MODULO

ÍNDICE
UNIDAD I: EL CONFLICTO ......................................................................................................................................... 5

1. CONCEPTO DE CONFLICTO .......................................................................................................... 5
2. TEORÍAS GENERALES DEL CONFLICTO ...................................................................................... 6
2.1. LA CONCEPCIÓN DOMINANTE DEL CONFLICTO .................................................................. 6
3. NIVELES DE ANÁLISIS DEL CONFLICTO .................................................................................... 12
3.1. EL CÍRCULO DEL CONFLICTO .............................................................................................. 13
3.2. ESTRUCTURA DEL CONFLICTO ........................................................................................... 14
ACTIVIDAD ................................................................................................................................................................. 18
4. LA DINÁMICA DEL CONFLICTO ................................................................................................... 18
4.1. INTENSIFICACIÓN O ESCALADA .......................................................................................... 18
4.2. LA PERCEPCIÓN SELECTIVA ............................................................................................... 20
4.3. LA PROFECÍA AUTOCUMPLIDA ............................................................................................ 21
4.4. ENTRAMPAMIENTO ............................................................................................................... 22
4.5. ESTANCAMIENTO .................................................................................................................. 23
ACTIVIDAD ................................................................................................................................................................. 24
4.6. LA DESESCALADA ................................................................................................................. 25
TRABAJO PRÁCTICO OBLIGATORIO...................................................................................................................... 27
UNIDAD II: MÉTODOS ALTERNATIVOS (RAC) ...................................................................................................... 28

1. LOS MÉTODOS RAC..................................................................................................................... 28
1.1. NEGOCIACIÓN ....................................................................................................................... 29
2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN. PARTICIPANTES, ASUNTOS Y EFECTOS DE LA
NEGOCIACIÓN .................................................................................................................................. 35
2.1. LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN..................................................................... 35
2.2. LAS DISTINTAS FORMAS DE NEGOCIAR............................................................................. 40
2.3. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS INTERESES?........................................................................ 42
2.4. LA DISCUSIÓN SOBRE LOS INTERESES ............................................................................. 42
2.5. HAGA QUE SUS INTERESES SEAN VIVOS .......................................................................... 43
2.6. LA NEGOCIACIÓN SEGÚN LOS MÉRITOS DEL CASO TIENE TRES
ELEMENTOS BÁSICOS: ................................................................................................................ 48
ACTIVIDAD ................................................................................................................................................................. 51
2.7. RESPONSABILIDAD Y ROL DEL NEGOCIADOR ................................................................... 51
ACTIVIDAD: RESUELVAN EN GRUPO EL SIGUIENTE CASO ............................................................................... 58
3. AMBIENTE Y CLIMA DE LA NEGOCIACIÓN................................................................................. 59
UNIDAD III: LA COMUNICACIÓN ............................................................................................................................. 61

1. LA COMUNICACIÓN...................................................................................................................... 61
1.1. PARTES DE LA COMUNICACIÓN .......................................................................................... 62
1.2. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES NO VERBALES........................... 62
1.3. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES PARAVERBALES ....................... 62
2. LA ESCUCHA ACTIVA ................................................................................................................... 63
2.1. EL PROCESO DE LA ESCUCHA ACTIVA .............................................................................. 63
2.2. REGLAS BÁSICAS PARA MEJORAR LA ESCUCHA ACTIVA ................................................ 63
3. INICIAR CONVERSACIONES ........................................................................................................ 63
3.1. INICIAR CONVERSACIONES (EJEMPLOS) ........................................................................... 63
3.2. MANTENER CONVERSACIONES .......................................................................................... 64
3.3. CERRAR CONVERSACIONES ............................................................................................... 64
4. ESTILOS DE COMUNICACIÓN ..................................................................................................... 64
4.1. ESTILO AGRESIVO................................................................................................................. 64
4.2. ESTILO INHIBIDO ................................................................................................................... 65
4.3. ESTILO ASERTIVO ................................................................................................................. 66
Estrategia de Negociación y Resolución de Conflictos | 2

5. HABILIDADES ASERTIVAS EN LA COMUNICACIÓN................................................................... 67
5.1. HABILIDAD PARA DAR FEEDBACK ....................................................................................... 67
5.2. HABILIDAD PARA FORMULAR UNA CRÍTICA ....................................................................... 67
5.3. HABILIDAD PARA RECIBIR CRÍTICAS................................................................................... 67
5.4. HABILIDAD PARA SOLICITAR CAMBIOS .............................................................................. 68
5.5. HABILIDAD PARA DECIR NO. DISCO RAYADO .................................................................... 68
5.6. HABILIDAD PARA EXPRESAR Y RECIBIR SENTIMIENTOS POSITIVOS ............................. 68
6. AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA .............................................................................. 68
6.1. COMUNICACIÓN DIVERSIDAD Y CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES ....................... 70
6.2. ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN INTERCULTURAL EN LAS ORGANIZA-
CIONES? ........................................................................................................................................ 70
6.3. COMUNICACIÓN INTRAORGANIZACIONAL EFICAZ ............................................................ 71
7. EMOCIONES Y CONFLICTO ......................................................................................................... 73
7.1. ¿QUÉ ES LA EMOCIÓN? ........................................................................................................ 73
7.2. LOS PRINCIPIOS DE LA EMOCIÓN Y EL CONFLICTO ......................................................... 74
8. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN ............................................................................................. 75
8.1. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN DIARIA - NANCY. J. FOSTER ................................ 76

REFERENCIAS DE ÍCONOS
Actividad en el Foro.
Actividad de Reflexión no obligatoria.
Actividad Grupal.
Actividad Individual.
Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.
Atención.
Audio
Bibliografía. Lecturas Complementarias.
Glosario.
Página web - Internet.
Sugerencia.
Video.

UNIDAD I
EL CONFLICTO
1. CONCEPTO DE CONFLICTO
La Real Academia define el conflicto en su primera acepción como: “combate, lucha,

pelea”, en su segunda como: “enfrentamiento armado”, en su tercera como: “apuro,
situación desgraciada y de difícil salida”, y, finalmente en cuarto lugar como:
“problema, cuestión, materia de discusión”.
Hoy en día, sin embargo, consideramos que el conflicto en un rasgo inevitable de las
relaciones sociales. El problema estriba en que todo conflicto puede adoptar un curso
constructivo o destructivo y por lo tanto la cuestión no es tanto eliminar o prevenir el
conflicto sino saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentarnos a ellas con
los recursos suficientes para que todos los implicados en dichas situaciones salgamos
enriquecidos de ellas. Como diría Morton Deutsch, uno de los pioneros en el campo de
la resolución de conflictos, el conflicto es como el sexo, un aspecto importante y
permanente de la vida que debería ser disfrutado y que ocurre con un razonable grado
de frecuencia. Como el sexo, siguiendo con la analogía, el conflicto evoca ansiedad,
ansiedad que puede llevar a la represión, evitación del conflicto, a una resolución
prematura, o, por el contrario, a una gratificación plena y compartida que colabora en
la adaptación y desarrollo equilibrado del individuo.
En el trabajo de resolución de conflictos, partimos del principio de que el conflicto

tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos. Evita los estancamientos,
estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y social, y ayuda a
establecer las identidades tanto personales como grupales. Asimismo, en un plano
más concreto, el conflicto ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a
los problemas, a construir relaciones mejores y más duraderas, a conocernos mejores
a nosotros mismos y a los demás. Una vez que el sujeto ha experimentado los
beneficios de una resolución de conflictos positiva, aumenta la probabilidad de que
alcancemos nuevas soluciones positivas en los conflictos futuros. Pero, obviamente,
como hemos dicho antes, el conflicto también puede adoptar derroteros destructivos,
llevarnos a círculos viciosos que perpetúan relaciones antagónicas hostiles, etc… El
punto clave de esta situación se refiera a la siguiente pregunta ¿qué es lo que
determina que un conflicto adopte un derrotero u otro? A lo largo de este capítulo
intentaremos dar respuesta a alguna de estas cuestiones.
Antes de continuar presentando la teoría del conflicto, deberíamos comenzar

definiéndolo. Hay distintas formas de definir el conflicto. Ya hemos visto la definición
“tradicional” ofrecida por la Real Academia Española de la Lengua. De manera similar,
el diccionario más usado de lengua inglesa, el Webster, ofrecía una definición
tradicional muy semejante: “pelea, batalla, lucha” (Webster, 1996), sin embargo, más
recientemente, su significado se ha extendido, incluyendo “desacuerdo intenso u
oposición de intereses, ideas, etc…”> (Webster, 1983). Así, la definición abarca tanto
la confrontación física como los factores psicológicos en los que se basa.
Dentro de la disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos, la definición de trabajo

se acerca bastante a esta última acepción. Veamos, por ejemplo, las definiciones que
dan algunos autores relevantes. Morton Deutsch (Deutsch, 1973) entiende que “un
conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles. Una actividad incompatible

impide o interfiere con la ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Esta
actividades pueden tener su origen en una persona, entre dos o más personas, o entre
dos o más grupos”. Boulding (1982) define el conflicto como“ una forma de conducta
competitiva entre personas grupos. Ocurre cuando dos o más personas compiten
sobre objetivos percibidos como incompatibles o realmente incompatibles, o sobre
recursos limitados”.
Actualmente, los rasgos definitorios más compartidos en torno al conflicto, vendrían

resumidos en la siguiente definición que tomamos para la catedra:
“Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las

aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas
simultáneamente” (Rublin, Pruitt y Hee Kim, 1994)
2. TEORÍAS GENERALES DEL CONFLICTO
2.1. LA CONCEPCIÓN DOMINANTE DEL CONFLICTO
Según la formulación clásica de Max Weber, una relación social está en conflicto
cuando un actor realiza su voluntad contra la resistencia de otra parte. Para Coser
(1972) un conflicto es una lucha sobre valores, estatus, poder y recursos “en el cual la
intención de los oponentes es neutralizar, herir, o eliminar a sus rivales”. Tal y como
indican estas definiciones, y muchas similares que podríamos citar, la cosmología
social dominante sobre el conflicto lo entiende como algo que ocurre cuando dos o
más partes compiten entre ellas para asegurarse un resultado que es mutuamente
excluyente. Además, tal y como nos sugieren las definiciones de Weber y Coser, hay
una clara tendencia a percibir el conflicto como algo destructivo.
A pesar de su aparente variedad, los métodos que se usan en la cosmología social

dominante para afrontar el conflicto, están caracterizados por una serie de rasgos
comunes. Fundamentalmente, comparten la asunción de que existe una solución –que
debe ser encontrada- dentro del marco estructural prevaleciente. Están diseñados
para ocuparse de los síntomas (disputas sobre intereses a corto plazo), más que con
sus causas. Comparten la idea de que el resultado del conflicto es de estructura
ganar-perder por naturaleza, e implica algún tipo de compromiso. Lo que decide el
resultado del conflicto son en buena medida factores “externos” tales como las normas
legales, intervención de terceras parte, etc… Los procedimientos tradicionales de
enfrentarse al conflicto (negociación, mediación, arbitraje, adjudicación y legislación)
están caracterizados por estos rasgos, y se usan cuando lo que está en juego son
intereses negociables, pero no cuando lo que cuenta son las necesidades humanas.
A pesar de que ésta concepción dominante del conflicto impregna toda la cultura
occidental, hay cada vez más ejemplos, dentro de la más reciente investigación sobre
el conflicto, que nos aporta conocimiento complementarios muy importantes. En
particular, nos interesan las aportaciones realizadas por el trabajo de John Burton
(relaciones internacionales), Johan Galtung (investigación sobre la paz), y distintos
enfoques dentro de la psicología.
2.1.1. La teoría del conflicto de Burton
John Burton) puede ser considerado como el enlace entre la investigación sobre el
conflicto y la Investigación Sobre la Paz propiamente dicha, ya que se centra en el
conflicto, pero no en su eliminación, sino en su control y resolución, pues estima que el

mismo es un elemento necesario en las relaciones humanas. Este autor ha planteado
una teoría de las necesidades para aplicarla a la Resolución de Conflictos. A su
entender, en primer lugar es necesario clarificar la noción de conflicto. Burton no se
ocupa de los conflictos cotidianos, sino de aquellos por los que los seres humanos
están dispuestos a morir y matar, pues estos afectan a los valores fundamentales. Así
distingue entre “Conflict Settlement”, y “Conflict Resolution” que sería el enfoque que
profundiza en la naturaleza del conflicto y se ocupa de los conflictos que afectan a los
valores fundamentales. Burton opina que está creándose una nueva ciencia de
resolución de conflictos que pone el énfasis en el análisis de las necesidades humanas
–que serían aquellas al desarrollo, la identidad y la seguridad- y de los intereses de los
implicados en el conflicto así como en su satisfacción. En línea parecida a la de este
autor Mitchell (1981), Bercovitch (1984) y Banks (1984).
Burton distingue tres tipos de motivaciones humanas: necesidades, valores, e

intereses. Las necesidades son motivaciones “universales y primordiales, y quizás
genéticas”; son necesarias para el desarrollo de la especie humana, y serán
perseguidas por todos los individuos como miembro activos y cooperante de la
sociedad; además, son necesarios para la organización y supervivencia de la sociedad
misma. Las necesidades son impulsos fundamentales compartidos por todos los
organismos desarrollados. Ni cambian, como los valores e intereses, ni son escasos.
Los valores son motivaciones que están culturalmente especificadas. Son las
costumbres y creencias peculiares de una cultura en particular. En muchas ocasiones,
las necesidades de identidad y seguridad requieren la defensa de valores, en este
sentido, los valores afectan a las necesidades y pueden ser confundidos. Los intereses
son motivaciones que cambian conforme a las circunstancias, son las aspiraciones
sociales, políticas, y económicas de los individuos y grupos de identidad de una
sociedad. Se relacionan, en general, con los roles sociales y los bienes materiales.
Como resultado de su trabajo, Burton sugiere una definición más precisa de las
palabras disputa y conflicto, así como una distinción entre “acuerdo” y “resolución”.
Además, añade una nueva dimensión al proceso de manejo del conflicto introduciendo
el concepto de “prevención”.
De acuerdo con Burton una disputa es una situación en la que los asuntos de
divergencia son negociables, el compromiso es posible, y no se considera necesario
alterar las instituciones y estructuras. Son rasgos normales y constructivos de la vida
social. Por el contrario, el conflicto esta enraizado profundamente en las necesidades
humanas. Implica asuntos que no son negociables, necesidades humanas sobre las
cuales no se puede llegar a ningún compromiso. Resulta en comportamientos que
destruyen –o tienen el potencial de destrucción- a las personas, propiedades y
sistemas. Burton considera esta distinción entres disputas y conflictos como de vital
importancia, aunque en ocasiones ambas se encuentran relacionadas, como en los
casos en los que las disputas son síntomas de conflictos subyacentes.
Según Burton se llega a una solución acordada, manejamos o suprimimos un conflicto,

a través de mecanismos tales como la negociación, la mediación, la conciliación o las
reglas judiciales. E todas ellas, en las que alguna o todas las partes pierden algo, el
resultado es consecuencia de la aplicación de algún tipo de norma social o legal. El
conflicto, sin embrago, solo es resuelto cuando el resultado final satisface
completamente las necesidades de todas las partes. Esto, con frecuencia, requiere
importantes cambios políticos y una restructuración del entorno. Sin embargo,, a
determinadas áreas de conflicto -relacionadas con las drogas, violencia juvenil,
terrorismo, sistema internacional, etc…- en las que puede que no haya resolución en
estas circunstancias, se debe dar la “prevención” La “prevención” en un enfoque del
conflicto en el que se adoptan los pasos para eliminar sus fuentes (incluidas las

estructurales) y se promueven condiciones en las que el control del comportamiento
sea realizado por relaciones cooperativas y cargadas de valor.
La hipótesis principal de la resolución de conflictos y de la “prevención”, tal y como lo

ve Burton, es que hay un límite para la socialización y manipulación del individuo,
actúe éste bien separadamente o dentro de una comunidad étnica o nacional mayor.
La hipótesis se deriva del hecho de que para que las instituciones sean estables, y las
sociedades se encuentren relativamente libres de conflictos, deben satisfacer ciertas
necesidades humanas.
Resumiendo, de acuerdo con Burton, el pensamiento tradicional lleva a la creencia de

que los conflictos son sólo sobre intereses, y por lo tanto el individuo puede ser
socializado y coaccionado. Son embargo, tanto la teoría como la practica revelan que
los conflictos prolongados son sobre necesidades humanas no negociables. Por lo
tanto, en imposibles socializar al individuo en comportamientos que vayan contra esas
necesidades, y la resolución de conflictos depende de la satisfacción de esas
necesidades.
2.1.2. La teoría del conflicto de Galtung
De acuerdo con Johan Galtung (1969, 1980, 1988, 1989ª, 1989b) hay dos tipos básico
de conflictos. Los conflictos directos que ocurren “sobre valores claramente articulados
entre actores conscientes y planificadores de estrategias”; y conflictos estructurales
que ocurren entre partes “sobre intereses empotrados en la estructura social –partes
que, en cierto sentido, pueden, incluso, no saber lo que está ocurriendo” (1989b, p.4).
Par Galtung el “triángulo del conflicto” supone tres elementos: los aspectos
actitudinales, los aspectos comportamentales, y el conflicto mismo, o situación de
conflicto. El aspecto actitudinal del conflicto puede dividirse en dos partes: la emotiva y
la cognitiva. El rasgo más importante del aspecto cognitivo en la construcción de las
imágenes de Uno-Otro, implicando diferencias significativas entre ambas imágenes. El
aspecto emotivo refuerza el cognitivo mediante mecanismos que simbolizamos en Yo-
amado, Otro-odiado. El aspecto comportamental del conflicto se construye sobre el
actitudinal y lleva a la polarización comportamental y a la facilidad y disponibilidad de
adoptar comportamientos destructivos. Sin embargo, mientras que las actitudes y
comportamientos se refuerzan mutuamente, constituyen sólo los preliminares del
análisis real del conflicto. El conflicto, la situación de conflicto, según Galtung es una
incompatibilidad que ocurre dentro de un sistema basado en la persecución de
objetivos. Estos objetivos incluyen las necesidades, valores, e intereses, aunque “los
conflictos básicos implican necesidades humanas básicas” (1989ª, p.41).

Estructura
Valores
Recursos
Datos
Relaciones
Situación
Comportamiento Actitudes
Coerción Cognitivo:
Violencia Imágenes
Competición Emotivo:
Autodestrucción Evaluación
Estructura tríadica del conflicto
Según el punto de vista de Galtung, la resolución del conflicto depende de la

corrección del excesivo gradiente actitudinal Uno-Otro de ambas partes, corregir los
patrones de polarización, eliminar la incompatibilidad de objetivos.
Este último elemento de la resolución de conflictos depende del tratamiento del

conflicto. Hay muchos modos de tratar el conflicto, tanto para resolverlo como para
reprimirlo. El tratamiento del conflicto puede llevar a su resolución a través de
trascenderlo (cambio en la situación o en su definición), del compromiso, la
profundización (añadiendo más asunto), el ensanchamiento (añadiendo más partes) o
el abandono.
Resumiendo, aunque tanto Burton como Galtung utilizan diferentes definiciones, y

enfatizan diferentes elementos frente a otros, ambos compartes el punto de vista de
que la negación de las necesidades humanas son la causa central de los conflicto.
También concuerda en que la resolución del conflicto depende de la satisfacción de
las necesidades, y que, en algunos contextos, se necesitarán cambios estructurales.
Sus enfoques, sin embargo, difieren en dos aspectos importantes. Galtung enfatiza la
complejidad de la formación del conflicto, en concreto, lo relacionado con sus
manifestaciones actitudinales y comportamentales. Finalmente, Burton confía en el
enfoque denominado “solución de problemas” (que no tratamos en esta ocasión) para
afrontar el conflicto, por su parte Galtung defiende la necesidad de que, en muchas
ocasiones, se use la lucha no violenta para solucionar los conflictos (Galtung, 1980)

2.1.3. Algunas aportaciones psicológicas a la teoría general del conflicto
Aunque en los próximos apartados vamos a presentar con más detalle la perspectiva
psicológica del conflicto, aquí comentaré algunas ideas que los psicólogos –al margen
de sus orientaciones y teorías particulares- han aportado a la comprensión general del
conflicto, en esta línea relativa a las necesidades humanas, que venimos comentando.
El interés por la identificación de las necesidades humanas, como parte del intento por
entender la naturaleza humana, ha sido objetivo continuo de la psicología a través de
su historia. Este objetivo ha sido especificado de distintas formas en la literatura
psicológica –p.e., “instintos”, “deseos”, “motivos”, “impulsos”, etc… -pero sea cual sea
su formulación, su importancia, según Otto Klinberg, es incuestionable, ya que el
fracaso en la satisfacción de las necesidades humanas <levaría, inevitablemente, a la
infelicidad y a la frustración como mínimo, a veces a la patología física o mental, y en
casos extremos, incluso, a la muerte” (citado en Burrowes, 1996, p.69).
De acuerdo con la mayoría de los psicólogos que estudian el conflicto, como por
ejemplo Herbert Kelman (1986), los factores psicológicos contribuyen a la
perpetuación y escalada de los conflictos, y no pueden ser separados de las
condiciones objetivas subyacentes. Así, un conflicto político puede ser solucionado a
nivel político por medio de procesos políticos, pero la superación de las barrera
psicológicas presentes ofrece un nuevo terreno que llevará a una resolución estable.
La investigación psicológica sobre los motivos y comportamientos que llevan o

promueven los conflictos, enfatizan la importancia de las “emociones irracionales”.
Según Ralph White (1986), la ciencia política, en general, se ha centrado en el estudio
del poder y la seguridad como objetivos del comportamiento internacional, y con ellos
crean un vacío en su pensamiento, ya que no consideran el estudio de las emociones
que se entrometen y distorsionan un proceso, que por otra parte podría haber sido
más racional y predecible. Entre los motivos promotores de guerra, por ejemplo, White
analiza “el miedo exagerado”, el orgullo de macho (macho pride), la cólera, el odio, y la
agresión -”imagen intensamente negativa e impulso de herir como finalidad en sí
misma” (White, 1984, p.128).
Además, la mayor parte de la investigación psicológica sobre el conflicto, como

veremos más adelante, resalta la importancia de la percepción en relación a estos
motivos. De hecho, la investigación sugiere que la distorsión perceptiva de la otra
parte es, prácticamente, automática en las situaciones de conflicto. Las distorsiones
perceptivas pueden ocurrir por distintas razones. Jervis en su libro ya clásico,
Perception and Misperception in International politics (1976), realizó una distinción
fundamental entre errores motivados inconscientemente (p.e. imagen diabólica del
enemigo, autoimagen moral), y errores debidos a factores cognitivos no motivados
(p.e., creencias preexistentes), que con frecuencia distorsionan la percepción.
También analiza los elementos de “inatención selectiva” (resistencia, represión,
racionalización, proyección, y compensación), la cual es un proceso por el cual los
pensamientos desagradables e incómodos son eliminados se la conciencia del
individuo, distorsionando de esta manera su visión de la realidad.
Morton Deutsch (1986) analiza la tendencia de la gente a percibir su propio

comportamiento como “más benevolente y legítimo” que el de los otros, mientras que
White (1986) dirige su atención a la inclinación a asumir que los otros perciben nuestro
comportamiento de forma tan favorable como nosotros lo hacemos. Pruitt y Rubin
(1986, 1994) sugieren que las partes en conflicto, por lo general, reducen su nivel de
comunicación, reduciendo así la habilidad para entenderse mutuamente. Jerome
Frank (1967) nos muestra que la falta de comunicación incrementa la antipatía.

