Propuesta de implementación de una solución

de Inteligencia de negocios para mejorar la

gestión de ventas en la empresa CEPERU S.A.

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Mejia Poma, Edgard Moises; Iparraguirre Iparraguirre, Oscar

Efrain; Mendoza Euscategui, Emeterio Marino

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 09/10/2023 13:36:17

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Propuesta de Implementación de una Solución de Inteligencia de Negocios

para mejorar la Gestión de Ventas en la Empresa CEPERU S.A.

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Sistemas y

Tecnologías de la Información

AUTORES

Mejia Poma, Edgard Moises (0000-0002-1683-5083)

Iparraguirre Iparraguirre, Oscar Efrain (0000-0003-3503-8482)
Mendoza Euscategui, Emeterio Marino (0000-0003-3458-4529)
ASESOR

Medina La Plata, Edison Humberto (0000-0001-5305-6516)

Lima, 03 de setiembre de 2022

 i

Dedicatoria

Dedico este trabajo principalmente a Dios y a mis padres por haberme apoyado para ser un
profesional, a mi esposa y hermanos por permitirme llegar a esta fase sumamente importante de
mi carrera profesional. A mi padre por demostrarme siempre su cariño y apoyo, y que estoy
seguro desde el cielo estará orgulloso de próximamente graduarme.

Edgard Mejía Poma

Mi tesis la dedico a mis dos menores hijos Adrian David, Andrés Gustavo, a mi esposa Jhenith y
mis padres María y Oscar, por brindarme la oportunidad de estudiar y tener la paciencia,
comprensión y darme siempre palabras de aliento en lograr este emprendimiento.

Oscar Iparraguirre

Dedico esta tesis A mis hijos Amerson, Alvaro y mi esposa Miriam y mis padres, por la
motivación constante y el apoyo brindado a fin poder enfrentar este nuevo reto académico.

Marino Mendoza
 ii

Agradecimientos

Primeramente, queremos agradecer a Dios, por darnos salud y trabajo. También agradecer a todos
los que estuvieron involucrados de manera directa o indirecta en la elaboración de la presente
tesis. Así mismo a los docentes de la maestría que nos brindaron su conocimiento y experiencia
en cada una de las sesiones. Finalmente agradecer a todos nuestros compañeros de la maestría,
por compartir sus vivencias y experiencias ampliando nuestros conocimientos.
 iii

Resumen

La empresa Conductores Eléctricos del Perú - CEPERU, dedicada a la fabricación y

comercialización de cables eléctricos a nivel nacional, en los últimos años ha mantenido una
importante presencia en el mercado peruano, siendo uno de sus principales objetivos estratégicos
para el año 2022 crecer en un 4%, considerando que el crecimiento de la demanda se ha fortalecido
en los últimos años con proyectos de construcción, energía y minería.

De acuerdo a la evaluación de la empresa apunta que una de las debilidades en la organización

está en la “falta de información gerencial oportuna que apoye al proceso de toma de decisiones de
manera efectiva”, perjudicando directamente a los tomadores de decisiones, principalmente en la
gestión de ventas, siendo este considerado uno de los procesos más importantes de la empresa.
Explotar los datos y convertirla en conocimiento para el análisis facilitará a la empresa obtener
información clave para una oportuna y adecuada gestión en los procesos: determinar el desempeño
del negocio, analizar las ventas y su rentabilidad, medir el nivel de satisfacción de los clientes y
determinar los productos que generan mayor margen de ganancia, permitiendo esto a los
directivos de la organización evaluar escenarios de oportunidades futuras de mejora que
incremente el valor de la empresa.

El presente trabajo, se enfoca principalmente en elaborar una propuesta de diseño de una solución
de Inteligencia de Negocios como herramienta de apoyo para mejorar el proceso de toma de
decisiones, que permita a los directivos invertir más tiempo en el análisis de la información, que
en la búsqueda y preparación de dicha información, impactando de manera positiva en el negocio
y el logro de sus objetivos estratégicos, como aumentar las ventas, maximizar su rentabilidad e
incrementar su participación en el mercado nacional.

Palabras clave: Inteligencia de negocios; tableros de control; gestión de ventas; desempeño de

ventas; información oportuna; análisis de venta; evaluación de escenarios.
 iv

Abstract

The company Conductores Eléctricos del Perú - CEPERU, dedicated to the manufacture and
commercialization of electrical cables at a national level, in the last few years has maintained
important participation in the Peruvian market, one of its main strategic objectives for the year
2022 being to grow in a 4%, considering that the growth in demand has strengthened in recent
years with construction, energy and mining projects.

In accord with the evaluation of the company, reveals that one of the weaknesses in the
organization is the "lack of timely management information that supports the decision-making
process effectively", directly harming those who make decisions, mainly in sales management,
this is considered one of the most important processes of the company. Exploiting data and
converting it into knowledge for analysis will make it easier for the company to obtain key
information for timely and adequate process management: determine business performance,
analyze sales and profitability, measure the level of customer satisfaction and determine the
products that generate the highest profit margin, allowing the organization's directors to evaluate
scenarios of future opportunities for improvement that increase the value of the company.

The present work mainly focuses on developing a design proposal for a Business Intelligence
solution as a support tool to improve the decision-making process, which allows managers to
invest more time in the analysis of information than in the search and preparation of said
information, having a positive impact on the business and the achievement of its strategic
objectives, such as increasing sales, maximizing its profitability and increasing its participation in
the national market.

Key words: Business intelligence; dashboards; sales management; sales performance; timely
information; sales analysis; scenario evaluation.
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vii
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Tabla de Contenido

1. Marco Teórico...................................................................................................................... 1
1.1 Empresas Manufactureras de Cables .......................................................................... 1
1.1.1 Definición de empresa manufacturera de cables..................................................... 1
1.1.2 Definición de cable................................................................................................. 2
1.1.3 Componentes de un cable eléctrico......................................................................... 2
1.2 Demanda Potencial de cables ..................................................................................... 4
1.2.1 Producción Nacional de cables .............................................................................. 5
1.2.2 Importaciones ........................................................................................................ 5
1.2.3 Exportaciones ........................................................................................................ 7
1.3 Inteligencia de Negocios ............................................................................................ 9
1.3.1 Definición .............................................................................................................. 9
1.3.2 Ventajas al aplicar inteligencia de negocios en una organización ........................ 12
1.3.3 ¿Qué empresas deben utilizar inteligencia de negocios? ...................................... 13
1.3.4 Factores críticos de éxito en proyectos de inteligencia de negocios ...................... 13
1.3.5 Herramientas para hacer Inteligencia de Negocios .............................................. 15
1.3.6 Metodología de Implementación y Modelos de Madurez....................................... 17
1.4 Tableros de Control .................................................................................................. 21
1.4.1 Características .......................................................................................................... 23
1.4.2 Tipos de Tableros de control .................................................................................... 24
1.4.3 Uso en las organizaciones ........................................................................................ 24
1.4.4 Principales Indicadores ............................................................................................ 25
2. Análisis de la Situación Actual .......................................................................................... 26
2.1 La Empresa .............................................................................................................. 26
2.1.1 Antecedentes ........................................................................................................ 26
2.1.2 Visión ................................................................................................................... 27
2.1.3 Misión .................................................................................................................. 27
2.1.4 Objetivos Estratégicos .......................................................................................... 27
2.1.5 Estructura Organizacional ................................................................................... 27
 xi

2.1.6 Proceso de Negocio .............................................................................................. 34

2.2 Sistemas de la Organización ..................................................................................... 38
2.2.1 Sistema de Información empresarial SICEPERU .................................................. 38
2.2.2 Arquitectura de Sistemas ...................................................................................... 38
2.3 Análisis FODA ........................................................................................................ 39
2.4 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 41
2.4.1 Análisis de la Situación Actual ............................................................................. 41
3. Propuesta de la Solución.................................................................................................... 49
3.1 Estrategia de Solución .............................................................................................. 49
3.1.1 Alineamiento al Plan Estratégico ......................................................................... 49
3.2 Plan de Proyecto ...................................................................................................... 50
3.2.1 Plan de Alcance ................................................................................................... 51
3.2.2 Interesados del Proyecto ...................................................................................... 54
3.2.3 Costos del Proyecto .............................................................................................. 56
3.2.4 Mecanismos de Comunicación ............................................................................. 57
3.2.5 Cronograma de Trabajo ....................................................................................... 59
3.2.6 Plan de Riesgos .................................................................................................... 62
3.2.7 Plan de Adquisiciones .......................................................................................... 64
3.3 Análisis de Requerimientos ...................................................................................... 65
3.3.1 Requerimientos de Explotación de Información .................................................... 66
3.3.2 Diagramas Funcionales (Star Nets) ...................................................................... 68
3.3.3 Identificación de Principales Indicadores ............................................................. 73
3.4 Evaluación y Selección de la Herramienta Analítica ................................................. 74
3.4.1 Cuadro Mágico de Gartner .................................................................................. 75
3.4.2 Criterios de Evaluación de la Herramienta Analítica ........................................... 76
3.4.3 Selección de la Herramienta Analítica ................................................................. 83
3.5 Modelo de Datos y Diseño de la Arquitectura Tecnológica....................................... 84
3.5.1 Modelo de Datos .................................................................................................. 84
3.5.2 Arquitectura Tecnológica ..................................................................................... 85
3.6 Prototipos de Tablero de Control .............................................................................. 87
3.6.1 Análisis de Desempeño de Ventas para la Gerencia General ................................ 87
3.6.2 Análisis de Desempeño Ventas por Ubicación Geográfica.................................... 93
 xii

3.6.3 Análisis de Desempeño Ventas por Vendedor ....................................................... 95

3.6.4 Análisis de Satisfacción del Cliente ...................................................................... 99
3.6.5 Análisis de Ventas por Producto ......................................................................... 101
4. Evaluación Financiera ..................................................................................................... 107
4.1 Análisis de Beneficios ............................................................................................ 107
4.2 Análisis de Inversión .............................................................................................. 109
4.3 Evaluación Financiera ............................................................................................ 109
Conclusiones ........................................................................................................................ 112
Recomendaciones ................................................................................................................. 114
Referencias ........................................................................................................................... 115
 xiii

Lista de Tablas
Tabla 1 Plan de Proyecto a alto nivel ..................................................................................... 50
Tabla 2 Interesados del Proyecto ............................................................................................ 54
Tabla 3 Costos del Proyecto ................................................................................................... 56
Tabla 4 Mecanismos de la comunicación ................................................................................ 58
Tabla 5 Plan de Riesgos.......................................................................................................... 62
Tabla 6 Plan de Adquisiciones de Licencias ............................................................................ 64
Tabla 7 Plan de Adquisición de Hardware .............................................................................. 65
Tabla 8 Microsoft Power BI .................................................................................................... 77
Tabla 9 Salesforce Tableu ....................................................................................................... 79
Tabla 10 Qlik - Qlick Sence .................................................................................................... 81
 xiv

Lista de Figuras
Figura 1 Materiales empleados en un cable .............................................................................. 2
Figura 2 Número de conductores de un cable ........................................................................... 3
Figura 3 Tipo de aislamiento del conductor .............................................................................. 4
Figura 4 Producción a nivel nacional de cables ........................................................................ 5
Figura 5 Histórico de las importaciones de cables en miles US$ CIF, 2018 - 2022 ................... 5
Figura 6 Principales Mercados ................................................................................................. 6
Figura 7 Evolución de Mercados (Miles US$ FOB) .................................................................. 6
Figura 8 Principales Empresas ................................................................................................. 7
Figura 9 Histórico de las exportaciones de cables en miles US$ FOB, 2018 - 2022 .................. 7
Figura 10 Principales Mercados ............................................................................................... 8
Figura 11 Evolución de Mercados (Miles US$ FOB) ................................................................ 8
Figura 12 Principales Empresas ............................................................................................... 9
Figura 13 Tipos de necesidades de información, año 2013...................................................... 12
Figura 14 Factores críticos de éxito en proyectos de inteligencia de negocios ........................ 14
Figura 15 Cuadrante mágico de Gartner para herramientas de BI, año 2022 ......................... 16
Figura 16 Principio básicos de la Metodología de Ralph Kimball ........................................... 18
Figura 17 Metodología de Ralph Kimball ............................................................................... 19
Figura 18 Características de la Metodología de Bill Inmon .................................................... 20
Figura 19 Metodologías Ágiles ............................................................................................... 21
Figura 20 Ventajas del tablero de control ............................................................................... 22
Figura 21 Método SMART ...................................................................................................... 23
Figura 22 Tipos de tableros de control .................................................................................... 24
Figura 23 KPIs más usados según Vitt y Luckevich ................................................................. 25
Figura 24 Estructura Organizacional de CEPERU ................................................................. 28
Figura 25 Estructura Organizacional de la Jefatura de TI ...................................................... 29
Figura 26 Procesos de Negocio de CEPERU .......................................................................... 35
Figura 27 Arquitectura de Sistemas de CEPERU .................................................................... 39
Figura 28 Análisis FODA ....................................................................................................... 40
Figura 29 Market Share % ...................................................................................................... 41
Figura 30 Ventas vs Pedidos (Miles US$) ............................................................................... 43
Figura 31 Ventas perdidas por falta de información (Miles US$) ............................................ 44
 xv

Figura 32 Gastos de Personal en preparar información y cuadro de ventas (US$).................. 45

Figura 33 Cantidad de Clientes anuales.................................................................................. 47
Figura 34 Encuesta de Satisfacción del Cliente ....................................................................... 47
Figura 35 Encuesta de Satisfacción del Cliente ....................................................................... 48
Figura 36 Metodología de Ralph Kimball ............................................................................... 52
Figura 37 Modelo Dimensional de Ralph Kimball................................................................... 53
Figura 38 Cronograma de Trabajo ......................................................................................... 62
Figura 39 Plan de Adquisiciones de Construcción de la Solución ........................................... 64
Figura 40 Diagrama Análisis de Ventas .................................................................................. 68
Figura 41 Análisis de Presupuesto de Ventas .......................................................................... 70
Figura 42 Seguimiento de Ventas por Vendedor ...................................................................... 72
Figura 43 Cuadrante mágico de Gartner ................................................................................ 75
Figura 44 Criterios de Evaluación de la herramienta de BI .................................................... 76
Figura 45 Resultado de la evaluación para la elección de la herramienta analítica ................ 83
Figura 46 Diagrama físico de datos: Datamart comercial ...................................................... 84
Figura 47 Arquitectura Tecnológica ...................................................................................... 86
Figura 48 Resumen de Ventas vs Presupuestos en $ por año ................................................... 88
Figura 49 Ventas Totales anuales en S/ ................................................................................... 88
Figura 50 Ventas Presupuestadas anuales $ ........................................................................... 89
Figura 51 Ventas Totales vs Ventas Presupuestadas en $ por año ........................................... 89
Figura 52 Ventas Totales vs Ventas Presupuestas en $ por Vendedor por año ........................ 90
Figura 53 Desempeño de Ventas ............................................................................................. 90
Figura 54 Top de los 5 Vendedores ......................................................................................... 91
Figura 55 Venta por Sectores .................................................................................................. 91
Figura 56 Top de los 5 clientes con mayor venta ..................................................................... 92
Figura 57 Análisis de Ventas por Vendedor que vendieron menos durante el año ................... 92
Figura 58 Desempeño de Ventas por Ubicación Geográfica ................................................... 93
Figura 59 Ventas a Nivel Nacional ......................................................................................... 94
Figura 60 Ventas por Departamento ....................................................................................... 94
Figura 61 Comparativo de Ventas anuales por Departamento ................................................ 95
Figura 62 Desempeño de Ventas por Vendedor ....................................................................... 96
Figura 63 Cumplimiento de Ventas por Vendedor ................................................................... 97
 xvi

