Patrones de modelos de negocios

La modelización de un negocio no estaría completa si no se ajustara a alguno de los

patrones de modelos que proponen Osterwalder y Pigneur (2011). Estos patrones
son regularidades que surgen de la experiencia de más de 200 empresas alrededor
del mundo que indican la mejor estrategia para encarar un emprendimiento, según el
tipo de negocio que se pretenda desarrollar. Son cinco patrones de modelos de
negocios; en su versión pura, se destacan los siguientes: desagregación, larga cola, y
plataforma multilateral, gratuita y abierta. A la hora de ponerlos en práctica, se
puede utilizar un solo patrón, o bien, dos o más; la creatividad, el ingenio y la
validación con el mercado determinarán la mejor combinación.

Modelación de negocios con patrones

Referencias
LECCIÓN 1 de 2

Modelación de negocios con patrones

Osterwalder y Pigner (2011), en su libro Generación de modelos de negocios,

plantean 5 patrones de modelos de negocios. Estos patrones están basados
en encontrar ciertas similitudes entre negocios, en relación con sus
características, sus comportamientos o en cómo organizan los bloques del
Canvas.

Osterwalder recupera la noción de patrón de la arquitectura. El arquitecto

Christopher Alexander, en el libro The Timeless Way of Building, propone el
uso de patrones arquitectónicos para mejorar la calidad de los edificios que
se construían. El esquema propuesto es el siguiente: soluciones efectivas y
replicables ante problemas semejantes y recurrentes. Veinte años después,
el concepto se recuperó por la ingeniería para describir soluciones a
problemas habituales en el diseño de software, conociéndose como
patrones de diseño (Álvarez Rodríguez, 2006).

Recuperado el término para el desarrollo de nuevos negocios, se puede decir

que los patrones son soluciones a problemas recurrentes en un contexto
determinado. 
De acuerdo con Álvarez Rodríguez (2006), “la especificación de un patrón
permite comunicar la experiencia y el conocimiento en un área de interés” (p.
401).

Se trata de modelos genéricos basados en la efectividad para resolver

problemas similares en el pasado; su valor está en que son reutilizables, es
decir, son aplicables a diferentes problemas. En el caso de esta materia, se
puede decir que son modelos aplicables a diferentes negocios.

Estos modelos permitirán analizar variantes a las respuestas de los distintos

bloques de Canvas: ¿cómo cobrar y a quién? ¿Cómo relacionarme con el
cliente/consumidor? ¿Sobre qué actividades debo hacer foco? Entre otras.

Estos patrones pueden combinarse y, sobre todo, ser fuente de ideas para
los propios modelos de negocios. No se deben aplicar de manera
automática, sino que deben ser tomados como modelos probados y
efectivos que pueden ser replicados en la combinación de elementos de un
modelo de negocios, total o parcialmente. Su reproducción acrítica no
garantiza éxito. Son, más bien, fuente de inspiración para idear, de manera
creativa, nuevos modelos de negocios.

Los patrones propuestos son los que se enumeran a continuación:

1 Desagregación centrada en relación con el cliente, innovación de

producto o infraestructura.
 2 Larga cola (o long tail).

3 Plataforma multilateral.

4 Gratis (o free) por publicidad, freemium, o carnada y anzuelo (bait &

hook).

5 Abiertos —de adentro hacia afuera o de afuera hacia adentro—.

Negocios desagregados

Las empresas, según Hager y Singel (citados en Osterwalder, 2011) llevan a

cabo tres tipos de actividades distintas. Lo que los autores proponen, según
el concepto de desagregación, es que las empresas deberían centrarse en
una de esas tres funciones o generar entidades diferentes para hacer foco
en cada una; esto es lógico, especialmente si se considera que, cuando un
emprendimiento inicia, es recomendable que centre sus esfuerzos en un solo
tipo de actividades.

De acuerdo con el concepto de desagregación, hay básicamente 3 tipos de

emprendimientos; según en qué esté enfocado el negocio, el
emprendimiento puede estar centrado en la relación con el cliente, en la
innovación de producto o en la infraestructura.

