TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TAPACHULA

MATERIA:
INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACIÓN EMPRESARIAL
DOCENTE:
C.P ELEAZAR VILA CITALÁN
INTEGRANTES:
HERNÁNDEZ LÓPEZ DIANA BELÉN
ROBLES MARTÍNEZ RAFAEL FRANCISCO
DOMINGUEZ GONZALES DAVID
CLAVE: INF-1016 SEMESTRE: 4 GRUPO: B
TAPACHULA, CHIAPAS A 24 DE MAYO DEL 2024
 ÍNDICE
contenido
5.1 TIPOS DE CONTROL
5.1.1 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CENTROS POR ÁREA DE
RESPONSABILIDAD
5.3.1 CENTROS DE COSTO ESTÁNDAR
5.3.2 CENTRO DE INGRESOS
5.3.3 CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES
5.3.4 CENTRO DE UTILIDADES
5.3.5 CENTRO DE INVERSIONES
5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN LAS DIFERENTES
ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
5.4.1 IDENTIFICACIÓN EN CADA CENTRO
 INTRODUCCIÓN
Toda organización es perfectible; es decir, siempre puede mejorar determinadas áreas para lograr los
objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar
dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene para ejercer el control
administrativo. Ese control sólo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de
referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de
la empresa. Las organizaciones en su proceso de toma de decisiones requieren de información sobre la cual se
puedan sustentar sus acciones estratégicas para la obtención de objetivos fijados por las mismas. Errónea la
idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo solo es útil para
diagnosticar fallas, también muestra los ciertos de lo administrativo, con el fin de que se capitalicen en planes
futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superación constante. Se alcanzará esta
superación en la medida en que se posea un sistema de información que permita ejercer un buen control
administrativo.
 TIPOS DE CONTROL
La clasificación de los tipos de control es la siguiente:
Control Guía o direccional: Este método consiste en que los resultados se pueden
predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la
operación. Un ejemplo sería un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo: Consiste en la verificación de muestras de determinada operación
para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar
con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el control de calidad, en la
modalidad que emplean muchas empresas de producción.
Control después de la acción: Una vez que la operación ha concluido, se miden los
resultados y se compraran con un estándar previamente establecido. Los presupuestos
son el ejemplo típico de este sistema de control.
 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un proceso en el cual la administración se asegura que los recursos sean
conseguidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados por la misma organización. Es
importante ya que las organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr los objetivos
fijados además de encontrar sus fallas y corregirlas. Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta
con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y aciertos, de tal
forma que constantemente se estén depurando los errores y reuniendo los aciertos, esto traerá como
consecuencia el incremento de utilidades y, consecuentemente el alza del valor de la empresa. Lo más
importante al implementar un sistema de control, es el convencimiento del personal, entonces se pueden
enunciar las etapas para diseñar e implementar un sistema de control administrativo:
• Establecer la metas y objetivos a los que se quiere llegar. - Implementar un sistema de control
administrativo empieza en función a los objetivos establecidos por la administración. En este punto se debe
tratar de que los resultados planeados expresen en forma cuantificable la definición de los resultados
deseados.
 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
• Establecer los pronósticos que servirán de guía para llegar a los resultados Deseados. - Para tener un
control administrativo seguro se debe determinar con anticipación los componentes de predicción que a lo
largo del proceso de control ayudaran a conseguir los resultados deseados.
• Establecer los componentes de predicción en función del resultado. - Lo que se intenta en este punto es
precisar el nivel que se considera admisible ya que con éste se harán las comparaciones. O sea que cada
elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados.
• Especificar el flujo de información. - El éxito de un sistema de información para ejercer el control
administrativo está en función de aplicar la filosofía de la calidad del servicio.
• Evaluación de resultados y aplicación de las correcciones. - Antes de comenzar las acciones correctivas se
necesita elaborar un análisis cauteloso de cada componente predictivo para detectar donde están realmente
las fallas y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la certeza de la acción correctiva. La
elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de línea, de modo que
dicha acción no perturbe la secuencia normal de actividades. El control administrativo en la organización
contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.
 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Diagnosticar: El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de decisiones de
la administración permite que se descubran síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de ciertos,
para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un acierto. En
esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizándose el control administrativo como un
medio de prever, más que de corregir apresuradamente bajo presión. La acción preventiva es mejor que la
correctiva.
Comunicación: Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas
que integran la organización. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven
a cabo dentro de la empresa.
Motivación: El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los
objetivos de la compañía. Pero también requieren que los objetivos de la empresa no se encuentren en
conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.
 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR AREAS
DE RESPONSABILIDAD
La contabilidad por áreas de responsabilidad se enfoca en obtener información y conocimientos. Ayuda a los gerentes a
enfocarse primero en a quien deben preguntar para obtener información u no en a quien debe culpar. En otras palabras,
la contabilidad por áreas de responsabilidad no busca encontrar culpables sino obtener información que permita
mejorar a futuro.
