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PROYECTO DE GRADO

Elaboración de los manuales de funciones de los cargos existentes en la

Industria Colombiana de Confecciones INCOCO S.A. y de los procedimientos
e instructivos que sean necesarios en los procesos de Confección (camisa)
y Recursos Humanos

SAMUEL NIETO SALAZAR

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FEBRERO DE 2008
 PROYECTO DE GRADO

Elaboración de los manuales de funciones de los cargos existentes en la

Industria Colombiana de Confecciones INCOCO S.A. y de los procedimientos
e instructivos que sean necesarios en los procesos de Confección (camisa)
y Recursos Humanos

SAMUEL NIETO SALAZAR

Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director
María Esperanza López Duque
Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FEBRERO DE 2008

2
 TABLA DE CONTENIDO

Página

Introducción 5
1. Diagnóstico del problema 7
2. Justificación 9
3. Objetivos 12
3.1. Objetivo General 12
3.2. Objetivos Específicos 12
4. Marco Referencial 13
4.1. Marco Teórico 13
4.1. Marco Conceptual 18
5. Diseño Metodológico 21
6. Presentación de resultados 23
6.1. Manuales de funciones 23
6.1.1. Planeación Estratégica
6.1.2. Financiero
6.1.3. Administración Comercial / Compras
6.1.4. Calidad y mejora
6.1.5. Logística
6.1.6. Control de Calidad
6.1.7. Diseño
6.1.8. Confección
6.1.9. Corte
6.1.10. Ingeniería
6.1.11. Mantenimiento
6.1.12. Recursos Humanos
6.1.13. Sistemas
6.2. Organigrama institucional 23
6.3. Procedimientos e instructivos 24
6.3.1. Procedimientos para liquidación de nómina. 24
6.3.1.1. Novedades de control de tiempos (Ausentismos)
6.3.1.2. Novedades de control de tiempos (Horas Extras)
6.3.1.3. Préstamos y ahorros por el Fondo de Empleados
6.3.1.4. Préstamos por la Empresa (Mercancía y dinero)
6.3.1.5. Propuesta Préstamos por la Empresa (Mercancía y
dinero)
6.3.1.6. Préstamos por Libranzas
6.3.1.7. Novedades Voluntarias
6.3.1.8. Auxilio de Transporte
6.3.1.9. Descuentos autorizados de almacenes
6.3.1.10. Descuentos por Embargos

3
 6.3.1.11. Descuentos por manejo de tarjeta
6.3.1.12. Liquidación de Comisiones
6.3.1.13. Liquidación de Bonificaciones
6.3.1.14. Liquidación de Nómina
6.3.1.15. Autoliquidación de Seguridad Social y Aportes
Parafiscales
6.3.1.16. Liquidación por retiro de personal
6.3.2. Procedimiento actualizado de Selección de personal 25
6.3.3. Instructivos Confección (camisa) 26
6.3.4. Procedimiento de Control de documentos 27
6.4. Aprobación por la Alta Dirección 28
7. Conclusiones 30
8. Recomendaciones 32
Bibliografía 33

4
 INTRODUCCIÓN

INCOCO S.A. es una industria de confección y comercialización de prendas de

vestir formales e informales. Actualmente es líder en el sector manufacturero de la
región del Eje Cafetero y sus tendencias de expansión en el mercado se centran
en la exportación de sus productos a Estados Unidos y algunos países de
Europa. Hoy en día es una empresa que genera más de 1.000 empleos directos y
tiene 37 puntos de venta distribuidos en diferentes partes del país como Pereira,
Cali, Manizales, Buga, Armenia, Cartagena, Barranquilla, Palmira, Tulúa, Cartago,
Buenaventura, Popayán y Santa Marta.

En el presente trabajo se hace una identificación de los cargos y procesos

existentes, como paso inicial para la elaboración de los manuales de funciones y
procedimientos. Esto se logra mediante la recolección de información relacionada
con las responsabilidades, actividades, niveles de reporte y supervisión, relaciones
internas y externas y reportes elaborados y recibidos de cada posición a través de
formularios especialmente diseñados para este fin y a través de entrevistas
personales.

La necesidad de elaborar los manuales de funciones en la compañía, se presentó

dentro del proceso de Recursos Humanos como una herramienta que les facilitara
llevar a cabo la selección del personal de forma adecuada y realizar la validación
de los cargos por parte de la Jefatura de Recursos Humanos, en el momento en
que se presentaran posibles opcionados para desempeñarlos. De igual forma, la
necesidad de crear manuales de procedimientos se evidenció en este mismo
proceso debido a la vinculación de nuevo personal dentro de este departamento,
ya que no contaban con una herramienta fácil de usar y de consultar para realizar
alguna de sus tareas que les permitiera hacerlas con cierto grado de
estandarización.

La información inicialmente recogida es verificada con los niveles jerárquicos

superiores correspondientes. Asimismo, se elabora y complementa lo obtenido
con el perfil que debería poseer la persona que ocupará dicha posición,
considerando formación académica, experiencia laboral, y las características
técnicas y personales ideales para lograr el adecuado desempeño en la posición
trabajada.

Posteriormente, se presenta la versión más actualizada del Organigrama

Institucional de la Compañía, de modo que ilustre en forma detallada las
relaciones de autoridad y de jerarquía existentes. De igual forma, éste hace
claridad sobre los canales formales de comunicación al interior de la empresa y de
los conductos regulares.

5
Algunos procedimientos claves dentro del proceso de Recursos Humanos y que
no cuentan con ningún tipo de documentación son los relacionados con la
liquidación de la nómina y las diferentes novedades que esto involucra. El
presente trabajo contiene una descripción ilustrada de estos procedimientos
mediante el uso de flujogramas, poniendo en claro las responsabilidades de las
personas involucradas y las actividades con las que debe cumplir oportunamente
para no interferir en el normal funcionamiento de dichas labores, no perjudicar el
trabajo de las demás personas implicadas y propiciar uniformidad en el trabajo. De
igual forma, dentro del proceso de Confección (Camisa), se hace una descripción
detallada sobre la forma de realizar algunas actividades críticas, mediante la
elaboración de instructivos teóricos y gráficos que sirvan como herramienta de
adiestramiento a los operarios en el desempeño de sus funciones.

Finalmente, se mostrará la forma en que se publicarán estos documentos para el

conocimiento y revisión de quien corresponda y el modo en que se garantizará su
permanente actualización. Esto permitirá que la Empresa en todo momento pueda
contar con información real en su Sistema de Documentación, el cual se maneja
desde el Sistema de Gestión de la Calidad.

6
 1. DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

La empresa en la actualidad no cuenta con una estructura organizacional bien

definida. Aunque en la práctica hay cierto conocimiento de los niveles jerárquicos
de la compañía, ésta es una información que no está consolidada ni mucho menos
documentada y por lo tanto no hay claridad sobre los canales formales de
comunicación al interior de la empresa o de los conductos regulares.

