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ÍNDICE
DEDICATORIA.................................................................................................................. III
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................... IV
RESUMEN ............................................................................................................................V
ABSTRACT ........................................................................................................................ VI
ÍNDICE .............................................................................................................................. VII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................XIII
CAPITULO I. ........................................................................................................................ 1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................... 1
1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................................. 1

1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................ 1
Formulación del Problema ............................................................................... 3
Sistematización del problema............................................................................ 3
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 3
Justificación Teórica ......................................................................................... 3
Justificación Práctica ........................................................................................ 3
Justificación Metodológica ............................................................................... 4
Justificación profesional y personal ................................................................. 4
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 4
Objetivo General ............................................................................................... 4
Objetivos Específicos ........................................................................................ 4
1.5. HIPÓTESIS .............................................................................................................. 4
1.6. VARIABLES E INDICADORES ................................................................................... 4
Variables ........................................................................................................... 4
Operacionalización de variables ...................................................................... 5
1.7. DELIMITACIONES.................................................................................................... 6
1.8. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO ......................................................................... 6
Enfoque y nivel de investigación ....................................................................... 6
Diseño de investigación .................................................................................... 6
Levantamiento de información .......................................................................... 6
vii
CAPITULO II ....................................................................................................................... 9
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 9
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 9

2.2. BASES TEÓRICAS .................................................................................................. 11
Filosofía lean................................................................................................... 11
Lean office ....................................................................................................... 13
Implementación del lean office ....................................................................... 14
Herramientas lean office ................................................................................. 14
Herramientas de Diagnóstico ......................................................................... 23
CAPITULO III .................................................................................................................... 34
3. ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .. 34
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 34

Datos generales de la Empresa ....................................................................... 34
Ubicación de la Empresa ................................................................................ 36
Descripción general de la Empresa ................................................................ 37
Misión, Visión y Valores de la Empresa ......................................................... 37
Servicios de la Empresa .................................................................................. 38
Organigrama de la empresa ........................................................................... 39
Clientes de la empresa .................................................................................... 40
3.2. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS ................................................... 40
Área de Informes ............................................................................................. 40
Proceso de Asistencia...................................................................................... 41
Área de secretaria ........................................................................................... 47
Área de Evaluación ......................................................................................... 53
3.3. PROBLEMAS IDENTIFICADOS................................................................................. 54
Formatos inconclusos ..................................................................................... 54
Falta de comunicación .................................................................................... 55
Personal mal capacitado ................................................................................. 57
Inexistencia de estandarización de procesos .................................................. 59
Deficiente uso de indicadores ......................................................................... 60
Deficiente orden y clasificación de documentos ............................................. 60
3.4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO................................................................................... 62
viii
3.5. SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN OFFICE ................................................. 64
CAPITULO IV .................................................................................................................... 66
4. PROPUESTA E IMPLEMENTACION DE LEAN OFFICE ..................................... 66
4.1. ALINEAMIENTO DE LA PROPUESTA ....................................................................... 66

4.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA .......................................................................... 66
5s ..................................................................................................................... 67
Kanban ............................................................................................................ 74
KPI’s................................................................................................................ 80
Capacitaciones de la gestión estratégica ........................................................ 82
Estandarización de procesos ........................................................................... 86
4.3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................. 93
5s ..................................................................................................................... 93
Kanban ............................................................................................................ 99
KPI’S ............................................................................................................. 101
Capacitaciones .............................................................................................. 103
Estandarización de procesos ......................................................................... 106
4.4. EVALUACIÓN COSTO BENEFICIO ......................................................................... 109
Gastos – Sueldo Personal ............................................................................. 109
Promotora ..................................................................................................... 109
Asesores de Ventas ........................................................................................ 109
Docentes ........................................................................................................ 109
Contabilidad .................................................................................................. 109
Gastos según Capacitación ........................................................................... 110
Costos de Implementación ............................................................................ 112
Propuesta de Ahorro ..................................................................................... 114
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 120
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 121
REFERENCIAS ................................................................................................................ 122
ANEXOS ........................................................................................................................... 126
ix
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de variables ................................................................................... 5
Tabla 2 Encabezado DOP ....................................................................................................... 26
Tabla 3 Ficha de Matricula...................................................................................................... 54
Tabla 4 Traslado Externo ......................................................................................................... 55
Tabla 5 Cobranza ..................................................................................................................... 56
Tabla 6 Indicador: Porcentaje de quejas ................................................................................. 56
Tabla 7 Emisión de comunicados............................................................................................. 56
Tabla 8 Cruce de Horarios ....................................................................................................... 57
Tabla 9 Emisión de Certificados .............................................................................................. 57
Tabla 10 Tiempo cambio Sistema Académico ......................................................................... 57
Tabla 11 Personal académico ................................................................................................... 58
Tabla 12 Indicador: Porcentaje de actividades retrasadas ........................................................ 58
Tabla 13 Cuadro resumen de actividades - Capacitaciones ..................................................... 58
Tabla 14 Tiempo para titulación .............................................................................................. 59
Tabla 15 Tiempo entrega de diploma ....................................................................................... 59
Tabla 16 Indicador: Porcentaje de demora en atender servicios .............................................. 59
Tabla 17 Cuadro resumen de actividades - Estandarización .................................................... 60
Tabla 18 Indicador: Porcentaje de tiempo en regularización de documentos .......................... 62
Tabla 19 Cuadro resumen de actividades - 5S ......................................................................... 62
Tabla 20 Selección de Herramientas Lean Office .................................................................... 64
Tabla 21 Asignación de limpieza según área .......................................................................... 74
Tabla 22 Mapa As is // To be del Instituto Iberoamericano ..................................................... 76
Tabla 23 KPI'S según Herramientas......................................................................................... 82
Tabla 24 Costos de Implementación ...................................................................................... 113
Tabla 25 Ahorro - Estandarización Procesos – Tiempos sin mejoras ................................... 114
Tabla 26 Ahorro - Estandarización Procesos – Retraso de Actividades ............................... 114
Tabla 27 Ahorro - Kanban - Quejas ....................................................................................... 115
Tabla 28 Ahorro - 5S .............................................................................................................. 115
Tabla 29 Ahorro- Capacitaciones ........................................................................................... 116
Tabla 30 Beneficios según herramienta ................................................................................ 117
Tabla 31 Costo Beneficio ....................................................................................................... 118
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ejemplos de Símbolos de VSM ................................................................................. 16
Figura 2 Ejemplo de Mapa de flujo de Valor ........................................................................... 18
Figura 3 Los 7 desperdicios ..................................................................................................... 20
Figura 4 Abreviaturas KAIZEN .............................................................................................. 21
Figura 5 Circulo Deming.......................................................................................................... 22
Figura 6 Símbolos del Diagrama de flujo ................................................................................ 24
Figura 7 Diagrama SIPOC ....................................................................................................... 25
Figura 9 Cuerpo del DOP ......................................................................................................... 26
Figura 10 Resumen del DOP ................................................................................................... 27
Figura 11 Formato DAP ........................................................................................................... 28
Figura 12 Diagrama de Pareto .................................................................................................. 29
Figura 13 Inicio del Diagrama Causa Efecto de Ishikawa ....................................................... 30
Figura 14 Las 5'M .................................................................................................................... 31
Figura 15 Ejemplo de elaboración Diagrama Causa - Efecto .................................................. 32
Figura 16 Representantes Legales - Instituto Superior Iberoamericano ................................. 34
Figura 17 Cantidad de Trabajadores y/o Prestadores de Servicio del Instituto Superior
Iberoamericano ......................................................................................................................... 35
Figura 18 Consulta RUC - Instituto Superior Iberoamericano ................................................ 36
Figura 19 Ubicación – Instituto Superior Iberoamericano ....................................................... 37
Figura 20 Organigrama del IESTP ........................................................................................... 39
Figura 21 Proceso Traslado Externo ........................................................................................ 42
Figura 22 Proceso de Convalidación ........................................................................................ 43
Figura 23 Sub Proceso Reingreso ............................................................................................ 44
Figura 24 Sub Proceso Matrícula ............................................................................................. 44
Figura 25 Sub Proceso de Retiro Definitivo ............................................................................ 46
Figura 26 Sub Proceso de Subsanación.................................................................................... 47
Figura 27 Sub Proceso Practicas Pre Profesionales ................................................................. 48
Figura 28 Sub Proceso Diploma Egresado ............................................................................... 50
Figura 29 Sub Proceso Titulación ............................................................................................ 51
Figura 30 Sub Proceso Emisión Certificados ........................................................................... 53
Figura 31 Formato Ficha de Matrícula ..................................................................................... 55
Figura 32 Oficina de Departamento de Evaluación ................................................................. 60
Figura 33 Oficina de Planificación........................................................................................... 61
Figura 34 Oficina de Secretaría General .................................................................................. 61
Figura 35 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 63
Figura 36 Estructura Modelo Lean Office ............................................................................... 66
Figura 37 Flujograma de las 5S................................................................................................ 67
Figura 38 Organigrama Equipo de Trabajo.............................................................................. 68
Figura 39 Tarjeta Roja Implementación sostenible de las 5S .................................................. 69
Figura 40 Elementos innecesarios Oficina de Planificación .................................................... 69
Figura 41 Tarjeta Roja Oficina de Planificación ...................................................................... 70
Figura 42 Tarjeta Roja Dpto. de Evaluación ............................................................................ 70
xi
Figura 43 Elementos innecesarios Dpto de Evaluación ........................................................... 71
Figura 44 Tarjeta Roja Secretaria General ............................................................................... 71
Figura 45 Elementos innecesarios secretaria general ............................................................... 72
Figura 46 Organizador de elementos por frecuencia de uso .................................................... 72
Figura 47 Archivadores y clasificadores de documentos ......................................................... 73
Figura 48 Flujograma Kanban.................................................................................................. 75
Figura 49 Pestañas de pagos según año ................................................................................... 76
Figura 50 Base de datos según año .......................................................................................... 77
Figura 51 Cuadro de deudores ................................................................................................. 77
Figura 52 Proceso de Cobranza ................................................................................................ 79
Figura 53 Plantilla para Emisión de Comunicados .................................................................. 80
Figura 54 Flujograma de la propuesta KPI'S ........................................................................... 81
Figura 55 Flujograma de Capacitaciones ................................................................................. 83
Figura 56 Flujograma Estandarización de Procesos ................................................................ 86
Figura 57 Formato de Procedimientos de Informes ................................................................. 87
Figura 58 Formato Requisitos de Matricula ............................................................................. 88
Figura 61 Formato de Procedimientos de traslados externos ................................................... 91
Figura 62 Formato de Ficha de Traslado Externo .................................................................... 92
Figura 63 Formato de Ficha de Traslado Externo .................................................................... 93
Figura 64 Cronograma de Actividades 5'S ............................................................................... 98
Figura 65 Cronograma de Actividades Kanban ..................................................................... 100
Figura 66 Cronograma de Actividades KPI'S ........................................................................ 102
Figura 67 Cronograma de Actividades - Capacitaciones ....................................................... 105
Figura 68 Cronograma de Actividades Estandarización de Procesos .................................... 108
Figura 69 Sueldos Personal .................................................................................................... 110
Figura 70 Gastos por Capacitación ........................................................................................ 112
xii
INTRODUCCIÓN
La presente investigación estará conformada por los siguientes capítulos:
Capítulo I: Planteamiento del problema
Se describe el contexto actual del sector educativo respecto a institutos y la educación en
general, su relevancia en la sociedad y la importancia de la acreditación. Para llegar a esta
conclusión se identificaron problemas dentro de la institución como falta organización,
estandarización, inexistencia de liderazgo, deficiente control documentario y no poseer un
correcto lineamiento como empresa.
Por tal motivo se identificaron objetivos generales y específicos que ayudaran a realizar una
propuesta de mejora en el área administrativo del Instituto.
Capitulo II: Marco teórico
Se detallan diferentes conceptos relacionados a los temas que se abordaran en el proyecto y
ayudaran a tener una visión en general de su definición y resultados.
Capitulo III: Descripción, Análisis y Diagnóstico de la Situación Actual de la Empresa
El instituto iberoamericano cuenta con más de 20 años de experiencia dentro del sector
educativo de institutos, no cuenta con acreditación tampoco está en proceso de licenciamiento,
sin embargo, es necesario que pueda realizar mejoras en sus procesos administrativos y
liderazgos de la gerencia general para poder desarrollar las falencias con las que cuenta tanto
administrativa como pedagógicamente.
Capitulo IV: Propuesta e Implementación Lean Office
De acuerdo a los problemas identificados se desarrollarán herramientas que ayudaran a dar
soluciones a los proceso deficiente y personal administrativo que no ayudan a conseguir el
objetivo, se identificaran herramientas necesarias para así ser evaluadas y tener un resultado
positivo sobre su viabilidad dentro de la empresa, y así conocer su productividad y beneficio a
lo largo de los años proyectados.
xiii
CAPITULO II
2. Marco Teórico
2.1. Antecedentes de la Investigación
Dongo (2021) Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma
ISO 9001:2015 aplicando herramientas de la Metodología Lean Six Sigma para la mejora de
procesos en Control Total SAC, Universidad Católica Santa María Arequipa Perú.
La investigación tuvo como objetivo implementar un sistema de gestión de calidad
basándose en la norma ISO 9001:2015, aplicando una metodología llamada Lean Six y así
poder mejorar los procesos de la organización.
Para el desarrollo de la investigación se realizó a través de un análisis externo e interno y así
conocer el estado del SGC, aplicando cuestionarios y poder medir el nivel de madurez. Con el
fin de recabar información y aplicando herramientas lean six sigma pudieron realizar análisis
de mejora, diagnóstico y un diseño de implementación SGC basándose en los requisitos de la
norma ISO 9001:2015.
Esta investigación resulta ser importante porque evalúa y ayuda a resaltar los puntos claves
que se pretende investigar en este estudio.
Salazar (2017) Percepción de los alumnos sobre la calidad del servicio educativo brindado
por un Instituto Superior Tecnológico, Universidad Católica Santa María Arequipa Perú.
La investigación tuvo como objetivo determinar la percepción de los alumnos sobre el
servicio de calidad brindado en el instituto Superior Tecnológico.
Para el desarrollo de la investigación se optaron por encuestas basándose en un instrumento
SERVQUAL a un total de 488 estudiantes y se llegó a la conclusión que los estudiantes tenían
una percepción calificada como mediana sobre la calidad de sus servicios, basándose en los
indicadores que arroja el instrumento pudieron tomar como punto de mejora el indicador de
empatía donde se verá plasmado en el área administrativa, como un taller de cultura empática,
y así poder mejorar las relaciones humanas.
Esta investigación resulta ser importante ya que el lugar en donde se evaluaría la variable es
también una institución educativa.
9
Cervantes (2017) Aplicación de la Metodología Kaizen o Mejora Continua y el Desempeño
Organizacional del Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Cepea, Universidad
Inca Garcilaso de la Vega, Lima Perú
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo determinar la relación de la
aplicación de la Metodología Kaizen o mejora continua con el desempeño organizacional del
instituto, el método para la investigación fue aplicada y el nivel descriptivo realizando una
muestra probabilística utilizando la escala de Likert a un total de 103 trabajadores.
El punto de partida fue analizar los resultados basándose como prueba estadística el
coeficiente de correlación SPEARMAN, teniendo como resultado la aplicación de la
metodología Kaizen o mejora continua se relaciona directamente con el desempeño
Organizacional del Instituto de Educación Superior.
Esta investigación ayuda al presente proyecto a realizar ya que te orienta a poder
implementar una metodología de mejora a la empresa.
Flores (2018) Implantación del modelo de procesos y la efectividad de la gestión en un

Instituto Superior Tecnológico, Universidad Nacional Federico Villarreal, Lima Perú
El objetivo de la investigación fue diseñar la implantación del modelo de los procesos para
influir en la efectividad de los procesos continuos que se llevan a cabo en el Instituto, se
utilizaron métodos como indicadores. El punto de partida fue analizar el estado actual del
instituto tomando como cuello de botella el área de secretaria Académica y así poder reducir la
relación del indicador egresados, titulados para lograr una efectividad y mayor eficiencia
contribuyendo así una satisfacción en los usuarios.
Esta investigación resulta ser importante porque identifica y resaltar los puntos claves que
se pretende investigar en este estudio.
Jiménez (2018) Diseño De Un Programa De Mejora Continua Para Optimizar La Gestión