Desagregación centrada en:

LA RE LA C I Ó N C O N E L C LI E N T E LA I N N O V A C I Ó N D E PRO D U C T O I N FRA E S T RU C T U RA

Los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una relación con

ellos. Las empresas que brindan el servicio de telefonía, en general, y móvil, en
particular, son un ejemplo de esto. Constantemente, están buscando nuevos
clientes y tratan de establecer una relación cada vez más cercana con ellos. 
Las características más importantes del patrón en el lienzo de modelo de
negocio son las siguientes:

La empresa se centra en fortalecer sus canales. 

La propuesta de valor está muy enfocada en los beneficios que brinda,

asociados a sus productos o servicios.

En la estructura de costos, se verifica un importante gasto en conseguir

nuevos clientes, principalmente en marketing y comunicación. 

Las alianzas son fundamentales, ya que son las que brindan los
productos y servicios, y la infraestructura para conformar la propuesta de
valor. 

Los recursos y tareas clave hacen foco en conseguir y mantener clientes.

La idea de estos modelos, centrados en la relación con el cliente, es sumar la

mayor cantidad de productos, aprovechando la confianza del cliente. El
objetivo es que este gaste la mayor cantidad de dinero posible en la propuesta
de valor.
LA RE LA C I Ó N C O N E L C LI E N T E LA I N N O V A C I Ó N D E PRO D U C T O I N FRA E S T RU C T U RA

El emprendimiento se centra en estar continuamente lanzando nuevos

productos y servicios al mercado. Por ejemplo: las empresas que fabrican
teléfonos celulares están continuamente lanzando nuevos productos al
mercado para captar nuevos clientes. 
 
Las características más importantes de este aspecto son las siguientes:
 

Es importante que las actividades claves estén centradas en conseguir el

talento, y gestionar las investigaciones y desarrollo que permitirán que la
propuesta de valor sea innovadora. 

Paralelamente, aquello genera altos costos en recursos humanos

especializados, pero también posibilita cobrar precios más elevados por
lo novedoso del producto/servicio. 

Muchas veces, estos modelos tienen a otras empresas como clientes,

empresas que se enfocan en la relación con el cliente, por ejemplo.

LA RE LA C I Ó N C O N E L C LI E N T E LA I N N O V A C I Ó N D E PRO D U C T O I N FRA E S T RU C T U RA

La organización está especializada en gestionar altos volúmenes de tareas

reiterativas. 
Se enlistan las características del patrón a continuación:
 
 La actividad y recursos del negocio están enfocados en la gestión de
plataformas o infraestructuras.

Este tipo de negocios tiene, por lo general, un alto porcentaje de costos

fijos, centrados, principalmente, en la actividad de brindar servicios a
clientes que son, por lo general, otras empresas. 

Al ser casi siempre commodities, los precios son fijados por el mercado.
Tienen bajos márgenes de ganancia, por lo que requieren grandes
volúmenes.

 
Por ejemplo: las empresas de tercerización de procesos, como los call centers,
se especializan en administrar grandes cantidades de personas que procesan
millones de consultas por mes para sus clientes. Otro ejemplo son las
empresas que se dedican a dar infraestructura de telecomunicaciones:
conectividad mediante tendidos de fibra óptica, redes móviles, etc.

Cada uno de estos tipos de emprendimientos, según la desagregación, tiene

diferentes definiciones en cuanto a lo económico, competitivo y cultural de la
empresa. Pueden combinarse, pero es recomendable que estén delimitados
en distintas entidades para no caer en conflictos internos o intercambios
inconvenientes para la empresa (Osterwalder, 2011).

En la página 59 del libro Generación de modelos de negocios (Osterwalder y

Pigner, 2011) se presenta un cuadro comparativo de los tres tipos de
modelos de negocios del patrón de desagregación, contrastando cada uno
según la economía, la cultura y la competencia; luego, se analizan casos
reales que se recomienda leer para terminar de comprender este tema.