Irving Janis (1972, 1986) ha investigado el fenómeno del “pensamiento de grupo”
(groupthink) –resultado de la presión interna de grupos altamente cohesionados, hacia
la uniformidad- que lleva al deterioro de la eficacia de las tomas de decisiones, del
análisis de la realidad, y de los juicios morales realizados. De acuerdo con Janis, los
ochos síntomas del pensamiento de grupo incluyen:
1. Una ilusión de invulnerabilidad, compartida por la mayor parte de los miembros, lo

cual crea un excesivo optimismo que lleva a tomar riesgos excesivos.
2. Creencia incuestionable en la moralidad inherente al grupo, lo que lleva a que sus
miembros ignoren las consecuencias éticas o morales de sus decisiones.
3. Esfuerzos colectivos de racionalización encaminados a descartar las advertencias
que podrían llevar a los miembros a reconsiderar sus supuestos antes de
comprometerse en una decisión.
4. Visiones estereotipadas de los rivales, e imágenes del otro como demasiado
diabólico como para considerar intentos serios de negociar, o como demasiado
débiles o estúpidos como para poner en peligro los intentos arriesgados de
derrotarles.
5. Autocensura de las desviaciones del consenso aparente del grupo, lo que refleja la
inclinación de cada individuo de minimizar ante sí mismo la importancia de sus
dudas y contrargumentos.
6. Ilusión compartida de unanimidad en los juicios conforme al punto de vista
mayoritario (parcialmente resultado de la autocensura de las desviaciones,
aumentado por el falso supuesto de que silencia significa consenso).
7. Presión directa sobre los miembros que expresan sólidos argumentos contra
cualquier estereotipo, ilusión o compromiso del grupo, dejando claro que este tipo
de desacuerdos es contrario a lo que se espera de un miembro leal.
8. Aparición de autoproclamados guardianes de la pureza de pensamiento –miembros
que protegen al grupo de la información adversa que pueda debilitar la
complacencia compartida sobre la efectividad y moralidad de sus decisiones.
Dadas todas estas distorsiones asociadas al conflicto, cabe preguntarse si hay alguna
posibilidad de que sean corregidas. De acuerdo con White (1982) la empatía, es el
gran corrector de muchas distorsiones. La empatía, a diferencia de la simpatía, no
implica afecto o aprobación, sino que supone una comprensión realista de los
pensamientos y sentimientos de los otros. Sin embargo, tal y como puntualiza Jarvis
(1976), dada la dificultad de percibir adecuadamente la perspectiva del otro, es
necesario empatizar con una variedad de puntos de vista. Además, puntualiza que hay
distintas formas de minimizar las distorsiones, p.e., haciendo los valores y creencias
más explícitos, exponiendo las suposiciones implícitas a mayor escrutinio, potenciando
la formulación y consideración de imágenes alternativas, sometiendo las perspectivas
existentes a la consideración de evaluadores independientes, e incrementando la
conciencia de cómo los procesos de percepción lleva a cometer errores comunes. Sin
ninguna duda, un buen proceso de resolución de conflictos debe tener en cuenta todas
estas consideraciones.
Además, Kelman (1986) argumenta que el análisis psicológico indica que la

interacción directa entre las partes en conflicto lleva a cambios en las actitudes y
percepciones, lo que facilita cambios a otros niveles. Según su punto de vista, los
factores psicológicos interactúan con los sociales y políticos, y deben ser integrados si
queremos una teoría comprensiva del conflicto y su resolución. Consecuentemente,
Deutsch (1986) señala que si se quieren crear las condiciones para un proceso
constructivo de resolución de conflictos, se debería introducir en el conflicto los
elementos típicos de un procesos cooperativo, estos incluyen la buena comunicación,
compartir la información, la confianza y el respeto mutuo, percepción de las

semejanzas en valores y creencias, aceptación de la legitimidad del otro, y un
procesos centrado en el problema.
De acuerdo con distintos autores (p.e., Rubin y Pruitt, 1986, Rubin, Pruitt y Kim, 1994)
hay cinco estrategias de afrontamiento del conflicto (veremos esto con más detalle en
una próxima sección): pasividad, abandono, confrontación, cesión, y solución de
problemas. Está claro que es bastante improbable que la pasividad, el abandono y la
cesión, puedan llevar a la resolución de los conflictos; la evidencia indica que la
confrontación -estrategia basada en “dureza”, “enfrentamiento”, “competición”,
“negociación posicional”, no es la mejor, ya que, aunque parezca ser efectiva, en raras
ocasiones lleva a un resultado estable ya que no se dirige a todos los problemas que
están en juego.
https://www.youtube.com/watch?v=tkFolSP1sHg
La resolución de conflictos en la empresa. Entrevista en la que se analizarán

diferentes herramientas para gestionar los conflictos dentro de la empresa. Video de
carácter formativo en el área de ciencias del trabajo y recursos humanos.
3. NIVELES DE ANÁLISIS DEL CONFLICTO
El conflicto es ubicuo, está por todas partes, un modo de clasificar el conflicto es por
niveles, habitualmente se distinguen cuatro niveles (Lewicki, Litterer, Minton y
Saunders, 1994):
Conflicto intrapersonal o inter-psíquico. En este nivel el conflicto ocurre dentro de

los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones,
valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos con otros.
Dependiendo del origen del conflicto inter-psíquico, será un diferente dominio de la
psicología quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la personalidad,
psicología clínica, etc…Tradicionalmente, la disciplina de la que nos ocupamos en este
libro no se ha ocupado del estudio de estos aspectos. Sin embargo, nosotros, debido,
a la importancia que concedemos a estos aspectos en el resultado final de un conflicto
y su transformación, le dedicaremos una atención especial a los aspectos cognitivos
del conflicto.
Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales:
marido y mujer, jefe y subordinado, hermanos, etc… La mayor parte de la teoría sobre
negociación, mediación, se refiere a la resolución interpersonales, aunque la mayoría
de conocimientos se pueden aplicar al resto de niveles que mencionamos a
continuación.
Conflicto intergrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeño grupo: dentro

de familias, corporaciones clase, etc…En este nivel analizamos como el conflicto
afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo
eficazmente sus objetivos.
Conflicto intergrupal. El ultimo nivel del conflicto es el intergrupal: naciones en

guerra, sindicatos y patronal, etc.; en este nivel el conflicto es muy complicado debido
a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos
pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos.

Como ya hemos comentado, la debilidad de una perspectiva universalista, sin
embargo, estriba en que al buscar generalidad, puede ignorar las diferencias. Si hay,
realmente, diferencias importantes entre los distintos niveles de complejidad, es
conveniente conocerlas. A continuación, siguiendo a Rubin y Levinger (1995), vamos a
comparar los paralelismos, semejanzas, y diferencias, entre el conflicto interpersonal,
intergrupal, inter-organizacional, e internacional, tomando como referencia los dos
conflictos extremos del continuum: el conflicto interpersonal y el conflicto internacional.
3.1. EL CÍRCULO DEL CONFLICTO
El círculo del conflicto señala de las fuentes principales de conflicto,

independientemente del nivel y del marco. El Círculo identifica cinco causas centrales
de conflicto (Moore, 1994):
“Los conflictos de Relación. Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones

falsas o estereotipos, a escasa o falsa comunicación, o a conductas negativas
repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos
irreales (Coser 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aun
cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como
recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relación, como
los enumerados arriba, muchas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una
innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
Los conflictos de Información. Se dan cuando a las personas les falta la información
necesaria para tomar decisiones correctas, están mal informadas, difieren sobre qué
información es importante, interpretan de modo distinto la información, o tienen
criterios de estimación discrepantes. Algunos conflictos de información pueden ser
innecesarios, como los causados por una información insuficiente entre las personas
en conflicto. Otros conflictos de información pueden ser auténticos al no ser
compatibles la información y/o los procedimientos empleados por las personas para
recoger datos.
Los conflictos de intereses. Están causados por la competición entre necesidades

incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan cuando una
o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de
un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones
substanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc…), de procedimiento (la manera
como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza, juego
limpio, deseo de participación, respeto, etc…). Para que se resuelva una disputa
fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido
en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las
partes.
El triángulo de satisfacción aquí abajo ilustra la interdependencia de estas tres clases

de necesidades El Triángulo, o un acuerdo, no está completo de no haber satisfacción
en cada uno de los tres lados. Un acuerdo satisfactorio en lo substancial, pero no
satisfactorio en lo procedimental ni en lo psicológico, puede resultar inadecuado para
conseguir un acuerdo final.

De Procedimiento Psicológico
Substancial
Triángulo de satisfacción
Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de relaciones

humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces por
fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos físicos o autoridad,
condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o
demasiado poco), estructuras organizativas, etc., promueve con frecuencia conductas
conflictivas.
Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creencias incompatibles o

percibidos como incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para
dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o
falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las
personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores muy diferentes. Las
disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un
conjunto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de
valores que no admite creencias divergentes.” (Moore, 1994, pp. 5-6).
3.2. ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
El análisis del presente apartado lo realizaremos siguiendo el plano del conflicto

desarrollado por Jean Paul Lederach (Lederach, 1989; Lederach y Chupp, 1995).
El conflicto, frecuentemente, suele aparecer como un proceso excesivamente

complejo y difícil de manejar. Pero si nos fijamos, independientemente de su
complejidad, una vez comenzado un conflicto suele manifestar ciertos rasgos. En
conjunto forman una estructura que lo definen. Esta estructura es relativamente simple
y está compuesta por la interacción de tres elementos: personas, proceso y problema
(figura 1.4.). Cualquiera de estos elementos, o una combinación de ellos, puede ser la
causa del conflicto, y en cualquier caso, siempre estarán presentes en el desarrollo y
resultado de una disputa. Analicemos cada uno de ellos con más detalle.
PERSONAS
PROCESO PROBLEMA
Estructura del conflicto (Lederach, 1989)

3.2.1. Las personas
Este elemento de la estructura del conflicto incluye tanto a las personas implicadas en
el conflicto, ¿quién está involucrado?, como a los electos psicológicos tales como los
sentimientos, emociones, autoestima, percepciones individuales, y conceptualización
del problema y personas, por parte de los implicados en el conflicto.
La primera tarea al analizar en conflicto seria, pues, el comprender la magnitud del

problema. ¿Quién está involucrado?, ¿qué papel tiene?, ¿Cuánta influencia tiene? En
algunos conflictos interpersonales, sólo habrá dos personas implicadas, pero en la
mayoría de ellos, siempre habrá otras personas que aunque no estén directamente
involucradas, puede influenciar la dirección y el resultado del proceso. Por otra parte,
la mayor parte de los conflictos sociales implican la participación de múltiples personas
y grupos, incluso si en su origen sólo hubo problemas entre dos.
En segundo lugar, debemos dirigir nuestra mirada hacia los aspectos más
estrictamente psicológicos. Debemos tener en cuenta que cada persona involucrada
en un conflicto tiene valores, intereses, necesidades, y una perspectiva sobre el
problema que motivan y encauzan sus acciones. Además, su perspectiva se forma de
acuerdo a como le afectó lo sucedido; cuando se explica la propia perspectiva,
siempre se mezclan los sentimientos con los hechos.
Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar todo conflicto deberíamos tener en cuenta

lo siguiente (Lederech y Chupp, 1995):
A. Identificar los grupos y las personas involucradas.
1. ¿Quiénes están directamente implicados?

2. ¿Quiénes están indirectamente implicados, pero tienen interés o pueden influenciar
el resultado?
3. ¿Qué tipo de liderazgo siguen?
4. ¿Qué bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los demás?, ¿es una
relación de iguales o existe la desigualdad?, ¿en qué forma?
5. ¿Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los grupos?, ¿entre quienes?,
¿por qué?
B. Percepción del problema.
1. ¿De qué manera perciben el problema?, ¿cómo lo describen?

2. ¿Cómo les ha afectado?
3. ¿Qué sentimientos sobresalen?, ¿en qué nivel de intensidad?
4. ¿Qué soluciones (posturas) sugieren?, ¿qué necesidades e intereses representan?
5. ¿Cuáles son las diferencias de percepción?
6. ¿De qué manera puede replantearse, para mejorar la percepción?
Si pretendemos intervenir para facilitar la resolución del conflicto, además de ser

conscientes y analizar el papel de este componente (personas) en la estructura
general de la disputa a la que nos estamos enfrentando, deberemos:
1. Promover la comprensión y felicitación de las emociones.

2. Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de manera que esos
sentimientos se puedan explicar, justificar y, finalmente, desahogar.
3. Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respetos por la dignidad
básica de todas las personas como seres humanos.
4. Apoyar, no amenazar, la autoestima.

5. Profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la situación y de los
otros.
6. Ayudar a identificar cómo el comportamiento de los otro, y la situación en general,
les ha afectado
3.2.2. Proceso
El proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y como la gente trata de

resolverlo, para bien o para mal. Pero, fundamentalmente, se refiere al modo en cómo
se toman las decisiones y como la gente se siente sobre ello. Con frecuencia pasamos
por alto el proceso de toma de decisiones como causa clave de muchos conflictos; sin
embargo, en muchas ocasiones, es precisamente en este proceso donde surgen los
resentimientos, sentimientos de ser tratado injustamente, y una sensación de
indefensión. La gente que se siente excluida o que percibe que no puede influir sobre
decisiones que afectan su propia vida, cooperará o apoyará dichas decisiones en raras
ocasiones. Probablemente no se opondrá abiertamente a tales decisiones, pero, en
cualquier caso, la relación se verá afectada de modo subrepticio e indirecto.
En todo este proceso es importante analizar, también, los medios de comunicación,

así como la dinámica de intensificación (escalada) que habitualmente se produce. A
medida que el conflicto se identifica, la comunicación suele empeorar, la gente tiende
a apoyarse más en su postura y cada vez menos a escuchar al otro, es corriente que
recurra a estereotipar al adversario o a insultarle y, finalmente, las personas en
conflicto casi siempre buscan otros para apoyarse –cuando se tiene un problema con
alguien, se habla de él en lugar de hablar con él-, con lo que se perpetúa la mala
información, se crean estereotipos y se forman coaliciones que no llevan a nada más
que a extremar el conflicto y dificultar su resolución.
Teniendo en cuenta todo lo anterior deberíamos analizar (Lederach y Chupp, 1995).
A. La dinámica del conflicto.
1. ¿Qué asunto (o asuntos) lo empezó o causó todo?

2. Al intensificarse:
- ¿Qué otros problemas se añadieron?
- ¿Qué grado de polarización existe entre los grupos?
- ¿Qué actividades han aumentado el conflicto?
- ¿Cuáles son las influencias moderadoras?
B. La comunicación.
1. ¿De qué manera se comunican?

2. ¿Quién habla a quién, cuándo, cuánto y por qué?
3. ¿Existen alteraciones entorno a la comunicación? (estereotipos, mala
información, rumores, etc.)
4. ¿De qué manera podría mejorarse la comunicación?
El objetivo de nuestros intentos de transformar el conflicto será reforzar a la gente para

que funcione como iguales, estructurar un proceso de toma de decisiones que
implique a todos los afectados por las decisiones y que les haga sentirse confortable
con dicho procesos, para lo cual deberemos:
1. Poner de manifiesto los patrones de comunicación implicados en el proceso de

toma de decisiones.
2. Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las decisiones.

3. Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la relación.
4. Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya a todas las personas por las
decisiones.
3.2.3. El problema
Hace referencia a las diferencias y asuntos que enfrentan a las personas. Los
problemas pueden ser de distinto tipo, tal y como hemos visto en el círculo del conflicto
–diferentes valores, diferentes puntos de vista sobre como tomar las decisiones,
incompatibilidad de necesidades o intereses, diferencias en torno al uso y distribución
de recursos limitados (tierra, dinero, tiempo), etc… Frecuentemente, nos referimos a
este aspecto como las raíces “reales” que causan el conflicto, con respecto a las
cuales la gente tiende a desarrollar posiciones a las que se apega.
La comprensión de un conflicto se facilita si distinguimos entre los siguientes términos:

asuntos, intereses, necesidades y posiciones. Los asuntos se refieren a las distintas
áreas de discrepancia o incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el
problema, los intereses son los beneficios potenciales por alcanzar un objetivo
particular, es decir, el por qué cada uno de los asuntos importa a las personas, las
necesidades son lo indispensable, lo mínimo necesario para satisfacer a una persona
en cuanto a los sustantivo, lo psicológico, y al proceso seguido para resolver el
problema, las posiciones hacen referencia a los comportamientos y actitudes
concretas adoptados para resolver el conflicto.
En relación a este elemento de la estructura del conflicto deberemos analizarlo

conforme a los siguientes pasos (Lederach y Chupp, 1995):
A. Describir el meollo del conflicto.
1. ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno?

2. ¿Qué es lo que le preocupa a cada uno?, ¿qué proponen para resolverlo?
3. ¿Por qué les interesa esta solución en particular?
4. ¿Cuáles son los intereses de cada uno?, ¿quién gana o pierde según las
soluciones propuestas?
5. ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a cada uno
(seguridad, autoestima, comida, posibilidad de trabajo, etc.?
6. Para que estén satisfechos con un acuerdo: ¿cuáles de estas necesidades se
tomarán en cuenta y deberán figurar en la solución final?
7. ¿Qué diferencia de valores existen y hasta qué punto juegan un papel
importante?
B. Hacer una lista de los puntos concretos para resolver:
1. Problema global: ¿cuáles son los puntos que se deben resolver?

2. ¿La manera de tomar decisiones es un problema?
C. Análisis de los recursos existentes que puedan regular las diferencias esenciales:
1. ¿Qué factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada uno?

2. ¿Quiénes son las personas que pueden jugar un papel constructivo?
3. ¿Cuáles son los objetivos alcanzables que todos pueden aceptar?
4. ¿Cuáles son los intereses y necesidades que tienen en común o los que no son
mutuamente exclusivos y opuestos?
5. ¿Qué propuestas están dispuestos a hacer?

En el intento de resolver un conflicto deberemos ayudar a identificar cuáles son las
necesidades e intereses subyacentes y evitar céntranos en discusiones sobre
soluciones “posicionales”, para lo cual nuestros intentos irán dirigidos hacia:
1. Clarificar las áreas de interés y los problemas específicos, separando las

personas de los problemas.
2. Descubrir las necesidades e intereses básicos subyacentes a los problemas.
3. Identificar los principios y valores comunes
ACTIVIDAD
Jaime se siente insatisfecho en su sitio de trabajo, a causa del mal

ambiente que existe tanto con su jefe como con sus compañeros. A él
le han asignado una funciones que tiene que cumplir; sin embargo,
muchas veces tiene que realizar las tareas que son de sus
compañeros, simplemente porque su jefe considera que debe ser así.
Considera además que no es posible hablar con su jefe, ya que éste,
por considerarse “superior”, no presta atención a sus subalternos,
considera que lo que ellos piensan no tiene ningún valor y los trata de
manera agresiva cada vez que se dirige a ellos para darles una orden.
Además, nunca puede hablar normalmente, sino que siempre los está
gritando.
Jaime ha disminuido su rendimiento: llega a trabajar sin ningún

interés, hace solo lo que tiene que hacer sin esforzarse por hacer algo
más y le gustaría poder irse a trabajar a otra parte.
Las relaciones entre los compañeros solo se limitan al trabajo, y la

comunicación que se da entre ellos es mínima. El jefe de Jaime lo
percibe como un trabajador mediocre por los resultados de su trabajo
y la falta de compromiso con la institución.
1. Analice el conflicto desde la estructura.

2. ¿Existe una visión positiva del conflicto? ¿Por qué?
3. ¿Qué elementos psicológicos del conflicto encuentra?
4. LA DINÁMICA DEL CONFLICTO
4.1. INTENSIFICACIÓN O ESCALADA
Como ya hemos comentado, si un conflicto no es convenientemente tratado en su

primera fase, el conflicto tiende a escalar produciéndose una serie de
transformaciones incrementales que hacen que el conflicto se intensifique en
ocasiones hasta tal punto en que es muy difícil volver atrás, si no imposible. El
conflicto sería como una goma de caucho que podemos estirar, volviendo ésta,
posteriormente, a su posición inicial; pero si esta flexibilidad es forzada más allá de un

punto crítico, pueden ocurrir dos cosas, o bien la goma se rompe, o bien se distorsiona
no volviendo a su estado inicial y creando una nueva morfología.
Veamos, a continuación, algunas de estas transformaciones incrementales que

producen la intensificación o escalada del conflicto. No tenemos por qué encontrarnos
con todas ellas en un conflicto particular, pero en cualquier caso son muy comunes y
extendidas (Rubien, 1993; Pruitt y Rubin, 1986; Rubin, Pruitt y Kim, 1994).
1. En el proceso en el que las partes intentan conseguir el máximo en un conflicto

particular, se suele utilizar una amplia variedad de tácticas y estrategias. La primera
transformación se refiere a la evolución del uso de tácticas suaves a tácticas duras.
Esta transformación puede ocurrir de diversas formas. Cambio de promesas -”si
haces esto, yo haré esto otro en tu beneficio”- a amenazas -”a menos que hagas
estos, tomaré represalias”-, de intentar persuadir -”hay un buen número de razones
para que modifiques tu comportamiento o punto de vista”- a coacciones, de realizar
afirmaciones construidas contingentemente -”a menos que hagas esto, tomaré
medidas”- a afirmaciones no contingentes -”voy a tomar medidas”-.
Psicológicamente, resulta bastante evidente por qué esta dinámica del conflicto
facilita el paso de tácticas suaves a tácticas duras y no viceversa, ya que las parte
consideran que se interpretaría como debilidad el hecho de que después de utilizar
la coerción y la intimidación nos desplazáramos a tácticas más suaves.
2. En la mayoría de los conflictos se da una modificación de los problemas en disputa

a medida que los conflictos se intensifican. Inicialmente, en general, un conflicto se
desencadena alrededor de un solo problema, sin embargo, a medida que el tiempo
transcurre, se van añadiendo nuevos asuntos, los problemas difieren. De una
sencilla discusión de pareja que comienza sobre quién tiene que llevar el depósito
de la gasolina, se termina mezclando multitud de problemas relativos a la
distribución del trabajo doméstico.
3. En los procesos de escalada de un conflicto, los problemas específicos tienden a

dejar paso a problemas genéricos, por lo que la relación global entre las parte se
deteriora. Con el paso del tiempo las preocupaciones concretas, pequeñas, se ven
suplantadas por posiciones grandiosas, completamente comprensivas, que generan
una intolerancia general hacia el otro.
Un aspecto particular de esta transformación, es el desplazamiento del desacuerdo

a un antagonismo personal. Pasamos de caracterizar o criticar a un
comportamiento concreto, a centrarnos en la persona. Igualmente, diferencias
sobre problemas específicos se trasladan a acusaciones contra la persona, e
indiferencias sobre su carácter, intenciones y motivos. En vez de centrarnos en el
problema que compartimos, la gente ve a la otra persona como el problema. Una
vez que el conflicto ha escalado hasta este punto, es muy difícil una marcha atrás.
4. En cuarto lugar se da una transformación motivacional. Para entender este punto,

debemos recordar previamente la distinción realizada por Deutsch (1973) entre los
tres tipos básicos de orientación motivacional ante el conflicto: orientación
cooperativa –la parte tiene interés positivo tanto en el bienestar del otro como es el
propio; individualista –la parte tiene interés en hacerlos lo mejor posible para su
propio beneficio, mostrándose indiferente por el bienestar del otro; competitiva –la
parte tiene tanto interés en hacerlo mejor que el otro, como en hacerlo lo mejor
posible para su propio beneficio.

