JENIFER GALVAN ARELLANO

HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS DE VENTAS

INDITEX

SEMANA 1
 Resumen ejecutivo

El Grupo Inditex es uno de los principales líderes de la industria de la moda rápida.

De origen español, se ha expandido rápidamente en los últimos años hasta
alcanzar más de 7,000 tiendas en más de 90 países, a pesar del contexto de crisis
que ha atravesado la economía europea. La clave de su éxito radica en un modelo
de integración vertical, producción y venta en tiendas propias. Este control de todo
el proceso le brinda mayor flexibilidad que a sus competidores para responder con
rapidez a las últimas tendencias de la moda. A diferencia de otras grandes
cadenas internacionales, que dependen de una extensa red de proveedores con
largos plazos de entrega, la ropa que se vende en Zara y las demás cadenas del
Grupo se produce localmente. Desde el teñido de las telas, el diseño, trazado,
corte y acabado de las prendas, todo el proceso se controla en el centro logístico
de La Coruña. La confección de vestimenta básica se subcontrata con talleres
cooperativos cercanos. Como consecuencia de este proceso, Inditex ofrece a sus
clientes ropa de diseño de última moda a precios accesibles. Por esta razón,
amerita un análisis para establecer un plan de crecimiento.

Introducción
El presente trabajo de investigación y analizar Grupo Inditex, su modelo de
negocio y su expansión internacional, y define un plan estratégico que permita
continuar con su crecimiento y logre un impacto favorable para la sociedad en su
conjunto,también las diferentes modalidades que utiliza para ingresar a un nuevo
mercado, según las características del mismo. El diagnóstico situacional donde se
presentan los factores del macro y el microentorno que configuran el contexto de
negocios de la industria de la moda en general y de Inditex en particular.
Asimismo, se analiza la estructura competitiva del sector a través del modelo de
las cinco fuerzas de Michael Porter, poniendo énfasis en el alto nivel de
competitividad que existe entre las grandes cadenas internacionales de moda, y
resaltando las diferencias entre sus modelos de negocio, se muestra el análisis
interno de la empresa en cuanto a su organización, políticas de recursos
humanos, estrategias de marketing, operaciones y responsabilidad social.
También se diagnostica la situación de la compañía a partir de sus estados
financieros y la evolución de sus principales indicadores de liquidez, solidez,
rentabilidad y gestión, comparando, además, las principales ratios con la industria.
Finalmente, un diagnóstico de las ventajas competitivas de la corporación es
realizado mediante el modelo de la cadena de valor de Michael Porter.

Se desarrolla el planeamiento estratégico para el Grupo Inditex a través de un

análisis de sus fortalezas y debilidades, así como de las oportunidades y
amenazas que enfrenta. En función de ellas, se formulan la misión, visión y
objetivos generales y las estrategias de la empresa, con un planteo de crecimiento
por penetración en mercados con alto potencial de desarrollo, así como por la
incursión a nuevos segmentos del mercado.

Los objetivos y las estrategias funcionales de marketing, operaciones, recursos

humanos y responsabilidad social. Se proponen las acciones concretas que
permitirán cumplir con los objetivos generales planteados, además de las
proyecciones financieras para los próximos cinco años. Finalmente, se presentan
las conclusiones del caso y las recomendaciones propuestas para que el Grupo
Inditex enfrente exitosamente el reto del crecimiento sostenible.

Visión y misión
Considerando las ventajas competitivas de la empresa —identificadas en la
cadena de valor—, así como sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que enfrenta, se proponen la visión y la misión para el Grupo Inditex:

Visión

Ser la empresa líder internacional en el diseño, confección, distribución y

comercialización de prendas de vestir, atendiendo a los diferentes mercados en
los que opera según sus preferencias y necesidades específicas, de manera
responsable y sostenible.