No se conoce tampoco la cantidad exacta, ni mucho menos la identificación

precisa de los cargos de la compañía, lo cual se ve reflejado en las constancias
laborales que solicitan los empleados al proceso de Recursos Humanos, pues en
muchas ocasiones la información que aparece allí registrada no corresponde con
las actividades que ellos realizan.

El proceso de Recursos Humanos posee 18 manuales de funciones que fueron

elaborados en el mes de Noviembre del 2006. Dichos manuales no tienen los
mismos criterios de elaboración en cuanto a la redacción de las funciones ya que
en algunos se precisan las funciones con demasiado detalle y exactitud y en otros
se presenta información que es poco relevante y se dejan de lado las funciones
principales de los cargos. Algunos de los perfiles que están documentados en la
compañía están desactualizados y presentan funciones y responsabilidades de los
cargos que no corresponden con la realidad.

La compañía en el momento posee la certificación ISO 9001:2000, y está dividida

en procesos y subprocesos. Los manuales de funciones que existen no tienen
clasificados los cargos de acuerdo al proceso al que pertenecen y aparecen
subprocesos que no existen, por lo tanto no hay una información exacta que
permita identificar a que proceso pertenece cada empleado de la empresa.

No existe una estrategia que permita que los manuales de funciones de la

empresa estén publicados permanentemente para ser revisados por quien
corresponda y actualizados de acuerdo a los cambios que se presentan en la
organización en cuanto a las funciones, responsabilidades y competencias
necesarias de los diferentes cargos.

Un componente esencial de la descripción de cargos, es la identificación de todas

las competencias mínimas con que debe cumplir un aspirante para ocuparlo en
cuanto a educación, formación y experiencia. En la mayoría de los manuales de
funciones que existen, dichas competencias no están completamente definidas, ya
que hacen falta algunos otros conocimientos que según los superiores también
son necesarios.

7
El proceso de Recursos Humanos en la actualidad se encuentra en un período de
reorganización y reestructuración. Los procedimientos que se manejan allí se
deben modificar, documentar y reportar en el proceso de Calidad y Mejora
encargado del control de documentos y control de registros de la compañía para
que se ajusten a los cambios que se pretenden hacer. No existe un procedimiento
definido dentro del proceso de Recursos Humanos para liquidar las novedades de
nómina que se presentan periódicamente.

En el proceso de Confección (camisa) hay 4 actividades críticas que afectan

directamente la calidad del producto (Elaboración de bolsillo, confección de ojalete
para botón escondido, fusionada de bolsillo y prendida de cuello). La mayoría de
las causas por las cuales las auditoras de calidad devuelven las camisas a la
planta por no conformidades del producto se deben a errores en las actividades
anteriormente mencionadas, y las operarias encargadas de estas actividades no
cuentan con un instructivo que describa en forma detallada la forma cómo se
deben de realizar. Algunas de estas actividades presentan pequeñas variaciones
en la forma correcta de ejecutarse, dependiendo del estilo de camisa, lo cual ha
provocado errores que involucran el reproceso de una gran cantidad de prendas.

8
 2. JUSTIFICACIÓN

Las tareas cotidianas en los procesos administrativos y tecnológicos vienen a

transformarse en rutinas que al paso del tiempo se van modificando en el
desempeño mismo de las tareas, el creciente grado de especialización, como
consecuencia de la división del trabajo, hace necesario el uso de una herramienta
que establezca los lineamientos en el desarrollo de cada actividad dentro de una
estructura organizacional.

La competencia existente exige de las organizaciones la producción de más y

mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen
cada vez más por estandarizar los procedimientos administrativos y productivos y
en general, las Estructuras Organizacionales. “Una de las estrategias para el
desarrollo de una organización lo constituye la documentación de sus sistemas y
en ese orden se hace evidente la necesidad de contar con un programa de
revisión constante sobre las funciones, métodos y procedimientos, que permitan
descubrir, evaluar y corregir desviaciones de los planes originales1”. De cualquier
manera, la necesidad de elaborar una guía sobre la actuación individual o por
funciones, como consecuencia lógica de intentar un control adecuado dentro de la
diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo resulta
indispensable.

La elaboración de los manuales de funciones interesa a todos los niveles de la

organización, ya que permite que se conozca la cantidad exacta de cargos que
existen, se definan claramente las responsabilidades de cada persona que labore
dentro de la empresa y se tenga una identificación precisa del proceso al cual
pertenece.

Estos documentos deben ser divulgados para el conocimiento y utilización del

grupo respectivo de la empresa. Por lo tanto, es preciso consolidarlos y
presentarlos adecuadamente bajo la aprobación de quien corresponda para que
adquiera la fuerza necesaria y se aplique como debe ser, ya que existe la
tendencia a resistir cualquier norma reguladora que limite la libertad de improvisar
y de hacer lo que más le convenga a cada uno.

También es importante crear una estrategia que permita que los manuales de
funciones permanezcan publicados y actualizados permanentemente, porque de
esta forma no habrá necesidad de volverlos a diseñar uno por uno cada

1
BADILLA ROBLEDO, David. Manuales administrativos. [en línea].
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/B/Badilla%20David-Manuales%20administrativos.html
[citado el 2 de Agosto de 2007]

9
determinado tiempo, sino que serán modificados a la vez que sucedan cambios en
la organización que los puedan afectar.

La empresa debe definir y actualizar las líneas de mando para poder identificar el
alcance de autoridad de los cargos y las relaciones jerárquicas de comunicación y
de coordinación. El diseño de un organigrama para la compañía debe ofrecer una
visión general de la estructura organizativa de la institución que identifique las
relaciones de jerarquía y subordinación existentes entre los principales órganos de
la empresa y debe servir como un instrumento de suma utilidad en el análisis,
conocimiento y diseño de la organización.

Algunos procedimientos claves dentro del proceso de Recursos Humanos son los
de la liquidación de las novedades de nómina. Estos procedimientos deben ser
elaborados, revisados y aprobados por parte de la dirección para que se
estandarice la forma cómo se deben manejar todos los elementos involucrados
(ausentismos, horas extras y demás novedades que se presenten como
préstamos de la compañía, del fondo de empleados y de los bancos)

En el proceso de confección (camisa), se deben de elaborar y publicar instructivos

que detallen la forma correcta de realizar las actividades por las que usualmente
son devueltas las prendas a la planta debido a imperfectos o no conformidades del
producto, ya que estas actividades aumentan los costos por reprocesos.

Estos manuales de procedimientos e instructivos se requieren para que las

personas encargadas de llevar a cabo las actividades que se pretenden
estandarizar tengan un sistema de referencia común y estandarizado, para que
cada uno de los interesados posea exactamente la misma información y opere
conforme a las mismas reglas. Esta información vital no se pierde cuando alguna
de las personas claves abandona la compañía, además, al desarrollar un manual,
la empresa a menudo se ve obligada a aclarar políticas dudosas o mal definidas y
a simplificar procedimientos complejos.

Sirven como un sistema de archivos fácil de usar y consultar. Las respuestas a las
preguntas se localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar
innumerables hojas de archivo y aseguran respuestas sin necesidad de preguntar
a alguien que pueda desconocer la respuesta correcta.

Los procedimientos e instructivos de las actividades que son críticas, de gran

importancia o de cierto grado de dificultad sirven como instrumentos de
adiestramiento para nuevos empleados, ayudándoles a conocer correctamente
sus funciones desde el principio y a obrar de acuerdo con los reglamentos de la
empresa y de otros cuerpos reguladores.

Esta estandarización permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del

trabajo, evitando la repetición de instrucciones. Propicia la uniformidad en el

10
trabajo y son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las
prácticas de trabajo institucionalizadas, también representa una restricción a la
improvisación que aparece en las empresas de las más variadas formas.

Por el contrario, si no existieran manuales de funciones y procedimientos

establecidos dentro de las empresas muy posiblemente habría confusión en las
responsabilidades, lo cual se traduciría en problemas de abuso de autoridad,
irresponsabilidad e inclusive hostilidad entre departamentos y trabajadores, ya que
si no hay nada definido, todo el mundo buscará el máximo de provecho con el
mínimo esfuerzo. No habrá normas establecidas, lo cual representa una grave
desventaja en el uso de la autoridad frente a la incompetencia o irresponsabilidad
de los trabajadores. Al no existir un procedimiento pre-establecido habrá un gran
desperdicio de recursos ya que unos trabajadores usarán demasiados y otros muy
pocos, y una gran deficiencia en cuanto a efectividad, pues los distintos métodos
utilizados por cada trabajador pueden no ser los más efectivos.

11
 3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General

Elaborar los manuales de funciones de los cargos existentes en la Industria

Colombiana de Confecciones INCOCO S.A. y los procedimientos e instructivos
que sean necesarios para la ejecución y análisis de las actividades críticas que se
desarrollan en los procesos de Confección (camisa) y Recursos Humanos.

3.2. Objetivos Específicos

• Identificar los cargos existentes en la Industria Colombiana de Confecciones

INCOCO S.A. y levantar la información correspondiente a sus funciones.

• Socializar la información recopilada con los jefes inmediatos y jefes de

proceso, para establecer las funciones y competencias que sean necesarias
en los diferentes cargos.

• Diseñar, elaborar y publicar los manuales de funciones del personal

administrativo y operativo que labora en la Industria Colombiana de
Confecciones INCOCO S.A. de modo que puedan ser revisados y
actualizados permanentemente.

• Actualizar el organigrama institucional de la Industria Colombiana de

Confecciones INCOCO S.A. de acuerdo a la estructura jerárquica de la
organización.

• Elaborar los procedimientos que sean necesarios en el proceso de Recursos

Humanos para realizar quincenalmente la liquidación de las novedades de
nómina y los instructivos que se requieran en el proceso de Confección
(camisa) para ejecutar las actividades que resultan más críticas.

12
 4. MARCO REFERENCIAL

4.1. Marco Teórico

Las organizaciones son un conjuntos de personas, recursos materiales,

monetarios y técnicos, organizados para el logro sus objetivos. A partir de la
división del trabajo y su agrupación en función de características comunes, se
origina una estructura jerarquizada en atención a los grados de autoridad que se
ejerzan en ella.

El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda
guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no
capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía
a los soldados en las actividades que deberían desarrollar en campaña.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares,

memorándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las
formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un
perfil técnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos.

Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y

las políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de
una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando
quien los realizará, que actividades han de desempeñarse y la justificación de
todas y cada una de ellas, en forma tal que constituyen una guía para el personal
que ha de realizarlas.

Los manuales benefician a sus usuarios porque es probable que les permita
aprender un nuevo sistema con rapidez y facilidad, que sirva como fuente de
consulta inmediata para las preguntas que resulten en el desempeño de sus
funciones o como instrumento de inducción para el empleado nuevo que ingrese a
la compañía. Además de alcanzar los objetivos de la organización, el manual debe
ayudar también a su departamento, si cuenta con un manual, posiblemente el
personal tendrá que hacer menos preguntas y hacer menos reparaciones.

Las necesidades básicas de Recursos Humanos para la organización, sean en

cantidad o en calidad, se establecen mediante un esquema de descripción y
especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la especialización de
funciones. La descripción de cargo se refiere a las tareas, los deberes y las
responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen de
acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener

13
características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que
deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.

Un cargo es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura

organizacional, es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama
implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en que
está localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados
(sobre los que ejerce autoridad). Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son
las personas asignadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como
la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el
organigrama.

La descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera profesional, y

las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto
de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo,
expresadas en términos de educación, experiencia, habilidades, etc.

Una vez realizado la descripción de cargos, se procede al análisis. Es decir, ya

identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a analizarlo en
relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que éste exige a
su ocupante.

Las personas que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo

social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos
mínimos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no las funciones
a las personas. Es claro que quien carezca de los requisitos físicos mínimos,
intelectuales, sociales o morales para desempeñar un puesto o función, por
sencillo que parezca, lo realizará mal. De ahí “El personal adecuado para el
puesto adecuado”.

La descripción y análisis del cargo están estrechamente relacionadas en sus

finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están
perfectamente diferenciados entre sí; la descripción se preocupa por el contenido
del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los
requisitos y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de
manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación
que se hará de los cargos para su posterior análisis.

Podemos decir que la descripción y el análisis de cargo son la base fundamental

de cualquiera de los trabajos que se realizan en el proceso de Recursos
Humanos, ya que tanto la descripción como el análisis pueden servir de gran
ayuda o guía para todas las etapas posteriores dentro de los procesos que
cumplirá, como lo son el reclutamiento y selección, la capacitación, la
administración de sueldos, higiene y seguridad, entre otras.

14
Los manuales de funciones exponen con detalle la estructura de la empresa y
señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus
objetivos. Explican la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las
funciones y actividades de los cargos de la empresa. También describen las
competencias mínimas que se requieren en cada cargo.

Los manuales de funciones conjugan en un solo documento la descripción y el

análisis de los cargos. Aseguran que todos los interesados tengan una adecuada
comprensión de sus labores y relaciones pendientes dentro de la organización,
facilitan el estudio de los problemas que se presentan, sistematizan la iniciación,
aprobación y publicación de las modificaciones necesarias, sirven como guía
eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave, evita
conflictos de funciones, pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de
autoridad de los diversos niveles y sirven para la evaluación de puestos.