Dicho esto, normalmente, en las primera fases del conflicto se da una orientación
motivacional individualista (Deutsch, 1958), caracterizada por la búsqueda de los
intereses propios independientemente de lo que le ocurra al otro. Es decir, se busca
hacerlos lo mejor posibles. A medida que el conflicto se intensifica, pasamos a una
orientación competitiva, en la que no interesa vencer al otro. En este punto, para
lograr nuestro objetivo, necesitamos derrotar al otro, que le otro no consiga el suyo.
Finalmente, si el conflicto continúa su escalada, nos preocuparemos cada vez más
de hacer daño al otro, de lograr que no consiga sus objetivos, a pesar de que ello
implique que también nosotros salgamos perjudicados.
5. Una última transformación se refiere al incremento en el número de las personas

implicadas. Un conflicto que comienza entre dos personas, rápidamente crecerá
implicando a amigos o familiares. Cuando las partes perciban su impotencia para
conseguir sus objetivos por sí mismos, empiezan a buscar aliados dispuestos a
participar en coaliciones o grupos de apoyo de las personas implicadas.
Cuando el conflicto se da dentro de un grupo definido, tal como una congregación,

un partido político, o un vecindario, esta transformación se manifiesta en un cambio
en la organización social. A medida que los problemas se intensifican, se va
produciendo una polarización que impulsa a la gente a posicionarse “con unos o
con otros”. Es difícil mantenerse en un terreno neutral. La gente con posible
moderadora cada vez tiene menos repercusión, mientras que las personas más
extremistas aparecen como elementos claves y piezas centrales (Lederech, 1989).
Resumiendo, en el primer acto de la escalada del conflicto, tenemos una serie de

transformaciones tales como cambio de tácticas blandas a tácticas duras, proliferación
del número de problemas, giro del foco de los problemas a las personas, una
transformación motivacional negativa, y un incremento en el número de partes
implicadas. Pero como psicólogos, nos interesan tanto las transformaciones
enumeradas producidas durante el proceso de intensificación del conflicto, como la
maquinaria, los procesos psicológicos que conducen dichas transformaciones. A
continuación pasamos a estudiar tres de los procesos psicológicos que nos pueden
ayudar a explicar las transformaciones mencionadas, a saber: la percepción selectiva,
las profecías auto cumplidas, y el excesivo apego a los compromisos junto al
entrampamiento.
4.2. LA PERCEPCIÓN SELECTIVA
En el proceso de intensificación de un conflicto, la gente tiende a seleccionar lo que

quiere ver sobre el adversario e ignorar el resto de la información. De una manera
llana, podríamos ilustrar la percepción con el ejemplo de la botella llena o medio vacía.
El siguiente aspecto de la percepción selectiva es la búsqueda de la evidencia

confirmatoria. Hay una tendencia de los implicados en el conflicto a atender
selectivamente los aspectos del comportamiento del otro que confirman nuestras
opiniones previas. Aunque los siguientes estudios no han desarrollados directamente
en relación con la escalada del conflicto, resultan suficientemente ilustrativos.
Supongamos que todas las cartas de la figura 1.6., tienen un número por un lado y una
letra por el otro, y alguien te dice: “Si una carta tiene una vocal por un lado, entonces
tiene un número par por el otro”, ¿Qué carta deberías dar la vuelta para comprobar si
es cierta dicha afirmación? (Plous, 1993).

EK
47
Cuando Wason y Johnson-Laird (1972) presentaron esta cuestión a 128 estudiantes

universitarios, encontraron que la respuesta más común era “E y 4” (59 estudiantes),
seguida de “E” (42 estudiantes). En otras palabras, la mayor parte de los estudiantes
eligieron dar la vuelta a las cartas capaces de confirmar el anunciado. Solo cinco
estudiantes dieron respuesta correcta: “E y 7”. Si esta respuesta parece sorprendente,
pensemos el problema, otra vez, de la manera siguiente. La regla que hay que poner a
prueba es “si es vocal, entonces número par”, o más básicamente “si X, entonces Y”.
La única forma de falsacionar una afirmación condicional es encontrar un ejemplo en
donde se dé “X y no Y” (p.e., vocal y número impar). Así, la única forma de falsacionar
la regla, son las vocales y los números impares (“E y 7”). LAS cartas son consonantes
y números pares, simplemente no son relevantes.
La distorsión atribucional se refiere a una de las teorías populares más generalizadas

sobre el comportamiento humano. Nos referimos a la asunción de que el
comportamiento está causado, fundamentalmente, por las disposiciones del actor,
como opuesto a las características particulares de la situación en las que el actor
responde. Esta tendencia a atribuir el comportamiento a factores disposicionales –
tales como habilidades, rasgos, motivos- y subestimar la influencia de los factores
situacionales, es tan universal y extendida que llevó a Ross (1977, 1978; Nisbett y
Ross, 1980; Ross y Anderson, 1980; Ross y Nisbett, 1991) a denominarla “error
atribucional fundamental”.
Como es obvio, una vez que el conflicto estalla, estos tres tipo de selección perceptiva
-evaluación selectiva del comportamiento, búsqueda de la evidencia confirmatoria y
distorsión atribucional- harán que el conflicto escale con facilidad y se difícil una
marcha atrás.
4.3. LA PROFECÍA AUTOCUMPLIDA
En término de “profecía autocumplida” fue acuñado por Robert Merton en 1948. En

palabras del propio Merton (1948, pp. 195): “La profecía auto cumplida es, en principio,
una definición falsa de la situación que evoca un comportamiento nuevo que hace que
la concepción originalmente falsa se haga realidad”.
Al hablar de la percepción selectiva, tratábamos exclusivamente con percepciones.

Cuando introducimos el comportamiento en la ecuación, obtenemos la profecía auto
cumplida que conecta las actitudes con los comportamientos.
En 1968, Rosenthal y Jacobson publicaron lo que, probablemente, constituya el

estudio más famoso y mejor llevado a cabo de profecía auto cumplido. En su estudio
entregaron a unos profesores una información diagnostica que decía que, en el

próximo año, un veinte por cien de sus estudiantes iba a experimentar un crecimiento
académico muy notables Ocho meses después, esos estudiantes mejoraron
significativamente más que el resto de sus compañeros, conforme a mediciones
realizadas de consciente intelectual. Lo más notables del experimento era que el
veinte por ciento de estudiantes con fuerte expectativas de progreso, habían sido
elegidos al azar. Aparentemente, los profesores prestaron más atención y reforzaron
más a estos estudiantes que a los demás, lo cual llevo a una mejoría
significativamente mejor.
Un mecanismos de auto reforzamiento similar a la profecía auto cumplida, esta

implícitos en la escalada del conflicto cuando el punto de vista negativo sobre la otra
parte le lleva a uno a comportarse de tal manera que, al sentar mal a la otra parte,
evoca por parte de ésta un comportamiento que confirma nuestra visión negativa. Esta
es una variante de la profecía auto cumplida en la escalada del conflicto, aquella en la
que la profecía se cumple porque el otro hace algo que confirma nuestra peores
sospechas.
Sin embargo, hay otra variante del mecanismo, en la que la profecía se cumple porque
la otra parte no hace nada para contradecir las expectativas de uno. En esta variante,
las concepciones previas de una parte son confirmadas por la ausencia del
comportamiento del otro, Imaginémonos la siguiente situación. Te encuentras en una
fiesta cuando súbitamente observa a una persona que parece reservada y se
encuentra sentada a parte del resto de la gente. Tu hipótesis es que es persona es
poco amistosa, arrogante, y engreída. La verdad es que es muy tímida, pero tú no o
sabes. No le diriges la palabra, y ella tampoco te la dirige a ti. Cuando termina la
velada estás convencido de que es un auténtico engreído. Esta es quizás, la forma
más perniciosa de la profecía auto cumplida fuera del proceso. Hay muchos ejemplos
de este tipo de profecías auto cumplidas tanto en las relaciones interpersonales como
en las internacionales. Piensa en alguno de ellos.
4.4. ENTRAMPAMIENTO
En último mecanismo, que comentamos, que conduce las transformaciones

producidas en la escalada del conflicto, es el entrampamiento y el apego exclusivo a
los compromisos previos. Nos estamos refiriendo a la tendencia de la gente a
encerrarse en un punto de vista particular sobre el otro, y sobre el asunto en disputa,
adhiriéndose a él de manera extrema, y a menudo irracional.
Con el objeto de entender mejor la dinámica del apego a los compromisos y del
entrampamiento en cursos de acción cada vez más intensos, consideramos dos
fenómenos muy conocidos en la literatura de toma de decisiones: el juego de la
subasta del dólar y el efecto del coste invertido.
El juego de la subasta del dólar, fue presentado por primera vez por un profesor de la
Universidad de Yale Martin Shubik (1971), e investigado en profundidad por Allan
Tejer (1980). En una de sus posibles formulaciones dice de la manera siguiente:
“Imagínate que estás en una habitación con tras treinta personas. Alguien en la
tarima de la clase toma un billete de 2000 pts de su bolsillo y dice lo siguiente.
Voy a subastar un billete de 2000 pts, cada uno de vosotros es muy libre de
participar en la subasta o simplemente mirar. Podéis realizar todas las ofertas
que queráis en múltiples de 100 pts., hasta que nadie más puje, en cuyo
momento la persona que haya pujado más alto, pagara el precio de la puja y se
llevara las 2000 pts. La única diferencia entre esta subasta que os propongo y
una tradicional, es que l asegunda puja más alta deberá pagar también el precio

de su puja, pero al contrario del primero, no conseguirá nada a cambio. Por
ejemplo, si tapujas por 500 pts. y otro compañero por 600 pts., y la subasta se
interrumpe, yo pagare a tu compañero 1400 pts (2000pts menos el precio de la
puja), y tu como segundo pujador más alto pagarías las 500 pts, sin obtener
nada a cambio.
¿Estarías dispuesto a empezar la subasta con 100 pts?”
Los especialistas han jugado este juego miles de veces, tanto en seminarios, sesiones
de entrenamiento, como en el ámbito universitario, pero el patrón es, más o menos,
siempre lo mismo. La subasta empieza muy rápidamente subiendo el precio de la puja
casi inmediatamente entre 1200 y 1600 pts. en este momento, todos menos los dos
pujadores más altos, abandona la subasta. En este momento, los dos últimos
participantes de la subasta, sienten que están atrapados. Si uno ha ofrecido 1600 pts,
y el otro 1700, el pujador de 1600 se encuentra ante una disyuntiva. Puede subir la
puja a 1800 o aceptar una pérdida de 1600. En general, seguir pujando, con la
esperanza de que el otro abandone, parece más atractivo que una pérdida segura de
1600, por lo que en general, seguiríamos pujando. Cuando las pujas son de 1900 y
2000 pts., la lógica de ofrecer 2100 es muy similar a las de las decisiones previa,
podemos aceptar una pérdida de 1900, o seguir, esperando reducir perdidas. Por
supuesto, cuando la barrera supera los 2000 pts, el resto de compañeros comienzan a
reírse y hacer comentarios jocosos. Obviamente, lo pujadores están actuando
irracionalmente.
Este juego, que a veces no lo es tanto, puesto que produce tensión, escalando, en
ocasiones las pujas a límites que fríamente pueden resultar insospechados –no es
raro encontrar pujas de 25000 y 30000 pts, por un billete de 2000 pts., tiene cuatro
reglas sencillas, que mencionamos por si algún lector escéptico quiere probar el juego
con un grupo de amigos:
1. No se permite la comunicación entre pujadores, mientras la subasta tiene lugar.

2. La subasta empieza con cien pesetas, debiendo las pujas hacerse en múltiplos de
dicha cantidad.
3. Las pujas no deben exceder las 40000 pts, con objeto de proteger al pujador (con
estudiantes estos límites deben ser mucho menores).
4. Los dos pujadores más altos deben pagar la puja, aunque el billete de 2000 pts,
sólo irá al pujador más alto.
La situación puesta en manifiesto por el juego de la subasta del dólar, ilustra lo que
denominamos escala irracional del conflicto, que se produce cuando continuamos con
los cursos de acción previamente seleccionados, mucho más allá de lo que un análisis
irracional recomendaría. En estas situaciones, deberíamos reconocer que nuestra
inversión de dinero, tiempo, o cualquier otro recurso, es algo perdido, y que no debe
afectar a las decisiones que adoptemos sobre nuestro comportamiento futuro. Nuestro
punto de referencia debe ser el presente, debemos considerar nuestras alternativas
evaluando sólo los costes y beneficios relacionados con el futuro.
4.5. ESTANCAMIENTO
En un punto determinado en el proceso de escalada de un conflicto, las partes

simplemente se quedan sin munición. El conflicto alcanza un punto máximo de
intensidad a partir del cual es difícil que las cosas vayan a peor. Sólo pueden
permanecer en donde están o, posiblemente, mejorar. En este punto de
estancamiento, las partes se encuentran en un punto de transición entre la
determinación de derrotar al otro –pero sin los recursos suficientes- y el

reconocimiento a regañadientes de que se posibles, e incluso deseable, intentar
conseguir nuestro objetivo a través de la colaboración. Esto no significa que las partes
se gusten, pero comienzan a aceptarse mutuamente, por primera vez, como
compañeros y aliados más que simplemente como adversarios.
Rubin, Pruitt y Kim (1994) consideran que hay, fundamentalmente, cuatro razones que
pueden producir el estancamiento del conflicto: el fracaso de las tácticas competitivas,
el agotamiento de los recursos necesarios, la pérdida de apoyo social, y la
inaceptabilidad de los costes.
En el pasado, hemos podido utilizar tácticas competitivas con relativo éxito, pero
llegado un momento, estas tácticas pierden se efectividad. Esto puede ocurrir o bien
porque hemos abusado tanto de las amenazas y chantajes que finalmente dejan de
ser creíbles, o bien por que el otro a lo largo del tiempo, ha aprendido a anticipar
nuestras tácticas y neutralizarlas antes de que consigamos obtener el objetivo
propuesto.
El segundo aspecto que lleva al estancamiento, es el agotamiento de los recursos. Las

partes pueden seguir deseando derrotar al otro, pueden incluso tener planeado los
movimientos hipotéticos que habría de dar, pero simplemente no pueden hacerlo, se
han quedado sin energías, sin recursos. Los sujetos pueden quedarse sin la energía
física y psicológica necesaria para continuar en la lucha, pueden quedarse sin el
dinero suficiente para sostener los costes financieros, o pueden haber transcurrido el
tiempo, recuro limitado en sí mismo, hasta el punto de forzar un estancamiento.
Relacionado con el agotamiento de recursos está el hecho de que las partes se vean
forzadas al estancamiento debido a la falta de apoyo social. Muchas veces, las partes
en conflicto dependen del apoyo de la gente a la que representan, o que les apoya a la
hora de mantener una disputa. Por lo tanto, frecuentemente, el conflicto en escalada
llega a un estancamiento debido a que las partes no son capaces de asegurar el
apoyo del grupo del que necesitan para preservar en el conflicto.
Finalmente, en muchas ocasiones, se alcanza el estancamiento cuando las parte

sospechan que el coste será tan alto que debe ser evitado por todos los medios.
Un mecanismo psicológico relacionado con el proceso de estancamiento es lo que

denominamos salvar la cara. Aunque una persona comprenda en un momento
determinado que es necesario hacer concesiones, no está dispuesta en ser la primera
en realizarlas, lo cual llevará a un estancamiento que durará hasta que una de las
partes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y comience el mecanismo en el
tercer nivel.
ACTIVIDAD
¿Te identifica algunas de estas frases inherentes al conflicto?
La violencia es el último recurso del incompetente.

Isaac Asimov

Ojo por ojo, y el mundo acabará ciego
Gandhi
La violencia es el miedo a los ideales de los demás

Gandhi
No hay camino para la paz, la paz es el camino

Gandhi
La violencia crea más problemas de los que

resuelve
Martin Luther Kingh
Guardarme de la violencia, ya se exprese mediante

la lengua, el puño o el corazón
Martin Luther Kingh
Nunca comiences una pelea, pero siempre termínala

John Sheridan
4.6. LA DESESCALADA
Cuando las dos partes se hacen conscientes de que el conflicto ha alcanzado un límite
intolerable, y de que es deseable que termine lo antes posible, se enfrentan a un
dilema complicado. ¿Qué hacer para salir del estancamiento y dar solución a la
situación? Las partes son conscientes de que con sus propias fuerzas no son capaces
de conseguir sus objetivos, por otra parte han invertido demasiado en el conflicto como
para dejarlo así como así. ¿Cederemos y perderemos todo quedando humillados y
perdiendo la cara?, o ¿abandonaremos, que es como capitular? Normalmente, ambas
soluciones son inadmisibles.
Por otra parte, se han dado cuenta de que existe una interdependencia con el otro, y
que necesita de él para avanzar en la solución del problema. Estamos en un punto
muerto en el que ninguna de las partes puede avanzar. Todos son conscientes de que
se debe empezar a solucionar el problema, de que dependemos del otro, y de que
ambos estamos en la misma situación. Pero, por otra parte, temen que si se mueven
demasiado enérgicamente en la dirección del acuerdo, pueden perder imagen y
parecer débiles. Todo sería más fácil si el otro empezara también a moverse en la
misma dirección. Hay una serie de estrategias que tanto una parte, las dos partes, o la
intervención de una tercera parte, pueden poner en marcha para facilitar este
desbloqueo.
En primer lugar, el incremento del contacto y la comunicación pueden tener efectos

beneficiosos. El modo más adecuado, hasta la fecha, que se ha encontrado para
reducir el prejuicio racial es el que se denomina la hipótesis del contacto. Poner a la
gente en contacto unos con otros es el método más simple e importante de reducir los
prejuicios y estereotipos. Por otra parte, el aumento de la comunicación puede permitir
a las partes explicar mejor sus acciones y propuesta –de modo que provoca menos
reacciones defensivas, comprender las distintas sensibilidades y motivaciones de cada

uno, percatarse de las distintas perspectivas, asunciones y sesgos del conflicto, etc.
Sin embargo, distintas investigaciones han mostrado que en conflictos intensos, la
comunicación entre las partes puede llevar a intercambios explosivos, insultos, etc.
En cualquier caso, para des escalar los conflictos hay que trabajar las habilidades de
comunicación –la escucha activa, leer entre líneas, entender no sólo lo que se dice,
sino lo que se quiere decir, emisión de mensajes claros, sin ambigüedad, etc.
Otra estrategia posible a utilizar es lo que Rubin (1993) denominó “construcción de

momento” (building momentun). Esta estrategia es especialmente importante cuando
en un momento de estancamiento ninguna de las partes quiere ceder, ni dar el primer
paso. Un modo de construir momentos que lleven a la resolución pacífica de los
conflicto, es comenzar con problemas de fácil solución. La mayor parte de los
conflictos incluyen un gran número de problemas, en ese caso se trata de comenzar
con alguno que fuera manejable. A partir de este momento, se trataría de utilizar
positivamente el procesos de entrampamiento, Una vez que las partes, a partir de
trabajar con ese problema sencillo, se han comprometido con un procesos que
pretende superar el estancamiento y comenzar la desescalada, se trata de
mantenerlos comprometidos y entrampados en ese proceso de desescalada. El
proceso funcionaría más o menos así. Al tratar los problemas sencillos, las partes
hacen pequeñas concesiones –cuanto más pequeñas mejor; estas concesiones tiene
como objetivo, no debilitar las partes, si no poner en marcha un procesos con el que
las dos partes se sientan comprometidas. Así, continuando con este lento procesos de
concesiones y contra concesiones, se llega a un momento (construcción de momento),
en el que las partes sienten que han invertido demasiado en el proceso de
desescalada como para abandonarlo.
Otra estrategia: la introducción de metas súper ordenados (superordenate goals),

denominada así, porque se trata de la introducción de objetivos comunes a ambas
partes, pero que están más allá de la capacidad individual para alcanzarlos. En el
experimento reseñado, los autores organizaron un viaje y prepararon las condiciones
de tal manera que el camión que trasportaba a los dos grupos se quedó sin gasolina
en un momento determinado. El único modo de conseguir gasolina, era utilizar una
cuerda, atarla al camión, y tirar de él hasta llegar a una estación de gasolina –no muy
lejana-, y proceder a llenar el depósito. Ninguno de los dos grupos tenía gente
suficiente para empujar el camión por sí mismos, por lo que se necesitaban
mutuamente. En definitiva, introdujeron un objetivo, trascendente al conflicto, que
suponía la base para la cooperación.
Finalmente, aunque la lista no se agota, mencionaremos las iniciativas conciliatorias

unilaterales. Los procedimientos anteriores requieren de algún tipo de convivencia o
colaboración de la otra parte, pero ¿Qué ocurre cuando el conflicto es tan intenso que
una parte no quiere nada de la otra?
Cuando se da este caso, uno puede hacer concesiones unilaterales, que no requieren
la aprobación del otro, con el objetivo de mostrarle que ha llegado el momento de
cooperar y comunicarse. Osgood (1962, 1966), diseñó una estrategia de iniciativas
conciliatorias que puede ser usada en este .Este procedimiento debe seguir unas
reglas sumarizadas por Lindskold.
1. Las iniciativas de las partes deben ser anunciadas con antelación, en un esfuerzo
por reducir la tensión.
2. Cada iniciativa debe ser explicada como parte de esta serie.
3. Se debe observar el plan anunciado.
4. Se debe invitar al otro a ser recíproco en cada iniciativa.

5. La serie de iniciativas debe continuar durante algún tiempo, incluso aunque no sean
contestadas recíprocamente por el otro.
6. Las iniciativas deben ser claras y de fácil verificación.
7. Las partes deben conservar cierta capacidad de desquite, por si el otro responde
siendo más competitivo.
8. Las partes deben actuar desquitándose si el otro se vuelve más competitivo.
9. Las iniciativas deben ser de distinto tipo, lo único en común será la naturaleza
cooperativa.
10. Premiar al otro si coopera, el nivel del esfuerzo debe ir en consonancia con el nivel
de cooperación.
TRABAJO PRÁCTICO OBLIGATORIO
1. Escriba un concepto de conflicto y explique.