Figura 64 Variación de Ventas por Vendedor ......................................................................... 98

Figura 65 Variación de Ventas por Vendedor ......................................................................... 99
Figura 66 Satisfacción al cliente ........................................................................................... 100
Figura 67 Clientes Nuevos, Clientes que compraron, Tasa de Cierre de Venta, Satisfacción
Promedio, Encuestas Realizadas .................................................................................... 100
Figura 68 Satisfacción Global por Mes de los Clientes, Satisfacción por Sector, Clientes que
dejaron de comprar y Top de Clientes Potenciales ......................................................... 101
Figura 69 Clientes Registrados por Mes ............................................................................... 101
Figura 70 Análisis de Ventas por Producto ........................................................................... 102
Figura 71 Ventas Totales ...................................................................................................... 102
Figura 72 Costos Totales ...................................................................................................... 103
Figura 73 Utilidad Bruta ...................................................................................................... 103
Figura 74 Top Familia de Productos .................................................................................... 104
Figura 75 Ranking de Productos ........................................................................................... 104
Figura 76 Productos que dejaron de venderse....................................................................... 105
Figura 77 Ingreso Promedio por Línea de Producto ............................................................. 105
Figura 78 Porcentaje por Línea de Producto ........................................................................ 106
Figura 79 Cantidad de Ventas por Año ................................................................................. 106
Figura 80 Costos Jefatura de TI ............................................................................................ 107
Figura 81 Costos de la Gerencia de Ventas ........................................................................... 108
Figura 82 Rubro de Costos ................................................................................................... 108
Figura 83 Presupuesto .......................................................................................................... 109
Figura 84 Datos Financieros del Proyecto ............................................................................ 109
Figura 85 Flujo de Caja........................................................................................................ 110
Figura 86 Indicadores: VAN y TIR ........................................................................................ 110
 1

1. Marco Teórico

El propósito de este capítulo es introducir los conceptos más importantes que

se utilizarán en el desarrollo de este trabajo, definir un marco conceptual básico para el
análisis del problema existente y desarrollar una propuesta de solución para la
empresa. En primer lugar, se dará a conocer el concepto de gestión comercial local e
internacional, la cuota de mercado de las regiones operativas de la empresa. El segundo
punto, que menciona la demanda potencial de cables nacionales e internacionales, puede
darnos una idea de la empresa y sus proyectos tecnológicos actuales y futuros. Como tercer punto,
mencionaremos los conceptos relacionados con la inteligencia de negocios, los beneficios que
proporciona, características, metodologías de implementación en las organizaciones, factores
principales y una descripción de las principales herramientas disponibles en el mercado.
Finalmente, el cuarto punto describe los principales conceptos de cuadros de mando, sus
tipos, su uso en la organización y los indicadores más importantes que crean valor para
la empresa.

1.1 Empresas Manufactureras de Cables

1.1.1 Definición de empresa manufacturera de cables
Una empresa manufacturera de cables realiza actividades de transformación, recibe materias
primas que incorporan o complementan por medio de procesos de producción y le agrega valor.
Dentro de los procesos que realizan las empresas manufactureras de cables para transformar
materias primas tales como cobre y aluminio en productos terminados como los cables, tienen
actividades automatizadas y manuales. En las actividades automatizadas se emplean máquinas e
inclusive robots para las actividades más recurrentes y difíciles en la línea de producción, mientras
que en las actividades manuales se usa intensivamente la mano de obra o fuerza laboral.

Las actividades de la empresa manufacturera de cables son consideradas como actividades

económicas del sector secundario de una economía, pues justamente transforman materias primas
que proceden del sector primario.

La competitividad de las compañías manufactureras de cables depende de la capacidad de

producción de cables, la calidad del producto terminado en referencia a estándares internacionales
y el costo involucrado en todo el proceso.
 2

1.1.2 Definición de cable

Según la Norma Técnica Peruana 370.252 (2014), un cable es “un conductor con aislamiento o
con aislamiento y otras cubiertas (cable unipolar o multipolar) o una combinación de conductores
aislados entre sí (cables de múltiples conductores o multipolar)” (p. 6).

Los materiales empleados en un cable son:

Figura 1
Materiales empleados en un cable

Nota. Adaptado de “Conductores Eléctricos”, por NTP 370.252, 2014 (shorturl.at/gV248)

1.1.3 Componentes de un cable eléctrico

El cable eléctrico, como producto terminado, se compone de:

● Conductor: Elemento que conduce la corriente eléctrica y puede ser de diversos

materiales metálicos. Puede estar formado por uno o varios hilos. Según la NTP 370.252
(2014) el material de los conductores “consistirá de cobre recocido puro sin o con
recubrimiento metálico” (p. 9).

El número de conductores que un cable puede tener son:

 3

Figura 2
Número de conductores de un cable

Nota. Adaptado de “Conductores Eléctricos”, por NTP 370.252, 2014 (shorturl.at/gV248)

La flexibilidad del conductor puede ser:

o Conductor rígido

o Conductor flexible

● Aislamiento: Recubrimiento que envuelve al conductor, para evitar la circulación de

corriente eléctrica fuera del mismo. Según la NTP 370.252 (2014) “el material de
aislamiento consiste de un compuesto termoplástico de cloruro de polivinilo (PVC) o de
un compuesto termoplástico libre de halógenos (TI) o de un compuesto termoestable de
polietileno reticulado (XLPE) o de un compuesto termoestable libre de halógenos (EI)”
(p. 10) y “el material de aislamiento será aplicado de modo que esté ajustado al
conductor, pero que sea posible removerlo de él, sin dañarlo” (p. 11).

El aislamiento del conductor puede ser:

 4

Figura 3
Tipo de aislamiento del conductor

Nota. Adaptado de “Conductores Eléctricos”, por NTP 370.252, 2014 (shorturl.at/gV248)

● Capa de relleno: Material aislante que envuelve a los conductores para mantener la
sección circular del conjunto, pero que no debe de adherirse a ellos; se aplica para llenar
los espacios entre los conductores. El material de relleno en los cables libres de
halógenos, según la NTP 370.252 (2014):

Se usará un compuesto LSHF, para todos los demás compuestos, a menos que se
especifique de otra manera en la especificación particular, los rellenos estarán
compuestos de uno de los siguientes materiales o la combinación de ellos: Un
compuesto a base de caucho no vulcanizado o plástico, hilos textiles naturales o
sintéticos, papel” (p. 16).

● Cubierta: Fabricada en material que protege mecánicamente al cable.

Su función es proteger el aislamiento del conductor contra la
temperatura, el sol, la lluvia, etc.

1.2 Demanda Potencial de cables

Identificación de los segmentos de mercado que conforman el grupo objetivo con mayor potencial
de demanda.
 5

1.2.1 Producción Nacional de cables

En el siguiente cuadro podemos ver la producción anual en kg de cables entre los años 2018 –
2021, donde se puede observar un descenso del 58.77 %, del 2018 al 2020 en la producción de
cables y un incremento considerable de 45.20 % el año 2021.

Figura 4
Producción a nivel nacional de cables

Nota. Adaptado de “Estadística Industrial Mensual”, por PRODUCE, 2022.

1.2.2 Importaciones
En las importaciones de cables se puede observar un marcado descenso a partir del año 2018 hasta
el año 2020 con una tendencia al alza desde el año 2021 con un incremento del 55 % el 2021
respecto al año anterior, siendo CHINA el principal país desde donde se importan cables al año
2021.

Figura 5
Histórico de las importaciones de cables en miles US$ CIF, 2018 - 2022

Nota. Adaptado de “Adex Data Trade”, 2022

 6

Figura 6
Principales Mercados

Nota. Adaptado de “Adex Data Trade”, 2022

Figura 7
Evolución de Mercados (Miles US$ FOB)

Nota. Adaptado de “Adex Data Trade”, 2022

 7

Figura 8
Principales Empresas

Nota. Adaptado de “Adex Data Trade”, 2022

1.2.3 Exportaciones
En el ámbito de las exportaciones de cables, podemos observar en los siguientes cuadros un
marcado descenso en las exportaciones desde el año 2018, representando el año 2021 un descenso
del 75,50% con respecto al año anterior.

Siendo Ecuador el principal mercado de exportación al año 2016 con el 78.48% del total.

Figura 9
Histórico de las exportaciones de cables en miles US$ FOB, 2018 - 2022

Nota. Adaptado de “Adex Data Trade”, 2022

 8

Figura 10
Principales Mercados

Nota. Adaptado de “Adex Data Trade”, 2022

Figura 11
Evolución de Mercados (Miles US$ FOB)

Nota. Adaptado de “Adex Data Trade”, 2022

 9

Figura 12
Principales Empresas

Nota. Adaptado de “Adex Data Trade”, 2022

1.3 Inteligencia de Negocios

1.3.1 Definición
Hoy por hoy es importante dentro de una organización tomar decisiones en base a información
clasificada del negocio y su entorno. En relación a ello según Parr, define la inteligencia de
negocios como “la habilidad corporativa para tomar decisiones. Esto se logra mediante el uso de
metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar, transformar datos, y
aplicar en ellos técnicas analíticas de extracción de conocimientoˮ (como se cita en Rosado, 2010,
p. 322).

De acuerdo con Gartner Group (2018) dentro de su glosario define la inteligencia de negocios
como un “término general que incluye las aplicaciones, la infraestructura y las herramientas, y las
mejores prácticas que permiten el acceso y el análisis de la información para mejorar y optimizar
las decisiones y el rendimiento” (párr. 1).

Por otro lado, Medina (2013) define la inteligencia de negocios como:

Conjunto de estrategias y herramientas se enfoca en administrar y crear

conocimiento a través del análisis de los datos en la organización. En otras
palabras, permite a las empresas administrar la información que genera la propia empresa,
busca satisfacer las necesidades de información de los gerentes y analistas, amplía la
 10

comprensión de las operaciones de la empresa y nos permite definir

estrategias comerciales exitosas, por ejemplo, nos permite almacenar, recopilar y analizar
fuentes de datos de nuestros clientes para medir el volumen de ventas o descubrir patrones
y tendencias potencialmente beneficiosos en el entorno que permiten compartir
información entre diferentes partes del negocio. (p. 2)

Actualmente, hay empresas en el mundo que cuentan con grandes volúmenes de información.
Información histórica que es considerada un activo valioso para la organización; sin embargo,
muchas de ellas pierden tiempo en obtener estadísticas sobre esta información. Al respecto, señala
que:

Un estudio europeo de los responsables de la información Ibéric muestra los costes de la

falta de sistemas de toma de decisiones en las organizaciones. Según estas
cifras, el trabajador medio europeo dedica cada día una media de 67 minutos a
buscar información sobre una empresa, lo que supone el 15,9% de su jornada laboral. Para
una organización con 1.000 empleados que ganan alrededor de 50.000 € al día, esto
equivale a 7,95 millones de € en salarios perdidos al año, todo gastado en
buscar información para tomar decisiones (Zumel 2008, como se cita en Rosado, 2010, p.
321)

Muchas horas del día le toma a un colaborador preparar un reporte gerencial con estadísticas, sin
embargo, ese tiempo perdido en trabajo manual podría ser utilizado para analizar la información
y por consiguiente mejorar el proceso de toma de decisiones.

Otro concepto interesante sobre inteligencia de negocios es el que nos proponen Muñoz et al.
(2016), ellos la definen como:

Recursos administrativos empresariales con los que las organizaciones actuales y

modernas pueden contar para aprovechar al máximo toda la información que posean tanto
de sus clientes como la de sus proveedores y hasta la de sus competidores inclusive; todo
con el fin de lograr ventajas competitivas en un mercado hostil y demasiado dinámico.
(p.195)

El mercado en la actualidad cambia constantemente, por lo que toda empresa no debería quedarse
en un estado de confort en cuanto al uso de herramientas para el manejo de información y toma
 11

de decisiones, sino buscar nuevas alternativas tecnológicas que permitan obtener ventajas
competitivas frente a sus competidores, por tal motivo la inteligencia de negocios toma la
información como un instrumento estratégico para comprender con mayor claridad el entorno
interno y externo de una organización y mejorar de esta manera el desempeño, de acuerdo como
lo refiere Hatch (2014, como se citó en Muñoz et al., 2016) en su definición sobre inteligencia de
negocios como la “combinación de prácticas, capacidades y tecnologías que utiliza una
empresa para recopilar e integrar información, aplicar
reglas comerciales y proporcionar visibilidad de la información basada en una mejor
comprensión de la información, lo que en última instancia mejora el rendimiento.” (p.195).

La inteligencia de negocios es muy útil para que las personas dentro de una organización tomen
decisiones importantes, tanto a nivel operativo, táctico y estratégico, tal como lo concluye en su
definición sobre inteligencia de negocios, que es:

El conjunto de herramientas y aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones que

posibilitan acceso interactivo, análisis y multiplicación de la información corporativa de
misión crítica. Estas aplicaciones aportan un conocimiento valioso sobre la información
operativa identificando problemas y oportunidades de negocio. (Médes 2006, como se cita
en Muñoz et al., 2016, p. 195)

Dentro de toda organización se manejan tres tipos de información, como se muestra en la Figura
13: operativo, táctico y estratégico. El tipo de información operativo, es aquella que se obtiene de
las operaciones diarias que realiza la organización, este se registra en los sistemas transaccionales
como sistemas ERPs, sistemas integrales y archivos planos. La información táctica, es la que
proporcionan los sistemas transaccionales, y la información estratégica es aquella que la alta
gerencia utiliza para tomar decisiones.
 12

Figura 13
Tipos de necesidades de información, año 2013

Nota. Adaptado de “Bussiness Intelligence: la información como ventaja competitiva”, por

Medina, 2013

1.3.2 Ventajas al aplicar inteligencia de negocios en una organización

Son varias las ventajas que una organización consigue al implementar inteligencia de negocios,
es decir, al adquirir un sistema estratégico como soporte para la toma de decisiones, permite según
(Solares, Baca & Acosta, 2000, como se citó en Muñoz et al., 2016, p. 207) lo siguiente:

● Disponibilidad de información relevante y confiable, lo que es un ahorro de tiempo, el

cual sería utilizado para la planeación estratégica del negocio en lugar de gastar en
obtener la información.

● Disponibilidad de la información para todos los ejecutivos, con la cual tomarían

decisiones estratégicas.

● Ventajas competitivas, ya que se tomarían decisiones más rápidas y acertadas sobre sus
competidores.
 13

1.3.3 ¿Qué empresas deben utilizar inteligencia de negocios?

Toda organización maneja información, la cual es considerada un activo valioso y de acuerdo con
Medina (2013) "cualquier empresa, independiente de su tamaño o sector, necesita integrar la
información procedente de su cadena de valor, con el objetivo de analizarla, para poder tomar
buenas decisiones y diseñar estrategias de negocio eficientes" (p. 5).

Hoy en día, las soluciones de inteligencia de negocios se han convertido en una prioridad en la
mayoría de las organizaciones de la región como lo indica la IDC Latinoamérica “(proveedor líder
en el mundo en análisis e inteligencia de mercados, y en soporte táctico a fabricantes y usuarios,
en el sector de Informática y Telecomunicaciones)” (Medina, 2013, p. 5).