De igual forma, los manuales de funciones son el primer paso para establecer en
las organizaciones planes de desarrollo del recurso humano que pretendan
ampliar y desarrollar las capacidades futuras en el empleado, y en este sentido,
trasciende las exigencias del cargo actual que éste ocupa, lo prepara para asumir
funciones más complejas y nuevas responsabilidades. También aseguran un
suministro adecuado de talentos en los recursos humanos para las necesidades
proyectadas en el futuro según los planes estratégicos de la empresa.

Es muy importante considerar que dentro de una empresa los roles de las
personas deben estar bien definidos, pues esto facilita a la organización el orden
dentro de ella. Esto se define sobre todo, para que las personas sepan identificar
cuál es su posición dentro de la empresa, y cuáles son las posibilidades para
ascender en ella.

Los manuales de procedimientos, también llamados manuales de operación, de

prácticas, de instrucción sobre el trabajo, de rutinas de trabajo, de trámites y
métodos de trabajo son documentos que contienen la descripción de las
actividades que deben seguirse al interior de un departamento o en la relación con
otros. Incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen,
precisando su responsabilidad y participación.

“Los manuales de procedimientos permiten controlar de manera ágil las

actividades que se llevan a cabo en la empresa, lo cual facilita la toma de
correctivos en el momento de presentarse una falla porque enumera e ilustra uno
a uno los pasos que se realizan, lo cual simplifica al máximo el proceso de
búsqueda del factor deficiente (el que causa la falla) y corregirlo. Cuando éste no

15
es aplicado, los procesos son vistos como un solo paso, y si algo sale mal
seguramente deberá optarse por cambiar todo el proceso”2.

Cuando estén determinado los objetivos del manual, todos tienen una meta en
común: obtener resultados. El propósito del manual es asegurar que sus usuarios
se comporten de una manera específica, ya sea que se trate de obedecer las
reglas de la compañía o seguir un procedimiento en particular. Si un manual
alcanza esta meta es un éxito definitivo.

Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que
permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. Los
procedimientos deben facilitar la localización de las orientaciones y disposiciones
específicas, mediante una diagramación que corresponda a su verdadera
necesidad.

Dado que los manuales son demasiados laboriosos de preparar y de conservarlos

al día, éstos deben estar elaborados mediante una metodología conocida que
permita flexibilidad para su modificación y/o actualización, de acuerdo con las
políticas que emita la organización. Cuando el proceso de actualización se hace
en forma automatizada, se debe dejar registrada la fecha, tipo de novedad,
contenido y descripción del cambio, versión, el funcionario que lo aprobó, y el del
que lo administra, entre otros aspectos.

Un aspecto importante que debemos observar en materia de compilación y

consulta de los manuales es el relacionado con la utilización de aplicaciones de
sistemas que permiten actualización y consulta rápidas de ellos. En la medida en
que la presentación y consulta de los manuales pueda llevarse a cabo por medios
electrónicos mucho mejor desde el punto de vista de la agilidad, seguridad y
costos.

“Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados
con el proceso, para su apropiación, uso y operación. Las dependencias de la
organización deben contar con mecanismos que garanticen su adecuada difusión.
Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados; y se debe
evaluar su aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes. Cuando se
evalúe su aplicabilidad se debe establecer el grado de efectividad de los manuales
en las dependencias de la organización”3.

2
DUQUE OLIVA, Edison Jair. Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Colombia.
Manuales de procesos y procedimientos. En: Curso Fundamentos de administración [en línea]. Cap. 9
<http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%209/cap9_f.htm> [citado el
18 de Agosto de 2007]
3
Ibid., [en línea]. [citado el 18 de Agosto de 2007]

16
El análisis detallado de las relaciones organizacionales es importante para la
elaboración de los manuales administrativos, pues éstas son en sí, las que a
través de los manuales se norman y se regulan para la consecución de los
objetivos de la estructura.

La estructura organizacional es el modelo que representa y describe las

relaciones estables entre los miembros de la organización y que a la vez sirve
para limitar, orientar y anticipar las actividades organizacionales, con el propósito
de elevar la efectividad en las operaciones y resultados. Entre sus finalidades
más importantes se encuentra el realizar procesos de comunicación, coordinación
y control para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la
organización.

Las estructuras organizacionales se representan gráficamente en organigramas,

de forma tal que se puedan observar las relaciones de jerarquía que existen. El
organigrama se compone principalmente de cuadros o rectángulos (donde se
encierran los nombres de los cargos), que se unen por medio de líneas, las cuales
representan los canales de dependencia y responsabilidades de la institución.
Permiten apreciar a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción.

“Las relaciones formales son las relaciones que se dan dentro de la estructura
organizacional y que permiten efectuar las funciones y actividades. Establecen la
autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados,
entre personas del mismo nivel o en niveles diferentes, entre personas que
pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella, las relaciones de autoridad
de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en éste,
quién a su vez la delega a otro, y así sucesivamente. Forman una línea que va
desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica”4.

El análisis de la estructura organizacional tiene como finalidad primordial el

identificar las características predominantes de la organización actual y su
funcionalidad, como soporte y apoyo fundamental para el funcionamiento
coordinado y armónico de todos y cada una de las unidades que lo conforman y
así contribuir en forma eficiente y oportuna al logro de los objetivos fijados y al
alcance de las metas propuestas.

4
SALAZAR, Ada Francis. Las relaciones en la organización. En: Curso Estructuras organizativas [en línea].
Cap. 7 <http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%209/cap9_f.htm>
[citado el 22 de Agosto de 2007]

17
4.2. Marco Conceptual

Las diferentes teorías que tratan de explicar las relaciones existentes dentro de las
organizaciones y los principios normativos de los manuales administrativos,
implican la consideración y aplicación de ciertos conceptos que se convierten en
elementos significativos:

“Los Manuales de Funciones y de Procedimientos en las organizaciones, son

instrumentos que guían las acciones administrativas y operativas de acuerdo con
la naturaleza de la empresa. Los manuales registran la manera como debe
tratarse las operaciones desde su origen hasta su finalización. De ahí que las
personas responsables de la administración de los negocios deben preocuparse
por la existencia de manuales técnicamente preparados, actualizados, conocidos y
aceptados por el personal. Cuando se conciben, diseñan y desarrollan los
manuales de funciones y procedimientos administrativos y operativos, debe
tenerse en cuenta el sistema de control interno que requiere la organización y
vincularlo a los mismos. Esto implica que toda operación a nivel funcional implica
una acción a nivel de control interno”5.

Las necesidades básicas de Recursos Humanos para la organización, sean en

cantidad o en calidad, se establecen mediante un esquema de descripción y
especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la especialización de
funciones.

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o

atribuciones que conforman un cargo y que lo distinguen de los demás, la
periodicidad de la ejecución y los objetivos del cargo. Básicamente, es hacer un
inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.

Una vez realizado la descripción de cargos, se procede al análisis. Es decir, ya

identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a analizarlo en
relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que éste exige a
su ocupante.

