I.

CONCEPTO DE KAIZEN
La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN
significa mejoramiento. Ms an, KAIZEN significa
mejoramiento progresivo que involucra a todos,
incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores.
La filosofa de KAIZEN supone que nuestra forma de
vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida
familiar merece ser mejorada de manera constante.

A. ANTECEDENTES.
Masaaki Imai (Tokyo, 1930) es conocido en el mundo por ser
el padre de la filosofa Kaizen (la mejora continua).
Se licenci en la Universidad de Tokio en 1955, e hizo el
trabajo de graduacin en relaciones internacionales.
Desde el 1950 trabaj durante cinco aos en Washington, en
el Japanese Productivity Center (Centro de Productividad
Japonesa) donde guiaba a grupos de gente de negocios de
Japn por las plantas ms importantes de EEUU.

En 1962 fund la Cambridge Corp., una firma internacional de

reclutamiento

de

ejecutivos

con

base

en

Tokio.

Como consultor visit ms de 200 compaas extranjeras y

joint-ventures (Acuerdos comercial de inversin conjunta) en
Japn, reclutando y gestionando personal, desarrollando
ejecutivos y realizando estudios de organizacin de la
empresa.
Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan
Federation of Recruiting and Employment Agency Associations.

Durante ms de 20 aos analiz los sistemas de

produccin y de trabajo de las empresas japonesas y
estudi aquellas claves de gestin que formaron parte de
la reconstruccin de la economa nipona tras la II Guerra
Mundial y tras la crisis mundial del petrleo en 1973.
Estas crisis, que afectaron con dureza a la industria de los
pases desarrollados, parecieron no afectar a grandes
compaas

japonesas.

El objetivo que persegua con el estudio era determinar cules

eran los conceptos esenciales que definan el modelo japons y lo
diferenciaban del occidental. No buscaba tcnicas de gestin, ni
modelos industriales especficos, ni sistemas de implantacin de
innovaciones. Estaba convencido de que el xito japons obedeca
ms bien a la interiorizacin de una serie de principios filosficos
que las tcnicas de gestin desarrolladas durante los aos 50 en
las

empresas

japonesas

haban

introducido

que

tanto

empresarios como trabajadores haban hecho suyas como algo

natural.

En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN, Instituto

que se dedica al trabajo de consultora para implementar la
mejora continua en las empresas, de forma que a travs de la
aplicacin del sistema de gestin kaizen consigue incrementar
los beneficios de empresas que pertenecen a sectores
altamente competitivos.

En 1986 culmina esta tarea cuando publica

su libro Kaizen. La clave de la ventaja competitiva Japonesa, un
best-seller mundial del que se han vendido ms de 300.000
ejemplares y que se ha traducido a ms de 20 idiomas. Este
primer libro lanza al mundo de los negocios el trmino Kaizen,
institucionalizndolo como una filosofa adems de como sistema
de gestin.

B. LA SOMBRILLA DE KAIZEN.

La esencia de las prcticas administrativas ms

"exclusivamente japonesas" ya sean de:
Mejoramiento de la productividad
Actividades para el CTC (Control Total de la Calidad).
Crculos de CC (Control de Calidad).
Relaciones laborales: Puede reducirse a una palabra:
KAIZEN.

II. KAIZEN Y LA ADMINISTRACION.

La administracin tiene dos
componentes principales:
1.- Mantenimiento
2.- Mejoramiento.

Qu es el mejoramiento?
El mejoramiento puede dividirse en

KAIZEN e

innovacin.
KAIZEN significa mejoras pequeas realizadas en
el momento actual como resultado de los
esfuerzos progresivos.
La innovacin implica una mejora drstica en el
momento actual como resultado de una inversin
ms grande en nueva tecnologa y/o equipo.

A.

IMPLICACIONES DEL CONTROL DE

CALIDAD PARA KAIZEN.
Qu implica el control de calidad para el
KAIZEN?
Implica que la calidad no est asociada solo con los
productos y servicios, sino tambin con la forma en
que la gente trabaja, la forma en que las mquinas
son operadas y la forma en que se trata con los
sistemas

procedimientos.

Incluye

todos

los

aspectos del comportamiento humano. Esta es la

razn de que sea ms til hablar acerca de KAIZEN
que respecto a calidad o productividad.