2. ¿Qué dice la teoría de Burton del conflicto? explique con sus
palabras
3. Confecciona una historieta organizacional donde se manifieste un
nivel del conflicto.
4. Con los siguientes términos, elabora un texto explicativo de no
menos de 5 líneas: “desescalada” “comunicación” “escalada”
“concesiones unilaterales” “resolución”
5. En el siguiente caso analice la estructura del conflicto y una
posible solución:
“Un empleado llega a clase sistemáticamente tarde, después del jefe

de área, especialmente a primera hora de la mañana. Un día el Jefe
llama la atención a este colaborador, recordándole que su obligación
es llegar a clase con puntualidad. Cuando termina de hablar el jefe,
el colaborador empieza a gritar diciendo: “estoy harto, usted se la
agarra conmigo, sólo me llama a mí la atención cuando otros también
llegan tarde”. Los otros trabajadores observan la situación y
cuchichean entre ellos.”

UNIDAD II
MÉTODOS ALTERNATIVOS (RAC)
1. LOS MÉTODOS RAC
La Resolución Alternativa de Conflictos (RAC) es un término generalmente utilizado

para definir un conjunto de métodos y técnicas que tienen como objetivo la resolución
de conflictos sin confrontación y que incluyen entre otros la mediación, la negociación
y el arbitraje.
Mientras que las decisiones judiciales producen resultados en los que unos pierden y
otros ganan, la adopción de métodos de RAC puede tener como resultado soluciones
en las que todos ganan y esto permite obtener beneficios en el largo plazo. Qué
alternativas
Sería la más adecuada para cada negociación dentro del “menú” de opciones de RAC
depende de las circunstancias específicas y del contexto del conflicto que se trate.
Girard, Rifkin y Townley sintetizaron las cuestiones básicas de la resolución de

Conflictos como sigue:
• Conciliación. Negociación voluntaria con la ayuda de un tercero que sirve para

reunir a las partes para hablar o que transmite la información entre las partes.
• Mediación. Participación voluntaria en un proceso estructurado en el que un tercero
neutral ayuda a las partes a identificar y satisfacer sus intereses en relación con la
disputa.
• Búsqueda de datos. Investigación conducida por un tercero neutral que resulta en
la recomendación de un acuerdo.
* Juicio sumario con jurado: Se da cuando la negociación está en un punto muerto
y es poco probable que las partes lleguen a acuerdos rápidos. Instancia no
vinculante. Cada parte expone argumentos y refuta la contraparte. Finalmente, el
jurado delibera y decide. Con base en veredicto, las partes buscan negociar y
llegar a acuerdos, lo que puede o no ocurrir.
* Mini juicio: Especie de hibrido de mediación, negociación y adjudicación.
Generalmente lo inician las partes por su cuenta con la participación de un alto
directivo no involucrado anteriormente en el problema y un asesor neutral. Existen
reglas de juego previas que hay que cumplir: Intercambiar información. Pruebas
Testimonios Alegatos.
• Arbitraje. Participación voluntaria o requerida en un procedimiento, de explicar,
presentar y justificar necesidades, intereses y/o posiciones y que resulta en un
acuerdo obligatorio o recomendado decidido por un tercero neutral. Su mecanismo
es típicamente adversaria y su estructura es básicamente la de un litigio. Las partes
presentan el caso, prueban los hechos y sobre esa base se decide la Controversia.
En el proceso de arbitraje se recurre a un tercero neutral para la resolución del
conflicto en forma ecuánime y pronta.
Ello se realiza a través de: Uno o varios especialistas, intentando un preliminar
proceso de acercamiento entre las partes. Siguiendo pautas de confidencialidad,
imparcialidad, satisfacción. Toman una decisión sobre la base de lo abogado y
documentado por las partes. Es parecido al sistema judicial con la diferencia que el
laudo no emana de los jueces del Estado sino de particulares elegidos por las partes.
La solución vía laudo arbitral tiene efectos de sentencia judicial.

* Ombusdsman: agota sus esfuerzos para perseverar en una gestión mediadora
entre la Administración y el ciudadano; ayuda a la solución de los problemas
particulares planteados por los quejosos, sin olvidar, en ningún momento, que esos
problemas son síntoma u efecto de causas, seguramente más profundas, las
cuales tiende a superar; es un instrumento de diálogo, honda comunicación y
profunda solidaridad entre los hombres se caracteriza por su prudencia
• Negociación. Resolución de problemas y/o negociación voluntaria, llevada a cabo
directamente entre las partes para llegar a un acuerdo conjunto sobre
preocupaciones comunes.
1.1. NEGOCIACIÓN
Lo primero que debemos entender sobre negociación es que no es un acto unilateral.

Delante nuestro está el otro, y no es tan simple acordar con él; basta pensar en las
veces que nos enfrentamos a contradicciones internas donde nos cuesta ponernos de
acuerdo con nosotros mismos debatiéndonos antes un problema de intereses
opuestos.
LA NEGOCIACIÓN ES UN PROCESO en el cual existen partes interesadas y

conflictos para resolver. La resolución de estos genera pautas de conducta,
actitudes en busca de ventajas individuales o colectivas para obtener resultados. Y
estos resultados pueden orientase para encontrar beneficios individuales o de
conjunto.
Para resumir, diremos que la palabra negociación la podemos vincular con los
siguientes conceptos:
Proceso
+
Partes interesada
+
Conflictos de intereses entre las pares
+
Beneficios individuales y colectivos
+
Oportunidad para realizar concesiones
+
Acuerdo para realizar concesiones
+
Acuerdo de partes
Es un proceso porque se realiza por etapas y necesita de la preparación previa de

todo aquello que lo identifique (partes interesada, el caso, las posibles alternativas).
Este proceso puede ser:
• Continuo (empieza y termina)

• Discontinuo (se puede pasar a un cuarto intermedio, seguir al otro día y puede durar
meses o incluso años.
En cualquier caso, parte de un conflicto, pues si no existiera de un conflicto de

intereses, ¿Qué habría para negociar? Además, exige mínimamente dos parte para
generar ese conflicto y la misma cantidad para terminarlo. También es una
oportunidad para poder realizar concesiones que acerquen a un acuerdo y, por
supuesto, existen beneficios para los dos individuos involucrados que, de acuerdo al

estilo de negociación que se adopte, puede transformarse en colectivos (comunes y
positivos para ambas partes).
Todos estos aspectos son ingredientes necesarios de la disciplina.
1.1.1 Perfil del negociador
¿EL NEGOCIADOR NACE O SE HACE?
No podríamos decir que esta pregunta es tan vieja como la que provine de liderazgo,
pero encuentra los mismos matices en cuanto a su respuesta. Ha habido mucha
discusión acerca de los lideres nacen o se hacen, y lo mismo cabe de los
negociadores.
Los negociadores nacen, pero también se hacen. Si bien existen ciertas condiciones
naturales, también existe la vocación, esta proviene de la palabra latina vocare que,
significa “llamar”: es un llamado, es el deseo de emprender una carrera o una
profesión. De alguna manera, representa un predisposición natural, una forma de
expresar la personalidad frente a un trabajo, a un estudio o actividad; y los cristianos la
vinculan con el destino de la personas.
Por eso puede haber personas naturalmente adaptadas para negociar que no sientan
la vocación, y otras, que si pero necesitan prepararse y capacitarse para ello.
La respuesta adicional a la pregunta es “se hacen” cuando hablamos de una

“capacidad”, y se torna “imprescindible” trabajarla para mejorar nuestras “habilidades
negociadoras”. Existen cualidades naturales, como el carisma y la personalidad de los
individuos que ayudan o no a la tarea, pero no podemos restringir el éxito de una
negociación a una condición de origen.
Los aspectos internos están vinculados con nosotros, con nuestra creencia y
nuestras limitaciones mentales.
VEAMOS DOS EJEMPLOS:
A. GERENTE 1: Otra vez llegas tarde, tienes una tarjeta amarilla. ¿sabes con quien
estás hablando, no? Bueno. ¡la próxima es roja! Tómalo bien en cuanta, ¡si vuelve a
ocurrir voy a actuar con todo el peso de mi cargo, y la vas a pasar mal!
B. GERENTE 2: -Otra vez llegas tarde, te sugiero que corrijas esta costumbre, lo digo
por tu bien, eres un excelente profesional, ¿para qué manchar tu legajo por algo
así? Sabes que tengo una responsabilidad aquí y tengo que actuar en
consecuencia, no obstante ello quiero hablarte de colega a colega, te aseguro que
te ira mucho mejor si resuelves este punto. Ahora, por favor, recuerda lo que te
acabo de decir. Si puedo ayudarte con esto no tienes más que pedírmelo. Quiero
darte una oportunidad y confiar en ti.
¿Actuó mejor, el A o el B? ambos podrían ser la misma persona en momentos

distintos del día o del mes. En el recibo de sueldo dice “Gerente de Recursos
Humanos”, el poder es el mismo y el empleado lo sabe, solo que es utilizado de
distintas maneras con propósitos parecidos. El objetivo que nos proponemos es que el
empleado no siga llegando tarde. Ahora, el 1 utiliza incentivos negativos, y el 2,
incentivos positivos. El 1 poder para “presionar”, el 2 utiliza el poder para educar.

“A las negociaciones sinceras y diligentes nunca se ha resistido un
honorable éxito.” PAPA PIO XII.
1.1.2. El negociador en gestión de RRHH
Hay varias cualidades que determinan la calidad de este perfil.
- Disfruta con la negociación. No lo contempla como una pérdida de poder, sino

como un desafío para alcanzar mayores beneficios para el equipo.
- Honesto: actúa de buena fe y no en su propio interés.
- Firme: con las ideas claras, aunque sin llegar a ser inflexible.
- Enérgico: se implica a fondo en encontrar la vía de acuerdo.
- Facilidad de palabra: sabe expresar su propuesta con claridad y es siempre
respetuoso y considerado con su interlocutor.
- Convincente: capaz de utilizar los argumentos más adecuados para alinear a los
personas a favor de un objetivo común.
- Observador: capaz de entender qué es lo que la otra persona necesita para sentirse
cómodo en la búsqueda de este objetivo.
- Perfeccionista: siempre bien informado, estratega y cuidadoso con los detalles.
- Resolutivo: que busca resultados y es creativo con la forma de llegar hasta ellos.
Existen buenos y malos negociadores no sólo por los resultados que obtienen sino por
la forma de conseguirlos. El concepto de buen negociador no es relativo y no se basa
exclusivamente en el logro de un resultado final.
El buen negociador se identifica por su conducta aparente y por el método que emplea
en el proceso y se mide por la consecución de resultados objetivos, cifrados en
acuerdos que permiten maximizar el beneficio esperado para ambas partes.
Son buenos negociadores aquéllos que consiguen conciliar al máximo sus intereses
con los del interlocutor, logrando los objetivos sin “derrotar” a nadie, y, por lo tanto,
manteniendo tendidos los puentes para nuevos acuerdos satisfactorios.
El negociador excelente es aquél que logra transformar en hábito de conducta los

comportamientos eficaces, y es capaz de combinar la aplicación sistemática de un
buen método con el natural ejercicio de una conducta excelente.
El método adecuado se basa en el análisis de las mejores prácticas de negociación,

sistemáticamente ordenadas. La conducta excelente se alcanza a partir de
determinadas cualidades de soporte que son educadas hasta conformar hábitos. La
conjunción de estas dos perspectivas permite complementar las áreas del
conocimiento y la voluntad, el tener y el ser, para construir el negociador completo.
1.1.3. La conducta del buen negociador
Los comportamientos típicos más repetidos en la observación de nuestro “negociador

modelo”, son los siguientes:
- Prepara las reuniones.

- Pregunta con interés y escucha activamente.
- Cumple sus compromisos.
- Se comporta con cortesía y corrección.
- Sonríe habitualmente, incluso cuando dice “no”.
- Busca opciones nuevas.

- Contrasta pareceres con los miembros del equipo.
- No se rinde fácilmente ni manifiesta desánimo.
Estas conductas vienen a formar una estrella de ocho puntas que adorna los galones
del negociador eficaz.
Un buen negociador no se sienta a negociar sin tener clara la conveniencia o

necesidad de la reunión, sin haber fijado sus objetivos y sin haber preparado los
posibles escenarios por los que la sesión pueda discurrir.
Con la preparación de las reuniones, el buen negociador consigue mantener la

iniciativa, aprovechar el tiempo y crear equipo.
Preguntando con interés, el negociador consigue que el interlocutor aporte

información, y facilita, junto con la escucha activa, el descubrimiento de los intereses
reales que subyacen ocultos tras las posiciones de negociación.
La consecuencia lógica de la pregunta con interés es la escucha activa. De nada sirve

preguntar bien si escuchamos mal la respuesta.
Escuchar activamente no es lo mismo que escuchar con atención. Como el adverbio

indica, este tipo de escucha requiere del oyente un acto positivo de voluntad. Un
esfuerzo consciente de comprensión, que debe ser previo al momento mismo de la
escucha.
Para escuchar activamente hay que abandonar estereotipos y prejuicios, invitar al

interlocutor a expresarse libremente, escuchar el mensaje completo, no juzgar el
mensaje mientras se escucha, demostrar que se ha comprendido, responder al
interlocutor y agradecer la comunicación. Después hay que analizar el mensaje y
extraer las conclusiones oportunas.
Con la escucha activa se consigue obtener información, generar confianza, aflorar

nuevas ideas y favorecer actitudes de aproximación en el interlocutor.
El buen negociador procura adquirir sólo los compromisos imprescindibles durante el

proceso, los cumple puntualmente y exige reciprocidad en su interlocutor. Del
cumplimiento de los compromisos se obtiene confianza y credibilidad, básicas para el
buen fin de la negociación.
Otro de los comportamientos típicos del buen negociador es la corrección y la cortesía,

en la expresión y en la apariencia. Diferencia entre las personas y sus posiciones, las
separa del conflicto. Mantiene el respeto y la calma, aun en situaciones difíciles.
La corrección en el comportamiento contribuye, como pocas conductas, a obtener

información y a mantener abiertos los cauces de negociación, incluso en períodos
críticos o difíciles. También es probable que obtengamos reciprocidad, con lo que
bajan las tensiones y mejora el clima general del proceso negociador.
El buen negociador mantiene la mente abierta, busca opciones nuevas para

enriquecer la negociación, plantea y solicita alternativas en la mesa y sabe promover
la generación de ideas en su propio equipo.
Típico de los buenos negociadores es la sonrisa, que contribuye a generar confianza

en el interlocutor y a promover la serenidad de ánimo y el buen clima de negociación
durante el proceso.

El trabajo en equipo es una de las claves de la negociación laboral. El buen
negociador debe liderar su equipo combinando los perfiles profesionales de los
miembros, dirigiendo su trabajo hacia el éxito, asignando los diferentes roles y
compartiendo la estrategia, la táctica, la preparación previa y el análisis a posteriori de
las reuniones.
El buen negociador no se rinde fácilmente, defiende sus intereses y posiciones,

especialmente aquéllos, con firmeza. Defiende también el propio proceso de
negociación, ofreciendo salidas al interlocutor en los momentos críticos y evitando en
todo lo posible la ruptura, aunque siempre tiene prevista la opción del “no acuerdo”.
Lo primero que se aprende en una sala de negociaciones es que

cuando un gran número de individuos persiguen una misma cosa, ya
sea un valor, un bono o un empleo, ésta se sobrevalora con gran
rapidez. "Póquer del mentiroso" (1989), Michael Lewis
1.1.4. Fases de la Negociación:
1. Preparación.
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES E INTERESES
- Lo tangible e intangible (por debajo)
- Lo subyacente puede ser fundamental en negociaciones integrativas no así en
las distributivas.
DETERMINAR LOS OBJETIVOS
- Para cada una de las cuestiones de la negociación.
- La naturaleza de los objetivos define el tipo de negociación.
- Distinguir entre objetivos: ESENCIALES Y DESEADOS.
- bjetivos agresivos
- Objetivos competitivos
- Objetivos cooperativos
- Objetivos individualistas
- Objetivos defensivos
EVALUAR LAS DEBILIDADES Y LOS PUNTOS FUERTES
- Ver debilidades y preparar respuestas.
- Independencia total, dependencia mutua, dependencia desigual, dependencia
unilateral.
DESARROLLAR ARGUMENTOS DE APOYO
- En las distributivas datos que apoyen la posición.
- ¿Qué hechos me apoyan? ¿con quién puedo consultar? ¿Necesito ayudas
técnicas?
CONOCER NUESTROS LÍMITES
- Oferta inicial y meta.
ANALIZAR A LA OTRA PARTE
- sus objetivos
- necesidades e intereses
- alternativas.
- recursos
- reputación y estilo negociador
- tácticas, estrategias, tomas de decisiones
ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
- Acomodar
- Competir
- Evitar

- Colaborar
- Comprometer
2. Exploración
- Exponemos nuestras necesidades y conocemos las otras.
- No es necesaria la empatía
- Hablar-escuchar
3. Interacción
Punto de resistencia: límite a partir del cual una de las partes estaría dispuesta a
romper la negociación.
Objetivo: acuerdo final que cada una de las partes desea alcanzar y que estaría
situado a un margen de distancia del punto de resistencia.
ZOPA: Está delimitada por los puntos de resistencia de cada una de las partes.
Los puntos de resistencia y objetivos no se conocen. Lo que posibilita una

dinámica o estancamiento de la negociación. La elección del punto de partida es
bastante complicada y exige reflexión.
Implica concesiones (toma y daca) Se debe dejar un espacio de negociación entre

el inicio y el punto de resistencia.
Si la oferta inicial esta fuera de la zopa puede ser ofensivo y cerrar la negociación.
A partir de la oferta inicial, el adversario responde con una contraoferta o nos pide
que modifiquemos lo que para él es inaceptable.
Negociación es ceder. BULWARISMO: Bulware, ejecutivo de General Electric, no

negociaba en base a concesiones (lo tomas o lo dejas) por la debilidad sindical.
Cuando tenemos más poder dictamos las condiciones del acuerdo
CONCESIONES: Tamaño: se comienza con grandes para ir disminuyendo a

medida que se acerca al punto de resistencia. Cuando el tamaña varia
erráticamente, es difícil discernir que está ocurriendo y quizás la estrategia sea
confundir al otro. -Los negociadores que comienzan a hacer concesiones
rápidamente, pero después paran, frustran a los otros negociadores debido a que
los primeros movimientos crean expectativas, mientras que los últimos los frustran.
Los negociadores que primero hacen concesiones lentamente y después aceleran,
pueden producir un endurecimiento de la postura del otro, que interpreta que la
aceleración es fruto de la efectividad de sus tácticas competitivas. Los
negociadores que llevan un ritmo lento de concesiones son los que mejores
resultados obtiene, en general, puesto que su consistencia es predecible, además,
si se mueven en respuesta a un regateo, señalan al otro cual es el modo de
conseguir las concesiones.

Los negociadores representan a alguien. Negocian en función de lo que quieren
sus representados (duro-integrativo). El status del negociador también define su
libertad o presión para negociar.
La hostilidad puede hacer renuente las concesiones. Mientras e muestre un

comportamiento desagradable más se acentúa el uso de tácticas coercitivas. La
presión del tiempo produce objetivos menos ambiciosos, lo que se traduce n la
reducción de las demandas.
TÁCTICAS: La Táctica busca obtener la mayor ventaja y tratar de explotar al

máximo toda la ZOPA hasta el límite del punto de resistencia de la otra parte.
COMPROMISO: adopción de una posición explícita o implícita. Son afirmaciones

que tiene un alto grado de finalidad, especificidad y consecuencias.
TIPOS DE COMPROMISOS: Amenazas y promesas. Compromisos irrevocables o

posicionales.
Amenaza: “si tu no…….entonces yo…..”

Promesa: “si tu……..entonces yo….”
Compromiso irrevocable: -Afirmaciones que manifiestan la determinación de

mantenerse firmes en una oferta en particular y no hacer más concesiones. -Se
puede combinar con la amenaza.
- Ej: “última oferta”
4. Cierre
La negociación puede llegar a un acuerdo o a otra instancia de resolución.
https://www.youtube.com/watch?v=qTGJ7ckp83o
Alejandro Hernández nos desvelará las herramientas de negociación que utilizan los más
grandes negociadores del mundo: ¡los niños! Personas pequeñas, sin autoridad ni poder,
que viven en un mundo dirigido por los mayores. ¿Cómo se las arreglan los niños para
conseguir lo que quieren? ¿Cómo negocian en un mundo en el que el poder lo tienen los
adultos? ¡Aprendamos de los niños!
2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN. PARTICIPANTES, ASUNTOS Y

EFECTOS DE LA NEGOCIACIÓN
2.1. LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN
La forma más común de negociar es la que denominaríamos Negociación por

Posiciones. En ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado -consistente,
por ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un determinado bien o
presentar la solución a un determinado conflicto- y trata de convencer al otro para que
acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptación, los negociadores argumentarán y discutirán la bondad de

cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la
parte contraria, haciendo concesiones recíprocas, y tratando con ello de alcanzar un
acuerdo.

En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de
"posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su
idea y atacará con vehemencia la idea del contrario, y otra más flexible y
condescendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes,
como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos
tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones
Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basándonos en esta simple
diferenciación, profundizaremos un poco más en el conocimiento de ellas.
2.1.1. Características de las Negociaciones Competitivas y Colaborativas
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

Los participantes son adversarios. Los participantes son “amistosos”.
El objetivo es la victoria. El objetivo es el acuerdo.
Se desconfía en el otro. Se “confía” en el otro.
Se insiste en la posición. Se insiste en el acuerdo.
Se contrarrestan argumentos. Se informa.
Se amenaza. Se ofrece.
No se muestra el límite inferior. Se muestra el límite inferior.
Se exigen ganancias para llegar al Se intenta cubrir las necesidades de la otra
acuerdo. parte.
Se intentan sacar los mayores beneficios. Se puede llegar a aceptar pérdidas para
llegar al acuerdo.
2.1.2. Negociaciones competitivas (Yo gano, Tu pierdes)
Características:
- Los participantes son adversarios. Se establecen en términos de confrontación.

- El objetivo es la victoria.
- Se desconfía del otro.
- Se insiste en la posición.
- Se contrarrestan argumentos.
- Se amenaza.
- No se muestra el límite inferior.
- Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.
- Se intentan sacar los mayores beneficios.
2.1.3. Las concesiones:
La realización de las concesiones es algo consustancial a la negociación, y exigen una

gran información sobre la situación real del otro.
Por tanto, bien merece dedicar algo de tiempo a establecer el plan de concesiones
propio antes de empezar a negociar. Los criterios que conviene aplicar, son los
siguientes:
- Estudiar el punto de vista del oponente.

- Hacer concesiones poco a poco, y únicamente después de asegurarse de que la otra
parte “las merece” Reducirlas a medida que se acerques al objetivo.
- Si conviene que sea el primero en hacer concesiones -o no hay inconveniente en
ello-, conceder algo de poco valor.
- No hacer concesiones gratuitas. Pedir siempre algo a cambio.