De Servicios Bancarios En Un Centro Integral De Negocios De Una Institución Financiera De
Guayaquil, Escuela Superior Politécnica del Litoral, Guayaquil Ecuador
En la investigación el objetivo general fue diseñar un programa de mejora continua para
optimizar la gestión de Servicios Bancarios, aplicando técnicas estadísticas para el tratamiento
de datos y así poder analizar los tiempos de llegada de los clientes, demanda de servicios y
tiempos de permanencia y abandono, con el fin de proponer e identificar las mejoras e
identificar problemáticas dentro del proceso de Servicio al Cliente.
10
Esta investigación resulta ser importante porque e ayuda a resaltar los puntos claves que se
pretende investigar en este estudio. Resaltando los cuellos de botella y poder darles una
solución.
Hidalgo (2019) Plan de Mejora Continua Aplicado al Área Operativa Administrativa del
Instituto de Enfermedades Digestivas Gastroclínica S.A., Universidad Tecnológica Empresarial
Guayaquil, Ecuador
La presente investigación fue Elaborar un plan de Mejora Continua aplicado al área
Operativa del Instituto Ecuatoriano de Enfermedades Digestivas Gastroclínica S.A, realizando
estudios de percepción a los clientes con respecto al servicio en dicha área. Teniendo como
conclusiones mejorar el desempeño de los procesos operacionales y a su vez optimizar los
tiempos de espera, para así canalizar de manera efectiva y eficaz la ejecución de los servicios
médicos que ofrece el IECED.
La presente investigación ayuda a poder determinar las deficientes áreas y darles una mejor
optimización, de manera que ayuda mucho en el proyecto que se está realizando.
2.2. Bases Teóricas
Filosofía lean
Refiere Andreu (2021) de la filosofía Lean Manufacturing, también conocida como Lean
Production, es un sistema de organización del trabajo que busca mejorar el sistema de
producción, eliminando actividades, como despilfarros o desperdicios que no aportan valor al
proceso y al cliente. aquellas tareas que implican la sobreproducción, altos tiempos de espera o
desperfectos en los productos, por ejemplo.
2.2.1.1. Historia
Como menciona Latorre (2015) el origen de la filosofía Lean inicia en el estudio por parte
de la empresa Toyota del sistema de producción en cadena de Henry Ford y se estudia la
evolución desde sus inicios; analizando la fundación de Toyota y todos los pasos posteriores
que fueron moldeando el concepto de Lean hasta como lo entendemos en nuestros días. En
1990 se publicó The machine that changed the world, de James Womack y Daniel Jones, primer
libro en que se habló de la filosofía Lean dándole ese mismo nombre. Desde entonces son varios
los autores que han definido este modelo de producción. A continuación, se incluyen dos de las
definiciones más aceptadas:
• James Womack y Daniel Jones, en “Lean Thinking”, definen Lean como la filosofía que
esencialmente busca la eliminación sistemática de desperdicios por parte de los miembros
de la organización en todos los procesos esforzándose que las organizaciones sean más
11
competitivas en el mercado buscando mayor eficiencia a menor costo eliminando de las
actividades en los procesos que no generan valor.
• Una segunda definición, también comúnmente aceptada en la literatura, es la que define
Lean como el sistema socio-técnico integrado cuyo objetivo principal es eliminar el
desperdicio reduciendo la variabilidad interna, de proveedores y la variabilidad del cliente.
Se trata de una filosofía de producción, desarrollada en sus inicios en la fábrica Toyota, que
busca optimizar sus procesos y satisfacer a sus clientes a través de la disminución de
desperdicios en cada proceso que forma parte del flujo de trabajo, eliminar al máximo las
actividades que no aporten un valor añadido al producto final, mantener un nivel de
inventario mínimo y considerando desde el principio cuál es el valor que ha solicitado el
cliente.
2.2.1.2. Principios
Los principios básicos de la filosofía Lean, refiere Latorre (2015), fueron propuestos por los
mismos autores que definieron al nuevo sistema de producción como Lean.
Latorre menciona a James Womack y Daniel Jones, en su libro Lean Thinking, propusieron
los siguientes 5 principios básicos:
• Definir el valor.
• Identificar el flujo: Identificar la cadena de valor.
• Optimizar el flujo del valor para evitar interrupciones en el mismo.
• Permitir que los clientes extraigan el valor. (Pull).
• Buscar permanentemente la perfección. La mejora continua.
2.2.1.3. Antecedentes dentro de la industria
Latorre (2015) menciona las siguientes definiciones:
• James Womack y Daniel Jones, en Lean Thinking, definen Lean como la filosofía que
elimina sistemáticamente los desperdicios, esforzándose porque las organizaciones sean
más competitivas en el mercado aumentando la eficiencia y menos costo eliminando las
actividades en los procesos que no generan valor.
• Una segunda definición, según Niepce y Molleman (2011), que es más aceptada en la
literatura, definen a Lean como el sistema socio-técnico integrado cuyo principal fin es la
eliminar el desperdicio reduciendo la variabilidad interna, la variabilidad de proveedores y
la variabilidad del cliente
• En esta tercera definición, dada por Taiichi (1988), que desarrolló en sus inicios la fábrica
Toyota, optimiza sus procesos para satisfacer al cliente reduciendo desperdicios en cada
12
proceso que forma parte del flujo de trabajo, minimizando las actividades que no aporten
un valor añadido al producto final, mantener un nivel de inventario mínimo y considerando
cuál es el valor que ha solicitado el cliente.
Lean office
Para Locher (2017) Lean office desmitifica la aplicación de los métodos Lean y va más allá
de herramientas básicas para entrar en los conceptos clave de la metodología lean aplicados en
los entornos administrativos y de servicios.
2.2.2.1. Diferencia entre Lean Manufacturing y Lean Office
Arriaga (2018) indica que Lean office se trata de herramientas, conceptos que eliminan
gestiones que aumentan costos al producto o servicio. Y Lean Manufacturing se refiere mas
bien a la aplicación de las tecnicas y herramientas al proceso de producción.
2.2.2.2. Beneficios del Lean office
Torrubiano (2019), refiere que cuando se aplica Lean office puede afectar en los procesos
administrativos de las Organizaciones a todos sus niveles. Por ello la organización Lean busca
hacer que el personal se involucre en los procesos, para reducir los desperdicios y detectar con
más facilidad oportunidades de mejora, para proporcionar mayor valor añadido al cliente y dar
mayor retorno a la empresa.
• Nivel de empresa
Racionaliza y acelera esos procesos que se relacionan con clientes externos y proveedores
como el asiento de pedidos, el servicio al cliente, el procesamiento de facturas pendientes, el
proceso comercial y de ventas, la investigación y desarrollo, el desarrollo de producto y la
distribución.
• Nivel organizativo
Racionaliza procesos clave de soporte como la Tecnología de la información, recursos
humanos, ingeniería, compras, etc. identifica los requisitos del cliente internos y de valor,
mejora la comunicación y la cooperación interfuncional.
• Nivel departamental
Mide la cadencia de la operación (Takt Time), crea un flujo para reducir los errores, implanta
Pull y los sistemas de Kanban y usa Gestión visual para identificar el flujo de las actividades.
• Nivel individual
Reduce el papeleo, las actividades manuales y los errores usando procedimientos de trabajo
estándar, mejora la organización interna, y aclara los roles individuales, las responsabilidades
y los objetivos.
13
Implementación del lean office
Según Torrubiano (2019), aplicar lean office es un desafío en un ambiente de oficina con
muchos y pequeños flujos de valor que se conectan y cruzan entre sí, y no hay un único y claro
flujo de producto; la frecuencia de repetición de la actividad es muy limitada; cuando se da esta
circunstancia difícilmente se efectua. Si se quiere tener una información fidedigna del proceso
hay que identificar y ordenar los múltiples canales de la demanda del cliente, las necesidades a
lo largo de cada puesto de trabajo y los movimientos en las transacciones de los sistemas de
información. Lean office pone un alto énfasis sobre los datos para tomar decisiones basadas en
los hechos y en la observación directa y esto contrasta con la realidad de la mayoría de las
organizaciones, ya que recogen datos limitados sobre procesos administrativos. Para soporte y
operaciones administrativas, determinar qué datos incluir y qué preguntas se está tratando de
responder a través del flujo de valor y de cómo se define el producto producido por estas
operaciones administrativas. Para la mayoría de las actividades de soporte y actividades
administrativas, no es fácil determinar si una acción es de valor añadido y a veces, todo parece
no valor añadido; el desafío es a la hora de determinar la diferencia entre las actividades de no
valor añadido pero necesarias y las que realmente son desperdicio. Lean aplica a cada sistema,
a cada proceso, y cada empleado dentro de la compañía incluyendo de forma completa a la
cadena de suministro.
Finalmente, dice Terrubiano, se tendrá un proceso estable, óptimo y eficiente y se tomará
como estándar pasando por un proceso siendo a la vez revisado permanentemente, mediante
unos indicadores, asegurando que sigue siendo válido. Solo y únicamente cuando se haya
integrado la actividad administrativa en el conjunto de actividades de mejora de la organización
se puede decir que se empieza a ser una empresa Lean.
Herramientas lean office
Según LeanSis Productividad (2017) el Lean office proporciona varias herramientas para
una mejora continua. Una de las herramientas más importante y utilizada es el Grupo de
Resolución de Problemas (GRP). Esta herramienta forma grupos de 6 personas con un objetivo
en común de encontrar la causa de un problema presente en la empresa y que es importante
resolver y ya una vez detectado el problema se elimina definitivamente; ya que se comete el
error de poner parches a un problema. De esta manera el problema va a seguir apareciendo (no
hemos eliminado la causa raíz). Para saber qué es lo que ocurre y dónde está el problema sería
necesario crear un grupo puntual para ello en el que los miembros de dicho grupo puedan dar
con la causa raíz. En este caso los miembros que formarían el grupo serían personal de
14
mantenimiento, usuarios de la máquina que puedan explicar bien que es lo que sucede y cómo
lo han ido solucionando hasta el momento y personal de mejora continua para guiar en las
herramientas que se vayan a utilizar. Una vez formado el grupo se han de seguir tres pasos:
• Preparación: Describir el problema. En este paso se pueden usar herramientas como el
QQDCCCP (¿Qué?, ¿Quién?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Cuál? Y ¿Por qué?) el
hacerse varias preguntas para entender el problema, contando con un grupo en que estén
personas que conozcan bien el problema.
• El segundo paso es analizar la situación y aplicar distintas metodologías para encontrar la
causa raíz. Después, buscar las soluciones y ejecutar las correcciones. Para ello pueden
usarse herramientas como el Brainstorming para obtener soluciones e ideas o los 5 por qué’s
y el diagrama de Ishikawa para encontrar la causa raíz.
• Consolidación: En este último paso se verifican las acciones tomadas en los pasos anteriores
y se estandariza el proceso para prevenir problemas similares en otras áreas. Luego de los
tres pasos se debería haber encontrado el problema aumentaría la productividad. Otra
herramienta útil empleada en el Lean Office es el Análisis de entradas y salidas del proceso
(SIPOC). El SIPOC es la herramienta que permite conocer un proceso y definir los
indicadores que se pueden utilizar para poder medir el proceso a estudiar.
2.2.4.1. Metodología de las 5’S
Ruiz (2021), afirma que es una herramienta que pertenece a Lean Manufacturing, de origen
japones y significa prácticas de mejoras en orden y limpieza, al mismo tiempo que crea
estándares en procesos eficaces y eficientes. Mejorando efectivamente las áreas de trabajo,
eleva la productividad de los procesos empresariales. Su uso y puesta en práctica, impulsa la
cadena de valor en el caso de un negocio, e incluso en la vida personal y profesional si el trabajo
es autónomo o independiente. Es una herramienta de alto valor que mejora la productividad y
eficiencia, aunque hoy en día los procesos ágiles la toman como punta de lanza, por su
capacidad rápida de eliminar desperdicios (muda en japones) que no aportan valor al
producto/servicio final; aquello que recibe el cliente.
2.2.4.2. Value Stream Mapping (VPM)
Según Álvarez (2020) indica que el VSM o mapa de flujo de valor es una herramienta por
medio del cual examina el flujo de valor simplificando un sistema complejo en un mapa o
diagrama fácil de interpretar. El mapa ilustra los resultados de análisis del flujo de valor que
permite un instrumento visual para su mejor comprensión y comunicación. El VSM es muy
eficaz para hallar oportunidades de optimización, eliminando desechos en el proceso
productivo.
15
El VSM es un instrumento representativo por medio de gráficos simbólicos, la cual tiene una
secuencia de flechas que detallan el flujo de la información del proceso referente a la
construcción de un producto o las secuencias de un servicio. Value Stream Mapping visualiza
los probables residuos en el proceso. Estimando, calculando para edificar el caso presente y
trazar el estado ideal y a futuro (Diaz, 2019).
Figura 1
Ejemplos de Símbolos de VSM
Nota: Simbología para elaborar un VSM Adaptado de: “Lean

Manufacturing” por J. Hernández y A. Vizán, 2013, p. 90
Para crear un VSM se identifican familias de productos y se comenta detalladamente su

información para ayudar a explicar cuantitativamente el estado real de la empresa. El problema
del flujo productivo se manifiesta cuando se trata de producir en el momento adecuado para el
cliente. Esta metodología muestra el flujo de información del proceso al cliente, con qué
frecuencia se ejecuta y refleja el plan de producción del proceso de producción. (Hernández &
Vizán, 2013)
Pasos para realizar un Value Stream Mapping según Hernández y Vizán (2013):
• Representar gráficamente los símbolos de proveedores planificación de producción
procesos y clientes.
• Cálculo de la demanda del cliente en función de la frecuencia de pedidos de productos.
• Calcular la producción diaria.
• Presentar gráficamente los íconos logísticos de la velocidad de entrega al cliente.
• Si es necesario, agregue una tabla de datos de proceso secuencialmente, de izquierda a
derecha.
16
• Agregar un tablero de información debajo de cada proceso con los tiempos
correspondientes.
• Agregue flechas que anuncien el método y la velocidad descritos.
• Completar la tabla con el tiempo medido.
Los conceptos de tiempos más importantes utilizados en el diagrama del VSM Hernández y
Vizán (2013) lo definen de la siguiente manera:
A. Tiempo del Ciclo (CT):
El tiempo definido para realizar una operación realizada a máquina o a mano, estará
regido por una serie de parámetros relacionados con la productividad.
B. Tiempo de valor añadido (VA):
Se define como el tiempo dedicado a un trabajo que produce un cambio significativo en
el producto terminado y como el tiempo que el cliente intenta diferenciarse de otros productos
similares.
C. Número de personas (NP):
Número de personas requeridas para la operación de un proceso.
D. Tiempo Disponible para Trabajar (EN):
Establecer el tiempo para realizar la operación en un cierto rango excluyendo paradas.
E. Lead Time (LT):
Es el tiempo de espera desde el final de una operación hasta el inicio de la siguiente.
En la siguiente imagen es posible observar como con símbolos y flechas se dibuja un

mapa de flujo de valor, agregando los datos referente a una producción desde el cliente hasta el
proceso de entrega del producto hacia el mismo cliente, esto nos ayuda a identificar
cuantitativamente aquellas tareas de valor para identificar el estado inicial de la organización,
es importante que para tener una visión no solo del presente y de previsibilidad de lo que
queremos establecer, es necesario trazar el futuro VSM según las posibilidades de cambio y
ajuste para la mejora.
17
Figura 2
Ejemplo de Mapa de flujo de Valor
Nota: Símbolos y flechas trazados a una producción desde el cliente hasta

la entrega del producto final. Adaptado de “Lean Manufacturing” por J.
Hernández y A. Vizán, 2013, p. 93
El mapa de procesos rastrea y cuantifica todo el proceso de valor agrega de la cadena y
generalmente se traza para tres estados diferentes según Hernández y Vizán (2013) son:
A. VSM estado actual
Este mapa representa el estado actual de la organización o al inicio del estudio, donde todos
los puntos de información se consideran como referencias para los cambios y ajustes de mejora.
B. VSM estado futuro
Teniendo como referencia el VSM actual se puede construir un VSM futuro el cual se diseñe
con un mínimo de desperdicio, desglosando aquellas actividades que no generen valor
analizándolas mediante diagramas de causa efecto, lluvia de ideas u otras técnicas Lean, con la
finalidad de detectar áreas de mejora.
C. VSM estado ideal
El estado ideal propone como mejora en un plazo largo, donde se pueda cuantificar las
probables mejoras de no existir actividades que no generen valor.
2.2.4.3. Estandarización
Se tiene algunas definiciones en base a autores:
La estandarización del trabajo es establecer un acuerdo sobre cómo hacer algo; la
estandarización de los procedimientos de trabajo es importante para garantizar que todos los
trabajadores, presentes y futuros, utilicen las mejores prácticas para realizar actividades
18
relacionadas con los procesos. Cuando cada uno hace las cosas de manera diferente, es difícil,
si no imposible, que innove para mejorar cualquier proceso (Delgado & Trujillo, 2013).
Según Buitrago y Valbuena (2007) la estandarización es la recolección y documentación de
información operativa sobre el personal del proceso, los métodos y el tiempo de manera puntual,
y fácil de entender.
Tal como señala Jarrin (2017) los estándares representan un estado de desempeño esperado
cuando se tienen objetivos organizacionales definidos. También en esta etapa se encuentran los
manuales y los diagramas de flujo. Los manuales se utilizan para mostrar cómo se deben hacer
las cosas, es decir, son los procedimientos a seguir. Asimismo, un mapa de procesos muestra
qué actividades se deben realizar en un trabajo y por quién.
A. Beneficios
Principales beneficios de la estandarización según Jarrin (2017):
• Mejora la experiencia de tus clientes
Al tener clientes satisfechos ya sea con el correctos servicio o producto que se ofrece serán
ellos mismos los que recomendaran a otros lo cual generara un aumento de productividad
en general.
• Alcanza la eficacia operativa
Las operaciones devolverán constantemente el mismo resultado de, lo que resultará en
optimización y control operativo. Al optimizar sus procesos, podrá ver su tiempo y costos
con mayor precisión.
• Evita errores
Disminuye errores costosos al evitar errores previamente identificados y documentados en
su proceso.
• Reduce la frustración
Los trabajadores se sentirán menos frustrados, porque al seguir procesos de trabajo
comprobados, el trabajo se realizará mejor y más rápido.
2.2.4.4. Los 8 desperdicios
Conocido como despilfarros, desperdicios o muda, que implica esfuerzo innecesario en el
cual no aporta un valor agregado al producto o servicio, para Toyota existen 8 grupos de
desperdicios.
Según Marmolejo (2021) explica que existen tipos de desperdicios los cuales son:
19
B. Sobreproducción
Se realiza cuando la fábrica produce más de lo que se necesita, haciendo que lejos de mejorar
el proceso o producto se produzca un exceso y se encarezca.
C. Transporte
Se produce cuando se realiza un exceso de distancia que no fueron requeridos o solicitados
por la operación normal produciendo una ralentización de los procesos.
D. Tiempo de Espera
Este desperdicio sucede cuando hay tiempos muertos o la inactividad de algún proceso.
E. Exceso de Proceso
Retrabajos y se produce por falta de comunicación o confusión con aquello que requiere el
cliente.
F. Inventario
Se produce por un exceso de stock, inventario no requerido que al no ser optimizado queda
obsoleto.
G. Movimientos
Traslados innecesarios que dan lugar a consumir tiempo en moverse de un lugar a otro y que
no generan ningún valor al proceso de producción.
H. Defectos en el Producto
Este desperdicio sucede cuando no se ha optimizado bien el producto y surge la necesidad
de repararlo y conlleva a tener que realizar una carga adicional.
I. Talento Sub Utilizado
Es cuando la empresa desaprovecha las habilidades conocimiento de la gente a cargo.
Figura 3
Los 7 desperdicios
Nota: Los 7 desperdicios enfocado a los procesos administrativos.

