS) y de la
Coordinación General de Tecnologías de la Información (CGTI)
para aquellas actividades virtuales en los tiempos de contingencia
sanitaria.
En este año, se ha reactivado la columna "Ciencia y Futuro"
en el periódico universitario El Comentario en su formato digital, en
la cual participa el profesorado, así como en el programa “Un mo-
mento con la Universidad de Colima” en la sección de Ciencia de
la Radio Universitaria.
Por otra parte, con respecto a los proyectos de investigación
con que cuenta la UdeC, en 2018 fueron 75 los proyectos de in-
vestigación gestionados y aprobados (22 tuvieron apoyo del CO-
NACyT, dos del Gobierno del Estado de Colima y 51 otro tipo de
financiamiento). En 2019 fueron 127 proyectos de investigación,
52 vinculados al sector social y 75 al sector productivo; contando
con 42 proyectos financiados. Para 2020, la convocatoria Ciencia
de Frontera de CONACyT aprobó cuatro proyectos, contando la
UdeC con 63 proyectos, de los cuales 30 corresponden al sector
social y 33 al sector productivo.
Al 2021, son 23 proyectos los que están vigentes y que reciben
financiamiento, a la par se han atendido, por el profesorado, las
convocatorias emitidas por el CONACyT en fechas recientes. En
la convocatoria "Apoyos a la ciencia de frontera: fortalecimiento y
mantenimiento de infraestructuras de investigación de uso común
y capacitación técnica 2021", de 14 propuestas sometidas, se ad-
judicaron con recursos financieros seis propuestas del profesorado,
sumándose a los 23 proyectos vigentes que reciben financiamiento. Será a través
El financiamiento es relevante para el desarrollo de las investi-
de la difusión
gaciones científicas, que requiere de recursos humanos capacitados
que propongan proyectos en una visión para la investigación y el de la ciencia, la
desarrollo; que desarrollen investigación científica de calidad; que generación de
atiendan necesidades sociales basados en el entorno, cuyos productos conocimiento,
sean de calidad para enfrentar la evaluación de pares especializados su impacto en la
en el tema y resulten relevantes para generar alianzas de conocimien- docencia y con
to, de infraestructura científica para el desarrollo de las actividades
la comunicación
generadoras de nuevo conocimiento, sin olvidar el establecimiento de
una normativa ágil y flexible que regule la ejecución de los proyectos digital, que la labor
y la obtención de recursos para el autofinanciamiento. que se realiza en
A nivel institucional se requiere establecer los reglamentos la UdeC en materia
pertinentes para la investigación y los servicios que prestan las y de investigación
los investigadores, ya que actualmente no existen, particularmente para la formación
en las áreas que generan recursos financieros, como es el caso del
y el desarrollo se
Laboratorio de Biología Molecular y el Laboratorio de Ciencias
Químicas. Se está trabajando en su elaboración para lograr ofrecer visualice.
servicios de calidad.
Para promover la igualdad de género y la incorporación de
mujeres a las carreras STEM, en los últimos tres años se ha llevado
a cabo el taller "Mujeres en la Ciencia", junto con el evento Mujeres
“Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas”, que contó con
121 participantes, acciones que, aunado al papel que desempeñan
las investigadoras de la UdeC, deben fortalecerse para visibilizar
en el ámbito nacional e internacional la acción de las mujeres para
forjar un futuro más igualitario basado en el conocimiento y en la
formación de nuevas vocaciones científicas.
Otra actividad en el marco de la inclusión de las mujeres en el
área de ciencia y tecnología es el evento “Technovation Challenge”, del
cual la UdeC ha fungido como sede y es la oportunidad de sumarse
a un gran esfuerzo global por incorporar a las mujeres en el desa-
rrollo de las tecnologías de información. Dicho evento se enfocó
en invitar a niñas y adolescentes de todo el planeta a desarrollar
las habilidades necesarias para resolver problemas del mundo real,
a través de las tecnologías de la información. Los proyectos pre-
sentados pueden representar simiente de pequeñas empresas que, a
la larga, con constancia, visión y asesoría, pudieran convertirse en
empresas que puedan consolidarse.
Por otro lado, será a través de la difusión de la ciencia, la
generación de conocimiento, su impacto en la docencia y con la
comunicación digital, que la labor que se realiza en la UdeC en ma-
teria de investigación para la formación y el desarrollo se visualice
en una sociedad informada, en grupos de investigación colaborativa
formales, en la que se involucre también a las y a los estudiantes.
Con respecto a las redes de cooperación académica, en 2018
fueron 6 nacionales y 10 de carácter internacional. En 2019 se regis-
traron 22 nuevas redes académicas, 78 nacionales y 89 internaciona-
les; 43 con un convenio firmado y el resto opera de manera informal.
Las académicas y académicos desarrollan actividades conjuntas con
sus pares, vinculando a más de 519 instituciones de 62 países. En 2020
se registraron 13 nuevas redes académicas, incrementando el trabajo
en red con 177 redes de cooperación nacional e internacional.
Con respecto al 2021, son 78 proyectos en cooperación
internacional operados por 52 integrantes del profesorado con
pares en 54 instituciones de 23 países, por lo que se fomentará la
formalización de la cooperación internacional en proyectos que
atienden problemas de carácter global inter y transdisciplinarios
en países que impacten la región Asia-Pacífico y con otros países
nórdicos que impacten en el número de productos académicos gene-
rados a partir de los proyectos y la formación de recursos humanos.
Extensión universitaria La extensión

universitaria
La extensión universitaria identificó como problemática principal
la insuficiente colaboración entre universidad-sociedad-empresa identificó como
orientada a la extensión-vinculación, cuestión que es importante problemática
en la actualidad no sólo para acercar al estudiantado a su campo principal la
de trabajo, sino también para el establecimiento de convenios que insuficiente
permitan la generación de proyectos y la actualización de los conte- colaboración
nidos de los programas educativos.
entre universidad-
La Universidad de Colima, mediante la Coordinación Ge-
neral de Extensión (CGE), orienta 35 líneas de acción correspon- sociedad-empresa
dientes a su ámbito de competencia a través de sus seis direcciones orientada a
generales en vinculación con la sociedad, extensión de los servicios, la extensión-
difusión de la cultura, promoción del deporte, fomento de la cultura vinculación,
emprendedora y fortalecimiento de su actuar con egresadas y egre- cuestión que
sados universitarios.
es importante
para acercar al
Cultura universitaria estudiantado
La extensión y difusión de la cultura se han consolidado a través de a su campo de
diversas ofertas como el Programa de Apreciación Artística Insti- trabajo y para el
tucional y eventos culturales para la acreditación de estudiantes y
establecimiento de
las presentaciones de artistas y agrupaciones representativas de la
Universidad. Los eventos culturales promueven la diversidad cultu- convenios.
ral y las expresiones artísticas con el propósito de coadyuvar en la
formación integral del estudiantado, fomentando su participación Es necesario
en actividades que estimulen el desarrollo de habilidades artísticas y
promover la cultura
que forman parte de la agenda cultural. Por lo anterior, es necesario
promover la cultura entre estudiantes y la comunidad universitaria, entre estudiantes
fortaleciendo el desarrollo de la programación de las agrupaciones y la comunidad
y artistas representativos. universitaria
La difusión de actividades relacionadas con la extensión en general,
universitaria es de vital importancia para contribuir en el desarro- fortaleciendo el
llo integral del estudiantado. Por eso, la Coordinación General de
desarrollo de la
Comunicación Social (CGCS) ha realizado esfuerzos para mostrar
a la sociedad todo lo que se realiza al respecto fortaleciéndose con programación de
la colaboración de las direcciones generales de Difusión Cultural, las agrupaciones
Cultura Física y Deportes, e Innovación y Emprendimiento. Sin y artistas
embargo, la Dirección General de Difusión Cultural (DGDC) ex- representativos.
presa que los retos a superar son: generar un plan de acción en
torno a la gestión del incremento de públicos objetivo de los eventos
culturales; contar con espacios físicos o recintos para la realización
de eventos artísticos culturales; contar con plataforma digital para
las áreas, en especial de difusión cultural; ampliar la promoción en
las áreas de ciencias.
El desarrollo de los “Diálogos interculturales” ha permitido
un acercamiento de la internacionalización de la Universidad a las
comunidades más vulnerables, se benefició a un total de 360 perso-
nas con la participación de estudiantes internacionales y nacionales
que han vivido y estudiado en otros países. Los programas y servi-
cios diseñados para recibir estudiantes y docentes internacionales
son parte de las fortalezas y en ello se encuentran: el Programa
de Familias Anfitrionas y Hospederos, que incluyó a 193 familias
colimenses, el programa Amigo Loro, en el que participó un pro-
medio de 80 estudiantes voluntarias y voluntarios cada año y, por
supuesto, permitió recibir alrededor de 90 estudiantes nacionales e
internacionales cada año. Todas estas actividades se seguirán traba-
jando para abonar a la competencia intercultural como parte de la
internacionalización en casa.
Actividades deportivas
En el ámbito de la cultura física y el deporte, se cuenta con el Pro-
grama de Acreditación Deportiva donde se fomenta en las y los
alumnos la práctica permanente de la cultura física y el deporte a
través de: clubes universitarios, ligas estudiantiles, apoyo al depor-
te, programa dominical, selecciones y clubes internos, en los cinco
campus universitarios.
Desde el 2013, este programa ha fomentado el deporte
universitario entre el alumnado del NMS y NS, detectando en la
práctica a estudiantes con cualidades de desarrollo en la disciplina,
para representar a nuestra institución en escenarios deportivos estu-
diantiles, además de acreditar la actividad como parte del currículo.
Sin embargo, cabe mencionar que el reto principal que pre-
senta el programa es la insuficiencia de recursos económicos para la
conservación y mantenimiento de instalaciones deportivas.
Comités de extensión
En el tema de vinculación en las universidades, las políticas en el
marco internacional y nacional plasman la necesidad de que exista
mayor vinculación de las IES con las empresas o el sector produc-
tivo, a través de la implementación de mecanismos como: oficinas
de vinculación, mercado laboral, estancias laborales, servicio social y
acciones de emprendimiento. En laUdeC, a partir del 2016, se inició
una propuesta para la conformación de “Comités de Extensión” en
cada una de las facultades, cuyo objetivo fue fortalecer los cuerpos
colegiados de docentes y académicos dentro de los planteles, con la
participación de los sectores sociales y productivos, en acciones de
extensión.
En el 2017, se conformaron 22 comités representando el 73%
de los planteles, con ello se permitirá fortalecer las habilidades y
competencias en el estudiantado desde el ámbito de la extensión,
fungiendo como enlace entre los programas académicos y los secto-
res social, público y productivo.
Para el 2020, en 28 planteles de NS se contó con un comité de
extensión, representando el 93% del total de unidades académicas.
Se ha tenido respuesta de 166 personas externas a la institución, per-
tenecientes a los ámbitos social, público y privado, para integrar los Las políticas en el
comités en cada uno de los planteles, sin embargo, aún sigue siendo marco internacional
insuficiente, pues su participación nos permite compartir sus cono- y nacional plasman
cimientos, aportar ideas, necesidades y proyectos, dando paso a la la necesidad de
creación de convenios de colaboración, actualización de planes de que exista mayor
estudios para su pertinencia y evidencia ante organismos acreditado-
res, programación de congresos, semanas culturales, simposios, foros,
vinculación de
conferencias, cursos de capacitación para la educación continua de las IES con las
egresadas y egresados y público en general, así como, el apoyo y co- empresas o el
laboración a quienes prestan servicio social, prácticas profesionales y sector productivo.
pasantes.
Servicio social y práctica profesional
La vinculación de los estudiantes con el sector social y productivo, La vinculación de
a través de la prestación del Servicio Social Constitucional (SSC) los estudiantes con
y la Práctica Profesional (PP), contribuye a la formación integral
el sector social y
del estudiantado, mediante el fortalecimiento de las competencias
específicas. La UdeC, a través de la Dirección General de Servicio productivo, a través
Social y Prácticas Profesionales (DGSSyPP), garantiza que los es- de la prestación
tudiantes presten su SSC y PP acorde a su perfil disciplinar, con el del Servicio Social
objetivo de que el estudiantado, una vez que egrese, pueda lograr Constitucional y la
una inserción laboral de primera mano en los lugares donde realizó Práctica Profesional,
su servicio social o práctica profesional.
contribuye a la
Tomando como referencia oficial los datos que presentan los
informes de labores la DGSSyPP, con relación a la prestación del formación integral
SSC y el número de alumnos que lo han realizado en el periodo 2013 del estudiantado,
a 2020, se observa cómo va en decremento el número de estudiantes mediante el
que presentan su SSC, considerando los totales en los años previos. fortalecimiento de
Entre las causas de esta incidencia se encuentran la modificación a las competencias
los planes de estudio, algunas situaciones particulares ocurridas en
específicas.
las empresas, instituciones o dependencias receptoras de los alum-
nos, que no se ajustan al cumplimiento de la normativa institucional
correspondiente, sin brindar certeza de ser espacios idóneos para el
estudiante, y aunado a ello, la no formalización o renovación de los
convenios de colaboración entre la UdeC y las instituciones recepto-
ras, lo que se asocia con la disminución de espacios y oportunidades
disciplinares para todas las áreas. Consecuentemente, los estudiantes
no siempre logran cumplir con la PP en tiempo y forma, incumplien-
do con este requisito de egreso, con lo cual se incrementa el rezago
tanto en la eficiencia terminal como en la titulación.
Tabla 5
Servicio Social Constitucional
Fuente: Elaboración propia, DGPDI, con datos de los Informes de Labores

Institucionales 2013, 2014, 2015, 2016, 2017, 2018 y 2019. . Informe de Labores
de la Dirección General de Servicio Social y Práctica Profesional, 2020. *Nota:
Fecha de corte al 30 de octubre del 2020.
Sobre la PP, se presentó el comportamiento en el periodo
2013-2020, destacando que entre los años 2013 y 2015 existe un
aumento de estudiantes realizando sus PP debido a que diversos
programas que desarrolló la Dirección de Vinculación con el Sector
Social y Productivo requirieron del apoyo de alumnos en PP a los
cuales se les brindó una beca en apoyo a sus servicios profesiona-
les. Sin embargo, como se puede apreciar el número de alumnas
y alumnos va en decremento a partir del 2017, alcanzando un mí-
nimo de 1,361 en 2019, lo que representa un decremento del 46%
respecto al 2013.
Tabla 6
Práctica profesional
Fuente: Elaboración propia, DGPDI, con datos del Informe de labores de la Dirección
General de Servicio Social y Práctica Profesional, 2016, 2017, 2018 y 2019. Informe de
Labores de la Dirección General de Servicio Social y Práctica Profesional 2020. *Nota:
Fecha de corte al 30 de octubre del 2020.
La estancia profesional (EP) es una modalidad de la práctica

profesional más reciente, entre las opciones que ofrecen al estudian-
tado un espacio para fortalecer las competencias específicas propias
del ámbito profesional de cada disciplina. Para poder realizar EP
debe existir, por un lado, un convenio de colaboración para que el
estudiante pueda contar con el instrumento jurídico que le brinde
certeza para prestarla, ya sea en el estado, país o en el extranjero, y,
por otro lado, que la EP se encuentre incluida en el último semestre
del plan de estudios. En 2020, sólo cuatro PE de 66 PE vigentes (6%)
tuvieron incorporada la EP en su plan de estudios y corresponden
a las facultades de Telemática, Turismo, Turismo y Gastronomía y
Medicina Veterinaria y Zootecnia. Como se observa en la tabla 7, la
modalidad va en decremento en los últimos años, siendo el 2020 el
año en que menos alumnos realizaron EP, debido a la contingencia
sanitaria por COVID-19, se cancelaron estancias profesionales para
las y los estudiantes que ya habían sido aceptados, como es el caso
de Turismo, quienes suspendieron estancias en Paraguay, España y
Francia; o se interrumpieron estancias, por ejemplo, un estudiante
que se encontraba en la Universidad de Sizu, en China, tuvo que
regresar al país.
Tabla 7
Estancia profesional
Fuente: Elaboración propia DGPDI, Universidad de Colima con datos del Informe de
labores de la Dirección General de Servicio Social y Práctica Profesional, 2017, 2018,
2019, 2020.
Innovación y emprendimiento
En materia de innovación y emprendimiento, como un área de vin-
culación con la sociedad, la OCDE (2019) propone como política
educativa que las IES mantengan vinculación con otros actores
dentro del ecosistema del emprendimiento, área de oportunidad
para la Universidad debido a que del 2016 al 2020 sólo se han fir-
mado cinco convenios, cuyas alianzas son en beneficio del empren-
dimiento y de la innovación. En especial, los convenios benefician
a estudiantes respecto a la formación del capital humano que les
permita implementar acciones de emprendimiento.
La Universidad de Colima, en su Agenda 2021-2025, concibe
a la extensión como una función orientada a la resolución de las
problemáticas del entorno, un agente de cohesión social en la que
se incorporan los derechos culturales, la vinculación con los sectores
social y productivo, la cultura deportiva y saludable, la multicultura-
lidad, los derechos humanos y una cultura de paz para el desarrollo
integral de la comunidad universitaria y el bienestar de la sociedad.
Desde la extensión universitaria se impulsará un modelo de
vinculación responsable con el entorno, con mecanismos claros
de corresponsabilidad entre la diversidad de actores sociales, para
ampliar las posibilidades de cooperación e incidir en una mayor
pertinencia de la educación y el desarrollo sostenible.
Dentro de las funciones sustantivas de la Universidad, la
extensión y la vinculación son fundamentales para la formación
y desarrollo integral de la comunidad universitaria por su alcance Dentro de las
dentro y fuera de la institución. Ante este escenario se requiere que funciones
el enfoque de género esté presente en las acciones de extensión-vin- sustantivas de
culación para promover la participación de mujeres y hombres a la Universidad,
partir del principio de igualdad.
la extensión y la
Desde la extensión universitaria, en el tema ambiental, la
institución a lo largo de los años ha desarrollado diversos proyectos vinculación son
ambientales con impacto local y nacional, sin embargo, desde la fundamentales
gestión ambiental se brinda una oportunidad para que la Univer- para la formación y
sidad de Colima impulse el desarrollo sostenible y contribuya al desarrollo integral
logro de los ODS, enfocados al bloque temático del planeta; por lo de la comunidad
que es necesario crear alianzas estratégicas para el intercambio de
universitaria por
buenas prácticas ambientales e interculturales, así como promover
la cultura ambiental hacia la comunidad universitaria y la sociedad su alcance dentro
en general. y fuera de la
Se identifica que el equipamiento y la infraestructura tecno- institución.
lógica para el desarrollo de las actividades de extensión son inade-
cuadas para atender las nuevas necesidades sociales, a raíz de la
pandemia, que permitan dar continuidad a las tareas.
Gobernanza universitaria
Planeación institucional
El modelo de planeación de la UdeC ha sido articulado para un
funcionamiento sistémico de la planeación institucional en los ni-
veles estratégico, táctico y operativo, y responde a la necesidad de
permear la perspectiva institucional en el trabajo cotidiano de cada
instancia que forma parte de la comunidad universitaria.
Para fortalecer los procesos de Planeación y Desarrollo Insti-
tucional se mantiene en operación la plataforma e-Planea (https://
eplanea.ucol.mx/panel/) en 2019, 2020 y 2021, además se incor-
poraron los módulos para el seguimiento al desempeño institucio-
nal, al generarse el módulo para la creación de los Programas de
Desarrollo 2018-2021; se puso a disposición institucional el Módulo
de Recepción de Informes, con control de versiones y validación de
la confiabilidad mediante la mediación de registros electrónicos; se
diseñaron los módulos de concentrados estadísticos de NMS y NS;
se implementó el Módulo para la Recuperación de la Producción
Científica en Red; se generó el Sistema Institucional de Indica-
dores de la UdeC (SIIUC); operó el proceso para monitorear el
cumplimiento de los compromisos anuales del Programa Operativo
Anual (POA), a través de los módulos de Estadística de Logros, con
reportes semestrales y anuales; internamente se diseñó y puso en
operación el Módulo para la Administración de los Informes; y se
desarrolló un Módulo de Informes de Labores para los centros de
investigación.
En los procesos de participación colegiada institucional, la
planeación es un proceso que tiene como resultado la definición de
objetivos, estrategias y líneas de acción para su consecución, facili-
tando el desarrollo institucional en equilibrio con el entorno local,
regional, nacional e internacional. En este sentido, seguido de un
análisis interno entre los participantes involucrados en el Eje de Go-
bernanza, la problemática central refiere a procesos inadecuados
para el desarrollo eficiente y eficaz de la gobernanza institucional.
Las principales causas directas e indirectas, asociadas con esta pro-
blemática se describen en los siguientes apartados.
Infraestructura y equipamiento
Respecto a la Infraestructura y equipamiento para la atención a
la demanda, la UdeC cuenta con 30 escuelas y facultades de NS,
estructuradas estratégicamente en 5 delegaciones dispersas a lo
largo del Estado. Tiene una capacidad física instalada de 422 aulas
La ocupación de las
para dar cabida óptima a 13,144 estudiantes inscritos en 2020, 108
laboratorios, 31 talleres y 42 centros de cómputo. aulas, en relación
La ocupación de las aulas, en relación a la matrícula de NS a la matrícula de
atendida, deja ver que el uso de las instalaciones se encuentra fun- NS atendida, deja
cionando al 120% de su capacidad, lo que evidencia que las aulas ver que el uso de
y otros espacios de la institución (laboratorios, talleres y centros de las instalaciones
cómputo) se encuentran rebasados. Otro aspecto a atender es la
se encuentra
problemática relacionada con la falta de accesibilidad para las per-
sonas con discapacidad motriz y visual: 54 de 175 edificios de NS funcionando al 120%
no tienen accesibilidad para personas con esas características y a la de su capacidad,
fecha sólo existe un 2.26% de rampas que cumplen con accesibili- lo que evidencia
dad motriz y visual conjuntamente. Por lo anterior, es prioritario el que las aulas y
mantenimiento de espacios físicos para 2020 y 2021. otros espacios
A nivel medio superior, la Universidad cuenta con 37 bachille-
de la institución
ratos en 23 planteles, distribuidos en las 5 delegaciones para abarcar
todo el Estado, con una capacidad física instalada de 192 aulas, 37 se encuentran
laboratorios o talleres, 24 centros de cómputo, 14 bibliotecas, 153 rebasados.
espacios administrativos, 14 salas para profesores y 4 auditorios.
La capacidad física instalada de NMS se encuentra en un
99.25%, ya que la infraestructura existente permite recibir 15,005
prospectos alumnos, contra los 14,893 alumnos inscritos en 2020.
Aun así, solo 20 (54.05%) planteles tienen la capacidad de atender
la demanda estudiantil, mientras que los otros 17 (45.95%) no cuen- La constante
tan con las aulas necesarias para atender la demanda. La institución demanda de
ofrece, también, espacios de uso común que son utilizados por los
alumnos de nivel medio superior para reforzar materias e investiga-
aulas, laboratorios,
ciones tales como centros de tecnología educativa, bibliotecas, así ampliación de
como espacios deportivos y culturales, que tienen adicionalmente bibliotecas y
impacto con la sociedad de todo el estado de Colima. cubículos ha
La constante demanda de aulas, laboratorios, ampliación de obligado a las
bibliotecas y cubículos ha obligado a las autoridades universitarias autoridades
a instrumentar políticas para optimizar la utilización de las instala-
ciones, sin afectar la capacidad de atención a los alumnos, y cola-
universitarias
teralmente a realizar esfuerzos y gestiones que permitan continuar a instrumentar
fortaleciendo las instalaciones donde los jóvenes universitarios se políticas para
preparan para contribuir al desarrollo de la entidad. En este contex- optimizar la
to, los Programas de Fortalecimiento Institucional históricamente utilización de las
se han constituido como un apoyo importante para el desarrollo instalaciones, sin
de la UdeC, ya que a partir de las propuestas asociadas a ellos se
programan y llevan a cabo, con mediación del Fondo Concursable
afectar la capacidad
de Inversión en Infraestructura para la Educación Media Superior de atención a los
(FCIIEMS 2013-2016) y el Fondo de Aportaciones Múltiples (FAM). alumnos.
En años anteriores, con los recursos económicos recibidos para
habilitar espacios, logramos un avance significativo y continuo con la
construcción de nuevos espacios, tales como aulas, bibliotecas, cen-
tros de cómputo y nuevos planteles de NMS para cubrir la demanda
escolar y geográfica, al mismo tiempo que ha permitido atender las
principales necesidades de los PE, realizando obras de construcción
en las DES (dependencia de educación superior), como centros de
investigación, laboratorios y talleres, áreas para bibliotecas, salas de
cómputo, centros de autoaprendizaje de idiomas, áreas administra-
tivas y el desarrollo de actividades artísticas, culturales y deportivas;
todas ellas de gran importancia para el desarrollo de los PE.
En los últimos años se ha dado prioridad a la construcción de
espacios físicos para dotar de más y mejor infraestructura a la insti-
tución, sin embargo, los años de rezago en el rubro de conservación
y mantenimiento demandan una mayor cantidad de recursos para
preservación y condiciones óptimas, por lo tanto, es necesario conti-
nuar atendiendo los problemas de los edificios existentes y moderni-
zar sus instalaciones. Asimismo, se deberá atender la problemática
relacionada con la falta de accesibilidad para las personas con disca-
pacidad motriz y visual y lograr la mayor cantidad de construcción
de rampas y adecuación de las existentes.
En relación a infraestructura tecnológica, las necesidades
crecientes de servicios de tecnologías de información (TI) se acen-
tuaron a raíz del aislamiento social producido por la pandemia
de COVID-19; actualmente, sólo el 54% de los espacios acadé-
micos cuenta con cobertura inalámbrica, y en el 70% de éstos,
hay problemas de saturación en los puntos de acceso. Respecto
al equipamiento tecnológico se estima que alrededor de 69% del
equipamiento al servicio de los estudiantes y administrativos es
obsoleto o está próximo a ello, lo que nos obliga a fortalecer las
capacidades tecnológicas institucionales para contribuir a la mejora
de los procesos educativos y de gestión en corresponsabilidad con
los planteles y dependencias, estableciendo procesos y estrategias de
gobernanza en TI.
Procesos del ciclo de vida laboral