Misión

Poner la última moda al alcance de los clientes que valoran la exclusividad y el

diseño, ofreciendo marcas de valor y un amplio surtido de prendas de vestir de
calidad a precios accesibles, mediante canales que brinden un excelente servicio y
que hagan fácil y placentero el proceso de compra. Con tal fin, Inditex se
compromete a ser una empresa en continuo proceso de innovación, que genere
un cambio positivo en lo social y en lo económico, contribuyendo, a su vez, al
desarrollo de la comunidad.

Objetivos estratégicos
• Consolidar su posición de liderazgo internacional en el negocio de la moda y del
retail de prendas de vestir, incrementando el número de tiendas, mercados y
segmentos que atiende. Se aumentará el número de puntos de venta en más de
1,600
tiendas.
• Mantener el ritmo de crecimiento de las ventas, alcanzando un incremento
mínimo de 45%.
• Incrementar la rentabilidad neta en los próximos cinco años.
• Incrementar la penetración fuera de Europa con un mayor número de tiendas.
• Fortalecer el liderazgo en España, aumentando su participación de mercado.
• Consolidar y diferenciar la imagen y posicionamiento de las marcas del Grupo.
• Incrementar el nivel de fidelidad y satisfacción de los clientes.
• Mejorar la imagen del Grupo Inditex como promotor de responsabilidad social
y cuidado del ambiente.
• Optimizar las ventajas estratégicas de la cadena de valor.
• Contar con la fuerza de ventas mejor capacitada y motivada del sector.
Estrategia competitiva

Para el logro de los objetivos antes planteados, se propone competir por

diferenciación y segmentación, mas no por costos. Las dos primeras alternativas
generarán nuevos ingresos aprovechando el potencial del mercado, mientras que
una estrategia de reducción de costos afectará la calidad de los productos, los
márgenes y la rentabilidad de la empresa y la industria en general.
En cuanto a diferenciación, Inditex debe mantener sus ventajas competitivas de
integración vertical, que le permiten gran rapidez de respuesta para poner al
alcance de los compradores lo último de la moda en tiempos muy cortos y con
renovaciones muy frecuentes. Asimismo, es fundamental que las estrategias
apunten a diferenciar las marcas de las cadenas del grupo en imagen, oferta de
productos y proceso de compra. De esta manera, la empresa podrá enfocar mejor
sus estrategias de marketing con una oferta adecuada a los segmentos con mayor
potencial e incluso con marcas o cadenas nuevas que atiendan a estos
segmentos. Tanto la diferenciación como la segmentación son estrategias que
apuntan a incrementar la demanda de las marcas y productos de Inditex.
Adicionalmente, en su calidad de empresa líder del sector, puede adoptar
estrategias de defensa preventiva para adelantarse a las acciones de sus
principales competidores internacionales y locales. En ese esfuerzo, debe
mantenerse el enfoque de innovación y orientación al mercado, que siempre ha
diferenciado al Grupo de sus competidores.

Estrategia de crecimiento

La estrategia de crecimiento propuesta para mantener el incremento constante de

las ventas combina varias alternativas:
• Penetración de mercado: vender más en los mercados en los que actualmente
opera. En estos casos, se deben aplicar estrategias que permitan venderles más a
los clientes actuales, ya sea logrando una mayor fidelidad o incluyendo nuevos
productos en la oferta actual. Sin embargo, la mayor oportunidad de incrementar
penetración está en aquellos mercados con mucha población, alto ingreso o alto
crecimiento, en los que el Grupo tiene aún pocas tiendas. Esto representa también
un reto mayor en cuanto al nivel de competencia.

