Bienvenidos a la Unidad 1.

donde nos adentraremos a los conceptos empleados en la

nueva administración pública, con el fin de comprender la relación entre la Gestión para
Resultados, el Presupuestos basado en resultados y el Sistema de evaluación al
desempeño.

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Para mediados de los 80´s ante un contexto de crisis económica en múltiples
regiones del mundo, la opción de diversas naciones fue reducir el tamaño del
aparato estatal enfocándose en la privatización de servicios como: energía
eléctrica y telefonía.

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En mucho gobiernos se comenzó a repensar el papel del Estado; en la necesidad
mejorar la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios públicos; y optimizar el
desempeño de los empleados públicos y de las organizaciones en las que
trabajaban (CLAD & BID, 2007) en el marco de un nuevo paradigma denominado
la Nueva Gestión Pública.

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A este nuevo enfoque aplicado en la administración pública se le denomina GpR, es un
modelo de cultura organizacional, directiva y de gestión que pone énfasis en los
resultados y no en los procedimientos. Cobra mayor relevancia qué se hace, qué
se logra y cuál es su impacto en el bienestar de la población; es decir, la creación
de valor público.

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Una de las principales características de la gestión enfocada a resultados, es que
funciona como articuladora entre lo estratégico y lo operacional. Este vínculo
que se logra mediante el proceso del establecimiento de objetivos y metas,
permite la gestión y evaluación de la administración de los recursos para obtener
resultados, que dan vigencia a razones de interés y valor público (Rascón, 2010).
La GpR promueve que los servidores públicos asuman responsabilidades por el
logro de resultados y no por el mero cumplimiento de funciones, lo que
promueve una rendición de cuentas más sólida y sustantiva, fundamentada en
evidencias que pueden ser verificadas por parte de la opinión pública y la
sociedad civil

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En la nueva cultura de Gestión para Resultados existen dos instrumentos,
fundamentales; 1. El Presupuesto Basado en Resultados(PbR) y 2. El Sistema de
Evaluación del Desempeño(SED).

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 El Presupuesto basado en Resultados (PbR) es un instrumento de la Gestión
para Resultados centrado en el proceso presupuestario que consiste en un
conjunto de actividades y herramientas que contribuyen a la toma de decisiones
con la finalidad de ir incorporando consideraciones sobre los resultados
obtenidos y esperados de la aplicación de los recursos públicos (Marcel2008). El
Presupuesto basado en Resultados no solamente genera información útil sobre
cuánto se gasta, sino de cómo se gasta y, más importante, aporta datos útiles
para saber cómo se puede gastar mejor.

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El Presupuesto Basado en Resultados (PbR) es un Instrumentado a partir de un
conjunto sistematizado de procesos y herramientas dentro de las cuales va
implícita la evaluación de los resultados obtenidos en la aplicación de los
recursos públicos. Lo anterior implica pasar de un método en el que se aprobaba
el presupuesto de manera inercial a tomar en cuenta que los recursos públicos
incidan en la obtención de mejores resultados para los que fueron destinados.

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No existe una metodología generalizada para el uso del PbR, pero se toma en
cuenta en el sistema presupuestario y en las decisiones estratégicas. Lo anterior
debido a que la manera de organizar la elaboración del presupuesto difiere de
un país a otro (Maldonado y Galíndez,2013).
De acuerdo a Robinson(2013) la forma más básica de PbR es la que utiliza
información del desempeño en la preparación del presupuesto gubernamental.
Para este fin, la herramienta que comúnmente se emplea es la presupuestación
programática, ésta tiene por objetivo mejorar la priorización del gasto

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Pero, ¿Qué es la presupuestación programática? La presupuestación
programática se define como un instrumento político en la medida en que ajusta
las decisiones políticas a las que cada dependencia debe someterse, además es
una herramienta contable, por que es el procedimiento para conocer los costos
de los diferentes proyectos con el fin de realizar una acción planificada
(Chapoy,2003).