La plantilla laboral de la UdeC, en diciembre de 2014, reportó
3,893 trabajadoras y trabajadores (48% personal académico, 8%
personal secretarial, 6% administrativos, 14% de servicios, 21%
mandos medios y 3% personal directivo), cifra que se incrementó a
4,177 trabajadores para finales del 2020 (43% personal académico,
22% mandos medios, 8% personal secretarial, 9% administrativo
y 15% de servicios y 3% personal directivo). Las cifras denotan un
incremento de la plantilla laboral en general de 6.79%, en contraste
con un notable decremento del 5% en la categoría del personal do-
cente. Esta situación es un problema estructural, pues se entiende
que las funciones sustantivas de la Universidad se relacionan con el
personal académico y la parte administrativa es una función adjeti-
va y de soporte. Asimismo, se identificó como problemática el incre-
mento de las jubilaciones, dado que a diciembre del 2020 un total
de 1,027 personas conforman la plantilla de personal que reciben
los beneficios del Fondo de Apoyo Social al Pensionado (FOSAP).
Si bien se destaca la existencia de acuerdos para garantizar
la viabilidad financiera del sistema de jubilaciones en el Contrato
Colectivo de Trabajo 2019-2020, se identificó una problemática
con relación a la atención a la matrícula debido al decrecimiento
del 3% de la plantilla académica en los últimos cuatro años, en con-
traste con el crecimiento del 6.79% de la plantilla laboral global,
enfatizando el impacto en personal académico de tiempo completo
por jubilaciones sin reposición de plazas.
Con el propósito de actualizar los conocimientos y el desarro-
llo de competencias de los trabajadores y las trabajadoras de la ins-
titución se promueve la participación del personal administrativo,
secretarial y de servicios generales en diversos y constantes eventos,
como parte del Programa Anual de Capacitación (PAC). En la ges-
tión 2013-2019 se mantuvo en capacitación constante a las mismas
categorías año con año por encima del 30% en relación al número
total de personal capacitado, lográndose un promedio anual de
28% del total de la plantilla laboral.
Debido a la contingencia por COVID-19, en el mes de abril
se reestructuró como un “programa emergente”; focalizándose las
acciones de capacitación en el personal de servicios generales, por
la importancia en la función de este grupo laboral, ya que fue
indispensable contar con la limpieza y desinfección de oficinas y
espacios educativos.
Como parte del PAC, y debido a la evolución de la pan-
demia por COVID-19, no fue posible implementar los cursos de
manera presencial, ante ello, se desarrolló un listado con enlaces a
sitios web que brindan cursos de capacitación en línea y se socia-
lizó con el personal a través del correo electrónico. De esta forma
se atendieron áreas de oportunidad identificadas y se fomentó la
actualización de competencias del personal universitario en un
entorno virtual.
Financiamiento
El modelo de financiamiento de las universidades públicas estata-
les es, principalmente, a través de recursos públicos. En general,
los recursos provenientes del gobierno federal son los que predo-
minan en el subsidio otorgado a las UPES. Los recursos extraordi-
narios sirven para impulsar a las UPES en temas específicos, como La reducción
incrementar la matrícula; ampliar, adecuar y mejorar la oferta presupuestal se
educativa; fortalecer la viabilidad financiera de las instituciones
educativas; entre otros (Integralia, 2019).
concretiza en la
Durante 2017 todos los programas presentaron reduccio- afectación directa
nes importantes en el Presupuesto de Egresos de la Federación, a programas que
afectando principalmente al Programa de Expansión en la Oferta forman parte del
Educativa en Educación Media Superior y Superior y a los apoyos esquema que las
para saneamiento financiero y la atención a problemas estructura- IES consideran para
les de las UPES, que tienen como finalidad aumentar la cobertura
de la educación superior y resolver los problemas financieros de
la operación de
los pasivos por pensiones y jubilaciones de las universidades (Inte- algunas funciones
gralia et al., 2019). o actividades
La reducción presupuestal se concretiza en la afectación específicas
directa a programas que forman parte del esquema que las IES relacionadas
consideran para la operación de algunas funciones o actividades con atención a
específicas relacionadas con atención a estudiantes, mejora del
profesorado o de infraestructura. A la disminución del subsidio
estudiantes, mejora
federal ordinario se suma la reducción en términos reales, o en del profesorado o
algunos casos hasta la desaparición, de algunos fondos extraor- de infraestructura.
dinarios. En 2021 en la UdeC impactó la ausencia de recursos del
programa para el Fortalecimiento a la Excelencia Educativa (S300)
para desarrollar actividades académicas y de gestión, para atender
con calidad la formación del estudiantado universitario de NS.
Normativa
En el marco normativo, durante la gestión rectoral de 2013-2018 el
H. Consejo Universitario (HCU) aprobó la nueva estructura orga-
nizacional de la Universidad de Colima y los acuerdos de creación
de las dependencias universitarias que la conforman, logrando así
la actualización de unidades organizacionales de la institución con
reglamentos y organigramas.
El pleno del HCU aprobó la creación o restructuración de re-
glamentaciones para implementar el proceso de calidad regulatoria
que deben cumplir los planteles, centros, institutos y dependencias:
Reglamento de Adquisiciones de Bienes y Contratación de Servi-
cios y Arrendamientos de la Universidad de Colima; Reglamento
de Transparencia Acceso a la Información Pública y Protección
de Datos Personales de la Universidad de Colima; Reglamento de
Educación; Reglamento Escolar; y el Reglamento de la Estancia
Infantil.
Otra reglamentación institucional aprobada durante los pri-
meros años de la pasada gestión rectoral y que coadyuvan a la go-
bernanza en la Universidad de Colima son: el Reglamento Interior
de Trabajo (RIT) 2015-2016, el cual sustenta en cada una de sus
partes los derechos y obligaciones de los trabajadores, por tanto, las
disposiciones contenidas siguen siendo vigentes para la institución
hasta la actualidad; y la renovación bianual del Contrato Colectivo
de Trabajo (CCT) para los periodos 2017-2018, el 2019- 2020, con
la revisión respectiva de las prestaciones del personal universitario y
la aprobación por el H. Consejo Universitario.
Asimismo, se logró la aprobación y actualización por parte
del HCU de los siguientes documentos que regulan los procesos y
ordenamientos de observancia obligatoria para toda la comunidad
universitaria: Manual de Contabilidad Gubernamental de la Uni-
versidad de Colima; Manual de Políticas y Procedimientos de la
Universidad de Colima, con 61 procedimientos, criterios y flujogra-
mas, como instrumento de apoyo a la gestión y administración de
los recursos financieros, humanos y materiales, que permita desem-
peñar las funciones y responsabilidades de manera eficiente y eficaz
al personal asignado en cada uno de los puestos en los diferentes
centros de trabajo; Reglamento de Bienes Muebles e Inmuebles de
la Universidad de Colima; Reglamento de Contabilidad y Presu-
puesto de la Universidad de Colima; Reglamento de Adquisiciones
de la Universidad de Colima; Código de Ética y Conducta de la Resulta conveniente
Universidad de Colima; y el Catálogo Institucional de Puestos. plantear alternativas
En concordancia con las disposiciones regulatorias estatales que posibiliten
y federales, se atendió a lo dispuesto en el Presupuesto de Egre- una mayor fluidez
sos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2019 y 2021 y demás
en la revisión y
normativa aplicable, con la elaboración y difusión del Programa de
Racionalidad y Austeridad del Ejercicio Presupuestal 2019 y 2021. aprobación de
En materia de género, y considerando las necesidades socia- los documentos
les, la institución ha adecuado su normativa a los contextos actuales, normativos, con
buscando que esto favorezca las condiciones de igualdad en toda la la finalidad de
comunidad universitaria e impulsando, desde este enfoque, las con- disminuir el retraso
diciones que permitan a mujeres y hombres contar con las mismas
en la creación o
posibilidades para su desarrollo laboral.
En términos normativos es necesario atender la actualización actualización de
del Reglamento del Personal Académico, meta establecida para el la normatividad
2017. En ese mismo año la Dirección General de Desarrollo de institucional.
Personal Académico realizó una propuesta para revisión por el Co-
mité Universitario de Mejora Regulatoria (CUMER); en 2019 se
atendieron las observaciones realizadas por las instancias revisoras,
estando pendiente su aprobación.
Considerando lo anterior, resulta conveniente plantear alter-
nativas que posibiliten una mayor fluidez en la revisión y aproba-
ción de los documentos normativos, con la finalidad de disminuir
el retraso en la creación o actualización de la normatividad institu-
cional.
Por otra parte, el fortalecimiento de las capacidades tecnoló-
gicas, para mejorar procesos educativos y de gestión institucional,
implica una actualización de la normativa que desde la gobernanza
propicie el debido acceso y seguridad de la infraestructura y de las
personas usuarias.
Además, siendo corresponsables de las dinámicas internas de
la institución, se considera imprescindible contar con un conjunto
de normativa en favor del desarrollo sostenible que le permita a
la Universidad de Colima ser ejemplo a nivel Estatal del manejo
óptimo de la energía eléctrica, el agua potable, los residuos sólidos.
Para ello se requerirá crear diversos mecanismos de control inter-
nos que permitan reducir la huella ecológica dentro de los campus
universitarios.
En relación a la formalización de documentos, en procesos de
internacionalización la Universidad de Colima potencializa el tra-
bajo colaborativo interinstitucional para la formación de ciudadanía
con una perspectiva internacional y con habilidades interculturales
para desempeñarse en un mundo globalizado, que sean capaces de
enfrentar con éxito los desafíos de la globalización, la equidad y la
justicia y, que, a su vez, contribuyan al desarrollo social y económico
de sus propias comunidades, mediante la formalización de alianzas
a través de 418 convenios de cooperación académica y científica, de
los cuales el 79.67% son de alcance internacional.
Sistemas de gestión e información institucional

Los sistemas de información del área administrativa y financiera,
como: Control Escolar, Gestión de Recursos Financieros y Gestión de
los Recursos Humanos, han sido las herramientas que dan el soporte
a los procesos ligados al área administrativa y financiera de la insti-
tución, desarrollados por personal de la propia Universidad, lo que
deriva en una fortaleza; gracias a estos sistemas, la institución genera
la información requerida por parte de los órganos fiscalizadores.
En 2019, la Coordinación General Administrativa y Finan-
ciera (CGAF) realizó un diagnóstico institucional para contar con
un Sistema de Gestión Documental Institucional que atienda los
problemas identificados en el mismo y a la vez se atienda una de
las estrategias del Programa de Racionalidad y Austeridad de la
Universidad de Colima. En 2020 se concluyeron los trabajos de la
primera etapa de este Sistema de Gestión Documental, mismo que
fue presentado a las autoridades de la institución a finales del mes de
junio. Como resultado de dicha reunión de trabajo y por decisión
unánime se instruyó para que fuera la CGTI el área responsable de
dar seguimiento a estos trabajos para su posterior implementación
a nivel institucional, por lo que el ámbito de responsabilidad y desa-
rrollo tecnológico fue trasladado a esa coordinación.
Procesos certificados y mejora continua