Los mercados prioritarios para el crecimiento en el período son aquellos que

tienen, al mismo tiempo, un PBI alto, población numerosa y poca penetración de
tiendas de Inditex.
• Desarrollo de mercado: considerando la gran cantidad de países en los que
Inditex está presente con sus cadenas, es prioritario enfocarse en incrementar la
cobertura en los mercados con mayor potencial y no tanto en arriesgar con nuevas
operaciones en nuevos mercados. Sin embargo, de existir una oportunidad
atractiva se podría evaluar esta opción. Otra forma de desarrollar nuevos
mercados es apuntar a segmentos aún no cubiertos por las cadenas de Inditex,
que representen clientes nuevos que actualmente no consideren la oferta actual
de las marcas del Grupo entre sus opciones de compra.
SEMANA 2
La innovación es uno de los ejes transversales en torno a los cuales se alinean los
cuatro pilares de nuestra estrategia. A través de la innovación pretendemos ser
cada día más creativos, ágiles, eficientes y respetuosos tanto en la relación con
nuestros clientes como con nuestro entorno. Y, por supuesto, mejorar la
experiencia del cliente y reforzar la confianza que deposita en nosotros cada vez
que nos elige.
Nuestro modelo de innovación es transversal, flexible, colaborativo y abierto no
solo a todas las áreas y personas de la Compañía, sino a toda aquella
organización, entidad o persona que tenga una idea diferente o una propuesta
disruptiva que contribuya a construir un presente y un futuro mejor y más
sostenible. La capacidad innovadora y transformadora de Inditex se ve reflejada
en los múltiples proyectos que el Grupo tiene en marcha. Todas ellas son
iniciativas que se desarrollan en las distintas áreas y niveles de la Compañía, así
como en todas las fases de la cadena de valor (diseño, fabricación, transporte,
logística, distribución, venta, uso de productos, circularidad y fin de vida), y que se
irán desgranando a lo largo de este informe. Algunos ejemplos son el lanzamiento
por parte de Zara de Pre-Owned, una plataforma que ayuda a nuestros clientes a
alargar la vida útil de nuestros productos; el despliegue del Modo Tienda en cinco
marcas del Grupo, la disponibilidad de probar virtualmente calzado en las apps de
Pull&Bear y Stradivarius; o la puesta a la venta de un detergente, The Laundry by
Zara Home,– desarrollado en colaboración con BASF– que reduce la liberación de
microfibras durante el lavado de las prendas.

El compromiso con la sostenibilidad de los órganos de gobierno y de toda la

Compañía se materializa en la definición de objetivos ambiciosos y metas
concretas, vinculando la retribución variable de distintos colectivos del Grupo a
objetivos de sostenibilidad.

En concreto, hasta el 15% de la retribución variable del consejero delegado está

vinculada al cumplimiento de las políticas de sostenibilidad. Asimismo, el 25 % del
incentivo a largo plazo para el periodo 2021-2024 al que pueden acceder
miembros del equipo directivo y otros empleados clave obedece al cumplimiento
de métricas de sostenibilidad. La retribución variable de todos los empleados de
oficina también incluye métricas de sostenibilidad.
Mecanismos de reclamación

Los mecanismos de reclamación de la estrategia de derechos humanos, son

elementos clave para mejorar el proceso de debida diligencia, ya que con su
información facilitan la identificación de potenciales impactos negativos, y permiten
a la Compañía reaccionar y mitigar cualquier riesgo anticipadamente.

Nuestro principal mecanismo de reclamación es el Canal Ético, que se encuentra

a disposición tanto de la plantilla de Inditex como de terceros con interés legítimo.
La comunicación a través de este canal permite trasladar al Comité de Ética, de
forma estrictamente confidencial, e incluso anónimamente, consultas y
comunicaciones relacionadas con la interpretación y cumplimiento de la normativa
interna de conducta, para que este pueda analizarlas y en su caso, adoptar las
medidas necesarias.

Nuestros grupos de interés son aquellas entidades o colectivos que están

relacionados con Inditex, tanto a lo largo de nuestra cadena de valor, como en el
entorno en el que desarrollamos nuestra actividad y que, al mismo tiempo, tienen
la capacidad de influir en nuestra Compañía con sus decisiones y opiniones. En
este sentido, identificamos y agrupamos a nuestros grupos de interés en función
de su vinculación a nuestro modelo de negocio. Así, nuestros grupos de interés
principales son: clientes, empleados, proveedores, accionistas, la comunidad en
su conjunto y el medioambiente (representado por diversas entidades de índole
medioambiental).