1.3.4 Factores críticos de éxito en proyectos de inteligencia de negocios

Para que un proyecto de inteligencia de negocios sea exitoso, se debe tener en cuenta los siguientes
factores críticos en su proceso de implementación, tal como lo indica Medina (2013):
 14

Figura 14
Factores críticos de éxito en proyectos de inteligencia de negocios

Nota. Adaptado de “Bussiness Intelligence: la información como ventaja competitiva”, por

Medina, 2013

Es importante tomar conciencia de cada uno de los factores críticos indicados, y sobre todo
alinearlos al proceso de implementación de proyectos de inteligencia de negocios. Sumado a una
 15

buena planificación y estrategia ayudará a conseguir los resultados esperados.

1.3.5 Herramientas para hacer Inteligencia de Negocios

Como lo descrito anteriormente, un factor clave para el éxito de un proyecto de Inteligencia de
Negocios es la selección de la herramienta que dará el soporte tecnológico al modelo estratégico
de toma de decisiones. El mercado de Inteligencia de Negocios ofrece muchas alternativas, cada
una de estas con sus propias ventajas y desventajas con respecto a precios y funcionalidades y
además de cómo estas se integran a la plataforma base con la que cuentan las empresas.
Basándonos en los estudios realizados por Gartner Group, quien clasifica a los proveedores de
soluciones de Inteligencia de Negocios en cuatro grupos o cuadrantes: Líderes (leaders), retadores
(challengers), jugadores de nicho (niche players) y visionario (visionaries). En el cuadrante líder
encontramos los destacados que son los líderes del mercado, aquellos que en cuanto a
funcionalidad, precios y beneficios que ofrecen son superiores frente a los demás. En el Cuadrante
Mágico, que corresponde al año 2022, posiciona en la categoría de Leaders a la empresa
Microsoft, seguido de Salesforce y por último Qlik. Esto se muestra en la figura:
 16

Figura 15
Cuadrante mágico de Gartner para herramientas de BI, año 2022

Nota. Adaptado de “Analytics and Business Intelligence (ABI)” por Gartner Inc, 2022.

a) Microsoft

Es una “gama” de productos, con mayor uso en el mercado de tecnologías para el

manejo de datos, tal como lo indica en su sitio web:

Microsoft Business Intelligence es una solución de inteligencia empresarial que ayuda a

las organizaciones a analizar datos históricos y actuales, de modo que pueden extraer
conocimientos útiles con rapidez para tomar decisiones estratégicas (Microsoft, 2022).

b) Tableau

Es una de las herramientas que ha ido escalando en el top de tecnologías en los últimos
años, según refiere su sitio web:
 17

Tableau, “esta plataforma de análisis hace que sea más fácil para las personas explorar y
administrar datos, y más rápido descubrir y compartir conocimientos que pueden
cambiar las empresas y el mundo (…)” (Tableau, 2022).

c) Qlik

Es una herramienta tecnológica con gran aceptación en el mercado, que se implementa

en corto tiempo, según se indica en su portal web:

Qlik, es una plataforma multicloud gobernada que le permite implementar en cualquier

entorno: en las instalaciones, en la nube o como solución de analítica de SaaS completa
(Qlik, 2022).

1.3.6 Metodología de Implementación y Modelos de Madurez

Como se ha descrito anteriormente, uno de los factores clave para el éxito del proyecto es la
correcta elección de la metodología de implementación. Decidir cuál es la más apropiada a
implementar dependerá de diversos factores como lo son: analizar detenidamente si se empieza
implementando “datamarts”, es decir tomando en cuenta sólo algunas áreas de la empresa o
construir un “datawarehouse” considerando todas las áreas de la empresa; y además evaluar el
tiempo en que se espera tener todo implantado.

En el mercado existen metodologías que durante mucho tiempo han sostenido proyectos desde lo
más básico hasta lo más complejo, como las promovidas por Kimball (1998) o Imom (1999),
además, han ido surgiendo nuevos enfoques basados en metodologías ágiles que a continuación
estaremos describiendo:

a) Metodología de Ralph Kimball

Esta metodología es la más aplicada y está basada en el enfoque “bottom-up”, que consiste
en integrar todos los datamarts en un datawarehouse global.

Según Kimball y Ross (2013), es una metodología usada para la construcción de un

almacén de datos (data warehouse o en sus siglas DW) que se inicia con la formación de
 18

los datamarts de las áreas involucradas. Define también al datamart como un subconjunto
de datos, con la finalidad de que un área específica tome mejores decisiones.

La metodología se funda en lo que Kimball, et al (2013), determina como Ciclo de Vida

Dimensional del Negocio (Business Dimensional Lifecycle), Este ciclo de vida del
proyecto de DW, está basado en cuatro principios básicos:

Figura 16
Principio básicos de la Metodología de Ralph Kimball

Nota. Adaptado de “The Data Warehouse Toolkit” por Kimball, R. y Ross, M., 2013.

Implementar una solución de DW/BI (Datawarehouse y Business Intelligence) puede

llegar a ser compleja dependiendo el tamaño de la organización, para ello Kimball nos
propone una metodología que nos permite minimizar dicha complejidad. Los pasos de esta
metodología o ciclo de vida se describen a continuación:
 19

Figura 17
Metodología de Ralph Kimball

Nota. Adaptado de “The Data Warehouse Toolkit” por Kimball, R. y Ross, M., 2013.

b) Metodología de Bill Inmon

Esta metodología también es considerada como de mayor aceptación y uso; y está basada
en el enfoque “top-down” donde primero se diseña e implementa todo el datawarehouse
corporativo y luego los datamarts. A continuación, se explica lo siguiente:

Inmon (2005) propone un modelo normalizado basado en la empresa, con una arquitectura
de varios niveles y áreas de interés, Data Marts dependientes, poblando el Data Warehouse
con datos a nivel atómico. Considera además que esta metodología debe tener las
siguientes características:
 20

Figura 18
Características de la Metodología de Bill Inmon

Nota. Adaptado de “En Building the Data Warehouse”, por Inmon, B, 2005.

c) Metodologías Ágiles

Las metodologías ágiles en los últimos años han cobrado mayor relevancia por su gran
flexibilidad en la gestión de los proyectos de tecnologías de información. A diferencia que
el desarrollo tradicional en donde se incluyen un gran número de equipos de especialistas,
en ágiles se requiere de individuos con una versatilidad en el desarrollo de los proyectos.
Tal como lo menciona Highsmith & Cockbourn (2001) en su manifiesto para el desarrollo
ágil:
 21

Figura 19
Metodologías Ágiles

Nota. Adaptado de “Agile software development: the business of innovation”, por Highsmith, J.,
& Cockburn, A., 2001.

Elegir entre las diferentes metodologías no es una tarea fácil, y Thomann & Wells (1999) indican
que para cada proyecto la inteligencia de negocios y cada organización se debe elegir la
metodología específica que mejor se adapte a las características del proyecto y la organización
con el fin de tener más probabilidad de éxito.

1.4 Tableros de Control

Hoy en día, todas las organizaciones necesitan información valiosa y confiable para tomar decisi
ones adecuadas, monitorear actividades y lo más importante, medir continuamente la efectividad
de la organización para que los procesos comerciales siempre cumplan con los objetivos corpor
 22

ativos. Esto lleva a muchas empresas a utilizar cuadros de mando para fortalecer sus estrategias
de medición y gestión. Esta sección proporciona una definición de paneles de control que confir
ma la importancia de su implementación en las organizaciones.

El tablero de control, según Brend (2009):

El tablero de control nació como una herramienta gerencial con el objetivo básico de poder
diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo permanente. Es una metodología
para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir
grandes planes estratégicos formales para poder diseñar. (párr. 5)

El proceso inicia identificando como áreas claves temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso
permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno
competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno (Ballvé, 2000).

Las definiciones mencionadas de tablero de control tienen como propósito visualizar la

información en una sola vista o pantalla, cuya utilidad es la de diagnosticar de forma adecuada
una situación de su empresa o sector. Eckerson (2006) menciona tres ventajas que el tablero de
control proporciona:

Figura 20
Ventajas del tablero de control

Nota. Adaptado de “Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your

Business”, por Inmon, 2006.
 23

Con base en estas definiciones, podemos concluir que un tablero es un modelo de sistema muy
útil y necesario que define el negocio en términos de medición del desempeño, proporciona una
visión global de la organización y comunica e implementa la estrategia reflejada en este modelo.

1.4.1 Características
El tablero de control debe cumplir con características básicas y específicas que garanticen el logro
de los objetivos estratégicos del negocio. Según Malik (2006) establece las características
mediante el método SMART, el cual debe ser “Específico, Medible, Alcanzable, Orientado al
resultado y lograrse en el tiempo esperado” (p. 8).

Figura 21
Método SMART

Nota. Adaptado de “Enterprise Dashboards”, por Malik, 2006.

 24

1.4.2 Tipos de Tableros de control

Identificar y entender los tipos de dashboards nos permite determinar la mejor manera de imple
mentarlos y lograr sinergia entre el usuario y la información, según Mario Héctor Vogel (1992),
nos describe cuatro tipos genéricos de Tableros de Control:

Figura 22
Tipos de tableros de control

Nota. Adaptado de “Consejo Profesional de Ciencias Económicas dela Capital Federal”, por
Vogel, 1992.

1.4.3 Uso en las organizaciones

En líneas generales los tableros de control ayudan a los tomadores de decisiones a acceder a
indicadores claves con mayor facilidad.

Según Malik (2006) afirma que “el propósito del uso de un tablero de control es similar a los
utilizados en los aviones”. Se utilizan para monitorear y controlar sistemas
complejos e interdependientes. La organización se considera como una aeronave, y en este caso,
el piloto, mientras controla la aeronave, necesita información sobre el estado de la aeronave, que
debe ser interna y externa. Esta información se utiliza para decidir qué acciones debe tomar el
piloto al volar la aeronave para llegar al destino con éxito y, lo que es más importante, en buenas
condiciones. De la misma manera, es el funcionamiento de la organización, en donde mediante la
 25

administración requiere de información para tomar decisiones, determinar estrategias con el fin
de cumplir sus objetivos estratégicos.

1.4.4 Principales Indicadores

Vitt y Luckevich (2003) indican que “las soluciones de Inteligencia de Negocios a nivel
corporativo son las responsables de identificar y cuantificar las métricas más importantes de la
empresa y mostrarlos por consiguiente en un tablero de control (…)”, son conocidas también
como indicadores estratégicos de gestión o KPI (siglas en inglés de Key Performance Indicator),
utilizándose éstas como guía para tomar decisiones que involucren tanto a algunas áreas como a
la compañía en su totalidad.

Además, consideramos “que se debe medir lo que se cree que es importante” Vitt y Luckevich
(2003) y como producto de la combinación de datos utilizando algoritmos complejos se obtienen
indicadores o KPIs. Vitt y Luckevich (2003) indican los KPIs más usados en la Figura 23.

Figura 23
KPIs más usados según Vitt y Luckevich

Nota. Adaptado de “Business Intelligence: Técnicas de análisis para la toma de decisiones

importantes”, por Vitt, E. y Luckevich, M., 2003
 26

2. Análisis de la Situación Actual

En este segundo capítulo, se presenta el problema que afecta a la organización. En primer

lugar y para entender la coyuntura actual de la empresa se detalla una descripción de la misma
mencionando su misión, visión, valores, objetivos estratégicos, estructura organizacional y los
procesos de la organización. Enseguida se presentan los sistemas con los que cuenta la
organización. Luego presentamos el análisis FODA, donde hacemos una evaluación tanto interna
como externa para determinar la situación actual de la organización. Finalmente se presentan los
problemas de los procesos o áreas que se van a tomar en cuenta en la propuesta de
implementación.

2.1 La Empresa
2.1.1 Antecedentes
Conductores Eléctricos del Perú fue fundada en Perú en 1965 por Pirelli, uno de los fabricantes
italianos de cables eléctricos y de telecomunicaciones más grandes y famosos del mundo.
Luego, bajo el nombre de CEPERÚ, la empresa se combinó con un equipo íntegramente
peruano que supo absorber la tecnología de Pirelli y aplicarla a las realidades del país.

Desde el inicio de su existencia, los productos fabricados por CEPERU han gozado de una gran
reputación debido a su reconocida calidad y tecnología especializada, así como al
involucramiento de personal altamente calificado.

Los cables tienen importantes recomendaciones y requisitos para los usuarios de cables en todos
los segmentos del mercado en los que se utilizan. El enfoque en la calidad del producto ha
convertido a CEPERU en la primera empresa del Perú en recibir la certificación ISO 9001 y en el
primer fabricante de cables de América Latina en recibirla.

Durante su trayectoria en el país, introdujo al mercado peruano las últimas innovaciones

tecnológicas emergentes en el mundo; como el aislamiento XLPE (aislamiento con polietileno
reticulado), del que CEPERU es pionero mundial. Entre otros desarrollos tecnológicos, fueron los
primeros en ensayar y comercializar los cables aéreos de par trenzado de media y baja tensión,
sentando las bases para la expansión del sistema interconectado en varios puntos del país y que
actualmente continúa desempeñando un papel central en el desarrollo de numerosos pueblos del
Perú.
 27

2.1.2 Visión
“Abastecer la demanda de los diferentes segmentos del mercado peruano y de exportación con
diferentes tipos de cables eléctricos y telecomunicaciones que cumplan con los más exigentes
estándares de calidad y seguridad” (CEPERU, 2019, p. 4).

2.1.3 Misión
Que CEPERU sea la primera opción de nuestros clientes cuando necesiten cables de calidad.

2.1.4 Objetivos Estratégicos

✔ Lograr ventas de 40 millones de dólares

✔ Asegurar un sistema de costeo confiable

✔ Reducción de costos a todo nivel

✔ Optimización de los procesos de Planta, Comercial, Logística, Producción. Despachos y

facturación deben salir de Comercial

✔ Consolidar Sistema Integrado de Gestión (SIG)

✔ Iniciar proyecto de construcción de planta Huachipa

✔ Fortalecer los controles administrativos

✔ Renegociar la tasa de interés con IIG

✔ Reducir stocks de materia prima y producto terminado en 50%

✔ Fortalecer la marca “CEPERU”

✔ Implementar KPI’s en cada área

✔ Evaluar la compra de un ERP

2.1.5 Estructura Organizacional

CEPERU es una organización liderada por un Directorio de Inversionistas al cual le reporta la
Gerencia General, la misma que ha sido dividida en tres (03) Gerencias y un (01) Sub Gerencia:
 28

● Gerencia de Administración y Finanzas

● Gerencia Comercial

● Gerencia Industrial

● Sub Gerencia Tecnológico

Figura 24
Estructura Organizacional de CEPERU

2.1.5.1 Organigrama de la Jefatura de TI

Actualmente la jefatura de TI se encuentra bajo la supervisión de la Gerencia de Administración
y Finanzas, la cual está compuesta por los siguientes colaboradores:
 29

Figura 25
Estructura Organizacional de la Jefatura de TI

Según se observa en el organigrama, la estructura orgánica de la Jefatura de TI es la siguiente:

Jefatura de TI

La Jefatura de TI es la unidad orgánica de segundo nivel, dependiente de la Gerencia de

Administración y Finanzas, encargada de organizar, dirigir y supervisar el departamento de TI,
así como el correcto funcionamiento del sistema de información de la Empresa y los distintos
sistemas operativos y aplicativos, maximizando la utilización de hardware y software, con la
finalidad de atender las diversas necesidades de información de la Empresa.