En 1954 Josep Juran dio a conocer en una conferencia un

nuevo aspecto del control de la calidad que seria el enfoque
administrativo

al

control

de

calidad.

Fue la primera ves que termino CC fue colocado como

herramienta de a administracin en Japn por lo tanto el
termino control de la calidad se ha usado para significar tanto
el control de la calidad como las herramientas para el
mejoramiento general en el desempeo administrativo.

B.
El

CTC

ha

llegado

incluir

mercadotecnia,

KAIZEN
ventas

tambin

servicio.

Adems,

el

Y
CTC

ha

tratado

con

asuntos

administrativos

EL
vitales

tales

como

desarrollo

organizacional,

CONTROL
administracin

funcional

transversal,

despliegues

TOTAL
de

la

poltica

de

la

calidad.

Dicho

DE
de

otra

manera,

la

administracin

ha

LA
estado

utilizando

el

CTC

como

una

herramienta

CALIDAD.
para

mejorar

el

desempeo

general.

C. KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS.

Qu es el sistema de sugerencias?

El sistema de sugerencias es una parte integral del sistema de administracin establecido, y el nmero de sugerencias de los
trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeo del supervisor de estos trabajadores.

Caractersticas

notables

de

las

sugerencias

en

la

administracin japonesa de la administracin japonesa.

Genera un gran nmero de sugerencias de los trabajadores y que
la

administracin

trabaja

mucho

para

considerarlas,

incorporndolas con frecuencia a la estrategia general de

KAIZEN.
Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que
cada una, una vez implantada, conduce a la revisin de un
estndar.

D.KAIZEN Y LA COMPETENCIA.
Competencia en el mercado extranjero: Esta competencia
consiste en considerar la fuerza motriz (precio, calidad y
servicio) de las compaas en los mercados.
La competencia en el mercado japones: Las compaas
japonesas compiten por una mayor participacin en el
mercado mediante la introduccin de productos nuevos y
ms

competitivos,

usando

mejorando

las

ltimas

tecnologas.
Las compaas japonesas inclusive estn ahora compitiendo
por la introduccin de programas de KAIZEN mejores y ms
rpidos!

III.LA ADMINISTRACIN ORIENTADA AL

PROCESO RESPECTO A LA ADMINISTRACIN
ORIENTADA A LOS RESULTADOS.

KAIZEN genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los

procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados.
Japn es una sociedad orientada al proceso en tanto que los
EUA es una sociedad orientada a los resultados

Japn

Occidente

La administracin japonesa al No importa lo duro que una

revisar el desempeo de los persona trabaje sino que se
trabajadores

tiende

a basan

en

los

resultados

enfatizar los factores de la econmicos que estos arrogan

actitud de las personas.

a la empresa despus de su
jornada, lo que genera una
mala calificacin al personal y
menores ingresos y menor
valorizacin del empleado en
la empresa. Y la contribucin
del individuo solo se basa en
resultados concretos

 QUE SUCEDE CUANDO LA ALTA ADMINISTRACION SE

ORIENTA A LOS PROCESOS O SE ORIENTA A LOS
RESULTADOS?
Alta administracin que est demasiado orientada al proceso
corre el riesgo de carecer de una estrategia a largo plazo, de
perder las nuevas ideas e innovaciones, de instruir al personal.
El gerente orientado a los resultados es ms flexible al
establecer las metas y puede pensar en trminos estratgicos.
Sin

embargo, tiende

menospreciar la

movilizacin y

realineamiento de sus recursos para la ejecucin de la

estrategia.

Diferencia entre el pensamiento orientado al

proceso y el pensamiento orientado a los
resultados

5S

Se refiere a la creacin de reas

de trabajos mas limpias, seguras y
visualmente mas organizadas.

Son bloques sobre los cuales se puede

instalar la produccin en flujo, el control
visual y en muchos casos, apoyar al
Justo a Tiempo.

PARADIGMAS DE LOS OPERARIOS

Me pagan para
trabajar no
para limpiar

Llevo 10
aos... porqu
debo limpiar?

Necesitamos
ms espacio
para guardar
todo lo que
tenemos

No veo la
necesidad de
aplicar las 5S

QU ES SEIRI?
SEIRI - CLASIFICAR
DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

EL SEIRI CONSISTE EN

BENEFICIOS DEL SEIRI

La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean
ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado
con la SEGURIDAD.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas.
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas
con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren
para un proceso en un turno, etc.