Adaptado de “Revisión Bibliográfica de la Metodología Lean Office
para Procesos Administrativos en Empresas Manufactureras” por C.
Borda y N. Zeballos, 2020, p. 5
20
2.2.4.5. KAIZEN
La historia de las siglas KAI-cambio y ZEN-bueno, se entiende por cambiar la forma de
cultura organizacional para así reflejarr un cambio en nosotros mismos Hernández et al. (2014)
en su libro manifiesta que: Modificar las actitudes de las partes interesadas, con el propósito de
aprovechar las habilidades de las personas para mejorar con el tiempo y evolucione el sistema
para lograr los objetivos establecidos por la organización. Gracias a las contribuciones de
Deming y Juran al proceso estadístico y al control de calidad, Ishikawa, Masaaki Imai y Ohno
han iniciado nuevas investigaciones y están involucrados en organizaciones que incluyen
grupos de trabajo teniendo conocimiento de su trabajo abocados a la solución de problemas.
Demostraron la importancia de quienes lo hacen, resolver, empoderar e integrar las
responsabilidades personales de los empleados y el trabajo en equipo con respecto a las metas
de una organización que quiere triunfar en la competencia.
Medina (2018) comenta que la mejora continua se logra mediante pasos metodológicos y de
gestión del desempeño paso a paso para mejorar los procesos en áreas específicas de ejecución.
Las mejoras comienzan por encontrar imprecisiones y factores que conducen a ciertas
limitaciones del proceso. Lluvia de ideas con los empleados para encontrar el problema
subyacente, implementar una solución al problema e investigar y analizar los resultados.
Entonces se estandariza el proceso de mejora y se pueden comprobar y controlar los proyectos
ejecutados antes de ser registrados.
La metodologia kaizen es una filosofía japonesa que ocupa todas las actividades
empresariales también está diseñado como una estrategia de mejora continua. Esto puede verse
como la clave del éxito competitivo. Las mejoras pueden estar relacionadas con el costo, la
confiabilidad de la entrega, la seguridad laboral, el desarrollo de los empleados, los
proveedores, los productos, etc. (Bonilla et al., 2010)
Figura 4
Abreviaturas KAIZEN
Nota: Concepto de Mejoramiento en japonés.

Adaptado de “Mejora continua de los
procesos” por E. Bonilla et al., 2010, p. 37
21
A. Características del proceso de Mejora Continua Kaizen
Según Bonilla et al. (2010):
• Promover la participación de los empleados en la resolución de problemas.
• Potenciar el trabajo en equipo y aumentar el nivel de inteligencia emocional en la
organización.
• Impulsa a tener un pensamiento orientado a un proceso, de tal modo que teniendo
resultados óptimos en los procesos se tendrá mejoras en los resultados.
• No se necesita de ingeniería compleja o tecnología avanzada; requiere solo técnicas
simples, como siete herramientas de control de calidad para dar así una resolución de
problemas.
• Busca incrementar la calidad y productividad de sus procesos teniendo como principal
objetivo la satisfacción del cliente.
B. Metodología de los pasos de la Mejora Continua Kaizen
La filosofía Kaizen buscar proyectarse en el tiempo, de manera planificada, mejorar,
perfeccionar y estabilizar gradualmente los diversos procesos de la empresa. Por tanto, con el
tiempo, aumentaremos y contribuiremos a la competitividad de nuestros productos o servicios.
Esta filosofía Kaizen ha sido acreditada como el primer ciclo de mejora y al control de calidad
gracias a la contribución de Walter Shewhart y Edwards Deming. Las etapas de mejora continua
que los autores incluyen en su investigación son: Planificar - hacer - verificar – actuar, luego
desglosan las actividades de cada fase relacionada con el desarrollo del proceso anterior para
un mejor análisis de esta filosofía (Bonilla et al., 2010).
Figura 5
Circulo Deming
Nota: Ciclo PDCA técnica

sistemática de un ciclo de Mejora
Continua. Adaptado de
“Spcgroup” por J. Marmolejo,
2021
22
2.2.4.6. Medidor de Tareas
El medidor de tareas es una herramienta importante para el trabajador ya que le permite
descubrir aquellos desperdicios o muda y así tomar control a sus propias actividades y
optimizarlos.
El procedimiento para esta herramienta es el siguiente: se llena un formulario con todas las
tareas que cada persona tiene que realizar en su trabajo diario, y se registra con tiempos para
analizar las tareas que agregan valor y eliminar las que generan desperdicio. Esta herramienta
es importante para identificar los desperdicios por tipo de movimiento. (Borda & Zeballos,
2020)
2.2.4.7. Indicador Clave de Rendimiento (KPI)
Como comenta Marr (2021) el KPI se utiliza para monitorear el desempeño en relación con
los objetivos estratégicos de forma que esos objetivos pueden ser para toda la empresa o
proyectos de divisiones o individuales, por lo que el KPI es una medida que se usa para realizar
el seguimiento del progreso en relación con sus metas y objetivos estratégicos.
Espinoza (2016) indica que los KPIs son métricas que nos ayudan a identificar el
rendimiento de una determinada acción o estrategia. Estas unidades de medida nos indican el
nivel de desempeño en base a los objetivos que hemos fijado con anterioridad.
Según Córdova (2018) los KPI se convierten en herramientas de gestión que permiten
evaluar y medir el desempeño de los procesos, con la idea de que con estos resultados se
gestionen las acciones correctivas para que sean más efectivas y eficientes con el fin de alcanzar
las metas.
Fernández (2019) en su investigación señala que los indicadores clave de desempeño o Key
Performance Indicators se encargan de medir el óptimo desempeño, para enfocarse en cómo se
está realizando el proceso y que tan efectivos son con los resultados para así poder alcanzar el
objetivo fijado.
Herramientas de Diagnóstico
2.2.5.1. Flujograma
Para Business School (EAE, 2022) Flujograma o Diagrama de flujo es una presentación
grafica ya que proporciona una comprensión detallada de cómo funciona su además de mostrar
una serie de pasos para cada proceso e identificar problemas clave. Por tanto, nos ayuda a
considerar oportunidades de mejora, especificar recursos, determinar acciones, programar
tiempos y cumplir con las responsabilidades de cada persona que interviene en el proceso.
23
A. Simbología
Figura 6
Símbolos del Diagrama de flujo
Nota: Simbología utilizada para representar diferentes tipos de

acciones o pasos en un proceso. Adaptado de “EAE Business
School” por EAE, 2022.
B. Beneficios
Según EAE (2022):
• Comprende y asimilar mejor el proceso propuesto
• Nueva herramienta de formación para empleados
• Se observa mejor las oportunidades y los problemas que presenta
• Evidencia toda operaciones realizadas y todos los que se involucran en ella.
• Identifica áreas de mejora.
2.2.5.2. SIPOC
Para Hernández (2019), SIPOC es un diagrama una forma de mapeo de procesos. Este
término se utiliza para describir la tarea de definir los objetivos del proyecto y, en algunos casos,
los hitos detallados de cómo alcanzarlos. Esta es una forma simple pero efectiva de garantizar
que todos los miembros del grupo de desarrollo y el campo de la actividad estén conectados.
24
Según Pacheco (2022) los diagramas SIPOC son herramientas basadas en formatos tubulares
que permiten el mapeo lógico de una serie de procesos, representando elementos tales como
procesos con salidas que representan la satisfacción del cliente en forma de proveedores,
entradas y productos. SIPOC tiene como objetivo promover el entendimiento entre ambos para
lograr un mayor efecto, desde el momento en que se recibe la información hasta los resultados
y resultados del usuario.
Figura 7
Diagrama SIPOC
Nota: Estructura de Análisis de proceso con SIPOC. Adaptado de

“Agile Experience” por J. Hernández, 2019
2.2.5.3. DOP
Según Solis (2022) el diagrama de proceso de operaciones realiza todas las operaciones
relacionadas con el desarrollo de un producto o servicio, desde la llegada del material hasta el
proceso e inspección, embalaje del producto, y/o quién lo hace y dónde lo hace. Se utilizan
símbolos como operación, inspección y combinación.
Para Vargas (2009) es una representación visual del proceso de fabricación de un producto
y muestra las actividades de producción desde las materias primas utilizadas hasta el producto
final en orden cronológico. En otras palabras, este diagrama ayuda a comprender los procesos
clave en su cadena de producción, al mismo tiempo que controla el conjunto de actividades
para alcanzar sus objetivos.
25
A. Elaboración del Diagrama de Proceso de Operaciones
La elaboración de este diagrama requiere la aplicación de líneas verticales y horizontales
mediante simbologías se muestra todas las operaciones e inspecciones de cada uno, así como el
ingreso y salida de cada uno de los materiales.
Consta de 3 partes Vargas (2009):
• Cabecera
Indica el título del diagrama, información como tipo material, fecha sección y operario.
Tabla 2
Encabezado DOP
Nota: Información detallada de lo que representa el diagrama. Adaptado de

“Ingeniería de Métodos” por J. Vargas, 2009, p.68
• Cuerpo:
Es la representación gráfica donde se muestra la secuencia de actividades para obtener
algún producto.
Figura 8
Cuerpo del DOP
Nota: Representación simbólica detallada

de cada actividad. Adaptado de
“Ingeniería de Métodos” por J. Vargas,
2009, p.68
26
• Resumen
Figura 9
Resumen del DOP
Nota: Resumen que detalla el número

de actividades realizadas. Adaptado de
“Ingeniería de Métodos” por J. Vargas,
2009, p.68
2.2.5.4. DAP
Según Solis (2022) este es un diagrama de proceso detallado que registra el flujo general de
todas las actividades del proceso. Para ello, se utiliza símbolos de transporte, retraso,
almacenamiento, operación y control. Los DAP deben ser cuidadosos y detallados sobre el
manejo de materiales, el equipo y la distribución del equipo, los tiempos de demora y el
almacenamiento.
Como menciona Romero (2017) el DAP Se utiliza para eliminar movimientos no deseados
y analizar el proceso. Hay un formato general para prepararlo. Los campos de tiempo, distancia
y cantidad en el formulario deben completarse si es posible.
A. Elaboración del Diagrama de Análisis de Procesos
El DAP consta de las siguientes partes según Romero (2017):
• Encabezado
Contiene los datos principales de las operaciones, se resume en la parte del encabezado.
• Cuerpo
Es la estructura donde se colocan y enumeran todas las actividades colocándose “x” en el
lugar que corresponda. Al finalizar se unen las “x” en línea recta formando un cursograma.
27
Figura 10
Formato DAP
Nota: Formato de diagrama que representa todas las actividades del

proceso. Adaptado de “Ingeniería de Métodos” por J. Vargas, 2009,
p.80
B. Beneficios
Para Romero (2017) indique con precisión el transporte, los retrasos y el almacenamiento,
lo que facilita la eliminación o simplificación de los costos ocultos. La información
proporcionada puede reducir tanto la cantidad como la duración de estos factores. Además, al
trazar las rutas, la figura muestra un gran valor para optimizar el diseño de la planta.
2.2.5.5. Metodología de Pareto
Según Evans y Lindsay (2008) el análisis de Pareto se utiliza para consultar los datos
recogidos en los papeles una prueba. También es posible dibujar una curva de frecuencia
acumulada en la figura. Esta ayuda visual se puede utilizar para mostrar claramente el tamaño
relativo del defecto e identificar oportunidades de mejora. El problema de los costos altos o
elevados es fácil de plantear. Los diagramas de Pareto también pueden mostrar los resultados
de los programas de mejora a lo largo del tiempo.
Es una herramienta que se utiliza para analizar problemas según Marcelino y Ramírez,
(2014) el motivo principal es evidenciar claramente el efecto de las ocurrencias que origina las
diferentes causas del problema. El principio de Pareto se explica en un porcentaje de 80% de
un problema es generado 20% de las causas.
28
Para Carro y González (2004) el diagrama de Pareto clasifica las causas de manera
descendente de acuerdo a su importancia, lo que muestra cuales resaltan más que las otras. Es
así que el 80 % de los accidentes, en el ejemplo se provocarían por dos causas. La ventaja de
esta técnica de presentar los datos es hallar en su rápida visualización y comprensión.
Perrin (2008) en su libro Real-World Project Management: Beyond Conventional Wisdom,
Best Practices, and Project Methodologies, indicó que el método de Pareto se basa en un
método gráfico que ayuda a identificar las causas más importantes de una situación particular
y por ende las prioridades de acción a seguir. Un diagrama de Pareto es una comparación
ordenada de elementos relacionados con un problema. Esta comparación nos ayudará a
identificar y centrarnos en algunos factores fundamentales de lo muchos beneficiosos.
C. Elaboración Diagrama de Pareto
• Identifique los elementos del problema y agregue efectos parciales para encontrar la suma
de ellos.
• Ordena los artículos de mayor a menor.
• Determine el % del total acumulado para cada artículo en la lista ordenada.
• Dibuja y nombra el eje vertical izquierdo (las unidades).
• Dibuja y nombra el eje horizontal (los elementos).
• Dibuja y rotula el eje vertical derecho (porcentaje).
• Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
• Dibuja un gráfico lineal de los porcentajes acumulativos.
• El análisis de patrones identifica el "punto de inflexión" en este gráfico final.
Figura 11
Diagrama de Pareto
Nota: Accidentes de un tramo de la carretera. Adaptado de

“Administración de la calidad total” por R. Carro y D. Gonzalez,
2004, p. 25
29
D. Características de la Metodología de Pareto
• Establece los procesos que tienen más peso o importancia en el grupo
• Focaliza o guía los esfuerzos del grupo de trabajo hacia un objetivo en común
• Su empleo obliga al grupo a trabajar tomando decisiones basados en datos y hechos objetivo
y no en ideas subjetivas.
2.2.5.6. Metodología de Ishikawa
Diagrama causa efecto o más conocido como espina de pescado Marcelino y Ramirez,
(2014) esta herramienta se puede analizar todos los factores que afectan la ejecución de un
proceso y sugerir problemas y sus causas. Esta herramienta también se usa de manera segura,
es decir, profilácticamente. En general, la metodología se basa en las 5M: Materia prima,
Maquinaria y equipo, Mano de obra, Método y Medio Ambiente.
A. Elementos del Diagrama de Ishikawa
Los elementos que estructuran un Diagrama Causa – Efecto son:
• El problema
• Causas principales: Variables criticas
• Causas secundarias: Causas que repercuten de las variables criticas
• Sub-causas: Las que inciden de las causas secundarias
B. Elaboración del Diagrama Ishikawa
Según Stachú (2006) los errores comunes son construir un esquema sin antes realizar un
análisis exhaustivo de los síntomas, o limitar las teorías propuestas ocultando
inadvertidamente la causa raíz, o cometer un error tanto en la causalidad como en el orden de
las teorías, lo que desperdicia un tiempo considerable.
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
• Tener fijado la definición de efecto o problema.
• Dibujar una flecha en horizontal y escribir el efecto en el lado derecho.
• Identificar las principales causas a través de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal.
Figura 12
Inicio del Diagrama Causa Efecto de Ishikawa
Nota: Inicio del diagrama Causa Efecto. Adaptado de “Identificación de la problemática

mediante Pareto e Ishikawa” por S. Stachú, 2006, p. 5
30
Figura 13
Las 5'M
Nota: Causas Secundarias Diagrama Causa - Efecto de Ishikawa.