Negocios de larga cola o long tail

El modelo de negocios long tail o larga cola fue concebido por Chris Anderson
en un artículo de la revista Wired (citado en Osterwalder, 2011). Inicialmente,
fue un concepto relacionado con la industria de los contenidos y el
entretenimiento. Osterwalder (2011) lo retoma como un patrón de modelo de
negocios.

Por lo general, las empresas se centran en vender mucha cantidad de los

productos más populares. En cambio, el modelo de larga cola está basado en
vender poca cantidad de varios productos a muchos nichos de compradores
distintos. Como resultado, el ingreso total por ventas diversificadas es igual o
superior respecto al de los productos de gran volumen de ventas
(Osterwalder, 2011).

Tradicionalmente, las compañías se han centrado en tener pocos artículos

disponibles y tratar de vender mucha cantidad de ese artículo; tomemos
como caso a una empresa «A» que lanza 10 modelos de zapatillas en una
temporada al mercado y vende 10 000 pares de cada modelo.  El total resulta
en 100 000 zapatillas. En el modelo long tail, una empresa «B» de calzado
podría tener muchos modelos distintos para vender en poco volumen de
cada uno, pero en la suma total llegar a una cantidad igual o superior que la
empresa «A». 

Para completar el ejemplo, digamos que la empresa «B» hace 50 modelos de

zapatillas diferentes y vende 2000 pares por modelo para llegar a los mismos
100 000 pares de zapatillas. Una empresa vende 10 000 por modelo, porque
son diseños para el público masivo, mientras que la segunda empresa diseña
zapatillas de acuerdo con los gustos y requerimientos de distintos tipos de
clientes: personas que calzan más de 46, tienen pie ancho, quieren diseños
relacionados con bandas de rock, por nombrar algunos ejemplos. Esta última,
entonces, ha logrado vender una gran cantidad de pares, pero estos, a su
vez, han sido divididos en modelos distintos que, tomados por separado, no
resultan en una cantidad interesante, aunque en el volumen total, como
vemos en la figura 1, implica un total de ventas importante.

Figura 1: El modelo de larga cola

 Fuente: Navarro 2012, https://bit.ly/2ZsR7VL

Tradicionalmente, las empresas se enfocaron en vender mucha cantidad de

pocos productos muy populares, pero ¿y si ofrecemos un producto para cada
nicho desatendido? Como resultado, tendremos menos ventas por producto,
pero, multiplicado por cada variedad, obtendremos un volumen total de
ventas similar o superior.

El modelo de larga cola es posible, hoy en día, debido a las siguientes

razones:

Democratización de la producción:  cada vez más personas, con

poca inversión, pueden producir contenidos (por ejemplo: grabar y
editar una canción o un video).

Democratización de la distribución: a través de internet, podemos

distribuir contenidos a precios bajísimos.

Conexión entre oferta y demanda: los algoritmos de buscadores y

las plataformas de compra y venta nos permiten conectar con los
productos o servicios que pueden interesarnos, a partir de nuestras
características como compradores.

Este modelo de negocios puede ser interesante si se combina con el de

plataformas multilaterales y se conectan compradores con vendedores.
Un modelo de negocio tipo, aplicando el patrón larga cola, se constituye por
los aspectos que se enlistan a continuación:

Alianzas estratégicas: productores.

Recurso clave: plataforma.

Actividades clave: gestión de la plataforma. Conseguir productos,

clientes.

Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma.

Propuesta de valor:  contenidos y productos independientes o,

como dice Anderson, «no hits» —para referirse a contenidos o
productos que no son éxitos de ventas—.

Segmentos de clientes: deben ser numerosos segmentos para que

la suma de las ventas a cada uno resulte en un negocio rentable.

Relaciones con el cliente: por lo general, los negocios de larga cola

tienden a generar relaciones autoadministradas o automáticas con
sus clientes —y, cuando es una plataforma, también con los
productores— para poder tener bajos costos de atención al cliente.

Canales: para poder hacer factibles los negocios, la gran mayoría

se realiza a través de internet en cuanto a la comunicación y, en la
medida en la que el producto lo soporte, también la distribución.
 Fuentes de ingresos: la gran mayoría de los ingresos se producen
por ventas, pero en caso de ser una plataforma, por lo general, es
por comisión sobre ventas, publicidad y suscripciones.