PROPOSITO
El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina
cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin",
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

JUSTIFICACION
El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura,
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para
guardar elementos innecesarios crean el efecto "JAULA DE CANARIO" el cual impide
la comunicacin entre compaeros de trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con
productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal.
Es necesario disponer de armarios
El coste financiero tambin se ve afectado por este motivo.

O
N
I
S

P
A
E

A
C
I
L

L
E

I
R
I
E
S

COMO IMPLANTAR EL SEIRI

IDENTIFICAR ELEMENTOS INNECESARIOS
En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:
Lista de elementos innecesarios
Se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el
elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin
sugerida para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o
supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri.
Tarjetas de color.
Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo
innecesario y que se debe tomar una accin correctiva.
Criterios para asignar Tarjetas de color.
El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los
elementos necesarios se mantienen en el rea especificada.
Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo.

Caractersticas de las tarjetas

Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
1. Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su
ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber
para el nmero correspondiente, la novedad o el problema.
2. Tarjetas de colores intensos.
Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su
identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control
visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas
contienen la siguiente informacin:
Nombre del elemento innecesario
Cantidad.
Porqu creemos que es innecesario
rea de procedencia del elemento innecesario
Posibles causas de su permanencia en el sitio
Plan de accin sugerido para su eliminacin.

Tarjeta De Evaluacin Seiri

Tarjeta De Evaluacin Seiri
Nombre del artculo innecesario: ________________________
Cantidad encontrada del artculo: _______________________
Localizacin del artculo: ______________________________
Categora del Elemento encontrado:
1.- Accesorios o Herramientas
de trabajo

2.- Productos de limpieza

3.- Materia prima

4.- Equipo de oficina

5.- Objetos electrnicos

6.- Comida

7.- Librera y papelera

8.- Objetos personales

9.- Otros (Especificar):

__________________________________________________

Nombre del artculo innecesario: Pantallas LCD rotas

Cantidad encontrada del artculo: 4
Localizacin del artculo: Banco de trabajo y Estante
Categora del Elemento encontrado:
1.- Accesorios o Herramientas de
2.- Productos de limpieza
trabajo
3.- Materia prima

4.- Equipo de oficina

5.- Objetos electrnicos

6.- Comida

7.- Librera y papelera

8.- Objetos personales

9.- Otros (Especificar):

__________________________________________________________
__________________________________________

Razn por la debe ser retirado del lugar encontrado:

1.- No era necesario

2.- Material de desecho

3.- Defectuoso

4.- Reduce espacio de trabajo

5.- No se necesita pronto

6.- Otros (Especifique)________

Accin correctiva a implantar:

_________________________________________________________
___________________________________________
Fecha: ____de___________ de______
Evaluado por: __________________________________
Observaciones:
_________________________________________________________
___________________________________________

Razn por la debe ser retirado del lugar encontrado:

1.- No era necesario
2.- Material de desecho
3.- Defectuoso
5.- No se necesita pronto

4.- Reduce espacio de trabajo

6.- Otros (Especifique)________

Accin correctiva a implantar:

Sern descartados
Fecha: : 02 de_abril de 2008_
Evaluado por: Alisson Durn
Observaciones: Estas pantallas LCD estaban mezclados con los
buenas.

Hoja de Campo para Localizacin de Elementos Innecesarios

Implementacin de Seiri
Departamento: Laboratorio Tcnico
Elemento Innecesario
Lpices vacos
Bolsa plstica vaca
Transistores malos
Hules rotos
Partes plsticas rotas
Partes metlicas dobladas
Blindajes
Cables rotos
Pantallas LCD rotas
Flux
Perillas quemadas
Conectores malos
Tarjetas electrnicas malas
Tapadera frontal

Cantidad
2
1
varios
varios
varias
varias
2
varios
4
1
varias
varios
3
1

Fecha: 02 de_abril de 2008____

Nombre del Evaluador: Alisson Durn

Localizacin
Banco de trabajo
Estante
Banco de trabajo
Banco de trabajo
Banco de trabajo
Banco de trabajo y Estante
Banco de trabajo
Banco de trabajo
Estante
Estante
Banco de trabajo y Estante
Estante
Banco de trabajo y Estante
Estante

Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.

Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de elementos
innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que
no se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una decisin clara sobre
que hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este
punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones
que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio.
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.

CONTROL E INFORME FINAL.

QU ES SEITON?
SEITON - ORDENAR
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

ORGANIZAR
LOS
ELEMENTOS
que hemos
CLASIFICADO
COMO
NECESARIOS

SEITON TE PERMITE
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a
la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.

JUSTIFICACION
El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:
Incremento del nmero de movimientos innecesarios.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de componentes)
puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser
operado.
El tiempo de lubricacin se puede incrementar al no saber fcilmente el nivel de aceite
requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicacin.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales de
oficina.
Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con materiales
defectuosos no previstos para el tipo de proceso.
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo.

COMO IMPLANTAR EL SEITON

La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por
los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son:
Controles visuales
Sitio donde se encuentran los elementos
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
Sentido de giro de motores.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin.
Mapa 5S
Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un
rea de la planta.
El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas, elementos de
seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vas rpidas
de escape, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc.

Los criterios o principios

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se
usan.
Zona Cero:
Artculos que es posible que se usen: CPUs viejos
1.- Algunas veces al ao
2.- Algunas veces al ao
Instrumentos de Medicin: Monitor de
Herramientas:
Rash (x2), F-164
servicio, Sinadden, Generador de tono
BE, Sacabocados
3.- Uso frecuente
4.- Varias veces por semana
Liquidos de Limpieza:
Thiner,
Manuales y Documentacion: Manual del
Alcohol, Armorall, Lubricante WD-40,
operador ESAS, Manual de instalacin
Removerdor Ecoline y QD, Limpiador LD- CDM Serie/PRO Serie, Manual
203
EP450/EM200/EM400, Manual ESAS
Refacciones:
Radios
version 1.5
completos, Brackets, Repuestos de radio
5.- Varias veces por semana
6.- Varias veces por semana
Refacciones:
Mdulos,
Equipos para Entregar:
Radios base
Tapaders frontales, Conectores, Case
Radios porttiles
metlicos, Caja de refacciones
pequeas, Velcro, Ventiladores
7.- Varias veces por semana
8.- Varias veces por semana
Herramientas y Materiales: Pistola de
Equipos por Reparar:
Radios base
Silicn, Cinta metrica, Desarmador
Radios porttiles
elctrico, Kit de adaptadores, Prensas,
Pinza amperimetrica, Zegueta,
Voltimetro, Cables Termafit
9.- Varias veces al mes
10.- Varias veces por semana
Herramientas:
Maletin de
rea de sos Mltiples
herramientas (x2), Taladro, Dremel,
Taladro porttil
11.- Artculos que es posible que se
12.- Varias veces por semana
usen
Caja de refacciones:
Tarjetas
CPUs viejos
eletrnicas

QU ES SEISO?
SEISO LIMPIAR
LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO, LOS EQUIPOS Y PREVENIR
LA SUCIEDAD Y DESORDEN

ELIMINAR EL
POLVO Y
SUCIEDAD

PARA APLICAR SEISO SE DEBE...

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin" .
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.
No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
cualificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias

IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA

Paso 1. Campaa o jornada de limpieza
En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos,
almacenes, etc.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se
trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar
responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un
grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del
taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos
encontrar durante el proceso de limpieza.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de
encontrar y devolver.
Paso 5. Implantacin de la limpieza.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido,
limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya
que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su
eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora a
los compaeros del rea de trabajo.

Rol de las Inspecciones de Limpieza

Implementacin de Seiso
Departamento:
___________________________________
Nombre
del
Empleado

Zona a
Supervi
sar

Da de
Supervisin
Fecha
Mes

Hora de
Supervisi
n

Tarjeta De Evaluacin Seis

Departamento: _________________________________
Nombre del artculo: _____________________________
Categora del Elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima
2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua

4.- Polvo

5.- Mugre

9.- Otros Especificar:

__________________

Lugar donde se encontr el Elemento:

_________________________________________________________________
___________________________________
Soluciones
Accin correctiva implementada:
_________________________________________________________________
___________________________________
Fecha de Emisin del Rol de Trabajo:
____de___________ de______
Firma del Encargado del Comit de Limpieza:
__________________________
Firma del Encargado Proyecto 5s:
__________________________

Solucin definitiva:
_________________________________________________________________
___________________________________

Fecha: ____de___________ de______

Evaluado por: __________________________________
Observaciones:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
____________________

QU ES SEIKETSU?
SEIKETSU - ESTANDARIZAR
PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA

Seiketsu es la
metodologa que
nos permite
mantener los logros
alcanzados con la
aplicacin de las
tres primeras "S".