Adaptado de “Identificación de la problemática mediante Pareto e
Ishikawa” por S. Stachú, 2006, p. 6
• Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas
secundarias, así como las causas terciarias que involucran a las secundarias.
• Señalar la importancia de cada factor.
• Establecer los principales grupos (5M’s) de las posibles causas: materiales, equipos,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente.
• Marcar los factores relevantes que tienen repercusión significativa sobre el problema.
• Anotar cualquier información que sea útil.
En la figura 15 nos muestra un ejemplo de diagrama causa – efecto para el análisis del
problema de deficiencias en la gestión de mantenimiento de equipos críticos de una Planta
Piloto de Concentración de Mineral
31
Figura 14
Ejemplo de elaboración Diagrama Causa - Efecto
Nota: Diseño de modelo de gestión de mantenimiento Equipos críticos.

Adaptado de “Elaboración de un Plan de Mejora para el Mantenimiento
Preventivo en los Sistemas de Aire Acondicionado, Basado en la Metodología
Ishikawa-Pareto” por G. Costa y J. Guevara, 2015, p. 45
C. Relación entre los Métodos de Ishikawa y Pareto
El Diagrama de Ishikawa primero permite categorizar y priorizar los defectos. Una vez
priorizados los errores se genera un Diagrama de Causas de Pareto, el cual nos ayuda
a abordar la causa o causas que son o son la fuente del 80% de los problemas o sucesos. (Costa
& Guevara, 2015)
32
CAPITULO III
33
CAPITULO III
3. ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
3.1. Descripción de la empresa
Datos generales de la Empresa
Instituto Superior Iberoamericano es un centro de educación superior privado, siendo su eje
central la educación formativa.
Figura 15
Representantes Legales - Instituto Superior Iberoamericano
Nota: Tomado de SUNAT (2022)
El Instituto Superior Iberoamericano al presente tiene como representantes legales al señor

Juan Eugenio Tovar Mendoza y a la Señora Verónica Cecilia Tovar Medina, quien a su vez se
viene desempeñando como promotora encargada de las diferentes actividades realizadas frente
a las diversas instituciones de Educación Superior del medio. A lo anteriormente mencionado,
es pertinente indicar que el perfil de la suscrita es uno de los ejes principales de la institución
debido a que cada una de sus ideas de innovación son parte de la modernización educativa al
presente (ver Figura 16).
Por otra parte, los servicios que se brindan son: enseñanza superior en la carrera de
mecatrónica. Asimismo, al presente los servicios están a disponibilidad de cualquier futuro
discente del medio local o nacional.
Al presente el Instituto Superior Iberoamericano viene desarrollando sus actividades con
normalidad en el sur del territorio peruano, con una carga laboral favorable dando a conocer la
sostenibilidad de la institución la cual siga en pie frente a los diversos sucesos ocurridos en el
medio. Asimismo, cuenta con dieciocho (18) colaboradores activos los cuales realizan diversas
tareas asignadas por la institución, demostrando que sus actividades son viables ante resultados
positivos obtenidos de los ingresos.
34
Figura 16
Cantidad de Trabajadores y/o Prestadores de Servicio del Instituto Superior
Iberoamericano
35
Figura 17
Consulta RUC - Instituto Superior Iberoamericano
Ubicación de la Empresa
El Instituto Superior Iberoamericano, se encuentra situada en la ciudad de Arequipa,
ubicándose en la Avenida Goyeneche Nro. 312 – Arequipa – Arequipa – Arequipa.
36
Figura 18
Ubicación – Instituto Superior Iberoamericano
Nota: Tomado de Google Maps, 2022.
Descripción general de la Empresa

El Instituto Superior Iberoamericano es un centro educativo de nivel superior técnico de la
ciudad de Arequipa, que inició su funcionamiento en mayo de 1994, promocionando las
carreras técnicas profesionales de: (a) Mecánica Automotriz, (b) Electrónica, y (c) Enfermería
técnica. Sin embargo, la poca demanda de las dos últimas es que deciden cerrarlas y quedarse
hasta la actualidad con la primera, ésta a su vez en el 2017 es adecuada a Mecatrónica
Automotriz por el Ministerio de Educación.
Misión, Visión y Valores de la Empresa
• Visión
Al 2030 ser una institución educativa de nivel superior certificada con normas
nacionales e internacionales que ofrezca diversas modalidades de estudio.
• Misión
Formar profesionales técnicos competitivos en mecatrónica automotriz, garantizando su
inmediata inserción al trabajo o constitución propia de negocios.
• Valores:
- Respeto: Consideración y reconocimiento de las cualidades y derechos de los grupos
de interés con los que se interrelacionan.
- Integridad: Cualidad que consiste en tomar decisiones sobre sí mismo al actuar y
pensar de forma correcta, haciendo el bien sin afectar a los demás.
37
- Colaboración: Actuar de manera conjunta y sin intereses propios hacia un
determinado objetivo en común y compartir información de manera eficiente.
- Compromiso: Ser consciente de cumplir con el desarrollo de las funciones en el
tiempo estipulado.
Servicios de la Empresa
El Instituto Iberoamericano como principal producto, ofrece la Carrera Técnica Profesional
de Mecatrónica Automotriz (3 años), su principal sustituto es la Carrera Técnica de Mecánica
Automotriz (2 años). Se diferencian principalmente, por el grado académico a obtener y el
tiempo de estudio.
38
Organigrama de la empresa
Figura 19
Organigrama del IESTP
Nota: Organigrama Estructural del IESTP IBEA-AREQUIPA. Adaptado de “Instituto Iberoamericano” por IstpIberoamericano, 2022.
39
Clientes de la empresa
Los compradores o clientes en este sector son los alumnos los cuales pueden ser:
• Estudiantes que culminaron en CBR
• Estudiantes que culminaron sus estudios en CEBA
• Estudiantes de convalidación de la malla antigua a la nueva
• Trabajadores de empresas mineras o industriales
• Personas que tienen conocimiento empírico de la carrera
3.2. Análisis de los procesos administrativos
Se diferencian distintos procesos por el cual se atraviesa para generar el servicio a los
diferentes clientes. A continuación, se detalla más:
Área de Informes
El proceso de informes comprende desde que el alumno solicita informes en donde se le
consulta si desea realizar los distintos subprocesos tales como:
• Traslado Externo
• Convalidación
• Iniciar estudios desde cero
• Retiro definitivo
• Reingreso
• Practicas Pre Profesionales
• Diploma de Egresado
• Titulación
• Emisión de Certificados
Si el alumno desea iniciar sus estudios desde cero, el área de informes se encarga de brindar
mayor detalle, de lo contrario si desea realizar cualquiera de los otros trámites se deriva al
personal especializado en este caso al área de asistencia.
3.2.1.1. Inicio desde Cero
No existe un proceso donde el alumno tenga que rendir un examen de evaluación para
ingresar al instituto. Este subproceso inicia en el área de informes brindando información,
aclarando dudas y mostrando talleres al cliente potencial; de estar interesado se procede al
registro de datos personales y registrar matricula.
Durante el proceso los problemas que presenta el área es que no existe algún indicador que
pueda medir la capacidad de la persona si se está realizando una efectividad de ventas al
momento de brindar la información que sea clara y entendible, no existe una ratio en el cual se
40
pueda medir que personas solo realizan consultas versus ventas concretadas con éxito, no hay
un seguimiento por parte de la institución para aquellos clientes que no se matricularon con
éxito.
Las áreas que incurren en este problema de acuerdo con el organigrama presentado en la
figura 20 son:
• Servicio de atención
Proceso de Asistencia
En el proceso de asistencia existe a cargo 2 asistentas especializadas en brindar el apoyo al
alumno de acuerdo con lo que desee realizar así mismo se detalla en los siguientes subprocesos:
3.2.2.1. Traslado Externo
El estudiante potencial solicita informes de la carrera indicando que viene de otra institución
y que desea estudiar en iberoamericano, es derivado a una asistenta quien le solicitara al
interesado una copia de la malla curricular, para que pase por pre evaluación con Dirección
General, una vez revisada la malla curricular por dirección e indicar a que semestre
aproximadamente le corresponde, la asistenta llama al interesado para completar el proceso
registro de datos personales y registrar matricula.
De acuerdo con este proceso uno de los problemas identificados es que no se le solicita al
alumno todos los papeles completos ya que al no ser exigentes con la documentación y teniendo
al Ministerio de Educación con solicitudes exigentes, se les complica regularizar todos los
datos.
No se consulta el motivo por el cual el alumno decide estudiar en el instituto, de manera que
no identifican las fortalezas que son poco percibidas.
figura 20 es:
• Secretaria académica
41
Figura 20
Proceso Traslado Externo
Nota: Elaboración Propia
3.2.2.2. Convalidación
Un alumno de convalidación es aquel que hizo mecánica automotriz por asignaturas o
modular y desea convalidar sus cursos para la carrera de mecatrónica automotriz ya sea
egresado de iberoamericano o de otra institución, o desertor o alumno con estudios inconclusos
de iberoamericano o de otra institución. El alumno es derivado con una asistenta la cual lo
ayuda a generar su solicitud de convalidación, realiza registro de datos personales y registra
matrícula.
Alguno de los problemas detectados en este subproceso es que no se consulta el motivo por
el cual el alumno desea trasladarse, retirarse o retornar al instituto.
figura 20 es:
42
Figura 21
Proceso de Convalidación
3.2.2.3. Reingreso
El alumno que dejo los estudios en algún momento, pero retorna a la institución
manteniéndose en la misma malla donde dejo sus estudios es considerado alumno de reingreso.
La asistenta atiende al alumno de reingreso proporcionándole beneficios académicos con
consideración de notas obtenidas hasta el momento o económicos como descuentos, después es
activado en el sistema con las condiciones que se le propuso, luego es derivado a caja para pagar
su matrícula y pensión del semestre correspondiente, así como la compra de manuales, uniforme
y mameluco.
No existe una tasa para medir la cantidad de alumnos que desean retornar al instituto.
La ausencia de indicadores de productividad por área no se ha identificado plenamente para
su implementación y uso eficiente de recursos asignados.
figura 20 son:
• Secretaria general
43
• Jefatura de unidad academica
• Servicio de atencion
Figura 22
Sub Proceso Reingreso
3.2.2.4. Matricula
Teniendo en cuenta el interés por parte del alumno se procede al registro de datos personales
en el sistema y en un cuaderno, luego pasa a caja para hacer los pagos respectivos de matrícula
y/o pensión, después es derivado a librería si desea o no comprar todos los manuales en ese
momento y finalmente a informes para la compra o no del mameluco y/o uniforme.
Figura 23
Sub Proceso Matrícula
44
3.2.2.5. Retiro Definitivo

El alumno solicita un retiro definitivo es derivado con su asistenta quien le genera solicitud
de devolución de documentos y de no adeudo para que proceda al pago, de tener una respuesta
a sus solicitudes sin observaciones, se procede al retiro del alumno en sistema.
Uno de los motivos por el cual el alumno se retira del instituto es porque no es la carrera que
escogió, de manera que no hay un proceso para conocer el feedback del alumno formato o
seguimiento.
figura 20 es:
45
Figura 24
Sub Proceso de Retiro Definitivo
3.2.2.6. Subsanación
La asistenta informa al alumno en que cursos esta desaprobado, coordinará con el alumno el
día que pagará y el día que rendirá su examen de recuperación, el departamento de evaluación
tendrá preparado el examen de recuperación, luego de ser resuelto por el alumno, es enviado al
docente para su corrección, departamento de evaluación informa a la asistenta quien a su vez
informa al alumno su aprobación o desaprobación del curso.
No existe un coordinador orientado a darle seguimiento al alumno respecto por que tiene
notas desaprobatorias, más allá de tener a la asistente que se encarga de informar por notas
desaprobatorias, no existe un seguimiento tanto docente en la enseñanza y alumno en
aprendizaje.
figura 20 son:
• Dirección general
• Jefatura de unidad académica
46
Figura 25
Sub Proceso de Subsanación
Área de secretaria
El área de asistencia deriva al alumno al área de secretaria para que solicite realizar distintas
solicitudes de documentación tales como:
• Practicas Pre profesionales
• Diploma de Egresado
• Titulacion
• Emision de certificados
3.2.3.1. Prácticas Pre Profesionales
La institución cuenta con cuatro cartas de práctica, el alumno iniciando el sexto semestre
puede solicitar su primera carta de prácticas, el alumno al culminar sus prácticas se acerca a
secretaría para entregar la documentación que se le brindo en un inicio y puede continuar con
la siguiente carta, haciendo primero el pago respectivo de cada carta.
Para la realización de prácticas la institución como única condición se les solicita a los
alumnos que el lugar o la empresa tenga un ruc con dígitos iniciales 20, no existe un área en
47
específico que certifique los lugares donde los alumnos realizan sus prácticas y el seguimiento
lo realizan de manera esporádica.
figura 20 es:
• Secretaria General
Figura 26
Sub Proceso Practicas Pre Profesionales
3.2.3.2. Diploma de Egresado

El alumno regular de sexto semestre de haber culminado el semestre con notas aprobatorias,
de tener notas desaprobatorias debe recuperarlas, tampoco debe adeudar a la institución; la
asistenta lo ayuda con la emisión de la solicitud de búsqueda de notas y pagos para diploma de
egresado, esta solicitud pasa por caja y por departamento de evaluación de no haber
observaciones es derivada a dirección para ser decretada y finalmente a secretaría para que sea
archivada.
No existe un formato establecido donde indique los requisitos que debe presentar.
48
La forma de mapear aquellos alumnos que deseen obtener el diploma de egresado es
mediante un sistema sencillo en donde arroja una lista con apellidos y por año que hayan
culminado la carrera de forma que la asistenta lo mapea de forma manual. No existe un sistema
completo en donde pueda darle un correcto seguimiento.
figura 20 son:
• Promotoría
• Secretaria General
• Jefatura de unidad académica
• Jefatura de unidad administrativa
• Servicio de atención
49
Figura 27
Sub Proceso Diploma Egresado
Nota: Elaboración Propia.
3.2.3.3. Titulación
El alumno o egresado se presenta a los exámenes de grado teórico y práctico con su
respectivo pago que debe aprobar, también debe llevar el curso de inglés que debe aprobar, no
debe adeudar, solicitar el certificado de estudios para el armado de su expediente, búsqueda de
notas y pagos; todos estos conceptos son pagados en caja y se emiten por cada concepto una
solicitud que no deben ser observadas por caja ni por departamento de evaluación, para que
continue su camino a secretaría quien armara los expediente, luego ser derivado a dirección
para ser decretados y nuevamente retornan a secretaría para enviar los expedientes a la Gerencia
Regional de Educación de Arequipa (GREA), si por parte de la GREA no hay ninguna
observación los títulos retornan.
50
El problema que existe en el proceso de titulacion se genera al momento de enviar los
expedientes completos, ya que no existe un cronograma o regulador que pueda realizar un
control o seguimiento de alumnos que esten aptos sus documentos para ser enviados a la GREA,
haciendo que varios de ellos que si presentan sus papeles y pagos a tiempo se les retrase la
obtención de su titulo.De forma que los procesos del área administrativo no cuentan con
procedimientos estipulados bajo documentación ni estandarizados y ello hace que no estén
claramente definidas teniendo como resultados documentos inconclusos sin un registro
definido.
figura 20 son:
• Secretaria academica
• Contabilidad
• Tesoreria caja
Figura 28
Sub Proceso Titulación
51
3.2.3.4. Emisión de Certificados
Emisión de certificado de estudios, certificados modulares, constancias: Cualquier alumno,
sea egresado, desertor o regular puede solicitar estos documentos, la asistenta lo ayuda en
generar la solicitud de búsqueda de notas y pagos siendo pagada en la caja, si no hay ninguna
observación área de secretaria procede a la solicitud de emisión del documento a tramitar. Si
hay alguna observación debe ser pagada.
El problema que se presenta es que nadie cuenta con la responsabilidad especifica de
notificar deudas o hacer seguimiento de cobranza al alumno para que pueda realizar algún
trámite para emisión de documentos o solicitudes sin ningún problema.
La ausencia de un gobierno corporativo debidamente implementado hace que exista una falta
de comunicación entre las áreas.
figura 20 son:
• Promotoría
• Secretaria academica
• Jefatura de unidad academica
• Jefatura de unidad administrativa
• Contabilidad
• Tesoreria caja
52
Figura 29
Sub Proceso Emisión Certificados
Área de Evaluación
Existe un encargado el cual revisa de manera manual el correcto ingreso de notas al sistema.
Los datos personales del docente son ingresados al sistema para asignarles los cursos que
dictaran, y desde un usuario y contraseña ingresar al sistema y subir las notas obtenidas en cada
curso. Cada semestre dura 20 semanas y la evaluación en cada curso está dividido en tres
unidades con seis indicadores cada uno, la duración de cada unidad es: primera unidad 7
semanas, segunda unidad 6 semanas y tercera unidad 7 semanas, los docentes deben obtener
notas de forma semanal.
El problema que existe en el área de evaluación es que no hay una persona apta que este
capacitada para ocupar el área de evaluación de manera correcta en el cual realice un correcto
seguimiento a notas.
Existe un alto grado de desconfianza entre administrativos, ello incurre a que se produzcan
una ausencia de trabajo en equipo.
53
figura 20 son:
• Promotoría
3.3. Problemas identificados
Formatos inconclusos
Las actividades y problemas que presenta cada subproceso se detallan de la siguiente
manera:
3.3.1.1. Área de informes
Existe una ficha de matrícula en donde el personal encargado lo llena de forma manual,
además de no brindársele acceso a un sistema, haciendo que toda la información llenada por el
interesado sea enviada a otra área para registrar sus datos, de tal forma que el tiempo de
inscripción del interesado se prolongue, teniendo, así como resultado tiempos de espera muerto.
Tabla 3
Ficha de Matricula
Actividad Tiempo
Ficha de matricula 30 (minutos)
A continuación, se muestra la siguiente imagen con la ficha de matrícula que el alumno
interesado debe de llenar para poder realizar su inscripción al instituto.
54
Figura 30
Formato Ficha de Matrícula
Nota: Tomado por IstpIberoamericano, 2022.
3.3.1.2. Traslado externo