Aunque este modelo fue concebido para las empresas de contenidos y

entretenimiento, originalmente, es posible aplicarlo a otros negocios. En el
libro de Osterwalder (2011, pp. 70-72) encontramos otros casos que se
recomiendan leer: lulu.com y Lego.  

En el siguiente artículo, encontrarás otros ejemplos exitosos.

Lectura obligatoria:  5 buenos casos de e-commerce de

cola larga

Este artículo te brindará ejemplos de las empresas más populares a nivel

mundial, las cuales han implementado exitosamente el patrón de larga cola
—Amazon, Lulu, eBay, Lego, Aprendeo—.

5 buenos casos de e-commerce de cola larga.pdf

315.9 KB

Fuente: Navarro, S. (2012). 5 buenos casos de e-commerce de cola larga [entrada de blog]. Recuperado de

https://www.snl19.es/ecommerce-long-tail/
Plataformas multilaterales

Hay modelos de negocios dedicados a conectar dos o más segmentos de

clientes o consumidores interdependientes. La plataforma es el ámbito
(físico o virtual) en el que se encuentran distintos grupos de clientes para
realizar transacciones, y es la plataforma la encargada de promover y
facilitar la interacción entre los distintos segmentos de clientes. Estos
segmentos son grupos interdependientes de clientes y consumidores que no
pueden existir uno sin el otro (Osterwalder, 2011).

Desde un mercado de abasto a un sitio de compra y venta por internet, las

plataformas multilaterales son una gran oportunidad para emprender.

Este modelo existe desde la época de las primeras ferias de trueque,

mercados donde una persona podía cambiar gallinas por pieles. Hoy, las
tarjetas de crédito son también plataformas que permiten financiar las
compras y que relacionan consumidores, negocios y bancos.

Este patrón de negocios ha tomado una nueva importancia a partir de la

irrupción de internet, ya que es mucho más económico crear una plataforma
en la red y es posible crecer en poco tiempo en cantidad de usuarios y
transacciones.
Osterwalder (2011) señala a los medios de comunicación masivos como
plataformas. No obstante, consideramos que los medios no entran dentro de
esta clasificación, siempre que sean ellos los que generan la información. Un
lector compra o consume un diario no por la publicidad, sino por los
contenidos que dispone. Por lo tanto, no son grupos interdependientes de
consumidores (publicistas y lectores). Distinto es el caso de Google Adsense
que conecta personas que están dispuestas a poner anuncios en sus sitios
de internet a cambio de recibir comisiones por cada vez que una persona
haga clic en ese anuncio, y anunciantes a los que les interesa estar
presentes en miles de sitios web para recibir potenciales clientes. Adsense,
entonces, es una plataforma en la que sitios web (medios de comunicación)
se conectan con anunciantes (empresas que hacen publicidad de sus
productos o servicios). Este es un excelente ejemplo de cómo una
plataforma online puede cambiar todo un negocio como la publicidad:
cualquiera que tenga un sitio en internet puede generar ingresos por
publicidad sin hacer casi ningún esfuerzo; cualquiera puede hacer publicidad
en internet en miles de sitios web.

Este ejemplo nos permite hacer especial hincapié en algunos de los

principales desafíos de las plataformas multilaterales.

A D Q U I S I C I Ó N D E C LI E N T E S C O N S E G U I R E L E Q U I LI BRI O FI J A C I Ó N D E PRE C I O S

En la película El campo de los sueños (Field of Dreams) de Lawrence Gordon

(1989), una voz le decía lo siguiente, desde el más allá, al protagonista: «If you
build it, he will come» (si lo construyes, él vendrá). Es frecuente encontrar
emprendedores encantados por este canto de sirenas. Es más común aun en
aquellos que se deciden por generar una plataforma multilateral como
negocio en internet: dar por supuesto que el solo hecho de construir el
producto, de lanzar el emprendimiento, hará que los clientes vengan, como
por arte de magia.
 