Un operario
de una
empresa
(TPM)

Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de

inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente.
"Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros".
Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.

Seiketsu o estandarizacin pretende...

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades .
Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer
exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo,
dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con
sus lugares de trabajo, SEIRI, SEITON Y SEISO tendrn poco significado.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
Manual de limpieza
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada.
Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de
contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones
de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares
ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las
condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da.

Por ejemplo

Si un trabajador debe limpiar un sitio

complicado en una mquina, se puede
marcar sobre el equipo con un adhesivo la
existencia de una norma a seguir.

QU ES SHITSUKE?
SHITSUKE - DISCIPLINA
CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o Disciplina
significa convertir en
hbito el empleo y
utilizacin de los
mtodos establecidos
y estandarizados
para la limpieza en
el lugar de trabajo.

SHITSUKE IMPLICA:
El respeto de las normas y estndares establecidas para conservar el sitio de trabajo
impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento
de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.

BENEFICIOS AL APLICAR SHITSUKE

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto
entre personas.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores
debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.

COMO IMPLANTAR SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden,
limpieza y estandarizacin.
Visin compartida.
Para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia
entre la visin de una organizacin y la de sus empleados.
Formacin
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo.
Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo"
cada una de las Ss.

Papel de la Direccin
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento
autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales.

Papel de los Trabajadores

Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.

De la evaluacin del GENBA obtuvimos los siguientes resultados:

Categora
Seleccin
Ordenamiento
Limpieza
Estandarizacin
Autodisciplina

Puntos Obtenidos (50 en cada categora)

17
11
23
27
30 de 60

Arrojando un total de 41%.

RESEA HISTORIA DEL BENCHMARKING

Benchmarking se inicio primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos unitarios. Estas primeras etapas se conocieron como
comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. Antes de 1981 la
mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con
operaciones internas. Benchmarking cambi esto, ya que empez a ver la
importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como
considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio
post venta, etc., como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio
de Benchmarking.

RESEA HISTORIA DEL BENCHMARKING

CORPORACION XEROX ROCHESTER / NUEVA YORK EN 1979 - 1982

ASPECTOS DEL PROCESO

, PRODUCCION, COMO
SE DISEABA,
FABRICABA,
COMERCIALIZABA Y
PROPORCIONABA EL
SERVICIO O PRODUCTO.

ERA UN PROCESO PARA

ENTENDER A LOS
COMPETIDORES O NO
COMPETIDORES.

BENCHAMARKING
COMPETITIVO

DEFINICIONES DE BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un

desempeo excelente.
(Robert C. Camp).

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia

en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones
que representan la excelencia.

Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de

trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
Michael J. Spendolini

BENCHMARKING ES UN PROCESO DE COMPARACIN Y

MEDICIN
Proceso de comparacin y medicin de las operaciones o procesos internos de
una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de sus
sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los
diversos sectores de una misma empresa hacen posible la aplicacin de
procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores practicas de la
organizacin.

EMPRESA

Comparacin y medicin
Procesos
Operaciones
Mejores prcticas

LIDER

EL BENCHMARKING ES UN PROCESO CONTINUO

Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales.

Aprendizaje
Mejores prcticas

Investigacin
Productos
Servicios
Procesos

BENCHMARKING ESTABLECE METAS Y ESTANDARES

Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las
mejores prcticas de la industria.

Mejores prcticas
Metas
Estndares

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra

los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria. (David T. Keams, Xerox Corporation).

LO QUE ES, LO QUE NO ES BENCHMARKING

LO QUE ES
Proceso de descubrimiento y una

LO QUE NO ES
Mecanismo para determinar

experiencia de aprendizaje.

reducciones de recursos.

Estrategia de negocios ganadora.

Una panacea o un programa.

Una nueva forma de hacer negocios.