Son funciones de la Jefatura de TI:

● Es responsable de la organización y dirección del área Tecnología de la

Información, para lo cual realiza las siguientes funciones:

o Formular y proponer el Plan Anual de su área.

 30

o Elabora, dirigir coordinar y controlar el funcionamiento del área, así

como participar en la definición, programación, ejecución y evaluación
de las actividades del plan de Sistemas.

o Contactar, negociar, gestionar con los proveedores, lo relativo a

servicios y productos informáticos requeridos, (cotización, generación
de solicitudes) y supervisar su correcta implementación. Seleccionar
entre las opciones de adquisición o desarrollo, presentando los
presupuestos correspondientes.

o Dirigir y coordinar la formulación y actualización de los documentos

de gestión y documentos técnicos normativos del área de Tecnología de
la Información.

o Proponer y difundir la formulación de los objetivos y políticas del área

de Tecnología de la Información.

o Administrar y monitorear el presupuesto del área y su ejecución.

● Es responsable de la disponibilidad de la plataforma tecnológica para lo cual

realiza las siguientes funciones:

o Supervisar el correcto funcionamiento de los diversos sistemas de la

Empresa (ERP, base de datos, correo electrónico, redes).

o Formular dirigir y coordinar el plan de contingencias en su integridad,

así como supervisar su uso en los casos que sea requerido.

● Es responsable de la administración de los usuarios, realiza las siguientes

funciones:

o Crear perfiles de Usuarios según la nomenclatura establecida por el área

de sistemas y los privilegios para cada usuario, a partir del primer día
de labores del personal nuevo y revisar periódicamente su vigencia.
 31

o Crear y administrar cuentas de usuario de los sistemas de Información

ERP.

o Crear y administrar cuentas de correo electrónico.

o Dar de baja las cuentas de usuarios (ERP, correo electrónico, etc.) del
personal que se retira de la Empresa, en el día que deja de laborar.

o Supervisar el cumplimiento del uso de password para cada trabajador,

de acuerdo con las políticas de la Empresa, realizando los monitoreos
correspondientes.

● Es responsable de la gestión de la infraestructura de Tecnología de la Información

de la Empresa, para lo cual realiza las siguientes funciones:

o Identificar las necesidades de hardware y software y elaborar las

especificaciones técnicas para su adquisición, para incorporarlos en el
plan anual de compras de la Empresa.

o Solicitar la adquisición hardware y software de acuerdo con el plan

desistemas aprobado.

o Mantener actualizadas las licencias de Software.

Analista de TI

Gestionar, apoyar y asesorar a los usuarios de acuerdo con las políticas y procedimientos de la
empresa en áreas de desarrollo tecnológico como redes de área local (LAN), redes de área
amplia (WAN) (hardware y software), telecomunicaciones, Internet, correo electrónico,
plataforma AS400 y usuarios del sistema.

Gestión, soporte y consultoría en áreas de desarrollo tecnológico como red de área local
(LAN), red de área amplia (WAN), hardware y software, telecomunicaciones, Internet, correo
electrónico, plataforma AS400 y usuarios del sistema, en concordancia con la política de
la empresa y procedimiento.
 32

Las funciones del Analista TI son:

● Es responsable de velar por la vigencia e integridad de la información registrada,

realiza las siguientes funciones:

o Soporte y administración de los recursos de red (discos, impresoras) de

la LAN local (hardware y software), teniendo en cuenta los parámetros
de seguridad y confiabilidad establecidos.

● Es responsable de desarrollar y mantener los soportes lógicos, programas y

sistemas de datos de la Empresa, para lo cual realiza las siguientes funciones:

o Administrar el Sistema Cliente Access de AS400, soportando la parte

de conectividad, comunicaciones y nuevos servicios que se puedan
implementar.

o Controlar el inventario de activos y desusos de PCs, impresoras y

coordinar con contabilidad para su baja respectiva.

o Administración y mantenimiento de los diversos servidores y sistemas

que utiliza la Empresa y las conexiones inalámbricas inherentes.

o Coordinar y verificar el mantenimiento de hardware sobre líneas de

redes.

o Apoyar en la instalación y reparación de líneas telefónicas y central

telefónica.

o Coordinar y verificar el mantenimiento del reloj de asistencia de

personal.

o Definir, seleccionar y supervisar el cableado y equipos que conforman

la infraestructura básica de la red de sistemas de información.

● Es responsable de analizar las necesidades de los usuarios y determinar el

desarrollo de programas, configuraciones y soportes adecuados para lo cual realiza
las siguientes funciones:
 33

o Asesorar, instalar, configurar y recomendar a los usuarios en todo lo

relacionado al funcionamiento y manejo del correo Outlook Express,
Outlook, internet comunicaciones y nuevos servicios que se puedan
implementar.

o Entrenar a los usuarios en el correcto uso de las herramientas de

sistemas. (CEPERU, 2019, p. 8).

Soporte Técnico

Proporcionar soporte de excelencia, usando tecnologías de información para ayudar a los

usuarios a resolver sus necesidades cotidianas. Mejorar continuamente los servicios mediante
la retroalimentación e implementar avances tecnológicos para mejorar los servicios en los
tiempos requeridos por los usuarios.

Son funciones de la Jefatura de Soporte Técnico:

● Es responsable del mantenimiento de las redes y comunicaciones, para lo cual

realiza las siguientes funciones:

o Coordinar y proveer mantenimiento de primer nivel a las estaciones de

trabajo de usuarios, con la misión de lograr el porcentaje máximo de
operación continua de las redes de computadoras.

o Brindar el soporte a usuarios en el manejo y explotación de las

aplicaciones base.

o Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de la red,

solucionando los problemas de acceso o conectividad de la red.

o Operar eficientemente la red de la Empresa mediante dispositivos de

control y seguridad.

● Es responsable del soporte técnico, para lo cual realiza las siguientes funciones:

o Realizar soporte de averías de primer nivel de software y hardware en el

entorno del usuario.
 34

o Entrenar a los usuarios en el correcto uso de las herramientas de

sistemas.

o Control de antivirus.

● Es responsable del soporte primer nivel del ERP, para lo cual realiza las siguientes
funciones:

o Apoyar en el cumplimiento de las funcionalidades.

o Apoyar en la supervisión de la performance del sistema.

o Apoyar en la supervisión del funcionamiento cotidiano del sistema ERP

implantado.

o Detectar con el usuario las mejoras al sistema ERP y las convierte en

órdenes de trabajo.

2.1.6 Proceso de Negocio

El proceso de comercialización es la pieza clave para conseguir los objetivos de ventas de
CEPERU.

Por tanto, busca conseguir objetivos para cada una de sus fases:

● Identificar y tratar con compradores potenciales,

● Lograr atender sus necesidades a través de las cotizaciones eficientes, con condiciones
de disponibilidad, fabricación y cobranza.

● Concretar la venta de los productos cotizados, en coordinación con la capacidad óptima

de la planta de producción, los costos del producto y condiciones de aseguramiento para
la cobranza.

● Asegurar la satisfacción del cliente con un servicio post-venta.

 35

Figura 26
Procesos de Negocio de CEPERU

Nota. Adaptado de “Objetivos Estratégicos de CEPERU”, por CEPERU, 2019.

2.1.6.1 Gestión de la Prospección y Relaciones

● Objetivo: Generar la mayor cantidad de prospectos de venta, representados en las
Solicitudes de Cotización, generados por Clientes o Clientes Potenciales de
CEPERU.

● Alcance: Se inicia con las actividades para la Adquisición de Relaciones, pasando

por Gestión de Relaciones y la Gestión de Oportunidades de Venta; hasta conseguir
prospectos de venta (Solicitudes de Cotización).

● Entradas: Presupuesto de Marketing-Promoción para generar Relaciones con los

clientes existentes o clientes potenciales.

● Salidas: Prospectos de Venta, concretados en Solicitudes de Cotización.

2.1.6.2 Gestión de la Cotización

● Objetivo: Generar la mayor cantidad Órdenes de Compra, a partir de las
Cotizaciones o Presupuesto elaborado y remitido para los clientes existentes o
clientes potenciales.
 36

● Alcance: Se inicia con la recepción de Solicitudes de Cotización, pasando por

identificación del diseño del producto, el stock del producto, plazos de fabricación,
evaluación del cliente existente o cliente potencial, y elaboración y remisión de la
Cotización; hasta obtener las Órdenes de Compra del cliente existente o cliente
potencial.

● Entradas: Solicitudes de Cotización de los clientes existentes o clientes

potenciales.

● Salidas: Órdenes de Compra de clientes existentes o clientes potenciales

2.1.6.3 Gestión del Pedido y Fabricación

● Objetivo: Asegurar que los productos terminados requeridos en la Orden de
Compra del cliente estén disponibles en el Almacén de Productos Terminados
(APT), así como otros documentos como parte de la venta.

● Alcance: Se inicia con la recepción de la Orden de Compra, pasando por la

elaboración y gestión del Pedido de Atención del producto, gestión de la Orden de
Fabricación y otras actividades de la venta (Corte de Cables, Packing List,
Protocolos de Prueba, Pruebas de Cables y Carta de Garantía), asegurar el
internamiento del producto terminado en el Almacén de Productos Terminados
(APT), hasta la Generar la Factura por la venta.

● Entradas: Órdenes de Compra de clientes existentes o clientes potenciales.

● Salidas: Facturas generadas por las Órdenes de Compra y Pedidos de Atención,

junto con otros documentos como parte de la venta (Packing List, Protocolos de
Prueba, Actas de Inspección de Pruebas y Carta de Garantía del Producto).

2.1.6.4 Gestión de Despacho

● Objetivo: Completar el ciclo de la venta del producto con la entrega del mismo al
cliente, sustentado con la generación y entrega de la Guía de Remisión.
 37

● Alcance: Se inicia con la Coordinación con el Cliente para la entrega del producto,
la elaboración de la Guía de Remisión, la Preparación y el Despacho del producto;
finaliza con el seguimiento al despacho realizado.

● Entradas: Facturas generadas por las Órdenes de Compra.

● Salidas: Guías de Remisión confirmado con los productos entregados a los clientes

2.1.6.5 Gestión de Post-Venta

● Objetivo: Realizar los esfuerzos después de la venta para satisfacer al cliente y, de
manera concreta en la atención de Reclamos.

● Alcance: Se inicia con la recepción del Reclamo hasta la respuesta al Cliente y las
acciones internas necesarias.

● Entradas: Reclamo del cliente, posterior a una venta realizada.

● Salidas: Reclamo del cliente atendido y/o el registro de una No Conformidad

(Acción Preventiva/Correctiva).

2.1.6.6 Gestión del Proceso de Comercialización

● Objetivo: Realizar la gestión del proceso de Comercialización a partir de los
Indicadores de Rendimiento (KPI) para el proceso en general, así como para cada
una de las fases del mismo.

● Alcance: Se inicia con la definición de la estructura de indicadores; centralización

de la información para el Tablero de Control de indicadores, realizar todos los
cierres necesarios, interpretación de los resultados de los KPI; hasta la generación
de informes de los resultados de gestión del proceso.

● Entradas: Políticas y reglas de la organización para la estructura de indicadores.

● Salidas: Informes de los resultados de la gestión del proceso.

 38

2.2 Sistemas de la Organización

2.2.1 Sistema de Información empresarial SICEPERU
El sistema de información de la organización, desarrollado por personal del área de sistemas,
cuenta con once (11) módulos que controlan distintos aspectos de la organización, siendo estas
las siguientes:

● Contabilidad

● Logística

● Almacenes

● Recursos Humanos

● Producción

● Ventas

● Cuentas por Cobrar

● Cuentas por Pagar

● Activo Fijo

● Caja

● Bancos

2.2.2 Arquitectura de Sistemas

Las plataformas que soportan el negocio, son los sistemas operativos AS400 y Windows Server,
que soporta al sistema y las distintas aplicaciones del ERP CEPERU (elaboración in house).

CEPERU cuenta también con tres (03) motores distintos de bases de datos que manejan la
información de forma descentralizada, los cuales son:

● DB2

● MySQL

● SQL Server
 39

Figura 27
Arquitectura de Sistemas de CEPERU

2.3 Análisis FODA

“El análisis nos permitirá entender el potencial y los retos de la empresa. Así mismo nos permite
analizar los factores internos y externos relacionados con la empresa” (CEPERU, 2019, p. 15).

El alto déficit de infraestructura y de viviendas, constituye un reto importante para cubrir la

demanda potencial en productos como cables y conductores eléctricos. Las empresas productoras
antes indicadas, se han enfocado en la consolidación de sus servicios privilegiando su marca y
diferenciándose en un nicho de mercado específico, por ello presentamos un análisis del tipo
FODA, con el propósito de ayudar a analizar el potencial positivo de la empresa.
 40

Figura 28
Análisis FODA
 41

2.4 Planteamiento del Problema

2.4.1 Análisis de la Situación Actual
2.4.1.1 Participación de mercado a nivel nacional
En el mercado nacional, los principales competidores de CEPERU son las empresas INDECO,
CENTELSA y CELSA. Además de los mencionados, se ofrecen en el mercado interno
productos que no gozan del prestigio por su procedencia y dudas respecto de la calidad.

En relación a la participación en el mercado, como se muestra en la Figura 29 la empresa

CEPERU en el periodo 2018 - 2019 tuvo una disminución de 1.2% y en el año 2020 tuvo otra
caída de 1.36% respecto al año anterior esto también debido a la pandemia del COVID 19, en
el año 2021 se viene recuperando con un incremento de la participación del mercado en 5.21%.

Figura 29
Market Share %

2.4.1.2 Falta de información para la toma de decisiones

Toda empresa requiere de una eficaz y oportuna toma de decisiones para lo cual se requiere de
una adecuada administración y/o disponibilidad de la información; sin embargo, la empresa
CEPERU tiene problemas en la toma de decisiones toda vez que organizan la información de
 42

forma manual, sin utilizar recursos tecnológicos que le permitan automatizar y contar con la
misma en el momento oportuno.

Otro de los problemas críticos es que la información está dispersa en diferentes sistemas y no
se encuentra centralizada, se tiene que ingresar manualmente la misma información hasta en
tres sistemas distintos, inclusive hasta en hojas de Excel.

Entre los efectos encontrados por la falta de información para la toma de decisiones se han
identificado los siguientes:

● Ventas perdidas

● Gastos de personal operativo y de TI

● Calidad de información

● No se cuenta con indicadores de ventas para que las gerencias puedan tomar
decisiones

Ventas Perdidas

Anualmente la empresa CEPERU recibe solicitudes de cotizaciones, que se convierten en

pedidos, de las cuales muchas de ellas no se logran concretar en ventas (facturar); de acuerdo
a la Figura 30 se muestra en miles de US$ lo que se ha pedido versus lo que se ha vendido en
los últimos cuatro años, notándose una gran diferencia entre estos datos.
 43

Figura 30
Ventas vs Pedidos (Miles US$)

Esta gran diferencia entre las cotizaciones y lo vendido anualmente se deben a varios factores,
pero el principal de ellos identificado por la empresa CEPERU, es el que abarca el 30% de la
pérdida de las ventas, la cual se debe a la falta de información:

1) No se cuenta con la lista de precios actualizados para los cables nuevos.

2) El planeamiento para fabricar cables que según proyecciones se debería tener en
stock no existe.
3) Las fechas de entrega de los cables en producción no se cumplen.