Si en un negocio me tengo que preocupar por adquirir clientes de un
segmento, en las plataformas multilaterales tendré que afrontar la
complejidad de tener que adquirir clientes de, al menos, dos segmentos
distintos. Para esto, es necesario asegurarnos de que tenemos las
competencias necesarias para trabajar en distintos niveles. 
 
Es frecuente que los consumidores o compradores estén dispuestos a
navegar por internet y comprar, pero tenemos que conseguir que las
empresas oferentes estén dispuestas a hacerlo también y, al hacerlo, estén
dispuestas a resignar margen de ganancia en comisiones por transacción
para la plataforma. De todas formas, suele ser más económico vender a
través de una plataforma que tener que desarrollar un equipo de venta directa.
 
Muchos emprendedores piensan que con solo desarrollar un producto o
lanzar una plataforma es suficiente para generar ventas.

A D Q U I S I C I Ó N D E C LI E N T E S C O N S E G U I R E L E Q U I LI BRI O FI J A C I Ó N D E PRE C I O S

Otro gran desafío de las multiplataformas —muchas veces subestimado por

los emprendedores— es adquirir clientes de un lado y otro, de manera
equilibrada. Es decir, si construyo una plataforma en la que se relacionan
empresas productoras de equipos eléctricos, tengo que asegurarme de que
del otro lado estaré adquiriendo compradores de equipos eléctricos; si la
empresa que oferta, a medida que pasa el tiempo, no genera negocios en
nuestra plataforma, dejará de hacer el esfuerzo, por mínimo que sea, para
participar de ella: mantener una lista de productos y precios actualizada,
responder consultas de potenciales clientes, subir fotos y novedades de los
productos y empresa, entre otros.
 
Del otro lado pasa lo mismo: si ingreso a ver equipos eléctricos a una
plataforma y no tengo más que uno o dos potenciales proveedores, lo más
probable es que nunca más ingrese a ver productos para comprar.

A D Q U I S I C I Ó N D E C LI E N T E S C O N S E G U I R E L E Q U I LI BRI O FI J A C I Ó N D E PRE C I O S

Uno de los desafíos más grandes es el cómo fijar los precios del uso de la
plataforma (ya sea una suscripción, una comisión por transacción, etc.).
Comúnmente, como dice Osterwalder (2011) en su libro Generación de
modelos de negocios, una estrategia es «subsidiar» un grupo de clientes para
atraerlos y, de esa manera, generar masa crítica suficiente para que el otro
grupo de clientes participe y, por lo tanto, pague el precio que necesitamos
para sostener toda la operación. Aquí, el desafío derivado de esta estrategia
es elegir correctamente a quién subsidiar.
Para terminar de comprender este patrón, se recomienda leer los casos de
Google, Wii vs. PSP/Xbox y Apple en el libro Generación de modelos de
negocios de Osterwalder (2011, pp. 80-85).

Finalmente, podemos establecer algunas características del modelo de

negocios, siguiendo el patrón de las plataformas multilaterales:

Alianzas estratégicas: ya que la adquisición de clientes es un

factor crítico de éxito para este tipo de negocios, las alianzas con
medios masivos de comunicación permiten, muchas veces,
adquirir clientes de manera rápida, al menos en uno de los grupos.
También, puede ser importante tener una alianza con medios de
pago, para que la transacción pueda ser completada dentro de la
plataforma. Además, en el caso de los productos, las empresas de
logística y envíos pueden establecer alianzas que mejoren la
experiencia y la transacción de los distintos grupos de clientes.

Recurso clave: plataforma.

Actividades clave: gestión de la plataforma. Conseguir clientes de

cada grupo.

Estructura de costos:  desarrollo y promoción de la plataforma.