No existe un formato para regularizar los documentos que el alumno debe entregar para
realizar su proceso de traslado ya que al ser muy flexibles no se les exige al momento de su
traslado y cuando el ministerio les solicita la documentación se les dificulta juntar todo lo
solicitado, teniendo un tiempo extendido de aproximadamente 3 meses.
Tabla 4
Traslado Externo
Actividad Tiempo
Traslado externo 90 días
Falta de comunicación
3.3.2.1. Cobranza
Existe el tema de la ausencia de seguimiento de cobranza ya que en la mayoría de casos no
hay un historial claro respecto aquellos alumnos que terminaron en años anteriores o son muy
antiguos, de modo que no se les comunica sobre los pagos y cuando desean realizar algún
trámite como emisiones de certificados entre otros, no se les puede dar ya que presentan deudas,
es ahí donde los alumnos presentan inconformidad.
55
Tabla 5
Cobranza
Caso Evaluación
Cobranza No hay seguimiento
El indicador que se utilizará para cuantificar los problemas identificados es el siguiente:

Tabla 6
Indicador: Porcentaje de quejas
Indicador Descripción Fórmula Evaluación
Porcentaje de Este indicador mide la (Cantidad de quejas)/ 25
quejas cantidad de quejas que se (Cantidad de alumnos 𝑥100
100
suscitan en el año. atendidos)*100% 25 %

De acuerdo a la entrevista que se tuvo con la secretaria general se obtuvo información según
el 2021 en donde se realizaron alrededor de 500 tramites un promedio de 100 alumnos que se
atendieron en su totalidad, 25 de ellos presentaron algún tipo de queja según los diferentes
tramites de los cuales representa el 25% de quejas.
3.3.2.2. Resolución directoral
La deficiente forma de emitir un comunicado formal para que todas las áreas se mantengan
informadas respecto a entregas de documentos o modificaciones, entre otros hace que se tenga
como resultado la incomodidad y retraso en diferentes áreas.
El presente cuadro indica las veces que se produjo el caso de falta de comunicación en las
distintas áreas durante el último año 2021.
Tabla 7
Emisión de comunicados
Caso Unidad de medida (veces) / anual

Emisión de comunicados 20
3.3.2.3. Cruce de horario
El no informar a tiempo respecto a cambios de horarios hace que se produzca problemas ya
sea en cruce de horarios o plana docente por una falta de previa coordinación en el área.
El presente cuadro indica las veces que se produjo el caso por falta de comunicación durante
el último año 2021.
56
Tabla 8
Cruce de Horarios
Caso Unidad de medida (veces) /anual
Cruce de horarios 5 veces
3.3.2.4. Emisión de certificados
Las asistentas tienen como función de acuerdo al grupo que le toca su graduación realizar
después de cada ceremonia los informes de los certificados que fueron entregados para
presentar a dirección, el no contar con una previa coordinación de los turnos que le tocan a cada
uno hace que cuando se tenga que saber cuántas personas se les entrego el certificado no se
tenga mapeado el total.
El presente cuadro muestra las veces que se produjeron el problema durante el año
dividiéndose en 2 semestres, en donde registra que al año se realizan alrededor de 5 ceremonias
en total.
Tabla 9
Emisión de Certificados
Unidad de medida (veces)

Semestre 1 1
Semestre 2 1
3.3.2.5. Cambio de sistema
Durante el año se presentó un problema respecto al cambio de sistema ya que no se comunicó
los cambios que se iban a realizar y las modificaciones que se iban a tener, produciéndose así
que el área académica presente un retraso en armar un listado de alumnos que tenían descuento,
ya que estaban en una lista anterior y no se tenía registrado en el nuevo sistema haciendo que
se realice una nueva lista. Todo ese proceso de obtener aquella lista tuvo como retraso 3 días.
Tabla 10
Tiempo cambio Sistema Académico
Caso Unidad de medida (veces)

Cambio de sistema académico 2
‘
Personal mal capacitado
3.3.3.1. Área de Asistencia
No se brinda a las asistentas un cronograma o actividades en las que se puedan apoyar e
informar a los profesores respecto a horarios o grupos que se armen para los siguientes ciclos o
grupos aperturados.
57
3.3.3.2. Área de informes
El personal para brindar informes es una persona que no cuenta con todo el conocimiento
para el área informática ya que no está sujeta a la tecnología, y los procesos de inscripción los
realiza de manera manual.
3.3.3.3. Departamento de evaluación
El personal encargado del control y regularizar notas al sistema no es una persona que está
capacitada para el puesto teniendo como retraso 2 veces por semana adecuando el tiempo por
cada retraso de 3 h, es por ello que actualmente se encargan 2 personas en el área lo que
normalmente debería ser 1 sola persona.
Tabla 11
Personal académico
veces/Semana
Personal 2
Tabla 12
Indicador: Porcentaje de actividades retrasadas
Porcentaje de Este indicador mide las veces que Actividades x
𝑥100
actividades se produjeron retrasos de retrasadas/ Total de y
retrasadas actividades durante el año. actividades
Se realizó un cuadro resumen con las actividades de acuerdo a los problemas identificados
para realizar los cálculos según el indicador:
Tabla 13
Cuadro resumen de actividades - Capacitaciones
Actividad Evaluacion Total

Dpto. Evaluacion 2 50 %
𝑥100
4
Emision de certificado 2 40%
𝑥100
5
PROMEDIO 45%
De acuerdo a la información brindada por la secretaria general se obtuvo que ciertas

actividades como se muestran en la tabla 12 en promedio el 45% presenta retraso al realizar sus
labores.
58
Inexistencia de estandarización de procesos
3.3.4.1. Titulación
No existe un proceso ni un tiempo establecido, ya que el instituto toma en consideración una
cantidad mínima de alumnos que hayan cancelado el pago correspondiente para armar
expedientes en conjunto dado que este procedimiento no puede darse de manera individual
(alumno por alumno) es por ello que el tiempo para que el alumno pueda obtener su titulación
es de 1mes y medio.
Tabla 14
Tiempo para titulación
Actividad Tiempo
Titulación 45 días
3.3.4.2. Diploma de egresados
No hay un proceso establecido con requisitos que oriente al alumno en esta gestión.
El presente cuadro muestra el tiempo que demora en gestionar toda la documentación para
que el alumno pueda obtener el diploma.
Tabla 15
Tiempo entrega de diploma
Actividad Tiempo
Diploma de egresados 30 días
Tabla 16
Indicador: Porcentaje de demora en atender servicios
Porcentaje de Este indicador mide los Tiempo reducido para 𝑋
𝑥100
demora en dias y /o minutos que atender servicios / (Tiempo 𝑌
atender servicios demoran en atender los retrasado en atender
servicios servicios) 100%
59
Tabla 17
Cuadro resumen de actividades - Estandarización
Tramite de alumno titulado 30 𝑑𝑖𝑎𝑠 67 %
𝑥100
45 𝑑𝑖𝑎𝑠
Tramite de Diploma de 15 𝑑𝑖𝑎𝑠 50%
egresado 𝑥100
30 𝑑𝑖𝑎𝑠
Tramite de traslado externo 30 𝑑𝑖𝑎𝑠 33%
𝑥100
90 𝑑𝑖𝑎𝑠
Tramite de alumno 15 𝑚𝑖𝑛 50%
matriculado 𝑥100
30 𝑚𝑖𝑛
PROMEDIO 50%
Según los trámites realizados durante el 2021 en donde se realizaron diferentes actividades
existe en promedio un 50% de demora en atender diferentes servicios.
Deficiente uso de indicadores
La empresa cuenta con ciertos indicadores de los cuales arroja el sistema que manejan
actualmente tales como seguimiento de notas, total de desaprobados y porcentaje de egresados,
sin embargo, no es suficiente ya que no hay indicadores que puedan medir la productividad por
área y/o docente, de igual forma medir la satisfacción de la plana docente como el alumnado.
Deficiente orden y clasificación de documentos
Alguno de los detalles por los que atraviesa el instituto es por la clasificación y orden de los
documentos ya que al no ser exigentes con la documentación y teniendo al Ministerio de
Educación con solicitudes exigentes, se les complica regularizar todos los documentos o
expedientes haciendo que el proceso de regularización se aplace, esto sucede con cualquiera de
los expedientes que el interesado requiera.
Figura 31
Oficina de Departamento de Evaluación
60
Figura 32
Oficina de Planificación
Figura 33
Oficina de Secretaría General
61
Tabla 18
Indicador: Porcentaje de tiempo en regularización de documentos
Porcentaje de Este indicador mide la (Cantidad de días en 𝑋
𝑥100
tiempo de demora cantidad de dias que regularizar documentación) / 𝑌
en regularizar demora en regularizar la (Cantidad de días
documentos documentacion. establecidos para regularizar
el documento)
Tabla 19
Cuadro resumen de actividades - 5S
Titulacion 30 67 %
𝑥100
45
Diploma de egresado 15 50%
𝑥100
30
Traslado externo 30 33%
𝑥100
90
PROMEDIO 50%
Según reunión con la secretaria general se obtuvo información sobre las diferentes
actividades documentarias que realizan dentro del instituto y el tiempo que empleaban para
regularizar su documentación de los cuales se obtuvo en promedio un 50% de demora.
3.4. Diagrama causa efecto
Una vez identificado los problemas se procedió a organizarla de la siguiente manera:
62
Figura 34
Diagrama de Ishikawa
63
3.5. Selección de herramientas de Lean Office
Tabla 20
Selección de Herramientas Lean Office
Problema identificado Descripción Herramienta

Deficiente orden/ El instituto, en específico el 5s
documentación área administrativa no
presenta orden o
clasificación para realizar
tareas específicas en donde
se establezca un tiempo en
atender documentos u otras
actividades, teniendo como
resultados documentos
inconclusos sin un registro
definido.
Falta de comunicación y La ausencia de un gobierno Kanban
organización corporativo debidamente
implementado hace que
exista una falta de
comunicación y
organización entre las áreas
administrativas y
promotoría.
Ausencia de indicadores El instituto no cuenta con Formulación de KPI’s
indicadores específicos en
donde exista un tiempo
promedio en alcanzar
metas, resultados.
Personal mal capacitado El personal de la institución Plan de Capacitaciones
no muestra un grado de
compromiso a la visión,
misión y objetivos, además
de no evaluarse el
aprendizaje y desempeño.
Falta de estandarización de Los trabajadores de la Diseño Estandarización de
procesos institución no cuentan con procesos
un cumplimiento de
objetivos según función y
tiempo.
64
CAPITULO IV
65
CAPITULO IV
4. PROPUESTA E IMPLEMENTACION DE LEAN OFFICE
4.1. Alineamiento de la propuesta
Se estableció plasmar la propuesta en base a las herramientas teniendo el modelo lean office
lo cual se desarrollarán en dos grupos como se muestra de la siguiente manera:
Figura 35
Estructura Modelo Lean Office
Nota: Elaboración propia
Conforme a los problemas ya identificados se harán uso de herramientas como:

5S: Esta herramienta ayudará a crear una cultura de orden y limpieza en la organización.
Gestión de talento y Kanban: Formará un ambiente de trabajo en equipo y comunicación, en
todas las áreas que se imparta, que estén relacionadas a la colaboración y a brindar un clima
laboral agradable.
Estandarización: Se buscará estandarizar los procesos, con el fin de facilitarles el trabajo a
los trabajadores fijando hacia un objetivo en donde puedan reducir tiempos y ser más eficientes.
Capacitaciones: Brindaran al personal un mayor conocimiento y compromiso en realizar
cada una de sus actividades optimizando los recursos de manera que se podrá prever problemas
y brindar soluciones.
KPI’S: Harán de la organización más productiva ya que podrán medir los resultados,
alcanzar metas y tener una productividad laboral positiva.
Todas estas herramientas serán identificadas para poder tener como resultados la eliminación
de desperdicios.
4.2. Desarrollo de la propuesta
66
5s
La metodología de las 5s resulta importante para cualquier área que desee aplicarse ya que
al ser una herramienta importante en la metodología lean office busca crear un ambiente
debidamente organizado y limpio. Ya que entre menos tiempo pase el trabajador interactuando
en un ambiente desorganizado, mayor beneficio de trabajo podría estar realizando en uno
organizado.
4.2.1.1. Flujograma de la propuesta
Después de haber realizado un análisis actual de la empresa e identificado los problemas se
procede a realizar un flujograma con las actividades para la implementación de la metodología
5S:
Figura 36
Flujograma de las 5S
Nota: Elaboración propia.
4.2.1.2. Equipo de trabajo

Se designó a los representantes a cargo de la supervisión y eliminación de los elementos
identificados como innecesarios.
67
Figura 37
Organigrama Equipo de Trabajo
• Promotoría y jefe de planificación

Función: Inspeccionar y supervisar que las tareas asignadas se realicen de manera correcta
dentro de un horario establecido.
• Secretario académico // Secretaria general // Asistenta social
Función: Identificar y clasificar elementos que sean necesarios de los innecesarios, y
eliminarlos.
4.2.1.3. Desarrollo de la propuesta
A. Clasificar
Se consideró identificar en cada área aquellos elementos que sean útiles, y los que sean
innecesarios se retirarán, trasladarán o desecharlos del lugar de trabajo. Para ello se hará uso de
tarjetas rojas que se mostraran a continuación.
68
Figura 38
Tarjeta Roja Implementación sostenible de las 5S
Nota: Modelo de Tarjetas Rojas, Adaptado de

“Manual para la implementación sostenible de 5s.”
por INFOTEP, 2010, p. 23
Figura 39
Elementos innecesarios Oficina de Planificación
69
Figura 40
Tarjeta Roja Oficina de Planificación
TARJETA ROJA TARJETA ROJA
Fecha: Turno: Mañana Fecha: Turno: Mañana
Responsable: Jefe de Planificación Responsable: Jefe de Planificación
Material/Artículo: Material/Artículo:
-Papel toalla -Archivadores
-Tomato todo -Guias de trabajo
-Botella descartable -Bolso en la silla
-Chalina -Documentos encima de los
cajones
Cantidad: 4 Cantidad:
PLAN DE ACCION PLAN DE ACCION
Reubicar Reubicar X
Codificar Codificar X
Eliminar X Eliminar
Otro Otro
Comentario: Según lo identificado Comentario: Según lo identificado
se elminarán los elementos se codificará y reubicara los
elementos

Para el área de Departamento de Evaluación se identificó elementos que no eran útiles dentro
de los espacios correspondientes, de forma que mediante la tarjeta roja se procedió a clasificar,
que elementos eran necesarios, reubicar, codificar o eliminar.
Figura 41
Tarjeta Roja Dpto. de Evaluación
TARJETA ROJA
Fecha: Turno: Mañana
Responsable: Secretario
Académico y General
Material/Artículo:
-Archivadores
-Botella con sprite limpiador
-Botella descartable
-Documentos encima del escritorio
Cantidad: 4
PLAN DE ACCION
Reubicar X
Codificar X
Eliminar x
Otro
Comentario: Según lo identificado
se codificará, reubicara y
elementos que se tengan que
eliminar, se eliminarán.
70
Figura 42
Elementos innecesarios Dpto de Evaluación
Para el área de secretaria General se identificó elementos innecesarios, mediante la tarjeta

roja para clasificar y determinar lo útil y lo que genera espacio.
Figura 43
Tarjeta Roja Secretaria General
TARJETA ROJA
Fecha: Turno: Mañana
Responsable: Asistenta social
Material/Artículo:
-Celular
-Llaves
-Botellas descartables
-Hervidor
-Cuadro de control
Cantidad: 5
PLAN DE ACCION
Reubicar X
Codificar
Eliminar x
Otro
Comentario: Según lo identificado
se erubicara y elementos que se
tengan que eliminar, se
eliminarán.
71
Figura 44
Elementos innecesarios secretaria general
B. Ordenar
Es importante que al ordenar los objetos de mayor frecuencia para la organización de
documentos y materiales de trabajo sea de fácil acceso y que se puedan visualizar a simple vista.
Del cual se tomó como referencia la siguiente imagen:
Figura 45
Organizador de elementos por frecuencia de uso
Nota: Manual de Implementación de las 5S. Adaptado de