Proceso de recetas de libros de

Un nuevo enfoque administrativo.

cocina que solo requieran buscar los

Estrategia que fomenta el trabajo de

ingredientes y utilizarlos para tener

equipo al enfocar la atencin sobre las

xito.

prcticas

de

negocios

para

permanecer competitivos ms bien

que en el inters persona, individual.

CUANDO ES CONVENIENTE APLICAR

1. Los mtodos de trabajo han comenzado a ser obsoletos, lo que est llevando a la
empresa a perder competitividad.
2. La cantidad de competidores ha aumentado y sus estrategias son presionantes
para las actividades que se estn realizando.
3. Los usuarios recomiendan o se quejan diciendo que los mtodos de trabajo deben
mejorar, poniendo nfasis en otras organizaciones.
4. La cuota de mercado est siendo afectada por la forma en que estamos actuando
y dejar actuar a los competidores.
5. Se siguen utilizando los mtodos de trabajo de otros tiempos, que son buenos
pero que no permiten mejorar la productividad.
6. La empresa est pasando por un momento de aletargamiento, considerando su
posicin cmoda de mercado.
7. Se ha tomado conocimiento que hay otras organizaciones que sin ocupar una
gran cuota de mercado hacen las cosas de mejor manera.
8. La organizacin toma la decisin de mejorar los procesos, a pesar de que lo que
hace est bien pero puede ser mejorado.
9. Se desea superar a la competencia, aplicando nuevas formas de trabajo.

Tipo

Interno

Competitivo

Funcional

Definicin

Ventajas

Desventajas

Actividades
similares en
diferentes sitios,
departamentos,
unidades,
operativas, pases

Los datos pueden ser fciles

de recopilar
Buenos resultados para
compaas excelentes que
estn diversificadas

Foco limitado
Prejuicios internos

Competidores
directos que
venden a la misma
base de usuarios

Informacin concerniente a
los resultados del negocio
Prcticas o tecnologas
comparables
Historia de recopilacin de
informacin

Dificultades para la
recopilacin de datos
Problemas de tica
Actitudes
antagnicas

Organizaciones
acreditadas por
tener lo ms
avanzado en
productos /
servicios procesos

Alto potencial para descubrir

prcticas innovadoras
Tecnologa o prcticas
fcilmente transferibles
Desarrollo de redes
profesionales
Acceso a bases de datos
pertinentes
Resultados estimulantes

Dificultades para
transferir
prcticas a un medio
diferente
Alguna informacin
no es
transferible
Consume tiempo

ETAPAS DEL BENCHMARKING

1. Determinar a que se le va hacer benchmarking
2. Formar un equipo de benchmarking
3. Identificar los socios del benchmarking
4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking
5. Actuar

DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER

BENCHMARKING
Es decir, identificar usuarios, necesidades e identificar y asegurar los recursos necesarios.
El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a realizar
es identificar al usuario para la informacin de benchmarking. Este paso es el ms
importante porque:
El usuario identifica las necesidades especficas de informacin.
El usuario establece el lmite de tiempo para concluir la investigacin de benchmarking.
Con frecuencia, el usuario proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del
benchmarking.
El gerente que designa.
El equipo de benchmarking como usuario de s mismo.

FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING

La mayor parte son actividades de equipo y los papeles y responsabilidades son
asignadas a los miembros. Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado
y estructurado se debe tener en cuenta que y cuantas personas van a llevar a cabo esta
actividad y as poder aprovechar experiencias del grupo las afiliaciones profesionales y
los intereses individuales. Los tipos de quipos de benchmarking que se formen en la
empresa se formarn de acuerdo con sus estructuras y a quin deben rendir cuentas:
Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para
proceder.
Equipos
interfuncionales,
equipos
interdepartamentales
y
equipos
interorganizacionales: los individuos actan como representantes de sus respectivos
departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigacin, el equipo se
disuelve.
Equipos ad hoc: est compuesto por cualquier nmero de empleados, quienes
comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigacin de
benchmarking en un tema especfico se justifica.