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Otros mecanismos utilizados por el PbR para una adecuada presupuestación son:
1. La vinculación del presupuesto con metas de desempeño, consiste en
establecer metas para secretarías, unidades de trabajo o individuos. 2. El
financiamiento por fórmula, significa que el nivel de financiamiento asignado a
una agencia gubernamental se determina matemáticamente en función de
variables explícitas. Y 3. Incentivos para financiar resultados otorgados a
agencias gubernamentales, esta estrategia se utiliza principalmente en los
sistemas sectoriales, es decir, sistemas que cubren algún sector del gobierno.

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Para que la Gestión para Resultados (GpR) funcione y el Presupuesto basado en
Resultados (PbR) pueda ser consolidado en un gobierno, es necesario que los
servidores públicos estén comprometidos en el logro de resultados y en la
rendición de cuentas, para lograrlo, uno de los elementos centrales es la
disponibilidad de datos que permitan medir, demostrar y dar seguimiento de las
actividades y resultados logrados.

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Un sistema de monitoreo y evaluación es responsable de medir los avances y
resultados alcanzados, proveer información, dar seguimiento al desempeño de
las políticas, programas y proyectos del gobierno ya sea a nivel nacional, sectorial
así como en los estados y municipios

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De acuerdo a Mackay (2006) este tipo de sistemas tienen por objetivo que: “la
información de monitoreo y los resultados de evaluación sea utilizada para una o
más finalidades, principalmente: 1. Informar a la toma de decisiones
presupuestarías 2. Apoyar la planificación gubernamental. 3. Ayudar a la
gestión de los programas y las actividades en curso del gobierno, suministrando
información sobre su eficiencia y eficacia 4. Sostener las relaciones de rendición
de cuentas.

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Algunos de los instrumentos de los que se apoya son: la Metodología de marco
lógico que permite identificar las relaciones de causalidad del problema público
identificado y la solución definida, Indicadores, que son instrumentos que
permiten medir los insumos, procesos, productos, resultados y efectos. Y las
Evaluaciones que permiten analizar y comprender de forma más profunda
aspectos como el diseño, funcionamiento, beneficiarios de las acciones del
gobierno. Las herramientas deben permitir medir aquellas cosas que están
directamente vinculadas con los objetivos estratégicos de la organización o de la
acción pública, para que con ello se puedan tomar las decisiones que mejoren el
desempeño

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El SED permite la valoración objetiva del desempeño de los programas y las
políticas públicas a través del seguimiento y verificación del cumplimiento de
metas y objetivos con base en indicadores estratégicos y de gestión para:
conocer los resultados del ejercicio de los recursos y el impacto social de los
programas, identificar la eficacia y eficiencia, economía y calidad del gasto, y
procurar una mayor productividad de los procesos gubernamentales.

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La gestión basada en resultados para el caso de México inicia en 1983, con la
entrada en vigor de la Ley de Planeación decretada por el Ejecutivo Federal, en
la cual se establece que la planeación deberá llevarse a cabo como un medio
para el eficaz desempeño de la responsabilidad del Estado sobre el desarrollo
integral del país, y deberá tender a la consecución de los fines y objetivos
políticos, sociales, culturales y económicos.

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Para México, la Gestión para Resultados (GpR) debe de corresponder al marco
legal y normativo, mismo que incluye disposiciones para implantar un
presupuesto con enfoque en el logro de resultados en los tres órdenes de
gobierno (federal, estatal, municipal) (SHCP, 2011).
Conforme a lo anterior, las principales disposiciones consisten en lo plasmado en
los artículos 6 y 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
y, 85 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, mismos
que dan sustento a la creación y funcionamiento del Plan Nacional de Desarrollo

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 En primera instancia y como la parte rectora de los programas nacionales, la
gestión pública en México se ha enfocado en la Planeación Nacional de
Desarrollo, la cual enmarca las acciones de gobierno y orienta la coordinación de
las tareas del Poder Ejecutivo con las de los Poderes Legislativo y Judicial, así
como con los órdenes de gobierno estatal y municipal (Rascón, 2010).