4) Las propuestas comerciales y licitaciones presentan errores de información en las

características de los productos, clientes a quienes se les vendió y las ventas
históricas.

En la Figura 31, se muestran las ventas perdidas en miles US$ como consecuencia de la falta
de información con la que cuenta la fuerza de ventas (conjunto de vendedores que visitan
clientes) para generar en el momento oportuno las cotizaciones solicitadas por los clientes, lo
que conlleva a que se pierdan posibles ventas.
 44

Figura 31
Ventas perdidas por falta de información (Miles US$)

Tal como se visualiza en la Figura 31, las ventas perdidas tienen una tendencia que va en
aumento, desde el año 2018 hasta el año 2020 y en el año 2021 se recupera y esta tendencia es
por el incremento de las ventas. Pero, si la tendencia vuelve a aumentar se estaría perdiendo
cuota de mercado lo que generaría una disminución en el valor de la empresa.

Gastos de personal Operativo y de TI

Otro problema que se ha detectado en la empresa es que el personal dedica más tiempo en
preparar informes y cuadros de ventas. Un back office (asistente de vendedor) ocupa tres horas
de su jornada diaria en preparar cuadros de ventas e informes, así como también un analista TI
toma cuatro horas diarias para obtener la data necesaria para los cuadros de ventas. Este tiempo
que se gasta en trabajo manual podría ser utilizado en actividades más productivas, como idear
estrategias de ventas, análisis de información. En la Figura 32 se muestra cómo se va
incrementando anualmente el gasto por el tiempo que ocupa el personal en preparar cuadros de
ventas e informes.
 45

Figura 32
Gastos de Personal en preparar información y cuadro de ventas (US$)

Además, lo que se visualiza en la Figura 32, al existir un incremento de los gastos podría
generar una disminución en las utilidades anuales que la empresa entrega, reducción en los
incentivos al personal de ventas, todo esto podría conllevar a la falta de motivación y por ende
su constante rotación.

Calidad de la información

Mensualmente se realizan las reuniones de directorio en la que participan los gerentes de cada
área y en donde se trata el estado de la empresa CEPERU; cada uno de los gerentes va
acompañado de sus informes que preparan personalmente o a través de sus colaboradores
directos. Esta preparación les toma gran parte del día (en muchos casos hasta días), asistiendo
a la reunión sin haberlos revisado detalladamente. En muchas ocasiones la información
presentada por los diferentes directivos no coincide, es decir, existen diferentes versiones sobre
un dato o información, por lo que el jefe de TI tiene que trabajar en cuadrar dicha información.
 46

La baja calidad de los datos y el poco análisis conlleva a tomar malas decisiones, lo que no
permitiría a la empresa CEPERU crear estrategias de negocio, teniendo como consecuencia la
pérdida de competitividad en un mercado cada vez más agresivo y exigente.

No se cuenta con indicadores de ventas para que la gerencia general pueda tomar las
decisiones

Actualmente las gerencias no cuentan con indicadores que permitan ver el comportamiento de
las ventas. Estos indicadores deberían poder mínimamente reflejar lo siguiente:

● El Cumplimiento de las Metas de Ventas.

● El Porcentaje de Ventas de cada Sector.

● Cumplimiento de las ventas proyectadas.

2.4.1.3 Pérdida de Clientes

Por otro lado, también se ha observado que en la empresa CEPERU se han producido pérdidas
de clientes. En el 2018 la empresa contaba con 460 clientes, en el 2019 con 442, en el 2020
con 201 y en el 2021 con 122 clientes. La tendencia a la baja se debe a generalmente a que no
hay un seguimiento de las ventas conllevando a quejas de los clientes que no son atendidos y
ellos están optando en buscar otros proveedores de cables en el mercado.
 47

Figura 33
Cantidad de Clientes anuales

2.4.1.4 Insatisfacción del Cliente

En base a las encuestas realizadas en el año 2021 indicado en la Figura 34 se ha detectado que
el nivel de satisfacción del cliente tiene una tendencia a la baja.

Figura 34
Encuesta de Satisfacción del Cliente

Realizando una comparación de los últimos 4 años, tal como se observa en la Figura 35, nunca
se ha logrado alcanzar la línea base de satisfacción del cliente definido por la empresa.
 48

Figura 35
Encuesta de Satisfacción del Cliente
 49

3. Propuesta de la Solución

Durante el análisis realizado en el capítulo 2, se ha observado que el rubro industrial,

principalmente en el sector de cables y conductores eléctricos ha sufrido una considerable baja en
la demanda de sus productos en el periodo de marzo a julio del 2020, esto debido inicialmente a
factores nacionales, como la incertidumbre política que vive el país y la pandemia de la COVID
– 19, y posteriormente a factores internacionales como la guerra entre Ucrania y Rusia.

A consecuencia de esto, la empresa Conductores Eléctricos del Perú se ha visto impactada

gravemente, viéndose reflejado en una disminución de sus utilidades. Esto conlleva a la empresa
a plantear una serie de estrategias que le permitan incrementar las ventas y reducir los costos, para
no perder su participación en el mercado.

Tomando como referencia el análisis FODA realizado en el capítulo 2, se ha identificado que los
datos y la información precisa es crítico para una adecuada toma de decisiones por parte de la alta
gerencia. Si bien se ha observado que se tienen los datos que necesitan las diferentes gerencias,
estos se encuentran en bruto, y transformarla en información útil demanda demasiado tiempo, es
por ello que tomando como base la creación de tableros de control del capítulo 1 se ha propuesto
la implementación de una solución de Inteligencia de Negocios, como una herramienta de apoyo
a las gerencias de la empresa para analizar situaciones futuras del negocio, identificar
oportunidades de mejora y evaluar alternativas de solución que apoye al proceso de toma de
decisiones y que permita conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.

En el presente capítulo se describen los pasos que se seguirán, para la implementación de una
solución de Inteligencia de Negocios. En el punto 3.1, se detalla la estrategia de solución a seguir.
En el punto 3.2 se detalla el plan de proyecto. En el punto 3.3, se realiza el análisis de
requerimientos, donde se detallan las necesidades del usuario. En el punto 3.4, se realiza la
evaluación y selección de la herramienta. En el punto 3.5, se creará el modelo de datos y diseño
de la arquitectura, por último, el punto 3.6, se diseña los prototipos de los tableros de control.

3.1 Estrategia de Solución

3.1.1 Alineamiento al Plan Estratégico
De acuerdo al análisis FODA, se puede evidenciar que la principal debilidad interna de la empresa
Conductores Eléctricos del Perú, es la de no contar con información gerencial y oportuna, que
apoye a los tomadores de decisiones a establecer estrategias de ventas más efectivas.
 50

La solución propuesta tiene como finalidad aportar con la estrategia de negocios una herramienta
de análisis de información, que permita lograr los objetivos estratégicos indicados en el Capítulo
2, siendo estas las siguientes:

✔ Alcanzar ventas de 40 millones de dólares

✔ Reducción de costos a todo nivel
✔ Reducir stocks de materia prima y producto terminado en 50%
✔ Fortalecer la marca “CEPERU”
✔ Implementar KPI’s en cada área

3.2 Plan de Proyecto

En este punto se describe el plan del proyecto a alto nivel, el cual nos basaremos del esquema
metodológico del PMBOOK. En la Tabla 1 se brinda detalles del Plan de Proyecto.

Tabla 1
Plan de Proyecto a alto nivel

Tipo de Proyecto Proyecto Estratégico

Descripción Implementación de una Solución de Inteligencia de Negocios para la

Gestión de ventas.

Patrocinador Gerencia General

Área Responsable Jefatura de TI

Objetivos del Proyecto Tener una herramienta de BI que ayude en la gestión comercial.

Contar con una base de datos unificada, en la cual se tenga toda la

información comercial para ser procesara rápidamente y contar con los
informes gerenciales, tableros de control y KPI’s.
 51

Brindar información exacta y oportuna para la toma de decisiones, que

permita:

✓ Mejorar el market share de la empresa a nivel nacional en 5%.

✓ Incrementar la rentabilidad de la empresa en 3% en referencia al
año anterior.

Objetivos ● Reducir las horas / hombres en la elaboración de reportes o informes

Complementarios gerenciales.

● Aumentar el nivel de satisfacción del cliente.

Enunciado del Alcance Implementación de una solución de Inteligencia de Negocios enfocado

del Proyecto en la gestión de ventas.

● Gerente General
Identificación de Líder
Funcional
● Gerente Comercial

● Jefaturas y Supervisores de Ventas

3.2.1 Plan de Alcance

3.2.1.1 Enunciado del Alcance
El presente proyecto tiene como objetivo implementar una solución de Inteligencia de
Negocios que proporcione información oportuna en la gestión de ventas realizado en todos sus
canales, para lo cual nos enfocaremos en la metodología de Ralph Kimball, tal como se indica
en la Figura 36.
 52

Figura 36
Metodología de Ralph Kimball

Nota. Adaptado de “Introducción a la inteligencia de negocios basada en la metodología”, por

Ferrero, D. & Sánchez, J., 2021

Esto implica a considerar:

a. Una capa de planificación: En donde determinaremos las actividades, alcance,

objetivos, los stakeholders, riesgos, para lo cual nos orientaremos de la guía del
PMBOOK.

b. Una capa de definición de Requerimientos: Aquí es donde especificamos todos

los requerimientos que debe contemplar la solución de Inteligencia de Negocios,
para ello es fundamental entender y comprender a los usuarios sobre qué es lo que
esperan de la propuesta. Esto al final se trasladará en una serie de funcionalidades,
propiedades esenciales que tendrá la solución.

c. Una Capa de modelo dimensional: Aquí es donde se procederá a la creación del

modelo dimensional, para lo cual contemplaremos los siguientes puntos tal como
se indica en la Figura 37:

o El proceso de negocio que se va a modelar.

 53

o Establecer el nivel de granularidad.

o Las dimensiones que tendrá el modelo.

o Identificar las tablas de hechos y medidas.

Figura 37
Modelo Dimensional de Ralph Kimball

Nota. Adaptado de “Introducción a la inteligencia de negocios basada en la metodología”, por

Ferrero, D. & Sánchez, J., 2021

d. Capa de Diseño Físico: En esta capa realizamos la implementación del modelo

dimensional, lo cual contempla:

o Un dimensionamiento correcto con proyección a futuro del tamaño de

la solución de Inteligencia de Negocios.

o Factores de uso que permitan una configuración más compleja.

o Dimensionamiento a nivel de servidores, procesadores, memoria y

sistema de respaldo.

o Instalación de software en los diferentes servidores.

e. Capa de Diseño de ETL: Esta capa consiste en la implementación de una serie de

ETL (Extraction, Transformer, Loader), para lo cual inicialmente se identificará y
recopilará la información de las distintas fuentes de datos (archivos de texto,
sistemas, webs, etc), tomando como base fundamental alcanzar los requerimientos
definidos inicialmente por los usuarios, esto nos permitirá la adecuada
clasificación y depuración de la información, para posteriormente cargar la
información procesada en el modelo diseñado, que será utilizada en la solución de
Inteligencia de Negocios, que finalmente debe estar alineado a los requerimientos
de los usuarios.
 54

f. Capa de Implementación: Aquí se realiza la implementación del sistema de

Inteligencia de Negocios. Se debe contemplar aspectos como planes de difusión,
capacitación, soporte, estrategias para el crecimiento, y mantenimiento del sistema
de Inteligencia de Negocios.

3.2.2 Interesados del Proyecto

A continuación, se indica en la Tabla 2 los interesados en la implementación del proyecto, que
permitirán una gestión adecuada y efectiva que permita lograr el éxito del proyecto.

Tabla 2
Interesados del Proyecto

Área Rol Responsabilidades Objetivos/Intereses

Gerencia Patrocinador Brindar respaldo y Que la solución a ser

General prioridad al implementada
proyecto. permite alcanzar los
objetivos
Resolver
estratégicos de la
principales
organización.
problemas y
riesgos que se
presenten en el
proyecto.

Jefatura de TI Interesado Velar por el Asegurar la correcta

principal correcto desarrollo implementación de
del proyecto en los la solución y que
aspectos esté disponible para
tecnológicos. todos los usuarios
estratégicos de la
empresa.
 55

Resolver
principales
Asegurar que la
problemas y
solución cubra las
riesgos que se
necesidades del
presenten en el
negocio.
proyecto.

Gerencia de Interesado Asegurar la Que sus necesidades

Compras principal participación de de información
recursos del área. puedan ser atendidas
de forma ágil y
sencilla.

Gerencia Interesado Asegurar la Que sus necesidades

Comercial y principal participación de de información
Ventas los usuarios puedan ser atendidas
claves. de forma ágil y
sencilla.

Gerencia de Interesado Asegurar la Que sus necesidades

Marketing principal participación de de información
los usuarios puedan ser atendidas
claves. de forma ágil y
sencilla.

Gerencia Interesado Asegurar la Asegurar la correcta

Central de complementario provisión para el ejecución
Administración pago a la administrativa y
y Finanzas consultora. financiera del
proyecto.
 56

Jefe Proyecto Alcanzar con éxito

Interesado principal Ejecutar la gestión
la culminación del
del proyecto
proyecto de acuerdo
al alcance, costo,
tiempo definido.
Cumplir con todos
los requerimientos
definidos en el
proyecto.

Equipo de Interesado Ejecutar todas las

Proyecto principal actividades del
proyecto.

3.2.3 Costos del Proyecto

En este punto se detalla los costos en que se incurriría para la implementación de la solución de
Inteligencia de Negocios, el cual involucra la construcción de toda una arquitectura que permita
soportar a nivel de hardware y software la solución propuesta. A continuación, la Tabla 3, se
mencionan los costos del proyecto.

Tabla 3
Costos del Proyecto

Recurso Cantidad Costo Total ($)

Jefe de Proyecto (4 meses) 1 18,181.82

Equipo TI CEPERU (analista funcional/ técnico, 2 21,212.12

desarrollador) (4 meses)

Equipos informáticos CEPERU Servidor y licencias 30,000.00

 57

Solución Inteligencia de Negocios Licencias 16,320.00

Gastos Administrativos 5,000.00

Reservas Contingencias 5,000.00

Totales 95,713.94

3.2.4 Mecanismos de Comunicación

Durante todo el proceso de la elaboración de la solución del proyecto, la empresa de CEPERU,
solicita una serie de documentos mínimos que permitan llevar una correcta gestión del proyecto e
implementación de la solución:

● Documentos de Gestión del Proyecto:

o Reporte de Gestión de Proyecto y Control de Avance:

✔ Actas de Reunión

✔ Actas de Seguimiento

✔ Acta de Aceptación

o Registro de Riesgos y problemas.

Toda esta información reflejará el estado real del proyecto, a una fecha de corte indicada, con el
fin de mantener informados a los interesados.

● Documentos de Implementación de la solución:

Asimismo, para llevar una correcta elaboración de la solución y plasmar la misma, la

empresa requiere como mínimo los siguientes documentos:

o Requerimientos del Negocio: Aquí se plasma todos los requerimientos de los

usuarios, que luego se transformarán en una serie de funcionalidades que debe
contemplar la solución de Inteligencia de Negocios.
 58

o Diseño Externo: Aquí se plasma de forma gráfica (prototipos) los distintos

reportes, tableros de control a implementar y funcionalidades que va contemplar la
solución de Inteligencia de Negocios.

o Diseño Técnico: Donde se plasma de forma técnica, la solución de Inteligencia de

Negocios. Esto contempla:

✔ Diagramas funcionales.