Adquisición de clientes, ya sea porque se buscan de manera
proactiva, con fuerza de ventas, a través de estrategias online o
porque se está subsidiando el uso de la plataforma.
Propuesta de valor: la propuesta de valor para el cliente, por lo
general, es ofrecerle acceder fácilmente a los productos o servicios
que busca; llegar a potenciales clientes de modo más barato o más
rápido, tanto para que conozcan los productos como para
venderlos; usar algoritmos que permitan juntar, de manera efectiva,
a los miembros de un grupo de clientes con otro (por ejemplo: si
busco ropa de talles grandes, la plataforma debería sugerirme
negocios que ofrezcan ese tipo de ropa y no otra).

Segmentos de clientes:  las plataformas atienden, por lo menos,

dos tipos de segmentos de clientes. Por ejemplo:
SegundoHogar.com tiene, por un lado, personas o empresas que
ofrecen departamentos para alquiler temporario y, por el otro,
personas que necesitan alquilar departamentos amoblados por un
cierto período de tiempo (menor al contrato de alquiler mínimo).

Relaciones con el cliente:  por lo general, se desarrollan distintas

relaciones con cada tipo de cliente. Dado que las plataformas son
negocios de volumen, siempre se trata de mantener al mínimo
posible los costos de relación con el cliente; por lo general, se trata
de que sea automática o autoadministrada.

Canales:  la adquisición de usuarios se realiza, por lo general, a

través de internet, ya sea por medio de publicidad online,
campañas virales u optimizando el posicionamiento de la
plataforma en buscadores (en el caso de SegundoHogar.com que
citábamos antes, esto quiere decir que cuando alguien ingrese, en
un buscador como Google, las palabras «alquiler temporario   en
 Buenos  Aires», el sitio SegundoHogar.com aparecerá como una de
 las primeras opciones). La publicidad, en medios tradicionales de
comunicación, es muy onerosa, por lo que hay que prever contar
con la inversión necesaria para realizarla o celebrar alianzas con
medios, si es necesario.

Fuentes de ingresos: podemos hacer que cada grupo de clientes

sea una fuente de ingresos. En el ejemplo de la plataforma de
alquileres temporarios, podría cobrarse una suscripción mensual a
los que ofrecen departamentos y una comisión a los que alquilan,
cada vez que lo hacen a través de esta plataforma. También,
podría ofrecerse publicidad dentro de la plataforma a aquellos que
tienen una propiedad en alquiler o incluso a terceros relacionados
como, por ejemplo, restaurantes o compañías aéreas.

Aquellos son solo algunos elementos que pueden caracterizar un modelo de

negocios con este patrón, pero es importante recordar que no
necesariamente son aplicables al negocio que vayas a desarrollar. Estas son
ideas y disparadores que luego habrá que analizar en cada caso.

Negocios gratuitos 

¿Cómo puede ser gratis un modelo de negocios? Por gratis nos referimos a
aquellos negocios en los que al menos uno de sus segmentos de
consumidores no paga para obtener el servicio o producto que recibe.
En el caso de las plataformas multilaterales, es posible que un grupo de
usuarios de la plataforma subsidie, en parte o totalmente, a otro de los
grupos de consumidores.

Pensemos en otros ejemplos: ¿cuántas veces recibimos una remera o una

gorra de regalo como material promocional? Una empresa que fabrica
remeras vende sus productos a un cliente (la empresa que quiere hacer
promoción de sus productos) y, por otro lado, regala remeras a potenciales
clientes sin pedir paga a cambio.

Osterwalder (2011) presenta tres tipos de modelos de negocios gratis:

publicidad;

freemium;

carnada y anzuelo (bait & hook).

Publicidad

La gran mayoría de los contenidos que consumimos en medios masivos son

gratis para nosotros. Si escuchamos un programa en la radio, vemos una tira
semanal en un canal de televisión abierta o recibimos una revista barrial por
debajo de la puerta, no estamos incurriendo en ningún gasto. Pero cada uno
de esos medios cuenta con publicidad de empresas que pagan para que
conozcamos sus productos y servicios. Como en el ejemplo de la remera que
se regala para promocionar un producto, alguien recibe algo gratis a cambio
de recibir mensajes publicitarios. También, cuando usamos una red social
como Facebook o Twitter, lo hacemos gratis, sin tener que pagar un centavo,
sin importar por cuánto tiempo la usemos.