Ventajas:
1. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.
2. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable
a cargo de cada área.
3. Ayuda a la aplicación de la administración por excepción.
4. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
5. Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad.
6. Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en
sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS
CENTROS POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD
La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el
análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que
pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la
eficiencia de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen
insumos (consumen recursos). La clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre
ellos. La evaluación de los resultados debe basarse en alguna norma de desempeño, que puede ser previamente especificada o no.
En algunas organizaciones se utiliza la comparación del informe con los resultados de un periodo anterior, pero esto no es suficiente
por las siguientes razones:
• Las condiciones pueden haber cambiado.
• Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes.
• El desempeño del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio. Sin embargo, si las metas planificadas son alcanzables y
representan un desempeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como una mediación valida significativa.
La planificación y el control de utilidades permiten identificar el desempeño de la organización, que se traduce en avances, logros y
metas. La evaluación debe realizarse a lo largo de todo el año y en diferentes periodos. Si únicamente se realiza al finalizar el año,
difícilmente se podrá poner en marcha cualquier acción correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese entonces no se
han cumplido.
 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su
cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones
del área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el área
específica. Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo
eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control
debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso
de la capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es
conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etcétera.
 CENTROS DE INGRESOS
Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de generar ingresos de ventas de una empresa.
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad física por el
costo unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica. Generalmente, el director de producción es evaluado y
controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades.
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad,
uso de la capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente
analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etcétera.
Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de negocio que tienen una interacción directa con los
consumidores para vender bienes y servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador de café para
generar ventas adicionales. Las empresas normalmente rompen sus operaciones comerciales en centros de ingresos para
determinar la rentabilidad de cada bien o servicio se produce. Tamaño de la compañía, el número de producto o líneas de
servicios y estándares de la industria es que todos de empresas de factores utilizan cuando elegir o agregar centros de
ingresos para sus operaciones.
Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta
logrará esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal
manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.
 CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES
Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de una serie de actividades
necesarias y de interés para la empresa pero que no admiten su concreción en salidas de productos y/o
servicios estandarizarles.
Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales, departamento legal,
investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro está que a todos
aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado.
Pero su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende
que el control de gastos no es representativo de la actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de
gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustándose a él.
 CENTROS DE UTILIDADES
Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a maximización del beneficio que debe generar su
actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos como sobre los costes relacionados
directamente con los mismos.
Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la
utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de
cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario
descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es
que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando
que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción
de ellos.
 CENTROS DE INVERSIONES
Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, además de las ya citadas, la de obtener
una determinada rentabilidad a la inversión en activos que requiere su actividad. Lo que distingue un
centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en este último es la forma como se
han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía. Centro de
responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la base del rendimiento obtenido por el capital invertido en
el mencionado centro.
 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN
LAS DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
Determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca determinar en cada una de las
áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas
controlables son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos.
El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su
incurrencia. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe de las partidas
controlables, porque existen ciertas partidas que, aunque no sean controlables para él, se deben mostrar
en su reporte de actuación, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados
él. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para el jefe
del cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de la depreciación fue decidido por
el director de la división.
 IDENTIFICACIÓN EN CADA CENTRO
Identificadores y Centros de Responsabilidad:
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos
para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una
mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la
dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más
estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada
centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización
de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control
pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que
afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
 IDENTIFICACIÓN EN CADA CENTRO
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
Estimulan la motivación y la iniciativa.
Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores
que permitan:
Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y
responsabilidades de cada centro.
Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
Medir la contribución de cada centro al resultado.
Evaluar la actuación de cada responsable.
 CONCLUSIÓN
La Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, haciendo uso de todos los elementos que se han señalado, se
transforma en un plan de administración. Efectivamente, se intenta crear conciencia de administración en
todas las personas responsables de las operaciones, haciendo que ellos intervengan directamente en la
formulación de sus objetivos, que comparen esos objetivos con los resultados realmente obtenidos, que
expliquen las variaciones, y que den sugerencias que en su opinión procedan a mejorar la marcha de la
empresa. Sobre esta base, se crea pues «un cuerpo administrativo» valiosísimo para la gerencia general de la
empresa.
Se ha dicho que la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, identifica los gastos e ingresos con los
responsables y posteriormente va a medir los resultados obtenidos porcada uno de ellos. Pues bien, para
poder lograr esto, es indispensable que la empresa tenga claramente definidas las funciones y
responsabilidades de cada uno de sus departamentos y de su personal. Debe contar, por lo tanto, con una
gráfica de organización que corresponda a la realidad y en donde se muestren, con claridad, estas funciones
y responsabilidades: no se intente establecer una Contabilidad por Áreas de Responsabilidad si previamente
no se ha definido la responsabilidad de cada área.
¡GRACIAS!