2.1.4. Tácticas para negociaciones distributivas
El manual Harvard Business Press. Serie Pocket Mentor, propone una serie de
tácticas aplicables, teniendo en cuenta los tipos de negociaciones:
En la mayoría de las negociaciones distributivas, la ganancia de una parte representa

una pérdida para la otra. Se pueden emplear varias técnicas para lograr ganancias y
evitar pérdidas.
• No divulgue información significativa acerca de sus circunstancias. Es mejor no

divulgar por qué quiere hacer un trato, sus verdaderos intereses o limitaciones de
negocios, sus preferencias entre asuntos u opciones o el punto en que usted se
retiraría. Es ventajoso dejar que la contraparte sepa que usted cuenta con
alternativas si fracasa la negociación.
• Aprenda todo lo que puede acerca de la contraparte. Investigue por qué desea hacer
un trato, sus verdaderos intereses y restricciones de negocios y sus preferencias
entre asuntos u opciones.
• Establezca un ancla. Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja. Los
estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociación se
correlacionan con la primera oferta; por lo tanto, comience en el punto apropiado. Es
mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea del precio de reserva de la
contraparte; su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.
No sea demasiado agresivo ni codicioso; de lo contrario, es posible que la
contraparte se retire. Siempre esté preparado para explicar por qué su oferta es
justificable.
Nota: si más tarde descubre que su punto de anclaje está fuera del rango del otro
negociador, tendrá que echar pie atrás con elegancia. En este caso, cerciórese de
no dar señas de que la oferta inicial es definitiva. Asimismo, tenga a mano un
razonamiento diferente para sustentar su cambio a una oferta menos agresiva.
• Aleje la discusión de las anclas inaceptables. Si el otro negociador hace la primera
oferta, usted debe reconocer y resistirse a la potencialidad de ésta como ancla
psicológica. No permita que ella determine el rango de regateo a menos que
considere que es un punto de partida razonable, si piensa que el ancla propuesta
sugiere un rango de regateo desfavorable o inaceptable, aleje la conversación de los
números y propuestas. En lugar de eso, concéntrese en los intereses e inquietudes.
Haga preguntas que se centren en los intereses y las motivaciones que subyacen la
posición de la otra parte. Dichas preguntas podrían dejar traslucir nueva información
que lo ayude a reorientar su propuesta. Después de cierto tiempo, ponga su propia
cifra o propuestas sobre la mesa, sustentada en razonamientos sólidos. En la
medida de lo posible, evite comparar las dos ofertas en la forma directa. Si la oferta
inicial del oponente no era seria y usted no la toma en cuenta, posiblemente él haga
lo mismo. Si era seria y si el otro negociador alude a ella otra vez, debe pedirle con
todo respeto que explique por qué dicha oferta es razonable.
• Haga jugadas cautelosas que impliquen concesiones. En una negociación tradicional
sobre números, que va y viene, un movimiento atrevido indica gran flexibilidad
adicional en cambio, un movimiento muy pequeño indica que el negociador está
acercándose a su precio de reserva. En este punto, las personas tienden a avanzar
en incrementos cada vez menores, y la contraparte con frecuencia espera un patrón
conductual de ese tipo.
Aunque no es necesario que usted siga estas convenciones, sí es necesario

comprenderlas; posiblemente sus ofertas y contraofertas se interpretan bajo esta luz.
Por lo tanto, si hace un movimiento audaz pero no está dispuesto a ir mucho más
lejos, debería dejarlo en claro. Éste también preparado para explicar la razón por la

que ésta dispuesto a hacer esta importante concesión y espere que su explicación sea
puesta a prueba por la contraparte.
• Use el tiempo como herramienta de negociación. Fije una fecha límite para cualquier
propuesta de compra. De lo contrario, tal vez el vendedor lo haga esperar a la
espera de otra oferta mejor.
• Ofrezca varias propuestas y considere paquetes de opciones. Ofrezca al menos dos
propuestas y, cuando sea posible, paquetes de opciones. Por ejemplo, podría
ofrecer US$18.000 por un paquete que incluya velero y remolque o US$6.000 por el
velero solo. Al plantear opciones, la otra parte no se sentirá atrapada en un
ultimátum. Posiblemente esta última compare las propuestas entre sí en lugar de
hacerlo en relación con las metas originales y eso puede ser ventajoso para usted.
• Aproveche, pero no se deje atrapar por el poder de lo que es justo y legítimo. A
nadie le gusta que se aprovechen de él. Muchas veces las conversaciones fracasan
cuando una de las partes está convencida de ser justa y de que la otra no lo es. Lo
que a usted le parece justo depende de gran medida de su punto de vista. Si la otra
parte mantiene una posición que usted considera injusta, pregúntele: “¿Qué le hace
pensar que suposición es justa?”. Luego, después de manifestar que comprende el
punto de vista de la otra parte, explique por qué esa posición le parece injusta.
• Recurra a criterios externos y a indicadores de sentido común que legitimen su
postura. Por ejemplo, “El precio solicitado de $20.000 por metro cuadrado por un
local minorista en la planta baja, ubicado en el sector comercial del centro de la
ciudad, parece excesivo. Sé, por ejemplo que tres locales similares a dos cuadras de
su propiedad se alquilaron hace poco en menos de $17.000 por metro cuadrado”.
• Dé señas de su interés en cerrar el trato. Haga saber a la contraparte cuándo usted
esté cerca de un trato aceptable para que no espere muchas más concesiones.
https://www.youtube.com/watch?v=FaYKG0kPVck
Negociación dura VS método integrativo de Harvard
2.1.5. Negociación integrativa/colaborativa. Método integrativo (si de

acuerdo de FISHER, URY, PATTON)
1) No negociar en base a las posiciones.
¿Por qué?
• Produce acuerdos insensatos.

• Es ineficiente.
• Peligra las relaciones personales
La mejor manera de Negociar es tomar una posición basada en principios.
Estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en
casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación, y
sugiere lo que debe hacerse.
Las personas:
1. Separe a las personas del problema.

Los intereses:
2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Las Opciones:
3. Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
Los Criterios:
4. Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos

computadoras. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia
percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en
forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos
del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos o parte
consciente de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes
de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse
separadamente el "problema de las personas".
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las

posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociación es
satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posición negociadora
oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones,
probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las
necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El
segundo elemento básico del método es: concéntrese en los intereses, no en las
posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión.

Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arriesgar mucho
inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto.
Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda
pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los
intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes. De ahí el

tercer punto básico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de
beneficio mutuo.
Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de
obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a
premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de
negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que
el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada
parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio
que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo,
tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La
discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no
hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden
acoger una solución justa. De ahí el cuarto punto básico: insista en criterios objetivos.
Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes
desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación hasta el
momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.
Ese período puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación, y discusión.
Como Conclusión : a diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de

negociación basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses
básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general
produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una
decisión común en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica
atrincherarse en posiciones que más tarde tendrá que abandonar. Y la separación de
las personas y el problema le permiten entenderse con el otro negociador como ser
humano, en forma directa y con empatía, haciendo posible un acuerdo amistoso
2.2. LAS DISTINTAS FORMAS DE NEGOCIAR
• Suave: Evitando conflictos personales mediante una solución amistosa.

• Dura: Viendo las situaciones como un duelo de Voluntades.

Si negocia en base a las Posiciones, ¿qué posición es mejor tomar?
2) Separar las personas del problema
 No olvidar que tratamos con seres humanos.

 Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: En la sustancia y en la relación.
 Resulta útil clasificar 3 categorías básicas: Percepción, Emoción y Comunicación
Percepción:
• El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de la personas.

• Ponerse en lugar del otro.
• Comunicar claramente lo que se quiere decir, y lo que otros quieren escuchar.
• Hacer que les interese el resultado, dándoles participación en el proceso.
Emoción:
• Reconocer y comprender nuestras emociones y las de los demás.

• Indagar acerca de lo que está produciendo las emociones.
• Permitir que la otra parte se desahogue.
• Utilizar gestos simbólicos.
Comunicación:
• Escuche atentamente y reconozca lo que dicen

• Hable con el fin de que se le entienda
• Hable sobre usted mismo, no sobre ellos

• Hable con un propósito
• Es mejor prevenir
• Establezca una relación de trabajo
• Enfréntese con el problema, no con las personas
Existen tres grandes problemas:
• Incomprensión entre las partes.

• Es posible que el otro no escuche nuestra propuesta.
• Pueden surgir malos entendidos.
Es mejor prevenir y solucionar el problema antes que se presente.

Es importante conocer a los otros, saber qué les gusta, o que les disgusta para
establecer una relación de confianza en la que apoyarse.
3) Concentrarse en los intereses no en las posiciones:
Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no es el

conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y temores de
las partes
Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios,
pueden ser las bases de un acuerdo prudente
2.3. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS INTERESES?
La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes está
clara. Como hacerlo es menos claro. Por lo general, una posición es concreta y
explícita; pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez
inconsistentes. ¿Cómo se procede para comprender los intereses que entran en una
negociación, recordando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos
tan importante como comprender los propios?
Pregunte: “¿Por qué?” Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro.
Pregunte: “¿Por qué no?” Piense sobre la opción del otro. Una de las maneras más
útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra
parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y después preguntarse por qué
no la han tomado. ¿Cuáles son los intereses que le impide hacerlo? Si usted quiere
que cambien de opinión, debe empezar por descubrir qué opinión tienen en la
actualidad.
Al reconstruir la opción que la otra parte percibe en un momento dado, la primera

pregunta que se debe hacer es “¿De quién es la decisión que quiero afectar?” La
segunda pregunta es qué decisión perciben las personas de la otra parte que usted les
está pidiendo que tomen. Si usted no tiene la menor idea de lo que ellos creen que les
está pidiendo, puede ser que ellos tampoco la tengan. Eso solo puede explicar por qué
no toman la decisión que usted querría.
2.4. LA DISCUSIÓN SOBRE LOS INTERESES
El objetivo de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto

ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa
cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que
uno de ustedes, o ambos, se estén concentrando en las ofensas pasadas en lugar de

pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estén escuchando el uno al
otro. ¿Cómo se pueden discutir los intereses sin encerrarse en posiciones rígidas?
Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquele cuáles son.
2.5. HAGA QUE SUS INTERESES SEAN VIVOS
Si usted va al médico con un dolor terrible de úlcera, no espere que el médico le recete
algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de estómago. Hacer
que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus
intereses es parte importante de su trabajo.
Una sugerencia es que sea específico. Los detalles concretos no solamente hacen
que su descripción tenga credibilidad, sino que producen impacto.
Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted,
es establecer la legitimidad de éstos. Quiere que los otros no sientan que usted los
está atacando personalmente, sino que se den cuenta que su problema requiere
atención. Necesita convencerlos de que ellos se sentirían lo mismo si estuvieran en el
lugar de usted. “¿Usted tiene hijos? Entonces que haría en mi lugar si…”
Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema
Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que
presta poca atención a los intereses de los otros.
Las personas escuchan con más atención si sienten que usted las ha comprendido.
Propenden a pensar que aquellos que las comprenden son personas inteligentes y
amables cuyas opiniones vale la pena escuchar.
Exprese el problema antes que su respuesta.
Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus

intereses y su razonamiento, y luego sus conclusiones o propuestas.
Mire hacia delante, no hacia atrás.
Será mejor para sus intereses si habla sobre a donde le gustaría ir, que si habla sobre
de dónde viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado –sobre los
costos del último semestre (que fueron demasiado altos), o el rendimiento de ayer
(que fue inferior a lo esperado)- hable sobre lo que quiere que suceda en el futuro. En
lugar de pedirles que justifiquen lo que hicieron ayer, pregúnteles, “¿Quién debe hacer
tal cosa mañana?”.
Sea concreto pero flexible.
En una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar abierto
a nuevas ideas.
Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregúntese: “Si mañana la otra
parte estuviera de acuerdo conmigo, ¿sobre qué es lo que quiero que estemos de
acuerdo? Para mantener la flexibilidad, trate cada opción que formule como
simplemente ilustrativa. Piense en términos de más de una opción que pueda
satisfacer sus intereses. El concepto clave es “la especificad ilustrativa”.

Sea duro con el problema, suave con las personas.
Es mejor ser duro. Quizá lo mejor no sea comprometerse con su posición, pero es
necesario comprometerse con sus intereses. Aquí es donde debe emplear su energía
agresiva en una negociación. Dos negociadores que defienden enérgicamente sus
intereses, con frecuencia se estimularán mutuamente para ser creativos en la
búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.
4) Invente opciones de mutuo beneficio.
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la

invención de gran número de opciones:
a) Juicios prematuros;
b) La búsqueda de una sola respuesta;
c) El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo;
d) La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”
Para poder superar estas limitaciones, es necesario entenderlas.
A .Juicio Prematuro: No es fácil inventar opciones. Lo normal es no inventarlas, aun

cuando no se trate de una negociación tensionante.
No hay nada más peligroso para la invención que el sentido crítico que espera caer
sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginación.
Usted también puede temer que al inventar opciones esté relevando información
que puede debilitar su posición en la negociación.
B. La búsqueda de una única respuesta: Si el primer obstáculo para el pensamiento

creativo es la crítica prematura, el segundo es la terminación prematura. Si desde el
principio se busca la única respuesta mejor, es probable que se esté evitando un
proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se seleccione entre un
gran número de posibles respuestas.
C. El supuesto de un pastel de tamaño fijo: Una tercera explicación de por qué puede
haber tan pocas opciones en discusión, es que cada parte siente que la situación es
esencialmente todo/ o nada -o yo obtengo lo que está en discusión, o lo obtiene el
otro.
D. La solución del problema de ellos, es problema de ellos: por último cada parte se
preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para que un negociador logre un
acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre una
solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la
otra parte.
Para inventar opciones creativas, se necesita:
• Separe la invención de la decisión.

• Separe el proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccionar entre
ellas. Primero invente, después decida.
Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para
solucionar el problema. No existe una única manera de realizar una tormenta de ideas.
Más bien, usted debe acomodarla a sus necesidades y recursos. Al hacerlo, puede ser
útil tener en cuenta las siguientes indicaciones.

Antes de la tormenta de ideas:
1. Defina su propósito.
2. Seleccione unos pocos participantes.
3. Modifique el ambiente.
4. Diseñe un ambiente informal.
5. Seleccione un facilitador.
Durante la tormenta de ideas:
1. Acomode a los participantes uno al lado del otro, y frente al problema: las personas
que se encuentran frente a frente tienden a responder personalmente y a entrar en
un diálogo o discusión; las que se sientan una al lado de la otra en un semicírculo
de asientos, de frente a un tablero, tienden a responder al problema que se
especifica allí.
2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica.
3. Suministren las ideas.
4. Registre las ideas de manera que todos las vean.
Después de la tormenta de ideas:
1. Señale las ideas más prometedoras.

2. Invente cómo mejorar las ideas prometedoras.
3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir.
Piense en la idea de una tormenta de ideas con la otra parte. Es más difícil de realizar
por el riesgo de decir algo que perjudique sus intereses, a pesar de las reglas
establecidas en la sesión de tormenta de ideas. Puede revelar información confidencial
sin darse cuenta o conducir a la otra parte a creer que una opción que usted inventó
es un ofrecimiento. Sin embargo, tormentas de ideas conjuntas tienen la gran ventaja
de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses de todos los asociados,
de crear un clima de solución común de problemas, y de hacer que cada una de las
partes tome conciencia de las preocupaciones de la otra.
Amplíe sus opciones.
Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta.
Se está creando espacio para la negociación, y éste se puede crear solamente si se

tiene un buen número de ideas diferentes –ideas que usted \ la otra parte podrán
utilizar más tarde en la negociación, y entre las cuales pueden entonces seleccionar.
Una tormenta de ideas libera a las personas y les permite pensar creativamente. Una
vez liberadas, necesitan maneras para pensar sobre sus problemas y para generar
soluciones constructivas.
Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general, y viceversa. El diagrama

circular. La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento. Uno es
pensar sobre el problema particular -la situación actual que no le gusta, por ejemplo, el
río contaminado que pasa por su terreno. El segundo tipo de pensamiento es el
análisis descriptivo -usted hace el diagnóstico de una situación existente en términos
generales. Organiza los problemas en categorías y sugiere tentativamente algunas
causas. El río puede tener un alto contenido de sustancias químicas, o muy poco
oxígeno. Usted puede sospechar de varias plantas industriales situadas río arriba. El
tercer tipo de pensamiento, también en términos generales, es pensar en lo que, tal
vez, se debe hacer. Fundado en el diagnóstico que ha hecho, usted busca los

remedios que sugiere la teoría, tal como reducir la afluencia de sustancias químicas,
aminorar las tomas y desviaciones del agua, o traer agua fresca de otro río. El cuarto y
último tipo de pensamiento es sugerir una acción específica y posible. ¿Quién debe
hacer algo mañana para llevar uno de estos enfoques generales a la práctica? Por
ejemplo, la agencia estatal para el medio ambiente puede ordenar a la planta industrial
situada río arriba que limite la cantidad de sustancias químicas de desecho.
Busque el beneficio mutuo
El tercer obstáculo importante para la creativa solución de problemas es el supuesto

de que el tamaño del pastel está prefijado, si el otro obtiene más yo obtengo menos.
Esto es muy raramente cierto. En primer lugar, ambas partes podrían encontrase en
peor situación de la que están.
Aun independientemente del interés común de evitar pérdidas conjuntas, casi siempre
existe la posibilidad de ganancias conjuntas. Estas pueden consistir en el
establecimiento de relaciones mutuamente ventajosas, o en la satisfacción de los
intereses de ambas partes con una solución creativa.
Identifique los intereses comunes. Es obvio que en teoría los intereses comunes
ayudan a llegar a un acuerdo. Por definición, la invención de una idea que tiene en
cuenta los intereses comunes es buena para usted y buena para ellos. En la práctica,
sin embargo, el asunto es menos claro. En la negociación sobre un precio, los
intereses comunes pueden no ser ni obvios ni relevantes.
En casi todos los casos, su propia satisfacción depende en gran medida de lograr que
la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir un acuerdo.
Deben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes:
1. Los intereses comunes están latentes en cualquier negociación.

2. Los intereses comunes son oportunidades, no milagros.
3. La insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más
fácil y amistosa.
Haga que sea fácil para ellos decidir.

Inventar maneras de felicitarles a los otros su decisión
Por lo general es más fácil, por ejemplo, abstenerse de hacer algo que no se está
haciendo, que detener algo que ya está en marcha. Y es más fácil suspender algo que
se está haciendo, que iniciar algo enteramente nuevo. Si los empleados quieren oír
música en el trabajo, será más fácil para la empresa convenir en que durante unas
semanas no interferirá un programa experimental dirigido por los empleados, que
acordar en dirigir ese programa.
Comúnmente tratamos de influir en otros mediante amenazas y advertencias sobre lo

que sucederá si ellos no deciden según lo que nosotros queremos.
Generalmente, los ofrecimientos son más efectivos. Concéntrese tanto en hacerles

comprender las consecuencias que pueden esperar si deciden como usted quiere y en
que desde su punto de vista esas consecuencias sean mejores.
En una situación compleja, la invención creativa es una absoluta necesidad. En

cualquier negociación puede abrir las puertas y producir una gama de posibles
acuerdos que sean satisfactorios para ambas partes. Por lo tanto, genere muchas
opciones antes de decidir entre ellas. Primero invente; después decida. Busque

intereses comunes e intereses diferentes que se complementen. Y haga lo posible
para que a ellos la decisión les sea fácil.
5) Insistir en que los criterios sean Objetivos:
Negociación basada en principios
En la negociación según posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a

defender su posición y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios
objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre posibles
criterios y soluciones.
La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se

pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una negociación?
Cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo
con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios. Por eso es
conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cómo sería la
aplicación en su caso.
• Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un
acuerdo.
• Los criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino
también ser legítimos y prácticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo
menos en teoría, a ambas partes. En esta forma, se puede utilizar la prueba de
aplicación recíproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente
de la voluntad de ambas partes.
• Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la
voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o
procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto. Piense, por
ejemplo, en la tradicional manera de dividir un bizcocho entre dos niños: el uno lo
corta, y el otro escoge. Ninguno de los dos puede quejarse de que la repartición fue
injusta.
Una variación del procedimiento "el uno corta y el otro escoge", es que las partes
negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a
desempeñar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de
decidir quién ha de recibir la custodia de los niños, los padres pueden acordar cuáles
serían los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda a obtener derechos de visita
que ambos consideren equitativos.
Mientras esté considerando las soluciones para el procedimiento, examine otras

maneras básicas de solucionar diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que otra
persona decida, y así sucesivamente.
Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempeñe un papel

decisivo en una decisión conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude. O someter
el problema a un árbitro, para que tome una decisión autorizada y obligatoria.
¿Cómo discutir algunos criterios y procedimientos objetivos con los otros?
Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, ¿cómo
se procede a discutirlos con la otra parte?

2.6. LA NEGOCIACIÓN SEGÚN LOS MÉRITOS DEL CASO TIENE TRES
ELEMENTOS BÁSICOS:
1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Concéntrese en criterios
objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.
1. Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos
Si usted está negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: "Mire,
usted quiere que el precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cuál
sería el precio justo. ¿Qué criterios objetivos serían los más relevantes?" Usted y la
otra parte pueden tener intereses conflictivos, pero ahora ambos tienen una meta
común: determinar cuál sería el precio justo.
Primero póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los
posibles términos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios
que se van a usar.
Cada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que más tarde
usted puede usar para persuadirlos.
2. Sea razonable respecto a los criterios
Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que se haya preparado

muy bien varios criterios objetivos, llegar a la negociación con una mente abierta. En la
mayoría de las negociaciones, las personas utilizan el precedente y otros criterios
objetivos simplemente como argumentos a favor de su posición.
Insistir en que un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que

insistir en que se base únicamente en los criterios que usted propone.
Cuando cada parte está proponiendo un criterio diferente, busque una base objetiva
para decidirse, como qué criterio han utilizado antes las partes o cuál se utiliza más
comúnmente. Así como el problema mismo no debe solucionarse con base en la
voluntad, tampoco debe decidirse así el asunto del criterio que se utilizará.
La diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y

utilizar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a
veces, pero siempre importante. Un negociador que se basa en principios está abierto
a la persuasión por los méritos; un negociador que se basa en posiciones, no lo está.
Es la combinación de apertura a la razón y de la insistencia en encontrar una solución
basada en criterios objetivos lo que hace que la negociación según principios sea tan
persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella.
3. Nunca seda ante la presión, solo ante los principios
La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a la

confianza con la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a aceptar. En
todos estos casos, la respuesta basada en principios es la misma: pídales que
expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podrían aplicarse, y
niéguese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presión, solo ante
los principios.