✔ Especificaciones técnicas de las consideraciones a tener en los ETLs,

✔ Especificaciones técnicas de las fuentes de datos.

De igual manera con la finalidad de informar el estado del proyecto se establece llevar a cabo dos
tipos de reuniones, los cuales se indican en la Tabla 4:

Tabla 4
Mecanismos de la comunicación

Tipo de Objetivo Participantes Periodicidad

Reunión

Reuniones de Controlar el estado del Sponsor del Una vez por mes, en
Comité proyecto y/o resolver Proyecto, Líder fecha y horario a ser
Ejecutivo problemas al más alto nivel, Usuario, Jefe de coordinado por los
los cuales hayan sido Proyecto. involucrados
elevados por el Comité
Operativo

Reuniones de Controlar el avance del Líder Usuario, Una vez al final de

Comité proyecto, resolver problemas Analista Funcional cada semana durante la
Operativo ejecución del proyecto.
 59

y mantener informada a la y/o Técnico de

Gerencia y Jefatura de TI. Sistemas.

3.2.5 Cronograma de Trabajo

Tal como indica la Figura 38, se detalla el Cronograma de trabajo, el cual contempla un plazo de
4 meses para la ejecución del proyecto.
 62

Figura 38
Cronograma de Trabajo
 62

3.2.6 Plan de Riesgos

A continuación, en la Tabla 5, se plasma algunos de los riesgos iniciales a atender el proyecto:

Tabla 5
Plan de Riesgos

Descripción Probabilidad Consecuencias Responsab Acción Mitigadora

del Riesgo /Impacto le(s)
Acción
Mitigadora
No contar con Probabilidad No iniciar el Jefe de Explicar al Patrocinador
el apoyo del baja, Impacto proyecto o que Proyecto las ventajas que
Patrocinador alto el proyecto no redituaría a la empresa
para el llegue a la implementación del
proyecto. completarse. proyecto en los
objetivos estratégicos.
No contar con Probabilidad No iniciar el Patrocin Explicar a los gerentes
el apoyo de las baja, Impacto proyecto o que ador Jefe de línea las ventajas que
gerencias de alto el proyecto no del redituaría a la empresa
línea para el llegue a Proyecto la implementación del
desarrollo del completarse. proyecto y solicitar al
proyecto. Patrocinador su apoyo.

No contar Probabilidad No iniciar el Jefe del Solicitar a los gerentes

con el equipo baja, Impacto proyecto o Proyecto de línea la dotación de
de negocio/TI alto retrasos en el recursos.
CEPERU para proyecto
el proyecto
 63

No contar con Probabilidad No iniciar el Jefe del Coordinar con la

el proveedor media, proyecto o Proyecto Gerencia de Tecnología
contratado a Impacto alto retrasos en el de Información y
tiempo. proyecto. Gerencia Central de
Administración y
Finanzas para asegurar
la contratación del
proveedor a tiempo.
Poco Probabilidad No culminar Jefe del Solicitar a los gerentes de
involucramien media, el proyecto a Proyecto línea la asignación de los
to del equipo Impacto alto tiempo. recursos.
de negocio
durante el
proyecto.
Problemas Probabilidad No culminar Jefe de Involucramiento de
técnicos y de media, el proyecto a Proyecto las áreas técnicas y
la Impacto alto tiempo. Jefatura de asegurar capacitación.
implementació Tecnología de
n. Información
El equipo de Probabilidad Que el Jefe del Involucrar al equipo de
negocio no baja, Impacto proyecto no Proyecto negocio desde las fases
comprenda la alto brinde los iniciales del proyecto y
solución y no beneficios brindar capacitación en
la use. esperados. el uso de soluciones
analíticas.
 64

3.2.7 Plan de Adquisiciones

Para la solución propuesta es necesario adquirir activos de software y hardware, los cuales tienen
un costo aproximado de $ 46,000 distribuidos de la siguiente manera:

a) Construcción de la solución y Adquisición de licencias

Para la construcción de la solución se determinó el plan de adquisición detallado en la

siguiente figura (Figura 39):
Figura 39
Plan de Adquisiciones de Construcción de la Solución

En cuanto al plan de adquisición de licencias se establece en el siguiente cuadro

(Tabla 6):

Tabla 6
Plan de Adquisiciones de Licencias

Características Detalle

Sistema Operativo Windows Server 2017 o superior.

Software de Base de Datos SQL Server Enterprise Edition 2017 o superior.

Power BI 5 licencias por usuario.

2 licencias Pro (gerentes).

 65

b) Hardware
Las características de Hardware a demandar para el proyecto se detallan en la Tabla 7:

Tabla 7
Plan de Adquisición de Hardware

Características Detalle

Marca HP

Modelo Proliant Ml310e Gen8 V2.

Procesador Intel Xeon E3-1240V3.

Disco Duro 2TB sata. 6 gb Giga bits x segundo.

7200 rpm.

Número de discos soportado: 4 bahías

LFF sata.

Memoria 32 GB

3.3 Análisis de Requerimientos

El objetivo de este punto es identificar las necesidades de los usuarios mediante el uso de técnicas
de levantamiento de información tales como reuniones, entrevistas, encuestas, o algún documento
donde se plasmen de forma inicial, los cuales deben estar alineados a alcanzar los objetivos
estratégicos del negocio.
 66

3.3.1 Requerimientos de Explotación de Información

Durante el proceso de levantamiento de información, se identificó una serie de necesidades de
información en todos los niveles de la empresa que permita tomar las medidas adecuadas para
alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Debido a esto los requerimientos solicitados
están enfocados en conocer las ventas y margen por vendedor de la empresa, clientes que mayor
compraron, metas alcanzadas por el colaborador, productos más vendidos, participación de la
empresa en el mercado y que se detallaran posteriormente. Debido a esto se ha creído conveniente
clasificarlos en los siguientes modelos de consultas:

Análisis de las Venta

En este grupo tendremos indicadores orientados a nivel gerencial y jefaturas que permitan ver el
cumplimiento y comportamiento de las ventas a través de nuestros distintos canales de ventas.

● Cumplimiento de Ventas en base a los Objetivos: Permite visualizar el

comportamiento de las ventas vs los objetivos de ventas a través del tiempo.

● Rentabilidad Aplicada a las Ventas: Permite visualizar la rentabilidad en base a las

ventas.

● Participación de Mercado: Visualizar el desenvolvimiento del negocio con respecto

a la competencia.

● Pedidos Realizados vs Ventas Realizadas: Mediante esta consulta, se realizará un

comparativo de los pedidos realizados vs las ventas realizadas a través de nuestros
distintos canales de venta.

● Crecimiento en ventas: Esta consulta estará relacionada a comparar las ventas entre
periodos de tiempos presentes versus periodos de tiempos pasados.

● Ventas por categoría de producto y por cliente: Muestra las ventas agrupados por
productos, cliente de acuerdo a periodos de tiempo que elija el usuario.

Análisis de Desempeño de la Fuerza de Ventas y Distintos canales

 67

Agrupa los indicadores que nos permitan medir el desempeño de la fuerza de ventas a través del
tiempo y si esta está cumpliendo con los objetivos que se les ha planteado.

● Cumplimiento de Ventas por Vendedor en base a los objetivos: Nos permitirá

conocer los objetivos de ventas alcanzados por cada vendedor.

● Rentabilidad por Vendedor: Permite conocer si realmente el vendedor y los

distintos canales realmente brindan ganancias para la empresa. Con esta información
permitiría establecer estrategias de venta que permita incrementar las ventas.

● Pedido Real versus Venta Realizada por el Vendedor: Permite conocer si

realmente la venta se concretó. Esto permite conocer realmente si se realiza la
facturación respectiva.

● Sectores de más ventas del Vendedor: Brinda la información de las ventas que tiene
el vendedor clasificados por sectores.

● Ventas por Vendedor: Mediante esta consulta nos permitirá visualizar el

seguimiento de las ventas por vendedor (cuota de venta) y como se desenvuelve
durante el año o respecto a otro año.

● Crecimiento de Venta por Vendedor y canales: Esta consulta está referida a

comparar las ventas en un periodo de tiempo y ver si hay crecimiento o disminución.

Análisis de Ventas orientados al Cliente y Producto

Agrupa los indicadores que muestran las ventas a nivel de cliente y productos a través del tiempo,
canales de venta.

● Clientes con mayor Venta: Permite visualizar los clientes que realizo mayor venta
y que productos vendió más a través del tiempo.

● Productos con mayor Venta: Permite visualizar los productos que son más vendidos
y la tendencia que tiene a través del tiempo. Así mismo su comparativo con un periodo
anterior.
 68

3.3.2 Diagramas Funcionales (Star Nets)

En base a los indicadores que se han definido, se procederá a definir los diagramas funcionales,
las cuales nos indicara las dimensiones, medidas, que son necesarias para mostrar la información
al usuario.

3.3.2.1 Diagrama funcional para el Análisis de las Ventas

En el diagrama funcional para el Análisis de las Ventas se toma en cuenta las métricas y
dimensiones que nos permiten tener la presentación a detalle del comportamiento de las ventas
de la empresa CEPERU, con la finalidad de realizar estrategias de marketing para poder
introducir un producto nuevo al mercado, para medir el cumplimiento de las metas respecto a
lo presupuestado o para promocionar un producto que no está siendo trabajado o explotado por
el área de ventas. En la Figura 40 se indica las medidas y dimensiones para el Diagrama
Funcional para el Análisis de Ventas.

Figura 40
Diagrama Análisis de Ventas

Medidas, este diagrama presenta las siguientes mediciones:

● Total Ventas (Soles y Dólares).

● Total, Ventas en Metros (Soles y Dólares).

 69

● Total, Ventas en Kilos (Soles y Dólares).

● Costos de Ventas (Soles y Dólares).

● Cumplimiento de las Ventas %, moneda (Soles y Dólares).

● Rentabilidad en base a las ventas (Soles y Dólares).

Dimensiones, las dimensiones en este diagrama son:

● Tiempo, esta dimensión considera el análisis realizado en momentos diferentes en

el tiempo, tales como:

o Anual

o Mensual

o Semanal

o Diario

● Producto, se consideran los siguientes atributos para el análisis de métricas:

o Línea

o Familia

o Sub Familia

o Código del producto

● Empresa, se consideran los siguientes atributos para el análisis de esta dimensión:

o CEPERU.

o Consorcio.

● Cliente, esta dimensión considera para el análisis de las métricas los siguientes
atributos:

o Tipo, representa el tipo de cliente.

o Código, representa un identificador único para cada cliente.

o Ubigeo
 70

● Vendedor, esta dimensión considera los siguientes atributos: código de vendedor

(documento nacional de identidad), código del supervisor que está asignado a un
grupo de vendedores y las tiendas de una región. A continuación, se indican los
atributos:

o Gerencia

o Supervisor

o Código

3.3.2.2 Análisis de las Ventas en base al Desempeño de los Vendedores

Este modelo nos permitirá poder obtener información del desempeño de los vendedores en base
a los objetivos de ventas y ver su comportamiento a través del tiempo. En la Figura 41 se indica
las medidas y dimensiones para el análisis de Ventas en base al Desempeño de los Vendedores.

Figura 41
Análisis de Presupuesto de Ventas

Medidas, las mediciones consideradas para este diagrama son:

● Ventas Presupuesto por Vendedor (Soles y Dólares), muestra el objetivo de venta

del vendedor.
 71

● Ventas Reales por Vendedor (Soles y Dólares), muestra las ventas reales del
vendedor incluido IGV.

● Ventas No Atendidas (Soles y Dólares), muestra el monto de los pedidos que no

lograron concretarse en una venta.

Dimensiones, las dimensiones en este diagrama son:

● Tiempo, esta dimensión considera realizar el análisis en diferentes momentos del

tiempo, como:

o Anual

o Mensual

o Semanal

o Diario

● Vendedor, para el análisis de las métricas en esta dimensión se consideran los

siguientes atributos:

o Gerente.

o Supervisor.

o Vendedor.

● Cliente, para el análisis de las métricas en esta dimensión se consideran los

siguientes atributos:

o Tipo, representa el tipo de cliente.

o Código, cada cliente está representado con un identificador único.

o Ubigeo, ubicación geográfica donde se encuentra el cliente.

● Destino, para el análisis de esta dimensión se considera los siguientes atributos:

o País.

o Departamento.
 72

o Provincia.

o Distrito. (CEPERU, 2019, p. 25)

3.3.2.3 Seguimiento de Ventas por Cliente y Producto

Permite obtener información de los productos que son mayormente vendidos a través del
tiempo. También nos permite visualizar los clientes que mayormente realizan compras en
grandes volúmenes. En la Figura 42 se indica las medidas y dimensiones para el Diagrama de
Seguimiento de Ventas por Cliente y Producto.

Figura 42
Seguimiento de Ventas por Vendedor

Mediciones

● Ventas por Vendedor

● Ventas vs Presupuesto por Vendedor

● Ventas por producto

Dimensiones
 73

● Tiempo, con esta dimensión se considera en análisis a ser realizado en diferentes

momentos del tiempo como:

o Anual

o Mensual

o Semanal

o Diario

● Producto, para el análisis de las métricas en esta dimensión se consideran los

siguientes atributos:

o Línea

o Familia

o Sub Familia

o Producto

● Cliente, para el análisis de las métricas en esta dimensión se consideran los

siguientes atributos:

o Tipo, representa el tipo de cliente.

o Código, cada cliente está representado con un identificador único.

o Ubigeo, ubicación geográfica donde se encuentra el cliente. (CEPERU,

2019, p. 35)

3.3.3 Identificación de Principales Indicadores

Se detalla a continuación los indicadores que se consideran importantes para la gerencia las cuales
le permitan lograr con los objetivos empresariales de la empresa.

Indicador de Cumplimiento de Ventas

El indicador muestra el avance de las acciones realizadas para cumplir las metas planificadas;
notándose a los trabajadores más aptos en el cumplimiento de metas.

Indicador de Cumplimiento de Proyección de Ventas

 74

Con este indicador se puede verificar el grado de cumplimiento de la proyección de ventas en un

determinado tiempo, según sea conveniente o según la proyección lo indique.

Indicador de % de clientes nuevos por sector

Este indicador nos muestra el porcentaje de inserción que se tiene en el mercado basándose en el
ingreso de clientes nuevos, logrando así, ampliar las ventas y los destinos de nuestros productos
terminados por sector.

Indicador de % de clientes nuevos por sector

Este indicador nos muestra el porcentaje de inserción que se tiene en el mercado basándose en el
ingreso de clientes nuevos, logrando así, ampliar las ventas y los destinos de nuestros productos
terminados por sector

3.4 Evaluación y Selección de la Herramienta Analítica

Actualmente existe una gran variedad de herramientas analíticas en el mercado nacional, las
cuales ofrecen una serie de características y funcionalidades acorde a los avances tecnológicos.
Para poder establecer un primer filtro y reducir el universo de las mismas, la jefatura de TI,
utilizara el Cuadrado mágico de Gartner.
 75

3.4.1 Cuadro Mágico de Gartner

Figura 43
Cuadrante mágico de Gartner

Nota. Adaptado de “Analytics and Business Intelligence (ABI)” por Gartner Inc, 2022.

La consultora americana, Gartner realizó la investigación de un gran número de herramientas

analíticas bajo parámetros de calidad, tendencia tecnológica, innovación. Esta investigación
quedó reflejada anualmente en el Cuadrante Mágico de Gartner, la cual se muestra en la Figura
41.