En certificación de procesos con normas ISO evaluados externa- Para mejorar el
mente, la institución cuenta con el Sistema de Gestión Integral
desempeño de
(SGI), centrado en la eficacia de los procesos; el incremento en la
satisfacción de estudiantes, de la comunidad universitaria, así como los procesos del
de la sociedad en general; la homologación de criterios para el se- SGI destaca la
guimiento, medición y mejora continua; así como la preservación realización de
de la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la informa- auditorías internas
ción institucional para garantizar la continuidad de los servicios para verificar el
universitarios; se integra con un total de 39 procesos certificados con
cumplimiento de
normas de calidad y seguridad de la información ISO 9001:2015 e
ISO 27001:2013, respectivamente. los requisitos de
Para mejorar el desempeño de los procesos del SGI destaca calidad y seguridad
la realización de auditorías internas para verificar el cumplimiento de la información en
de los requisitos de calidad y seguridad de la información en los los procesos.
procesos. Asimismo, para fortalecer las competencias del personal Con el objetivo
involucrado en el SGI, se ha capacitado a responsables de procesos de hacer del
para la actualización de documentos estratégicos, a las y los audito- PIDE 2022-2025
res internos para el conocimiento de la normativa y documentación
un ejercicio
que integra el sistema.
La certificación de procesos con normas internacionales ISO participativo,
tiene grandes ventajas para la gestión eficaz y la mejora de cual- se consideró la
quier organización, sin embargo, implica una inversión de recursos experiencia de
financieros considerable, principalmente para el pago de realización la comunidad
de auditorías externas de verificación que evalúan si el Sistema de universitaria, así
Gestión cumple con los requisitos que establecen las normas ISO
como de las y
9001 e ISO 27001, para lograr la certificación y/o mantenerla; el
pago para el fortalecimiento de las competencias del personal invo- los egresados y
lucrado en la gestión de los procesos académicos y administrativos y jubilados, mediante
dar cumplimiento a la actualización de los requisitos de las normas la aplicación
ISO; y la atención eficaz de las diversas problemáticas y áreas de del instrumento
oportunidad que genera la gestión de la calidad y la seguridad de la "Encuesta de
información en los procesos certificados.
Participación
Universitaria".
Participación de la comunidad universitaria
Con el objetivo de hacer del PIDE 2022-2025 un ejercicio partici-
pativo, se consideró la experiencia de la comunidad universitaria,
así como de las y los egresados y jubilados, mediante la aplicación
del instrumento "Encuesta de Participación Universitaria", con
el propósito de identificar las áreas de oportunidad en la UdeC y
determinar sus fortalezas y debilidades para con ello coadyuvar a
definir el rumbo para el desarrollo de la institución en los próximos
cuatro años.
El instrumento se aplicó a una muestra de 2,241 universi-
tarias y universitarios, conformada de la siguiente manera: 1,075
estudiantes, 455 de NMS, 402 de NS y 218 de posgrado; 488 do-
centes, 311 por asignatura y 177 PTC; 96 directivos y 301 personal
administrativo, secretarial y de servicios generales; 224 egresadas
y egresados y 57 jubiladas y jubilados de la institución; arrojando
información en torno a los Programas Sectoriales del PIDE 2018
– 2021: Sistema Educativo, Investigación, Extensión Universitaria
y Gestión Institucional, así como de los Programas Transversales:
Internacionalización, Universidad Digital y Calidad de Vida.
Para la interpretación de los datos obtenidos en la aplicación
de la encuesta se consideran los resultados de manera global, acorde
a la escala implementada, como respuestas afirmativas: “De acuer-
do” y “Totalmente de acuerdo”, como respuestas negativas: “En
desacuerdo” y “Totalmente en desacuerdo” y como respuesta neu-
tra a los cuestionamientos: “Ni de acuerdo ni en desacuerdo”. Sin
embargo, conforme a la metodología establecida para el desarrollo
del ejercicio, existen excepciones en las cuales no participan todos
los perfiles; por lo tanto, los resultados se presentan considerando
el segmento correspondiente de personas encuestadas en relación
al perfil.
Se identificaron, del Eje del Sistema Educativo de la Univer-
sidad de Colima, las preguntas de mayor relevancia referentes a la
oferta educativa y formación estudiantil; por lo que, del total de
personas encuestadas, 634 participantes dicen estar totalmente de
acuerdo y 989 de acuerdo con la suficiencia de la oferta educativa
que proporciona la Universidad a la sociedad, lo que representa
72.42% de la muestra con respuesta afirmativa. En relación a la
pertinencia de la formación respecto a la preparación del estudian-
tado para la atención de las problemáticas sociales, el 77.01% de los
participantes respondieron de manera afirmativa, 841 dijeron estar
totalmente de acuerdo y 885 estar de acuerdo.
En los resultados presentados no se logra el 100% de satis-
facción, los comentarios de los participantes han sugerido ampliar
la oferta educativa, diversificar las modalidades de aprendizaje,
mayor accesibilidad al NMS y NS, esquemas de becas más accesi-
bles, procesos de administración escolar más eficientes y eficaces,
así como el mejoramiento de la infraestructura física y tecnológica
que ofrece la institución para el desarrollo de los procesos de en-
señanza aprendizaje.
Con relación a las actividades de orientación y tutoría im-
plementadas con la comunidad estudiantil, 1,780 manifiestan una
respuesta afirmativa al grado de relevancia para la formación de
bachilleres y profesionistas. Sin embargo, en lo que respecta a la
capacitación para la planta docente de la institución, se consultó
a 885 participantes docentes, directivos, personal administrativo,
secretarial y de servicios generales; a pesar de que el 77.28% de
ellos se expresa positivamente en torno a la suficiencia y pertinencia
de las alternativas de actualización y capacitación docente, entre
las necesidades plasmadas en sus comentarios destacan el uso de
plataformas y software educativo, diseño curricular, competencias
pedagógicas y certificación en competencias docentes.
En lo referente al apartado de Investigación en la Universidad
de Colima, se cuestionó en torno a los proyectos de investigación que
se realizan en la institución, a lo que el 76.84% del total de personas
encuestadas resaltaron de manera afirmativa la pertinencia de los
proyectos de investigación para la atención de problemas sociales.
Se encuestó a 488 docentes con relación al trabajo reali-
zado en redes académicas para el desarrollo y la aplicación del
conocimiento, así como con el financiamiento de la investigación
universitaria. En estos aspectos, el 55.53% de los participantes res-
pondieron de manera afirmativa, destacando la diversificación de
estrategias para dar continuidad a la colaboración entre universida-
des; el 61.88% están de acuerdo con los apoyos y esfuerzos imple-
mentados para el desarrollo de Líneas de Generación y Aplicación
del Conocimiento (LGAC); el 58.40% resaltan de manera positiva
las acciones realizadas para la divulgación científica en un contexto
local y nacional; por otra parte, se expresan como necesidades de
gran relevancia el financiamiento para el desarrollo de proyectos
de investigación y la realización de estancias de investigación na-
cionales e internacionales, dado que el 41.39% del segmento de la
muestra encuestada respondió de forma negativa a la suficiencia
de recursos asignados a la investigación científica y sólo el 27.04%
estuvo de acuerdo.
Del Eje de Extensión Universitaria, las preguntas de mayor
relevancia fueron respecto a la integración de la comunidad en
actividades realizadas para la atención de las problemáticas socia-
les, a lo que el 58.81% respondió afirmativamente en cuanto a la
importancia de su participación en la vinculación de los procesos
académicos universitarios con la atención a las necesidades sociales
del contexto por medio de la incubación de empresas, el empren-
dimiento y la asesoría técnica a empresas y comercios del estado.
Sobre los procesos de colaboración para la vinculación entre uni-
versidad-sociedad-empresa, 1,620 personas encuestadas (72.28%)
manifiestan una respuesta positiva, pues consideran que dichos
procesos propician la participación de la comunidad universitaria
y fortalecen los procesos de enseñanza-aprendizaje y la experiencia
académica que brinda la institución.
Sobre los programas de extensión y vinculación que se ofer-
tan, en los que se consideran los diferentes catálogos de eventos
artísticos y culturales, las actividades deportivas y las charlas rela-
cionadas con el emprendimiento y la innovación, el 73.36% de las y
los encuestados concuerdan con la suficiencia y pertinencia de éstos
para atender la formación integral de la comunidad universitaria.
Sin embargo, existen comentarios respecto a este eje que se relacio-
nan a la diversificación de la oferta de actividades de extensión y
vinculación para con el sector social y productivo.
Por otro lado, las opiniones sobre la gestión institucional se
centraron en la infraestructura universitaria y los procesos admi-
nistrativos. En lo referente a estas temáticas, 1,474 participantes
(65.77%) respondieron de manera afirmativa en torno a la suficien-
cia de la infraestructura universitaria para el desarrollo de los pro-
cesos académicos que se llevan a cabo al interior de la institución;
sin embargo, en los comentarios resaltan la importancia de la ac-
tualización, rehabilitación y creación de espacios para fortalecer la Los resultados
operatividad de las diversas actividades académicas universitarias. arrojados en
En cuanto a los procesos administrativos que se desarrollan la Encuesta de
en la Universidad, se consultó a 885 participantes (docentes, direc- Participación
tivos, personal administrativo, secretarial y de servicios), de los cua-
Universitaria
les 71.75% (635) mencionan que la difusión de éstos es adecuada,
sin embargo, en comentarios resalta la importancia de incrementar plantean un
la flexibilidad en aquellos que tienen que ver con el control escolar panorama apegado
pues con ello se daría paso a la implementación de nuevas prácticas a la realidad de
educativas eficientes e innovadoras. la institución, lo
Para cerrar la encuesta se preguntó sobre las experiencias de que permite trazar
internacionalización, a lo que 52.03% (1,166) de las y los encuesta-
las estrategias
dos expresaron no haber podido ser partícipes de dichas actividades
debido a cuestiones de financiamiento, suficiencia en las opciones para el desarrollo
para la realización de movilidad académica y estudiantil y demás integral de la UdeC,
cambios recientes a raíz de la pandemia por COVID-19; los comen- considerando
tarios relacionados a este tema también involucran la importancia fortalezas y áreas de
de dar mayor difusión a convocatorias, para atenderlas acorde a oportunidad para la
los tiempos establecidos. Respecto a la promoción de la igualdad
transformación de la
de género, 1,986 participantes (88.62%) se manifestaron afirma-
tivamente, considerando las actividades que realizan de acuerdo misma.
al perfil con el que forman parte de la comunidad universitaria.
Al cuestionar sobre las estrategias para la difusión y promoción
de la cultura ambiental, el 76.88% se manifestó afirmativamente,
resaltando la importancia de continuar con su implementación e
integración en la cotidianidad de la vida universitaria.
Finalmente, se preguntó a estudiantes, docentes, directivos,
personal administrativo, secretarial y de servicios (1,960 personas
encuestadas) respecto a la suficiencia de la cobertura de red que se
ofrece en los diferentes campus universitarios, a lo que el 64.43%
del segmento encuestado respondió de manera afirmativa, sin em-
bargo, en los comentarios se hace hincapié en mejorar la infraes-
tructura tecnológica para brindar un mejor servicio educativo a la
comunidad universitaria.
Los resultados arrojados en la Encuesta de Participación Uni-
versitaria, en contraste con la información obtenida del diagnóstico
de los Programas Sectoriales y Transversales del PIDE 2018-2021,
plantean un panorama apegado a la realidad de la institución, lo
que permite trazar las estrategias para el desarrollo integral de
la UdeC, considerando fortalezas y áreas de oportunidad para la
transformación de la misma.
74
Misión
S omos una universidad pública y autónoma, comprometida con
el desarrollo social, que ofrece educación integral, pertinente
Somos una
universidad pública
y de calidad en la formación inclusiva, igualitaria y sostenible de y autónoma,
bachilleres, profesionales y científicas/os con pensamiento críti- comprometida
co, humanista y ético, mediante la docencia, la investigación y
con el desarrollo
la extensión, que fomenta la creatividad y la transferencia de la
tecnología, con perspectiva global, en un marco institucional de social, que ofrece
transparencia y oportuna rendición de cuentas. educación integral,
pertinente y
de calidad en
Visión 2030 la formación
inclusiva, igualitaria
La Universidad de Colima en el 2030 es una institución social- y sostenible
mente responsable, reconocida en el mundo por su calidad y per-
de bachilleres,
tinencia; además, por su contribución sistémica y creativa para
el desarrollo igualitario, democrático y sustentable, y se distingue profesionales y
por: científicas/os.
• La formación orientada al desarrollo integral de ciudadanos
creativos, globalmente competentes en su ámbito laboral,
socialmente solidarios y comprometidos; formados en progra-
mas educativos pertinentes, inclusivos y de calidad, con pers-
pectiva científica, humanista, flexible, innovadora y centrada
en el aprendizaje y el uso de las tecnologías de información y
comunicación.
• El reconocimiento de la calidad de la investigación científica
para atender las necesidades sociales del Estado, contribuir
al desarrollo de la entidad, la región y el país y aportar al
conocimiento universal.
• El éxito de sus relaciones de cooperación académica y cultu-
ral con personas, instituciones y organizaciones nacionales y
extranjeras, basadas en la reciprocidad y estructuras flexibles. La Universidad de
• Liderar el análisis crítico de la sociedad para contribuir al de- Colima en el 2030
sarrollo sostenible, responder y anticiparse a las necesidades es una institución
del entorno mediante los saberes universitarios que involu- socialmente
cran el arte, la ciencia, la tecnología y la innovación, en un
esquema de corresponsabilidad y compromiso social.
responsable
• La gobernanza institucional apoyada en un sistema de gestión reconocida en
ético, ágil, transparente, flexible y de calidad que hace de su el mundo por
autonomía un ejercicio sustentable y socialmente pertinente. su calidad y
pertinencia.
IDEARIO INSTITUCIONAL 75
Valores
• Igualdad de oportunidades y no discriminación
La igualdad de derechos y oportunidades deben ser garan-
tizadas sin distinción de género, orientación sexual, edad, La igualdad
presencia de discapacidades, condición social, pertenencia ét- de derechos y
nica y cultural; e instrumentarse las acciones necesarias para oportunidades
erradicar cualquier forma de discriminación.
deben ser
La UdeC promoverá una cultura de igualdad de género en los
ámbitos: académico, administrativo y de política institucional garantizadas sin
para contribuir a la eliminación de las diferentes expresiones distinción de
de discriminación y violencia contra las mujeres o por razón género, orientación
de identidades diversas de género. sexual, edad,
• Libertad de pensamiento presencia de
Entre quienes integran la comunidad universitaria prevale- discapacidades,
cerá el respeto a la libre expresión de ideas y opiniones, así condición social,
como el diálogo ético y crítico sobre las mismas, siempre en el
pertenencia étnica y
marco del cumplimiento de los derechos humanos.
cultural.
• Integridad académica
La política institucional promoverá prácticas académicas éti-
cas en el trabajo científico: protección de la autoría intelectual,
consentimiento informado, citación correcta de las fuentes
utilizadas y divulgadas y honestidad intelectual en todos los
ámbitos de la vida universitaria. Asimismo, es fundamental
que en esta cultura de integridad académica se fortalezca
la confianza en la capacidad por parte del estudiantado, el
profesorado, el personal administrativo y el funcionariado de
actuar con base en tales valores.
• Convivencia armónica
Quienes conforman la comunidad universitaria tienen la
responsabilidad y el deber de mantener relaciones pacíficas,
respetuosas, cooperativas y solidarias. El libre pensamiento y
la pluralidad de ideas son fundamentales para el avance en
el conocimiento, así como para sostener sociedades demo-
cráticas; las diferencias ideológicas que se presenten deben
abordarse a través del diálogo ético y crítico, bajo el principio
del reconocimiento de la dignidad de las personas.
• Responsabilidad social y ambiental
Los conocimientos generados en la UdeC deben asumir un
compromiso socialmente responsable ante las problemáticas y
necesidades de la población colimense, de manera prioritaria
en lo que se refiere a la desigualdad social, las diferentes ex-
76 IDEARIO INSTITUCIONAL
presiones que reviste la discriminación, la violencia de género
–y otras formas de violencia–, así como la compleja situación
medioambiental de la entidad.
Como parte de la pertinencia que transforma es fundamental
poner la ética del cuidado al planeta en el centro de la vida
universitaria, lo cual implica observar, escuchar, tener empatía
y consideración de los diferentes contextos, especialmente con
los sectores sociales en condiciones de mayor vulnerabilidad,
el medio ambiente y el resto de los seres vivos.
• Conocimiento multidimensional y reflexivo
La principal función de la Universidad es ser un espacio don-
de se genere y se discuta el conocimiento de manera reflexiva.
En este sentido, constituye un derecho fundamental de cada
integrante de la UdeC el tener acceso a conocimientos en el
ámbito de las ciencias, las humanidades y las artes, y recibir
una sólida formación en la ética de su profesión. Para que esto
sea posible, se deberá garantizar la calidad de la enseñanza
de las materias de corte filosófico, humanístico y estético, que
son justamente las que promueven el pensamiento crítico,
disruptivo y transformador.
• Transparencia y honestidad en el manejo de los bienes de la
institución y en el uso de la información personal
Quienes asuman responsabilidades en la administración y
manejo de bienes patrimonio de la UdeC se comprometen a
actuar con transparencia y honestidad en todo momento.
Por lo que respecta a las instancias encargadas de manejar
datos e información personal, éstas garantizarán el resguardo
responsable de los mismos y el respeto a la vida privada de las
personas.
Políticas
Asegurar la
Educación pertinente y de calidad inclusión del
1. Asegurar la inclusión del desarrollo sostenible en los progra- desarrollo sostenible
mas educativos de NMS y NS, en particular la perspectiva de en los programas
género y medio ambiente. educativos de NMS
2. Ampliar y diversificar la oferta educativa en todos sus niveles
y modalidades, considerando las necesidades del entorno y la
y NS, en particular
factibilidad académica bajo esquemas de operación flexibles la perspectiva de
acordes a los modelos académico y curricular de la institución. género y medio
ambiente.
3. Garantizar servicios educativos institucionales, inclusivos,
equitativos, pertinentes y de calidad, tanto en términos de ac- Asegurar la
ceso y permanencia, como de oportunidades de aprendizaje y pertinencia de la
progreso académico para favorecer la movilidad social. oferta educativa
4. Promover el diseño y la actualización de procesos de adminis- de la Universidad,
tración y control escolar, acordes a las modalidades y esque-
a través de planes
mas de formación para impulsar la innovación.
5. Asegurar, en el proceso de enseñanza-aprendizaje, el uso de y programas de
las tecnologías de la información y la comunicación para la estudios factibles
innovación. y actualizados
6. Fortalecer las estrategias institucionales de capacitación do- que atiendan
cente y disciplinar para la mejora del desempeño individual las necesidades
y colegiado del personal académico, para garantizar su papel
del entorno
como agentes transformadores.
7. Mantener vigente la cultura del trabajo colaborativo desa- para mejorar la
rrollado por los cuerpos académicos de la institución, fortale- formación del
ciendo las LGAC que contribuyan al adecuado desarrollo de capital humano.
los programas educativos de nivel superior y la formación de
nuevas y nuevos científicos y profesionales.
8. Establecer sinergias estratégicas entre cuerpos académicos de
facultades y centros de investigación, para fortalecer el desa-
rrollo de proyectos de investigación y vocaciones científicas en
estudiantes de los niveles medio y superior, así como favorecer
la apropiación de conocimientos de frontera y la generación
de productos académicos de calidad.
9. Garantizar la formación integral del estudiantado mediante
procesos educativos que involucren los pilares básicos de la
educación: saber hacer, saber ser, saber aprender y saber con-
vivir, para atender sus necesidades educativas.
10. Preparar al personal docente y a estudiantes para entender,
emprender e innovar, trabajar, aportar y convivir con éxito en
la sociedad del conocimiento y en ambientes multiculturales,
internacionales y globales.
11. Asegurar el reconocimiento de la calidad educativa en el nivel
medio superior, nivel superior y posgrado, a través de procesos
de evaluación internos y externos con organismos reconocidos.
12. Asegurar el desarrollo de competencias que permitan a las y
los egresados resolver las temáticas de la economía del cono-
cimiento en su desempeño profesional.
13. Asegurar la pertinencia de la oferta educativa de la Univer-
sidad, a través de planes y programas de estudios factibles y
actualizados que atiendan las necesidades del entorno para
mejorar la formación del capital humano.
14. Impulsar en los medios de comunicación la difusión de la
oferta educativa universitaria, así como otras ofertas acadé-
micas y servicios universitarios.
15. Implementar mecanismos de seguimiento académico para la
mejora de los indicadores de rendimiento. Asegurar las
16. Asegurar la incorporación del desarrollo sostenible en la
estrategias de
capacitación y profesionalización del docente, promover la
transversalización en los programas de estudio, en las acti- vinculación con
vidades de desarrollo y formación integral para generar una los sectores
educación ambiental dentro del entorno educativo. público y privado
para la atención
y propuestas
Investigación para la formación y el desarrollo de solución
1. Contribuir al desarrollo sostenible de la entidad y la región, de problemas
desde la generación del conocimiento científico, priorizando prioritarios, a través
necesidades regionales y la necesidad de disminuir las brechas
de desigualdad.
del desarrollo
2. Asegurar las estrategias de vinculación con los sectores pú- científico y la
blico y privado para la atención y propuestas de solución de aplicación del
problemas prioritarios, a través del desarrollo científico y la conocimiento.
aplicación del conocimiento.
3. Fortalecer el proceso de desarrollo científico en la Universi-
dad, mediante el establecimiento de lineamientos que con-
templan mecanismos ágiles y transparentes para la transfe-
rencia tecnológica y la difusión del conocimiento, a través la
cooperación de las áreas de gestión involucradas.
4. Contribuir al acceso abierto de la sociedad del conocimiento,
la cultura y el pensamiento científico a partir de la divulgación
de la ciencia.
5. Promover la formación científica en bachillerato, licenciatura
y posgrado, impulsando la incorporación estudiantil en pro-
yectos de investigación y la actualización de los programas
educativos para incidir en la formación de investigadores e
investigadoras.
6. Fomentar la cooperación académica formal y el establecimien-
to de redes de investigación interinstitucionales, nacionales e
internacionales, inter y transdisciplinarias, para elevar la pro-
ductividad científica de calidad y proyectar en universidades
del país y del extranjero el conocimiento científico generado en
la institución.
7. Promover la protección de la propiedad intelectual en la ins-
titución para propiciar un entorno de respeto a la creación
e invención del profesorado en la investigación, así como
fomentar y agilizar la innovación y difusión de nuevos conoci-
mientos en beneficio de la población.
8. Fortalecer la cultura de la investigación, la innovación, el em-
prendimiento y el desarrollo de todos los niveles educativos
con sinergia institucional entre las áreas de educación, investi-
gación y extensión universitaria, para el desarrollo integral de
proyectos de investigación.
9. Asegurar la existencia de mecanismos para la medición y
análisis de los indicadores en ciencia, tecnología e innovación
que inciden en la toma de decisiones, basados en información
cualitativa y cuantitativa confiable.
10. Incorporar la perspectiva de género en las políticas relativas a
la actividad científica que contribuya a fomentar una amplia
participación en igualdad de oportunidades en el ámbito de la
investigación.
11. Promover la investigación, desde la perspectiva de la sosteni-
bilidad ambiental, con proyectos de investigación y productos
académicos para la divulgación y generación del conocimien-
to que contribuya en el impacto del medio ambiente.
Extensión universitaria
1. Favorecer la participación social y universitaria mediante
diversos procesos culturales, deportivos y espacios de conser-
vación y preservación de la cultura.
2. Promover estrategias que fomenten la identidad institucional
bajo la filosofía “Pertinencia que transforma”.
3. Impulsar nuevas formas de difundir el patrimonio cultural y
las manifestaciones artísticas que permitan a la comunidad
universitaria y la sociedad colimense el disfrute de sus proce-
sos de creación.
4. Fortalecer la cultura de innovación y emprendimiento, a
través de la difusión y fomento de la incubación de empren-
dimientos para el desarrollo y consolidación de proyectos y Favorecer la
creación de empresas. participación social
5. Impulsar estrategias que privilegien la vinculación de los sec- y universitaria
tores productivos, social y gubernamental con la oferta edu- mediante diversos
cativa de la Universidad y con los productos, los servicios y los procesos culturales,
procesos de investigación científica y tecnológica, así como de
innovación y emprendimiento.
deportivos y
6. Fortalecer la difusión de las acciones que permitan la vincula- espacios de
ción de la UdeC con la sociedad. conservación y
7. Fortalecer los esquemas formativos que privilegien la parti- preservación de la
cipación del estudiantado en la vinculación con los sectores cultura.
productivos, social y gubernamental, como espacios naturales
para el desarrollo de sus competencias profesionales.
8. Mantener la vinculación permanente entre la Universidad y
su entorno, a través de los Comités de Extensión que permi-
tan evaluar la pertinencia de sus programas educativos, gene-
rar convenios de colaboración y el posicionamiento social y
educativo.
9. Incorporar la perspectiva de género en el diseño e implemen-
tación de las acciones de extensión-vinculación para fomentar
la igualdad de género en la comunidad universitaria y los sec-
tores productivos, social y gubernamental.
10. Fortalecer los procesos de difusión y fomento de la identidad
institucional, así como el sentido de pertenencia.
11. Fortalecer la indización de la producción editorial de las revis-
tas universitarias para la divulgación del conocimiento.
12. Impulsar alianzas estratégicas para el intercambio de buenas
prácticas ambientales, así como la cultura ambiental, para
promover un conjunto de valores y actitudes que derivan en
comportamientos y conductas ecológicas de la comunidad
universitaria y la sociedad en general.
Gobernanza institucional
1. Consolidar un Sistema Integral de Planeación, Programación,
Presupuestación, Ejercicio y Evaluación basado en indicado-
res estratégicos.
2. Fomentar una cultura de la planeación armónica con el Plan
Institucional de Desarrollo, con los programas sectoriales, los
programas de desarrollo, los programas operativos anuales y
los indicadores de desempeño y de resultados.
3. Fomentar una cultura de acceso y utilización responsable de
las tecnologías de información y comunicación en el ejercicio
de las funciones institucionales.
4. Garantizar que el ejercicio del gasto se realice apegado a los
criterios de eficacia, eficiencia, economía, legalidad, control,
racionalidad, disciplina presupuestaria, transparencia, rendi-
ción de cuentas, honradez y equidad de género, así como la
evaluación del desempeño.
5. Mantener la rendición de cuentas, a través del impulso a la
cultura para el combate a la corrupción, la transparencia y el
acceso a la información pública como una práctica común a
nivel institucional, en sintonía con la legislación vigente.
6. Fortalecer la gobernabilidad de la institución, garantizando el
funcionamiento de sus órganos rectores, el cumplimiento de
su normativa, buen clima laboral y protección de los derechos Asegurar la calidad
fundamentales de los trabajadores. en la gestión
7. Impulsar el máximo desempeño del personal de la institución, de los procesos
con el fortalecimiento de un ambiente laboral sano donde se
educativos y
promueva la igualdad de género, la firmeza en el respeto a sus
derechos, la capacitación, la evaluación de la productividad y administrativos
desempeño de sus tareas. para mejorar su
8. Mantener la atención en los problemas estructurales que desempeño en
pongan en riesgo la estabilidad institucional y el adecuado el marco de la
desempeño de las funciones sustantivas. mejora continua
9. Fortalecer la capacidad física instalada en la UdeC, optimi-
institucional.
zando el uso de las instalaciones y espacios académicos, admi-
nistrativos y de extensión; la dotación de espacios requeridos
y un eficiente programa de mantenimiento y actualización de
la infraestructura.
10. Mantener una dinámica de equipamiento pertinente, con-
servación, reutilización, reubicación y optimización de las
instalaciones, de acuerdo con las necesidades prioritarias de
la institución.
11. Promover el uso óptimo, además de generar buenas prácticas
que permitan mitigar los impactos negativos en los ámbitos
humano, social y ambiental, derivados de todas las activida-
des de la comunidad universitaria.
12. Impulsar estrategias para el desarrollo de gestión de oportuni-
dades desde nuestros ámbitos de intervención.
13. Garantizar la salvaguarda del patrimonio universitario.
14. Asegurar la calidad en la gestión de los procesos educativos y
administrativos para mejorar su desempeño en el marco de la
mejora continua institucional.
15. Incorporar la perspectiva de género en los procesos de gestión
y normativa institucional para dar cumplimiento al compro-
miso institucional con la igualdad de género.
16. Promover la participación de la comunidad universitaria y
generar normativas en favor del desarrollo sostenible dentro
de la institución.
PROGRAMAS SECTORIALES
83
L os programas sectoriales (PS) corresponden al nivel estratégico
de la planeación, especifican los objetivos estratégicos, estrate-
gias, líneas de acción, indicadores y metas del fin institucional, con-
En atención a los
requerimientos
siderando sus funciones sustantivas y adjetivas; con el fin de tener sociales y del sector
una base que nos permita establecer una directriz para el logro de productivo, en un
la misión y la visión institucional (UdeC, Reglamento de Planeación
entorno cambiante,
y Evaluación Institucional para el Desarrollo de la Universidad de
Colima, 2021). complejo y
El PIDE se conforma por cuatro PS, derivado de los ejes pre- turbulento,
sentados en la Agenda Rectoral 2021-2025: Educación pertinente y de asumimos nuestra
calidad, Investigación para la formación y el desarrollo, Extensión responsabilidad
universitaria y Gobernanza institucional; atendiendo la transversa- ante la sociedad,
lidad de los programas propuestos también en el mismo documen-
estableciendo la
to: Internacionalización, Universidad digital, Igualdad de género y
Gestión ambiental. pertinencia como el
Se presentan en los PS indicadores de tipo estratégico y de sello distintivo de la
gestión, sus metas son proyecciones a cuatro años y se expresan, de actual gestión para
acuerdo a sus características, en valor numérico, porcentaje o tasa garantizar la calidad
de variación; su forma de registro es acumulativa, donde las metas educativa.
del indicador en cada año expresan el valor alcanzado al paso de
los años o manera sumativa, especificando el valor alcanzado por
cada año.
Es importante señalar que las metas de los indicadores fue-
ron establecidas con base en proyecciones, por lo que algunas de
sus variables (numerador o denominador) podrán ser actualizadas
anualmente con datos oficializados, procurando preservar el valor
de la meta institucional.
Educación pertinente y de calidad