Se podrá lograr que el proceso se modifique y se convierta en una búsqueda de
criterios objetivos en lugar de seguir la negociación basada en posiciones. En este
sentido, la negociación según principios es una estrategia dominante respecto a la
negociación según posiciones.
Si en verdad la otra parte no cede y no presenta una base persuasiva para afianzar su
posición, entonces se acaba la negociación.
Cambiar la dirección de una negociación y hablar sobre cómo debe decidirse el

problema en vez de qué está dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la discusión
se termine, ni garantiza un resultado favorable. Pero, sin embargo, sí proporciona una
estrategia que se puede seguir, sin los altos costos de la negociación basada en
posiciones.
¿Cómo conocer nuestro MAAN?
La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para negociar
un acuerdo?
Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo

suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez
de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar
una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.
La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo

que hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados. Por
ejemplo, puede ser demasiado optimista y suponer que tiene muchas otras
posibilidades: otra casa en venta, otros compradores para su automóvil de segunda
mano, otros plomeros, otros empleos, otros vendedores, y así sucesivamente. Aun
cuando su alternativa está determinada, es probable que usted tenga una visión
demasiado optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo.
"Primero negociemos y veamos qué sucede. Si las cosas no salen bien, entonces
pensaré en algo". Pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario tener
por lo menos una respuesta tentativa para esa pregunta. El que usted llegue o no
llegue a un acuerdo en una negociación, depende enteramente de lo atractiva que sea
la mejor alternativa.
Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. La gente cree que el poder de la
negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones
políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad, el poder relativo
de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la
posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Ejemplo:
Piense cómo se sentiría en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de
empleo, solo algunas sugerencias inciertas. Piense cómo sería la discusión sobre el
salario. Compare eso con la manera como se sentiría si usted llegara a la entrevista
seguro de otras dos ofertas de empleo. ¿Cómo sería entonces la discusión sobre el
salario? La diferencia es poder.
Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las

negociaciones entre organizaciones.

Cómo encontrar posibles MAAN’s
Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas:
1) Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un

acuerdo;
2) Mejorar algunas de las ideas más prometedoras convertirlas en opciones prácticas;
y
3) Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.
La primera operación es inventar. Si al fin del mes la compañía X no le ha ofrecido un

empleo satisfactorio, ¿qué podría hacer? ¿Aceptar el empleo que le ofrece la
compañía Y? ¿Buscar empleo en otra ciudad? ¿Iniciar un negocio propio? ¿Qué más?
La segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras
en opciones reales.
El último paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las

opciones. Si no llega a un acuerdo en la negociación, ¿cuál de las opciones realistas
piensa seleccionar?
Usted tendrá más confianza durante el proceso de negociación si sabe lo que hará en
caso de no lograr un acuerdo.
Si su MAAN es sumamente atractivo -si usted tiene otro cliente esperando en el cuarto
vecino-, le conviene que la otra parte lo conozca.
Tener en cuenta el MAAN de la otra parte
Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder físico o económico, la
medida en que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios, más le conviene
a usted que el papel preponderante lo desempeñen los principios.
Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los méritos. Usted puede
convertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociación si encuentra y
mejora su MAAN. Utilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas

ACTIVIDAD
En la siguiente sopa de letras, encuentra por los menos 20 palabras

claves respecto de la resolución de conflictos:
A S D F R E Q D F B N E G O C I A C I O N B P E A
Q W E R T Y U I O P A S D F G H J K L L Ñ E R D L
Z F Z C V V B N M L A S D E Q W R Z X C D N O F T
B I A S I D E A C U E R D O U D O W E R O E B Y E
D S L T R I K S A N R P E U A Z E A M A G F L H R
A H K A E E L D I M E I U O S U A V E G E I E E N
V E H S Y J O A S U U D R N S O R U D H N C M F A
I R G A R E L A C I O N I B A X R Q E A B I A D T
T R D A U J I F R V E W O I I C E A O J V O D D I
I E E R E H A G A C A F A E E V T A I K E S I E V
T D R T E G P H U A R B I T R A J E G A C I E R A
E G T Y I F I J W V R E T E D V Y Z H L X D A E F
P S E S E R E T N I T R R E S U L T A D O S R G A
M H Y J R D D M E T O D O R F B U X J Q E E T N C
O O O E J S I K T A Y G S G I O I S L N A O Y O E
C U A A A A W E J R U H E H O B I W O I Z R I I D
N Y U I I W I L I G I A G A G P I I A W A F E C E
O A N O S R E P N E O H H I H N C E Z E K O H A R
I M A I O T O Ñ M T P A J T J I O I V E J A M C O
C G P R O R R O E N S J Y R S M P F O R A S E I B
A J I A P E O T C I L F N O C M E B B N H D K N U
I I M S A B T P E S E S P W J Q L T N R E B G U S
D S I K G N A R R A U E U U K E J A E O G S R M C
E H R Q H M Y E T D A T D W A W H H D T F N A O A
M J R E S O L U C I O N E G K O G M E Y I M I C R
2.7. RESPONSABILIDAD Y ROL DEL NEGOCIADOR
¿Hablar o escuchar?
Cuando usted se topa con alguien que habla y habla, se pregunta y se contesta, y de
repente esta persona le pregunta si sabe cuál es su profesión, y ustedes le dice “un
vendedor negligente”, créame: está en lo correcto. Los vendedores negligentes son los

que hablan mucho porque intentan vender lo que tienen sin importar las necesidades
del consumidor. Ellos sólo plantean como objetivo reducir el stock para cumplir con su
meta y ganar su comisión, independientemente de cuán satisfecho salga su cliente.
En cambio, el nuevo concepto de ventas se enfoca en las necesidades del cliente, de

la misma manera, un negociador que contemple a su contraparte buscar información
adecuada que le permita satisfacer los intereses comunes. Para ello, deberá realizar lo
contrario de un vendedor negligente.
2.7.1. ¿OÍR O ESCUCHAR?
• OÍR es simplemente pasar por el sistema auditivo un sin número de palabras sin
registro. Concretamente se puede oír sin prestar demasiada atención.
• Pero cuando uno escucha activamente intenta encontrar elementos importantes que
aporten a la causa y, entonces, busca a través de las palabras datos, “emociones”
que proyecten el estado de situación, para luego ensayar las frases adecuadas.
Un buen negociador debe escuchar con atención, hacerlo activamente. Un dato que su
oponente filtre en su argumento puede ser de gran importancia para dar vuelta el
curso de una negociación.
¿Preguntar o responder?
Preguntar es de suma importancia porque es la forma de enterarnos cómo piensa y

siente nuestro oponente. Los individuos que hablan y hablan intentan convencer a
otros a través de la dialéctica, y los que responden, en alguna medida, se defienden.
Usted es un negociador y debe aprender a preguntar. Pero recuerde que hacerlo es un
arte.
Todos nosotros hablamos; por lo tanto, la pregunta y la respuesta es un recurso del

lenguaje que manejamos, pero aprender técnicamente a preguntar para obtener
información no es tan sencillo.
Se puede preguntar por muchos asuntos diferentes:
• hechos o conocimientos puntuales;

• actitudes de opinión;
• experiencias y situaciones;
• procesos.
Pero la forma de preguntar condiciona la respuesta. Cuando preguntamos, podemos

hacer referencia a un hecho puntual o a un conocimiento, y, al mismo tiempo,
podemos realizar preguntas donde el oponente nos dé su opinión al respecto, cuente
sus experiencias en situaciones concretas o describa un proceso. Es decir, que hay
distintos tipos de preguntas:
• cerradas
• abiertas
Las preguntas cerradas son del tipo dicotómicas, ya que establecen solo dos
alternativas de respuesta: “sí o no”, “blanco o negro”. En cambio, en las preguntas
abiertas, el oponente puede explayarse sobre un tema en particular.

Si buscamos definiciones, utilizaremos las cerradas, y si buscamos información,
trabajaremos con las abiertas. Pero es imprescindible no sólo conocer las clases, sino
utilizarlas en un sentido tal que vayamos encontrando un camino en forma de embudo,
que desemboque en las respuestas que realmente queremos escuchar.
Cada respuesta que su oponente le dé, debe convertirse en un punto de cierre del que
no se pueda volver atrás. Aquí radica el arte de preguntar:
M:-- Tenemos un problema… por eso no podemos aprobarle el crédito.

N:-- Dígame, ¿cuál es el problema por el cual no puede hacerlo?
M:-- Usted tiene un antecedente comercial negativo y está registrado en nuestro banco
de datos.
N:-- Entiendo, eso quiere decir que hay una cuestión no resuelta…
M:-- Sí, a eso me refería.
N:-- Y si esa cuestión en tu estuviese resuelta, a pesar del antecedente el crédito sería
otorgado, ¿no es así?
M:-- Sí señor, pero como ustedes verá, figura en mi sistema, y al figurar en él no me
permite ingresar sus datos.
N:-- Claro, lo que usted dice es que si el problema comercial estuviese resuelto, usted
lo tendría registrado en su sistema, entonces, automáticamente liberaría mi cuenta y
me asignaría el crédito, ¿no es cierto?
M:-- Correcto, señor.
N:-- Entiendo, bien, vea esta carta certificada por el gerente de atención al cliente de la
sucursal, aquí dice que el problema está resuelto, con esto entiendo que es suficiente
para resolver el problema, ¿no es cierto?
M:-- Bueno, el tema no es tan simple en verdad…
N:-- Señor, usted acaba de decir que mi acceso al crédito estaba restringido por un
“problema”, este problema está resuelto. Disculpe, ¿realmente ustedes quieren
concederme el crédito? ¿Sí o no?
Sin pretender estudiar el efecto de la estrategia utilizada por N, podemos observar en

el proceso lo siguiente:
• Preguntas abiertas para obtener información.

• Encadenamiento de preguntas con búsqueda de respuestas para rodear el punto en
cuestión (otorgamiento del crédito)
• Parafraseó para reafirmar lo dicho por M (utilizar palabras de M para reafirmar sus
dichos y compromisos)
• Pregunta cerrada para obtener información.
Como podrá observarse, existe en el proceso de comunicación en la búsqueda de un

camino que tiene como objetivo central satisfacer los intereses de N: “obtener la
reapertura de su línea de crédito”.
Manejo del tiempo
El tiempo afecta de distintas maneras en una negociación. Por ejemplo:
• Desde su inversión.
• Desde su vencimiento.
• Desde la anticipación.
• Desde la celeridad de la reacción.
• Desde el permitir la adaptación del otro.

Y lo afecta porque es actualmente un “recurso escaso” y porque, en muchísimas
oportunidades, implica dinero. Recordemos el conflicto de la Argentina, entre el
gobierno nacional y el campo, o el de las papeleras entre Argentina y Uruguay.
Imaginemos la cantidad de dinero perdida de inversiones, turismo, etcétera.
Tanto nosotros como nuestros oponentes invertimos tiempo en discusiones para lograr
resolver un problema. Entonces, como dijimos, al ser un tema escaso y representar
dinero, nos obliga a entenderlo y a manejarlo cuidadosamente.
Sin embargo, existe una circunstancia que podría llegar a predisponer a las partes
para alcanzar una definición, y ésta se daría en caso de que la negociación tuviera una
fecha de vencimiento y lleva implícita la exigencia para ambas partes de arribar a un
cierre. En este sentido, también suele transformarse en un impulso que genera
revisiones de actitudes negativas.
Como se ve en el cuadro, el vencimiento del plazo del participante B es más largo que
el plazo del de A, y esto podría implicar una importante ventaja para obtener
concesiones del último momento.
Algunos negociadores que conocen el plazo de su oponente crean una problemática

artificial para dilatar las discusiones, con el objeto de llegar al vencimiento y entonces
obtener ventajas.
La celeridad con que se anticipa y se reacciona es una cuestión de gran importancia,

pues se le está indicando al oponente sobre la preparación, la decisión, la convicción,
la información y la seguridad que se tiene de los puntos que se está tratando.
Durante el proceso de negociación existirán situaciones cambiantes o novedosas.

Brindar el tiempo al otro para que pueda adaptarse mentalmente a ellas es
preponderante, porque cuando el oponente se siente presionado o acorralado puede
llegar a cerrarse, y en consecuencia, se dificultaría el trámite de la negociación y, por
ende, el resultado.
Por lo tanto, el tiempo puede ser amigo o enemigo depende de cuánto contemos y de
cómo lo utilicemos.
Estilo de comunicación
En toda comunicación existe un emisor (quien transmite), un mensaje (objeto de la

comunicación) y un receptor (quien recibe). Y, como ya vimos, también existen
componentes verbales y no verbales, y una conducta implícita.
Cuando hablamos del proceso de comunicación deberíamos incluir:
- Desarrollo de la idea por transmitir: el mensaje, su contenido.

- Codificación: el sistema de signos y reglas que lleva implícito el mensaje.
- Transmisión: el envío del mensaje.
- Recepción: la recepción de la información transmitida.
- Decodificación: la transformación de los signos y reglas del mensaje, su traducción a
un lenguaje que pueda ser entendido por el receptor.
- Canal: vehículo por el cual se transmite la información.
- Retroinformación o retroalimentación: mensaje de retorno, condición necesaria para
la interacción entre dos individuos. La contestación del mensaje transmitido.

Pero, a la vez, en la comunicación también podemos encontrar barreras u obstáculos
de distintos tipos, a saber:
• Psicológicas (emociones, valores, conductas, percepciones);

• Físicas (ruidos de la comunicación);
• Semánticas (palabras, símbolos, imágenes, acciones).
Cada una de estas barreras tener distintos significados.
Las emociones, por ejemplo, generan conductas inadecuadas, como el reaccionar de

una persona ante un dato que no era el que esperaba; y los valores o el pensar que no
es honesto o ético, también pueden impulsar algún tipo de propuesta no positiva,
como las percepciones sobre los individuos o los perjuicios que nos hacemos de
nuestra parte a la hora de negociar con nuestro oponente.
Los ruidos en comunicación representan la perturbación que sufre la señal en el

proceso comunicativo y que puedes llegar a expresarse en la afonía o la incapacidad
auditiva de los protagonistas, la ortografía defectuosa, las distracciones de las partes;
es decir, cualquier cosa que impide una comunicación fluida.
Por último, hay que recalcar que no todos los símbolos, acciones, palabras o
imágenes representan lo mismo para todas las personas. Por ejemplo, dos hispanos
pueden entenderse en español, pero si hablamos de un inglés y un español, alguno de
los dos deberá saber el idioma del otro para poder entenderse de forma fluida. Si esto
no ocurre, deberán acudir a las señas, las cuales pueden ayudar, pero complicaría el
proceso. Un ejemplo bien claro: en el mundo occidental, si una persona eructa es
considerada descortés, en cambio, en los países de origen árabe, el eructo después
de comer significa plena saciedad por parte del comensal.
Entonces, las reacciones para desbaratar la comunicación entre las partes serán:
Interrumpir: Intentar cortar la conversación
• No escuchar: hacer oídos sordos, comúnmente se dice que una persona que no
escucha “le entran las palabras por una oreja y le salen por la otra”. No prestar
debida atención a lo que se dice.
• Interpretar: darle un significado a las cosas distinto del que tienen, en forma
intencional. Minimizar o relativizar la importancia de una situación o conflicto.
• Cambia tema: intentar imponer otro tema en vez de tratar de en vez de tratar el
actual porque es último porque este último no lo favorece.
• Utilizar salirse por la tangente: implica poder sortear un apuro con habilidad, como
por ejemplo, el evitar responder una pregunta directa hablando sobre otra cosa no
relacionada.
• Rotular al expositor: significa etiquetar, catalogar a una persona, definirla para que
su mensaje pierda peso, matar al mensajero. Por ejemplo: “Él es de derecha”; en
política, una persona de “derecha” no se vincula con los derechos humanos o con la
justicia social, entonces, si una persona se permite hablar de estos tópicos, se la
intenta anular “catalogándola” de esa manera.
• Responder con otra pregunta: intentar cambiar el rol y evitar responder en forma
directa, así el encuestador se convierte en encuestado.

Ahora bien, existen tres estilos básicos de comunicación:
• Agresivo: Se caracteriza por ser cerrado. Las partes no se escuchan, tienen

dificultades para aceptar el punto de vista de los demás, interrumpen o monopolizan
la conversación. Implica una conducta no verbal muy visible, quienes adoptan este
estilo suelen moverse e inclinarse demasiado cerca (entran en el rango de intimidad
del otro), suelen elevar el tono de voz e interrumpir frecuentemente y utiliza gestos
amenazadores, a la que a la vez que experimentan sentimientos de hostilidad,
frustración e impaciencia.
• Pasivo: Es utilizado por personas que no expresan sentimientos verdaderos ni
desacuerdos; acuerdan y no hablan, no obtienen lo que quieren, confían en otros,
pero no en sí mismas, confieren el poder de tomar decisiones al otro. La conducta no
verbal las muestra cabizbajas, con voz débil, de poco contacto visual, y se siente
indefensa. Desarrollan en dependencias en las relaciones, pierden autoestima y
evaden, ignoran, postergan o, sencillamente, renuncian.
• Asertivo: Las personas que trabajan en el estilo asertivo parten de la idea de los
derechos en igualdad, se auto valoran y valoran a los demás, saben escuchar,
establecen valoraciones y no juicios, se expresan de manera directa y honesta
respecto de deseos y sentimientos que tienen en cuenta los del oponente. No
enjuicia ni etiquetan, son activos y proactivos, son abiertos y flexibles. Todo esto se
reduce en la conducta gestual: mantiene su postura relajada y firme, se aseguran de
que su mensaje se entienda, tiene voz clara y audible, utilizan un lenguaje sin
ambigüedades y directo, y rescatan cooperación a través del uso de palabras como
nosotros en vez de yo, proyectan su autoestima y confianza en su oponente
motivándolo a encontrar soluciones.
Por último, tenemos también la comunicación efectiva, que es un tipo de modelo de

comunicación que incluye al estilo asertivo. Se podría definir como aquella que, a
través del desarrollo de destrezas y habilidades en la materia, logra el propósito de lo
que se quiere transmitir o recibir. En este sentido, los comunicadores se obligan a
explorar las condiciones que hacen posible que la transmisión sea eficaz. Tanto el
transmisor como el receptor codifican-decodifican de manera exitosa el mensaje que
están intercambiando.
Como vimos, hay estilos que favorecen el contacto y otros que no, existen formas de
bloquear la comunicación. Dominar el arte de la comunicación y saber desbaratar
estas reacciones con el objeto de llegar a un entendimiento con el otro. Un buen
negociador debe manejar todo el proceso de la comunicación en forma adecuada,
entender cuál es el estilo de su oponente y elegir la estrategia que le permita sintonizar
con él.
Palabras que “matan”.
Algunos individuos utilizan lo que se llama registro visual o imágenes más que otros,
que utilizan el auditivo (ruidos-palabras) o el kinestésico vinculados a las sensaciones
corporales, gustativas, olfativas, táctiles, emocionales. Cada persona tiene un registro
sensorial dominante, y éste sale a la luz a través del lenguaje.
Hemos visto que todas las personas utilizan palabras que nos servirán de referencia
para conocer su forma de comunicarse (preferencias de estilo), para así poder
sintonizar adecuadamente con ellas.

A continuación, listaremos una serie de palabras que caracterizan a las personas y a
su forma de conectarse con sus experiencias:
• Palabras visuales:
 Perspectiva
 Percibir
 Ilustrar
 Imaginar
 Mirar
 Subrayar
 Fijar
• Palabras auditivas:
 Preguntarse
 Discutir
 Llamar
 Sintonizar
• Palabras kinestésicas:
 Cosquillas
 Sensibles
 Mano a mano
 Manos a la obra
 Captar
 Tocar
 Poner
El negociador debe sintonizar, conectarse, con su oponente, y en este sentido no está

de más el duplicarse; es decir, utilizar su mismo estilo a partir de un lenguaje común
partiendo de las palabras que nos dan la posibilidad de detectar si es visual, auditivo o
kinestésico.
Ejemplo:
• No había visto negocio desde esa perspectiva (VISUAL). Imagino que ustedes su
creador…
• Me alegra que lo hayas percibido (VISUAL) de esa manera.
En este diálogo, tanto al vendedor como el comprador utilizan palabras “visuales” para
sintonizar uno con el otro. Primero, el comprador expresó su preferencia por lo visual
mencionando la palabra perspectiva, y el vendedor elige otra palabra visual percibido
para ponerse en su mismo canal y hacer contacto con él.
Finalmente, es interesante conocer el concepto de análisis transaccional que proviene

de la psicología humanista, originada por el médico psiquiatra Eric Berne, quien fuera
su creador en la década del 60’. El análisis transaccional describe cómo se expresan y
comportan las personas como estados del “ser”, y nos permiten analizar las formas en
que los individuos interactuamos entre sí. Plantea tres estados:
1. Padre
2. Adulto
3. Niño

Estos estados del YO aparecen permanentemente cuando jugamos con nuestros
hijos, cuando trabajamos, etcétera, y también aparecen mientras se está negociando.
Por lo tanto, es importante tener registro de ello:
La conducta basada en el padre trabaja sobre el concepto de autoridad aprendida y

las influencias recibidas en nuestra niñez.
El estado del yo adulto se basa en la racionalidad del comportamiento.
Y el estado del yo niño, en las emociones.
Es posible, entonces, que cuando recibimos una respuesta “no deseada”, se presente
un conflicto del tipo transaccional entre las partes, esto se debe a que se encuentran
discutiendo y respondiendo desde distintos estados del YO.
En este sentido, una negociación pueden darse distintas combinaciones

transaccionales, por ejemplo: padre a padre, padre a hijo, hijo a adulto, etcétera.
ACTIVIDAD
RESUELVAN EN GRUPO EL SIGUIENTE CASO
Mariela y Patricia son compañeras de trabajos en “EL TREBOL S.A:” y

además son muy amigas.
Mariela le pide prestado a Patricia un informe y ella se lo niega. Mariela
se enoja mucho y toda la oficina se entera de esa situación por sus
gritos. Mariela dice que Patricia es egoísta, habla mal de ella y dice que
no es más su amiga. Patricia no explica por qué no presta el informe,
pero a partir de ese episodio se siente mal e incómoda en la escuela (la
razón tendría que ver con que su jefe le prohíbe prestar su trabajo).
1. Según los niveles de conflicto, ¿Qué tipo de conflicto es?

2. Según el circulo de conflicto ¿Qué tipo de conflicto es?
3. ¿Cómo se resolveria el caso según negociacion distributiva?
4. ¿Cómo se resolveria el caso según arbitraje?
5. ¿Se puede encontrar la vsion positiva en este conflicto?
6. Siguiendo el modelo de negociacion integrativa: Redacten el
posible acuerdo de negociacion entre Patricia y Mariela.

3. AMBIENTE Y CLIMA DE LA NEGOCIACIÓN
La negociación no puede entenderse como un hecho aislado e independiente.
Existen factores que influyen en su desarrollo. He aquí algunos de los más presentes
en los procesos de negociación:
1) Factores personales
Son las características individuales de los negociadores. Influyen en el sentimiento
de conflicto y en el desarrollo de la negociación. Algunas de esas características
son: sexo, edad, formación, ideología, inteligencia, empatía, motivación y
personalidad.
2) Factores de rol (o de función)
Son el conjunto de influencias y presiones que recibe el negociador en tanto que
está ejerciendo ese papel. Pueden proceder de las expectativas que sus
interlocutores o representados tengan acerca de su acción y de los resultados que
tiene que conseguir.
3) Factores de situación
Se trata de las condiciones físicas y sociales que rodean la negociación: lugar de
reunión, número de partes que van a intervenir, la agenda de los temas a tratar, la
presencia o no de terceros, el momento en el que se va a desarrollar la
negociación, etc.
4) Factores interactivos
La mayor parte de las decisiones que debemos tomar para satisfacer los objetivos
que perseguimos, no dependen exclusivamente de nosotros, sino que sufren la
influencia de otras decisiones, e influyen a su vez en otras más.
Por otra parte hay factores que influyen en la interacción misma:
a) Si la negociación es única o de continuidad.