De acuerdo a este cuadrado, la jefatura de TI, considera analizar las compañías que se encuentren
en el cuadrante de Leaders, ya que entre sus fortalezas estas compañías tienen claro las
necesidades de las empresas y siempre están acorde con las innovaciones tecnológicas. Las
herramientas a evaluar son:

● Microsoft - Power BI

● Saleforce - Tableau

● Qlik - Qlik Sense

 76

3.4.2 Criterios de Evaluación de la Herramienta Analítica

Luego de reducir el universo de herramientas BI del mercado, la jefatura de TI realizará la
evaluación respectiva de estas herramientas, para lo cual considera los siguientes puntos antes de
realizar la evaluación de las herramientas de BI:

● La herramienta de BI a elegir debe estar alineada a la política de la empresa: Los

informes, reportes, deben ser altamente compatible con los productos de ofimática de
Microsoft.

● Fácil uso y manejo para los usuarios finales al momento de explotar la información.

Con estas consideraciones, la jefatura de TI, será la encargada de realizar la evaluación de la

herramienta de BI, para lo cual ha de considerar los siguientes criterios:

Figura 44
Criterios de Evaluación de la herramienta de BI

1) Microsoft - Power BI: En la tabla 8, se muestra la evaluación sobre la herramienta

Power BI.
 77

Tabla 8
Microsoft Power BI

Power Bi es la solución de BI que ofrece Microsoft, la cual ayuda a las organizaciones a recopilar,
administrar y analizar datos de una variedad de fuentes a través de una interfaz amigable y fácil de
usar.

Criterio Evaluación Fuente

Funcionalidad Cuenta con un conjunto de herramientas de https://www.makesoft.es/powe

análisis empresarial que permite la fácil r-bi-funcionalidades-basicas/
creación de paneles, informes y reportes
(Power query, power pivot, power view, etc).

✓ Cuenta con más de 100 conectores a

diferentes fuentes de datos.

Plataforma Power Bi cuenta con una serie de versiones las https://www.ibermatica365.co

cuales se adecuan a las necesidades y m/todo-lo-que-siempre-
presupuesto del cliente: quisiste-saber-sobre-microsoft-
power-bi/
✓ Power BI Desktop: Soporta los SO
Windows, Mac, Linux.
✓ Power Bi Mobile: Aplicación basada en
dispositivos para teléfonos y tablets.
✓ Se integra al 100% con Microsoft: Azure.

Integración con Al ser un producto Microsoft, se integra al https://www.ibermatica365.co

otros productos 100% con diferentes herramientas tales como m/todo-lo-que-siempre-
Excel. SharePoint, Power Point, Ms Teams, quisiste-saber-sobre-microsoft-
Office 365, etc. power-bi/
 78

✓ Cuenta con soporte telefónico y por correo

Soporte https://docs.microsoft.com/es-
electrónico.
es/power-bi/admin/power-bi-
✓ Posee una comunidad de partners a nivel cannot-sign-in
mundial, distribuidores y usuarios
particulares que colaboran con nuevas
funcionalidades en diferentes formatos,
tales como: vídeos tutoriales y contenidos
webs.

Licenciamiento Power BI Free: Incluye: Power BI Desktop, https://powerbi.microsoft.com/

Power Bi Mobile. en-us/pricing/#footnote2

✓ No permite compartir con otros usuarios,

no permite el análisis en Excel.

Power BI Pro: El costo es de 10$ por usuario.

✓ Orientado a un uso profesional.

✓ Está integrado en Office 365 y posee
servicio en nube.
✓ Permite embeber paneles visuales en otras
apps (Teams, Sharepoint, Power Apps,
etc).
✓ Permite compartir con otros usuarios y
agregar seguridad a los informes.

Power Bi Premium: La licencia es recursos de

almacenamiento y procesos en la nube. El
coste es de 4.995$ por mes.

✓ Incluye todas las funciones de Power BI

Pro.
 79

2) Saleforce – Tableau: En la tabla 9, se muestra la evaluación sobre la herramienta

Tableau.

Tabla 9
Salesforce Tableu

Permite a los usuarios de negocio implementar sus propios análisis sin la necesidad de contar con
conocimientos técnicos ni de código, es por esto ser considerado un producto muy intuitivo.

Criterio Evaluación Fuente

Funcionalidad https://es.linkedin.com/pulse/power-bi-
✓ Tiene la funcionalidad Drag and
vs-qliksense-tableau-cristina-
drop.
ma%C3%B1es-
✓ Proporciona herramientas para
sierra#:~:text=Tableau%20tiene%20rep
hacer exploraciones en profundidad
ortes%20predefinidos%2C%20Qlik,poq
y manipulaciones a grandes
uito%20m%C3%A1s%20innovador%2
volúmenes de datos de manera
0que%20Qlik.
rápida y sencilla.
✓ Cuenta con una serie de reportes
predefinidos listos para los
usuarios.

Plataforma Ofrece una serie de productos:

On Premise: Soporta los SO Windows,

Mac, Linux.

✓ Cuenta con un producto para la

nube: Tablau Cloud.
 80

✓ Permite la exportación de las vistas

Integración https://help.tableau.com/current/pro/des
a Excel, Power point, pdf
con otros ktop/es-es/save_export_image.htm
✓ Permite incrustar las vistas en
productos
Sharepoint

✓ No cuenta con soporte telefónico.

Soporte https://www.tableau.com/support
Puede proporcionar una solicitud
de soporte a través de un formulario
web proporcionado por Tableau.
✓ Posee una comunidad de partners a
nivel mundial, distribuidores y
colaboradores particulares que
aportan nuevas funcionalidades en
diferentes formatos, tales como:
vídeos tutoriales y contenidos
webs.

Licenciamient Tableau Creator: 70 $ por usuario por https://help.tableau.com/current/bluepri

o mes. nt/es-es/bp_license_types.htm
Incluye: Tableau Desktop, Tableau
Prep, Tableau Server.

✓ Los “Creator” son considerados

super usuarios que se conectan a los
datos para crear informes, además
tienen la posibilidad de publicar
dentro del servidor las bases de
datos y dashboard.

Tableau Explorer: 35 $ por usuario por

mes.
 81

Incluye: Tableau Server.

✓ Los “Explorer” son considerados

aquellos usuarios que consultan los
dashboards publicados, además, se
sienten complacidos de modificar
los dashboards existentes o crear
nuevas a partir de fuentes de datos
ya publicadas en Tableau Server.

Tableau Viewer: 12 $ por usuario por

mes.

✓ Los usuarios Viewer son

considerados aquellos usuarios que
leen e interactúan con los
dashboards publicados. Este tipo de
licencia es adecuada para todos
aquellos que quieren consultar las
dashboards publicadas en el
Servidor, sin tener la posibilidad de
editarlas o crear nuevas.

3) Qlik - Qlick Sence: En la tabla 10, se muestra la evaluación sobre la herramienta

Qlick Sence.

Tabla 10
Qlik - Qlick Sence

Criterio Evaluación Fuente

 82

Funcionalidad Es una solución escalable que permite construir

soluciones robustas. Muchos de los clientes pueden
construir un DataMart robusto gracias a su
compatibilidad con un gran número de orígenes de
datos, además de tener la capacidad para modelos de
datos complejos y ejecución de cálculos avanzados.

✓ Presenta una interfaz de usuario intuitiva,

destacando la barra superior donde indica
claramente los filtros aplicados en el cuadro de
mando.
✓ Proporciona una herramienta que permite la
generación de reportes estáticos, la cual simula a
Power Point, lo que permite desarrollar reports
estáticos. Esta parte supone un sobrecoste
temporal, ya que la exportación directa no es tan
eficaz como en el resto de las herramientas.
✓ Requiere que el usuario tenga una mínima
experiencia en entornos BI, así como una curva
de aprendizaje un poco más lenta que en las otras
dos herramientas. (Qlik, 2022)

Plataforma Qlik Sense desktop: Soporta Windows 10, 11.

Integración con Nprinting socio existente – una generación de

otros productos informes, la distribución y aplicación de
programación con capacidades de integración de
Microsoft Office para QlikView. Se puede integrar
con Alteryx. (Qlik, 2022)
 83

Soporte Servicio de Qoncierge - Soporte Técnico de Producto

- Portal de clientes - Qlik Community -
Actualizaciones de producto.

Licenciamiento Cuenta con versiones gratuitas Qlik Sense Desktop y

Qlik View Personal Edition, Con cambio a empresa

3.4.3 Selección de la Herramienta Analítica

Para la selección de la herramienta BI más idónea para la empresa, la jefatura de TI realizo la
respectiva evaluación, para lo cual procedió a medir cada una de las herramientas, las cuales se
muestra en la Figura 45:

Figura 45
Resultado de la evaluación para la elección de la herramienta analítica

Tal como se visualiza, la evaluación nos muestra un resultado muy homogéneo entre las 3
herramientas, existiendo una cierta tendencia a utilizar Power BI, como la herramienta más
apropiada y alineada a las políticas de la empresa.

El objetivo final, es que la herramienta BI, no solo brinde información, sino permita una libertad
de crear una serie de informes, reportes a los usuarios, brindándoles una serie de KPIs.

Otro factor que ha considerado la jefatura de TI, es el costo de licenciamiento, Power BI, ofrece
un tipo de licenciamiento (Power BI Pro) el cual calza con lo que necesita la mayoría de los
usuarios. Así mismo ofrece la herramienta de BI de forma gratuita para que los usuarios más
 84

especializados puedan crear sus propios informes, productos.

En conclusión, si bien las 3 herramientas cumplen con todas las necesidades de los usuarios, las
cuales se plasman en los requerimientos, la que más se alinea es Power BI, principalmente:

● El costo de licenciamiento.

● Usabilidad y simplicidad para crear informes y reportes.

● Cumple con todas las necesidades de los usuarios.

3.5 Modelo de Datos y Diseño de la Arquitectura Tecnológica

3.5.1 Modelo de Datos
Este paso en el enfoque de creación de soluciones de Business Intelligence se basa
principalmente en la definición de un modelo de datos para organizar las tablas de hechos
y dimensiones recopiladas durante el paso de análisis de requisitos comerciales y le permite crear
un almacén de datos comerciales, como se muestra en la Figura 46.

Figura 46
Diagrama físico de datos: Datamart comercial
 85

Tablas:

Tabla de Hechos

VENTAGENERALES, la tabla de hechos almacenará la información de todas las ventas de la

organización y estará compuesta por los atributos de medidas y dimensiones de acuerdo al análisis
de requerimientos.

Tablas de Dimensiones

● PRODUCTO

● FAMILIA

● CLIENTE

● VENDEDOR

● CANALVENTA

● SECTOR

● SUPERVISOR

● TIEMPO: AÑO, MES, DÍA, SEMANA.

3.5.2 Arquitectura Tecnológica

En esta sección detallamos e ilustramos (Figura 47) la forma como se realizaría el proceso de
obtener los datos de diversas fuentes y transformarlo en información que será consumida a través
de la herramienta BI seleccionada.

Cabe mencionar que debido a que las políticas actuales de la empresa, la cual orientan a consumir
productos Microsoft, con lo cual la tecnología a utilizar se orienta a utilizar las diversas
herramientas que nos ofrece esta plataforma.

Fuentes de Datos: Nuestra fuente de datos son servidores AS400 y archivos o documentos de
texto sin formato (txt, Excel, etc). Estos actualmente se encuentran ubicados en los ambientes de
la compañía.

Procesamiento de Datos: Para el procesamiento de nuestros datos haremos uso de herramientas

 86

de ETL (para nuestro caso MS Integration Services), la cual se encargará no solo de extraer los
datos necesarios de nuestras distintas fuentes, sino de darles el formato adecuado y dejarlos en un
repositorio de fuentes que posteriormente será el DataMart de ventas empresarial de la compañía.

Almacenamiento: Para la solución propuesta contemplamos alojar los datos procesados en un

servidor sistema operativo será Windows Server 2017, en donde se tendrá instalado el SQl Server
2017, el cual contendrá el modelado de las tablas (estrella) y donde estará ubicado el Datamart de
Ventas.

Herramientas: La herramienta mayormente de BI que utilizaremos para explotar la información

será Power BI. Aquí se tendrán plantillas y dash boards publicados y disponibles para las distintas
gerencias de la compañía.

Opcionalmente los usuarios de diversas jefaturas podrán hacer uso de otras herramientas de
Microsoft que se encuentran disponibles en sus diversos productos de office para explotar la
información (Microsoft Power Pivot).

Adicionalmente, podrá utilizarse otras herramientas de Microsoft (SharePoint, Teams) para

ampliar el alcance de la solución BI.

Figura 47
Arquitectura Tecnológica
 87

3.6 Prototipos de Tablero de Control

En este punto se muestra los prototipos de Tableros de Control propuestos, tanto para la gerencia
general, como para las gerencias y jefaturas de ventas. Estos tableros permitirán analizar:

• El desempeño de las ventas resumida

• Trazabilidad de compras por cliente en el tiempo
• Ranking de productos vendidos y no vendidos
• Performance de cada vendedor

3.6.1 Análisis de Desempeño de Ventas para la Gerencia General

Para el análisis de desempeño de las ventas para la gerencia general se propone la implementación
de los siguientes tableros:

✓ Tablero de Control Resumen de Ventas y Presupuestos. En esta sección se muestra en

la Figura 46, el Tablero de Control Resumen de Ventas y Presupuestos. El tablero está
compuesto por cuatro secciones que muestra de forma general el rendimiento de las ventas
y los presupuestos del año en actual o el seleccionado, además, se visualiza un comparativo
de ventas versus presupuestos, esto de manera general y por vendedor. Se considera filtro
de los últimos tres años.
 88

Figura 48
Resumen de Ventas vs Presupuestos en $ por año

● Ventas Totales: sección que muestra las ventas totales en dólares, del año en curso
o del año seleccionado, tal como se muestra en la Figura 49.

Figura 49
Ventas Totales anuales en S/

● Ventas Presupuestadas: sección que muestra las ventas presupuestadas en

dólares, del año en curso o del año seleccionado, tal como se muestra en la Figura
50.
 89

Figura 50
Ventas Presupuestadas anuales $

● Ventas Totales vs Ventas Presupuestadas en $ por Año: sección que permite

visualizar las ventas totales versus las ventas presupuestadas comparándolas
anualmente, tal como se muestra en la Figura 51.

Figura 51
Ventas Totales vs Ventas Presupuestadas en $ por año

● Ventas Totales vs Ventas Presupuestadas en $ por Vendedor por año: sección

que muestra cómo va el desempeño de las ventas de los vendedores en
 90

comparación a lo presupuestado del año actual. También se visualiza de los años

anteriores, tal como se muestra en la Figura 52.

Figura 52
Ventas Totales vs Ventas Presupuestas en $ por Vendedor por año

✓ Tablero de Control de Desempeño de Ventas. En esta sección se muestra en la Figura

53, el Tablero de Control de Desempeño de Ventas. El tablero está compuesto por 4
secciones que muestra de forma general como van las ventas por vendedor, sectores, y
clientes. Además, se visualiza las ventas de los vendedores mensualmente. Se considera
filtro por año y mes.

Figura 53
Desempeño de Ventas
 91

● Top de Vendedores: esta sección permite mostrar el top de los vendedores con
más ventas, en este caso, de los 5 vendedores que más ventas tuvieron en un
periodo específico, tal como se muestra en la Figura 54.