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En 2006 se inicia un plan de acción para el presupuesto con base en resultados,
que se refuerza con las Reformas al Marco Normativo y con cambios en el
Presupuesto de Egresos de la Federación, correspondiente al 2007. Dichos
cambios implicaron la implementación de un modelo gerencial en dependencias
gubernamentales, orientado hacia la calidad del gasto público, y al
mejoramiento de la transparencia y la rendición de cuentas.

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En el año 2000, se estableció el Decreto de presupuesto de Egresos de la Federación la
obligatoriedad de generar evaluaciones de los programas con reglas de operación, En
2002, se inició la entrega formal de evaluaciones al congreso de la Unión y a la SHCP,
pero durante el periodo de 2002 a 2005 a pesar de que se impulsa la cultura de
evaluación, de medición y de rendición de cuantas, aun faltaba la coordinación y medir
más allá de solo medir lo que hacían las dependencias, en 2004 se estableció la creación
del CONEVAL y en 2006 la Ley de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, creo el
Sistema de Evaluación al Desempeño.

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 La primera modificación importante, se realizó en 2006, con la publicación de la
Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH), con lo que
se dio inicio a la implementación del PbR en la Administración Pública Federal
(APF) en México. Dicha ley regula la programación, la presupuestación, la
aprobación, el ejercicio, el control y la evaluación de los ingresos y egresos
públicos federales.

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De acuerdo a Gloria M. Rubio (2012), la implementación y consolidación del Sistema de
monitoreo y evaluación en México se presenta en dos fases. La primera de 2000 a 2006
caracterizada por la buena intención de desarrollarlo pero baja capacidad para llevarlo a
cabo. Por otro lado, el SED en México integra la evaluación de las políticas y programas
presupuestarios.

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La evaluación de las políticas públicas y programas presupuestarios se integra por
elementos metodológicos para alinear las diversas actividades públicas con el
Plan Nacional de Desarrollo, involucrando el diseño de indicadores de
desempeño y la conducción de evaluaciones de programas y políticas (OECD,
2009).

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La evaluación puede ser una poderosa herramienta para recoger experiencias y
saber qué funciona y qué no, pero también conlleva el riesgo de burocratizarse
de tal modo que la atención se centre más en el proceso mismo de la evaluación
a costa de la cooperación misma. La evaluación conlleva el riesgo de enfocarse
demasiado en el
análisis de los datos y caer en la tiranía de los informes, los indicadores y el
monitoreo de resultados medibles en pesos y centavos, en vez de evaluar la
efectividad o eficacia de un proyecto o política de cooperación.

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Además, persisten otros retos para poder transitar de manera completa a una
cultura de evaluación y medición de resultados. Es importante, por ejemplo,
mejorar varios de los indicadores. Asimismo, se requiere mayor vinculación entre
el proceso de evaluación y el proceso de presupuestarían.

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De acuerdo al Diagnóstico del avance de monitoreo y evaluación de las
entidades federativas 2011, y el documento de Avances En La
Institucionalización De Las
Prácticas De Monitoreo Y Evaluación En Las Entidades Federativas 2011, del
CIDE-Centro CLEAR para América Latina 2013, se identifican área de oportunidad
cómo resultado de dicho diagnóstico. Para ello, se identificó la información
disponible —tanto en materia normativa como en la práctica.

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Los resultados obtenidos muestran un avance heterogéneo en monitoreo y evaluación
en las entidades federativas, por ejemplo algunas de las áreas donde es posible mejorar,
está: 1. La Especificación de los principales conceptos asociados a la evaluación y al
monitoreo de manera que pueda tenerse un lenguaje homogéneo dentro de la
administración pública estatal. 2. Elaboración de lineamientos, manuales o guías
específicas para el monitoreo y la evaluación de los programas estatales. 3. i.
Generación de criterios para la creación de programas nuevos. 4. Emisión de normativa
que fortalezca la puesta en marcha de los ejercicios de monitoreo y evaluación se
requiere mejorar la capacidad institucional y técnica de los servidores públicos estatales.

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