IDENTIFICAR LOS SOCIOS DE BENCHAMARKING

Utilizar fuentes de informacin e identificar las mejores prcticas industriales
y organizacionales. Las compaas que aplican con xito el benchmarking
estudian muchas fuentes para buscar un nivel de convergencia de opinin.
Las 6 fuentes de informacin ms comunes son:
1. Menciones y premios especiales
2. Atencin de los medios de comunicacin
3. Asociaciones profesionales
4. Informes independientes
5. Comentarios profesionales
6. Los asesores

RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION DE

BENCHMARKING
Comprende la recopilacin y anlisis de la informacin del benchmarking, sabiendo que
ya se tiene claro cuales son las necesidades y los clientes, los factores crticos de xito y
ya se selecciono y capacito a los miembros y socios del equipo de benchmarking. Se
puede recopilar informacin a travs de:
Entrevistas Telefnicas; Entrevistas Personales o Visitas de Campo; Encuestas fciles
de estructurar; Publicaciones en Medios de Comunicacin; Investigacin de archivos.
Adems, existen algunos factores que determinan los mtodos para recopilar esta
informacin segn algunas empresas expertas: limitacin del tiempo y recursos,
experiencia y filosofa. En la etapa de anlisis de la misma se puede considerar:
Verificar si la informacin es correcta o errnea.
Identificar patrones (tendencias generales).
Identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que no
sirven).
Detectar la informacin fuera de lugar.
Sacar conclusiones (la meta es entender como piensan las organizaciones y como
manejan los negocios).

ACTUAR
El objetivo primario del Benchmarking es ponerse en accin. Hay varias clases de acciones bsicas de actividades
que tienen lugar en esta etapa, las cuales son:
1.

Producir un informe de benchmarking: Despus de completar el anlisis bsico se hace un informe.

Este informe debe cumplir los siguientes propsitos:
Servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking
Servir de resumen de toda la informacin recopilada
Servir de registro para las organizaciones que solicitaron el cambio
servir de producto de comunicacin entre empleados y otros departamento de la organizacin.
Servir de base de comunicacin con las partes externas Servir de registro para la base de datos y archivos de
benchmarking de la organizacin.
2.

Presentacin de resultados a los clientes del Benchmarking

3. Identificacin de posibles mejoras de productos y procesos

Nuevas necesidades del cliente: sigue teniendo las mismas necesidades, o han surgido
nuevas?
Fondos: Nivel de apoyo financiero
Tiempo: con cuanto tiempo se dispone, que presiones ejerce la organizacin sobre el equipo de benchmarking?
Nivel de inters/energa: sigue el mismo nivel de entusiasmo? Puede llevarse a cabo?
Suposiciones de mejoras para el producto/proceso original:
Con base en lo anterior el equipo sigue con su plan o hace modificaciones resultado de las mejoras; estas pueden
llegar a producir uno o mas de los siguientes resultados:
Mejoramiento de productos/procesos: basados en la informacin obtenida se hacen las modificaciones
respectivas (procesos, productos) pueden ser drsticos o leves. Se deben considerar tiempo y costos.
Aprender: aprender algo nuevo y aportar a la organizacin algo nuevo.

PREREQUISITOS DEL BECHMARKING

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Voluntad y Compromiso.
Relacin con objetivos estratgicos.
Propsito de convertirse en el mejor, no simplemente mejorar.
Apertura a nuevas ideas
Comprensin de procesos, productos y servicios existentes.
Procesos documentados. No es suficiente con entender los procesos, stos deben
ser completamente documentados. Hay tres razones para hacer esto:
a) Todas las personas asociadas con el proceso deben tener un entendimiento
comn del mismo, y eso solo se puede provenir de documentacin.
b) Es necesario un punto de partida documentado contra el que medir la mejora
del desempeo despus de que se han implantado los cambios del
benchmarking.
c) La organizacin tendr que ver con personas (los socios) que no estn
familiarizados con sus procesos. Con una comprensin de donde est la
organizacin del benchmarking, el socio ser ms capaz de ayudar.
7. Habilidades para el anlisis del proceso.
8. Habilidades de investigacin, comunicacin y formacin de equipos.

http://www.youtube.com/watch?v=bvYKh
AFG4yg
http://www.youtube.com/watch?v=6U8KN
zusesg
http://www.youtube.com/watch?v=R70p7
kj8Bgs

http://www.youtube.com/watch?v=HPuw
yTOFlQQ
http://www.youtube.com/watch?v=DPvFk
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http://www.youtube.com/watch?v=AkeU9
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