Si solo se va a negociar con el interlocutor por una sola vez, el objetivo que tienden
a perseguir las partes tenderá a ser el mayor beneficio y de forma inmediata, ya que
no habrá otro tipo de relación posterior.
Si es necesario volver a negociar con cierta frecuencia, se valorará más el medio
plazo. Se buscarán soluciones más equilibradas, y un tipo de negociación más
distendida. El estilo de negociación será de cooperación, o al menos incorporará
elementos del mismo.
b) Otro factor importante son las expectativas de cada una de las partes en el proceso.
Si éstas son muy altas para una parte y la otra tiene poco margen de maniobra, el
estilo será más tenso y desequilibrado. Por el contrario, si las expectativas son más
bajas y se tienen en cuenta las del oponente, la negociación será más fluida y
cooperativa.
c) Otro factor que influye es “el clima de negociación “logrado durante el proceso.
Algo que influye mucho en dicho clima es el grado de seguridad que tenga cada
una de las partes, y el equilibrio de poder con la otra.

1. Elabore un cuadro comparativo de los RAC.
2. Realice un mapa conceptual del método de Ury, Fisher y Patton

de negociación.
3. Marque 3 ventajas de la negociación integrativo o colaborativa.
4. En RRHH ¿Qué método conviene utilizar más?
5. Señale 10 características de un buen negociador.

UNIDAD III
LA COMUNICACIÓN
A modo de introducción: Las Relaciones Interpersonales
¿Qué son las relaciones interpersonales?
Las relaciones interpersonales consisten en la interacción recíproca entre dos o más

personas. Involucra los siguientes aspectos: la habilidad para comunicarse
efectivamente, el escuchar, la solución de conflictos y la expresión auténtica de uno/
una.
Existen una serie de destrezas para fomentar las relaciones interpersonales: habilidad
para comunicarse clara y directamente, escuchar atentamente, resolver conflictos y
expresarse de manera honesta y auténtica.
En este módulo de formación nos vamos a centrar en algunas de las Destrezas de

Comunicación:
• Escuchar activamente.
• Empatía, apertura, conciencia.
• Respuesta reflexiva.
• Entendimiento del lenguaje corporal.
• Claridad y honestidad.
• Resolución de conflictos.
• Negociación.
1. LA COMUNICACIÓN
En la comunicación hay que tratar tres aspectos:
• Código común. Es crucial en la comunicación verbal y es un gran problema en la

educación porque no compartimos código con nuestros alumnos. Hay que establecer
códigos comunes.
• Los canales de comunicación: verbal que trasmite información, no verbal (no
digitalizada) que transmite emociones. Por otro lado el canal táctil tiene que ver con
la distancia. No implica necesariamente tocar. Si te sientes a gusto, te acercas más a
una persona.
Además los canales tienen que converger, es decir, si por un canal estamos
transmitiendo una cosa por los otros canales tenemos que transmitir la misma.
• Escucha activa: Por último señalar que cada persona tiene preponderancia por unos
canales y tenemos que usar esos canales.
También hay tres reglas de comunicación:
• Es imposible no comunicarse, todo comunica algo. Por ejemplo: un niño pequeño

callado.
• En la comunicación hay dos componentes:

 El mensaje, la información, el contenido.
 La relación entre los miembros, el metalenguaje.
Mediante el canal verbal se transmite el primer componente, mientras que con el canal
no verbal se transmiten los sentimientos.
• La escucha activa. Hacer que la otra persona se sienta escuchada.
1.1. PARTES DE LA COMUNICACIÓN
EL RECEPTOR, es la persona a quien va dirigido el mensaje.

EL MENSAJE, es el núcleo de información.
EL EMISOR, es la persona que toma la iniciativa de comunicar.
EL CONTEXTO, es la situación donde se desarrolla la comunicación.
EL CÓDIGO, es el conjunto de normas y símbolos que sirven para trasmitir el
mensaje, y debe ser comprendido por el receptor.
EL CANAL, es el medio a través del cual se emite el mensaje (auditivo-oral, gráfico-
visual).
LOS RUIDOS, son las alteraciones que se producen durante la trasmisión del
mensaje.
LOS FILTROS, son las interferencias o barreras mentales, tanto del emisor como del
receptor, originadas por sus experiencias.
LA RETROALIMENTACIÓN, es el conjunto de informaciones que obtenemos de la
propia comunicación y nos permite evaluar el proceso.
1.2. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES NO VER-

BALES
• Mirada/ contacto ocular.

• Sonrisa.
• Gestos.
• Expresión facial.
• Postura.
• Distancia/ contacto físico.
• Expresión corporal.
• Asentimientos con la cabeza.
• Orientación.
• Movimientos de las piernas.
• Movimientos nerviosos de manos.
• Apariencia personal.
• Latencia de respuesta.
1.3. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN CONDUCTUALES PARAVER-

BALES
VOZ: Volumen, Entonación, Claridad, Velocidad, Timbre.

TIEMPO DE HABLA.
PERTURBACIONES DEL HABLA: Pausas/ silencios en la conversación, Muletillas,
Vacilaciones.
FLUIDEZ DEL HABLA.

2. LA ESCUCHA ACTIVA
2.1. EL PROCESO DE LA ESCUCHA ACTIVA
1º) EL EMISOR EMITE EL MENSAJE

2º) EL RECEPTOR ESCUCHA CON:
- Esfuerzo físico.
- Esfuerzo mental.
3º) EL RECEPTOR DEBE:
- Concentrarse en el otro
- Comprender el mensaje
- Resumir los puntos importantes
- Confirmar el mensaje
4º) SI el receptor realiza los puntos 2º y 3º se produce la escucha activa y el mensaje
es fidedigno.
SI el receptor omite uno de los puntos 2º o 3º, oye pero no escucha y el mensaje
es distorsionado.
2.2. REGLAS BÁSICAS PARA MEJORAR LA ESCUCHA ACTIVA
• Tomarse el tiempo necesario para escuchar.

• Crear y establecer un clima agradable.
• Aceptar a la otra persona tal y como es.
• Concentrarse y evitar la distracción.
• Prepararse acerca del tema a escuchar.
• Escuchar y resumir.
• Comprender la estructura del argumento.
• No adelantar conclusiones.
• Escuchar con empatía.
• Preguntar y tomar notas.
3. INICIAR CONVERSACIONES
• La frase de inicio debe ser sencilla.

• Utilizar la sonrisa para aproximarnos a los otros.
• Intentar captar si el otro quiere conversar.
• Los comentarios deben ser positivos.
• Anticipar consecuencias positivas.
• Elegir el momento adecuado.
• Acercarse a las personas que parecen amigables.
• Recompensarse los esfuerzos aunque nos rechacen.
3.1. INICIAR CONVERSACIONES (EJEMPLOS)
HACER UNA PREGUNTA O UN COMENTARIO SOBRE LA SITUACIÓN QUE

ESTAMOS VIVIENDO. (“¿Cuánto llevas esperando?...”).
HACER ALGÚN CUMPLIDO. (“Qué cambio, qué bien te queda...”).
HACER UNA PREGUNTA SOBRE ALGUNA ACTIVIDAD QUE ESTE HACIENDO LA
OTRA PERSONA. (“¿Qué estudias?”).
PREGUNTAR SI PUEDES UNIRTE A LA OTRA PERSONA O PEDIR A LA OTRA
PERSONA QUE SE TE UNA. (¿Quieres sentarte con nosotros?...).
PEDIR AYUDA, CONSEJO, OPINIÓN O INFORMACIÓN (¿Sabes si están por aquí
los libros de...?).

OFRECER ALGO A ALGUIEN (¿Quieres un chicle?...).
COMPARTIR EXPERIENCIAS, SENTIMIENTOS U OPINIONES PROPIAS (Yo en tu
lugar...... Está muy bien...).
SALUDAR Y PRESENTARSE (Hola, eres amigo de.... creo que no te conozco, me
llamo. ¿Tú cómo te llamas?...).
3.2. MANTENER CONVERSACIONES
EMITIR LIBRE INFORMACIÓN.

- Añadir información sobre nosotros mismos en relación con la situación que ha
generado el diálogo. Según su cantidad y de la habilidad de los interlocutores para
aprovecharla, ayuda a generar temas y mantener conversaciones. La libre
información son puertas abiertas a posibles de temas.
VARIEDAD DE TEMAS.
FORMULAR PREGUNTAS ABIERTAS.
- Permiten respuestas amplias, ya que no pueden contestarse con una o pocas
palabras. Las preguntas que empiezan por Quién, Cuándo y Dónde, suelen ser
generalmente cerradas.
- Las que empiezan por Qué, Cómo y Por qué, suelen ser abiertas.
- Gracias a ellas podemos:
- Recabar información sobre la otra persona.
- Escoger los temas sobre los que hablar.
- Demostrar interés a nuestro interlocutor.
3.3. CERRAR CONVERSACIONES
EMPEZAR CON UN COMENTARIO POSITIVO Y A CONTINUACIÓN COMUNICAR

QUE DEBEMOS MARCHARNOS.
- Siento tener que despedirme. Me hacen señas de que nos vamos ya.
- Me alegro de haberte visto, pero no puedo quedarme más tiempo.
CONCERTAR UNA CITA SI DESEAMOS VOLVER A ENCONTRARNOS CON ESA

PERSONA.
- Si quieres te llamo y seguimos hablando mañana.
4. ESTILOS DE COMUNICACIÓN
• Agresivo
• Inhibido (no asertivo)
• Asertivo
4.1. ESTILO AGRESIVO
Características:
• Defendemos nuestros derechos sin respetar los de los demás.

• Implica agresión, desprecio y dominio de los demás.
Creencias:
“Sólo yo importo. Lo que tú pienses o sientas no interesa”.

Efectos
• Conflictos interpersonales.
• Culpa.
• Frustración.
• Imagen pobre de sí mismo.
• Hace daño a los demás.
• Pierde oportunidades.
• Tensión.
• Se siente sin control.
• Soledad.
• No le gustan los demás.
• Se siente enfadado.
No verbal
• Mirada fija.
• Volumen de voz alto.
• Habla fluida-rápida.
• No respeta distancias.
• Gestos de amenaza.
• Postura intimidatoria.
• No pausas al hablar.
Verbal
• Harías mejor en.

• Haz.
• Ten cuidado.
• Debes estar bromeando.
• Si no lo haces....
• No sabes.
• Deberías.
• Mal.
4.2. ESTILO INHIBIDO
Características:
• No se defienden los propios derechos. Se respeta a los demás pero no a uno mismo.
• Se anteponen los deseos de los demás a los propios.
Creencias:
“Lo que tú quieres o piensas es lo más importante”.

“Si no acepto se ofenderá y me rechazará”.
Efectos
• Conflictos interpersonales.
• Depresión.
• Desamparo.
• Baja autoestima.
• Se hace daño a sí mismo.

• Pierde oportunidades.
• Tensión.
• Se siente sin control.
• Soledad.
• No se gusta ni gusta a otros.
• Se siente enfadado.
No verbal
• Ojos que miran hacia abajo.

• Volumen de voz bajo.
• Vacilaciones.
• Gestos desvalidos.
• Postura hundida y tensa.
• Manos “nerviosas”.
• Tono vacilante o quejoso.
• Risitas “falsas”.
Verbal
• Supongo.
• Me pregunto si podríamos.
• Quizás.
• Te importaría mucho.
• Solamente.
• No crees que.
• Realmente no es importante.
• No te molestes.
• Bueno.
4.3. ESTILO ASERTIVO
Características:
• Defendemos nuestros derechos y expresamos nuestras opiniones utilizando

nuestras habilidades conductuales.
• El objetivo es ser capaz de expresar lo que pienso o siento de forma adecuada, sin
agredir. En muchos casos se negociará.
Efectos
• Resuelve los problemas.

• Está a gusto con los demás.
• Se siente satisfecho.
• Se siente a gusto consigo.
• Se siente relajado.
• Se siente con control.
• Crea y fabrica la mayoría de las oportunidades.
• Se gusta y gusta a los demás.
• Es bueno para todos.

No verbal
• Contacto ocular directo.

• Volumen de voz conversacional.
• Habla fluida.
• Gestos firmes.
• Postura erguida.
• Manos sueltas.
• Sonrisa frecuente.
Verbal
• Pienso.
• Siento.
• Quiero.
• Hagamos.
• ¿Cómo podemos resolver esto?
• ¿Qué piensas?
• ¿Qué te parece?
5. HABILIDADES ASERTIVAS EN LA COMUNICACIÓN
5.1. HABILIDAD PARA DAR FEEDBACK
• Hacer referencia siempre a comportamientos observables y no a impresiones.

• Empezar por los que nos hayan parecido adecuados o positivos.
• Cuando expresemos los mejorables, indicaremos también la forma concreta de
conseguir esa mejora.
• Todo lo que digamos lo haremos siempre en forma de opiniones personales.
5.2. HABILIDAD PARA FORMULAR UNA CRÍTICA
• Se debe describir con nitidez la situación haciendo referencia a comportamientos

observables.
• Se expresan los sentimientos personales que la realización de esa determinada
conducta provoca en nosotros.
• Se sugieren los cambios que se consideren necesarios para que no nos incomode la
conducta del compañero, planteándole las alternativas u opciones a la misma.
• El proceso finaliza agradeciendo la atención y aceptación de las opiniones
expresadas anteriormente.
5.3. HABILIDAD PARA RECIBIR CRÍTICAS
Si es justificada en todo o en parte, Banco de niebla.
• Consiste en enfrentarse a las críticas sin negarlas y no contraatacando con otras

críticas.
• Según el tipo de comentario recibido podemos:
a) Dar la razón totalmente.
b) Reconocer la veracidad de las razones lógicas en un sentido amplio,
considerando la posibilidad de que el otro tenga razón.

Si pretendemos agotarla si es manipulativa o enriquecerla si es justificada :
• Sirve para suscitar nuevas críticas sobre nosotros o más información acerca de
nuestro comportamiento, y todo ello de forma relajada y sin inmutarnos.
• Consiste en incitar a la crítica para obtener información que podrá utilizar en su
argumentación.
Para aceptarlas sin justificarnos, disculparnos o sentirnos culpables, Aserción
negativa.
• Se utiliza ante críticas de nuestra competencia personal, nuestros hábitos o nuestra
apariencia física, por motivos reales.
• Se responde admitiendo el contenido de la crítica, pero separándolo del hecho de
ser una buena o mala persona, de forma serena, sin adoptar actitudes defensivas o
ansiosas y sin enfadarnos.
5.4. HABILIDAD PARA SOLICITAR CAMBIOS
• Se hace referencia primero a un comportamiento que se puede calificar de positivo,

halagando al sujeto por la realización del mismo.
• Posteriormente se introduce la propuesta de cambio, o crítica, o sugerencia.
• Se termina nuevamente por una referencia a otro comportamiento adecuado.
5.5. HABILIDAD PARA DECIR NO. DISCO RAYADO
• Consiste en ser persistente y en repetir lo que se quiere sin enojarse, ni irritarse ni

levantar la voz.
• Hay que repetir lo que se desea sin dejarse llevar por aspectos irrelevantes,
insistiendo hasta que la persona acceda a nuestra demanda o acepte un
compromiso. Se pretende que el sujeto sea persistente y obtenga un fruto de esa
persistencia.
• También se puede utilizar el banco de niebla, ya descrito.
5.6. HABILIDAD PARA EXPRESAR Y RECIBIR SENTIMIENTOS POSITIVOS
• Se describirá la conducta que queremos elogiar en vez de utilizar un calificativo de la

persona.
• Una forma sutil de elogio consiste en repetir el nombre de la persona con la que
hablamos a lo largo de la conversación.
• Al recibirlos, hemos de aceptarlos, manifestar nuestro acuerdo y agradecerlos, bien
directamente, mediante la aprobación de lo dicho por el otro o con un elogio hacia él
o de todas las formas indicadas.
6. AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA
Fueron postulados por Watzlawick y colaboradores en el año 1974, en su “Teoría de la

Comunicación Humana”.
1. Todo es comunicación
No existe la no comunicación, todo lo que hacemos es comunicación.
Cuando le preguntamos a alguien sobre su comunicación con otra persona y nos
dice que no se comunica con esa persona, porque no se hablan, tenemos que ir
más allá y ver que no hablar supone también una forma de comunicarse.

Comunicar es enviar al otro el mensaje que queremos hacerle llegar, pero los
mensajes no solo son hablados o escritos, pueden ser pautas conductuales que
dejen clara nuestra posición y es de destacar que el sentido de lo dicho no lo pone
el orador sino el oyente.
2. La importancia de lo digital y lo analógico en la comunicación.

Lo que hablamos, lo que escribimos, forma parte del aspecto digital de nuestro
mensaje. Mediante lo digital expresamos lo que queremos decir usando el lenguaje
para denominar los objetos y para decir lo que queremos transmitir. Transmitimos
datos e informaciones sobre las cosas, mediante lo verbal. La parte no verbal de
nuestro mensaje tiene que ver más con nuestro ser, con nuestros sentimientos, con
nuestros estados de ánimo, y por ello lo no verbal, lo analógico, da más información
de nosotros mismos que lo que decimos verbalmente en un momento determinado.
3. El contenido y la relación en la comunicación.

El contenido es aquello de lo que hablamos con los demás, pero ese contenido está
influenciado por la relación con el otro. De tal manera, que el nivel de relación
supone una meta-comunicación, pues clasifica al contenido. [...] la relación
interpersonal, con el otro, depende de la empatía, de saber 1 ponerse en su lugar.
Esto da lugar a una relación diferente, donde es más importante la relación
interpersonal, que de lo que se hable con el otro.
4. Los conflictos y su resolución en función de la puntuación de la secuencia de

hechos.
Los conflictos en las relaciones interpersonales tienen que ver, sobre todo, con la
distinta y complementaria puntuación que cada uno hace de los hechos. Así, por
ejemplo, la esposa dice: “lo rezongo porque viene tarde” y él dice: “vengo tarde
porque me rezonga”. De esta forma ninguno de los dos se hace responsable de su
parte y pone la responsabilidad en el otro. Con ello, ninguno puede cambiar porque
el que tendría que cambiar es el otro y no él o ella.
5. La simetría y la complementariedad de las interacciones.

En los grupos humanos existe una jerarquía, que influye en las interrelaciones que
se establecen. Desde ahí resulta evidente que las relaciones laborales, por ejemplo,
[...] son o simétricas o complementarias, según se fundamenten en la igualdad de
los que se relacionan o en la diferencia. Así, por ejemplo, las interacciones jefe-
subordinado son complementarias, mientras que las interacciones entre los
subordinados son simétricas.
Este axioma es importante para la comunicación en las organizaciones, por eso se
habla en ellas de comunicación ascendente, descendente y horizontal, porque lo
que se quiere resaltar con dichas denominaciones es la igualdad o diferencia
jerárquica de los que se comunican.
https://www.youtube.com/watch?v=-TfH18VLCXo
El objetivo de este video es explicar y ejemplificar los 5 axiomas de la comunicación

humana que describe Paul Watzlawick.

6.1. COMUNICACIÓN DIVERSIDAD Y CONFLICTO EN LAS ORGANIZA-
CIONES
¿Qué es cultura?
Si reconocemos que gran parte de la comunicación es a través de algo llamado

"cultura", deberíamos comenzar por examinar dicho término. La idea más general que
tenemos es que grupos de gente crean cultura. Al enfoque que sobre comunicación
damos en este Curriculum se le adapta bien una definición que proviene de la
educación multicultural y disciplinas relacionadas. Esta definición mantiene que en un
grupo dado " la cultura es lo que todo el mundo sabe que todo el mundo sabe", por lo
tanto los grupos crean cultura al mismo tiempo que la cultura del grupo contribuye a la
personalidad de cada uno de sus miembros.
En nuestra sociedad moderna y multicultural, casi nadie es producto de una única

cultura. En La Naturaleza del Prejuicio (1954) el psicólogo social Gordon Allport
observa que para la etapa adulta, cada uno de nosotros ha acumulado un complejo "
sentido de pertenencia" que consiste en todos los grupos con los que usamos
cómodamente la palabra "nosotros". Esto significa que la identidad cultural de
cualquier persona es dinámica y está siempre abierta al cambio y al crecimiento. En
consecuencia, estamos interactuando en un mundo de estilos comunicativos
complejos y dinámicos.
6.2. ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN INTERCULTURAL EN LAS