“Corporación Autónoma Regional de Santander” por H. Vargas,
2004, p.16
72
Seguidamente se puede diseñar en los documentos físicos y archivadores unas etiquetas
visibles (año, área, proceso) donde se codifique de manera correcta a donde pertenezca cierto
documento que se encuentre en algún lugar la oficina.
Para el proceso de traslados externos por ejemplo tener un archivador u organizador de un
color distintivo a los ya mostrados, donde se pueda llevar el control de toda la documentación
de los alumnos que hayan hecho dicho proceso, que si algún encargado desea armar el
expediente del alumno él lo pueda ubicar inmediatamente. De manera que le pueda dar un
seguimiento periódicamente.
Figura 46
Archivadores y clasificadores de documentos
Nota: Tomado de Google Imágenes
C. Limpiar
Previo a la fase de propuesta que se desea realizar se debe planificar las actividades,
elaborando un cronograma de limpieza en donde el personal de limpieza deberá realizarlas de
lunes a viernes:
• Identificar y retirar todo elemento que no sea útil, como botellas descartables, etc.
• Eliminar polvos y residuos encima de los escritorios.
• Barrer y trapear
• Limpiar asientos
• Retirar toda la basura
Se debe conseguir que las diferentes áreas ya identificadas se mejore el orden y se mantengan
limpio de tal manera se fijará un horario en el cual el personal de limpieza realizará por día de
acuerdo al área asignada las actividades mencionadas líneas arriba.
73
Tabla 21
Asignación de limpieza según área
ÁREA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

Departamento X X
de Evaluación
Secretaria X X X
General
Oficina de X X
Planificación
D. Estandarizar
Parte del compromiso de promotoría y planificación consiste en realizar una difusión de las
decisiones tomadas, así como los objetivos que se quieran alcanzar dirigido a todo el personal,
además se debe elaborar un cronograma con actividades el detalle sobre las actividades,
reuniones.
• Limpieza con la regularidad establecida
• Tener todo en su sitio clasificación y orden
• Establecer procedimientos y planes para tener un orden y limpieza
E. Disciplina
La práctica de la disciplina estará a cargo del equipo de trabajo haciendo de la herramienta
una mejora continua, para así crear un hábito, en donde se utilice de manera correcta los
procedimientos estándares.
Kanban
De acuerdo al diagnóstico que se realizó a la situación actual de la empresa se evidenció que
existía una falta de comunicación entre las áreas y seguimiento de cobranza, de manera que se
procedió a realizar un flujograma en donde se buscara visualizar y realizar un mejor
seguimiento de los trabajos y gestionarlo haciendo de esta herramienta que el trabajador se
dedique a realizar actividades creativas que generen mayor valor y pueda satisfacer las
necesidades del cliente.
74
Figura 47
Flujograma Kanban

Se desarrollará la propuesta haciendo uso de la herramienta mapa as is to be ésta ayudará a
poder a describir mejor los procesos que se encuentra de manera interna dentro de la
organización haciendo que se identifique la situación actual con la herramienta mapeo de
procesos AS IS identificando los posibles errores y el mapeo de procesos TO BE que mostrará
la situación futura del proceso y lo que se espera realizar, esto beneficiara a la organización
para poder tomar mejores decisiones , mejorar su estandarización y aumentar la productividad
con la finalidad de lograr una mejor satisfacción de parte de los clientes (alumnado).
El cuadro a detalle se muestra a continuación:
75
A. Mapa as is / to be
Tabla 22
Mapa As is // To be del Instituto Iberoamericano
Indicador As is To be
Envían un comunicado por Generar un Formato de Excel según la
correo e impreso mensual de figura 49 con la Base de datos histórica
la fecha de vencimiento de actualizada de estudiantes matriculados
pagos correspondiente al calendarizado que detalle cada ítem de pago
mes en curso. sea pensión, pago de formato u otro tipo de
El seguimiento de los pagos gestiones. Debe contar con una pestaña que
Cobranza se realiza revisando la condense toda la deuda de periodos actuales
nómina de alumnos para y pasados mencionando el nombre de
corroborar los pagos si es alumno correo y celular detallando todo
que hubiese mora, solo se tipo de deuda y monto. De esta manera se
realiza el seguimiento hará un seguimiento ordenado realizando
exhaustivo durante los 2 un solo esfuerzo de cobranza efectiva.
siguientes meses.
Envían esquelas impresas Mandar correos formales según la figura 53

como plantillas a todas las áreas, pero como
todos no son personal con habilidades
Emisión de tecnológicas esto se reforzaría con la
comunicados
creación de grupo en WhatsApp además de
tener un mural de comunicados oficiales
para trabajadores. Ubicado en un área de
reunión laboral.
• Cobranza
Se creó un formato en Excel que se puede visualizar en la figura 48 es un modelo de formato
que se espera plasmar a la institución para generar una idea de cómo facilitar el proceso de
cobranza para alumnos que hayan ingresado o abandonado la carrera en cualquier año.
En cada pestaña indicará el año de ingreso al cual el alumno haya ingresado.
Figura 48
Pestañas de pagos según año
Según la figura 49 tendrá como registro en línea de tiempo hasta su egreso de los alumnos,
se ingresarán datos importantes como código, carrera a la que se matriculó, y las pensiones
correspondientes al año de ingreso mapeándose los meses que realizó el pago ya sea por pensión
76
u otros pagos que serán marcados con la letra X, dejándose espacios vacíos para aquellos meses
que no se realizó el pago.
Figura 49
Base de datos según año
DATOS DEL ALUMNO PENSIONES 2022 OTROS PAGOS

N° CODIGO AÑO PAGO PAGO
CORREO CELULAR CARRERA DNI NOMBRE APELLIDOS ENE FEB MAR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC INSC
ALUMNO INGRESO A B
1h.goyzueta.aguirre@gruporpp.com.pe
AU2022HG 958716733 AUTOMOTRIZ 46413365 2022 HAROL ALÍ GOYZUETA AGUIRRE X X X X X X X X X X X -
2
3
4
5
6
7

Según la figura 50 se muestra un cuadro de deudores en donde se condensará la lista de
alumnos que figuren con deudas indicando el tipo de deuda, mes año, y de acuerdo con fórmulas
de Excel se indicará por colores el número de deudas que figura según la plantilla de cobranza
en donde el color verde indicará que no figura ninguna deuda en el sistema, color amarillo que
tiene 1 deuda pendiente, color rojo indicará que tiene más de 2 deudas con ello se podrá
identificar los datos para comunicarse directamente.
Figura 50
Cuadro de deudores
77
Mediante la plataforma notion, nos permitirá planificar las tareas y generar un mejor
seguimiento al tema de las cobranzas con tareas designadas mediante un tablero Kanban que
muestre y permita organizar mejor las actividades y el control del personal educativo el cual
presente deudas, partiendo desde el alumno más antiguo o recién inscrito.
Figura 51
Ejemplo de elementos básicos del tablero Kanban
Nota: Tablero de elementos básicos Kanban. Adaptado de “Kanban recursos”

por Kanbanize, 2023.
Según la figura 52 se mostrará el proceso en el cual indicará los tipos de colores según la
deuda que figure cualquier tipo de estudiante.
Color rojo: Pagos al día
Color Amarillo: 1 deuda pendiente, se procederá a notificar por correo o mensaje de texto
cada 2 semanas.
Color Rojo: Mas de 2 deudas, se procederá a notificar llamando al estudiante indicándole
los tramites o documentación que tiene pendiente a pagar y se le realizará recordatorios cada
semana.
78
Figura 52
Proceso de cobranza
Así se podrá llevar un mejor control sin dejar de lado a alumnos de años anteriores que por
x motivos se retiraron y cuando desean volver ingresar o realizar algún trámite se le indique o
se le haga saber los pagos que adeuda según año y mes.
• Emisión de Comunicados
Para tener una mejor comunicación entre áreas mediante el correo y facilitar el trabajo de
una manera óptima y sencilla se estableció realizar un formato modelo como se muestra en la
figura 53, donde se pueda editar hacia quien se esté dirigiendo, día, mes y hora que se desee
emitir cierto comunicado y la modalidad, como se muestra en la siguiente imagen.
79
Figura 53
Plantilla para Emisión de Comunicados
KPI’s
Uno de los factores importantes por los cuales la institución no brinda una enseñanza y
procesos administrativos adecuados es por la deficiencia de los indicadores de productividad
en las diferentes áreas los cuales no están identificados plenamente para su implementación, es
por ello que se pretende medir haciendo uso de las herramientas seleccionadas como propuesta
de mejora para así identificar los puntos débiles y fuertes de la organización.
80
Figura 54
Flujograma de la propuesta KPI'S

De acuerdo a los problemas identificados se hará uso de ciertas herramientas las cuales se
usarán como elementos medibles para detallar que problemas serán necesarios para ayudar a
que la organización tenga una mejor productividad en base a la eficiencia, tiempo y objetivos.
81
Tabla 23
KPI'S según Herramientas
Herramientas KPI Definición Fórmula

5s % de Mide el alcance del PO: Puntaje obtenido
cumplimiento objetivo PT: Puntaje total
Control de propuesto…
Auditoria 𝑃𝑂
𝑋100
𝑃𝑇
Estandarización Uso de Medirá el tiempo

recursos en que se realicen TPA: Tiempo de promedio
las actividades de actual
acuerdo a lo que se TL: Tiempo limite
espera estandarizar 𝑇𝑃𝐴
𝑥100
𝑇𝐿
Kanban % de Medirá la reducción MAD: Monto actual de deuda

eficiencia de la deuda total MTD: Monto total de deuda
𝑀𝐴𝐷
𝑀𝑇𝐷
Capacitaciones Cumplimiento Medirá el grado de Evaluaciones
de metas compromiso a la
visión misión y los
objetivos de la
empresa
Capacitaciones de la gestión estratégica

El punto que abarca las capacitaciones es un tema en donde el equipo de trabajo comparta e
interiorice los objetivos y la visión de la empresa ya que se concluyó que la propia no tiene una
cultura organizacional, es por ello que se muestra a continuación un flujograma de lo que se
pretende plasmar.
82
Figura 55
Flujograma de Capacitaciones

Las capacitaciones se realizarán cada 4 meses, es decir 3 veces en el primer año (en lo
posterior proponer que se realice 2 veces por que se asume que el primer año se ha interiorizado
los objetivos), donde se explicará los lineamientos de la empresa, se desarrollarán los objetivos
de venta, académicos, administrativos y mejoras de tiempos de procesos. Los cuales se
impartirán en 4 temas como se muestran a continuación:
Tema 1
• Lineamientos de empresa
• Objetivos generales
• Visión, Misión y valores
La presente imagen es el inicio de lo que se desea mostrar a todas las áreas en específico,
aportando una cultura organizacional entre todas.
83
84
Tema 2
• Objetivos comerciales
Esta sección abarcará desde cómo reducir la tasa de abandono de clientes o el por
qué no se concretó la venta, identificar clientes potenciales, en donde se logre
especificar los beneficios esperados en términos comerciales, creando un objetivo
principal acordado por todos los involucrados en dicha área.
• Análisis de la competencia
Se podrá identificar y analizar la competencia sobre el panorama actual para así
descubrir dichas fortalezas y debilidades.
Tema 3
• Objetivos académicos y propuestas de mejora sobre la enseñanza
En este punto se buscará establecer nuevos y mejores estándares de enseñanza
generados por los coordinadores académicos y docentes.
Es importante que el área involucrada sepa qué objetivos se desean alcanzar ser
claros y concretos, con la finalidad de obtener la acreditación.
• Evaluar desempeño del alumno y docente
85
En este punto se describirá que la importancia de tener alumnos y docentes
eficientes en el mercado laboral, es el producto de evaluaciones transparentes con
una calificación justa y meritoria según su desempeño del alumno.
Tema 4
• Objetivos administrativos
Se describirá y se asignarán tareas específicas y medibles de acuerdo al área para
cumplir con los objetivos planteados y enseñar la importancia del por qué hacerlo
bien.
• Mejoras de tiempos en los procesos abarcando temas sobre la acreditación
propuesta.
Se expondrá los procesos que requieran mejor y /o estandarizar explicando cómo
se realizará el seguimiento y evaluación para que cada área cumpla su función y
sepa que está siendo evaluada.
Estandarización de procesos
Dentro de la organización se identificó que los trabajadores de la institución no cuentan con
un cumplimiento de objetivos según función y tiempo, menos un procedimiento que se les
estipule las funciones de acuerdo al puesto que se les asigna.
Figura 56
Flujograma Estandarización de Procesos

A. Área de informes
Según los problemas identificadas en dicha área, teniendo un formato el cual se llena de
manera manual, y se deriva al área de planificación para que lo pueda registrar al sistema y
pueda ser visible para que el alumno recién pueda realizar el pago, existe un tiempo de espera
86
prolongado de 15 min aproximadamente, mediante este formato propuesto se busca que cada
personal del área tenga identificado las funciones que debe realizar evitando así tiempos de
espera y que su documentación se regularice mediante el sistema dándole el correcto
seguimiento.
Figura 57
Formato de Procedimientos de Informes
Según el formato adjunto según la figura 58 se espera mostrar al interesado la documentación

necesaria para completar su matrícula una vez realizado el pago y pueda gestionarlo.
87
Figura 58
Formato Requisitos de Matricula
El presente formato según la figura 59 se le muestra al interesado una vez desee realizar el
pago de matrícula, de esta manera ayudará a tener un mejor registro y poder llevar un mejor
control acerca de su información.
88
Figura 59
89
Figura 60
B. Traslado Externo
Según los problemas identificados dentro del proceso de traslado externo se evidencio un
retraso en la presentación de documentos de acuerdo a lo solicitado por el MINEDU, esto
sucede debido a que no se regulariza o no se tiene la documentación completa.
De forma que, se establecerá formatos para fijar funciones de acuerdo al puesto de trabajo,
para así poder tener un control y orden con la documentación.
90
Figura 61
Formato de Procedimientos de traslados externos

El formato presente busca registrar información del interesado, para así identificar las
fortalezas y mejoras dentro de la organización.
91
Figura 62
Formato de Ficha de Traslado Externo
92
Figura 63
Formato de Ficha de Traslado Externo
4.3. Plan de implementación