Los principios en los que se basa nuestra relación con los grupos de interés se
establecen en nuestra Política de Sostenibilidad. El primero de ellos es la
transparencia, que nos ayuda a establecer un vínculo de confianza con ellos. El
segundo es el diálogo continuo, que nos permite atender a sus demandas y
necesidades, así como aunar fuerzas para alcanzar objetivos comunes y
compartidos, como pueden ser la circularidad, la preservación del planeta y sus
recursos, o la promoción de los derechos humanos y laborales.

Estos principios comunes se materializan en estrategias, objetivos y canales de

comunicación y diálogo concretos, que están en constante revisión y actualización.
Así, contamos con políticas que definen los principios de la relación con cada
grupo de interés, como puede ser nuestro Código de Conducta y Prácticas
Responsables, nuestro Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores o la
Política de Derechos Humanos, entre otras.
SEMANA 3

Actualmente, los compradores están más empoderados. Son más exigentes en

cuanto a calidad y tienen una gran variedad de opciones para elegir. En términos
de ropa, esperan poseer exactamente el tipo de prenda que tienen en mente con
los accesorios que lo complementen, todo en la misma tienda. Por eso, los
minoristas diferencian su oferta para satisfacer las necesidades de los
consumidores. Inditex cubre esta demanda ofreciendo prendas de moda a precios
accesibles, que apuntan a diferentes segmentos del mercado. El principal poder
que tiene el comprador es su capacidad de elegir. Esto se manifiesta en la baja
fidelidad que tienen a las cadenas. El proceso de compra consiste en comparar
entre un grupo de tiendas que constituyen sus opciones preferidas, pero cambian
con facilidad de una a otra según lo que cada una ofrezca. Si bien los
consumidores no están asociados en agrupaciones para influir sobre las
decisiones de la empresa, sino que realizan sus compras de manera individual y
en volúmenes pequeños, sus preferencias sí deben ser tenidas en cuenta para
garantizar la supervivencia del negocio en un entorno de alta competitividad

De esta manera, los mercados grandes y heterogéneos son divididos en

segmentos a los que se puede llegar más eficiente y eficazmente con
productos y servicios que coincidan con sus necesidades únicas (Kotler y
Armstrong, 2013). Inditex ha construido un portafolio con múltiples marcas
que apuntan a diversos segmentos del mercado de manera más efectiva,
con una segmentación que no solo es demográfica
La estructura de la organización del Grupo Inditex integra verticalmente todas
las fases del proceso, empezando por el diseño de acuerdo con las últimas
tendencias de la moda y continuando con la fabricación de las prendas, la logística
de distribución desde los centros de operaciones y la venta al consumidor final en
tiendas propias. Esta integración vertical le brinda a la empresa gran flexibilidad
para atender las preferencias cambiantes de los clientes.
SEMANA 4

Contratar a personas apropiadas y apasionadas con el trabajo no solo fijarse en

las habilidades conceptuales, ya que está comprobado que cuando una persona
está motivada, trabaja mejor y existe una mayor productividad, y en el video de
“Planeta Zara” no decía que se preocupaban por los trabajadores, por eso creo
que es importante una motivación a los empleados.
SEMANA 5

Inditex sigue centrando su atención en cuatro áreas clave: Una propuesta de

moda única, la optimización de la experiencia de cliente, la sostenibilidad y el
talento y compromiso de nuestras personas. Durante 2024 Inditex ha
experimentado una progresión muy fuerte en su modelo de negocio. El modelo
integrado de Inditex tuvo en 2024 un fuerte desempeño operativo. Las ventas,
EBITDA y beneficio neto han alcanzado máximos históricos. El tráfico y la venta
en tienda crecieron de manera destacada. Un aspecto clave para este desempeño
ha sido la diferenciación de nuestras tiendas. La venta online continúa
progresando de manera satisfactoria y se ha situado por encima de las cifras
récord.