Las especificaciones del cargo suministran la percepción que tiene la organización

respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo,
expresadas en términos de educación, experiencia, habilidades, etc. Pretende

5
UNIVERSIDAD DE LA SABANA, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Diagnóstico
inicial de proceso. [en línea]< http://sabanet.unisabana.edu.co/empresas/practicaemp/eval_proc.doc>
[citado el 15 de Agosto de 2007]

18
estudiar y determinar todos los requisitos y las condiciones que el cargo exige
para poder desempeñarlo de manera adecuada

El análisis detallado de las relaciones organizacionales es importante para la

elaboración de los manuales administrativos, pues éstas son en sí, las que a
través de los manuales se norman y se regulan para la consecución de los
objetivos de la estructura.

La Estructura Organizacional es el modelo que representa y describe las

relaciones estables entre los miembros de la organización y que a la vez sirve
para limitar, orientar y anticipar las actividades organizacionales, con el propósito
de elevar la efectividad en las operaciones y resultados. Entre sus finalidades
más importantes se encuentra el realizar procesos de comunicación, coordinación
y control para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la
organización.

A medida que aumentan los empleados, la estructura organizacional tiende a ser

más especializada y se diseña una organización basada en la idea de agrupar las
especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas. La fuerza
estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden
lograrse en virtud de la organización al reunir las especialidades de carácter
similar, se logra obtener economías de escala, se minimiza la duplicación de
personas y equipo y se consigue que los empleados estén más cómodos por que
pueden alternar con compañeros que hablan el mismo idioma.

La estructura funcional, también conocida como departamentalización funcional,

es la más difundida y utilizada. Se refiere a la concentración de actividades
especializadas, por lo general en un departamento. Esta estructura, se podría
llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto
privadas como públicas y se fundamenta en los principios de la teoría clásica. Este
tipo de estructuras requieren de un grupo de alta administración fuerte y
coordinada que promuevan la uniformidad de las políticas, prácticas y decisiones,
para evitar que las acciones se deriven y se salgan de curso.

Los sistemas de Organización se representan en los llamados organigramas,

conocidas también como Cartas o Gráficas de Organización.

El organigrama vertical es muy usado y consiste en colocar todos los puestos en

casilleros, apareciendo el puesto de más alto nivel en la cúspide y los demás
puestos en orden descendente y conectar los puestos por líneas de puntos para
indicar autoridad funcional, es una modalidad muy sencilla y difundida para
representar gráficamente una empresa. Debido a que las organizaciones están
cambiando siempre, los organigramas pueden volverse obsoletos con rapidez a
menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.

19
Los organigramas no solamente nos revelan los niveles de autoridad, sino también
la división de funciones, los canales formales de comunicación, la naturaleza lineal
o staff del departamento, los jefes de cada grupo de empleados y las relaciones
que existan entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o
sección.

La autoridad formada en base a las relaciones formales ha dado origen a la

expresión “autoridad de línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie
continua de escalones de autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías
existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la comprende
fácilmente el personal de una empresa en la que un superior manda directamente
a los subalternos. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa
entre el superior y los subalternos donde cada uno de ellos sabe de quién recibe
órdenes y a quién debe informar.

Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la “autoridad staff”. En
la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de
organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los
funcionarios de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por
esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una “autoridad de ideas” y a
los funcionarios de línea una “autoridad para dar órdenes”.

La certificación ISO 9001:2000 tiene un enfoque por procesos y subprocesos. Esta

forma de estructurar las organizaciones ha hecho que las empresas que buscan la
calidad como estrategia competitiva tengan mejoras sustanciales en el incremento
de la productividad, la reducción de los costos y la mayor satisfacción del cliente;
teniendo en cuenta que la mejor forma de asegurar la satisfacción del cliente
externo es satisfaciendo al cliente interno en cada paso del proceso.

Los Procesos son un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan para transformar entradas en salidas, las cuales permiten la obtención
de un resultado específico que puede ser un bien o un servicio.

Para cumplir con estas condiciones se necesita:

• Tener una visión general de procesos
• Identificar los factores críticos del negocio
• Reconocer los procesos estratégicos
• Dar prioridad e identificar el dueño del proceso
• Identificar los clientes y proveedores del proceso
• Determinar indicadores de medición de los procesos
• Educar y preparar a la organización para el cambio
• Utilizar herramientas de mejoramiento para el diseño o rediseño de nuevos
procesos.

20
 5. DISEÑO METODOLÓGICO

Para el logro de los objetivos específicos propuestos en este proyecto se

comunicará por escrito mediante el correo interno de la empresa, que se requiere
del apoyo y la cooperación de todo el personal para el levantamiento de la
información. Las actividades que se van a realizar serán las siguientes:

• Se hará inicialmente un estudio general de la organización y de la carta

corporativa (misión, visión, objetivos y políticas) y los productos o servicios
que ofrece.

• Se identificarán la cantidad y denominación de los cargos que existen en la

compañía mediante una entrevista personal a los empleados. De igual forma
se indagará sobre las líneas de mando, niveles de reporte y supervisión,
relaciones internas y externas, y los procesos y subprocesos a los cuales
pertenece cada cargo, comparando la información recopilada con el
organigrama institucional que exista en el momento.

• Se elaborará un formato piloto para hacer el levantamiento de la información

correspondiente a cada uno de los cargos, el cual se llenará en el momento en
que se haga el trabajo de campo.

• Se diseñará un cronograma para visitar a cada uno de los procesos y

subprocesos de la organización, con el fin de tener organizadas todas las
fechas en que se visitarán los puestos de trabajo para conseguir la
información que se necesite.

• Se levantarán mediante entrevistas las funciones de los cargos que estén

ubicados en la parte inferior del organigrama institucional existente, para
posteriormente unificar la denominación y las funciones de los cargos con los
superiores.

• Se establecerán junto a los jefes inmediatos y jefes de proceso las

competencias que son necesarias en el desempeño de las funciones de los
subalternos, mediante un análisis de las funciones previamente revisadas y
aprobadas por ellos. Asimismo, se elabora y complementa lo obtenido con el
perfil que debería poseer la persona que ocupará dicha posición,
considerando formación académica, experiencia laboral, y las características
técnicas y personales ideales para el adecuado desempeño en la posición
trabajada.

21
• Para la publicación de los manuales de funciones, el organigrama institucional
y los procedimientos e instructivos que se elaboren, se utilizará el servidor (S)
que maneja el Sistema de Gestión de Calidad, ya que es en donde se
controlan todos los documentos que se manejan dentro de la compañía y que
están ligados al mantenimiento y sostenimiento de la certificación ISO
9001:2000 con que cuenta actualmente la empresa. Para modificar los
documentos que se encuentren dentro de este servidor se debe tener previa
autorización del Coordinador del Sistema de Gestión de Calidad, lo cual
garantiza que no sean modificados por quien no corresponda o por quien no
tenga la autorización para hacerlo.

• El valor de los manuales de funciones y procedimientos como herramienta de

trabajo radica en la información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos
actualizados permite que cumplan con su objetivo que es proporcionar la
información necesaria para el desarrollo de actividades y funciones.

La actualización de los manuales de funciones se realizará desde el momento

en que ingrese un nuevo empleado a la compañía, para lo cual se diseñará un
procedimiento en el que se haga necesaria la oficialización del cargo (si es
que no lo existía en la compañía) en el servidor (S) del Sistema de Gestión de
Calidad en el momento de hacer el ingreso, elaborando el respectivo manual
de funciones por parte del jefe inmediato y su ubicación dentro del
organigrama.

• Para identificar cuáles son las actividades críticas dentro del proceso de
confección (camisa), se revisarán los reportes de no conformidades que
presentan las auditoras de calidad con mayor frecuencia al proceso de Control
de Calidad, y se diseñarán instructivos teóricos y gráficos (imágenes y video)
de dichas actividades con la asesoría y aprobación de la supervisora de línea
y del analista de ingeniería encargado de dicha línea. También se consultará
con la supervisora de línea, las actividades que por su complejidad o facilidad
de incurrir en error requieren de un instructivo.

• Para elaborar los procedimientos de la liquidación de las novedades de

nómina de Recursos Humanos, se hará un trabajo de campo para indagar
mediante entrevistas sobre la forma cómo se realizan estas actividades por
cada uno de los involucrados y así recopilar información primaria. Inicialmente
se observará y se tomará nota de dichas actividades y posteriormente se
diseñarán diagramas de flujo que describan la forma cómo se liquidan estas
novedades actualmente y la forma cómo se deberían liquidar, si es que se
presenta alguna inconsistencia. Cuando estén listos los procedimientos se
pasarán a aprobación por parte del jefe de Recursos Humanos.

22
 6. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

6.1. Manuales de Funciones

La compañía en el momento posee la certificación ISO 9001:2000, y está dividida

en procesos y subprocesos. Dicha certificación exige que cada empleado de la
compañía tenga a disposición una descripción exacta de todas las funciones y
actividades que debe desempeñar, para cumplir con las responsabilidades que le
son asignadas.

Dentro del Sistema de Gestión de Calidad está clasificada la Empresa en

procesos y subprocesos. Esto permite que los empleados tengan una visión
general del papel que tienen dentro de la compañía. Ver anexo: MAPA DE
PROCESOS DE INCOCO S.A.

Un componente esencial de la descripción de cargos, es la identificación de todas

las competencias mínimas con que debe cumplir un aspirante para ocuparlo en
cuanto a educación, formación y experiencia. Estas competencias deben estar
claramente definidas por los jefes de proceso y jefes inmediatos, para garantizar
que dentro del procedimiento de selección se pueda clasificar y contratar un
talento humano que cumpla con las características y exigencias especiales y
propicias de cada cargo

En el siguiente hipervínculo se encuentran los 111 cargos actuales de la

compañía, clasificados de acuerdo a los procesos y/o subprocesos a los cuales
pertenecen. Cada uno de ellos tiene un hipervínculo que lo enlaza al manual de
funciones respectivo:

MAPA GENERAL DE CARGOS DE INCOCO S.A.

6.2. Organigrama Institucional

El Organigrama que se presenta a continuación es la versión más actualizada que

tiene la Empresa, debido a que no había procedimiento alguno que estableciera
en algún ITEM la forma cómo se pudiera garantizar la permanente actualización
de éste, en el momento en que se presentara una contratación o se creara un
nuevo cargo con el personal existente.

23
El siguiente hipervínculo, ilustra de forma detallada la estructura jerárquica de la
Organización, y representa las relaciones de autoridad y dependencia existentes
entre los diferentes cargos:

ORGANIGRAMA GENERAL DE INCOCO S.A.

6.3. Procedimientos e Instructivos

6.3.1. Procedimientos para liquidación de nómina

Los procedimientos que establecieron a continuación se diseñaron en forma

de flujogramas, debido a que las ilustraciones describen de forma más
sencilla las actividades que participan en este procedimiento. También es la
forma en que fue solicitada esta información por parte del Proceso y la
Jefatura de Recursos Humanos, quienes son los directamente interesados.

La principal motivación para elaborar estos procedimientos, fue la

necesidad que se creó dentro del proceso de Recursos Humanos para
encontrar un mecanismo que sirviera de herramienta en la inducción del
personal nuevo que ingresara, y que estuviera involucrado en alguna de
estas actividades. Esto se debió a que el personal de este Departamento
fue renovado completamente y se crearon muchas dificultades con el
personal nuevo para enseñarles los pasos a seguir en la liquidación
quincenal de la nómina de la Empresa.

En los procedimientos que se presenta a continuación, el procedimiento

6.3.1.5. “Propuesta préstamos por la Empresa (Mercancía y Dinero)” resultó
como acción de mejora al procedimiento 6.3.1.4. “Préstamos por la
Empresa (Mercancía y Dinero)”. Esta acción de mejora ya fue revisada por
la Jefatura de Recursos Humanos y fue aprobada para su posterior
implementación. También fue revisada por el Proceso de Sistemas, quienes
tendrán que hacer una modificación en sus sistemas para permitir la
transmisión mediante archivos planos de cierta información que está
especificada en el procedimiento.

Los demás procedimientos, incluyen actividades que fueron propuestas y

que ya se implementaron:

PROCEDIMIENTOS PARA LIQUIDAR NOVEDADES DE NÓMINA DE

INCOCO S.A.

24
También se diseño un Formato para solicitar préstamos o créditos de
mercancía como resultado de una acción de mejora, para cambiar el
memorando anterior con el que los empleados solicitaban préstamos de
dinero o de mercancía al fondo y a la Empresa. El memorando que se
cambió no brindaba información relevante al encargado de otorgar el crédito
y en cambio si daba lugar para que el empleado redactara información que
resultaba poco relevante a la hora de tomar la decisión.

6.3.2. Procedimiento actualizado de Selección de personal

La Empresa cuenta con un procedimiento de requisición y selección de

personal el cual es llevado a cabo principalmente por el Jefe de Recursos
Humanos. Precisamente desde esta jefatura, se propuso que la
actualización de los manuales de funciones y del organigrama institucional
se hiciera desde el mismo momento en que se hiciera una requisición de
personal y más exactamente cuando se fuera a crear un nuevo cargo.

Por esta razón, el siguiente procedimiento de Requisición y selección de

personal fue actualizado para incluir en algunos ITEMS algunos aspectos
fundamentales, como lo son la creación del perfil nuevo por parte del Jefe
inmediato o Jefe de Proceso en el momento en que fuera a crear un nuevo
cargo y la transmisión de esta información al Sistema de Gestión de Calidad
para posteriormente hacer los cambios en el Servidor (S).

NOTA: Los cambios que fueron propuestos están en color de letra

rojo, esto es para diferenciarlos de la literatura que ya existía dentro
del procedimiento:

PROCEDIMIENTO ACTUALIZADO DE REQUISICIÓN Y SELECCIÓN DE

PERSONAL DE INCOCO S.A.

Dentro del procedimiento anterior se hace referencia en el numeral 8) a un

Registro RE – RH - 15 Formato para validación de cargos. Este formato
será diligenciado por el Jefe de Recursos Humanos inmediatamente
después de hacer la entrevista a los candidatos para cualquier puesto de
trabajo. En este podrá validar la experiencia y las competencias reales del
aspirante con las necesarias que ya están previamente definidas en los
Manuales de Funciones. También el Jefe de Recursos Humanos
establecerá las habilidades y rasgos de personalidad que considera son
necesarias que posea el candidato para desempeñarse adecuadamente en

25
el cargo, y posteriormente hará un análisis comparativo con las habilidades
que logra percibir en éste.

Dentro de las conclusiones, el Jefe de Recursos Humanos debe redactar la

forma y la fecha en que la empresa se compromete a capacitar al nuevo
empleado, si resulta que su educación no cumplió con el requisito exigido
pero su formación se validó con la experiencia que poseía en el
desempeño del cargo o labores afines.

6.3.3. Instructivos Confección (camisa)

El proceso de Confección (Camisa), al igual que en las demás líneas de

producción tiene actividades catalogadas como críticas debió a su grado de
dificultad o influencia que tiene en la calidad final del producto.

En la línea de camisa existen 4 actividades críticas. La mayoría de las

causales por las cuales las auditoras de calidad devuelven las camisas a la
planta por no conformidades del producto, se deben a errores en algunas
de las actividades relacionadas en los instructivos que se presentan a
continuación, es el caso de la actividad “Prendida del cuello” que es en la
actualidad la causa número 1 de defectos de confección y reprocesos. Las
operarias encargadas de estas actividades no cuentan con un instructivo
que describa en forma detallada la forma cómo se deben de realizar.
Los defectos de confección en la línea de camisa, son reportados
semanalmente por las Auditoras de Calidad mediante el siguiente registro
del proceso de Control de Calidad. Ver anexo: Formato de Reporte semanal
de defectos en confección.

Ver anexo: ESTADÍSTICA DE DEFECTOS DE CONFECCIÓN EN LA

LÍNEA DE CAMISA DURANTE EL AÑO 2007

De igual forma, estos instructivos también son elaborados como respuesta

a alguna acción correctiva que debe de ejecutarse para prevenir que
errores que ya sucedieron en el pasado se repitan, es el caso del
“Instructivo para fusionar bolsillo de camisa” que presenta pequeñas
variaciones en la forma correcta de elaborarse dependiendo del estilo de
camisa, lo cual ha provocado errores que involucran el reproceso de una
gran cantidad de prendas.

También se solicita un instructivo, cuando hay actividades que por su

complejidad, minuciosidad o facilidad de incurrir en error requieren de éste.

26
Los siguientes son los instructivos teóricos y gráficos (Imágenes y video)
que fueron elaborados con la asesoría de la Supervisora de línea y la
Analista de Ingeniería encargada de la Línea de Producción de Camisa:

INSTRUCTIVO PARA PRENDER CUELLO

ELABORACIÓN DE BOLSILLO DE CAMISA

INSTRUCTIVO PARA FUSIONAR BOLSILLO DE CAMISA

COSTURA DE OJALETE PARA BOTÓN ESCONDIDO DE CAMISA

6.3.4. Procedimiento de Control de documentos

Los procedimientos que se manejan dentro del proceso de Recursos

Humanos, al igual que en los otros procesos, se deben documentar,
modificar y reportar en el proceso de Calidad y Mejora encargado del
control de documentos y control de registros de la compañía para que se
ajusten a los cambios que se pretenden hacer.

La forma como se garantizará que los manuales de funciones estén

publicados permanentemente para ser revisados por quien corresponda y
actualizados de acuerdo a los cambios que se presentan en la organización
en cuanto a funciones, responsabilidades y competencias necesarias de
los diferentes cargos, será haciendo uso del Servidor (S) que controla el
Sistema de Gestión de Calidad de la compañía.

La publicación se hace a través de la Intranet y la documentación se

encuentra organizada por procesos y por tipo de documento
(Procedimientos, Registros, Instructivos, Otros Documentos) en su
respectiva carpeta electrónica

La versión en la red es la más reciente, cualquier copia de papel no tiene

control y es responsabilidad del lector garantizar que ésta sea la última
versión, verificando con la de la red “Sistema de Gestión de Calidad
INCOCO S.A (S).”

Este Servidor maneja documentos en formato PDF de sólo lectura, que

únicamente permite que sean revisados e impresos, desde cualquier
computador de la Empresa. A este servidor puede acceder cualquier
usuario que quiera leer los documentos que allí se guardan o que quiera
imprimir algún registro para diligenciarlo.

27
 Ver anexo: PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE DOCUMENTOS

Este mecanismo garantiza que todos los documentos (Manuales de

Funciones, Procedimientos, Instructivos, Organigrama Institucional,
Registros) estén publicados en todo momento, pero que no sean alterados
o modificados por quien no corresponda, o por quien no esté autorizado
para hacerlo.

Para la actualización de estos documentos se utiliza el siguiente registro del

proceso de Calidad y Mejora. Ver anexo: Formato para solicitar la creación,
modificación o anulación de documentos

Este registro permite que los documentos anteriores sean modificados

cuando por ejemplo un procedimiento sea susceptible de mejorar o de
adecuar al proceso actual, o cuando sea necesario eliminarlo ya que el
documento en vigencia no aplica. El mismo formato deberá utilizar el Jefe
Directo que quiera modificar los Manuales de Funciones de sus
subalternos, o cuando la dirección quiera hacer algún cambio en la
estructura jerárquica de la organización representada en su Organigrama
Institucional.

6.4. APROBACIÓN POR LA ALTA DIRECCIÓN

Cuando se crea por primera vez un documento, al igual que cuando se actualizan,
se debe también de diligenciar el anterior registro y tener la firma de aceptación
del responsable del respectivo proceso para garantizar que ha sido revisado y
aprobado por los altos niveles de dirección.

Puede suceder que el documento lo elabore una persona ajena al proceso en

cuestión y que lo revise alguien directamente interesado perteneciente a dicho
proceso; sin embargo este documento tiene validez únicamente si lo aprueba el
Jefe del Proceso. Si el documento interviene en varios procesos, este debe ser
aprobado por la Gerencia. En caso de que un documento no sea aprobado, se
devuelve a la(s) persona(s) que lo elaboró (aron) con las razones de no
aprobación, para las correcciones del caso.

Ver anexo: Instructivo para la elaboración de documentos. Este instructivo

establece todos los lineamientos para la elaboración de documentos que hacen
parte del Sistema de Gestión de Calidad de la Compañía. Señala que los
documentos (A excepción de los registros que son sólo formatos) deben tener la
revisión y aprobación con firmas de quien corresponda, en el pie de página del
documento de la siguiente forma:

28
PIE DE PAGINA (Primera hoja de cada documento)

2 4
1
3 5

1 Elaboró: Presenta la firma y el cargo del encargado de generar el

documento.

2 Revisó: Presenta la firma y el cargo del encargado con autoridad para

revisar el documento.

3 Fecha revisión: Presenta la fecha en que fue revisado el documento.

4 Aprobó: Presenta la firma y el cargo del encargado con autoridad para

aprobar el documento.

5 Fecha aprobación: Presenta la fecha en que fue aprobado el documento.

Para el caso de los Procedimientos de Nómina y los Manuales de Funciones, el

Jefe de Recursos Humanos es quien los debe de aprobar. Para el caso de los
Instructivos de Confección, aunque deben ser revisados por la Supervisora de
Línea encargada, será únicamente el Director de Manufactura quien los puede
aprobar y oficializar de esta forma dentro de la documentación del Sistema de
Gestión de Calidad dentro de su Servidor (S).

29
 7. CONCLUSIONES

En el estudio que se hizo de la Empresa INCOCO S.A. se encontró que posee un

Sistema de Gestión de Calidad eficiente enfocado en la mejora continua de los
diferentes procesos mediante la divulgación y control de la documentación
requerida en los diferentes puestos de trabajo y el manejo de las acciones
correctivas, preventivas y de mejora.

A pesar del gran tamaño de esta empresa y de la cantidad de empleados, es

evidente que el no tener manuales pre-establecidos y con el visto bueno de quien
corresponde, ocasiona confusión en las responsabilidades traducidos en
problemas de abuso de autoridad. Al no existir procedimientos documentados hay
un gran desperdicio de recursos y una gran deficiencia en cuanto a efectividad,
pues los distintos métodos utilizados por cada trabajador pueden no ser los más
efectivos.

Se logró tener una visión clara de la Estructura Organizacional de la compañía

mediante la identificación de todos los cargos y el estudio detallado de sus
funciones, responsabilidades y competencias necesarias para el normal
desempeño de sus labores. También se pudo identificar y clasificar los cargos en
los procesos y subprocesos a los cuales pertenecen, de acuerdo a la forma como
está dividida la organización en su certificación ISO 9001:2000.

El organigrama institucional de la organización fue actualizado, de forma tal que

ilustrara el alcance de autoridad de los cargos y las relaciones jerárquicas de
comunicación y de coordinación.

Los manuales de funciones de la empresa tienen desde ahora la aprobación de

los jefes directos y jefes de proceso de los diferentes cargos, además pueden ser
revisados, actualizados y socializados con todo el personal mediante el uso del
intranet. Dichos manuales se convierten en una herramienta útil para la jefatura de
Recursos Humanos en la selección del talento humano y en la validación de la
experiencia y competencias reales de los aspirantes.

Se consiguió que la actualización de los manuales de funciones y del organigrama

institucional en el Servidor (S) del Sistema de Gestión de Calidad se hiciera desde
el mismo momento en que hubiera una requisición de personal por parte de los
diferentes procesos y más exactamente cuando se fuera a crear un nuevo cargo.

El proceso de Recursos Humanos ahora cuenta con procedimientos

documentados de una de sus principales funciones que más tiempo le demanda,
como lo es la liquidación de la nómina. De igual forma, el proceso de Confección

30
camisa también puede disponer de instructivos teóricos y gráficos para adiestrar a
las operarias en el desarrollo de las actividades más críticas.

Finalmente, se puede decir que la elaboración cuidadosa de los manuales de

funciones y de procedimientos, y su adecuada divulgación y control, facilitan el
éxito de la empresa en sus diferentes actividades ya que ofrecen una descripción
actualizada que jamás puede considerarse como concluida y completa, ya que
debe evolucionar con la organización.

31
 8. RECOMENDACIONES

Se recomienda a la compañía inculcar en los empleados la importancia de

documentar las actividades que realizan y de mantener actualizada dicha
información, ya que esto mejora la eficiencia en las relaciones existentes entre los
diferentes procesos y los beneficia a ellos mismos en la realización de sus labores
rutinarias. También son un elemento probatorio del buen desempeño.

En el Proceso de Recursos Humanos se deben de actualizar las constancias

laborales que son expedidas allí, para que correspondan con los nombres reales
de los cargos que han sido corroborados. Además es importante que en trabajo
conjunto con el Sistema de Gestión de Calidad, hagan saber a los demás
procesos la importancia de elaborar procedimientos e instructivos de las
actividades que tienen mayor complejidad o que resultan de gran importancia.

El procedimiento 6.3.1.5 que se diseñó como propuesta de mejora del

procedimiento 6.3.1.4 “Préstamos por la Empresa (Mercancía y dinero)” queda
pendiente por implementar cuando el aplicativo financiero de la Empresa sea
mejorado. El principal aporte será la necesidad de hacerle firmar un Pagaré al
empleado como garantía de cobro de los préstamos hechos, y lograr evitar que el
Liquidador de Recursos humanos cargue manualmente los valores de los
préstamos y de las cuotas en el programa de nómina mediante la importación de
archivos planos originados en los departamentos de Contabilidad y Cartera. De
esta forma se evitan los comunes errores de doble digitación, la modificación de
los valores de los saldos con las respectivas facturas y la indebida costumbre de
cargar descuentos en los salarios de los empleados por mercancía que todavía no
han sacado de los almacenes.

Además, el nuevo procedimiento propone que la solicitud de estos préstamos se

haga en el nuevo formato que se ha diseñado para tal fin, ya que normalmente se
hace en un memorando que no brinda información relevante al encargado de
otorgar el crédito, y en cambio si da lugar para que el empleado redacte
información que resulta poco relevante a la hora de tomar la decisión.

Los diferentes procesos deben depurar y estandarizar los diferentes registros que
manejan, para permitir un mejor flujo de la información y un mayor control sobre
las actividades que ellos realizan.

También es necesario que los jefes de procesos persuadan a sus subordinados de

la importancia de cumplir a cabalidad con las disposiciones documentadas en el
Sistema de Gestión de Calidad, ya que esto propicia la uniformidad en el trabajo y
son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas de
trabajo institucionalizadas.

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 BIBLIOGRAFÍA

• CHIAVENATO, Adalberto. Introducción a la teoría general a la administración.

Bogotá: MC Graw-Hill. 1981.

• INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION.

Tesis y otros trabajos de grado. Quinta actualización. ICONTEC: Bogotá,
2002.

• SABINO, Carlos A. El proceso de la investigación. Bogotá: El CID, 1976.

• SENLLE, Andrés y STOLL, Guillermo. Calidad Total y normalización: ISO

9000, las normas para la calidad en la práctica. Barcelona: Gestión 2000,
1997. 191 p.

33