5s
Este cronograma se presenta con el fin de guiar y realizar un plan de mejora realizando las
5’S al instituto educativo.
Esta guía presenta la planificación mediante el diagrama de Gantt, en donde se define cada
una de las actividades a desarrollar. Este diagrama presenta en orden cronológico y los
responsables asignados para la ejecución de cada actividad.
El diagrama de Gantt presentara las distintas actividades en base a las 5S, las cuales están
dividido en 5 etapas, iniciando con la preparación y estableciendo una etapa para cada “S”. A
continuación, se detallan cada una:
93
4.3.1.1. Preparación
• Capacitación 5S al personal Administrativo
La primea actividad será realizada por el estudiante a cargo del proyecto quien por
medio de la capacitación buscará familiarizar al personal con las herramientas 5’S,
definiendo por qué y cómo de su uso para la mejora en el área de trabajo.
Periodo de actividad: 5 días
• Evaluación inicial y presentación de resultados
En esta actividad el estudiante a cargo junto con el jefe administrativo realizará una
evaluación inicial al área administrativa, usando como plantilla la imagen que se
visualiza al final del documento. Posterior a su evaluación se presentará un informe de
resultados a promotora y área de planificación administrativa.
• Valorización y aprobación del plan por Promotora
Una vez conocido los resultados que carece el área administrativa, promotora realizara
su valorización y aprobación para que se realice el plan de mejora.
• Periodo de actividad: 5 días
Planificación y asignación de equipos de trabajo
Aprobado el plan, promotora deberá designar al líder 5S quien será el jefe administrativo
el cual tendrá como función publicar el cronograma de trabajo basadas en las etapas 1,
2, 3, 4 y 5, este dicho sea de paso asignará los equipos de trabajo. El cronograma deberá
ser entregado a promotora y al personal administrativo.
4.3.1.2. Etapa 1: Clasificar
• Tomar evidencia de situación actual
La primera actividad de la etapa consiste en que el responsable líder tome evidencias de
la situación actual de cada área, para tener como referencia al final y comparar ambos
escenarios.
Periodo de actividad: 1 día
• Separar lo necesario de lo innecesario
De acuerdo al cronograma establecido los encargados deberán de clasificar de acuerdo
al área que pertenezcan todos los artículos, accesorios, equipos útiles de los no útiles.
• Clasificar las cosas útiles (tarjetas rojas)
94
Esta actividad va en conjunto con la actividad anterior, ya que con ayuda de las tarjetas
rojas se podrán etiquetar los objetos que necesariamente se tienen que eliminar
ayudando a facilitar el trabajo en la siguiente etapa.
4.3.1.3. Etapa 2: Ordenar
• Desechar lo que no sea necesario
Lo primero de esta etapa es desechar todos los elementos que no son necesarios de
acuerdo a lo que se identificó en las tarjetas rojas.
• Establecer lugar a las cosas que sean necesarias
Entre menos tiempo pase el trabajador interactuando en un ambiente desorganizado,
mayor beneficio de trabajo podría estar realizando en uno organizado”. Una vez
desechado todas las cosas sin uso necesario. Los responsables deberán establecer un
lugar para cada cosa útil. De tal manera que cada cosa se encuentre cerca al área en
donde pertenezca, y no solo mantenerla ordenada sino reducir tiempos en buscar
herramientas y/o. objetos de trabajo.
• Etiquetar documentación
Considerando que cada lugar fue asignado para cada cosa, se procede a etiquetar
documentación para que se respete l asignado y se pueda ubicar con facilidad cualquier
documentación, ya sea por color o espacio etiquetado. Esta misma tiene que tener
tamaño legible y un color fácil de detectar.
4.3.1.4. Etapa 3: Limpiar
• Asignar áreas de limpieza
La primera actividad de esta etapa consiste en la asignación de áreas, mediante el
cronograma ubicado al final del documento en donde el jefe administrativo le asignara
responsabilidades a detalle al personal de limpieza.
• Limpiar las áreas
Una vez asignadas las áreas, se procede a realizar una limpieza profunda.
95
• Disminuir causas de suciedad
Esta actividad va de la mano con la anterior. El personal encargado debe buscar
identificar las causas que originen la suciedad y realizar acciones necesarias que ayuden
a disminuir o eliminar en su totalidad. A su vez el jefe administrativo presentara de
manera semanal un formato de limpieza que se visualiza al final del documento donde
se verificara las zonas empleadas.
4.3.1.5. Etapa 4: Estandarización
• Cronograma con asignación de áreas
En esta actividad el jefe administrativo siendo el líder, deberá de imprimir el cronograma
y ser colocado en un lugar visible para todos.
• Control visual y pizarra de desempeño
El líder deberá crear un control visual del programa de las 5S, elaborar rotulación
faltante en las demás áreas de trabajo, artículos de limpieza y basureros. Además de
crear una pizarra de desempeño con la finalidad de corroborar el desempeño de todo el
personal involucrado de manera mensual.
4.3.1.6. Etapa 5: Disciplina
• Evaluación final
Una vez terminadas las etapas 1,2,3,4 y 5, el líder deberá de realizar una evaluación final
con la misma plantilla ubicada al final del documento que se utilizó para la evaluación
inicial, para tomar como evidencia el estado en cómo se encuentra en ese momento y
tener documentación que compare el antes y después.
• Presentación de resultados
El líder deberá presentar a promotora los resultados de la evaluación final y comparar
escenarios antes y después del desarrollo de las 5S
• Determinación del cumplimiento de las 5S
Se recomienda que para que se realice un cumplimiento continuo del desarrollo de las
5S promotora y jefe administrativo permita sancionar aquel personal que no cumpla con
96
el programa. Esto permitirá que se reafirme el cumplimiento del programa y así se pueda
tener un proceso de mejora continua.
• Definir y programar auditorias de manera mensual
El líder deberá definir y programar auditorias mensuales para asegurar la mejora
continua y verificar el orden y limpieza que se imparta en cada área designada.
97
Figura 64
Cronograma de Actividades 5'S
98
Kanban
4.3.2.1. Identificar y evaluar los problemas por Cobranza
En esta actividad debe ser desarrollada por la Tesorera y jefe administrativa que son
aquellas que se encargan de ver el sistema actual que maneja el instituto.
4.3.2.2. Solicitar la elaboración de plantilla Excel
Una vez identificados los problemas el Jefe administrativo solicitara un servicio externo
para crear una plantilla de acuerdo a las necesidades identificadas.
4.3.2.3. Cotización y Aprobación por Promotoría
En esta actividad promotoría deberá revisar las valorizaciones por la obtención de la
plantilla y considerar su obtención para la mejora del proceso.
4.3.2.4. Capacitación
Se recomienda realizar una capacitación de 2h en donde se les pueda explicar sobre dicha
plantilla y el proceso de empleo de los recursos para su facilitación al personal involucrado.
4.3.2.5. Prueba piloto
Una vez el instituto cuente con todos los recursos involucrados en el proceso se procede
a ejecutar el proceso por 2 semanas con el fin de probar que la información brindada y los
recursos se dé con normalidad conforme a lo planeado
4.3.2.6. Puesta en marcha
Una vez aprobado el proceso y realizando algunos ajustes se procede a iniciar la puesta
en marcha para ejecutar el proceso con normalidad.
Periodo de actividad: Indefinido
4.3.2.7. Auditorias
Se recomienda al instituto que el jefe administrativo realice auditorías internas del
proceso cada 6 meses con el fin de poder verificar su correcto funcionamiento, y mantenerlo
en funcionabilidad de acuerdo a lo deseado.
99
Figura 65
Cronograma de Actividades Kanban
100
KPI’S
Este cronograma se presenta con el fin de guiar y realizar un plan de mejora al instituto.
Esta guía presenta la planificación mediante el diagrama de Gantt, en donde se define
cada una de las actividades a desarrollar. Este diagrama presenta en orden cronológico y los
El diagrama de Gantt mostrado en la figura 66 establece 6 actividades para la mejora y
puesta en marcha en las áreas correspondientes.
La secretaria general junto con el coordinador académico son los encargados de
identificar de acuerdo a las herramientas que KPI’S se emplearan, en base a los problemas
ya identificados, se tendrá que evaluar los resultados por cada KPI’S empleado y ponerlo en
prueba. Una vez el instituto cuente con todos los recursos involucrados en el proceso se
procede a ejecutar el proceso por 2 semanas con el fin de probar que la información brindada
y los recursos se dé con normalidad conforme a lo planeado.
Una vez probado el proceso y realizado algunos ajustes se procede a iniciar la puesta en
marcha para ejecutar el proceso con normalidad.
proceso cada 6 meses con el fin de poder verificar su correcto funcionamiento y se tenga
como resultados una mejor su productividad.
101
Figura 66
Cronograma de Actividades KPI'S
102
Capacitaciones
Este cronograma se presenta con el fin de guiar y realizar un plan de mejora al Instituto.
puesta en marcha en las áreas correspondientes, las cuales se presentan a continuación:
Convocatoria a reunión para presentar el proyecto
En esta primera actividad se debe realizar una convocatoria para la presentación de la
propuesta del proceso. Esta actividad debe ser desarrollada por el encargado del proyecto a
su vez para la convocatoria debe de contactarse a las partes involucradas del proceso las
cuales son: Promotora, Jefe administrativo, secretaria general y coordinador académico,
asesores de ventas, limpieza y docentes
Periodo de actividad: 1dia
4.3.4.1. Reunión para presentación de proyectos y su plan de mejora
En esta actividad que estará a cargo del encargado del proyecto el cual deberá realizar
con todas las personas de las diferentes áreas ya que los temas que se abordaran implican la
presencia de todo el personal. En ella se presentarán los temas a tratar y los tiempos
empleados por cada uno.
4.3.4.2. Valorizar las cotizaciones propuestas para la capacitación
En esta actividad promotora deberá considerar realizar cada capacitación para su posterior
coordinación de actividades en horarios que se consideren adecuados junto con el encargado
del proyecto.
4.3.4.3. Desarrollo de temas de capacitación
Con ayuda del Gantt se expondrán los temas a tratar y las responsabilidades de todas las
partes involucradas.
4.3.4.4. Evaluación final
Posterior al termino de las capacitaciones que tiene una duración de 6 horas en su totalidad
el encargado del proyecto, realizara la evaluación para determinar si todo el personal recibió
toda la información
103
4.3.4.5. Programación de auditorias
proceso cada 6 meses con el fin de poder determinar si todo lo aprendido en cada
capacitación sea captado por todo el personal.
104
Figura 67
Cronograma de Actividades - Capacitaciones
105
Estandarización de procesos
Este cronograma se presenta con el fin de guiar y realizar un plan de mejora al instituto.
puesta en marcha en las áreas correspondientes, las cuales se presentan a continuación:
4.3.5.1. Identificar procesos no estandarizados
En esta actividad debe ser desarrollada por la secretaria general en su papel como asistenta
y jefe administrativa que son aquellas que se encargarán de ver las diferentes áreas y
procesos del instituto.
4.3.5.2. Evaluar tiempos empleados y presentar resultados
Esta actividad va de la mano con lo anterior una vez identificados los procesos se debe
definir los tiempos que se emplean actualmente. Posterior a su evaluación se presentará un
informe de resultados a promotora.
4.3.5.3. Definir formatos para las áreas solicitadas
En esta actividad la jefa administrativa y secretaria general establecerán formatos de
acuerdo a las áreas identificadas a estandarizar sus procesos tanto formatos como fichas las
cuales se visualizan en la última parte del documento.
4.3.5.4. Asignar responsabilidades
Es importante que cada personal tenga conocimiento de las funciones que realizan en
cada uno de sus áreas asignadas tanto como en tiempo y función es por ello que se establecerá
un formato de procedimiento que se les otorgará a las áreas correspondientes como se
muestran en las imágenes del último documento para que optimicen los tiempos en el
proceso.
Se recomienda realizar una capacitación de 1h en donde se les pueda explicar sobre dichos
formatos y el proceso de empleo de los mismos para su facilitación tanto al personal
comercial como administrativo.
106
4.3.5.5. Prueba piloto
Una vez el instituto cuente con todos los recursos involucrados en el proceso se procede
a ejecutar el proceso por 2 semanas con el fin de probar que la información brindada y los
recursos se dé con normalidad conforme a lo planeado
4.3.5.6. Evaluación y presentación final
La secretaria y jefe administrativa deberá de realizar una evaluación final de tiempos,
para tomar como evidencia el antes y después. A su vez deberá presentar a promotora los
resultados de la evaluación final y comparar escenarios.
4.3.5.7. Definir y programar auditorias mensuales
El jefe administrativo deberá definir y programar auditorías internas mensuales para
asegurar la mejora continua y el correcto funcionamiento en la estandarización de procesos.
107
Figura 68
Cronograma de Actividades Estandarización de Procesos
108
4.4. Evaluación costo beneficio
La evaluación financiera de este proyecto permitirá el análisis de los gastos que serán
necesarios para mejorar y eliminar los problemas que se identificaron dentro de la institución
para la correcta ejecución de los procesos, con el fin de conocer el costo y beneficio se procedió
a realizar todos los gastos basados en las herramientas identificadas las cuales se detallan a
continuación:
Gastos – Sueldo Personal
En este apartado se detallarán los gastos que serán necesarios para realizar las capacitaciones
que son algunas de las herramientas que se eligieron para la propuesta de mejora, se tomaron
en consideración los siguientes sueldos de cada personal. A continuación, se desglosa de
manera detallada los sueldos que el instituto realiza por los sueldos de sus trabajadores:
Se tomó el sueldo de los 23 trabajadores que realizan actividades en la institución y que es
el sueldo que gasta por cada uno, por ejemplo:
Promotora
El sueldo que percibe el personal de promotora es de S/. 3500 soles multiplicados por 13
sueldos al año que incluyen las gratificaciones se tomó en cuenta esa cantidad ya que según su
registro es una MYPE todos con ingreso a planilla, el resultado de la operación se le añade el
seguro que equivale al 9%, obteniendo como sueldo S/. 4132.92 que es lo que el instituto paga
a cada personal de acuerdo a la función que realice trabajando de lunes a viernes.
Asesores de Ventas
El sueldo por los asesores según la institución se realiza por recibo por honorarios ya que
normalmente el personal se turna durante el día y solo realiza labores por 5h horas, se considera
dichos sueldos ya que es por la afluencia de personas que ingresan y realizan consultas. El
sueldo por cada uno es de S/. 420 mensuales por laborar 5 horas diarias según como se muestra
en la figura 69.
Docentes
Según la figura 69 los sueldos de los docentes varían de acuerdo a las funciones y cursos que
realizan, el caso del docente 10 se le realiza otro pago distinto ya que realiza funciones aparte
de la docencia el mantenimiento de las maquinas donde e alumnado hace sus prácticas.
Contabilidad
Según la figura 69 el personal que labora en el área de contabilidad se le realiza el pago por
medio tiempo ya que normalmente realiza funciones puntuales en un horario reducido.
109
Figura 69
Sueldos Personal
SUELDO
SUELDO SUELDO +
PERSONAL SUELDO +GRATIFICACIO
MENSUAL SEGURO
NES
Promotoria S/ 3,500.00 S/ 45,500.00 S/ 3,791.67 S/ 4,132.92
Secretaria General S/ 1,600.00 S/ 20,800.00 S/ 1,733.33 S/ 1,889.33
Jefatura Administrativa S/ 1,800.00 S/ 23,400.00 S/ 1,950.00 S/ 2,125.50
Jefatura Academica S/ 1,800.00 S/ 23,400.00 S/ 1,950.00 S/ 2,125.50
Secretaria Academica S/ 1,400.00 S/ 18,200.00 S/ 1,516.67 S/ 1,653.17
Asesor 1 R-H X5H S/ 420.00 S/ - S/ - S/ -
Asesor 2 R-H X 5H S/ 420.00 S/ - S/ - S/ -
Asesor 3 R-H X5H S/ 420.00 S/ - S/ - S/ -
Docente 1 S/ 1,000.00 S/ 13,000.00 S/ 1,083.33 S/ 1,180.83
Docente2 S/ 1,000.00 S/ 13,000.00 S/ 1,083.33 S/ 1,180.83
Docente3 S/ 1,200.00 S/ 15,600.00 S/ 1,300.00 S/ 1,417.00
Docente4 S/ 1,200.00 S/ 15,600.00 S/ 1,300.00 S/ 1,417.00
Docente 5 S/ 1,200.00 S/ 15,600.00 S/ 1,300.00 S/ 1,417.00
Docente 6 S/ 1,200.00 S/ 15,600.00 S/ 1,300.00 S/ 1,417.00
Docente 7 S/ 1,200.00 S/ 15,600.00 S/ 1,300.00 S/ 1,417.00
Docente 8 S/ 1,200.00 S/ 15,600.00 S/ 1,300.00 S/ 1,417.00
docente 9 S/ 1,200.00 S/ 15,600.00 S/ 1,300.00 S/ 1,417.00
Docente 10 - MNTTO S/ 1,400.00 S/ 18,200.00 S/ 1,516.67 S/ 1,653.17
Contabilidad S/ 700.00 S/ 9,100.00 S/ 758.33 S/ 826.58
Tesoreria -caja S/ 1,300.00 S/ 16,900.00 S/ 1,408.33 S/ 1,535.08
Librería S/ 550.00 S/ 7,150.00 S/ 595.83 S/ 649.46
limpieza S/ 1,025.00 S/ 13,325.00 S/ 1,110.42 S/ 1,210.35
Gastos según Capacitación