Inditex cesó el 5 de marzo de 2023 la operación de sus 514 tiendas y de sus

plataformas online en la Federación Rusa. Las 82 tiendas y las plataformas online
en Ucrania han estado cerradas desde el 24 de febrero de 2023. Las ventas en
tienda aumentaron en 2023 un 23% debido al crecimiento del tráfico comercial y a
la creciente productividad de nuestras tiendas. Este fuerte crecimiento se ha
alcanzado con un 10% menos de tiendas y un 6% menos de espacio comercial
que en 2022. Nuestro enfoque continuo en la optimización y digitalización de
tiendas continúa siendo clave.

Area total de venta (m2) 2022 2023 22/23

Zara (Zara y Zara Home) 3.027.914 3.140.790 (4) %
Pull&Bear 368.418 399.699 (8) %
Massimo Dutti 218.263 256.505 (15) %
Bershka 458.374 512.644 (11) %
Stradivarius 304.075 321.147 (5) %
Oysho 96.314 111.372 (14) %
Total 4.473.358 4.742.157 (6) %

Las ventas en tiendas propias y franquiciadas:

Formato Gestión Propia Franquicias

Zara (Zara y Zara Home) 87 % 13 %
Pull&Bear 79 % 21 %
Massimo Dutti 79 % 21 %
Bershka 81 % 19 %
Stradivarius 76 % 24 %
Oysho 81 % 19 %
Total 85% 15%

gastos operativos crecieron 5 puntos porcentuales por debajo del crecimiento de

las ventas.
2022 2023 22/23
Gastos de personal 4.753 4.179 14 %
Arrendamientos operativos 859 519 66 %
Otros gastos operativos 4.255 3.898 9 %
Total 9.867 8.596 15 %

La estructura de capital del Grupo viene determinada por el bajo ratio de

endeudamiento, debido a la práctica inexistencia de financiación, y la fortaleza de
los recursos propios.El crecimiento orgánico de la compañía y sus necesidades de
CAPEX han sido financiados con los fondos generados por el negocio en su
práctica totalidad, redundando en el mantenimiento de la sólida posición de caja.

El Grupo no espera que se produzcan cambios respecto a la generación de

liquidez en el próximo ejercicio ni tampoco en relación a la gestión de la misma.
Adicionalmente, el Grupo mantiene abiertas líneas de crédito sin disponer (Nota
21 Cuentas Anuales Consolidadas) que garantizarían la eventual necesidad de
recursos adicionales.

CONCLUSION

Otra forma de desarrollar nuevos mercados es apuntar a segmentos aún no

cubiertos por las cadenas de Inditex, que representen clientes nuevos que
actualmente no consideren la oferta actual de las marcas del Grupo entre sus
opciones de compra.
Se recomienda aplicar una estrategia omni-channel para lograr un contacto
permanente con los consumidores a través de medios diversos como redes
sociales, aplicaciones para dispositivos personales, ventas on-line y otros que
complementen los puntos de venta tradicionales y generen interacción con las
marcas y fidelidad. El desarrollo del canal on-line es prioritario, pues la empresa
lleva desventaja con respecto a sus competidores.
La principal ventaja del modelo de negocio es su integración vertical. Dentro de
ese ámbito, Inditex debe mantener y optimizar su ventaja competitiva en el área de
producción y logística, incorporando tecnología de vanguardia y optimizando los
procesos para disminuir los costos y tiempos, así como para minimizar el impacto
ambiental.

REFERENCIAS
Calvo, J., Herrada González, J. y Nieto Poveda, V. (2009, mayo 5).
Internacionalización: La vuelta al mundo de Inditex. [Mensaje en un blog].
Recuperado de: http://eempresariales.blogspot.com/2009/05/internacionalizacion
la-vuelta-al-mundo.html.

Castro, N. (12 de abril de 2013). Interponen una segunda denuncia contra Zara
porutilizar mano de obra esclava. El Mundo. Recuperado de:
https://www.elmundo.es/america/2013/04/11/argentina/1365706266.htm.

https://pirhua.udep.edu.pe/backend/api/core/bitstreams/ec1094df-f020-4b8f-9213-
f78e575ea5b9/content

https://static.inditex.com/annual_report_2022/pdf/ESTRATEGIA.pdf