ORGANIZACIONES?
Dado que la comunicación intercultural requiere, para interactuar, de dos o más de

estos estilos complejos, el proceso será impredecible y complejo. A menudo no
sabremos qué esperar o qué resultados producirán nuestros esfuerzos por
comunicarnos. Nuestra labor al aprender a aplicar habilidades a las interacciones
interculturales no es hacer predicciones puntuales, sino aprender a manejar estas
situaciones de manera más efectiva.
Al examinar cómo interactúan los estilos individuales, es difícil separar un estilo dado
del grupo de pertenencia que lo produce. De hecho, muchos teóricos de la
comunicación (Tajfel & Turner en Brown, " Prejudice: Its Social Psychology ", 1995;
Gudykunst, 1991) creen que la comunicación interpersonal pura no puede existir.
Sostienen que incluso la comunicación más íntima entre dos sujetos, como un
desacuerdo de pareja, se ve afectada por el grupo de pertenencia de cada uno de
ellos. Esto unido al carácter complejo de la identidad cultural, significa que la mayoría
de nuestra comunicación es, y continuará siendo intercultural.
¿Por qué es esto tan difícil?
Para entender por qué la comunicación intercultural puede llegar a ser tan difícil, hay
que empezar por considerar cómo aprendemos a ver el mundo. La necesidad de
categorizar este mundo tan complejo para que tenga sentido se resume muy bien en la
elocuente frase de Gordon Allport: " las categorías son nombres que rebanan nuestro
entorno". Desafortunadamente, al categorizar personas pueden producirse una serie
de efectos peligrosos. Las diferencias entre grupos parecen mayores, y las similitudes
dentro de los grupos también aumentan. Esto hace que la gente tienda a favorecer
aún más a los miembros de su propio grupo y a aumentar la desconfianza y otras
reacciones negativas hacia los miembros de otros grupos. Además, también tendemos
a interpretar el comportamiento en los otros, más que a verlo o describirlo

objetivamente, y de esta manera formamos estereotipos de los otros. A lo largo del
tiempo se produce una dinámica en la que nuestros estereotipos afectan a nuestras
interpretaciones (de la conducta de los otros) y nuestra interpretación refuerza
nuestros estereotipos. Nadie está exento de esta tendencia tan poderosa. Nuestros
estereotipos a menudo son inconscientes y por ello, no somos conscientes de cómo
están afectando a nuestra comunicación intergrupal.
Los factores de la comunicación efectiva de Barnlund, nos pueden ayudar a valorar

cómo tiene lugar la interacción y de qué manera avanza y porqué. Cuando
interactuamos a través de las culturas hay dos conceptos adicionales que deberían ser
considerados.
El primero es que entramos en cualquier interacción con ciertas expectativas que

están basadas culturalmente y que incluyen nuestros estereotipos sobre cómo ciertos
grupos se comportan en determinadas situaciones. Cuando el contacto es entre gente
de diferentes grupos culturales, las expectativas son a menudo negativas, basadas en
miedos tales como el daño al autoconcepto, a ser juzgado severamente y a ser
explotados. Incluso cuando queremos comunicarnos, este deseo choca con nuestras
ganas de evitar la incertidumbre y la ansiedad. No sabemos qué ocurrirá, así que o
actuamos con nuestras propias suposiciones o evitamos la interacción.
En segundo lugar, a menudo empezamos la interacción con unas intenciones

específicas, normalmente concernientes a lo que esperamos conseguir. Muchas
veces, nuestras intenciones son, igualmente, afectadas por nuestros estereotipos, que
limitan lo que asumimos que es posible durante la interacción. Cuando nuestras
intenciones son distintas de las de la otra persona, que es a menudo el caso de los
intercambios interculturales, puede darse un impacto radical en el resultado de la
comunicación. Esta dinámica de intenciones distintas es especialmente común cuando
un conflicto incluye diferencias de poder.
6.3. COMUNICACIÓN INTRAORGANIZACIONAL EFICAZ
La habilidad para comunicarse bien con los otros, especialmente con los de distintos
antecedentes, no es algo innato. Pero la comunicación puede ser aprendida, y todos
poseemos el potencial de poder comunicarnos más eficazmente.
Un buen comienzo para la mejora de nuestra comunicación y efectividad intergrupal,

podría ser el examen de nuestros hábitos y pautas actuales. ¿Cómo nos comunicamos
en situaciones de conflicto? ¿Interrumpimos, peleamos, permanecemos en silencio? El
hecho de responder a tales preguntas y discutir estas cuestiones con los demás, nos
ayudará a entender mejor quienes somos y qué queremos como comunicadores.
Deberíamos empezar con la toma de conciencia de nuestros propios antecedentes,
con el entendimiento de los valores implícitos en nuestra conducta de interacción y
cómo estos nos afectan en la comunicación con los otros. Debemos ser conscientes
de nuestros hábitos, estereotipos y prejuicios; de dónde se originan y cómo estos nos
afectan en la interacción con otros grupos. Este es el primer paso para suprimirlo de
nuestro proceso cognitivo.
El primer paso hacia una comunicación más eficaz a través de las culturas, es
entender nuestros propios valores de comunicación e incrementar la conciencia sobre
nuestros prejuicios. También debemos tener presente el objetivo constante de
aprender más acerca de los valores y normas de otros grupos. Aunque es importante
ahondar en la medida en que podamos para formarnos una impresión adecuada, será
durante la conversación en sí misma donde surgirá el aprendizaje. ¿Cómo sentimos la
interacción? ¿Qué revelan las respuestas no verbales de la otra persona?. ¿Qué tipo

de expresiones llevan a las interacciones más significativas? Esta es la información
que resultará más útil durante la próxima interacción con alguien que provenga de un
grupo diferente. Tal exploración nos ayudará a construir lo que William Gudykunst
(1991) llama "concienciación”.
6.3.1. Hacerse más consciente
Hacerse más consciente comienza con la motivación para comunicarse eficazmente

con gentes de otra formación o cultura. Esto requiere un duro trabajo y un alto nivel de
respeto hacia los otros para permanecer informado de las diferencias en valores,
asunciones, percepciones, estilos comunicativos, expectativas e intenciones que
quizás estén afectando la calidad de nuestro intercambio con otra persona. Esto es
cierto particularmente en medio de un conflicto. Para hacerlo bien, uno debe tener
gran paciencia y buena voluntad para dar, recibir y clarificar información, sentimientos
y necesidades. Si no está presente la buena voluntad, los esfuerzos por comunicarse
pueden ser inútiles.
Debido a la existencia de muchas áreas potenciales de diferencias entre las personas,

es peligroso asumir que hemos entendido totalmente a la otra persona o que ellos nos
entienden completamente. Además, ser conscientes también significa estar abiertos a
explorar las diferencias - especialmente aquellas que hacen sentirnos incómodos -que
existen entre la gente. Esto puede hacerse, por ejemplo, realizando preguntas
respetuosas para descubrir el significado que hay detrás de un gesto particular o de
determinada palabra. Esto demostrará nuestra creencia de que hay cosas que
aprender de lo que el otro tiene que decirnos e incluso, de cómo lo dice. También
debemos ser conscientes de cuándo tendemos a interpretar la conducta de los otros
basándonos en nuestros valores, y cómo esto afecta tanto al otro como a nuestras
interacciones con ellos.
6.3.2. El contexto de la relación
Todas las ideas expuestas más arriba nos hacen llegar a la conclusión de que la
construcción de relaciones es el fundamento para una buena comunicación a través
de las culturas. Incluso un intercambio casual será más intenso si conocemos más
sobre los valores del otro, y esto sólo puede ser aprendido gradualmente y en el
mismo contexto de la relación.
Claves para una comunicación intercultural eficaz:
• Mostrar respeto hacia los otros. Escuchando a la otra persona con todo nuestro ser
(ojos, oídos y corazón), podemos transmitir interés, preocupación y deseo por
entendernos. Esto será interpretado normalmente como respetuoso.
• Expresar nuestras opiniones como personales. Es fácil hablar y pensar como si
nuestro punto de vista fuera universal, cuando de hecho, no es así. Es importante ir
más allá de nuestro propio marco cultural.
• Mostrar empatía. Significa comunicar que eres consciente de los pensamientos,
sentimientos y experiencias del otro. Esto no es "ponerse en el lugar del otro", sino
examinar cuál es su posición, para aumentar el entendimiento.
• Aceptar el malestar. La mayor parte de las interacciones interculturales incluyen
cierto malestar. Esto ayuda a reconocer y recordar que los otros también lo pueden
sentir.
• Escuchar abiertamente y respetar los límites. Significa resistirse a la necesidad de
decirlo todo inmediatamente, y observar cuando la otra persona está expresando
algún límite, incluso a través de las expresiones no verbales.

• Evitar expresiones de juicio. Es la habilidad para expresarnos en términos que
describan, y no evalúen y juzguen.
6.3.3. Límites del modelo de comunicación intercultural
Es importante reconocer los límites de este modelo. Si un conflicto tiene raíces

sistémicas, la gente puede comunicarse tan eficazmente como puedan; pero aún
puede quedar el problema sin resolver porque son incapaces de cambiar el sistema.
Nuestra habilidad para enfrentarnos a problemas sistémicos puede mejorar
escuchando y expresándonos bien, pero esto sólo no será suficiente para transformar
el sistema mismo.
7. EMOCIONES Y CONFLICTO
7.1. ¿QUÉ ES LA EMOCIÓN?
La emoción forma parte de un aspecto crítico de nuestra vida, ya que estamos muy
desinformados sobre su naturaleza y el impacto que puede crear tanto en nuestras
interacciones sociales como en nuestras relaciones.
Muchos investigadores consideran que la emoción tiene tres aspectos; un aspecto

cognitivo, un elemento psicológico y un aspecto comportamental. Así, Daniel Goleman,
se refiere al término de la emoción como a un sentimiento y a los pensamientos, los
estados biológicos, los estados psicológicos y el tipo de tendencias a la acción que lo
caracterizan.
Existen centenares de emociones y muchas más mezclas, variaciones, mutaciones y

matices diferentes entre todas ellas. En realidad, existen más sutilezas en la emoción
que palabras para describirlas.
Todas las emociones son, en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de
reacción automática con los que nos ha dotado la evolución. La misma raíz
etimológica de la palabra emoción proviene del verbo latino movere (que significa
moverse) más el prefijo “e-“, significando algo así como “movimiento hacia” y
sugiriendo, de ese modo, que en toda emoción hay implícita una tendencia a la acción.
La distinta impronta biológica propia de cada emoción evidencia que cada una de ellas
desempeña un papel único en nuestro repertorio emocional. Así algunos
investigadores proponen la siguiente clasificación de emociones:
• Ira: rabia, enojo, resentimiento, furia, exasperación, indignación, acritud, animosidad,

irritabilidad, hostilidad y, en caso extremo, odio y violencia.
• Tristeza: aflicción, pena, desconsuelo, pesimismo, melancolía, autocompasión,
soledad, desaliento, desesperación y, en caso patológico, depresión grave.
• Miedo: ansiedad, aprensión, temor, preocupación, consternación, inquietud,
desasosiego, incertidumbre, nerviosismo, angustia, susto, terror y, en el caso que
sea psicopatológico, fobia y pánico.
• Alegría: felicidad, gozo, tranquilidad, contento, beatitud, deleite, diversión, dignidad,
placer sensual, estremecimiento, rapto, gratificación, satisfacción, euforia, capricho,
éxtasis y, en caso extremo, manía.
• Amor: aceptación, cordialidad, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración
y enamoramiento.
• Sorpresa: sobresalto, asombro, desconcierto, admiración.

• Aversión: desprecio, desdén, displicencia, asco, antipatía, disgusto y repugnancia.
• Vergüenza: culpa, perplejidad, desazón, remordimiento, humillación, pesar y
aflicción.
No cabe duda de que esta lista no resuelve todos los problemas que conlleva el
intento de categorizar las emociones. ¿Qué ocurre, por ejemplo, con los celos, una
variante de la ira que también combina tristeza y miedo? La verdad es que en este
terreno no hay respuestas claras y el debate científico sobre la clasificación de las
emociones aún se halla en el tapete.
Vamos a centrarnos en los tres aspectos anteriormente nombrados:
El elemento cognitivo de la emoción; nos volvemos emocionales o experimentamos

la emoción cuando hay una apreciación o una valoración de una situación. Algo
sucede, nosotros lo evaluamos o lo valoramos y esta misma apreciación nos da un
aumento de la emoción. Aunque muchas veces la gente no se da cuenta de que están
haciendo esa valoración, la hacen.
El elemento psicológico de la emoción; este es el aspecto sentimental de la

emoción. La manera en que sentimos la emoción tiene una relación directa con el
impacto que la emoción provoca en nuestras relaciones. En la resolución de conflictos
se le da mucha importancia a la intensidad del sentir emocional, a tener sensibilidad
respecto a las emociones de los demás y a la habilidad de manejar las emociones
fuertes.
El elemento expresivo o comunicativo de la emoción; la emoción se expresa

mediante el comportamiento con el objetivo de comunicar a los demás como nos
sentimos. La expresión emocional tiene una dinámica muy compleja, especialmente en
las situaciones de conflicto.
7.2. LOS PRINCIPIOS DE LA EMOCIÓN Y EL CONFLICTO
En la teoría y práctica del conflicto, se suele ignorar la emoción, o se suele tratar

también como control del enfado o el manejo del enfado. Nosotros pensamos que la
emoción está en la esencia del conflicto, presentamos los cinco principios de la
emoción y el conflicto brevemente:
El conflicto está emocionalmente definido; de la misma manera que se dispara una

emoción se dispara el conflicto. Reconocer que estamos en un conflicto, es reconocer
que te han provocado emocionalmente. Percibimos el conflicto porque se nos
desencadenan algunas emociones aprendidas culturalmente.
El conflicto es emocionalmente intenso; involucra una continua intensificación del nivel

de la emoción, la cual varía dependiendo del problema y tiene consecuencias en el
comportamiento que adoptamos en el conflicto.
La emoción moralmente estructura el conflicto; la emoción es esencialmente moral, ya

que respondemos emocionalmente sobre algo debido a nuestras concepciones de lo
correcto y lo incorrecto, lo bueno y malo, lo apropiado y lo inapropiado. Por lo tanto,
mediante la emoción podemos ver cómo nuestros valores operan en el conflicto.
La relación de la emoción y la identidad tiene consecuencias en el conflicto; la

emoción y el conflicto están estrechamente relacionados. La emoción se obtiene a
través de una percepción cuando algo personal importante está en juego.

La emoción tiene consecuencias en el conflicto relacional; la emoción tiene mucha
importancia a la hora de construir y dar sentido a nuestras relaciones familiares, de
amistad, de trabajo etc… La emoción tendrá importancia tanto en el momento en que
se está dando la relación como en el primer contacto. Así los conflictos interpersonales
tienen que ser pensados como una serie de episodios emocionales definidos que
dejan un residuo emocional y que a su vez, actúan e influyen en el establecimiento de
la relación con un resultado de conflicto.
8. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
El conocimiento general de la comunicación, no garantiza que uno sea capaz de

comunicarse bien. El reto a conseguir es aumentar este conocimiento y aprender a
traducirlo en comportamientos específicos que producirán cambios duraderos. Por
esta razón, es importante familiarizarse con las técnicas y habilidades de
comunicación. Al mismo tiempo debemos aumentar nuestro conocimiento sobre los
valores que están en la base de la comunicación de otras culturas y grupos. En este
punto, examinaremos algunas de las técnicas más contrastadas para comunicarse
eficazmente.
La escucha activa es una forma de responder que implica el conocimiento de los

pensamientos, sentimientos y experiencias de los otros, en otras palabras, empatía.
Ello muestra la creencia del oyente de que la comunicación no es un mero proceso
unidireccional y que lo que se dice merece ser oído y entendido. Permite a ambos
participantes cambiar y comprender, verbal y no verbalmente, información sobre sus
valores y estilos de comunicación. Cuando se muestra empatía y respeto, y no se
juzga, las personas se animan a continuar hablando y se sienten mejor expresando
sus pensamientos y sentimientos
La escucha activa es difícil porque requiere centrar la atención y objetivizar en

situaciones que a menudo producen opiniones, juicios y emociones fuertes y
extremas. Además requiere prestar atención a los valores, necesidades y sentimientos
de los otros que, en muchas ocasiones, están enraizados en su educación cultural.
Como muchos de los aspectos de una buena comunicación, estas técnicas pueden ser
practicadas y deberían surgir desde la verdadera aceptación del individuo de ser parte
de un cambio fructífero.
La escucha activa es sólo uno de los elementos que intervienen en la ecuación de la

comunicación eficaz, otro elemento importante lo constituye el envío de mensajes.
Ofrecer a la otra persona información clara, es tan importante para la comunicación
eficaz como la escucha. La forma en la que se dan los mensajes marca el tono, y por
lo tanto, tiene un papel importante a la hora de impedir que una situación conflictiva se
intensifique.
Quizás la clave fundamental para utilizar un Mensaje-Yo es entenderlo en su contexto.

La complejidad de la mayoría de las situaciones conflictivas y la intensidad de las
emociones implicadas a menudo nos guían a culpar, acusar, y reprender antes de
pararnos a reflexionar sobre nuestras propias emociones y necesidades. Esto tiende a
afectar a cada una de las personas implicadas. Desde un Mensaje-Yo efectivo se
aclaran y se dicen emociones que necesitan ser expresadas. Los Mensajes-Yo son
más beneficiosos para el hablante que para el oyente.
Al comunicar casi siempre damos y recibimos al mismo tiempo. Por lo tanto, las
actividades del hablante y del oyente deben verse en el gran contexto de la relación,

donde las respuestas están constantemente afectando al otro. La verdadera prueba de
éxito de los Mensajes-Yo está en el efecto que tiene en la comunicación entre las
personas implicadas. Si el mensaje se emite en un tono positivo y constructivo, puede
abrir la puerta a un intercambio productivo que llevará a un entendimiento mutuo.
8.1. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN DIARIA - NANCY. J. FOSTER
Una de las quejas más frecuentes de quienes llegan a una mediación es que no se
pueden comunicar entre ellos. Todos nosotros hemos experimentado alguna vez la
frustración de sentirse incomprendido y de ser incapaz de hacernos entender por la
otra persona. En mediación, el primer paso del mediador hacia la resolución del
conflicto es comprender el punto de vista de cada persona, y ayudar a las partes a
comprenderse el uno al otro. Cuanto más se comprendan dos personas, más
posibilidades tienen de resolver su conflicto. Esto requiere tanto habilidades de
escucha como de asertividad, que son muy diferentes de nuestro modo habitual de
comunicarnos. Por ello, esas habilidades, normalmente han de ser aprendidas.
Este artículo introduce los conceptos de la buena comunicación y discute algunas de

las barreras de la comunicación.
Las habilidades de la buena comunicación son habilidades de mutuo respeto.

Idealmente, cada persona mostrará respeto tanto por la otra como por sí misma. Se
muestra respeto a otra persona escuchando completamente y demostrando que has
entendido lo que la otra persona quería decir; y se tiene respeto por uno mismo
cuando se es asertivo con los propios y legítimos intereses sin agresión. Para tener
una comunicación completa, cada persona tiene que dar y tomar.
Echemos una ojeada a los malos hábitos conversacionales que a menudo interfieren
con una comunicación completa. Todo aquello que bloquea el significado de una
comunicación es una barrera para la comunicación. Habitualmente, están en una de
estas categorías: juzgar, dar soluciones o evitar las preocupaciones de la otra
persona. A continuación algunos ejemplos comunes:
• CRITICAR “Bueno, tú te lo has buscado”

• INSULTAR “Tu atontado, gilipollas...”
• DIAGNOSTICAR “Estas diciendo eso porque te sientes culpable”
Todas estas respuestas juzgan a la otra persona y por lo tanto imponen el punto de
vista del hablante. La otra persona a menudo se sentirá incomprendida y amenazada,
y es más probable una reacción defensiva.
• ORDENAR “Vete a arreglar eso ahora mismo”

• AMENAZAR “Si no estás de acuerdo con estos términos, te demando”
• MORALIZAR “Deberías disculparte con ella”
• PREGUNTAS
• EXCESIVAS, INAPROPIADAS “¿Cuándo ocurrió? ¿Lo sientes?”
Cada una de estas respuestas son intentos de solucionar el problema de la otra

persona. Pueden ser directivas, manipulativas o coercitivas. Aún empleadas con
preocupación por el otro, la solución es a menudo ofrecida sin una total comprensión
del problema. Tales respuestas pueden empeorar el problema o añadir un nuevo
asunto sin resolver el problema original. Además desvalorar la capacidad del otro para
manejar sus propios problemas, y pueden producir ansiedad y resentimiento.

• DESVIAR TEMA/PERSONA “Si eso te parece un drama, espera a escuchar lo que
me pasó a mí”.
• ARGUMENTACIÓN LÓGICA “Si te dejas las llaves en el coche, puedes esperar que
alguien te lo robe”.
• DAR POR SEGURO “Tu sabes cómo hacerlo, superarás la situación”.
Estas últimas tres respuestas evitan las preocupaciones de la otra persona y nos
permite mantener una distancia emocional de la otra persona o de un tema incómodo.
Empleando tales respuestas, a menudo intentamos sentirnos algo mejor, más que ser
verdaderamente útiles a la otra persona.
Las barreras de la comunicación enumerada arriba no tienen siempre un impacto

negativo en la comunicación. De todas, formas son respuestas de alto riesgo cuando
la gente interactúa bajo presión. Tienden a bloquear las emociones de la otra persona,
y es menos probable que exprese sus verdaderos sentimientos de una forma
constructiva. Más que promover el entendimiento, pueden rebajar la autoestima del
otro, fomentar el resentimiento, la actitud defensiva, la retirada o la dependencia del
otro e inhiben sus habilidades de solucionar problemas. Desafortunadamente, se ha
estimado que la gente emplea esta respuesta el 90% del tiempo cuando están
discutiendo un problema o una necesidad.
https://www.youtube.com/watch?v=pFLpr4giHBM
En el video Javier Luxor aprendemos una cosa que nunca antes me había planteado,
el poder del no en las negociaciones. Cómo poner objetivos altos para recibir una
negativa y posteriormente al plantear nuestro verdadero objetivo asegurarnos un
rotundo sí.
1. Realice un esquema de la comunicación en mediación.
2. Explique con sus palabras axiomas de la comunicación.
3. Elabore el decálogo de la buena comunicación en la empresa.

Sistema de Educación a Distancia - SEAD
Dirección de Diseño y Desarrollo Instruccional
Edición © UCASAL
Este material fue elaborado por el Lic. Juan Facundo Ibáñez en conjunto a la Dirección de Diseño y Desarrollo Instruccional del Sistema de
Educación a Distancia con exclusivos fines didácticos. Todos los derechos de uso y distribución son reservados. Cualquier copia, edición o
reducción, corrección, alquiles, intercambio o contrato, préstamo, difusión y/o emisión de exhibiciones públicas de este material o de alguna
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ÍNDICE

UNIDAD I: EL CONFLICTO ......................................................................................................................................... 5

UNIDAD II: MÉTODOS ALTERNATIVOS (RAC) ...................................................................................................... 28

UNIDAD III: LA COMUNICACIÓN ............................................................................................................................. 61

Estrategia de Negociación y Resolución de Conflictos | 2

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Actividad de Reflexión no obligatoria.

Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Bibliografía. Lecturas Complementarias.

Página web - Internet.

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La Real Academia define el conflicto en su primera acepción como: “combate, lucha,

En el trabajo de resolución de conflictos, partimos del principio de que el conflicto

Antes de continuar presentando la teoría del conflicto, deberíamos comenzar

Dentro de la disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos, la definición de trabajo

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Actualmente, los rasgos definitorios más compartidos en torno al conflicto, vendrían

“Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las

2. TEORÍAS GENERALES DEL CONFLICTO

2.1. LA CONCEPCIÓN DOMINANTE DEL CONFLICTO

A pesar de su aparente variedad, los métodos que se usan en la cosmología social

2.1.1. La teoría del conflicto de Burton

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Burton distingue tres tipos de motivaciones humanas: necesidades, valores, e

Según Burton se llega a una solución acordada, manejamos o suprimimos un conflicto,

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La hipótesis principal de la resolución de conflictos y de la “prevención”, tal y como lo

Resumiendo, de acuerdo con Burton, el pensamiento tradicional lleva a la creencia de

2.1.2. La teoría del conflicto de Galtung

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Estructura tríadica del conflicto

Según el punto de vista de Galtung, la resolución del conflicto depende de la

Este último elemento de la resolución de conflictos depende del tratamiento del

Resumiendo, aunque tanto Burton como Galtung utilizan diferentes definiciones, y

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La investigación psicológica sobre los motivos y comportamientos que llevan o

Además, la mayor parte de la investigación psicológica sobre el conflicto, como

Morton Deutsch (1986) analiza la tendencia de la gente a percibir su propio

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1. Una ilusión de invulnerabilidad, compartida por la mayor parte de los miembros, lo

Además, Kelman (1986) argumenta que el análisis psicológico indica que la

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La resolución de conflictos en la empresa. Entrevista en la que se analizarán

3. NIVELES DE ANÁLISIS DEL CONFLICTO

Conflicto intrapersonal o inter-psíquico. En este nivel el conflicto ocurre dentro de

Conflicto intergrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeño grupo: dentro

Conflicto intergrupal. El ultimo nivel del conflicto es el intergrupal: naciones en

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3.1. EL CÍRCULO DEL CONFLICTO

El círculo del conflicto señala de las fuentes principales de conflicto,

“Los conflictos de Relación. Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones

Los conflictos de intereses. Están causados por la competición entre necesidades

El triángulo de satisfacción aquí abajo ilustra la interdependencia de estas tres clases

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Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de relaciones

Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creencias incompatibles o

3.2. ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

El análisis del presente apartado lo realizaremos siguiendo el plano del conflicto

El conflicto, frecuentemente, suele aparecer como un proceso excesivamente

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