El programa sectorial correspondiente al eje 1: Educación perti-
nente y de calidad es el resultado de un ejercicio de planeación
colaborativa basado en la MML, a partir del cual identificamos las
problemáticas que definen los objetivos, indicadores y metas que
aquí se presentan.
En atención a los requerimientos sociales y del sector produc-
tivo, en un entorno cambiante, complejo y turbulento, asumimos
nuestra responsabilidad ante la sociedad, estableciendo la pertinen-
cia como el sello distintivo de la actual gestión para garantizar la
calidad educativa.
Así, el objetivo de este programa sectorial se centra en brin-
dar una educación integral, global, pertinente y de calidad para la
PROGRAMAS SECTORIALES
formación de bachilleres y profesionales con pensamiento científico,
sentido crítico, humanista, ético, inclusivo y sostenible, para lo cual
debemos incrementar el acceso a servicios de educación media su-
perior y superior, pertinentes y de calidad para la población de 15 a
23 años del estado de Colima.
Se establecieron cuatro estrategias en torno a la atención in-
tegral de la función docencia: el desarrollo del personal docente,
la atención de la matrícula en programas educativos pertinentes y
de calidad, la formación integral y los servicios de apoyo, así como
la incorporación de la internacionalización, estrategias en las que
permean, de manera transversal, elementos fundamentales que
sustentan el desarrollo de nuestros programas, con la Internaciona-
lización, la Universidad digital, la Igualdad de género, la Comuni-
cación social y la Gestión ambiental.
En el caso de la primera estrategia, las líneas de acción estableci-
das consideran la normativa, la capacitación en los ámbitos disciplinar
y pedagógico, en la investigación, en competencias digitales e informa-
cionales, en habilidades socioemocionales, inclusión, género y desarro-
llo sostenible, tanto del personal docente como de apoyo académico.
En la segunda estrategia se abordan líneas de acción que bus-
can consolidar el proceso de enseñanza-aprendizaje establecido en
el modelo educativo, dando seguimiento a la trayectoria escolar y los
resultados educativos. Además, se contempla la oferta de programas
educativos pertinentes y reconocidos por su calidad, incorporando
la mediación tecnológica, la perspectiva de género, el desarrollo sos-
tenible, la vinculación con el sector social y productivo, los procesos
de innovación educativa, el fortalecimiento de la infraestructura
tecnológica y la difusión de la oferta educativa.
En la tercera estrategia se consideran líneas que involucran
orientación educativa y vocacional, tutoría, recuperación, nivela-
ción y formación integral; mientras que la cuarta estrategia incluye
líneas de acción en torno a la internacionalización, con la norma-
tiva, cooperación internacional, redes académicas, movilidad aca-
démica, programas educativos de doble grado y la evaluación del
programa institucional de internacionalización.
EDUCACIÓN PERTINENTE Y DE CALIDAD 85

NIVEL DE RESPONSABILIDAD
NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
PROGRAMA SECTORIAL INDICADOR
Cumplimiento Contribuidores 2022 2023 2024 2025
OBJETIVO SECTORIAL
Brindar una educación

Porcentaje de CGD, DGES,
integral, global,
cobertura en CGD Planteles de 20.23 20.33 20.46 20.59
pertinente y de
licenciatura NS
calidad a la población
de 15 a 23 años del
Estado de Colima Porcentaje de CGD, DGEMS,
para la formación cobertura en educación CGD Planteles de 35.54 36.62 37.67 38.81
de bachilleres y media superior NMS
1
profesionales con
pensamiento científico,
sentido crítico,
humanista, ético, CGI, DGP,
inclusivo y sostenible Porcentaje de matrícula
CGI Planteles de 6.00 6.46 6.71 7.03
que contribuyan a su en posgrado
NS
desarrollo humano,
social y económico
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Incrementar el
Porcentaje de CGD, DGEMS,
acceso a servicios
absorción de nivel CGD Planteles de 50.73 53.71 53.52 54.60
de educación
medio superior NMS
media superior y
1.1 superior, pertinentes
y de calidad para la Porcentaje de CGD, DGES,
población de 15 a 23 absorción de CGD Planteles de 34.28 35.27 35.41 35.80
años del Estado de licenciatura NS
Colima
ESTRATEGIA
Asegurar la idoneidad
del perfil docente y del Porcentaje de docentes
personal de apoyo de de NMS y NS que DIGEDPA,
NMS y NS mediante cumple con perfil Planteles de
1.1.1 DIGEDPA 64.97 70.00 75.03 80.00
la mejora del proceso docente idóneo de NMS, Planteles
de ingreso, formación, acuerdo con el modelo de NS
desarrollo, evaluación educativo institucional
y permanencia
LÍNEA DE ACCIÓN
Número de
Actualizar los
lineamientos y
lineamientos y
procedimientos CGD, CGI,
procedimientos para
actualizados para el DGES, DGEMS,
1.1.1.1 el ingreso, formación, CGD 2 1 1 1
ingreso, formación, DGP, DIGEDPA,
desarrollo, evaluación
desarrollo, evaluación DGRH
y permanencia de
y permanencia de
docentes
docentes
Incentivar los procesos
de evaluación con OAG, CGD,
Número de sesiones
fines de ingreso, CGI, DGES,
del Comité Institucional
1.1.1.2 formación y CGD DGEMS, DGP, 12 12 12 12
para el Desarrollo del
permanencia del DIGEDPA,
Personal Académico
personal docente y DGRH
académico
86 PROGRAMAS SECTORIALES
NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
Número de docentes
de NMS y NS que
reciben capacitación
CGTI, DGEMS,
en competencias
DIGEDPA,
pedagógicas,
DGITI,
didácticas, digitales
CEUGEA,
e informacionales, DIGEDPA 1,425 1,455 1,485 1,515
CUpIEG,
socioemocionales,
Planteles de
inclusión, investigación,
NMS, Planteles
arte, cultura, e
de NS
innovación, género y
desarrollo sostenible
del medio ambiente
Incentivar el desarrollo
de competencias
Número de personal
pedagógicas,
de apoyo académico
de NMS y NS que
e informacionales, CGTI, DGES,
reciben capacitación
1.1.1.3 socioemocionales, DGEMS, DGITI,
en competencias
de inclusión, DIGEDPA,
pedagógicas,
investigación, género Delegaciones,
y desarrollo sostenible, DIGEDPA CEUGEA, 154 171 185 200
e informacionales,
del personal docente y CUpIEG,
socioemocionales,
de apoyo académico Planteles de
inclusión, investigación,
NMS, Planteles
arte, cultura, e
NS
innovación, género y
desarrollo sostenible
del medio ambiente
Número de docentes
CGTI, DGES,
de NMS y NS con
DGEMS,
capacitación en
DIGEDPA,
diseño curricular y
DIGEDPA DGITI, 31 151 151 167
estrategias didácticas
Planteles de
para el aprendizaje en
NMS, Planteles
ambientes virtuales (PE
de NS
en línea)
Incentivar la
Número de docentes
incorporación de las
de NMS y NS que CGTI, DGTI,
fuentes de información
incorporan en DGES, DGEMS,
disponibles en
1.1.1.4 sus actividades DGTI Planteles de 462 495 528 577
la institución en
académicas fuentes de NMS, Planteles
las actividades
información disponibles de NS
académicas del
en la institución
personal docente
Número de docentes
DIGEDPA,
de NMS y NS que
DGES, DGEMS,
recibe capacitación
DIGEDPA Planteles de 646 676 706 736
Capacitar de manera disciplinar pertinente
NMS, Planteles
pertinente al personal en su área de
de NS
docente y de apoyo desempeño
1.1.1.5
académico en el Número de personal de
área disciplinar de su DIGEDPA,
apoyo académico de
desempeño DGES, DGEMS,
NMS y NS que recibe
DIGEDPA Planteles de 161 177 195 215
capacitación disciplinar
NMS, Planteles
pertinente en su área
de NS
de desempeño

NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
DIGEDPA,
Porcentaje de PTC Centros de
que obtienen el perfil DIGEDPA investigación, 80.10 80.00 80.10 80.00
deseable Planteles de
NS
Incentivar la
Porcentaje de PTC
certificación y DGRH,
1.1.1.6 beneficiados en el DIGEDPA 85.18 85.00 90.17 90.00
la calidad del DIGEDPA
programa de ESDEPED
profesorado
DGAE, DGRH,
Número de docentes
DIGEDPA,
evaluados con
DIGEDPA Planteles de 1,435 1,440 1,453 1,486
desempeño superior
NMS, Planteles
al 80%
de NS
CGI, DIGEDPA,
Porcentaje de
Centros de
Evaluar a los cuerpos Cuerpos Académicos
1.1.1.7 DIGEDPA investigación, 71.25 75.00 78.75 82.50
académicos En consolidación y
Planteles de
Consolidados
NS
ESTRATEGIA
Porcentaje de la
matrícula en programas
CGD, DGES,
educativos de
DGES Planteles de 91.75 93.07 93.39 94.00
licenciatura evaluables,
NS
reconocidos por su
calidad
Porcentaje de matrícula
en planteles de NMS CGD, DGEMS,
reconocidos por el DGEMS Planteles de 10.30 53.00 97.28 100.00
Asegurar la atención Sistema Institucional de NMS
de matrícula en PE Calidad de NMS
pertinentes y de
calidad incorporando
transversalmente el DGRICA, CGD,
1.1.2 Número de PE de
desarrollo sostenible, CGTI, DGEMS,
la perspectiva de NMS y NS nuevos,
DGES,DGP,
género, la mediación actualizados y/o
DGEMS, CEUGEA,
tecnológica y la reestructurados, 6 16 21 20
DGES, DGP CUpIEG,
internacionalización presenciales,
Planteles de
semipresenciales y/o
NMS, Planteles
en línea
de NS
CGD, DGES,
DGEMS,
Tasa de variación de
DGP, DGAE,
matrícula en PE de CGD 0.47 2.66 2.45 2.47
Planteles de
NMS y NS
NMS, Planteles
de NS
NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
LÍNEA DE ACCIÓN
DGES,
Porcentaje de
aceptación al NS
NS
DGEMS,
Porcentaje de
DGEMS Planteles de 100.00 100.00 100.00 100.00
aceptación al NMS
NMS
Porcentaje de
sustentantes de NMS
con desempeño DGEMS,
satisfactorio y DGEMS Planteles de 41.82 41.91 42.08 43.62
sobresaliente en NMS
evaluaciones de egreso
internas y/o externas
Porcentaje de
sustentantes
de licenciatura
DGES,
con desempeño
satisfactorio y
NS
sobresaliente en
evaluaciones de egreso
internas y/o externas
Consolidar el proceso
de enseñanza Porcentaje de eficiencia DGEMS,
aprendizaje terminal por cohorte DGEMS Planteles de 68.83 71.81 72.76 73.15
establecido en el de NMS NMS
1.1.2.1
Modelo Educativo
institucional mejorando
la trayectoria escolar Porcentaje de eficiencia DGES,
en el NMS y NS terminal por cohorte de DGES Planteles de 53.33 54.73 56.03 57.11
licenciatura NS
Porcentaje de eficiencia
DGP, Planteles
terminal por cohorte de DGP 63.21 73.65 75.96 75.97
de NS
posgrado
SG, DGAE,
DGEMS,
Porcentaje de titulación
DGEMS Delegaciones, 13.83 19.02 23.22 28.51
por cohorte de NMS
Planteles de
NMS
SG, DGAE,
Porcentaje de titulación DGES,
por cohorte de DGES Delegaciones, 39.49 40.29 40.72 41.76
licenciatura Planteles de
NS
SG, DGP,
Porcentaje de titulación DGAE,
por cohorte de DGP Delegaciones, 54.49 56.89 58.07 68.26
posgrado Planteles de
NS

NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
Número de
CGD, DGES,
documentos
DGEMS,
normativos
DIGEDPA,
actualizados que
CGD DGOEyV, 1 1 1 1
rigen las actividades
DGEC,
universitarias
DGSSyPP,
relacionadas con la
DGAE
docencia
Porcentaje de planteles
de NMS reconocidos DGEMS,
por el Sistema DGEMS Planteles de 29.73 56.75 94.59 100.00
Institucional de Calidad NMS
de NMS
Ampliar la oferta de PE
pertinentes, evaluados Porcentaje de PE
1.1.2.2 DGES,
y acreditados en el de licenciatura
NMS y NS reconocidos por su
NS
calidad
Porcentaje de PE de
DGP, Planteles
posgrado reconocidos DGP 40.47 43.18 44.44 45.65
de NS
por su calidad
Porcentaje de
organizaciones
públicas y privadas
DGSSyPP,
en las que participan
Planteles de
estudiantes de NMS y DGSSyPP 67.98 69.28 70.55 70.00
NMS, Planteles
NS como prestadoras y
de NS
prestadores de práctica
profesional, residencias
o servicio social
Número de proyectos
de vinculación de
posgrado en el marco
DGPC,
Fortalecer la de convenios con
DGP Planteles de 10 11 12 13
vinculación de el sector social y
NS
la comunidad productivo en el que
1.1.2.3 universitaria y los participan profesorado
programas educativos y estudiantado
con el sector social y
productivo Dependencias
Número de actividades universitarias,
de educación continua Centros de
realizadas en el sector DGEC investigación, 780 803 827 851
interno, social y Planteles de
productivo NMS, Planteles
de NS
Número de contratos
y/o convenios de
colaboración con
instancias externas DGEC DGEC 13 18 23 28
para el desarrollo
de actividades de
educación continua
NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
Porcentaje de CGD, DGES,

egresadas y egresados DGEMS, DGP,
de NMS y NS con Delegaciones,
CGD 80.50 81.50 82.57 83.42
satisfacción de la Planteles de
formación recibida en NMS, Planteles
su plan de estudios de NS
CGTI, DGES,
Desarrollar programas
Número de nuevos PE DGEMS,
educativos de NMS DGEMS,
1.1.2.4 de NMS y NS que se Planteles de 0 1 3 3
y NS que se ofrezcan DGES
ofrecen en línea NMS, Planteles
en línea
de NS
Número de Recursos
Incentivar la Educativos Digitales DGRED,
producción de Institucionales Planteles de
1.1.2.5 DGRED 15 25 35 50
recursos educativos producidos para NMS, Planteles
digitales institucionales impulsar la innovación de NS
educativa
Incentivar el
intercambio de Número de prácticas DGITI,
buenas prácticas validadas en las que se Planteles de
1.1.2.6 DGITI 10 20 30 40
educativas digitales hace uso educativo de NMS, Planteles
en la comunidad las tecnologías digitales de NS
universitaria
CGCS, DGES,
DGEMS,
DGOEyV,
DGTUyRA,
Número de campañas
DGRU,
de comunicación para
CGCS Dirección 1 1 1 1
promover la oferta
General de
educativa
Publicaciones,
Dirección
General de
Prensa,
Diversificar las
estrategias para una
1.1.2.7 difusión oportuna de
CGCS, DGES,
la oferta educativa
DGEMS, DGP,
institucional
DGTUyRA,
DGRU,
Dirección
de difusión de los
General de
productos académicos
CGCS Publicaciones, 1 1 1 1
generados por el
Dirección
estudiantado y
General
profesorado de la UdeC
de Prensa,
Planteles de
NMS, Planteles
de NS

NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
CGCS, DGES,
DGEMS, DGP,
DGTUyRA,
DGRU,
Número de campañas Dirección
de difusión interna General de
y externa de CGCS Publicaciones, 1 1 1 1
las actividades Dirección
académicas de la UdeC General
de Prensa,
Planteles de
NMS, Planteles
de NS
ESTRATEGIA
DGES, DGEMS,
estudiantes de NMS
DGOEyV,
y NS participantes
DGOEyV Planteles de 2.03 2.04 2.03 2.03
en las actividades de
NMS, Planteles
orientación educativa y
de NS
vocacional
DGES, DGEMS,
DGOEyV,
estudiantes de NMS y
DGOEyV Planteles de 3.67 3.84 4.04 4.20
NS participantes en las
NMS, Planteles
Asegurar la formación actividades de tutoría
de NS
integral de estudiantes
mediante la oferta de DGES, DGEMS,
actividades culturales, Porcentaje de DGOEyV,
1.1.3 deportivas, de estudiantes de NMS DGSSyPP,
orientación educativa y NS participantes DGEMS, DGCFD,
y vocacional, tutoría, 99.17 99.18 99.20 99.22
en las actividades de DGES DGDC, CUBI,
recuperación y desarrollo y formación Planteles de
nivelación integral NMS, Planteles
de NS
Porcentaje de
matrícula de NMS
y NS licenciatura
atendida mediante DGES, DGEMS,
actividades orientadas DGEMS, Planteles de
36.36 41.40 42.30 44.55
a la nivelación, DGES NMS, Planteles
reforzamiento de NS
académico y
recuperación de
prácticas escolares
LÍNEA DE ACCIÓN
Ampliar la Dependencias
interoperabilidad Número de sistemas de universitarias,
de los sistemas de software interoperando Centros de
1.1.3.1 software para el para el seguimiento de CGTI investigación, 2 3 3 3
seguimiento de la la formación integral Planteles de
formación integral del del estudiantado NMS, Planteles
estudiantado de NS
NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
Número de acciones
del Programa de DGOEyV,
Orientación Educativa Planteles de
DGOEyV 7,585 7,736 7,889 8,046
y Vocacional NMS, Planteles
Ejecutar implementadas en los de NS
eficientemente planteles de NMS y NS
el Programa de
1.1.3.2
Orientación Educativa
DGEMS,
y Vocacional en los Porcentaje de retención
DGEMS Planteles de 83.10 86.40 86.65 86.84
planteles de NMS y NS de NMS
NMS
DGES,
Porcentaje de retención
de licenciatura
NS
Porcentaje de
estudiantes de NMS DGOEyV,
y NS en riesgo Planteles de
DGOEyV 27.06 30.41 35.73 42.23
académico que reciben NMS, Planteles
Ejecutar tutoría y permanecen de NS
eficientemente el en la institución
1.1.3.3 Programa Institucional
de Tutoría en los
planteles de NMS y NS Número de docentes
DGOEyV,
del NMS y NS con
Planteles de
capacitación en DGOEyV 278 288 299 310
NMS, Planteles
competencias de la
de NS
acción tutorial
SG, CUBI,
Número de actividades
Planteles de
pertinentes de CUBI 225 250 275 300
NMS, Planteles
desarrollo integral
de NS
Ampliar la oferta de
actividades pertinentes Número de planteles
de recuperación, que implementan
1.1.3.4
nivelación, actividades
reforzamiento y DGES, DGEMS,
de nivelación,
desarrollo integral DGEMS, Planteles de
reforzamiento 67 67 67 67
DGES NMS, Planteles
académico y
de NS
recuperación de
prácticas escolares en
el NMS y licenciatura
Número de
participaciones de
Planteles de
estudiantes de NMS
CUpIEG NMS, Planteles 3,094 3,507 3,765 3,939
Ofrecer actividades y NS en actividades
de NS
pertinentes de de formación con
formación con perspectiva de género
1.1.3.5
perspectiva de género
para estudiantes de
NMS y NS Número de actividades CEUGEA,
pertinentes de Planteles de
CUpIEG 42 50 60 72
formación con NMS, Planteles
perspectiva de género de NS

NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
ESTRATEGIA
Garantizar
una adecuada
incorporación de la
Porcentaje de PE
internacionalización
de Licenciatura
integral en el proceso DGRICA,
que incorporan
educativo mediante DGES,
1.1.4 formalmente DGRICA 6.06 9.09 11.59 13.88
la atención a Planteles de
una dimensión
lineamientos y políticas NS
internacional en el
institucionales, así
curriculum
como al monitoreo
y evaluación de los
progresos
LÍNEA DE ACCIÓN
Desarrollar
Número de DGRICA,
lineamientos,
lineamientos, OAG, CGD,
reglamentos y políticas
1.1.4.1 reglamentos y políticas DGRICA CGAF, CGE, 2 3 4 4
de internacionalización
de internacionalización CGI, DGES,
para incorporarlos a
autorizados y operando Delegaciones
los PE
Porcentaje de
docentes de NS que DGRICA,
Incentivar la
participan en proyectos DGRICA Planteles de 5.15 5.67 6.19 6.87
participación de
de cooperación NS
docentes en proyectos
1.1.4.2 internacional
de cooperación
internacional y redes Porcentaje de docentes DGRICA,
académicas de NS que participan DGRICA Planteles de 9.37 9.54 9.71 9.88
en redes académicas NS
Número de PE de
Licenciatura que DGRICA,
evalúan su calidad DGRICA Planteles de 9 14 19 24
con estándares NS
internacionales
Porcentaje de
satisfacción de
socios y socias con DGRICA DGRICA 91.48 91.66 91.83 92.00
los que se colabora
internacionalmente
Evaluar el impacto del Porcentaje de

1.1.4.3 Programa Institucional satisfacción DGRICA,
de Internacionalización en estudiantes Delegaciones,
DGRICA 85.78 86.11 87.15 88.18
internacionales Planteles de
con relación a su NS
experiencia educativa
Porcentaje de
satisfacción en
estudiantes con
relación a su DGRICA DGRICA 90.13 90.85 90.90 91.61
experiencia de
aprendizaje en el
extranjero
NOMBRE DEL META
DEL INDICADOR
Porcentaje de
estudiantes de NS
DGRICA,
participando en
DGRICA Planteles de 0.34 0.45 0.55 0.65
el programa de
NS
movilidad académica
internacional
Porcentaje de
estudiantes de NS DGRICA,
Incentivar la participando en el DGRICA Planteles de 0.14 0.15 0.16 0.17
participación de programa de movilidad NS
estudiantes en académica nacional
movilidad u otras
1.1.4.4 Porcentaje de
experiencias de
estudiantes de NS
aprendizaje en línea
participando en DGRICA,
en colaboración
experiencias de DGRICA Planteles de 5.58 8.89 12.08 15.02
internacional
aprendizaje en línea NS
en colaboración
internacional
Número de DGRICA,
estudiantes de NMS DGEMS, DGES,
y NS participando DGRICA Planteles de 4,646 5,146 5,646 6,146
en acciones de NMS, Planteles
internacionalización de NS
Número de docentes DGRICA,

de NMS y NS DGEMS, DGES,
certificados en el DGRICA Planteles de 100 107 115 124
dominio de una lengua NMS, Planteles
extranjera de NS
Incentivar el desarrollo Número de estudiantes DGRICA,

de la competencia de NMS y NS DGEMS, DGES,
1.1.4.5 certificados en el DGRICA Planteles de 140 157 174 191
internacional en
estudiantes y docentes dominio de una lengua NMS, Planteles
extranjera de NS
DGRICA,
Número de PE de NMS
DGEMS, DGES,
y NS impartidos parcial
DGRICA Planteles de 13 15 17 19
o totalmente en una
NMS, Planteles
lengua extranjera
de NS
Número de actividades
DGRICA,
académicas
DGRICA Planteles de 8 9 10 11
internacionales
NS
Incentivar la organizadas
participación de
la institución en la Porcentaje de docentes DGRICA,
1.1.4.6 agenda nacional de NS participando en DGRICA Planteles de 3.43 5.15 7.73 11.95
e internacional movilidad académica NS
en materia de
internacionalización Porcentaje de
DGRICA,
estudiantes de NS que
DGRICA Planteles de 14.28 16.41 18.07 19.00
cursan PE de doble
NS
grado

Investigación para la formación y el desarrollo
La estructura del programa sectorial de Investigación para la for- Es deseable que
mación y el desarrollo tiene como fin mejorar el reconocimiento
el impacto de
nacional e internacional de la Universidad de Colima en la inves-
tigación científica, asegurando la productividad de las líneas de la investigación
investigación y de los proyectos en todas las áreas del conocimiento. científica se refleje
Es deseable que el impacto de la investigación científica se en la pertenencia
refleje en la pertenencia del profesorado al Sistema Nacional de del profesorado al
Investigadores y en la acreditación de los programas educativos; Sistema Nacional
que contribuya a reducir las desigualdades a través de la formación
de Investigadores y
académica del estudiantado en programas de licenciatura y posgra-
do reconocidos por su calidad; y, además, se contribuya a atender en la acreditación
problemas del sector social y productivo a través de la extensión de los programas
universitaria. educativos.
Generar conocimiento nuevo y contribuir a la formación para
el desarrollo son acciones que deben fomentarse desde la Coordi-
nación General de Investigación que se proyectan transversalmente
en los programas sectoriales, con líneas claras que comprenden la
cooperación académica inter y transdisciplinaria, interinstitucional,
regional, bilateral y triangular para la formación integral del estu-
diantado y, con ello, se contribuya a la internacionalización de los
programas educativos y se potencie la comunicación en la distancia
con el uso de las tecnologías de la información y comunicación,
procurando la protección del medio ambiente y la gestión ambien-
tal, la igualdad de género y la transferencia y apropiación social del
conocimiento, a través de los programas de comunicación social y
de la divulgación científica.
Por último, las acciones para el logro de los objetivos estraté-
gicos del eje sectorial de Investigación para la formación y el desa-
rrollo se han incorporado a la matriz de indicadores de resultados
acorde con el modelo de planeación estratégica que se presenta a
continuación.
NOMBRE DEL META
PROGRAMA SECTORIAL DEL INDICADOR
INDICADOR
OBJETIVO SECTORIAL
Tasa de variación
Mejorar el reconocimiento
de la posición de CGI,
nacional e internacional
la Universidad Centros de
de la Universidad de
2 de Colima en el CGI investigación, 5.26 0.00 5.55 0.00
Colima en la investigación
ranking mundial de Planteles de
científica para la formación
universidades acerca NS
y el desarrollo
del impacto global
CGI,
DIGEDPA,
Porcentaje de PTC Centros de
CGI 48.21 49.09 49.73 50.66
en el SNI investigación,
Planteles de
NS
Incrementar la
DGRICA,
investigación Número de
Centros de
científica competitiva proyectos con
DGRICA investigación, 16 17 18 19
facilitando la formación financiamiento
2.1 Planteles de
de investigadores/as y la externo
NS
procuración de la atención
de problemas del sector CGE,
social y productivo CGI, DGV,
Número de
Centros de
proyectos que
investigación,
atienden problemas CGI 7 8 9 10
Planteles
sociales y
de NMS,
productivos
Planteles de
NS
ESTRATEGIA
Número de CGI, CGCS,

publicaciones en Centros de
Asegurar la productividad revistas indexadas CGI investigación, 205 210 215 220
académica de calidad con factor de Planteles de
2.1.1 impacto NS
derivada de proyectos de
investigación Número de patentes
de la Universidad de DGV DGV 2 3 4 5
Colima
LÍNEA DE ACCIÓN
Estimular la participación
de las y los investigadores
en las convocatorias
de financiamiento Número de
para la generación y proyectos de
CGI,
desarrollo de proyectos investigación
Centros de
de investigación científica científica básica
2.1.1.1 CGI investigación, 15 15 15 15
básica y vinculados a con financiamiento
Planteles de
las necesidades de los externo federal
NS
sectores social y productivo o internacional
con impacto en la adjudicado
perspectiva de género y en
la formación de estudiantes
en las carreras STEM
INVESTIGACIÓN PARA LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO 97

NOMBRE DEL META
INDICADOR
CGI, CGE,
Número de
CGTI, DGV,
proyectos de
Centros de
investigación con el CGI 4 5 5 6
investigación,
sector social en el
Planteles de
ámbito científico
NS
CGI, CGE,
Número de
CGTI, DGV,
proyectos de
Centros de
investigación con el CGI 3 4 4 5
investigación,
sector privado en el
Planteles de
ámbito científico
NS
Número de
proyectos de
investigación con
CGI, CUpIEG,
la participación de
Centros de
mujeres estudiantes
CGI investigación, 17 19 21 22
en carreras de
Planteles de
ciencias, tecnologías,
NS
ingeniería o
matemáticas (del
inglés STEM)
CGI,
Elevar la productividad
Número de PTC DIGEDPA,
científica de calidad para
con al menos un Centros de
2.1.1.2 el ingreso, permanencia CGI 190 191 192 193
producto científico investigación,
y ascenso de las
de calidad por año Planteles de
investigadoras/es en el SNI
NS
Número de PTC
DGP,
Cumplir con el seguimiento con al menos un
Centros de
de las tesis para la estudiante titulado
2.1.1.3 DGP investigación, 40 41 42 43
titulación de estudiantes en con tesis dirigida
Planteles de
programas PNPC o codirigida en
NS
programas PNPC
Incentivar la participación
Número de
de estudiantes en las
2.1.1.4 estudiantes becados DGP DGP 100 100 107 115
convocatorias de becas
en programas PNPC
para programas PNPC
Número de
Proponer lineamientos y lineamientos
SG, OAG, CGI,
normativas que regulen y y normativa
2.1.1.5 CGI Centros de 1 2 3 3
visibilicen el impacto de la actualizada sobre
investigación
investigación científica la investigación
científica
Número de páginas
actualizadas
Difundir el quehacer
que visibilicen el
2.1.1.6 científico en medios CGTI CGTI, CGCS 1 2 3 4
quehacer científico
digitales institucionales
de la Universidad de
Colima
NOMBRE DEL META
INDICADOR
Número de
DGRICA, CGI,
proyectos en
Centros de
colaboración
internacional que
Planteles de
atienden problemas
NS
de carácter global
Número de DGRICA,
proyectos de CUEICP,
DGRICA 40 50 60 70
impacto en la región Planteles de
Asia-Pacífico NS
DGRICA,
Número de
Centros de
proyectos en
cooperación
Planteles de
internacional
NS
Número de
productos DGRICA,
académicos Centros de
generados a partir DGRICA investigación, 8 10 12 14
de proyectos Planteles de
Diversificar las opciones en cooperación NS
de cooperación nacional e internacional
2.1.1.7
internacional en beneficio
Número de países
de la investigación DGRICA, CGI,
de origen de los
Centros de
pares académicos
con proyectos
Planteles de
de cooperación
NS
internacional
DGRICA,
Número de redes Centros de
en investigación DGRICA investigación, 99 101 103 105
internacional Planteles de
NS
Número de
DGRICA,
productos
Centros de
académicos
generados del
Planteles de
trabajo en redes
NS
internacionales
DGRICA,
Número de países Centros de
donde se opera el DGRICA investigación, 58 60 60 61
trabajo en red Planteles de
NS
Número de
estudiantes de
Incentivar la participación
posgrado que DGRICA,
2.1.1.8 de estudiantes en estancias DGP 1 1 2 3
realizan estancias DGP
académicas en el extranjero
académicas en el
extranjero
Número de CA DIGEDPA,
Estimular la participación
con líneas de Centros de
de los CA en líneas de
2.1.1.9 investigación DIGEDPA investigación, 46 46 46 46
investigación inter y
científica inter y Planteles de
transdisciplinarias
transdisciplinarias NS

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Número de
Incorporar la perspectiva proyectos de
DGP, CUpIEG,
de género en las líneas de investigación de
2.1.1.10 CUpIEG Planteles de 28 31 32 32
generación y aplicación del PTC que incorporan
NS
conocimiento perspectiva de
género
CGI, DGP,
Incorporar en las Número de
CEUGEA,
investigaciones de PTC proyectos de
Centros de
2.1.1.11 y estudiantes elementos investigación de PTC CEUGEA 5 8 11 18
investigación,
con impacto en el medio con impacto en el
Planteles de
ambiente medio ambiente
NS
Número de tesinas,
tesis y publicaciones
CGI, DGP,
de artículos de
Incentivar la difusión de CUpIEG,
investigación en
productos académicos con Centros de
2.1.1.12 revistas arbitradas CUpIEG 24 28 29 32
perspectiva de género en el investigación,
de estudiantes
nivel superior Planteles de
que incorporan
NS
la perspectiva de
género
Asesorar el desarrollo de Número de tesinas,

tesinas, tesis, publicaciones tesis, publicaciones
CGI, DGP,
de artículos de de artículos de
Centros de
investigación que generen investigación en
2.1.1.13 CEUGEA investigación, 3 5 9 13
resultados pertinentes revistas arbitradas
Planteles de
para la solución de de estudiantes que
NS
problemáticas con impacto incorporan el tema
en el medio ambiente del medio ambiente
Número de
Incentivar la participación proyectos de
CUpIEG,
de mujeres en la investigación con y
2.1.1.14 CUpIEG Planteles de 10 12 15 17
coordinación de proyectos sin financiamiento
NS
de investigación coordinados por
mujeres
Mantener el acceso a Número de bases

las bases de datos para de datos licenciadas
2.1.1.15 CGTI CGTI 2 2 2 2
consulta de información para consulta de
científica información
DGP, DGES,
Porcentaje de
Incentivar en el profesorado DGEMS, DGTI,
docentes que
el uso de las bases de Planteles
2.1.1.16 utilizan las bases DGTI 15.35 15.99 17.97 20.03
datos de información de NMS,
de datos científicas
científica licenciadas Planteles de
licenciadas
NS
Porcentaje de
Incentivar en estudiantes el estudiantes de DGTI, DGES,
uso de las bases de datos nivel superior que DGEMS, DGP,
2.1.1.17 DGTI 24.99 25.99 27.99 29.99
de información científica utilizan las bases Planteles de
licenciadas de datos científicas NS
licenciadas

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Número de
Fortalecer la planificación proyectos de
CGI, CGTI,
y gestión de proyectos de investigación
Centros de
investigación que para su asesorados por CGTI
2.1.1.18 CGI investigación, 12 14 18 20
implementación requieran en su planeación
Planteles de
de infraestructura de y gestión para la
NS
tecnologías de información incorporación de
recursos TI
ESTRATEGIA
Generar un programa
CGCS, DGIC,
de divulgación científica
Número de eventos Centros de
que sea atendido por
2.1.2 de divulgación CGCS investigación, 82 85 90 95
el profesorado para la
científica Planteles de
promoción social del
NS
conocimiento
LÍNEA DE ACCIÓN
Número de
productos de CGCS, DGIC,
divulgación de DGRU,
los resultados de Dirección
Divulgar los resultados de
la investigación General de
la investigación científica y
2.1.2.1 científica que son CGCS Publicaciones, 80 85 90 95
comunicación pública de la
publicados en Centros de
ciencia
medios electrónicos investigación,
y digitales Planteles de
institucionales y/o NS
externos
Número de
profesores y
profesoras que
DGIC,
Incentivar al profesorado participan en
DIGEDPA,
en la participación en actividades de
Centros de
2.1.2.2 actividades de divulgación divulgación y DGIC 110 120 130 140
investigación,
científica para la promoción comunicación
Planteles de
social del conocimiento de la ciencia en
NS
instituciones
nacionales e
internacionales
Número de revistas
Propiciar el cumplimiento institucionales de
de los criterios de calidad difusión y divulgación
para que las revistas de para la comunicación CGCS,
Dirección
difusión y divulgación social de la ciencia Dirección
2.1.2.3 General de 0 1 2 3
cumplan con los criterios que cumplen con General de
Publicaciones
de calidad para su criterios de calidad Publicaciones
indización e impacto para su indización e
nacional e internacional impacto nacional e
internacional
DGTI,
Número de acciones
Dirección
realizadas para la
CUpIEG General de 0 1 2 3
Consolidar acciones para indexación de la
Publicaciones,
2.1.2.4 la indexación de la Revista revista GénEros
CUpIEG
GénEros
Número de índices
alcanzados de la CUpIEG DGTI, CUpIEG 0 1 1 2
revista GénEros

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Número de acciones
para promover
Propiciar la cultura de DGP, DGTI,
la cultura de
integridad académica y Centros de
acceso abierto
2.1.2.5 de acceso abierto a la DGTI investigación, 15 16 17 18
a la información
información científica de Planteles de
científica de calidad
calidad NS
y de integridad
académica
ESTRATEGIA
Asegurar la participación Porcentaje de DGP,

del personal académico en programas Centros de
2.1.3 la generación, desarrollo y evaluables DGP investigación, 40.00 43.90 45.23 45.45
consolidación de los PE de reconocidos por su Planteles de
Posgrado calidad por el PNPC NS
LÍNEA DE ACCIÓN
Incentivar que el
DGP,
profesorado con perfil Porcentaje de
Centros de
idóneo participe en la PE de posgrado
2.1.3.1 DGP investigación, 2.38 2.27 4.44 4.34
generación, desarrollo y con acreditación
Planteles de
consolidación de los PE de internacional
NS
Posgrado
Porcentaje de PE
DGP,
de posgrado con
Desarrollar el plan de Centros de
plan de desarrollo
2.1.3.2 mejora para los PE de DGP investigación, 9.52 15.90 20.00 23.91
(plan de mejoras)
Posgrado Planteles de
con asignación
NS
presupuestal
CGD, DGP,
Propiciar la generación de Número de PE Centros de
2.1.3.3 programas educativos de de posgrado con DGP investigación, 0 1 2 2
posgrado en línea modalidad en línea Planteles de
NS
ESTRATEGIA
Promover la obtención del

perfil idóneo del personal Número de PTC que
académico a través del adquieren el perfil CGI, DGIC,
2.1.4 cumplimiento de los idóneo para generar DIGEDPA DIGEDPA, 158 161 161 164
criterios para generar investigación DGRH
investigación científica de científica de calidad
calidad
LÍNEA DE ACCIÓN
Número de
lineamientos
Desarrollar la propuesta de
para delimitar
lineamientos o definición
la idoneidad del CGI, DGRH,
2.1.4.1 de perfil idóneo del CGI 1 1 1 1
perfil del personal DIGEDPA
personal académico en el
académico en
ámbito de la investigación
el ámbito de la
investigación

Extensión universitaria
La Universidad de Colima concibe a la extensión como una fun- Desde la Extensión
ción orientada a la resolución de las problemáticas del entorno, un
universitaria
agente de cohesión social en el que se incorporan los derechos cul-
turales, la vinculación con los sectores social y productivo, la cultura se impulsará
deportiva y saludable, la multiculturalidad, los derechos humanos un modelo de
y una cultura de paz para el desarrollo integral de la comunidad vinculación
universitaria y el bienestar de la sociedad. responsable con
Desde la Extensión universitaria se impulsará un modelo de mecanismos
vinculación responsable con mecanismos claros de corresponsabili-
claros de
dad entre los diversos actores sociales, para ampliar las posibilidades
de cooperación e incidir en una mayor pertinencia de la educación corresponsabilidad
y el desarrollo sostenible. entre los diversos
Para ello el Programa Sectorial de Extensión tiene como fin actores sociales,
el logro de la pertinencia en todos los procesos de extensión-vin- para ampliar las
culación; contribuye al incremento de proyectos de investigación posibilidades
aplicada para el desarrollo de Líneas de Generación y Aplicación
de cooperación
del Conocimiento (LGAC) y la vinculación con los Cuerpos Aca-
démicos (CA); genera colaboración para la planeación y gestión de e incidir en una
programas y proyectos que requieren recursos de tecnologías de mayor pertinencia
información de la institución; desarrolla alianzas estratégicas para de la educación
el intercambio de buenas prácticas ambientales e interculturales, y el desarrollo
promociona la cultura ambiental hacia la comunidad universitaria sostenible.
y la sociedad en general; capacita en materia de género al perso-
nal involucrado en el diseño e implementación de las acciones de
extensión-vinculación; y fomenta de manera intencionada la parti-
cipación igualitaria de mujeres y hombres.
De esta manera, en el marco del PIDE 2022-2025, el progra-
ma sectorial de Extensión universitaria favorece la interdependen-
cia entre los ámbitos de Educación pertinente y de calidad, Inves-
tigación para la formación y el desarrollo, Extensión, difusión del
arte y la cultura, vinculación responsable con el entorno e impulsa
una nueva Gobernanza universitaria, con el enfoque transversal
de Internacionalización, Universidad digital, Igualdad de género y
Gestión ambiental, quehacer académico y administrativo para el
desarrollo y la transformación positiva de la comunidad universita-
ria y la sociedad colimense.
EXTENSIÓN UNIVERSITARIA 103