Al tener el sueldo calculado que el instituto paga a sus trabajadores se realizó un cuadro
donde se detalla el costo de un día de trabajo en la empresa por el personal que realizaría cada
capacitación de acuerdo a las necesidades:
Se tomó en consideración los siguientes temas que se abordarían y que personal estaría
involucrado.
• Por lineamiento de Empresa
Duración (2 horas)
Para esta capacitación se considera todo el personal de la institución presente ya que se
abordarán temas generales que deben ser de conocimiento para todos.
Teniendo el sueldo que percibe cada trabajador se calcula el costo diario y por hora (8h
diarias), para realizar el cálculo de costo por capacitación de acuerdo a la duración de cada
tema que equivale a 2 horas se procede a calcular multiplicando el sueldo de manera diaria
y anual 3 veces (por capacitación), de esa manera se calcularían los costos que la empresa
gastaría por tener a su personal capacitándose durante 1 día aproximadamente.
110
• Por Objetivos Comerciales, Análisis de la competencia
Duración (1 hora)
Para esta capacitación se considera a promotora, jefatura administrativa, académica
(coordinador académico) y asesores, ya que se evaluarán distintos temas que serán
necesarios impartir y difundir en ellos para la correcta forma de realizar ventas y análisis de
las diferentes competencias de acuerdo al mercado laboral). Para realizar el cálculo de costo
por capacitación de acuerdo a la duración de cada tema que equivale a 1 hora se procede a
calcular multiplicando el sueldo de manera diaria y anual 3 veces (por capacitación), de esa
manera se calcularían los costos que la empresa gastaría por tener a su personal
capacitándose durante 1 día aproximadamente
• Por Objetivos Académicos, Desempeño docente y alumno
Duración (2 horas)
Para esta capacitación se considera a promotora, jefatura administrativa, académica y la
plana docente, donde se abordarán temas de interés para el mejor desarrollo y desempeño
tanto educativa y profesional. Para realizar el cálculo de costo por capacitación de acuerdo
a la duración de cada tema que equivale a 2 horas se procede a calcular multiplicando el
sueldo de manera diaria y anual 3 veces (por capacitación), de esa manera se calcularían los
costos que la empresa gastaría por tener a su personal capacitándose durante 1 día
aproximadamente.
• Por Objetivos Administrativos
Duración (1 hora)
De acuerdo a la problemática que se identificó dentro de la institución se consideró para
realizar la capacitación a la promotora, secretaria general (asistenta 1), jefatura
administrativa, jefatura académica, secretaria académica (asistenta 2), contabilidad,
tesorería, librería y limpieza. Según el personal mencionado son pieza fundamental para
reafirmar sus conocimientos del cómo llevar un control administrativo y orden, sabiendo
sobre sus funciones y determinación para lograr los objetivos que se necesitan para crecer y
lograr la acreditación como instituto.
111
Figura 70
Gastos por Capacitación
Por Objetivos
Objetivos comerciales,
Por Lineamiento de Academicos, Objetivos
Análisis de la
Empresa Desempeño Alumno y Administrativos
Competencia
Docente
PERSONAL CostoxDia CostoxHora X 2H ANUAL X 1H ANUAL X 2H ANUAL X 1H ANUAL
Promotoria S/137.76 S/17.22 S/34.44 S/68.88 S/17.22 S/34.44 S/34.44 S/68.88 S/17.22 S/34.44
Secretaria General S/62.98 S/7.87 S/15.74 S/31.49 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00 S/7.87 S/15.74
Jefatura Administrativa S/70.85 S/8.86 S/17.71 S/35.43 S/8.86 S/17.71 S/17.71 S/35.43 S/8.86 S/17.71
Jefatura Academica S/70.85 S/8.86 S/17.71 S/35.43 S/8.86 S/17.71 S/17.71 S/35.43 S/8.86 S/17.71
Secretaria Academica S/55.11 S/6.89 S/13.78 S/27.55 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00
Asesor 1 R-H X5H S/14.00 S/2.80 S/5.60 S/11.20 S/2.80 S/5.60 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00
Asesor 2 R-H X 5H S/14.00 S/2.80 S/5.60 S/11.20 S/2.80 S/5.60 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00
Asesor 3 R-H X5H S/14.00 S/2.80 S/5.60 S/11.20 S/2.80 S/5.60 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00
Docente 1 S/39.36 S/4.92 S/9.84 S/19.68 S/ - S/0.00 S/9.84 S/19.68 S/ - S/0.00
Docente2 S/39.36 S/4.92 S/9.84 S/19.68 S/ - S/0.00 S/9.84 S/19.68 S/ - S/0.00
docente 9 S/47.23 S/5.90 S/11.81 S/23.62 S/ - S/0.00 S/11.81 S/23.62 S/ - S/0.00
Docente 10 - MNTTO S/55.11 S/6.89 S/13.78 S/27.55 S/ - S/0.00 S/13.78 S/27.55 S/ - S/0.00
Contabilidad S/27.55 S/6.89 S/13.78 S/27.55 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00 S/6.89 S/13.78
Tesoreria -caja S/51.17 S/6.40 S/12.79 S/25.58 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00 S/6.89 S/13.78
Librería S/21.65 S/5.41 S/10.82 S/21.65 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00
limpieza S/40.35 S/5.04 S/10.09 S/20.17 S/ - S/0.00 S/ - S/0.00 S/5.04 S/10.09
TOTAL S/279.78 S/559.56 S/43.33 S/86.67 S/185.98 S/371.96 S/61.62 S/123.25
Costos de Implementación
De acuerdo a las herramientas que se utilizaran para el plan de mejora y de acuerdo a los
suelos que se detallaron en la figura 69 se ingresaron en la figura 70 para el cálculo de los costos
por capacitación.
Para los costos de implementación de las 5s y estandarización de formatos se consideraron
gastos como impresiones, hojas papel bond.
El costo de implementar y diseñar un sistema de cobranza en Excel, dando como un costo
único de S/.550 además de apoyarse con la herramienta Kanban.
La capacitación se tomó en consideración que el encargado de brindarlas será el que realiza
del proyecto, el costo varía de acuerdo al tiempo y total de personal.
Las capacitaciones 1,2 y 3 abordaran el mismo costo ya que serán temas nuevos y prácticos
para el personal, la capacitación 4 tiene un costo diferente y menor pero no menos importante
que los demás ya que al ser un tema académico, se buscara explicar temas para estandarizar
documentación, KPI’S, esta capacitación ira de la mano con el coordinador académico para que
pueda retroalimentar en la mejora de su sistema. Por tanto, el costo total de capacitación de
manera mensual es S/. 561 y anual S/. 1683.
Los pagos al personal por realizar un día de capacitación se calcularon líneas arriba teniendo
como resultado de manera mensual de S/. 570.72 y anual S/. 1712.16.
Estos cálculos se muestran a continuación:
112
Tabla 24
Costos de Implementación
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN
PROPUESTA DE MEJORA HERRAMIENTAS COSTOS ( TOTAL
LEAN OFFICE MENSUALES)
1. 5s: S/ 42.42 S/ 509.04

Implementación de Materiales
1.1. Impresión de tarjetas rojas , etiquetas S/ 15.42 S/ 185.04
1.2. Archivadores y clasificadores de documentos
1.2.1 Área administrativa ( 15 unidades) S/ 15.00 S/ 180.00
1.2.2 Área Académica (12 unidades) S/ 12.00 S/ 144.00
2. KANBAN S/ 550.00 S/ 550.00
Diseño de Sistema de Cobranza
2.1. Sistema de cobranza (Herramienta Macros) S/ 550.00 S/ 550.00
3. Estandarización de procesos S/ 15.50 S/ 186.00
Formatos
3.1 Costo total de formatos por papel bond e S/ 15.50 S/ 186.00
impresión
3.1.1 Impresión de formatos Ficha de Matricula S/ - S/ -
3.1.2 Impresión Formato Traslados externos S/ - S/ -
3.1.3 Impresión Requisitos de matricula S/ - S/ -
4. Capacitaciones S/ 510.00 S/ 1,020.00
Curso de capacitación al personal
4.1. Capacitación 1 : Lineamientos de la empresa (2 S/ 150.00 S/ 300.00
horas)
4.2. Capacitación 2: Objetivos comerciales, análisis S/ 150.00 S/ 300.00
de la competencia ( 1h)
4.3 Capacitación 3: Objetivos administrativos (1h) S/ 150.00 S/ 300.00
4.4. Capacitación 4: Objetivos académicos, S/ 60.00 S/ 120.00
desempeño alumno y docente (2h)
5. Costo de capacitación del personal S/ 570.72 S/ 1,141.44
Pago al personal por cursos tomados
5.1 Por Lineamiento de empresa (23 personas) S/ 279.78 S/ 559.56
5.2 Por Objetivos comerciales, análisis de la S/ 43.33 S/ 86.67
competencia (6 personas)
5.3 Por Objetivos académicos, desempeño alumno y S/ 185.98 S/ 371.96
docente(13personas)
5.4 Por Objetivos administrativos (7 personas) S/ 61.62 S/ 123.25
S/ 3,406.48
Por lo tanto, el costo de implementación para la propuesta de mejora es de aproximadamente

S/.3406.48.
113
Propuesta de Ahorro
La finalidad de realizar los siguientes cuadros es poder analizar las mejoras que existirían
gracias a la propuesta de mejora empleada, se tomaron en consideración las siguientes
actividades, que se fueron detallando durante la realización de todo el proyecto lo cual se
identificaron y detallaron la causa y raíz
• Estandarización de procesos
Según información obtenida se indicó que el tiempo que se emplea para el registro de una
matrícula es de aproximadamente 30 minutos. Gracias a la herramienta de estandarización
donde se emplearía formatos y funciones para cada área y resaltando el beneficio para el
área de informes se buscaría obtener un ahorro del 69 % de reducción en tiempos de espera
y retraso de actividades.
Tabla 25
Ahorro - Estandarización Procesos – Tiempos sin mejoras
Actividad Tiempo sin Tiempo Tiempo % de
mejoras estimado con reducido reducción
mejoras
Matriculas 30min 15 min 15 50%
Traslado 90 días 30 días 60 67%
Externo
Tabla 26
Ahorro - Estandarización Procesos – Retraso de Actividades
Actividad Retraso de Retraso de Retraso de % de
actividades actividades actividades reducción
con reducida
mejoras
Falta de Delegación 10 2 8 80%
de funciones
• Kanban
Gracias a la herramienta e identificando el problema y con ayuda del sistema empleado para
las cobranzas y la plantilla para emitir comunicados oficiales se busca obtener un 96% de
reducción en quejas.
Según el 2021 se estimaron alrededor de 25 quejas durante el año ya que el alumnado cuando
dejaba los estudios y decidía retornarlos no tenía conocimiento de deudas que registraba con
anterioridad.
114
Tabla 27
Ahorro - Kanban - Quejas
Actividad Quejas Quejas Quejas % de
estimadas con reducidas reducción
mejoras
Cobranza 25 4 21 84%
Cambio de 2 0 2 100%
sistema
Emisión de 20 0 20 100
comunicados
• 5’S
En este punto se busca resaltar las 5’S, ya que teniendo identificado los problemas con ayuda
de esta filosofía se lograría obtener en promedio el 54% de reducción en retraso de
documentación.
Tabla 28
Ahorro - 5S
Actividad Regularización Regularización Regularización % de
Documentación documentación de reducción
(días) con mejoras documentación
reducida
Tramite de 30 15 15 50%
alumnado
Titulación
Tramite de 30 15 15 50%
alumnado Diploma
de Egresados
Tramite de 90 30 60 67%
Traslado externo
Tramite de 30 15 15 50%
alumnado
matriculado
• Capacitaciones
Gracias a esta herramienta se busca reducir el retraso de actividades que son el resultado de
una mala comunicación y mala organización tanto administrativa como académica, de forma
que se lograría obtener en promedio de 93%
115
Tabla 29
Ahorro- Capacitaciones
Actividad Retraso de Unidad de Retraso Actividades % de
actividades medición estimadas reducidas reducción
con
mejoras
Cambio de sistema 3 Veces 0 3 100%
Emisión de certificados 2 Veces 0 2 100%
Emisión de 20 Veces 2 18 90%
comunicados
Cruce de horarios 5 Veces 1 4 80%
Propuesta Beneficios
Una vez identificado los gastos por cada herramienta de mejora se ingresará en la columna
de gastos, el gasto por capacitación es la suma de las capacitaciones más costo de capacitación
del personal.
Cabe resaltar que el porcentaje se obtiene del promedio por cada cuadro, seguidamente se
colocará en la columna de porcentaje de acuerdo a la herramienta.
El resultado del beneficio monetario será el resultado de los gastos de implementación
multiplicado por el beneficio que se obtendrá de dichas herramientas, teniendo como un total
monetario de S/.6282.93
116
Tabla 30
Beneficios según herramienta
BENEFICIOS ESPERADOS
MEJORA DESCRIPCIÓN GASTO PORCENTAJE BENEFICIO
MONETARIO
Capacitaciones Se realizará S/ 2,161.44 90% S/ 4,106.74

capacitaciones para
mejorar la
comunicación entre las
áreas y obtener una
cultura organizacional
como empresa.
Kanban Se diseñará una S/ 550.00 96% S/ 1,077.08
herramienta que
ayudará a mejorar el
área de cobranza y la
elaboración de plantillas
para facilitar la
comunicación entre
áreas.
5s Con ayuda de las 5s se S/ 509.04 54% S/ 784.77
buscara mantener una
adecuada organización
documentaria y
disciplina entre todos
los trabajadores.
Estandarización de Se buscará estandarizar S/ 186.00 69% S/ 314.34
Procesos los procesos para
mejorar la gestión,
satisfacción del cliente
y la delegación de
funciones para
optimizar los procesos.
TOTAL DE BENEFICIO S/ 6,282.93

4.4.8.1. Costo – Beneficio
Con el fin de considerar el valor del dinero sobre el tiempo en base a los beneficios en los
costos proyectados a 3 años, se detalla lo siguiente:
A. Capacitación
Se consideraron los costos de inversión para el primer año de acuerdo a las necesidades de
la institución en lo posterior proponer que se realice por solo 1 vez ya que se asume que el
primer año se ha interiorizado los objetivos a detalle.
117
B. Kanban
La inversión que se realice por elaborar un sistema que ayude a su mejor seguimiento de
cobranza se realizara una vez en el primer año, después se realizaran actualización o lo que se
requiera de acuerdo a la necesidad.
C. 5s
La filosofía 5s se debe realizar de manera constante, pero es importante detallar que los
costos pueden variar en los posteriores años.
D. Estandarizacion de procesos
En base a los formatos y funciones que se designaran de acuerdo a cada proceso a desarrollar
los costos variaran, ya que material que se utilice dependerá del uso que se necesite durante los
años proyectados.
Tabla 31
Costo Beneficio
COSTO –BENEFICIO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Inversión de la Propuesta de -S/3,406.48
Mejora
Beneficios Esperados
Capacitaciones S/ 4,106.74 S/ -
Kanban S/ 1,077.08
5s S/ 784.77
Estandarización de S/ 314.34
Procesos
Flujo De caja -S/3,406.48 S/ 6,282.93 S/ 0.00 S/ 0.00

Periodo de Recuperación -S/3,406.48 S/ 2,876.45 S/ 2,876.45 S/ 2,876.45
de Dinero
Periodo de Retorno 1 año
B/C 1.8
Para el desarrollo del análisis se procedió a calcular costos proyectados en los primeros 3
años para posteriormente trasladar estos costos al valor presente por medio del cálculo del valor
118
actual neto (VAN), obteniendo como resultado de S/. 1213.16 y una tasa de retorno interna del
84%, lo cual indicaría que el proyecto es aceptable ya que su rentabilidad es mayor que la
rentabilidad mínima requerida o coste de oportunidad.
VAN S/ 1,213.16
TIR 84%
119

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ÍNDICE

ÍNDICE .............................................................................................................................. VII

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................... 1

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................................. 1

2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 9

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 9

CAPITULO III .................................................................................................................... 34

3. ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .. 34

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 34

4. PROPUESTA E IMPLEMENTACION DE LEAN OFFICE ..................................... 66

4.1. ALINEAMIENTO DE LA PROPUESTA ....................................................................... 66

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 120

RECOMENDACIONES ................................................................................................... 121

REFERENCIAS ................................................................................................................ 122

ANEXOS ........................................................................................................................... 126

Flores (2018) Implantación del modelo de procesos y la efectividad de la gestión en un

Jiménez (2018) Diseño De Un Programa De Mejora Continua Para Optimizar La Gestión

Nota: Simbología para elaborar un VSM Adaptado de: “Lean

Para crear un VSM se identifican familias de productos y se comenta detalladamente su

En la siguiente imagen es posible observar como con símbolos y flechas se dibuja un

Nota: Símbolos y flechas trazados a una producción desde el cliente hasta

Nota: Los 7 desperdicios enfocado a los procesos administrativos.

Nota: Concepto de Mejoramiento en japonés.

Nota: Ciclo PDCA técnica

Nota: Simbología utilizada para representar diferentes tipos de

Nota: Estructura de Análisis de proceso con SIPOC. Adaptado de

Nota: Información detallada de lo que representa el diagrama. Adaptado de

Nota: Representación simbólica detallada

Nota: Resumen que detalla el número

Nota: Formato de diagrama que representa todas las actividades del

Nota: Accidentes de un tramo de la carretera. Adaptado de

Nota: Inicio del diagrama Causa Efecto. Adaptado de “Identificación de la problemática

Nota: Causas Secundarias Diagrama Causa - Efecto de Ishikawa.

Nota: Diseño de modelo de gestión de mantenimiento Equipos críticos.

Nota: Tomado de SUNAT (2022)

El Instituto Superior Iberoamericano al presente tiene como representantes legales al señor

Nota: Tomado de SUNAT (2022)

Nota: Tomado de SUNAT (2022)

Nota: Tomado de Google Maps, 2022.

Descripción general de la Empresa

Nota: Elaboración Propia

Nota: Elaboración Propia

Nota: Elaboración Propia

3.2.2.5. Retiro Definitivo

Nota: Elaboración Propia

Nota: Elaboración Propia

Nota: Elaboración Propia

3.2.3.2. Diploma de Egresado

Nota: Elaboración Propia.

Nota: Elaboración Propia

Nota: Elaboración Propia

Nota: Tomado por IstpIberoamericano, 2022.

3.3.1.2. Traslado externo

El indicador que se utilizará para cuantificar los problemas identificados es el siguiente:

Nota: Elaboración Propia

Caso Unidad de medida (veces) / anual

Unidad de medida (veces)

Caso Unidad de medida (veces)

Nota: Elaboración Propia

El indicador que se utilizará para cuantificar los problemas identificados es el siguiente: