Anteproyecto Calidad-2019

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN LA NTC ISO 9001:
2015 EN LA EMPRESA COOPERATIVA DE LA CONSTRUCCION EL PALUSTRE -
COOPALUSTRE EN LA CIUDAD DE CUCUTA EN NORTE DE SANTANDER
MONICA MARIA RODRIGUREZ ORTEGA
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER
FACULATAD DE INGENIERIA
PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SAN JOSE DE CUCUTA
2019
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN LA NTC ISO 9001:
2015 EN LA EMPRESA COOPERATIVA DE LA CONSTRUCCION EL PALUSTRE -
COOPALUSTRE EN LA CIUDAD DE CUCUTA EN NORTE DE SANTANDER
Anteproyecto presentado como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial de la
Universidad Francisco de paula Santander
Autora
MONICA MARIA RODRIGUREZ ORTEGA
Director
PEDRO ANTONIO GARZON AGUDELO
Esp. En gerencia de proyectos
Ingeniero Industrial
Asesor
CARMEN SUSANA FLOREZ GARCIA
Administrador de Recursos Humanos
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER
FACULATAD DE INGENIERIA
PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SAN JOSE DE CUCUTA
2019
Contenido
Pág.
Introducción 7
1. Problema 9
1.1 Titulo 9
1.2 Planteamiento del problema 9
1.3 Formulación del problema 11
1.4 Justificación 11
1.5 Objetivos 11
1.5.1 Objetivo general. 11
1.5.2 Objetivos específicos. 12
1.6 Alcances y limitaciones 12
1.6.1 Alcances. 12
1.6.2 Limitaciones. 13
2. Marco referencial 14
2.1 Antecedentes 14
2.2 Marco contextual 21
2.2.1 Historia. 21
2.2.2 Logo. 22
2.2.3 Visión. 23
2.2.4 Misión. 23
2.2.5 Valores corporativos. 23
2.2.6 Principios. 24
2.2.7 Estructura organizacional. 25
2.3 Marco teórico 26
2.3.1 Diagnostico organizacional. 26
2.3.3. Direccionamiento estratégico. 28
2.3.4 Gestión por procesos. 29
2.3.5 Calidad. 32
2.3.6 Gestión de la calidad. 34
2.3.7 Norma ISO 9001:2015. 35
2.3.8 Ciclo PHVA. 36
2.3.9 Pensamiento basado en riesgo. 38
2.3.10 Gestión documental. 40
2.4 Marco conceptual 40
2.5 Marco legal 41
2.6 Glosario de términos 42
3. Diseño metodológico 45
3.1 Tipo de investigación 45
3.2 Universo de la investigación 46

3.3 Instrumentos o técnicas para la recolección de la información 46
3.3.1 Fuentes primarias. 46
3.3.2 Fuentes secundarias. 47
3.4 Análisis de la información 47
4. Contenido tentativo del proyecto. 48
5. Aspectos administrativos 52
5.1 Recursos humanos 52
5.2 Recursos institucionales 52
5.3 Recursos financieros 52
5.4 Cronograma de actividades 53
Referencias 55
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Logo de la empresa Coopalustre 23
Figura 2. Organigrama Coopalustre 25
Figura 3. Formato de lista de verificación NTC ISO 9001:2015 26
Figura 4. Descripción de proceso 30
Figura 5. Esquema de mapa de procesos 31
Figura 6. Ciclo Deming ó PHVA 37
Figura 7. Proceso de gestión del riesgo 39
Figura 8. Población Coopalustre ferretería 46
Figura 9. Recursos financieros 52
Figura 10. Cronograma de actividades 54

7
Lista de anexos
Pág.
Anexo A. Formato de lista de chequeo 69
Anexo B. Cuestionario para la formulación de la misión 78
Anexo C. Cuestionario para la formulación de la visión 79
Anexo D. Cuestionario para la formulación de la política de calidad 80
Anexo E. Formato de matriz de riesgo 81

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Introducción
En la actualidad, para ofrecer un servicio que cubra las necesidades de los clientes es
importante que sea de calidad siendo esta una necesidad vital para las organizaciones ya que se
refleja la eficiencia en el servicio y la capacidad de competir en el mercado. La necesidad de
adaptarse al cambio conlleva a que las empresas actúen implementando herramientas de forma
tal que se logren los objetivos a través de las metas que se proponen.
La norma ISO 9001:2015 ofrece los requisitos que se solicitan para implantar el diseño del
Sistema de Gestión de Calidad con un enfoque basado en procesos y satisfacción del cliente,
estableciendo una metodología adecuada para el correcto desarrollo de los procesos,
procedimientos y herramientas que permitan controlar y mejorar de manera eficiente la
estructura organizacional.
Coopalustre es una empresa dedicada a la venta y comercialización de productos para la
construcción, siendo una de los principales puntos de venta de mercancía al mayor y detal a
clientes ferreteros, ingenieros y personas del común, en donde cada vez se esfuerza por ofrecer el
servicio adecuado en el tiempo posible para la entrega de los productos.
Actualmente, la empresa presenta inconvenientes con el desarrollo de los procesos, el
seguimiento y medición de los mismos, la falta de información de obligatoria documentación
como las políticas, objetivos de calidad e información que en algunos casos no se encuentra
establecida o actualizada, por lo cual, se requiere la necesidad de diseñar un Sistema de Gestión

9
de Calidad para establecer objetivos y metas con el fin de mejorar el desempeño y la capacidad
de responder a los requisitos de los clientes.
Para dar cumplimiento al diseño del Sistema de Gestión de Calidad, se iniciará por realizar un
diagnóstico bajo la norma ISO 9001:2015 para conocer el estado actual de la empresa con
respecto al cumplimiento de los requisitos que exige la norma, luego, se analizará el contexto
tanto interno que como externo de la organización por medio de la matriz DOFA y la matriz de
partes interesadas, también se realizara la matriz sobre los riesgos que se pueden presentar en el
Sistema de Gestión de Calidad.
Para el direccionamiento estratégico, se definirán las políticas, objetivos de calidad y el diseño
de indicadores para el respectivo seguimiento y medición. Con el fin de dar un enfoque por
procesos se elaborará el mapa y la caracterización de procesos para identificar las interacciones
entre los mismos con sus entradas y salidas ofreciendo una mejor comprensión sobre ellos.
Para dar cumplimiento sobre el manejo y control de la documentación, se realizará la
identificación de la información documentada tanto interna como externa con la que cuenta la
empresa actualmente y se realizará la actualización o creación de los formatos según la
necesidad, también, se establecerá el medio de almacenamiento en caso de perdida por un suceso
inesperado.
Por último, se llevará a cabo la implementación de la documentación del área de Recursos
Humanos en donde se diligenciará la información documentada necesaria para el desarrollo de
las actividades.
10
11
1. Problema
1.1 Titulo
Diseño de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001: 2015 en la empresa
Cooperativa de la Construcción el Palustre - Coopalustre en la ciudad de Cúcuta en Norte de
Santander.
1.2 Planteamiento del problema
Actualmente, el desarrollo económico les exige a las empresas el cumplimiento de políticas y
normas para adaptarse al entorno competitivo y mantenerse en el mercado mediante estrategias y
la aplicación del sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2015 la cual permite
estandarizar, gestionar y controlar sus procesos aumentando la productividad y eficiencia con el
fin de obtener la mejora continua y satisfaciendo las expectativas del cliente.
Las empresas cada vez se enfocan en aumentar su crecimiento y rentabilidad, pero, en algunos
casos no se consigue llegar al suficiente nivel de calidad en cuanto a los procesos, proveedores,
clientes y trabajadores debido a la falta de tiempo y conocimiento en el diseño y aplica del
sistema de gestión de calidad en las organizaciones.
La empresa Cooperativa de la Construcción el Palustre lleva una trayectoria de más de 40
años, dedicada a la venta y comercialización de productos para la construcción con un
reconocimiento en el mercado, satisfaciendo las expectativas de sus clientes y consumidores, en

12
donde se ha venido posicionando y creciendo progresivamente como una empresa competitiva y
líder en el sector comercio de la región.
Siendo la calidad un factor importante para satisfacer las necesidades del cliente, la empresa
Coopalustre no tiene establecida el área de calidad en su planta física, lo que indica que aún no
tiene implementado el sistema de gestión de calidad por lo tanto es importante realizar el diseño
del sistema; actualmente la empresa no se tiene establecido el mapa y caracterización de
procesos con entradas y salidas para identificar y entender la estructura organizacional, es decir,
la empresa no cuenta con un enfoque por procesos que le ayude a alcanzar los objetivos para
aprovechar las fortalezas y oportunidades que se presenten durante su desarrollo.
Por otro lado, no se encuentran identificados los riesgos asociados a los procesos los cuales
son importantes para evaluar, valorar, controlar su impacto y la probabilidad de ocurrencia y
poder así aprovechar las oportunidades y asegurar la calidad del servicio que se ofrece,
seguidamente, la empresa necesita actualizar y diseñar la documentación necesaria en cada una
de las áreas ya que es de gran importancia para la evidencia, control de los procesos que se
realizan y el almacenamiento debido a que no se cuentan con copias de seguridad por lo cual, la
información se encuentra expuesta a perdidas y es necesario utilizar herramientas para su
respectiva conservación.
Es importante que la empresa identifique los procesos con los cuales satisface las necesidades
del cliente, definiendo las partes interesadas de los mismos ya que en caso de no llevar una
planeación correcta no se podrá asegurar la eficacia, eficiencia en el desarrollo y el control de los

13
procesos para una mejora continua, no podrá obtener ventajas competitivas en comparación con
las demás organizaciones del mismo nivel.
Es imprescindible el compromiso de la alta dirección ya que se debe enfocar en garantizar la
calidad de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo aumentando el valor generado del
servicio superando las necesidades del cliente sobre la organización.
1.3 Formulación del problema
¿De qué manera la empresa COOPALUSTRE puede identificar, medir y aumentar la
satisfacción de los clientes obteniendo beneficios empresariales a través de un enfoque por
procesos y una estructura de alto nivel?
1.4 Justificación.
Mediante el desarrollo del presente proyecto se llevará a la práctica las habilidades y
conocimientos teóricos adquiridos durante el periodo de formación universitaria en la carrera de
Ingeniería Industrial en la universidad Francisco de Paula Santander el área de gestión de calidad
y metodología de investigación, obteniendo una formación personal y profesional mediante el
aprendizaje en situaciones reales, logrando el cumplimiento del objetivo planteado, el cual se
basa en el diseño del sistema de gestión de calidad mediante la NTC ISO 9001:2015, siendo de
vital importancia ya que permitirá llevar la empresa a una posición más conveniente, dando lugar
a la correcta gestión y control de los procesos que se verán reflejados en la satisfacción de las
14
necesidades de los clientes, además promueve la mejora del desempeño de los mismos a través
de ventajas competitivas para mantener y atraer nuevos clientes a la organización.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general. Diseñar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO
9001:2015 en la empresa Cooperativa de la Construcción el Palustre – Coopalustre en la ciudad
de Cúcuta en Norte de Santander.
1.5.2 Objetivos específicos. Diagnosticar el estado actual de la empresa para determinar los
requisitos que se solicitan para el diseño del Sistema de Gestión de Calidad.
Analizar el contexto de la organización para determinar las condiciones internas y externas
para el diseño del Sistema de Gestión de Calidad.
Diseñar el direccionamiento estratégico de la organización.
Realizar la información documentada necesaria para el diseño del Sistema de Gestión de
Calidad.
Implementar la documentación para el proceso de gestión de talento humano.
1.6 Alcances y limitaciones
1.6.1 Alcances. La pasantía abarca únicamente a la Cooperativa de la construcción el palustre
- COOPALUSTRE ferretería en la ciudad de Cúcuta, dedicada a la venta y comercialización de
productos para la construcción al mayor y de tal, igualmente el presente proyecto se realizará

15
referente a las áreas del departamento de gestión gerencial, gestión administrativa y gestión
comercial, mediante la aplicación de un diagnóstico de la situación actual, la elaboración del plan
estratégico y la identificar los riesgos en el sistema de gestión de calidad en cada una de las áreas
de la empresa, posteriormente el diseño de la documentación que se necesita y por ultimo
implementar la información documentada para el área de recursos humanos de la empresa
Coopalustre.
1.6.2 Limitaciones. Durante el desarrollo del proyecto se puede definir como limitante la
recopilación de la información para las herramientas necesarias en el Sistema de Gestión de
Calidad en cada una de las áreas por la falta de disponibilidad de tiempo del personal a cargo y la
resistencia al cambio de los mismos.

16
2. Marco referencial
2.1 Antecedentes
Para la formulación y desarrollo del presente proyecto se tuvieron en cuenta diversos
proyectos que servirán de antecedentes los cuales se citan a continuación.
De acuerdo con Martínez, D. (2018) en su propuesta documental del sistema de gestión de
calidad para Cúcuta Motors bajo el modelo de la NTC ISO 9001:2015 (tesis de pregrado)
desarrollada en la Universidad Libre de Colombia, Cúcuta, Norte de Santander, aplico en su
proyecto:
La metodología descriptiva ya que realizó un diagnostico en base a la documentación
existente con respecto a los requisitos que exige la norma, posteriormente elaboró la propuesta
de direccionamiento estratégico en donde se analizaron las partes interesadas de la empresa, el
diseño de la misión, visión, política y objetivos de calidad e indicadores para el control.
Seguidamente, se identificaron los procesos, procedimientos, caracterización y la elaboración de
los formatos para el cumplimiento de la documentación de los requisitos de la norma y
elaboración del manual de calidad como objetivo principal del proyecto para la empresa Cúcuta
Motors.
El diseño del proyecto anterior sirve de apoyo en cuanto a la planeación estratégica referente
al diseño de la política y objetivos de calidad para la empresa Coopalustre debido a que se
enfocan en el cumplimiento de los requisitos de la norma basado en una gestión por procesos,
17
igualmente se toma en cuenta para la identificación de la documentación que se requiere en
algunas de las áreas de la organización.
Igualmente, en la investigación de Valderrama, B. (2018) sobre el estado actual de las
empresas del Municipio de Cúcuta, respecto a la certificación del sistema de gestión de calidad
ISO 9001 por parte del ICONTEC, como posible decisión estratégica una vez identificados los
beneficios que pueden obtener (tesis de posgrado) realizado en la Universidad Nacional Abierta
y a Distancia UNAD, Pamplona, Norte de Santander, utilizo como metodología:
Para la investigación del presente proyecto se utilizó una metodología cualitativa en base a
una investigación, en donde se inició identificando las empresas que se encuentran certificadas
por ICONTEC y registradas en la Cámara de Comercio de Cúcuta, seguidamente se realizó un
análisis con respecto a las demás empresas que están certificadas a nivel nacional, generando
características para identificar si las que se encuentran certificadas por la ISO 9001:2015 pueden
obtener mayor eficacia organizacional en comparación con aquellas que aún no lo son y si por
medio de la certificación las empresas pueden tener la capacidad de lograr vincularse a los
mercados internacionales reflejando el éxito empresarial en cualquier contexto.
La presente investigación tiene relación con la formulación del proyecto en cuanto a la
sustentación de los objetivos mediante la elaboración del marco teórico ya que se basa en
abordar información sobre el sistema de la gestión de calidad apoyando a la definición del
mismo, y en que se beneficiaría la empresa al certificarse como una meta a largo plazo.
18
Por otra parte, Sandoval, S., y Peña, E. (2017) en su diseño del sistema de gestión de calidad
para la empresa Industrias Plásticas Probolsas S.A.S en la ciudad de Cúcuta según los
lineamientos de la norma NTC ISO 9001:2015 (trabajo de pregrado) que se llevó a cabo en la
Universidad Francisco de Paula Santander, Cúcuta, Norte de Santander, se desarrolló:
Una investigación mediante de un enfoque metodológico descriptivo que permitió realizar una
entrevista dirigida al gerente de la empresa, como parte de diagnóstico inicial para identificar su
compromiso y colaboración referente al sistema de gestión de calidad, también, se realizaron
entrevistas a los trabajadores en cada una de las áreas y se aplicó una lista de verificación con
forme a los numerales que comprende la norma NTC ISO 9001:2015 para la cual se
establecieron criterios de opción de respuesta.
Como segundo objetivo, se realizó la matriz DOFA para el análisis del contexto de la
organización, seguidamente, se analizaron los resultados con la herramienta POAM la cual
identifica las oportunidades, amenazas y el impacto de estas, también, se evaluaron las fortalezas
y debilidades del entorno externo con la herramienta PCI (perfil de capacidad interna),
igualmente, se identificaron las partes interesadas y sus necesidades. Se estableció una
metodología para el direccionamiento estratégico para diseñar las metas a alcanzar por la
empresa y los indicadores para el cumplimiento y control de la empresa.
Seguidamente, se diseñó el mapa y caracterización de procesos, y se estableció una matriz de
análisis, evaluación, tratamiento y control del riesgo en el sistema de gestión de calidad,

19
finalmente, se identificó y diseño la documentación requerida por la ISO 9001:2015 para la
empresa Industrias Pasticas Probolsas S.AS.
La anterior investigación sirve apoyo para el diseño del diagnóstico mediante la lista de
verificación creada a partir de los numerales que se requieren en la NTC ISO 9001:2015,
igualmente, para el diseño, identificación, clasificación, evaluación y control de los riesgos en el
sistema de gestión de calidad.
Así mismo, Martínez, F. (2018) en el diseño metodológico del sistema de gestión de calidad
con forme a los requisitos de la norma ISO 9001:2015 en Publiservicios S.A SAP (tesis de
pregrado) desarrollado en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Bogotá D.C,
Colombia, aplico:
Se aplicó una metodología que abarco cuatro fases para el desarrollo del proyecto, con el
objetivo de proponer el diseño del sistema de gestión bajo la norma ISO 9001:2015 en la
empresa Publiservicios mediante la aplicación de un diagnostico como fase inicial, en la cual se
midió el cumplimiento de la documentación y los requisitos de la norma mediante la aplicación
de un formato en base a una escala de calificación dada. De acuerdo a lo anterior se procedió
validar y reconstruir el mapa de procesos, como segunda fase, se realizó la caracterización de
procesos identificando las entradas, salidas e interacción con otros procesos, tercero, se
estableció la planificación del sistema de gestión de calidad definiendo las partes interesadas,
políticas, objetivos de calidad, e identificación de los riesgos, por último, se realizó una jornada
de capacitación y conciencia del personal.

20
La anterior investigación tiene relación con el presente proyecto y se toma como referencia
para el diseño de los objetivos en cuanto a la aplicación del diagnóstico, la documentación,
planificación del sistema de gestión de calidad junto con la identificación de los riesgos y la
socialización al personal de la empresa los cuales son importantes para el logro del diseño del
Por otro lado, García, J. (2017) sobre el diseño del sistema de gestión de calidad bajo la
norma ISO 9001:2015 al supermercado Rapifacil en Bogotá (tesis de pregrado) desarrollado en
la Universidad de la Salle, Bogotá D.C, Colombia, se basó en:
Se utilizó como base la NTC ISO 9001:2015, empleando instrumentos de observación directa,
herramientas para el diagnóstico y análisis por lo que se podría decir que se enfocó en una
metodología descriptiva. Para el desarrollo del proyecto se llevó a cabo una entrevista con la alta
dirección de la empresa y con la información obtenida se realizó una matriz DOFA para
identificar las fortalezas y oportunidades de la empresa en el sector.
También, se aplicó una lista de chequeo y se detectó que el supermercado Rapifacil tiene un
bajo cumplimiento de los requisitos que exige la norma, por lo tanto, el siguiente paso fue
diseñar el sistema de gestión de calidad para ayudar a fortalecer la gestión interna y minimizar el
impacto de las amenazas, para lo cual, se diseñó un manual de calidad con las políticas, objetivos
de calidad, mapa de procesos, documentación y caracterización de procesos con el fin de
optimizar sus actividades y satisfacer las necesidades del cliente, finalmente se estableció un
seguimiento y control de los procesos por medio de indicadores de gestión y de esta manera
verificar la eficiencia del sistema de gestión de calidad.

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La investigación descrita anteriormente tiene relación con el presente proyecto y sirvió de
apoyo para la definición del diseño metodológico ya que en el presente proyecto se describió el
comportamiento de la empresa mediante técnicas de recolección de la información como la
observación y entrevista por medio del uso de herramientas como lista de chequeo y la matriz
DOFA por medio de las cuales se puede detectar a fondo la situación actual de la empresa.
Además, Ríos, D. (2014) en su investigación sobre las consecuencias de la no calidad, en
materia de satisfacción de las expectativas del cliente y percepción del mercado hacia la
organización (tesis de posgrado) desarrollada en la Universidad Católica de Manizales,
Manizales, Colombia, empleó:
Según la investigación realizada, se utilizó una metodología descriptiva con un enfoque
cualitativo ya que se basó en la no calidad de las organizaciones y se abordaron tres criterios
fundamentales que fueron la definición de algunos autores sobre la calidad en Colombia y en el
mundo, y como se ha dirigido el sistema de gestión de calidad en compañías que hoy son líderes
en el mercado, de igual manera se resaltaron técnicas para garantizar la eficacia del sistema de
gestión durante la planificación, control y mejora continua.
Como segundo aspecto, se tomó en cuenta el comportamiento del cliente al momento de
adquirir el bien o servicio y por ultimo las consecuencias de la no calidad describiendo las
consecuencias de la satisfacción al momento en que se disminuye la eficacia en los procesos y
seguidamente la percepción del cliente las cuales son concebidas por causas como el bajo
22
compromiso de la alta dirección, el no establecer metas a corto y largo plazo e inadecuados
sistemas de seguimiento y control en las empresas.
El proyecto descrito anteriormente se tomó como referencia para la elaboración del
planteamiento del problema del presente proyecto ya que aporta información sobre las
consecuencias que podrían suceder a futuro si no se lleva a cabo el diseño para una efectiva
implementación del sistema a largo plazo.
De igual manera, Narváez, L. (2016) en el diseño de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
con la norma ISO 9001:2015 para el área de tecnologías de la información de la Universidad
Politécnica Salesiana (tesis de pregrado) desarrollado en la Universidad Politécnica Salesiana,
Cuenca, Ecuador, se basó:
La tesis se basó en la norma ISO 9001:2015 y en las etapas del ciclo PHVA (Ciclo Deming)
que se orienta en un enfoque por procesos aplicado en las organizaciones, por lo tanto, la
metodología utilizada fue inicialmente conformar un equipo de trabajo que contribuyeron al
diseño del SGC estableciendo cargos para liderar la ejecución de las actividades; Mediante la
confirmación del equipo, se identificaron las partes interesadas y sus necesidades, seguidamente
el direccionamiento estratégico definiendo las políticas y objetivos de calidad, tercero, se definió
y elaboro la estructura documental con fecha de cumplimiento, responsabilidades y un registro
de seguimiento de la documentación, por último se diseñó la caracterización de procesos y la
planificación de la auditoria para validar la efectividad del área de tecnologías de la información
de la empresa textil.
23
Esta investigación tiene relación con el presente proyecto y sirve de apoyo para el
cumplimiento del objetivo sobre la documentación necesaria asignando responsabilidades para la
elaboración, revisión, aprobación y publicación de los mismos, siendo importante para cumplir
unos de los requisitos de la norma que es la documentación.
Por último, Mier, A. (2015) sobre la propuesta de implementación de un Sistema de Gestión
de Calidad para la empresa Telproyec CIA LTDA (tesis de pregrado) llevado a cabo en la
Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Quito, Ecuador, aplico:
La propuesta del presente proyecto se desarrolló mediante una metodología descriptiva con
enfoque cuantitativo que consistió en analizar el entorno desde lo político hasta el tecnológico,
seguidamente, analizar la institución mediante un diagnóstico de la situación actual de la
empresa Telproyec utilizando una matriz DOFA, igualmente se verifico si esta cumplía con los
requisitos exigidos por la NTC ISO 9001:2015 en base al análisis CLIO (Clientes, legales, ISO,
organización).
Posteriormente se desarrolló la propuesta de diseño del sistema de gestión de calidad
identificando la estructura de procesos que se implementaba en la empresa, obtener el resultado
de los procesos que generan valor agregado al SGC y diseñar el mapa de procesos, luego, se
determinó la documentación necesaria para llevar un control de registro y documentos utilizando
un listado maestro de documentos y requisitos por cada una de las áreas, de igual manera, se
establecieron las políticas y objetivos de calidad, la caracterización de los procesos y por último,
se diseñó un plan de implementación del Sistema de Gestión de Calidad en donde se

24
establecieron los objetivos de la implementación, cronograma, recursos, costos y socialización
con los empleados de la organización.
El proyecto descrito anteriormente, aporta información para la elaboración del mapa de
procesos para la empresa Coopalustre también, para el análisis de los requisitos por medio del
ciclo CLIO (Clientes, legales, ISO, organización) que se estableció a través de un formato que
arrojo los resultados de los requerimientos según clientes, requisitos legales, normativos y de la
organización.
2.2 Marco contextual
2.2.1 Historia. El Palustre es una empresa cucuteña fundada en marzo de 1972, y comenzó
como almacén de materiales para la construcción y ferretería con el nombre de DEPOSITO EL
PALSUTRE. En 1975 adquiere a través de la gestión de su propietario, ser el distribuidor único
de CEMENTOS BOYACA para el departamento de Norte de Santander, lo conlleva a su
reconocimiento en toda la ciudad y se origina su auge comercial. Debido al incremento de
ventas, se crea una infraestructura de transporte adquiriendo varios vehículos de carga, camiones
y motos para implementar el servicio a domicilio regional. (Coopalustre, 2019)
En 1992, por situaciones de orden público del país, grupos insurgentes le quitan la vida al
fundador de esta empresa, el señor Luis Martin Gelvez Gelvez, hecho doloroso y lamentable para
la familia y la comunidad. Entre tanto, por iniciativa de los hermanos Gelvez, en 1994, inicia el
montaje de una planta de producción de artículos de gres (bloque, tableta, teja y enchapes).
(Coopalustre, 2019)
25
Durante su trayectoria comercial abren 6 puntos de venta satélites que funcionan con las
mismas políticas del Palustre (casa matriz) y abren dos puntos de venta a nivel nacional,
correspondiente a Bogotá (Margres, año 1999), especializado en comercializar los productos de
gres y en Cartagena. (Coopalustre, 2019)
En el año 2002, esta empresa fue víctima de las situaciones de orden público, cuando el
primero de febrero, un carro bomba colocado por la guerrilla logra su objetivo destructivo,
violentando sus instalaciones, causando millonarias pérdidas materiales. Afortunadamente
ninguna pérdida humana. Con las palabras de su gerente a cargo “unos pocos malos no van a
vencer a los buenos que son el mayor potencial en Colombia”. A pesar de esta situación, deciden
seguir adelante y posteriormente lograr más objetivos como el de fabricar pinturas en la línea
arquitectónica con el nombre de PINTURAS BICOLOR. (Coopalustre, 2019)
Dadas las buenas relaciones comerciales creadas en el suministro de materiales, los tres
socios-hermanos, no se conforman con ser solo proveedores si no que incursionan para el 2004,
como constructores de proyectos de vivienda a nivel gubernamental, constituyendo junto con un
grupo de arquitectos e ingenieros CONSORCIOS Y UNIONES TEMPORALES, para llevar a
cabo estos ideales. Así mismo, surge otra razón social más siendo esta, hija del grupo
empresarial, con el nombre de COOPALUSTRE. Con esta firma actualmente se generan todos
los procesos de gestión comercial, tributaria y financiera. (Coopalustre, 2019)

26
2.2.2 Logo.
Figura 1. Logo de la empresa Coopalustre

Fuente. (Coopalustre, 2019)
2.2.3 Visión. Ser la mejor empresa en distribución de productos y servicios en la industria de
la construcción, con una amplia infraestructura de alto nivel tecnológico, y con el aporte del
talento humano en constante capacitación y entrenamiento. (Coopalustre, 2019)
2.2.4 Misión. Comercializar productos de la construcción de la más alta calidad, satisfaciendo
las expectativas de los clientes y consumidores, mediante una cultura corporativa, basada en los
valores de la responsabilidad, honestidad, compromiso y confianza, generando bienestar al
recurso humano, rentabilidad para los accionistas y contribuyendo a través de la responsabilidad
social con la comunidad. (Coopalustre, 2019)
2.2.5 Valores corporativos.
Responsabilidad. Todos los procesos se realizan en forma eficiente con el único propósito de
satisfacer las expectativas de los clientes.
Compromiso. El recurso humano, los procesos y la tecnología son parte de un equipo de
trabajo en el estricto cumplimiento de la gestión empresarial.

27
Confianza. La trayectoria, experiencia, estabilidad y solidez ha permitido desarrollar una
reputación de integridad, posicionándose como una empresa de gran credibilidad comercial.
Honestidad. Se ofrece lo que se cumplir, por eso la regla de oro que los identifica es: “somos
lo que hacemos, no lo que decimos que somos.” (Coopalustre, 2019)
2.2.6 Principios. Respeto a las leyes, a la cultura y a las costumbres de un país.
Crear y desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades de los clientes.
Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual, el valor del trabajo
en equipo y el respeto entre los colaboradores y gerencia.
Desarrollar una disciplina laboral y empresarial.
Desarrollar productos y servicios con respecto al medio ambiente.
Crear relaciones a largo plazo con los socios de negocios, para que haya beneficios mutuos y
se mantengan abiertos a nuevas sociedades.
Perseguir el conocimiento en armonía con la comunidad global.
Desarrollar líderes y trabajadores competentes a través de la capacitación constante.
(Coopalustre, 2019)
28
2.2.7 Estructura organizacional.
Figura 2. Organigrama Coopalustre

Fuente. (Coopalustre, 2019)
29
2.3 Marco teórico
2.3.1 Diagnostico organizacional. Según el autor Valenzuela & Ramirez (2010) afirman:
Es el proceso en el que un observador explica las experiencias que tiene de una organización y
de su forma en que opera. En dicho caso el observador hará uso de esquemas o formatos, los
cuales podrán permitir encontrar aquellos puntos rojos dentro de la empresa. (pág. 8)
2.3.1.1 Lista de verificación. De acuerdo a el autor Carro & Gonzales (2012) afirma:
Es un formato construido especialmente para recolectar datos en la que se especifican todos
los factores o variantes de interés de alguna situación. Alguna de sus aplicaciones son el de
describir resultados de operaciones o inspecciones, examinar artículos defectuosos, confirmar
posibles causas de problemas de calidad, analizar o verificar operaciones, entre otras. (pág.
28)
La lista de verificación se puede utilizar para calificar el cumplimiento que una organización
les da a los requisitos que establece la NTC ISO 9001:2015, utilizando una serie de preguntas
basadas en los ítems que establece la norma y una calificación que permite analizar cuáles son
las necesidades que actualmente las empresas requieren para realizar el diseño del sistema de
gestión de calidad.
2.3.2 Análisis DOFA. “Técnica de análisis que toma su nombre de las palabras fortalezas-
oportunidades-debilidades-amenazas, empleada en los estudios organizacionales para obtener un
diagnóstico que permita una toma de decisiones estratégica” (Benjamin & Fincowsky, 2009, pág.
51).
30
Mediante la implementación del análisis DOFA se puede obtener un diagnóstico claro de la
organización, permitiendo identificar las fortalezas y debilidades que presenta la empresa y las
amenazas que se encuentran en el ámbito externo de la organización.
2.3.2.1 Análisis interno. “Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la organización o del área o unidad estratégica. El diagnostico lo integran el
análisis de: Capacidad negativa, competitiva, financiera, técnica o tecnológica y talento humano”
(Serna, 1997, pág. 74).
2.3.2.2 Análisis externo. “Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la
organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. El diagnostico interno lo integran
el análisis de: factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos”
(Serna, 1997, pág. 75).
2.3.3. Direccionamiento estratégico. Define la orientación de los productos y servicios de la
empresa para el alcance de sus objetivos logrando la adaptación a los cambios en el entorno, el
desarrollo de las competencias y saber de qué manera actuar sobre ellos. “Toda empresa debe
trazar un camino y saber a dónde se dirige, con el fin de permanecer orientada en el mercado en
el cual se ubica; a esto se le conoce direccionamiento estratégico” (Lopez & Rodriguez, 2008,
pág. 13).
31
2.3.3.1 Visión. De acuerdo a Martos (2009) la visón:
Hace referencia al perfil que se desea para la empresa en el futuro, con especial enfoque con
respecto a otras organizaciones rivales. A analizar su situación actual respecto a lo deseado en
el futuro se podrán derivar los objetivos a corto, mediano y largo plazo, es en definitiva una
intención estratégica. (pág. 53)
2.3.3.2 Misión. “La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la
organización y que aglutina los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los
objetivos de la organización, sus valores básicos y su estrategia organizacional” (Chiavenato,
2009, pág. 65).
2.3.3.3 Política de calidad. Según el autor Lopez (2015) afirma:
Es una declaración de intenciones, que suele resumirse y concentrarse en un documento
breve, de no más de una página. Es necesario que el mensaje que incluya la política de calidad
sea claro, concreto y conciso, pues debe, no solo, ser comunicado al personal de la
organización sino también comprendido por este. (pág. 31)
Las organizaciones deben definir por medio de la política lo que se debe hacer, seguidamente
da inicio para establecer los objetivos de calidad los cuales definen como se lograra lo propuesto
en la política de calidad la cual debe ser descrita y archivada como un documento de fácil acceso.
32
2.3.3.4 Objetivos de calidad. “Son los retos que se marca la organización para su sistema de
gestión. Deben ser coherentes con la política de calidad, y estar orientados hacia la mejora
continua de la organización y sus grupos de interés” (Lopez, 2015, pág. 32).
2.3.3.5 Indicadores de gestión. De acuerdo a Beltran (2000) afirma: “Los indicadores de
gestión se convierten en los “signos vitales” de la organización, y su continuo monitoreo permite
establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades” (pág. 5).
Por medio de los indicadores de gestión se pueden observar los aspectos de una situación que
van de la mano con los objetivos de la organización, monitorear el desarrollo de los mismos en
cuanto a la efectividad, eficacia y eficiencia de la calidad del desarrollo de los procesos.
2.3.4 Gestión por procesos. “La identificación y gestión de los procesos empleados en la
organización y en particular la interacción entre tales procesos se conoce como enfoque basado
en procesos” (Arribas, 2015, pág. 50).
Según Ruiz, Almaguer, Torres, & Hernandez (2014) afirma:
La gestión por procesos es una forma de conducir o administrar una organización,
concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas. Todas las
actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atención de una
reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. (pág. 4)

33
Las empresas deben identificar y gestionar los procesos que se relacionan entre sí para
evidenciar las entradas y salidas que se generan entre los mismos, gestionando de manera eficaz
el desarrollo de las actividades para lograr los resultados esperados de acuerdo con las políticas,
objetivos de calidad y el direccionamiento estratégico de la empresa.
Figura 3. Descripción de proceso

Fuente. (Camison , Cruz , & Gonzales , 2006, pág. 884)
2.3.4.1 Mapa de procesos. Los autores Camison , Cruz , & Gonzales (2006) afirman: “El método
más extendido de definir la secuencia e interacciones entre procesos es definiendo el mapa de
procesos de la organización” (pág. 655).
“Identificando los diferentes procesos de la empresa se construye el Mapa de Procesos, todos
ellos de ejecución repetitiva y que vale la pena formalizar” (Perez, 2009, pág. 43) . De acuerdo a
lo anterior, es necesario estandarizar la ejecución de los procesos para asegurar la eficiencia y
eficacia del resultado final que va de la mano con la satisfacción del cliente.
34
Figura 4. Esquema de mapa de procesos

Fuente. (Mallar, 2010, pág. 12)
En el esquema anterior se pueden evidenciar los procesos estratégicos, operativos o
misionales y de apoyo que conforman el mapa de procesos y ofrecen un mejor entendimiento de
la relación entre las entradas y salidas dando cumplimento a los clientes y partes interesadas que
rodean a la organización.
De acuerdo a lo anterior, Zaratiegui (1999) define los procesos de la siguiente forma:
Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas
y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.
35
Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos
procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de
los otros directores y de sus equipos humanos.
De apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas,
pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. (pág. 85)
2.3.4.2 Características de un proceso. Los procesos deben cumplir unas características que
establezcan límites, elementos y factores como los siguientes:
Posibilidad de ser definido. Siempre tiene que tener una misión, es decir, una razón de ser.
Presentación de unos límites, es decir, claramente especificados su comienzo y su
terminación.
Posibilidad de ser representado gráficamente.
Posibilidad de ser medido y controlado, a través de indicadores que permitan hacer un
seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso mejorar.
Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia del mismo entre otras
muchas tareas, como, por ejemplo, asegurar la correcta realización y control del proceso en
todas sus fases. (Camison , Cruz , & Gonzales , 2006, pág. 845)
2.3.5 Calidad. Autores como Crosby (1987) afirman: “La calidad es una entidad alcanzable,
medible y rentable que puede ser incorporada, una vez que se desee hacerlo, se entienda y se esté
preparado para un arduo trabajo” (pág. 13).

36
Así mismo, Cantu (2011) enuncia:
La calidad abarca todas las cualidades con que cuenta un producto o un servicio para ser de
utilidad a quien lo emplea; o sea, un producto o servicio es de calidad cuando sus
características, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de los usuarios. (pág. 3)
Seguidamente, Juran (como se citó en Herrera, 2008) enuncia:
La calidad, se da cuando un producto o servicio es adecuado para su uso; así la calidad
consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente, es
decir, que la opinión del usuario es al que indica que la calidad está en el uso real del producto
o servicio. (pág. 4)
De acuerdo a Juran, la calidad se dificulta por las falencias en su aplicación, lo cual es
necesario aplicar una mejora continua cumpliendo los procesos planificados y ofreciendo
respuesta a los objetivos de calidad planeados.
2.3.5.1 Trilogía de la calidad. Es una de las aportaciones de Juran, en donde según el autor,
para una correcta gestión de la calidad se deben realizar tres etapas como lo son la planificación,
control y mejora de la calidad, las cuales se comprenden un conjunto de procesos y actividades
determinados garantizando la efectividad de los resultados. La trilogía de Juran consiste en las
siguientes etapas:
37
Planificación de la calidad. Consiste en acercarse al cliente actual y al potencial, e investigar
sus necesidades, que son cambiantes. Se pretende conocer a través de estas investigaciones las
demandas del cliente en cuanto a características deseadas del producto.
El control del a calidad. El proceso de control comienza evaluando el comportamiento real
de la calidad, comparándolo con los objetivos inicialmente establecidos, para finalmente
actuar sobre las posibles desviaciones.
La mejora de la calidad. Trata de realizar los cambios oportunos para que se alcancen
niveles de calidad más elevados que en periodos anteriores. (Miranda, Chamorroq, & Rubio,
2007, pág. 37)
2.3.6 Gestión de la calidad. Camison , Cruz , & Gonzales (2006) la definen como: “una
colección de métodos, utilizables puntual y aisladamente para el control de la calidad de
productos y procesos” (pág. 50).
Seguidamente, Heras, Arana, Camison, Casadeus, & Martiarena (2008) afirma: “El conjunto
de decisiones que se toman en la empresa con el objetivo concreto de la mejora de la calidad de
los productos, los servicios, los procesos y la gestión empresarial en general” (pág. 15).
La gestión de calidad debe ser el impulso para alcanzar el éxito empresarial en conjunto con
los trabajadores, proveedores, clientes y accionistas, trabajando en equipo para una mejora
continua en busca de la manera de obtener la satisfacción del cliente y al mismo tiempo
asegurando la calidad y los procesos de la organización.

38
2.3.6.1 Sistema de gestión de calidad. Es necesario que las organizaciones se comprometan y
conformen un equipo para llevar a cabo las actividades necesarias alcanzando un resultado en
específico a través de la planificación, ejecución, control y lograr los objetivos propuestos.
Así mismo el autor Cortes (2017) afirma:
Los sistemas de gestión de la calidad se pueden definir como el conjunto de actividades de la
función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades y se implantan por medios tales como la planificación, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad en el marco del sistema de la
calidad. (pág. 10)
2.3.7 Norma ISO 9001:2015. Según el aporte de Lizarzaburu (2016) la norma ISO
9001:2015:
Detalla los requisitos para los sistemas de gestión de calidad, aplicables a toda la organización
que necesite demostrar su capacidad para proveer productos que cumplan con los
requerimientos de sus clientes y los aspectos reglamentarios aplicables. El objetivo básico es
aumentar la satisfacción del consumidor. (pág. 38)
2.3.7.1 Principios de la gestión de la calidad. Son utilizados para darle un mayor desarrollo a
la organización encaminada a la mejora continua y centrándose en la satisfacción del cliente. De
acuerdo a lo anterior Carro & Gonzales (2012) describe los principios enfocados a la gestión de
calidad:
39
Liderazgo. Contempla como la alta dirección crea y mantiene un sistema claro y visible de
valores y objetivos, centrándose en los intereses de los clientes y accionistas, junto con una
forma de dirección participativa que guie todas las actividades de la empresa hacia la
excelencia.
Enfoque al cliente y al mercado. Evalúa las relaciones de la empresa con los clientes y el
conocimiento que tienen de los requerimientos de los clientes y de los factores clave del
sector del mercado al que pertenece la empresa.
Participación y desarrollo de los empleados y asociados. La consecución de los objetivos
operativos y de calidad requiere empleados comprometidos y bien formados. Para coordinar
todos los programas de gestión y los recursos humanos y la integración del personal en los
planes de negocio y en el proceso de planificación estratégica de la organización.
Gestión de procesos. Examina los aspectos claves de la gestión de procesos, incluyendo el
diseño orientado hacia el cliente, los procesos productivos y de entrega del servicio, lo
servicios de soporte y la gestión de suministro de todas las unidades.
Gestión de la innovación. El concepto de innovación es la clave para mejorar los productos,
servicios y procesos de una organización y, a la vez, crear valor para los accionistas.
Orientación a los resultados y generación de valor. Estos resultados deben ser satisfactorio
para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa tales como clientes,
40
empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en general y la comunidad donde está
radicada. (pág. 51)
2.3.8 Ciclo PHVA. Es una herramienta que permite aplicar las actividades de forma adecuada
y eficaz hacia los productos y servicios, en pro de la mejora de la calidad generando mayor
competitividad y participación en el mercado, optimizando costos y mejorando la rentabilidad de
las organizaciones. “Es utilizado como modelo de desempeño no solo en el plano individual de
cada proceso, sino también desde la visión global del sistema de gestión de la calidad” (Gomez,
2015, pág. 17).
Así mismo, según Shewhart (como se citó en Demin, 1989) afirma: “Es un procedimiento
valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa; también es un procedimiento para
descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística” (pág. 67). La
correcta gestión del sistema de gestión de calidad y el enfoque por procesos se pueden alcanzar
por medio del ciclo PHVA el cual se compone de cuatro pasos:

41
Figura 5. Ciclo Deming ó PHVA

Fuente. (Catrecasas, 2010, pág. 66)
Planificar (Plan): En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se
quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente
la situación de la empresa mediante la recopilación de todos los datos e información necesaria
será fundamental para establecer los objetivos.
Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la
fase anterior. Corresponde a esta fase la formación y educación de las personas y empleados
para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de realizar.
Comprobar (Check): Es el momento de verificar y controlar los efectos y resultados que
surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se
han logrado o, si no es así, planificar de nuevo para tratar de superarlos.
Actuar (Act): Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado
apetecido, es necesario realizar su normalización mediante una documentación adecuada,
describiendo lo aprendido, cómo se ha efectuado, etc. (Catrecasas, 2010, pág. 65)
2.3.9 Pensamiento basado en riesgo. Según el análisis de Garcia (2017) afirma:
Es de vital importancia para lograr un sistema de gestión de calidad eficaz, para cumplir los
requisitos de la norma internacional se debe planificar e implementar acciones para abordar

42
los riesgos y las oportunidades para abordar la eficacia del sistema de gestión de calidad,
alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos. (pág. 18)
Cuando las organizaciones abordan el pensamiento basado en riesgo, le permite identificar las
causas por las cuales los procesos y el sistema de gestión de calidad presenten fallas en los
resultados para prevenir y disminuir los efectos negativos mediante la implementación de
acciones preventivas y correctivas eliminando las no conformidades en el sistema y así poder
aprovechar las oportunidades.
2.3.9.1 Matriz de evaluación de los riesgos. Según Casares (2014) afirma:
La matriz de evaluación de riesgos es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de
accionar proactivamente a los efectos de suprimir y/o disminuir significativamente la multitud
de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones, sean estos
privados o públicos, con o sin fines de lucro. (pág. 99)
Figura 6. Proceso de gestión del riesgo

Fuente. (Casares & Lizarzaburu, 2016, pág. 61)
Los riesgos pueden ser “cualitativo, semi-cuantitativo, cuantitativo o una combinación de los
tres anteriores. Las consecuencias y posibilidad del riesgo se determinarán con los resultados del
43
modelamiento del análisis, y estos pueden tener impactos tangibles e intangibles” (Casares &
Lizarzaburu, 2016). La finalidad de la evaluación de los riesgos es tomar decisiones conforme a
los efectos del análisis para concluir cuales riesgos son prioritarios y requieren tratamiento.
2.3.9.2 Tratamiento de riesgos. Según Casares & Lizarzaburu (2016) expone las siguientes
opciones de tratamiento:
Evitar el riesgo, si fuera posible, decidiendo no iniciar o continuar con la actividad que lo
originó.
En caso de una oportunidad, tomar el riesgo o incrementarlo
Retirar la fuente del riesgo
Cambiar la probabilidad transfiriéndolo o mitigándolo
Cambiar las consecuencias
Compartir el riesgo
Retener el riesgo, tomando en cuenta la información que tenemos. (pág. 53)
2.3.10 Gestión documental. Según el autor “Conjunto de actividades que permiten coordinar
y controlar los aspectos relacionados con creación, recepción, organización, almacenamiento,
preservación, acceso y difusión de documentos” (p.10). Dependiendo del tipo de información, se
categoriza en dos tipos.
2.3.10.1 Documentación interna. “Es la documentación operativa (ofertas facturas, recibos,
etc.). Aporta información interna” (Russo, 2009, pág. 15).

44
2.3.10.2 Documentación Corporativa. “Es la información que la empresa comunica al
exterior, por ejemplo, encontramos: folletos, presentación corporativa, catálogos, memorias
públicas, la web, etc.” (Russo, 2009, pág. 15).
Es necesario que las organizaciones mantengan la información documentada en un software,
videos, archivos digitales y otros, manteniendo un control de todos los documentos internos y
externos necesarios para la organización y cumplimiento del sistema de gestión de calidad.
2.3.11 Métodos para la elaboración de la información documentada. Las empresas que
implementan la información documentada deben hacerlo de la siguiente forma:
Determinar los procesos indispensables para aplicar de forma eficaz el sistema de gestión de
calidad, identificar las relaciones que existen entre los procesos y luego, diseñar la información
documentada para dar una eficiente operación y control del sistema. (Jimenez, 2012).
De acuerdo a lo anterior, para la implementación de la información documentada del área de
recursos humano se deben conocer los procesos que se manejan para luego identificar que
formatos se generan a partir de ellos. El autor (Chiavenato, 2009) afirma que el área de recursos
humanos se encuentra integrado por una serie de procesos los cuales son:
Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas en la
empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y la selección de personal.

45
Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las actividades que
las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el
diseño organizacional y de puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación
de las personas y la evaluación del desempeño.
Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las personas
y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen recompensas,
remuneración y prestaciones y servicios sociales.
Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la administración del
conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el desarrollo
de carreras, y los programas de comunicación y conformidad.
Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y controlar las
actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y
sistemas de información administrativa. (p.15)
Según el tipo de actividad de las empresas, se formulan varios procesos o actividades a
realizar que van en secuencia dependiendo de la forma en cómo se realiza, al mismo tiempo, van
46
acompañados de documentos que contienen un tipo de formato necesario para el manejo de los
procesos, el cual se puede archivar de forma física y magnética facilitando que el uso sea fácil,
ágil y seguro.
Figura 7: Procesos de recursos humanos

Fuente. (Chiavenato, 2009, pág. 17)
El Sistema de Gestión de Calidad requiere varios documentos como fichas de procesos,
instructivos, registro de actividades y otros que contienen la información necesaria, documentada
y controlada. De acuerdo a lo anterior, las empresas deben contener los siguientes documentos:
Ficha de procesos. Se refiere al documento que comprende de forma específica a través de
esquemas o textos cada una de las etapas de los procedimientos que pertenecen a cada uno de los
procesos, las tareas, la persona responsable de ejecutarlas, la manera en que se llevan a cabo, que
documentos se originan, como se evalúa el desarrollo de los procesos, y otros aspectos
importantes que se generan dependiendo de los procesos que se manejen en las empresas
(Gomez A. , 2014).
47
Instrucciones de trabajo. La forma en cómo se llevan a cabo las actividades, la cual, le
explica al trabajador el paso a paso del desarrollo de las actividades de forma clara y concisa.
(Gomez A. , 2014).
Información documentada. Comprende documentos como listas, informes, registros,
catálogos, etc., los cuales demuestran el cumplimento de las actividades que los trabajadores
realizan para cumplir de forma eficiente con los procesos que maneja la empresa. Los formatos
deben estar vigentes y el personal que labora en la empresa debe conocerlos, saber cómo se
diligencian y registran (Gomez A. , 2014).
2.3.12 Revisión y aprobación de los documentos. Los formatos de los documentos deben
estar debidamente codificados con un único código para su reconocimiento, también, se necesita
de la aprobación por el respectivo jefe o superior de cada una de las dependencias en la empresa
para así tener la veracidad y control de la publicación del documento (Gomez A. , 2014).
2.3.13 Incorporación de cambios. Las empresas deben establecer un proceso para el
momento en que se solicita un cambio, especificando la modificación, verificación, control e
integración de los cambios de la información documentada (Jimenez, 2012)

48
2.4 Marco conceptual
Control de procesos. Prevenir los defectos que puedan afectar el producto o servicio que
presta la organización, a través de la medición de las variables que intervienen para reducir los
cambios y mantener la conformidad de los clientes logrando así la calidad en el servicio.
Calidad. Son aquellas características que distinguen y diferencian la manera en cómo se
llevan a cabo cada uno de las actividades asegurando la excelencia, reflejando así el desempeño
optimo del talento humano en el diseño del producto o prestación del servicio.
Satisfacción del cliente. Es aquella percepción que el cliente o consumidor puede apreciar de
acuerdo al concepto que espera con respecto a los beneficios o utilidad que detecta luego de
haber recibido el producto o servicio.
Oportunidad. Son cualidades del ambiente externo que las organizaciones pueden detectar y
adoptar para el desarrollo empresarial planificando estrategias que ayuden a adoptarlas en su
ambiente interno como beneficio para la organización.
Riesgo. Son aquellas fallas que se pueden evidenciar en los procesos y que tienden a afectar el
correcto desarrollo en las actividades que se llevan a cabo y alteran la conformidad del sistema
de gestión de calidad de la organización.

49
2.5 Marco legal
La referencia legal que aplica para el desarrollo del presente proyecto es la siguiente:
Constitución política de 1997. Ley 594 de 2000. Por medio de la cual se dicta la ley general
de archivos y se dictan otras disposiciones. (Ley 594, 2000)
Artículo 1°. Objeto. La presente ley tiene por objeto establecer las reglas y principios
generales que regulan la función archivista del estado. (Ley 594, 2000, art. 1)
Gestión de documentos. Artículo 22°. Procesos archivísticos. La gestión de documentos
dentro del concepto de archivo total, comprende procesos tales como la producción o recepción,
la distribución, la consulta, la organización, la recuperación y la disposición final de los
documentos. (Ley 594, 2000, art. 2)
Artículo 26°. Inventario documental. Es obligación de las entidades de la administración
pública elaborar inventario de los documentos que produzcan en ejercicio de sus funciones, de
manera que asegure el control de los documentos en sus diferentes fases. (Ley 594, 2000, art. 26)
Archivos privados. Artículo 36°. Archivo privado. Conjunto de documentos pertenecientes
a personas naturales o jurídicas de derecho privado y aquellos que se deriven de la prestación de
sus servicios. (Ley 594, 2000, art. 36)

50
Conservación de documentos. Artículo 47°. Calidad de los soportes. Los documentos de
archivo, sean originales o copias, deberán elaborarse en soportes de comprobada durabilidad y
calidad, de acuerdo con las normas nacionales o internacionales que para el efecto sean acogidas
por el archivo general de la nación. (Ley 594, 2000, art. 47)
La ley 594 del 2000 gestiona los documentos tanto internos como externos de la organización,
que permite realizar las actividades de la empresa de forma verídica, ordenada y con el manejo
adecuado de la información documentada que se actualizara o creara según la necesidad.
Administrar la documentación de la empresa Coopalustre es importante para la conservación
de la información tanto física como digital, también, la aplicación de estrategias que permitan
asegurar la integridad de la información y su debida protección.
2.6 Glosario de términos
Certificación. “Debe entenderse no como una meta final, sino como un inicio o un buen
punto de partida que permita mejorar día a día la calidad y conseguir la excelencia como objetivo
o última meta de la empresa” (Catrecasas, 2010, pág. 30).
Cliente externo. “Corresponde a la acepción que normalmente se emplea de consumidor del
bien o servicio, en el que se incluyen las personas, las empresas o el mercado en general y que
tiene la característica de ser independiente a la empresa” (Catrecasas, 2010, pág. 27).

51
Cliente interno. “Representan el área, departamento, sección, personal, etc. que emplean o
consumen los productos obtenidos, pero con la característica particular de que pertenecen al
conjunto de la empresa” (Catrecasas, 2010, pág. 27).
Equipo. “E l objetivo del equipo consiste en mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa.
Un equipo podría estar constituido por personas de diferentes áreas de staff. El equipo tiene un
cliente” (Demin, 1989, pág. 68)
Efecto. “Es cualquier incumplimiento de los requerimientos proyectados de uso; por ejemplo,
exceso de tamaño, poco tiempo medio entre reparaciones, factura ilegible. Un defecto también
puede llevar otros nombres, por ejemplo, error, discrepancias, inconformidad” (Gryna, Chua , &
Defeo, 2007, pág. 75).
Estrategia. Se basa en: “La formulación, despliegue y revisión de la política y estrategia de la
organización, para convertirla en planes y acciones. La estrategia del sistema de calidad se basará
en la satisfacción de los clientes, del personal involucrado y del entorno” (Catrecasas, 2010, pág.
52).
Gestión. “Conjunto de tareas de planificación, organización, dirección y control de acciones y
recursos” (Russo, 2009, pág. 93).

52
Indicador. “Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la
situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de
objetivos y metas previstos e influencias esperadas” (Beltran, 2000, pág. 35).
Proceso. “El conjunto de actividades relacionadas entre sí para la obtención de materiales,
productos, servicios o información a partir de los recursos materiales y personales convenientes”
(Catrecasas, 2010, pág. 54).

53
3. Diseño metodológico
3.1 Tipo de investigación
El tipo de investigación que se utilizara para el desarrollo del proyecto es de tipo descriptivo
con un enfoque cuantitativo ya que se necesita el estudio de variables que requieren de una
medición numérica sobre diferentes variables a nivel de la organización. Según el autor
Hernandez (2014):
Con los estudios descriptivos se busca especificar las propiedades, las características y los
perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que
se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de
manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto
es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas. (pág. 92)
Referente a lo anterior, se realizará un estudio descriptivo para conocer la situación actual
con respecto a los requisitos que exige la NTC ISO 9001:2015 sobre el Sistema de Gestión de
Calidad en la empresa Coopalustre ferretería, igualmente, se revisará como se encuentra la
empresa a nivel interno y externo con el fin de actualizar la misión y visión, elaborar las
políticas, objetivos de calidad e identificar los riesgos de calidad mediante la descripción,
medición y análisis a través del uso varias herramientas para el adecuado diseño del sistema.
54
3.2 Universo de la investigación
En el presente proyecto, la población y muestra objeto de estudio está representada por los 62
empleados que laboran actualmente en la empresa Cooperativa de la Construcción el Palustre –
Coopalustre ferretería en la ciudad de Cúcuta, la cual se componen de la siguiente manera:
PROCESOS CANTIDAD DE TRABAJADORES

Estratégicos:
Gerencia 6
Recursos humanos
Misionales:
Ventas
Cartera
46
Compras
Transporte
Despacho
De apoyo:
Contabilidad
Archivo 10
Sistemas
Seguridad y salud en el trabajo
TOTAL 62
Figura 8. Población Coopalustre ferretería

Fuente. Rodríguez, Ingeniero industrial en formación
3.3 Instrumentos o técnicas para la recolección de la información
3.3.1 Fuentes primarias. Para el desarrollo del proyecto se tendrán en cuenta fuentes
primarias para la recolección de la información sobre la situación actual de la empresa la cuales
se describen a continuación:
Entrevista no estructurada. Se realizarán preguntas abiertas a los trabajadores para la
recolección de información necesaria para el desarrollo de las herramientas a utilizar.

55
Lista de chequeo. Se aplica esta herramienta para la realización del diagnóstico identificando
de forma ordenada el cumplimiento de los requisitos con los que actualmente cuenta la empresa
según la norma ISO 9001:2015 (ver anexo A).
Cuestionario para la formulación de la misión y visión. La empresa requiere actualizar la
misión y visión, por lo tanto, se aplicará un cuestionario identificando los factores que
intervienen en el entorno y llevar a cabo la correcta formulación. (ver anexo B y C).
Cuestionario para la formulación de la política de calidad. Se utilizará a partir de una serie
de preguntas simples enfocadas en los requisitos de la NTC ISO 90001:2015, con el fin de
obtener información acerca de la empresa para su formulación (ver anexo D).
Matriz de riesgo. Se requiere para la identificación, análisis, valoración y tratamiento de los
riesgos del Sistema de Gestión de Calidad que se puedan identificar en los procesos de la
empresa Coopalustre (ver anexo E).
3.3.2 Fuentes secundarias. Las herramientas que sirven de apoyo para la obtención de la
información secundaria son las siguientes:
NTC ISO 9001:2015 es la principal fuente de información secundaria que brindara el soporte
de información sobre los requisitos que se exigen para el correcto diseño del Sistema de Gestión
de Calidad.
56
Documentos de la empresa como lo son información documentada sobre procedimientos y
formatos con los que cuentan cada una de las áreas para el desarrollo de sus actividades.
Libros, proyectos de grado, artículos científicos y formatos en internet que están relacionados
con el presente proyecto.
3.4 Análisis de la información.
Se utilizará la matriz DOFA como una herramienta para el análisis del contexto, la matriz de
partes interesadas para la identificación y descripciones los factores internos y externos que
intervienen en la empresa Coopalustre. Para el direccionamiento estratégico se observarán e
identificarán los procesos, entradas y salidas para el diseño del mapa y la caracterización de
procesos a partir del ciclo PHVA. Por último, se utilizarán herramientas como Microsoft Word y
Excel para el diseño de los formatos de las herramientas a utilizar.

57
4. Contenido tentativo del proyecto.
Pág.
Introducción
1. El problema
1.1 Titulo
1.2 Planteamiento del problema
1.3 Formulación del problema
1.4 Justificación
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
1.5.2 Objetivos específicos
1.6 Alcances y limitaciones
1.6.1 Alcances
1.6.2 Limitaciones
2. Marco referencial
2.1 Antecedentes
2.2 Marco contextual
2.2.1 Historia
2.2.2 Logo
2.2.3 Visión
58
2.2.4 Misión
2.2.5 Valores corporativos
2.2.6 Principios
2.2.7 Estructura organizacional
2.3 Marco teórico
2.3.1 Diagnostico organizacional
2.3.2. Direccionamiento estratégico.
2.3.3 Gestión de procesos
2.3.4 Calidad
2.3.5 Gestión de la calidad
2.3.6 Sistema de gestión de calidad
2.3.7 Norma ISO 9001:2015
2.3.8 Ciclo PHVA
2.3.9 Pensamiento basado en riesgo
2.3.10 Gestión documental
2.4 Marco conceptual
2.5 Marco legal
2.6 Glosario de términos
3. Diseño metodológico
3.1 Tipo de investigación

59
3.2 Universo de la investigacion
3.3 Instrumentos o técnicas para la recolección de la información
3.3.1 Fuentes primarias
3.3.2 Fuentes secundarias.
3.4 Análisis de la información
4. Desarrollo del proyecto
4.1 Diagnóstico del estado actual de la empresa
4.1.1 Inspección de las áreas
4.1.2 Evaluación diagnostica
4.1.3 Aplicación de la evaluación diagnostica
4.1.4 Análisis de los resultados
4.2 Análisis del contexto
4.2.1 Matriz DOFA
4.2.2 Matriz de partes interesadas
4.2.3 Matriz de riesgos
4.3 Direccionamiento estratégico de la organización
4.3.1 Misión y visión
4.3.2 Políticas y objetivos de calidad
4.3.3 Indicadores de seguimiento y medición
4.3.4 Mapa de procesos
4.4 Documentación del sistema de gestión de calidad
4.4.1 Identificación de la documentación interna y externa

60
4.4.2 Creación y/o actualización de la documentación interna y externa
4.4.3 Caracterización de procesos
4.4.4 Medios de soporte de la información documentada
4.5 Implementación de la información documentada de recursos humanos
4.5.1 Diligenciamiento de la información documentada
4.5.2 Almacenamiento de la información documentada
4.5.3 Divulgación de la información documentada
5. Conclusiones
6. Recomendaciones
Referencia
Anexos
61
5. Aspectos administrativos
5.1 Recursos humanos
Monica María Rodríguez Ortega. Estudiante de Ingeniería Industrial, Universidad Francisco
de Paula Santander. Autor del proyecto.
Pedro Antonio Garzón Agudelo. Magister en Ciencia y tecnología de materiales. Profesor del
departamento de Ingeniería Industrial, Universidad Francisco de Paula Santander. Director del
proyecto.
Carmen Susana Flórez García. Administrador de Recursos Humanos. Coordinador de
Recursos Humanos, Cooperativa de la Construcción el Palustre. Asesor del proyecto.
5.2 Recursos institucionales
Libros de la Biblioteca Eduardo Cote Lamus. Universidad Francisco de Paula Santander.
Recolección de datos empresa Cooperativa de la Construcción del Palustre – COOPLUSTRE.
5.3 Recursos financieros
DESCRIPCION INGRESOS EGRESOS

Ingreso COOPALUSTRE $ 1.200.000
Papelería $ 250.000
Alimentación $ 180.000
Transporte $ 500.000
Internet $ 270.000
TOTAL $ 1.200.000 $ 1.200.000
Figura 9. Recursos financieros

62
5.4 Cronograma de actividades
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

BAJO LA NTC ISO 9001:2015 DE LA EMPRESA
COOPERATIVA DE LA CONSTRUCCION EL PALUSTRE- Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
COOPALUSTRE EN LA CIUDAD DE CUCUTA EN NORTE
DE SANTANDER
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1. OBJETIVO: Diagnosticar el estado actual de la empresa para determinar los requisitos que se solicitan para el diseño del
1.1 Realizar inspecciones en cada una de las áreas
1.2 Diseñar la evaluación diagnostica
1.3 Aplicar la evaluación diagnostica
1.4 Analizar los resultados de la evaluación diagnostica
2. OBJETIVO: Analizar el contexto de la organización para determinar las condiciones internas y externas para el diseño del
2.1 Analizar el contexto de la organización por medio de la matriz
DOFA
2.2 Realizar la matriz de partes interesadas y sus necesidades
2.3 Elaborar la matriz riesgos del sistema de gestión de calidad
3. OBJETIVO: Diseñar el direccionamiento estratégico de la organización

3.1 Actualizar la misión y visión de la empresa
3.2 Definir las políticas y objetivos de calidad
3.3 Establecer indicadores de seguimiento y medición para los
objetivos de calidad
3.4 Diseñar el mapa de procesos de la organización
63
4. OBJETIVO: Realizar la información documentada necesaria para el diseño del sistema de gestión de calidad.
4.1 Identificar la documentación interna y externa en cada una de
las áreas
4.2 Crear y/o actualizar los formatos de la información
documentada interna y externa de la organización
4.3 Realizar la caracterización de procesos de la organización
4.4 Definir los medios de soporte de la información documentada

5. OBJETIVO: Implementar la documentación para el proceso de gestión de talento humano.
5.1 Diligenciar la información documentada tanto interna como

externa requerida para el área de recursos humanos
5.2 Almacenar la información documentada del área de recursos

humanos
5.3 Divulgar los cambios realizados de la información

documentación del área de recursos humanos
Figura 10. Cronograma de actividades

64
Referencias
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calidad según la norma ISO 9001 y su incidencia sobre las dimensiones organizativas y los
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RevistaEconomiaIndustrial/330/12jrza.pdf
70
Anexos
Anexo A. Formato de lista de chequeo
COOPERATIVA DE LA CONSTRUCCION EL PALUSTRE – COOPALUSTRE

LISTA DE VERIFICACION DE CUMPLIMINETO DE LOS REQUISITOS DE LA NTC ISO 9001:2015
CRITERIOS DE CALIFICACION:
A. Cumple completamente con el criterio enunciado (10 puntos: Se establece, se implementa y se mantiene;
Corresponde a las fase de Verificar y Actuar para la Mejora del sistema).
B. Cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 puntos: Se establece, se implementa, no se mantiene;
Corresponde a las fase del Hacer del sistema).
C. Cumple con el mínimo del criterio enunciado (3 puntos: Se establece, no se implementa, no se mantiene;
Corresponde a las fase de identificación y Planeación del sistema).
D. No cumple con el criterio enunciado (0 puntos: no se establece, no se implementa, no se mantiene N/S).
CRITERIOS DE
CALIFICACION:
N° REQUISITOS GENERALES A-V H P N/S
A B C D
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRENSION DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO
La organización determina las cuestiones externas e internas que son pertinentes
1
para el propósito y dirección estratégica de la organización.
La organización realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre
2
estas cuestiones externas e internas.
COMPRENSION DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
4.2
INTERESADAS
La organización ha determinado las partes interesadas y los requisitos de estas
3
partes interesadas para el sistema de gestión de Calidad.
La organización realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre
4
estas partes interesadas y sus requisitos.
4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
La organización ha determinado e alcance del S.G.C teniendo en cuenta los
5
problemas externos e internos, las partes interesadas, sus productos y servicios?
La organización tiene disponible y documentado el alcance del Sistema de
6
Gestión.
La organización tiene justificado y/o documentado los requisitos (exclusiones)
7
que no son aplicables para el Sistema de Gestión.
4.4 SISTEA DE GESTION DE LA CLAIDAD Y SUS PROCESOS
4.4.1 GENRALIDADES
La organización tiene identificado los procesos necesarios para el sistema de
8
gestión de la organización.
La organización tiene establecidos los criterios para la gestión de los procesos
teniendo en cuenta las responsabilidades, procedimientos, medidas de control e
9
indicadores de desempeño necesarios que permitan la efectiva operación y
control de los mismos.
La organización mantiene y conserva información documentada que permita
10
apoyar la operación de estos procesos.
SUBTOTAL
TOTAL
5 LIDERAZGO
71
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO

La organización demuestra responsabilidad por parte de la alta dirección para la
1
eficacia del S.G.C.
5.1.
ENFOQUE AL CLIENTE
2
La gerencia garantiza que los requisitos de los clientes de determinan y se
2
cumplen.
La organización determina y considera los riesgos y oportunidades que puedan
3 afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de
aumentar la satisfacción del cliente.
5.2 POLITICA
5.2.
ESTABLECIMIENTO DE LA POLITICA DE CALIDAD
1
La política de calidad con la que cuenta actualmente la organización está acorde
4
con los propósitos establecidos.
5.2.
COMUNICACIÓN DE LA POLITICA DE CALIDAD
2
La organización tiene disponible la política para las partes interesadas y se ha
5
comunicado dentro de la organización.
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
La organización ha establecido y comunicado las responsabilidades y autoridades
6
para los roles pertinentes en toda la organización.
SUBTOTAL
TOTAL
6 PLANIFICACION
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPRTUNIDADES
La organización establece los riesgos y oportunidades que deben ser abordados
1
para asegurar que el SGC logre los resultados esperados.
La organización ha previsto las acciones necesarias para abordar estos riesgos y
2
oportunidades y los ha integrado en los procesos del sistema.
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACION PARA LOGRARLOS
La organización establece los objetivos de calidad para las funciones y niveles y
3
procesos necesarios para el S.G.C.
4 Los objetivos de calidad son medibles y coherentes con la política de calidad.
6.2.
PLANIFICACION DE LOS OBJETIVOS
2
5 La organización planifica acciones para el logro de los objetivos de calidad.
6.3 PLANIFICACION DE LOS CAMBIOS
La organización cuenta con un proceso definido para determinar la necesidad de
6
cambios en el S.G.C y la gestión de su implementación.
SUBTOTAL
TOTAL
72
7 APOYO
7.1 RECURSOS
7.1.1 GENERALIDADES
La organización ha determinado y proporcionado los recursos necesarios para el
establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del S.G.C
1
(incluidos los requisitos de las personas, medioambientales y de
infraestructura).
7.1.5 RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION
7.1.5.
GENERALIDADES
1
La organización determina y proporciona los recursos necesarios para
2 asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realiza
seguimiento y medición de los procesos, productos y servicios.
7.1.5.
TRAZABILIDAD DE LA MEDICIONES
2
La organización calibra o verifica a intervalos planificados (o ambas) antes de
3
su utilización, los equipos de medición.
7.1.6 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
La organización ha determinado los conocimientos necesarios para la operación
4
de sus procesos y la conformidad de productos y servicios
7.2 COMPETENCIA
La organización se ha asegurado de que las personas que puedan afectar al
5 rendimiento del SGC son competentes en cuestión de una adecuada educación,
formación y experiencia
Cuando sea aplicable ¿La organización toma acciones para adquirir la
6
competencia necesaria?
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
La organización define una metodología para la toma de conciencia de la
7
política, objetivos de calidad y la eficacia del S.G.C
7.4 COMUNICACIÓN
La organización tiene definido un procedimiento para las comunicaciones
8
internas y externas del SIG dentro de la organización.
7.5 INFORMACION DOCUMENTADA
7.5.1 GENERALIDADES
La organización establece la información documentada requerida por la norma y
9
necesaria para la implementación y funcionamiento eficaz del S.G.C
7.5.2 CREACION Y ACTUALIZACION
Existe una metodología documentada adecuada para la revisión y actualización
10
de documentos.
7.5.3 CONTROL DE LA INFORMACION DOCUMENTADA
La organización tiene un procedimiento para el control de la información
11
documentada requerida por el S.G.C.
SUBTOTAL
TOTAL
73
8 OPERACIÓN
8.1 PLANIFICACION Y OCNTROL OPERACIONAL
La organización planifica, implementa y controla los procesos necesarios para
1
cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios.
La salida de esta planificación es adecuada para las operaciones de la
2
organización.
La organización revisa las consecuencias de los cambios no previstos, tomando
3
acciones para mitigar cualquier efecto adverso.
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.2.
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
1
La comunicación con los clientes incluye información relativa a los productos y
4
servicios.
La organización obtiene la retroalimentación de los clientes relativa a los
5
productos y servicios, incluyendo las quejas.
La organización establece los requisitos específicos para las acciones de
6
contingencia, cuando sea pertinente.
8.2.
DETERMINACION DE LOS REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICOS
2
La organización determina los requisitos legales y reglamentarios para los
7 productos y servicios que se ofrecen y aquellos considerados necesarios para la
organización.
8.2.
REVISION DE LOS REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
3
La organización se asegura que tiene la capacidad de cumplir los requisitos de
8
los productos y servicios ofrecidos.
La organización revisa los requisitos del cliente antes de comprometerse a
9
suministrar productos y servicios a este.
La organización confirma los requisitos del cliente antes de la aceptación por
10 parte de estos, cuando no se ha proporcionado información documentada al
respecto.
La organización se asegura que se resuelvan las diferencias existentes entre los
11
requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente
La organización conserva la información documentada, sobre cualquier requisito
12
nuevo para los servicios.
8.2.
CAMBIOS EN LOS REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
4
La organización se asegura que, cuando se cambien los requisitos para los
13 productos o servicios, la información documentada pertinente, sea modificada, y
de las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.3.
GENERALIDADES
1
La organización establece, implementa y mantiene un proceso de diseño y
14
desarrollo que sea adecuado para asegurar la posterior provisión de los servicios.
8.3.
PLANIFICACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
2
La organización determina todas las etapas y controles necesarios para el diseño
15
y desarrollo de productos y servicios.
74
8.3.3 ENTRADAS PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO

Al determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y
16 servicios a desarrollar, la organización considera los requisitos funcionales y de
desempeño, los requisitos legales y reglamentarios.
La organización resuelve las entradas del diseño y desarrollo que son
17
contradictorias.
La organización conserva información documentada sobre las entradas del
18
diseño y desarrollo.
8.3.4 CONTROLES PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO
La organización aplica los controles al proceso de diseño y desarrollo y se
19
definen los resultados a lograr.
La organización realiza las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados
20
del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos.
La organización realiza actividades de verificación para asegurar que las salidas

21
del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas.
La organización aplica controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurar

22 que: se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados
durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación.
La organización conserva la información documentada sobre las acciones
23
tomadas.
8.3.5 SALIDAS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
La organización se asegura que las salidas del diseño y desarrollo, cumplen con
los requisitos de entrada, y que a su vez son adecuadas para los procesos
24
posteriores, teniendo en cuenta las especificaciones de los productos y servicios
esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.
8.3.6. CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
La organización identifica, revisa y controla los cambios realizados a los
25 productos y servicios, durante los procesos de diseño y desarrollo asegurándose
que no exista un impacto adverso en el cumplimiento de los requisitos
CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS
8.4
EXTERNAMENTE
8.4.1 GENERALIDADES
La organización asegura que los procesos, productos y servicios suministrados
26
externamente son conforme a los requisitos.
La organización determina los controles a aplicar a los procesos, productos y
27
servicios suministrados externamente.
La organización determina y aplica criterios para la evaluación, selección,
28
seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos.
8.4.2. TIPO Y ALCANCE DEL CONTROL
La organización se asegura que los procesos, productos y servicios
suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la
29
organización de entregar productos y servicios, conformes de manera coherente
a sus clientes.
75
La organización definen los controles a aplicar a un proveedor externo y las

30
salidas resultantes.
La organización considera el impacto potencial de los procesos, productos y
31 servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de
cumplir los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
La organización se asegura que los procesos suministrados externamente
32
permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad.
La organización determina la verificación o actividades necesarias para asegurar
33
que los procesos, productos y servicios cumplen con los requisitos.
8.4.
INFORMACION PARA LOS PROVEDORES EXTERNOS
3
La organización comunica a los proveedores externos sus requisitos para los
34
procesos, productos y servicios.
La organización comunica a los proveedores externos la aprobación de
35 productos y servicios, métodos, procesos y equipos, la liberación de productos y
servicios.
La organización comunica a los proveedores externos la competencia,
36
incluyendo cualquier calificación requerida de las personas.
La organización comunica a los proveedores externos las interacciones del
37
proveedor externo con la organización.
La organización comunica a los proveedores externos el control y seguimiento

38
del desempeño que obtuvieron, aplicado por la organización.
8.5 PRODUCCION Y PROVISION DEL SERVICIO
8.5.
CONTROL DE LA PRODUCCION Y PROVISION DEL SERVICIO
1
La organización implementa la producción y provisión del servicio bajo
39
condiciones controladas.
La organización dispone de información documentada que defina las
40 características de los productos a producir, servicios a prestar, o las actividades a
desempeñar.
La organización controla la disponibilidad y el uso de recursos de seguimiento y
41
medición adecuados
La organización controla la implementación de actividades de seguimiento y
42
medición en las etapas apropiadas.
La organización controla el uso de la infraestructura y el entorno adecuado para
43
la operación de los procesos.
La organización controla la designación de personas competentes, incluyendo
44
cualquier calificación requerida.
La organización controla la validación y revalidación periódica de la capacidad
45
para alcanzar los resultados planificados.
La organización controla la implementación de acciones para prevenir los errores
46
humanos.
La organización controla la implementación de actividades de liberación, entrega
47
y posteriores a la entrega.
76
8.5.2 IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD

La organización utiliza medios apropiados para identificar las salidas de los
48
productos y servicios.
49 La organización identifica el estado de las salidas con respecto a los requisitos.
La organización conserva información documentada para permitir la
50
trazabilidad.
8.5.3. PROPIEDAD PERTENECIENTE A LOS CLIENTES O PROVEEDORES EXTERNOS
La organización cuida la propiedad de los clientes o proveedores externos
51
mientras esta bajo el control de la organización o siendo utilizada por la misma.
La organización identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad de los

52 clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o
incorporación en los productos y servicios.
La organización informa al cliente o proveedor externo, cuando su propiedad se
53 pierda, deteriora o de algún otro modo se considere inadecuada para el uso y se
conserva la información documentada sobre lo ocurrido.
8.5.4 PRESERVACION
La organización preserva las salidas en la producción y prestación del servicio,
54
en la medida necesaria para asegurar la conformidad con los requisitos.
8.5.5 ACTIVIDADES POSTERIORES A LA ENTREGA
La organización cumple los requisitos para las actividades posteriores a la
55 entrega asociadas con los productos y servicio, tales como requisitos legales y
reglamentos, consecuencias no deseadas asociadas a los productos y servicios.
Al determinar el alcance de las actividades posteriores que se requiere ¿La

56 organización considera cumplimiento de los requisitos del cliente, vida útil, uso
y naturaleza prevista de los productos y servicios.
8.5.6 CONTROL DE LOS CAMBIOS
La organización revisa y controla los cambios en la producción o la prestación
57
del servicio para asegurar la conformidad con los requisitos.
8.6 LIBERACION DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
La organización planificada las disposiciones correspondientes verificando que
58
se cumplen los requisitos de los productos y servicios.
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES
La organización se asegura que las salidas no conformes con sus requisitos se
58
identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega.
La organización toma las acciones adecuadas de acuerdo a la naturaleza de la no
60
conformidad y su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios.
La organización verifica la conformidad con los requisitos cuando se corrigen
62
las salidas no conformes.
64 La organización trata las salidas no conformes de una o más maneras

77
La organización conserva información documentada que describa la no

66 conformidad, las acciones tomadas, las concesiones obtenidas e identifique la
autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
SUBTOTAL
TOTAL
9 EVALUACION DEL DESEMPEÑO
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICION, ANALISIS Y EVALUACION
9.1.
GENERALIDADES
1
1 La organización determina que necesita seguimiento y medición.
La organización determina los métodos de seguimiento, medición, análisis y

2
evaluación para asegurar resultados válidos.
3 La organización determina cuando se lleva a cabo el seguimiento y la medición.
La organización determina cuando analizar y evaluar los resultados del
4
seguimiento y medición.
9.1.
SATISFACCION DEL CLIENTE
2
La organización realiza seguimiento de las percepciones de los clientes del grado
5
en que se cumplen sus necesidades y expectativas.
La organización determina los métodos para obtener, realizar el seguimiento y
6
revisar la información.
9.1.
ANALISIS Y EVALUACION
3
La organización analiza y evalúa los datos y la información que surgen del
7
seguimiento y la medición.
9.2 AUDITORIA INTERNA
9.2.
PLANIFICACION DE AUDITORIAS INTERNAS
1
La organización planifica auditorías internas a intervalos modificados, para
8
promocionar información acerca del S.G.C.
9.3 REVISION POR LA DIRECCION
9.3.
GENERALIDADES
1
La alta dirección revisa el S.G.C a intervalos planificados, para asegurar su
9 conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continua con la estrategia de la
organización.
9.3.
REVISIO POR LA DIRECCION
2
La alta dirección planifica y lleva a cabo la revisión del S.G.C, incluyendo
10
consideraciones sobre el estado de las acciones de las revisiones previas.
9.3.
SALIDAS DE LA REVISION POR LA DIRECCION
3
La organización emite decisiones y acciones relacionadas con oportunidades de
11
mejora y cualquier necesidad de cambio en el S.G.C.
SUBTOTAL
TOTAL
78
10 MEJORA
10.1 GENERALIDADES
La organización ha determinado y seleccionado las oportunidades de mejora e
1 implementado las acciones necesarias para cumplir con los requisitos del cliente y
mejorar su satisfacción.
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCION CORRECTIVA
La organización reacciona ante la no conformidad, toma acciones para controlarla
2
y corregirla.
3 Evalúa la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad.
La organización implementa cualquier acción necesaria, ante una no
4
conformidad.
5 La organización revisa la eficacia de cualquier acción correctiva tomada.
6 La organización actualiza los riesgos y oportunidades de ser necesario.
7 La organización hace cambios al S.G.C si fuera necesario.
Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades
8
encontradas.
La organización conserva información documentada como evidencia de la
9 naturaleza de las no conformidades, cualquier acción tomada y los resultados de
la acción correctiva.
10.3 MEJORA CONTINUA
La organización mejora continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del
10
S.G.C.
La organización considera los resultados del análisis y evaluación, las salidas de
11 la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades
de mejora.
SUBTOTAL
TOTAL
RESULTADOS DE LA GESTION EN CALIDAD
ACCIONES POR
NUMERAL DE LA NORMA % OBTENIDO DE IMPLEMENTACION REALIZAR
4. CONTEXTO DE LA
ORGANIZACIÓN
5. LIDERAZGO
6. PLANIFICACION
7. APOYO
8. OPERACIÓN
9. EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
10. MEJORA
TOTAL RESULTADO
IMPLEMENTACION
Calificación global en la Gestión de
Calidad
79
Figura 11: Lista de chequeo para diagnóstico inicial

Fuente. (Ruiz, 2017, pág. 18)
Anexo B. Cuestionario para la formulación de la misión
PREGUNTAS BASICAS PARA FORMULAR LA MISION DE LA EMPRESA COOPALUSTRE
1. ¿En qué negocio estamos?
2. ¿Cuál es el negocio?
3. ¿Para que existe la empresa?
4. ¿Cuáles son los elementos diferenciales?
5. ¿Quiénes son nuestros clientes?
6. ¿Cuáles son los productos o servicios?
7. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros?
8. ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?
9. ¿Cuáles son os objetivos de rentabilidad?

80
10. ¿Cuáles son los principios organizacionales?
Figura 12. Preguntas básicas para la formulación de la misión

Fuente. (Serna, 1997, pág. 210)
81
Anexo C. Cuestionario para la formulación de la visión
PREGUNTAS BASICAS PARA FORMULAR LA VISION DE LA EMPRESA COOPALUSTRE
1. Si todo tuviera éxito, ¿Cómo sería la empresa dentro de tres años?
2. ¿Qué logro le gustaría recordar dentro de cinco años?
3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece la empresa?
4. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios
que ofrece la empresa dentro de tres a cinco años?
6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de tres a cinco años?
Figura 13. Preguntas básicas para la formulación de la visión

Fuente. (Serna, 1997, pág. 216)
82
Anexo D. Cuestionario para la formulación de la política de calidad
PREGUNTAS BASICAS PARA FORMULAR LA VISION DE LA EMPRESA COOPALUSTRE

PREGUNTA RESPUESTA REQUISITO DE LA NORMA
¿Cuál es el producto o servicio Es apropiada al propósito de la
que ofrece la compañía? organización.
¿Qué servicio presta la
empresa?
¿Quiénes son los clientes?
Proporcionar un marco de
referencia para el
¿Cuáles son los objetives?
establecimiento de los objetivos
de calidad.
¿Cuál es el compromiso de la Incluir un compromiso de
compañía? cumplimiento de los requisitos y
¿Qué es la mejora continua de mejora continua del sistema
para la compañía? de gestión de calidad.
Apoyar el direccionamiento
¿Cómo se cumple el
estratégico de la compañía.
direccionamiento estratégico
de la compañía?
Es comunicada y entendida
¿De qué forma se comunica y dentro de la organización.
se hace entender dentro de la
organización?
Figura 14. Preguntas básicas para la formulación de la política de calidad

Fuente. (Jimenez, 2012)
83
Anexo E. Formato de matriz de riesgo

Código:
MATRIZ DE RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA LA MEPRESA COPERATIVA DE LA CONSTRUCCION EL PALUSTRE - Versión:
COOPALUSTRE Fecha:
Página:
IDENTIFICACION DEL RIESGO ANALISIS Y EVALUACION DEL RIESGO VALORACION DEL RIESGO TRATAMIENTO DEL RIESGO
IMPACTO
PROBABILIDAD VALORACION
PROCES QUE VALORACION TIPO DE PERIODICIDA ACCIONES A RESPONSABLE
RIESGO CAUSAS EFECTOS DE DEL
O CAUSARI DEL RIESGO CONTROL D EMPRENDER DE LA ACCION
OCURRENCIA CONTROL
A
Figura 15. Matriz de riesgo del Sistema de Gestión de Calidad

Fuente. Rodríguez, Ingeniero Industrial en formación

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DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN LA NTC ISO 9001:

2015 EN LA EMPRESA COOPERATIVA DE LA CONSTRUCCION EL PALUSTRE -

COOPALUSTRE EN LA CIUDAD DE CUCUTA EN NORTE DE SANTANDER

MONICA MARIA RODRIGUREZ ORTEGA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SAN JOSE DE CUCUTA

2015 EN LA EMPRESA COOPERATIVA DE LA CONSTRUCCION EL PALUSTRE -

COOPALUSTRE EN LA CIUDAD DE CUCUTA EN NORTE DE SANTANDER

Anteproyecto presentado como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial de la

Universidad Francisco de paula Santander

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SAN JOSE DE CUCUTA

1.2 Planteamiento del problema 9

1.3 Formulación del problema 11

1.5.1 Objetivo general. 11

1.5.2 Objetivos específicos. 12

1.6 Alcances y limitaciones 12

2.2 Marco contextual 21

2.2.5 Valores corporativos. 23

2.2.7 Estructura organizacional. 25

2.3 Marco teórico 26

2.3.1 Diagnostico organizacional. 26

2.3.3. Direccionamiento estratégico. 28

2.3.4 Gestión por procesos. 29

2.3.6 Gestión de la calidad. 34

2.3.7 Norma ISO 9001:2015. 35

2.3.8 Ciclo PHVA. 36

2.3.9 Pensamiento basado en riesgo. 38

2.3.10 Gestión documental. 40

2.4 Marco conceptual 40

2.5 Marco legal 41

2.6 Glosario de términos 42

3.1 Tipo de investigación 45

3.2 Universo de la investigación 46

3.3.1 Fuentes primarias. 46

3.3.2 Fuentes secundarias. 47

3.4 Análisis de la información 47

4. Contenido tentativo del proyecto. 48

5.1 Recursos humanos 52

5.2 Recursos institucionales 52

5.3 Recursos financieros 52

5.4 Cronograma de actividades 53

Figura 2. Organigrama Coopalustre 25

Figura 3. Formato de lista de verificación NTC ISO 9001:2015 26

Figura 4. Descripción de proceso 30

Figura 5. Esquema de mapa de procesos 31

Figura 6. Ciclo Deming ó PHVA 37

Figura 7. Proceso de gestión del riesgo 39

Figura 8. Población Coopalustre ferretería 46

Figura 9. Recursos financieros 52

Figura 10. Cronograma de actividades 54

Anexo A. Formato de lista de chequeo 69

Anexo B. Cuestionario para la formulación de la misión 78

Anexo C. Cuestionario para la formulación de la visión 79

Anexo D. Cuestionario para la formulación de la política de calidad 80

Anexo E. Formato de matriz de riesgo 81