Figura 54
Top de los 5 Vendedores

● Ventas por Sectores: en esta sección se muestra las ventas por los sectores que
más ventas han realizado en un periodo específico, tal como se muestra en la Figura
55.

Figura 55
Venta por Sectores
 92

● Top Clientes con Mayor Venta: esta sección permite visualizar las ventas de los
5 clientes con mayor venta, se considera filtros de año y mes, tal como se muestra
en la Figura 56.

Figura 56
Top de los 5 clientes con mayor venta

● Análisis de Ventas por Vendedor que vendieron menos durante el año: esta
sección permite visualizar las ventas de los vendedores que vendieron menos
durante un determinado año, agrupados por meses, tal como se muestra en la Figura
57.

Figura 57
Análisis de Ventas por Vendedor que vendieron menos durante el año
 93

3.6.2 Análisis de Desempeño Ventas por Ubicación Geográfica

Para este análisis se propone la implementación de un Tablero de Control que permita visualizar
el comportamiento de las ventas a nivel nacional (departamento, provincia, distrito). A
continuación, el Tablero de Control propuesto:

✓ Tablero de Control de Desempeño de Ventas por Ubicación Geográfica. En esta

sección se muestra en la Figura 58, el Tablero de Control de Desempeño de Ventas por
Ubicación Geográfica. El tablero está compuesto por 3 secciones que muestra el
rendimiento de las ventas a nivel nacional y por departamento para un periodo
determinado.

Figura 58
Desempeño de Ventas por Ubicación Geográfica

● Ventas a nivel nacional: Esta sección permite seleccionar uno o varios

departamentos, provincias, distritos a nivel nacional y mostrar el desempeño de
ventas, tal como se muestra en la Figura 59.
 94

Figura 59
Ventas a Nivel Nacional

● Ventas por departamentos: esta sección muestra las ventas totales por
departamentos en dólares y por año, tal como se muestra en la Figura 60.

Figura 60
Ventas por Departamento

● Comparativo de Ventas Anuales por Departamento seleccionados: Permite

mostrar el desempeño de las ventas de uno o varios departamentos, provincias o
distritos seleccionados por año y mes, tal como se muestra en la Figura 61.
 95

Figura 61
Comparativo de Ventas anuales por Departamento

3.6.3 Análisis de Desempeño Ventas por Vendedor

Para este análisis se propone un Tablero de Control que permita visualizar el desempeño del
trabajo de los vendedores a nivel nacional.

Tablero de Desempeño de Ventas por Vendedor. En esta sección se muestra en la Figura 62,
el Tablero de Control de Desempeño de Ventas por Vendedor. El tablero está compuesto por 3
secciones que muestran el desempeño de las ventas de los vendedores y el avance en cuanto a
alcanzar la meta proyectada, esto para un periodo especifico. Además, permite comparar las
ventas actuales con la de un periodo anterior.
 96

Figura 62
Desempeño de Ventas por Vendedor

● Cumplimiento de Ventas por vendedor: esta sección muestra las ventas

acumuladas de los vendedores para un periodo específico. Además, muestra en
porcentaje si el vendedor alcanzo su meta de venta presupuestada, tal como se
muestra en la Figura 63.
 97

Figura 63
Cumplimiento de Ventas por Vendedor

● Variación de Ventas por vendedor: Esta sección muestra las ventas acumuladas
de los vendedores en un periodo específico y realiza la comparación con un año
anterior, tal como se muestra en la Figura 64.
 98

Figura 64
Variación de Ventas por Vendedor

● Variación de Ventas por vendedor en un rango de periodos seleccionado: Esta

sección permite visualizar el desempeño de ventas de los vendedores en un rango
de mes y compararlo con un periodo anterior, tal como se muestra en la Figura 65.
 99

Figura 65
Variación de Ventas por Vendedor

3.6.4 Análisis de Satisfacción del Cliente

En este punto se realiza el análisis relacionado a los clientes, con lo cual nos permite tener una
perspectiva sobre la participación en el mercado. Se trata de medir cuántos clientes nuevos se han
registrado, cuántos de nuestros clientes compraron, medir su nivel de satisfacción. Además, poder
evaluar cuántos de ellos compró más, cuántos compraron menos y obtener aquellos que no
compraron últimamente.

Tablero de Control de Satisfacción Cliente - En esta sección se muestra en la Figura 66, el

Tablero de Control de Satisfacción del Cliente. El tablero está compuesto por varias secciones que
permiten tener una visión más clara sobre el comportamiento de los clientes. Hay que precisar que
por cada criterio que se seleccione, se brindara de forma detallada y tabular la información de los
clientes.
 100

Figura 66
Satisfacción al cliente

• Clientes Nuevos, Clientes que compraron, Tasa de Cierre de Venta, Satisfacción

Promedio, Encuestas Realizadas: Esta sección permite conocer la cantidad de clientes
nuevos, clientes que compraron, indicar el porcentaje de la tasa de cierre con respecto al
total y medir el nivel de satisfacción del cliente respecto al servicio brindado, esto a través
de un periodo de tiempo, tal como se muestra en la Figura 67.

Figura 67
Clientes Nuevos, Clientes que compraron, Tasa de Cierre de Venta, Satisfacción Promedio,
Encuestas Realizadas

• Satisfacción Global por Mes de los Clientes, Satisfacción por Sector, Clientes que
dejaron de comprar y Top de Clientes Potenciales: Esta sección permite tener una
 101

visión más detallada sobre la satisfacción de los clientes a través del tiempo, determinar
cuál fue su desenvolvimiento de compra en el tiempo, pudiendo visualizar cuáles de ellos
nos compraron más o menos, tal como se muestra en la Figura 68.

Figura 68
Satisfacción Global por Mes de los Clientes, Satisfacción por Sector, Clientes que dejaron de
comprar y Top de Clientes Potenciales

• Clientes Registrados por Mes: Esta sección permite tener una visión más detallada sobre
cuántos clientes nuevos se han registrado en la empresa, tal como se muestra en la Figura
69.

Figura 69
Clientes Registrados por Mes

3.6.5 Análisis de Ventas por Producto

En este punto nos enfocaremos en analizar las ventas de los productos, el análisis nos brindará de
forma general, en un primer plano cuales fueron los productos más vendidos, los productos que
no se vendieron, conocer las ventas por línea o familia de producto y la utilidad bruta. Toda esta
información se podrá visualizar a través de filtros de años y meses.
 102

Figura 70
Análisis de Ventas por Producto

Tablero de Control de Análisis de Ventas por Productos – En esta sección se muestra en la

Figura 70, el Tablero de Control de Análisis de Ventas por Producto. El tablero este compuesto
por una serie de secciones, que muestran la información desde varios puntos de vista relacionados
al producto.

• Ventas Totales: Esta primera sección permite visualizar las ventas totales de uno o varios
periodos, para lo cual la información puede ser filtrada por año y mes, tal como se muestra
en la Figura 71.

Figura 71
Ventas Totales
 103

• Costos Totales: Esta sección permite visualizar los costos totales de los productos de uno
o varios periodos, para lo cual la información puede ser filtrada por año y mes, tal como
se muestra en la Figura 72.

Figura 72
Costos Totales

• Utilidad Bruta: Esta sección permite visualizar la utilidad bruta (ventas totales - costos
totales) que se obtuvo en un periodo de tiempo, tal como se muestra en la Figura 73.

Figura 73
Utilidad Bruta

• Top de Familia de Productos: Esta sección permite visualizar la utilidad bruta (ventas
totales - costos totales) por familias de productos que se obtuvo en un periodo de tiempo
de año y mes, tal como se muestra en la Figura 74.
 104

Figura 74
Top Familia de Productos

• Ranking de Productos: En esta sección se muestra todos los productos, ordenados desde
el que más ventas obtuvo, todos filtrados en un periodo de tiempo (año - mes), tal como
se muestra en la Figura 75.

Figura 75
Ranking de Productos

• Productos que dejaron de Venderse: Esta sección muestra los productos que dejaron de
venderse en comparación a un periodo anterior. Esto con la finalidad de conocer cómo va
el comportamiento y aceptación de nuestros productos en un periodo de tiempo, tal como
se muestra en la Figura 76.
 105

Figura 76
Productos que dejaron de venderse

• Ingreso Promedio por Línea de Producto: Sección que permite visualizar los montos
de los productos vendidos agrupados por la línea de producto, tal como se muestra en la
Figura 77. Esta información se muestra a través de un filtro de año y mes.

Figura 77
Ingreso Promedio por Línea de Producto

• Porcentaje por Línea de Producto: Sección que permite visualizar a nivel de porcentaje
los productos vendidos agrupados por la línea de producto, tal como se muestra en la
Figura 78. Esta información se muestra a través de un filtro de año – mes.
 106

Figura 78
Porcentaje por Línea de Producto

• Cantidad de Ventas por Año: Sección que muestra las ventas totales de todos los
productos agrupados por año, esto con la finalidad de poder hacer un comparativo a través
del tiempo, tal como se muestra en la Figura 79.

Figura 79
Cantidad de Ventas por Año
 107

4. Evaluación Financiera

El propósito de este capítulo es presentar un análisis financiero detallado del

proyecto de implementación de la solución Business Intelligence propuesta para
demostrar el retorno económico de la inversión. Primero se analizarán los beneficios, luego
la previsión de inversión y por último el análisis de flujo de caja.

4.1 Análisis de Beneficios

En el análisis de los beneficios del proyecto, se consideran los costos en los que incurre la empresa,
principalmente en la elaboración de los cuadros de seguimiento y los indicadores de venta semi-
automatizadas, siendo estos factores claves a ser minimizados.

Actualmente, la Gerencia de Ventas elabora los reportes en base a información que es facilitada
por la Jefatura de TI. Se realizó una estimación mensual de los costos, tal como se muestra en las
Figura 80 y Figura 81 siguientes:

Figura 80
Costos Jefatura de TI
 108

Figura 81
Costos de la Gerencia de Ventas

Revisando el detalle de los costos (Figura 82), tenemos que la inversión anual es de S/ 406,746.
La propuesta del proyecto plantea la reducción sustancial de esta inversión, lo cual debe repercutir
en un beneficio importante para la empresa.

Figura 82
Rubro de Costos
 109

4.2 Análisis de Inversión

De acuerdo al plan de costos del proyecto, obtenemos una estimación de la inversión a realizar
para poder ejecutar el proyecto, tal como se muestra en la Figura 83:

Figura 83
Presupuesto

4.3 Evaluación Financiera

En base al análisis de beneficios y de inversión elaborado en los apartados anteriores, se procede
a realizar el flujo de caja que sustente la decisión de materializar el proyecto o no. El periodo del
análisis es de 3 años; para el análisis financiero se consigna una tasa de descuento del 17%, tasa
que actualmente utiliza la empresa para evaluar financieramente sus proyectos de inversión. En
los siguientes cuadros (Figura 84, Figura 85 y Figura 86) se procede a detallar:

Figura 84
Datos Financieros del Proyecto
 110

Figura 85
Flujo de Caja

Figura 86
Indicadores: VAN y TIR

En función al flujo de caja elaborado y a los resultados obtenidos de los indicadores, se concluye
que la implementación del proyecto es viable desde el punto de vista financiero. A
continuación, se detalle que:
 111

El Valor Presente Neto (VAN) es positivo, con un valor de S/ 406,746, lo que indica que es una
buena oportunidad para la implementación del proyecto, permitiendo beneficios para la
empresa.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es superior a la tasa de descuento utilizada por la empresa
(17%), con un valor de 231%, lo cual es otro indicador clave para que la empresa opte por
implementar el proyecto.

El Periodo de Recuperación (Payback) es de 0.85 años (11 meses aproximadamente), lo cual

resulta un tiempo de recuperación razonable para un proyecto de inversión como el expuesto.
 112

Conclusiones

1. En base al trabajo realizado, los usuarios de la empresa corroboran que el hecho de contar
con información estratégica, el planeamiento y pronóstico se hace más sencillo, lo que le
significa una contribución decisiva a la gestión comercial, permitiéndoles también ser más
efectivos al momento de tomar decisiones y alcanzar mejor control del negocio.

2. El trabajo realizado permitió probar que una solución de Inteligencia de Negocios, con el
planteamiento propuesto, es una solución adecuada para mitigar los problemas referido a
la disminución de la participación de mercado, pérdida de oportunidades de venta y la
reducción del esfuerzo de horas hombre en la elaboración de informes gerenciales, que
nos permitiría brindar un aporte significativo para poder cumplir con los objetivos
estratégicos trazados por la organización.

3. Tras el análisis efectuado se verificó que la empresa genera grandes volúmenes de

información, esta información se encuentra dispersa en archivos Excel y sistemas
distintos, necesitando un mayor consumo de horas hombre para su proceso de análisis,
extracción de los datos y la construcción de reportes y gráficos estadísticos, lo que genera
la demora en la entrega de información requerida, esto repercute en los tiempos de la toma
de decisiones, considerando también que la información entregada no es muy confiable,
haciendo que se retorne nuevamente a su proceso inicial de preparación, impactando
directamente en sobre costos por personal operativo; adicionalmente se ha evidenciado
que al existir demora en la entrega de informes a los tomadores de decisiones se ha
producido que las oportunidades de venta sean rechazadas y lo más crítico al entregar
información errónea está conllevando a la pérdida de clientes por un mal servicio.

4. Como ya se ha analizado, todo esta situación mejoraría si se hace uso de la solución de

inteligencia de negocio, lo cual busca satisfacer las necesidades del negocio de contar con
información de calidad y oportuna para tomar decisiones, para esto la propuesta de
solución determinó la construcción de tableros de control que estará enfocado en la línea
de ventas y el seguimiento de clientes, además, los tableros presentarán indicadores KPIs,
que analizaran y evaluaran el desempeño de la gestión de ventas, el seguimiento de ventas
por cliente y conocer si el nivel de ventas de un producto aumenta o disminuye, estos
 113

tableros serán entendibles y con representaciones gráficas que hará que los datos se
visualicen mejor para los tomadores de decisiones.

5. De acuerdo a los resultados mostrados en el presente trabajo, el proyecto es viable debido

a que el Valor Presente Neto (VAN) es positivo, con un valor de S/ 406,746, lo cual indica
que es una buena oportunidad la implementación de la solución permitiendo beneficios
para la empresa; la Tasa Interna de Retorno (TIR) es superior a la tasa de descuento
utilizada por la empresa (17%), con un valor de 231%, lo cual es otro indicador clave para
que la empresa opte por implementar el proyecto. El Periodo de Recuperación (Payback)
es de 0.85 años (11 meses aproximadamente), lo cual resulta un tiempo de recuperación
razonable para el proyecto de inversión.
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Recomendaciones

1. Las empresas deben implementar la solución de Business Intelligence propuesta en

este artículo como una herramienta de apoyo a la toma de decisiones para mejorar la
gestión empresarial a través de métricas continuas de rendimiento empresarial.

2. Además de contar con la herramienta tecnológica, también es necesario entrenar al

personal de la empresa para el manejo de la solución de inteligencia de negocios, quienes
son los propietarios finales que garantizarán en gran medida el éxito del proyecto.

3. Finalmente, es oportuno recomendar que un plan de implementación de Inteligencia de

Negocios, como el propuesto, debe ser considerado como un proyecto que agregue valor
a la organización; involucrando de forma integral al área comercial de la empresa y al
mismo tiempo debe contar con el total apoyo de la alta dirección. Solamente de esta
manera, se puede lograr en el corto plazo una empresa más estratégica, flexible y preparada
para enfrentar el futuro.
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