NOMBRE DEL META
INDICADOR
OBJETIVO SECTORIAL
Número de procesos
de extensión-
CGE, DGICE,
vinculación creados
DGCFD,
o modificados CGE 1 2 3 4
DGPC, DGV,
para atender las
DGDC
necesidades del
entorno
DGRICA,
CGCS, DGES,
Lograr la pertinencia Número de DGEMS,
3 en los procesos de beneficiarios de DGDC,
extensión-vinculación DGDC 25,000 30,000 35,000 40,000
la oferta cultural CUpIEG,
universitaria Planteles
NMS,
Planteles NS
Número de asistentes
a actividades
desarrolladas en DGPC DGPC 4,250 7,500 10,000 12,000
la red museos
universitarios
DGV, DGICE,
DGEC, DGIC,
de vinculación que
Centros de
atiendan necesidades DGV 10 15 20 25
Investigación,
específicas del sector
Planteles de
público y empresarial
NS
Número de
empresas atendidas OAG, DGV,
bajo el Modelo DGV DGES, 1 2 3 4
de la Aceleradora Planteles NS
Empresarial Ucol
Fortalecer proyectos
de colaboración
Número de artistas
entre universidad-
y gestores culturales
sociedad-empresa
3.1 universitarios
orientados a la
involucrados en
extensión-vinculación
acciones que OAG, DGRH,
con los sectores de la DGDC 70 100 130 160
favorecen diálogos DGDC
sociedad
con sectores en
desventaja de la
sociedad a través de
la cultura
Número de proyectos CUBI, CGE,

de vinculación que DGEMS,
atiendan necesidades DGES,
específicas de las CUBI Planteles 9 11 13 15
organizaciones de la de NMS,
sociedad civil (ONG, Planteles de
IAPS, AC) NS

NOMBRE DEL META
INDICADOR
ESTRATEGIA
de investigación CGI, DGEC,
aplicada y desarrollo DGIC, DGV,
en los sectores de la DGV DGICE, 5 10 10 10
sociedad, afines a las Planteles de
LGAC y la vinculación NS
de CA
Número de CA
que se involucran
en acciones
de vinculación
DGV, DGES,
y/o prestación DGV 5 7 9 11
Planteles NS
de servicios
profesionales
Asegurar el brindados a las Micro
incremento en el y Pequeñas Empresas
número de proyectos
3.1.1 de investigación Número de acciones DGICE,
aplicada para el asociadas al DGES,
desarrollo de LGAC y desarrollo de las DIGEDPA,
DGICE 1 2 3 4
la vinculación de CA LGAC en materia Centros de
de innovación y investigación,
emprendimiento Planteles NS
CGE, DGPC,
Porcentaje de
DGDC, DGV,
planteles de NS
CGE DGCFD, 93.33 96.66 100.00 100.00
que cuentan con un
DGICE,
comité de Extensión
Planteles NS
Número de
investigaciones
asociadas al
DGCFD,
desarrollo de las DGCFD 1 2 3 4
Planteles NS
LGAC del CA
vinculados a la cultura
física
LÍNEA DE ACCIÓN
Generar incremento
Número de programas
en la colaboración
y proyectos
para la planeación y
de extensión -
3.1.1.1 gestión de programas CGE CGE, CGTI 1 2 3 4
vinculación que
y proyectos que
incorporan recursos
requieren recursos de
TI asesorados
TI de la institución
Número de
estudiantes de NS
DGV,
Difundir los servicios incorporados en DGV 15 20 30 40
Planteles NS
profesionales de espacios laborales de
vinculación que ofrece medio tiempo
3.1.1.2
la institución a las
micro y pequeñas Número de servicios
empresas contratados por las DGV, DGES,
DGV 15 20 25 30
Micro y Pequeñas Planteles NS
Empresas

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Número de
estudiantes de
NS incorporados
DGV, DGES,
en la prestación DGV 25 35 45 55
Planteles NS
de servicios
profesionales de
vinculación
Número de
personal docente
y administrativo de
NS incorporados DGV, DGES,
DGV 7 9 12 15
en la prestación Planteles NS
de servicios
profesionales de
vinculación
Número de
certificados de
competencia laboral
emitidos a través
DGV DGV 40 50 70 90
de la Entidad de
Certificación y
Evaluación de la
Universidad
Certificar las Número de Centros

competencias de Evaluación
laborales de las acreditados por
3.1.1.3 la Entidad de DGV DGV 2 4 6 8
personas para
fortalecer su Certificación y
desarrollo laboral Evaluación de la
Universidad
Número de
Evaluadores
Independientes
acreditados por
DGV DGV 29 31 33 35
la Entidad de
Certificación y
Evaluación de la
Universidad
DGV, DGICE,
DGPC, DGIC,
DGP, DGES,
Porcentaje de
DGSSyPP,
planteles de NS
DGEC,
que participan en DGV 6.66 10.00 13.33 16.66
DGRH,
el Programa de
DGRM,
Desarrollo Sostenible
Centros de
Difundir el Programa investigación,
de Desarrollo Planteles NS
3.1.1.4
Sostenible entre los
planteles de NS DGV, DGICE,
DGPC, DGIC,
Número de DGP, DGES,
beneficiarios DGSSyPP,
atendidos a través DGV DGEC, DGRH, 50 55 60 65
del Programa de DGRM,
Desarrollo Sostenible Centros de
investigación,
Planteles NS

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Número de
capacitaciones
especializadas
Asesorar a
impartidas por la
emprendedores
3.1.1.5 DGICE con actores DGICE DGICE 10 22 34 46
para el desarrollo de
y sectores de la
negocios
sociedad en materia
de innovación y
Emprendimiento
Número de cursos
especializados
Capacitar en materia
impartidos por la
de innovación y
DGICE con actores
3.1.1.6 emprendimiento con DGICE DGICE 4 7 10 14
y sectores de la
actores y sectores de
sociedad en materia
la sociedad
de innovación y
Emprendimiento
Número de
emprendimientos
Ejecutar procesos
externos atendidos
de incubación en
a través de la
3.1.1.7 coordinación con DGICE DGICE 10 20 30 40
incubadora de
los organismos
empresas de la
empresariales
Universidad de
Colima
Porcentaje de
acciones culturales
de diálogo en CGE, CGCS,
Desarrollar acciones
comunidades Dirección
culturales de diálogo
3.1.1.8 vulnerables para DGDC General 5.11 10.00 15.09 20.00
en comunidades
el desarrollo de las de Prensa,
vulnerables
manifestaciones DGDC, DGRU
artísticas y
expresiones culturales
Número de
Actualizar los convenios vigentes
convenios de que establecen CGE, DGEC,
3.1.1.9 vinculación con actividades de DGV DGIC, DGDC, 15 20 25 30
los sectores de la vinculación con DGV, DGICE
sociedad los sectores de la
sociedad
Crear alianzas con Número de convenios DGRICA,

instancias estatales, formalizados con los CGE, DGICE,
nacionales y sectores productivo, DGV, DGES,
3.1.1.10 DGICE 6 7 8 9
extranjeras, líderes público y social en DGEMS,
en innovación y materia de Innovación Centros de
emprendimiento y Emprendimiento Investigación
Crear alianzas
que estimulen la Número de convenios
participación de los formalizados para el
OAG, CGE,
3.1.1.11 sectores sociales desarrollo cultural de DGDC 20 40 50 60
DGDC
y productivos en los sectores sociales y
la oferta cultural productivos
universitaria

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Ampliar las alianzas

estratégicas
OAG,
nacionales e Número de convenios
DGRICA,
internacionales, de colaboración en
3.1.1.12 CEUGEA CUBI, 2 6 11 18
con los sectores materia ambiental e
CGE, DGV,
públicos, privados y intercultural
CEUGEA
organizaciones de la
sociedad civil
Número de convenios
con empresas de
origen extranjero OAG,
Gestionar alianzas
ubicadas dentro o DGRICA,
estratégicas para
fuera del país para DGES,
3.1.1.13 el intercambio de DGRICA 5 7 9 11
ofrecer prácticas DGSSyPP,
buenas prácticas
académicas con Planteles de
interculturales
un componente NS
internacional y/o
intercultural
CGI, CGCS,
Incentivar la
Número de Dirección
promoción de las
publicaciones en General de
3.1.1.14 publicaciones en CEUGEA 2 4 6 8
temas ambientales de Publicaciones,
materia de la cultura
la UdeC DGSU,
ambiental
CEUGEA
CUBI, CGCS,
DGEMS,
DGES, DGDC,
DGTUyRA,
DGRU,
Dirección
General de
de difusión de la CEUGEA 2 4 6 8
Publicaciones,
cultura ambiental
DGSU,
CEUGEA,
Planteles
de NMS,
Elaborar campañas de
Planteles de
difusión de la cultura
NS
ambiental hacia el
interior y exterior de la
CUBI, CGCS,
3.1.1.15 Universidad de Colima
DGEMS,
para concientizar
DGES,
actitudes y valores
DGSSyPP,
empáticos con el
DGDC,
planeta
DGTUyRA,
DGRU,
Número de
Dirección
campañas de acopio
CUBI General de 2 4 6 8
y separación de
Publicaciones,
residuos
DGSU,
DGRM,
CEUGEA,
Planteles
de NMS,
Planteles de
NS

NOMBRE DEL META
INDICADOR
CUBI, DGDC,
DGES,
Número de DGEMS,
estudiantes que DGSSyPP,
participan en las CEUGEA CEUGEA, 500 600 700 800
diversas acciones de Planteles
Involucrar a gestión ambiental de NMS,
la comunidad Planteles de
3.1.1.16 universitaria en las NS
diversas acciones de
gestión ambiental Número de
trabajadoras y
CUBI,
trabajadores
CEUGEA,
universitarios que CEUGEA 100 125 150 200
Dependencias
participan en las
universitarias
diversas acciones de
gestión ambiental
Número de
actividades Dependencias
Desarrollar acciones
que abonan a universitarias,
que abonan a la
la competencia Centros de
3.1.1.17.1 generación de DGRICA 5 5 6 6
intercultural investigación,
la competencia
como parte de la Planteles de
intercultural
internacionalización NS
en casa
ESTRATEGIA
Porcentaje de
espacios para CGAF,
el desarrollo de DGCFD DGRM, 42.42 72.72 75.75 78.78
Asegurar la actividades deportivas DGCFD
remodelación, rehabilitados
rehabilitación y Porcentaje de
equipamiento teatros y espacios
3.1.2 de los espacios CGAF,
alternativos para
para el desarrollo DGDC DGRM, 33.33 66.66 66.66 83.33
el desarrollo de
de actividades DGDC
actividades culturales
deportivas, culturales rehabilitados
y museísticas
Porcentaje de CGAF,
espacios museísticos DGPC DGRM, 51.11 60.00 71.11 80.00
rehabilitados DGPC
LÍNEA DE ACCIÓN
Porcentaje de
espacios para CGAF,
el desarrollo de DGCFD DGRM, 30.30 36.36 42.42 45.45
Generar las actividades deportivas DGCFD
condiciones que equipados
garanticen la
Porcentaje de
operatividad de
teatros y espacios
3.1.2.1 los espacios para CGAF,
alternativos para
el desarrollo de DGDC DGRM, 33.33 50.00 66.66 83.33
el desarrollo de
las actividades DGDC
culturales, deportivas
equipados
y museísticas
Porcentaje de
espacios museísticos DGPC CGAF, DGPC 51.11 60.00 71.11 80.00
equipados

NOMBRE DEL META
INDICADOR
ESTRATEGIA
Número de CGE, DGPC,

programas de DGDC, DGV,
CGE 1 2 3 4
extensión-vinculación DGCFD,
evaluados DGICE
Porcentaje de
satisfacción de
DGICE,
estudiantes de
DGEMS,
NMS que participan DGICE 22.00 29.02 33.94 37.99
Planteles
en actividades
NMS
de Innovación y
Emprendimiento
Porcentaje de
satisfacción de
estudiantes de DGICE,
NS que participan DGICE DGES, DGP, 19.00 19.99 18.99 19.99
en actividades Planteles NS
de Innovación y
Emprendimiento
Porcentaje de DGCFD,
satisfacción de los Planteles
DGCFD 71.42 74.28 74.28 77.14
practicantes de NMS,
Generar el
actividades deportivas Planteles NS
instrumento de
evaluación a los
programas de DCI, DGDC,
3.1.3 extensión- vinculación, Porcentaje de DGEMS,
eventos, exposiciones satisfacción DGES,
DGDC 85.01 90.00 95.00 95.12
para conocer la de públicos de Planteles
satisfacción en programas culturales NMS,
públicos y estudiantes Planteles NS
Porcentaje de eventos
de la oferta cultural
realizados conforme DGDC DGDC 90.00 92.00 95.11 95.11
al plan de eventos de
la agenda cultural
Número de
exposiciones anuales DGPC DGPC 10 20 30 40
realizadas
Porcentaje de eventos
de la oferta cultural
de la DGPC (Red de
DGPC DGPC 80.00 85.00 85.11 90.00
museos) realizados
conforme a la
planeación
Porcentaje de
satisfacción de
DGPC,
públicos en los
Planteles
programas expositivos DGPC 80.00 85.00 85.00 90.00
de NMS,
desarrollados en
Planteles NS
la red de museos
universitarios

NOMBRE DEL META
INDICADOR
LÍNEA DE ACCIÓN
Porcentaje de
CGD,
estudiantes de
DGEMS,
NMS que participan
DGICE DGICE, 3.99 5.00 5.99 7.00
en actividades
Ejecutar el programa Planteles
de innovación y
de fomento a la NMS
emprendimiento
3.1.3.1 Innovación y Cultura
emprendedora en Porcentaje de
NMS y NS estudiantes de
CGD, DGES,
NS que participan
DGICE DGP, DGICE, 21.00 21.99 23.00 24.00
en actividades
Planteles NS
de innovación y
emprendimiento
Porcentaje de
docentes de NS
que imparten clases
Incentivar la afines a la Innovación DGICE,
DGICE 2.98 4.02 4.99 6.03
participación de y emprendimiento y Planteles NS
docentes de NS y tiene participación
NMS que imparten en actividades de la
clases afines a DGICE
3.1.3.2
la Innovación y Porcentaje de
Emprendimiento en docentes de NMS
acciones/actividades que imparten clases
ofertadas por la DGICE,
afines a la Innovación
DGICE DGICE Planteles 2.96 4.04 4.99 5.93
y emprendimiento y
NMS
tiene participación
en actividades de la
DGICE
Porcentaje de
estudiantes de DGCFD,
NMS incorporados DGCFD Planteles 50.00 52.00 53.00 53.99
Incentivar la al programa de NMS
participación de los acreditación deportiva
3.1.3.3 estudiantes de NMS
y NS al programa de Porcentaje de
acreditación deportiva estudiantes de
DGCFD,
NS incorporados DGCFD 29.99 31.99 33.00 34.00
Planteles NS
al programa de
acreditación deportiva
Incentivar la Porcentaje de
participación trabajadores
de trabajadores universitarios
universitarios atendidos mediante
3.1.3.4 DGCFD DGCFD 30.95 32.14 33.33 35.71
en el programa el Programa de
de Intervención Intervención Educativa
Educativa de Terapia de Terapia Física
Física Ocupacional Ocupacional (PIETFO)
SG, CGD,
Porcentaje de
DGEMS,
estudiantes de NMS
Ampliar la DGDC DGDC, 39.99 44.99 44.99 50.00
participando en
participación de los Planteles
3.1.3.5 estudiantes de NMS y NMS
NS en las actividades Porcentaje de
culturales SG, CGD,
estudiantes de NS
DGDC DGES, DGDC, 33.00 34.99 34.99 39.99
participando en
Planteles NS

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Número de
Diversificar DGPC,
estudiantes de NMS
los canales de DGPC Planteles 1,250 2,500 3,750 5,000
que asisten a eventos
distribución y NMS
de patrimonio cultural
contenido de
3.1.3.6 los eventos de
patrimonio cultural Número de
entre la comunidad estudiantes de NS DGPC,
universitaria de NMS DGPC 1,000 2,000 3,000 4,000
que asisten a eventos Planteles NS
y NS de patrimonio cultural
Número de estudios
Desarrollar estrategias de mercado
para la detección implementados
de necesidades para la detección
3.1.3.7 o intereses de la de necesidades DGICE DGICE 1 2 3 4
sociedad en materia o intereses de la
de innovación y sociedad en materia
emprendimiento de innovación y
emprendimiento
Número de
Desarrollar estrategias
diagnósticos
e instrumentos
realizados para
para la detección
la detección de
3.1.3.8 de necesidades DGPC DGPC 2 4 6 7
necesidades o
o intereses de la
intereses de la
sociedad en materia
sociedad en materia
Propiciar la
DGV, DGES,
participación de Número de
DGEMS,
los universitarios actividades de
DGEC,
3.1.3.9 en actividades de formación profesional DGV 20 30 40 50
Planteles
formación profesional del gestor de
NMS,
del gestor de vinculación
Planteles NS
vinculación
Ejecutar el programa Porcentaje de

de capacitación personal de la DGICE
3.1.3.10 para gestores de capacitado en materia DGICE DGICE 33.33 38.88 44.44 50.00
la Innovación y de Innovación y
Emprendimiento Emprendiendo
Mejorar la
profesionalización Porcentaje de
del personal adscrito personal de la DGPC
3.1.3.11 DGPC CGAF, DGPC 40.00 45.00 50.00 50.00
a la dependencia en capacitado en temas
temas de patrimonio de Patrimonio Cultural
cultural
Capacitar en
Porcentaje de
materia de género al CGE, DGICE,
personal adscrito
personal involucrado DGPC,
a la CGE y sus
3.1.3.12 en el diseño e CUpIEG DGDC, DGV, 23.65 32.25 41.93 50.53
Direcciones
implementación DGCFD,
Generales capacitado
de las acciones de CUpIEG
en materia de género
extensión-vinculación

NOMBRE DEL META
INDICADOR
DGDC, DGV,
Desarrollar acciones Número de acciones
DGCFD,
de extensión- de extensión-
DGICE,
vinculación con vinculación con
DGPC, DGES,
enfoque de género enfoque de género
DGEMS,
3.1.3.13 que promuevan de que promueven de CUpIEG 22 26 29 35
CUpIEG,
manera intencionada manera intencionada
Planteles
la participación la participación
de NMS,
igualitaria de mujeres igualitaria de mujeres
Planteles de
y hombres y hombres
NS
Desarrollar
Número de
estrategias para los
procesos deportivos
procesos deportivos
3.1.3.14 sistematizados DGCFD CGTI, DGCFD 1 2 2 3
sistematizados
operando en entornos
operando en entornos
digitales
digitales
CGCS,
DGTUyRA,
Número de campañas DGV, DGICE,
de comunicación Dirección
de vinculación al CGCS General de 1 2 3 4
interior y exterior de la Publicaciones,
universidad Dirección
General de
Prensa, DGRU
CGCS,
Dirección
General de
Número de campañas Publicaciones,
de comunicación para DGDC,
CGCS 1 2 3 4
fortalecer la identidad Dirección
universitaria General
Difundir las de Prensa,
actividades DGRU,
de extensión y DGTUyRA
3.1.3.15
vinculación al interior
y exterior de la
CGCS,
Universidad
DGTUyRA,
Dirección
General de
de difusión de cultura CGCS 1 2 3 4
Publicaciones,
y deportes
Dirección
General de
Prensa, DGRU
CGCS,
Dirección
General de
Publicaciones,
DGSU,
para la promoción de CGCS 1 2 3 4
Dirección
la lectura y el libro
General
de Prensa,
DGRU,
DGTUyRA

NOMBRE DEL META
INDICADOR
ESTRATEGIA
Número de
instrumentos
OAG, CGAF,
normativos diseñados
DGV CGI, CGD, 2 3 4 5
Implementar los que faciliten los
DGV
instrumentos procesos de
normativos adecuados vinculación
para la optimización
3.1.4 de los procesos Número de
de colaboración instrumentos para la
en la vinculación organización de la
universidad-sociedad- información de los
DGDC DGDC 1 2 2 3
empresa procesos culturales
que involucran a
sectores sociales,
diseñados
LÍNEA DE ACCIÓN
Número de procesos
para la formalización OAG,
de la transferencia DGV DGES, DGV, 10 15 20 25
Formalizar los de tecnología y Planteles NS
procesos para conocimiento
la transferencia
3.1.4.1
de tecnología y
conocimiento en la
Porcentaje de
institución
investigadores y CGI, DGV,
docentes que realizan DGV DGES, 19.86 29.96 39.72 49.82
transferencia de Planteles NS
tecnología
Número de
Transferir los modelos emprendimientos
de incubación con internos atendidos DGICE,
los sectores social y a través de la Planteles
3.1.4.2 DGICE 1 2 3 4
productivo a través incubadora de NMS,
de la incubadora de empresas de la Planteles NS
empresas Universidad de
Colima
Desarrollar proyectos
de actualización
de actualización
de normativas
de normativas
institucionales
institucionales
referentes a los
alineadas con la
procesos de
legislación federal OAG, CGI,
3.1.4.3 innovación, desarrollo DGV 2 3 4 5
concerniente a DGV, DGICE
tecnológico y
los procesos de
protección de la
innovación, desarrollo
propiedad intelectual,
tecnológico y
para su alineación a
protección de la
la legislación federal
propiedad intelectual
actual

Gobernanza institucional
El eje de Gobernanza institucional, está conformado por un pro- El objetivo de este
grama sectorial de participación plural y abierta integrado por uni-
programa sectorial
versitarias y universitarios especialistas en cada uno de los ámbitos
de la Universidad de Colima, que, basados en la Agenda Rectoral se enfoca en lograr
2021-2025 y en las propuestas de la Visión y Acción 2030 de la un alto desempeño
ANUIES para renovar la educación superior en México y la Agen- en el cumplimiento
da 2030 para el Desarrollo Sostenible de la ONU, determinaron los de las funciones
desafíos que definen los objetivos, indicadores y metas que aquí se de la gobernanza
presentan y nos permitirán incidir en la transformación responsable
institucional, por
del entorno con la pertinencia y excelencia que como universidad
nos distingue. lo que se deben
Con un panorama centrado en los cuatro ejes institucionales fortalecer los
con elementos interdependientes y transversales para impulsar el procesos para su
desarrollo sostenible universitario, se plantea el objetivo de este pro- desarrollo eficiente
grama sectorial, el cual se enfoca en lograr un alto desempeño en el y eficaz.
cumplimiento de las funciones de la gobernanza institucional; por
lo que se deben fortalecer los procesos para su desarrollo eficiente
y eficaz.
En conjunto, el eje impulsa una gobernanza, asumiendo la
responsabilidad de una gestión eficiente donde la transparencia,
el acceso a la información, la rendición de cuentas en materia de
gasto y logro de resultados en relación con los objetivos a alcanzar,
aquí planteados como condiciones elementales para el desarrollo y
progreso universitario.
Con este propósito, instauramos ocho estrategias interrelacio-
nadas a la función integral de gobierno y gestión de la Universidad
de Colima: planeación institucional, infraestructura y equipamien-
to, procesos del ciclo de vida laboral, finanzas sostenibles, norma-
tiva, sistemas de gestión e información institucional, seguimiento
financiero, procesos certificados y mejora continua, además de la
inclusión de la transversalidad de la internacionalización, la uni-
versidad digital, igualdad de género, comunicación social y gestión
ambiental como sustento del actuar de esta administración, con el
apoyo y compromiso de toda la comunidad universitaria.
En la primera estrategia, las líneas de acción consideran la
apropiación de los compromisos institucionales de planeación, el
diálogo y la participación de la comunidad universitaria en la toma
de decisiones sustentables o ambientales, así como la difusión de
la planeación institucional. La segunda estrategia plantea líneas
de acción que buscan gestionar recursos para rehabilitar edificios,
desarrollar proyectos sustentables y fortalecer la infraestructura de
tecnología de información. En la tercera estrategia se exponen lí-
GOBERNANZA INSTITUCIONAL 115

neas de acción que buscan garantizar las funciones institucionales
y derechos de las y los trabajadores, a través de la incorporación
y retención de personal calificado; la capacitación del personal
administrativo, secretarial y de servicios generales; la atención del
problema estructural de la desacademización institucional; y la
actualización la estructura organizacional basada en normativa.
La cuarta estrategia contiene líneas de acción relacionadas con la
captación de recursos federales y estatales, atención a las convoca-
torias de programas presupuestarios e incrementar la generación de
recursos propios.
Con la quinta estrategia se abordan líneas de acción rela-
cionadas con el desarrollo, la actualización y la integración de los
sistemas de información de la institución, formalización de proce-
sos normativos de internacionalización; la formalización de docu-
mentos normativos para el desarrollo sostenible; mecanismos para
reducir la huella ecológica; actualización de procesos de gestión;
normativa con perspectiva de género; y adecuación de la normativa
en los procesos de gestión administrativa y financiera. Con respecto
a la legislación universitaria las acciones se enfocan a mantener la
vigencia de los órganos de gobierno universitarios mediante las se-
siones del Consejo Universitario, la actualización de los miembros
de los Consejos Técnicos y el funcionamiento del Sistema Univer-
sitario de Archivos. En la sexta estrategia se integran las líneas de
acción correspondientes a establecer normativa para la gestión de
las tecnologías de información y comunicación para el desarrollo de
las funciones de la institución. La séptima estrategia incluye líneas
de acción de análisis y revisión de información administrativa y fi-
nanciera de planteles y dependencias que garantizan el seguimiento
financiero de los programas presupuestarios. Finalmente, la octava
estrategia abarca líneas de acción para la mejora continua, la ges-
tión de calidad y el clima laboral para la operación y conformidad
de los procesos y servicios institucionales, recreativos y de guardería.

NOMBRE DEL META
INDICADOR
OBJETIVO SECTORIAL
OAG, SG, CG,

DCI, DGRICA,
CPDI, CUBI,
Lograr un mejor Porcentaje de
CGCS, CGTI,
desempeño en estrategias
CGAF, DPyS,
el cumplimiento implementadas
4 CGAF DIGESET, DCP, 25.00 50.00 75.00 100.00
de las funciones para mejorar
DPU, DGRH,
de la gobernanza el desempeño
DGAE, DGRM,
institucional organizacional
DGSU, Tesorería,
DC, CUpIEG,
CEUGEA
OAG, SG, CG,

DCI, DGRICA,
CPDI, CUBI,
Porcentaje
Fortalecer los procesos CGCS, CGTI,
de procesos
para el desarrollo CGAF, DPyS,
adecuados y
4.1 eficiente y eficaz CGAF DIGESET, DCP, 45.45 63.63 81.81 100.00
documentados
de la gobernanza DPU, DGRH,
para la gobernanza
institucional DGAE, DGRM,
institucional
DGSU, Tesorería,
DC, CUpIEG,
CEUGEA
ESTRATEGIA
Porcentaje de Dependencias
planteles y universitarias,
dependencias Centros de
CPDI 100.00 100.00 100.00 100.00
con Programas investigación,
de Desarrollo Planteles de NMS,
operando Planteles de NS
planteles y universitarias,
dependencias Centros de
CPDI 100.00 100.00 100.00 100.00
con Programa investigación,
Operativo Anual Planteles de NMS,
Fomentar la elaborados Planteles de NS
participación colegiada
de la comunidad
4.1.1
universitaria en el Porcentaje de
Dependencias
desarrollo de la planteles y
universitarias,
planeación institucional dependencias
Centros de
con reportes CPDI 100.00 100.00 100.00 100.00
investigación,
de seguimiento
Planteles de NMS,
de Programa
Planteles de NS
Operativo Anual
Porcentaje de
Reportes de
CPDI, DGTI,
Oficialización
CPDI Planteles de NMS, 100.00 100.00 100.00 100.00
emitidos a través
Planteles de NS
del llenado de
Formatos 911 y 912

NOMBRE DEL META
INDICADOR
LÍNEA DE ACCIÓN
Porcentaje de
Dependencias
titulares de plantel
universitarias,
o dependencia
Centros de
capacitados en CPDI 100.00 100.00 100.00 100.00
Coordinar a investigación,
los compromisos
los planteles y Planteles de NMS,
de la planeación
dependencias en Planteles de NS
institucional
4.1.1.1 la apropiación de
los compromisos Porcentaje de Dependencias
institucionales de planteles y universitarias,
planeación dependencias Centros de
CPDI 100.00 100.00 100.00 100.00
que presentan investigación,
resultados de la Planteles de NMS,
gestión Planteles de NS
Número de
Reforzar el Dependencias
actividades
diálogo, reflexión universitarias,
en materia de
y participación DIGESET
4.1.1.2 sustentabilidad en CEUGEA 5 10 15 20
de la comunidad CEUGEA,
las que participa
universitaria en materia Planteles de NMS,
la comunidad
de sustentabilidad Planteles de NS,
universitaria
Número de
campañas de
comunicación para
CGCS CPDI, CGCS 1 2 3 4
difundir y socializar
Difundir de manera
los resultados de
adecuada la planeación
gestión
institucional para su
4.1.1.3
apropiación por parte Número de
de la comunidad campañas de Dependencias
universitaria difusión interna universitarias,
CGCS 1 2 3 4
y externa del Planteles de NMS,
quehacer Planteles de NS
institucional
ESTRATEGIA
Porcentaje de
planteles que
disponen de
DGRM SG, DGRM 91.04 92.53 94.03 95.52
infraestructura
suficiente y
adecuada
Garantizar una Porcentaje
infraestructura de edificios
física y tecnológica administrativos
institucional apropiada, que disponen de DGRM SG, DGRM 80.00 82.85 85.71 88.57
4.1.2
para la atención de infraestructura
la demanda, en un suficiente y
marco de austeridad y adecuada
racionalidad
Número de
acciones para el
Dependencias
fortalecimiento de
DIGESET Universitarias, 7 14 21 28
la conectividad y
Delegaciones
la infraestructura
de TIC

NOMBRE DEL META
INDICADOR
LÍNEA DE ACCIÓN
Porcentaje de
planteles de nivel
medio superior DGRM DGRM 16.21 16.21 18.91 21.62
con infraestructura
rehabilitada
Porcentaje de
planteles de nivel
superior con DGRM DGRM 46.66 50.00 53.33 56.66
infraestructura
rehabilitada
Porcentaje de
dependencias
universitarias con DGRM DGRM 6.52 8.69 10.87 13.04
Gestionar recursos infraestructura
para rehabilitación rehabilitada
4.1.2.1 de espacios y para
el equipamiento Porcentaje de
universitario planteles de
nivel superior DGRM DPU, DGRM 10.00 13.33 16.66 20.00
que reciben
equipamiento
Porcentaje de
planteles de nivel
medio superior DGRM DPU, DGRM 2.70 5.40 8.10 10.81
que reciben
equipamiento
Porcentaje de
dependencias
universitarias DGRM DPU, DGRM 4.34 6.52 8.69 10.87
que reciben
equipamiento
Porcentaje del
cumplimiento de
las acciones del
Desarrollar proyectos
Plan de Austeridad
de manejo sustentable
y Racionalidad
optimizando el uso de
Presupuestal: Dependencias
los recursos: entorno
entorno e universitarias,
e infraestructura,
4.1.2.2 infraestructura, CEUGEA DIGESET, 3.70 7.40 11.11 18.51
energía eléctrica y
energía eléctrica y Planteles de NMS,
cambio climático, agua,
cambio climático, Planteles de NS,
transporte y movilidad,
agua, transporte
desperdicio y manejo
y movilidad,
integral de residuo
desperdicio y
manejo integral de
residuos
Número de
Fortalecer la acciones para el
DGTI, DGITI,
infraestructura de TI fortalecimiento de
DIGESET,
4.1.2.3 institucional que dé la infraestructura DIGESET 5 10 15 20
Planteles de NMS,
soporte a la educación de TI institucional
Planteles de NS
presencial y en línea y de la educación
en línea

NOMBRE DEL META
INDICADOR
ESTRATEGIA
Asegurar el desarrollo
de los procesos del
ciclo de vida laboral del
personal universitario:
ingreso, permanencia,
Porcentaje de
desarrollo y
procesos de ciclo
4.1.3 separación; acorde a DGRH DGRH, CUpIEG 50.00 60.00 80.00 100.00
de vida laboral
los requerimientos de
actualizados
pertinencia y calidad
Institucional y que
disminuyan las brechas
de desigualdad de
género
LÍNEA DE ACCIÓN
Incorporar personal
calificado que
Porcentaje
garantice la calidad
de personal
de las funciones
4.1.3.1 incorporado bajo DGRH DGRH 50.00 100.00 100.00 100.00
institucionales y
los lineamientos
los derechos de
actualizados
los trabajadores y
trabajadoras
Retener personal
calificado que
de las funciones Porcentaje de
4.1.3.2 DGRH DGRH 50.00 100.00 100.00 100.00
institucionales y personal retenido
los derechos de
los trabajadores y
trabajadoras
Desarrollar la
capacitación
del personal de
Porcentaje
las categorías
de personal
administrativas:
capacitado de
secretarial y de Dependencias
4.1.3.3 las categorías DGRH 23.00 27.98 31.96 37.05
servicios generales que universitarias
administrativas:
secretarial y de
de las funciones
servicios generales
institucionales y
los derechos de los
trabajadores
Desarrollar estrategias
adecuadas para
la atención al Número de
4.1.3.4 problema estructural estudios actuariales DGRH CGAF, DGRH 1 0 2 0
de jubilaciones y realizados
pensiones de la
Institución

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Porcentaje de
plazas de personal
Desarrollar estrategias docente de tiempo
adecuadas para la completo (PTC) de
atención al problema nivel superior con
4.1.3.5 DGRH DGRH, DIGEDPA 50.00 50.00 50.00 50.00
estructural de la perfil requerido
desacademización de en los PE que
la Institución se contratan
para atender la
desacademización
Porcentaje
de acciones
Actualizar la estructura
implementadas
organizacional basada
4.1.3.6 para lograr una DGRH OAG, SG, DGRH 25.00 50.00 75.00 100.00
en la normativa
estructura orgánica
Institucional
institucional
actualizada
ESTRATEGIA
Aumentar los ingresos Tasa de incremento

OAG, CPDI,
económicos a través de los ingresos
CGAF, CGE,
4.1.4 del aumento de económicos del Tesorería 3.99 4.99 6.00 8.00
Tesorería, DGSU,
montos y fuentes de total de fuentes de
DGV, DGEC
financiamiento financiamiento
LÍNEA DE ACCIÓN
Captar el recurso Porcentaje de

federal y estatal recursos federal
(U006) autorizado a la y estatal (U006) OAG, CGAF,
4.1.4.1 Tesorería 100.00 100.00 100.00 100.00
Universidad de Colima recibidos para el Tesorería
para el funcionamiento funcionamiento
institucional institucional
Porcentaje de
Atender las convocatorias OAG, CPDI,
convocatorias de programas CGTI, CGI, CGE,
de programas presupuestarios CGCS, CGAF,
4.1.4.2 Tesorería 80.00 90.00 95.00 100.00
presupuestarios sujetos a reglas Tesorería, DGRM,
sujetos a reglas de de operación DGEMS, DGES,
operación atendidos por la DIGEDPA
Institución
OAG, SG,
DGRICA, CUBI,
CGI, CGE, CGAF,
Porcentaje de
Dependencias
Incrementar la generación
Universitarias,
4.1.4.3 generación de recursos de recursos Tesorería 89.99 93.00 95.99 99.00
Delegaciones,
propios propios sobre los
CEUGEA, CUIJ,
presupuestados
CUIS, Planteles
de NMS, Planteles
de NS

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Porcentaje
Captar recursos
de recursos
federales autorizados OAG, CGAF,
4.1.4.4 financieros del Tesorería 100.00 100.00 100.00 100.00
a la Universidad de Tesorería
gobierno federal
Colima
recibidos en tiempo
Porcentaje
Captar recursos
de recursos
estatales autorizados OAG, CGAF,
4.1.4.5 financieros del Tesorería 100.00 100.00 100.00 100.00
a la Universidad de Tesorería
gobierno estatal
Colima
recibidos en tiempo
ESTRATEGIA
Garantizar las
funciones de los OAG, CUBI, SG,
Porcentaje de
comités o comisiones DCI, CG, CPDI,
documentos
4.1.5 correspondientes SG DGRICA, CGAF, 25.00 50.00 75.00 100.00
normativos
para la formalización CGCS, CGTI,
formalizados
de documentos CEUGEA
normativos
LÍNEA DE ACCIÓN
Diseñar estrategias
para el desarrollo, Número de flujos Dependencias
actualización de información universitarias,
e integración para implementar Centros de
4.1.5.1 CGTI 1 2 3 4
permanente de una arquitectura investigación,
los sistemas de de información Planteles de NMS,
información de la institucional Planteles de NS
Institución
Número de
convenios nuevos OAG, DGRICA,
de cooperación DGRICA CGI, DGP, DGES, 15 30 45 60
académica y Planteles de NS
científica operando
Número de
convenios
OAG, DGRICA,
multilaterales
DGRICA DGES, Planteles 22 23 24 25
de cooperación
de NS
internacional
Formalizar los operando
4.1.5.2 procesos normativos
de internacionalización Número de
convenios para OAG, DGRICA,
el desarrollo de DGRICA DGES, Planteles 22 23 24 25
Programas de de NS
doble grado
Número de
documentos
que integran OAG, DGRICA,
lineamientos DGRICA CGI, CGAF, CGE, 2 3 4 4
para el desarrollo CGD, DGES
de procesos de
internacionalización

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Formalizar documentos
Número de
normativos orientados
documentos
a la promoción del OAG, SG, DGV,
4.1.5.3 normativos a favor CEUGEA 2 4 5 8
desarrollo sostenible Planteles de NS
del desarrollo
dentro de los espacios
sostenible
universitarios
Dependencias
Establecer Número de
universitarias
mecanismos mecanismos de
(DGRH,
4.1.5.4 institucionales para la control interno para CEUGEA 2 4 6 8
DIGESET),
reducción de la huella reducir la huella
Planteles de NMS,
ecológica ecológica generada
Planteles de NS
Actualizar los
Número de CGAF, DGRH,
procesos de gestión
procesos de DC, DPU, DGAE,
de la CGAF y sus
4.1.5.5 gestión elaborados CGAF DGSU, DPyS, 12 15 20 25
dependencias con
y actualizados de la DGRM, DCP,
base en la normativa
CGAF Tesorería
correspondiente
Desarrollar propuestas Número de

con perspectiva acciones con
de género para perspectiva
4.1.5.6 CUpIEG OAG, SG 1 1 2 3
la elaboración o de género en
modificación de la la normativa
normativa universitaria institucional
Número de
Adecuar la normativa documentos CGAF, DPU,
que otorgue certeza normativos para DGAE, DGSU,
4.1.5.7 a los procesos de los procesos CGAF DPyS, DGRM, 7 8 9 10
gestión administrativa de gestión DCP, DGRH, DC,
y financiera administrativa y Tesorería
financiera
Propiciar el
cumplimiento del
número de sesiones
Número de
4.1.5.8 mínimas por año SG SG 4 8 12 16
sesiones verificadas
establecidas en la
Ley Orgánica de la
Universidad de Colima
Velar por la
actualización
permanente de
Porcentaje de SG, Planteles de
los miembros
4.1.5.9 Consejos Técnicos SG NMS, Planteles 100.00 100.00 100.00 100.00
de los Consejos
Actualizados de NS
Técnicos conforme
a lo dispuesto en la
normativa universitaria
Porcentaje
Rectoría,
Coordinar a de unidades
Dependencias
las unidades organizacionales y
universitarias,
organizacionales en sus dependientes
4.1.5.10 SG Centros de 100.00 100.00 100.00 100.00
el funcionamiento del que aplican
investigación,
Sistema Universitario el Sistema
Planteles de NMS,
de Archivos Universitario de
Planteles de NS
Archivos SUA

NOMBRE DEL META
INDICADOR
ESTRATEGIA
OAG, SG, CG,

CPDI, DGRICA,
Fomentar de
Porcentaje CUBI, CGCS,
manera eficiente
de procesos CGTI, CGAF,
la automatización
de gestión DGRM, DGAE,
de los procesos de
4.1.6 automatizados CGAF DC, DCI, DGSU, 38.63 40.90 43.18 45.45
gestión institucional
que atienden las DPU, DGRH,
en línea que atienden
necesidades de DPyS, DCP,
las necesidades de
información Tesorería,
información
CUpIEG,
CEUGEA
LÍNEA DE ACCIÓN
Número de
acciones para
la generación
Establecer un
o actualización
marco normativo
de la normativa
para la gestión y
de seguridad de
aprovechamiento SG, CGI, CGD,
la información,
de las tecnologías CGTI, CGAF,
4.1.6.1 infraestructura CGTI 1 2 3 4
de información CGE, DGITI,
de TI, producción
y comunicación DGRH
e incorporación
en el desarrollo
de software y
de las funciones
formalización
institucionales
del comité de
gobernanza de TI
institucional
ESTRATEGIA
Garantizar el
seguimiento financiero Porcentaje de
a los programas programas
CG, CGAF, DCP,
4.1.7 presupuestarios presupuestarios CGAF 83.00 100.00 100.00 100.00
DC, Tesorería
realizando un análisis con seguimiento
periódico de control financiero
interno
LÍNEA DE ACCIÓN
Analizar la información
Dependencias
administrativa, Porcentaje
universitarias,
financiera y de unidades
Centros de
4.1.7.1 presupuestal que organizacionales CGAF 100.00 100.00 100.00 100.00
investigación,
generan los planteles revisadas
Planteles de NMS,
y dependencias de la mensualmente
Planteles de NS
Institución
Número de Dependencias
Revisar la información
unidades universitarias,
administrativa,
organizacionales Centros de
4.1.7.2 patrimonial y financiera CG 20 40 60 80
revisadas mediante investigación,
de las unidades
auditorías y visitas Planteles de NMS,
organizacionales
de inspección Planteles de NS

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Número de
Dependencias
auditorías
universitarias,
atendidas de
Centros de
organismos OAG 4 8 12 16
investigación,
externos
Planteles de NMS,
fiscalizadores de los
Planteles de NS
recursos recibidos
cumplimiento en universitarias,
tiempo y forma Centros de
DC 100.00 100.00 100.00 100.00
en la entrega de investigación,
información a entes Planteles de NMS,
externos Planteles de NS
Atender requerimientos Porcentaje de Dependencias

de información reportes atendidos universitarias,
por instancias de actualización Centros de
externas e internas DC 100.00 100.00 100.00 100.00
4.1.7.3 de información por investigación,
que contribuyan a instancias internas Planteles de NMS,
la transparencia y y externas Planteles de NS
rendición de cuentas
institucional
Porcentaje de OAG, SG, CG,
cumplimiento de Contraloría Social,
la información CPDI, CGD, CGI,
pública trimestral OAG CGCS, DPU, 100.00 100.00 100.00 100.00
determinada por DPyS, DGRH,
la normativa de DGRM, DC,
transparencia DGSU
Dependencias
Porcentaje de UO universitarias,
que contribuyen Centros de
OAG 90.40 92.00 93.60 96.00
a la transparencia investigación,
proactiva Planteles de NMS,
Planteles de NS
ESTRATEGIA
Porcentaje de
procesos de nueva Dependencias
incorporación al DCI universitarias, 50.00 50.00 50.00 50.00
Sistema de Gestión Planteles de NS
Fortalecer el Sistema Integral
de Gestión Integral
garantizando el
4.1.8
compromiso de
pertinencia y mejora Porcentaje de
continua procesos que
Dependencias
ampliaron sus
DCI universitarias, 12.50 20.00 30.00 40.00
alcances e
Planteles de NS
interrelación con
otros

NOMBRE DEL META
INDICADOR
LÍNEA DE ACCIÓN
Porcentaje de
la comunidad
Dependencias
universitaria que se
DCI universitarias, 20.00 25.00 30.00 35.00
forma y actualiza en
Planteles de NS
prácticas de calidad
y mejora continua
Fomentar acciones OAG, CG, DCI,

Porcentaje de
que fortalezcan la CPDI, DGRICA,
eficacia en el
mejora continua de los CUBI, CGD,
cumplimiento
4.1.8.1 procesos y servicios DCI CGI, CGTI, 91.81 93.63 96.36 98.18
de políticas de
de la Institución Dependencias
seguridad de la
entre la comunidad Universitarias,
información
universitaria Telemática
OAG, CG,
Porcentaje de DCI, CPDI,
acciones de mejora DGRICA, CUBI,
DCI 82.00 84.00 86.00 88.00
continua realizadas Dependencias
en los procesos Universitarias,
Telemática
Porcentaje de
OAG, CG, DCI,
eficacia en el
CPDI, DGRICA,
cumplimiento de
CUBI, CGD,
la información
DCI CGI, CGTI, 100.00 100.00 100.00 100.00
documentada para
Dependencias
la operación e
Universitarias,
integridad de los
Telemática
procesos
OAG, CG, DCI,

Porcentaje de CPDI, DGRICA,
procesos que CUBI, CGD,
mantienen su DCI CGI, CGTI, 100.00 100.00 100.00 100.00
Consolidar la gestión certificación con Dependencias
de calidad en los estándares ISO Universitarias,
procesos y servicios Telemática
4.1.8.2
de la institución en el
marco de la mejora
OAG, CG, DCI,
continua institucional Porcentaje de
CPDI, DGRICA,
eficacia en la
CUBI, CGD,
realización de
DCI CGI, CGTI, 92.15 94.34 96.36 98.24
auditorías internas
Dependencias
y externas en los
Universitarias,
procesos
Telemática
OAG, CG, DCI,

Porcentaje de CPDI, DGRICA,
atención a las CUBI, CGD,
recomendaciones DCI CGI, CGTI, 70.00 75.00 80.00 85.00
de auditorías Dependencias
internas y externas Universitarias,
Telemática

NOMBRE DEL META
INDICADOR
Realizar acciones para

OAG, CG, DCI,
determinar el clima Porcentaje de
CPDI, DGRICA,
laboral necesario satisfacción hacia
CUBI, CGD,
para la operación y el clima laboral del
4.1.8.3 DCI CGI, CGTI, 89.00 90.00 91.00 92.00
conformidad de los personal usuario
Dependencias
procesos y servicios de los procesos y
Universitarias,
que forman parte del servicios
Telemática
SGI
Realizar acciones
Porcentaje de
de colaboración al
acciones de
interior y exterior
colaboración
de la universidad
4.1.8.4 interinstitucional DCI DCI 60.00 70.00 80.00 90.00
para fortalecer la
para la
optimización de
optimización de
recursos y la presencia
recursos
institucional
Alcanzar la adecuada
gestión de recursos Número de
para implementar y trabajadoras y
mantener la calidad trabajadores CUBI, DGSU,
4.1.8.5 CUBI 525 550 575 600
y mejora continua que reciben Delegaciones
de la operación y servicios médicos
conformidad de los preventivos
procesos y servicios
Porcentaje de
satisfacción de
las usuarias y
OAG, DCI, CUBI,
los usuarios CUBI 96.00 97.00 98.00 99.00
DGRH
del servicio de
guardería para sus
hijos e hijas
Desarrollar acciones de
mejora continua para
la satisfacción de los
4.1.8.6
usuarios que reciben Porcentaje de
servicios recreativos y satisfacción de
de guardería las usuarias y
los usuarios que
reciben servicios CUBI DGRH, CUBI 91.00 92.00 93.00 94.00
recreativos y
educativos en
beneficio de sus
hijos e hijas

L a implementación de los mecanismos de seguimiento y evalua-
ción permitirá observar el nivel de cumplimiento de los obje-
tivos sectoriales y las metas establecidas en el Plan Institucional de
Desarrollo 2022-2025; el monitoreo facilitará la mejora continua y
la medición de la eficiencia y eficacia en las acciones durante la eta-
pa de ejecución y desarrollo, así como la toma oportuna y acertada
de decisiones para la atención de las desviaciones que orienten y
coadyuven alcanzar las metas y el logro de los objetivos.
Durante la etapa de ejecución del PIDE 2022-2025, las de-
pendencias y planteles realizarán los Programas de Desarrollo y
POA bajo los lineamientos y guías técnicas que emitirá la CPDI,
conforme al Reglamento de Planeación y Evaluación Institucional
para el Desarrollo de la Universidad de Colima, mismo que estable-
ce que los Programas de Desarrollo deberán ser elaborados con una
periodicidad de cuatro años y los Programas Operativos Anuales
cada año. En estos últimos, se establecen las acciones que permiti-
rán el alcance de las metas para el logro de los objetivos estratégicos
y sectoriales.
Los mecanismos de seguimiento y evaluación proporciona-
rán las evidencias de las acciones realizadas por la institución en la
aplicación de los recursos financieros asignados por los gobiernos
federal y estatal, favoreciendo una adecuada rendición de cuentas
ante las instancias gubernamentales.
Mecanismos de seguimiento y evaluación

Los POA de las dependencias y planteles han sido y continúan
siendo la herramienta de seguimiento y evaluación utilizada en el
Plan Institucional de Desarrollo; a través del seguimiento semestral
se realiza el monitoreo de las acciones y metas establecidas en los
indicadores, con la finalidad de identificar las áreas de oportunidad
que deban ser reforzadas en su planeación operativa.
Para el PIDE 2022-2025, se implementará como herramienta
de seguimiento y evaluación el Sistema Institucional de Indicadores
de la Universidad de Colima (SIIUC), con el objetivo de eficien-
tar, a través de la automatización, los procesos de monitoreo de los
avances en los indicadores y metas establecidas.
El SIIUC contendrá la información de los indicadores y ob-
jetivos planteados en el PIDE y por medio de la semaforización
se podrá visualizar el alcance de estos para la oportuna toma de
decisiones.
SEGIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PIDE 129

Seguimiento
Será el seguimiento la etapa en la cual se obtendrá la información
del avance en las metas planteadas e identificará las áreas de mejora
durante la implementación del PIDE. El avance en las metas de los
indicadores se verá impactado por las actividades establecidas por
los planteles y dependencias en sus POA.
Para el seguimiento de los POA, se solicitará, de forma semes-
tral, el avance cualitativo o cuantitativo de las actividades plasmadas
por cada plantel y dependencia, lo que permitirá corregir desviacio-
nes o atraso en el cumplimiento.
El seguimiento se realiza a nivel de estrategias y líneas de ac-
ción, donde se detallan las labores que se realizan para lograr los
bienes o servicios esperados.
La CPDI solicitará a cada coordinación general, como res-
ponsable de su PS, la información del avance de cada indicador
en los periodos establecidos: trimestrales, semestrales o anual, de
acuerdo con la frecuencia de medición.
La participación de las unidades organizacionales en el proce-
so del seguimiento del PIDE estará determinada en razón del nivel
de responsabilidad que desempeñan y segmentado en tres niveles:
contribución, cumplimiento y seguimiento.
De acuerdo a lo anterior, corresponderá al responsable de
Contribución realizar las acciones pertinentes para contribuir y ali-
mentar el avance del cumplimiento del indicador; al responsable del
Cumplimiento del indicador, asegurar su cumplimiento y aprobar
la contribución presentada en el nivel anterior; y al responsable de
Seguimiento del indicador, dar seguimiento y validar la informa-
ción integrada en lo niveles anteriores para el logro de los objetivos.
Finalmente, la CPDI llevará a cabo un proceso de verificación de la
información, para detectar cualquier inconsistencia.
Evaluación
Al ser la evaluación un instrumento para la rendición de cuentas, se
convierte en una tarea obligada y permanente, la cual es realizada
por la CPDI, quien lleva a cabo la vigilancia y el control sobre los
fines sustantivos y adjetivos del ejercicio institucional, en un entorno
explícito y abierto para el cumplimiento normativo y legal.
La evaluación se orienta hacia el nivel estratégico y es alimen-
tada por el conjunto de elementos integrados en el seguimiento,
proporcionando una visión general respecto al logro de resultados
130 SEGIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PIDE

institucionales de conformidad a lo establecido en la planeación es-
tratégica. En la MML, este resultado es medido a través de la MIR
en sus niveles de fin y propósito, pues en ellos se busca el impacto
que brindan a la sociedad las actividades realizadas por la institu-
ción.
Las unidades organizacionales realizarán su informe de
labores con base en las actividades realizadas y sobre todo en los
resultados alcanzados en cada uno de los objetivos de sus programas
sectoriales y éstos serán publicados en la respectiva página web.
Al finalizar la ejecución del PIDE se realizará la medición
sistemática, objetiva y multidisciplinaria del grado de cumplimiento
de los objetivos sectoriales establecidos, la cual será el precedente
para establecer un diagnóstico que permita a la institución marcar
su ruta para el siguiente periodo rectoral.
Parámetros de semaforización
Como se ha detallado anteriormente, el establecimiento de metas
en cada indicador de desempeño en todos los niveles del PIDE
2022-2025 permitirá realizar el seguimiento, evaluación y mejora
en el trabajo de la institución, pues los avances obtenidos permiten
comparar las actividades y metas programadas con las obtenidas en
la ejecución periódicamente, con el fin de analizar el grado de cum-
plimiento de los objetivos planteados y realizar los ajustes necesarios
en cada caso requerido.
Esta etapa se realizará a partir del seguimiento, con informes
trimestrales; en ellos, se revisará la brecha entre las metas progra-
madas y las metas realizadas, lo que permitirá definir el estatus de
la meta anual, a través de los parámetros de semaforización en tres
niveles: umbral verde, umbral amarillo y umbral rojo.
Esta semaforización se convierte en un mecanismo preventivo
que permite la identificación de desviaciones, incumplimiento e in-
consistencias en el curso de la formulación y ejecución de los POA,
con el propósito de procurar su cumplimiento.
Corresponde a la CPDI, en colaboración con el responsable
del programa sectorial, analizar las posibles causas y acciones a
emprender derivadas de las diferencias entre la meta programada
respecto a la meta alcanzada en cada informe trimestral, para iden-
tificar la brecha resultante, con la finalidad de que el responsable
del Programa Sectorial establezca los mecanismos que permitan la
oportuna corrección durante el ejercicio.
Para facilitar la visualización y el análisis de la evaluación por
indicador, se establecieron parámetros de semaforización, los cuales
SEGIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PIDE 131

identifican la situación del cumplimiento del indicador y si este fue
el adecuado.
Mediante los parámetros de semaforización se observa el
comportamiento del indicador, pudiendo ser de la siguiente manera
y resultado correspondiente:
• Verde: nivel aceptable, cuando el indicador se encuentre un
15% por encima o debajo del valor establecido como meta.
• Amarillo: factor de riesgo, cuando el indicador se encuentre
entre un 16% y un 25% por encima o debajo del valor esta-
blecido como meta.
• Rojo: condición desfavorable, cuando el indicador se en-
cuentre en un rango de 25% por encima o debajo del valor
establecido como meta.
Como responsable del seguimiento de los indicadores de su
respectivo programa sectorial, los titulares de las coordinaciones
generales entregarán en tiempo y forma el reporte de avance de sus
indicadores para el periodo correspondiente.
De igual manera, con base en el resultado del mecanismo
de semaforización, se genera la responsabilidad y obligación a las
coordinaciones, dependencias y planteles de tomar acciones correc-
tivas, principalmente en los indicadores marcados en rojo y poste-
riormente a los marcados en amarillo, ya sea la responsabilidad de
cumplimiento o seguimiento a cada indicador.
Construir el PIDE bajo un Modelo de Planeación, incorpo-
rando la MML y su asociación a la planeación estratégica, con el
apoyo de una herramienta sistemática, brindará la oportunidad
de realizar un seguimiento y una evaluación eficiente y clara del
alcance que se tiene del logro de los objetivos institucionales y las
actividades planteadas para una oportuna y adecuada toma de de-
cisiones por parte del CIPE.
132 SEGIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PIDE

SIGLARIO
AC Asociación Civil
ANUIES Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
CA Cuerpo académico
CCT Contrato Colectivo de Trabajo
CEAPEC Centro de Estudios APEC
CEUGEA Centro Universitario de Gestión Ambiental
CG Contraloría General
CGAF Coordinación General Administrativa y Financiera
CGCS Coordinación General de Comunicación Social
CGD Coordinación General de Docencia
CGE Coordinación General de Extensión
CGI Coordinación General de Investigación
CGTI Coordinación General de Tecnologías de la Información
CIPE Comité Institucional para la Planeación y Evaluación
CONACyT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
CONAPO Consejo Nacional de Población
COPEEMS Consejo para la Evaluación de la Educación de Tipo Medio Superior
CPDI Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional
CTI Ciencia, Tecnología e Innovación
CUBI Centro Universitario para el Bienestar Integral
CUEICP Centro de Estudios e Investigaciones sobre la Cuenca del Pacífico
CUMER Comité Universitario de Mejora Regulatoria
CUMEX Consorcio de Universidades Mexicanas
CUpIEG Centro Universitario para la Igualdad y los Estudios de Género
CV Curriculum vitae
DC Dirección de Contaduría
DCI Dirección de Calidad Institucional
DCP Dirección de Control Presupuestal
DES Dependencia de educación superior
DGAE Dirección General de Administración Escolar
DGCFD Dirección General de Cultura Física y Deporte
DGDC Dirección General de Difusión Cultural
DGEC Dirección General de Educación Continua
DGEMS Dirección General de Educación Media Superior
DGES Dirección General de Educación Superior
DGIC Dirección General de Investigación Científica
DGICE Dirección General de Innovación y Cultura Emprendedora
SIGLARIO 133
DGITI Dirección General de Integración de Tecnologías de Información
DGOEyV Dirección General de Orientación Educativa y Vocacional
DGP Dirección General de Posgrado
DGPC Dirección General de Patrimonio Cultural
DGPDI Dirección General de Planeación y Desarrollo Institucional
DGRED Dirección General de Recursos Educativos Digitales
DGRH Dirección General de Recursos Humanos
DGRICA Dirección General de Relaciones Internacionales y Cooperación Académica
DGRM Dirección General de Recursos Materiales
DGRU Dirección General de Radio Universitaria
DGSSyPP Dirección General de Servicio Social y Práctica Profesional
DGSU Dirección General de Servicios Universitarios
DGTI Dirección General de Tecnologías Informacionales
DGTUyRA Dirección General de Televisión Universitaria y Recursos Audiovisuales
DGV Dirección General de Vinculación
DIGEDPA Dirección General de Desarrollo del Personal Académico
DIGESET Dirección General de Servicios Telemáticos
DPU Dirección de Patrimonio Universitario
DPyS Dirección de Proveeduría y Servicios
EGEL Examen General para el Egreso de la Licenciatura
EMS Educación media superior
EP Estancia profesional
ES Educación superior
ESDEPED Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Docente
FAM Fondo de Aportaciones Múltiples
FOSAP Fondo de Apoyo Social al Pensionado
HCU H. Consejo Universitario
I+D Investigación y desarrollo
IAPS Instituciones de asistencia privada
IES Instituciones de educación superior
IPES Instituciones públicas de educación superior
LGAC Líneas de generación y aplicación del conocimiento
LGES Ley General de Educación Superior
ME Modelo Educativo Institucional
MIR Matriz de Indicadores para Resultados
MML Metodología del Marco Lógico
MOOC Cursos en línea masivos y abiertos
NMS Nivel medio superior
NS Nivel superior
OAG Oficina de la Abogacía General
134 SIGLARIO
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible
OEI Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura
ONG Organización no gubernamental
ONU Organización de las Naciones Unidas
PAC Programa Anual de Capacitación
PC-SINEMS Padrón de Calidad del Sistema Nacional de Educación Media Superior
PE Programas educativos
PED Plan Estatal de Desarrollo
PH Profesores por horas
PIB Producto interno bruto
PIDE Plan Institucional de Desarrollo
PIETFO Programa de Intervención Educativa de Terapia Física Ocupacional
PLANEA Plan Nacional para la Evaluación de los Aprendizajes
PND Plan Nacional de Desarrollo
PNPC Padrón Nacional de Posgrados de Calidad
POA Programa Operativo Anual
PP Práctica Profesional
PS Programa Sectorial
PSE Programa Sectorial de Educación
PTC Profesor de tiempo completo
RIT Reglamento Interior de Trabajo
SG Secretaría General
SGI Sistema de Gestión Integral
SIIUC Sistema Integral de Indicadores de la Universidad de Colima
SNI Sistema Nacional de Investigadores
SSC Servicio Social Constitucional
STEM Ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas
SUA Sistema Universitario de Archivos
TI Tecnologías de información
TIC Tecnologías de información y comunicación
UCOL Universidad de Colima
UdeC Universidad de Colima
UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
UO Unidades organizacionales
UPES Universidades públicas estatales
SIGLARIO 135
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Universidad de Murcia (2009). Plan estratégico Institucional de la Universidad de Murcia 2007-2012. Oficina
de Dirección Estratégica. https://bit.ly/3xw7VIZ
138 REFERENCIAS
Plan Institucional de Desarrollo 2022-2025, 2da Edición fue editado
en la Dirección General de Publicaciones de la Universidad de
Colima, avenida Universidad 333, Colima, Colima, México,
www.ucol.mx. La edición digital se terminó en junio de 2022.
En la composición tipográfica se utilizó la familia Baskerville.
Gestión Administrativa: Inés Sandoval Venegas. Diseño de
interiores y de portada: Lizeth Maricruz Vázquez Viera y José
Guillermo Campanur Galván. Cuidado de la edición: Glenda
Herrera.

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Directorio

Comité Institucional para la Planeación y Evaluación (CIPE)

Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional

© UNIVERSIDAD DE COLIMA, 2022

A ctualmente vivimos un momento histórico para la educación en México, y en particular

Dr. Christian Jorge Torres Ortiz Zermeño

Modelo de Planeación Estratégica Institucional ...................................................... 12

Contexto Educativo .........................................................................................................................18

Diagnóstico Institucional .......................................................................................................... 38

Ideario Institucional ........................................................................................................................ 74

Visión 2030 ................................................................................................................................. 75

Programas Sectoriales ............................................................................................................... 83

Educación Pertinente y de Calidad ........................................................................ 84

Investigación para la Formación y el Desarrollo .......................................... 96

Extensión Universitaria ................................................................................................... 103

Gobernanza Institucional ................................................................................................ 115

Seguimiento y evaluación del PIDE ............................................................................... 128

Siglario .................................................................................................................................................. 133

Referencias ........................................................................................................................................ 136

L a Universidad de Colima es una institución comprometida con

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL 13

Fuente: elaborada por la CPDI.

14 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL 15

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON MML INTEGRADA

Árbol de Árbol de MIR Programa

Efecto Fin Objetivo

Problema Objetivo Objetivo

Causa Medios Estrategia Indicadores

Causas Medios Líneas de Indicadores

Fuente: elaborada por la CPDI.

En un primer momento, y derivado del diagnóstico insti-

16 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL 17

E n 1990, en el marco de la Conferencia Mundial sobre Educa-

Acciones implementadas por la UdeC

Educación pertinente y de calidad

En este sentido, entre los factores que caracterizan a la situa-

Fuente: Informe de labores de la Dirección General de Educación

Con relación a los indicadores de resultados educativos, como

Fuente: Numeralia UCOL 2018-2020.

Fuente: Cuarto informe de labores 2020. Segundo periodo.

En el primer semestre de 2020, 6,154 estudiantes de NMS

En nuestra institución, la capacidad académica con perfil idóneo

Extensión universitaria La extensión

Fuente: Elaboración propia, DGPDI, con datos de los Informes de Labores

La estancia profesional (EP) es una modalidad de la práctica

Procesos del ciclo de vida laboral

Sistemas de gestión e información institucional

Procesos certificados y mejora continua

Educación pertinente y de calidad

EDUCACIÓN PERTINENTE Y DE CALIDAD 85

Brindar una educación

EDUCACIÓN PERTINENTE Y DE CALIDAD 87

EDUCACIÓN PERTINENTE Y DE CALIDAD 89

Porcentaje de CGD, DGES,

EDUCACIÓN PERTINENTE Y DE CALIDAD 91

EDUCACIÓN PERTINENTE Y DE CALIDAD 93

Evaluar el impacto del Porcentaje de