Este patrón ha convertido en grandes empresas a muchos grupos de medios

en el mundo y hasta ha generado una nueva industria: la publicitaria.
También, las redes sociales, como las antes mencionadas, hoy son
empresas enormes que cotizan en bolsa y generan ingresos millonarios.

Una vez más, a partir de la irrupción de internet, este negocio creció en

cantidad de competidores: hoy, cualquiera con acceso a internet puede,
invirtiendo solo su tiempo, hacer una página web y salir a ofrecer publicidad.

El gran error en el que caen muchos emprendedores es pensar que la

publicidad va a venderse sola o, al menos, en cantidad suficiente para
construir un negocio importante solo por estar online. La verdad es que una
propuesta de valor tiene que ser apreciada por otros para lograr que usen los
servicios que se les ofrecen, aunque sean gratuitos. Las personas eligen
todos los días visitar ciertas páginas, escuchar ciertos programas y hasta
recibir o no una remera de regalo. Al elegir una página por sobre otra, por
ejemplo, hay millones de sitios que dejamos de visitar. Entonces, por más
que sea gratis una red social, si no tiene personas que interactúen dentro de
ella, nadie pagará para publicitar allí sus productos o servicios.
Te sorprendería la cantidad de veces que, ante la pregunta de cómo un
negocio va a recibir ingresos, la respuesta que suele darse es la siguiente:
«fácil, con publicidad». Entonces, cuando se consulta «¿publicidad de quién?»,
muchos no tienen la respuesta. Otros responden cosas como «Coca Cola o el
Gobierno provincial, que gastan tanto en publicidad». Luego, aparece una
tercera y última pregunta: ¿por qué invertirían en tu medio o programa y no
en otro que ya tiene audiencia, visitas, lectores, etc.? Esta es la pregunta que
tenemos que buscar responder cuando tenemos un negocio basado en
publicidad.

Los medios pueden ser vistos como una plataforma multilateral: sin visitas,
sin audiencia, sin lectores, no hay publicidad. En ese sentido y no otro, los
anunciantes y las audiencias de los medios son grupos interdependientes.

Más adelante, se desarrollará cómo financiar un emprendimiento, cuestión

fundamental para las multiplataformas. Necesitamos dinero para financiar la
adquisición de usuarios y para generar una plataforma que sea útil para
estos —como en el caso de las plataformas de comercio electrónico como
Mercado Libre— y contenidos de calidad o interesantes para las audiencias,
en el caso de los medios o de las páginas en internet.

En el libro de Osterwalder, Generación de modelos de negocios, está

graficado el lienzo de este patrón, con algunos de ejemplos que debes leer
(2011, pp. 92-95).

Freemium
Freemium es una contracción derivada de las palabras free (gratis) y
premium (prima o extra, en inglés; palabra que se usa muchas veces en
marketing para hablar de un usuario especial o jerarquizado). Las empresas
que utilizan este modelo de negocios permiten al usuario acceder a ciertas
funcionalidades básicas gratis. Para usar más características del servicio, se
debe pagar. Este modelo se usa, principalmente, en negocios relacionados
con internet. Muchos usuarios usan y usarán siempre el servicio básico sin
pagar, y un pequeño porcentaje querrá más funcionalidades y prestaciones
por las que estará dispuesto a abonar. Como dice Osterwalder (2011), es
muy importante, en este patrón, saber cuál es el costo marginal de cada
usuario nuevo, como así también saber cuál es la tasa de conversión de
usuarios gratis (free) a usuarios pagos (premium). Eso nos permite estimar
cuántos usuarios gratis nuevos debo adquirir para tener suficientes usuarios
pagos para generar ganancias.

Un ejemplo de esto último es LinkedIn, una plataforma que conecta

profesionales, en la que uno puede crear su propio perfil, similar a un
currículum en internet. El servicio es gratis, pero existe la posibilidad de
cambiar la cuenta a premium, lo que habilita al usuario a escribirle a cualquier
persona en LinkedIn y saber quiénes visitaron su perfil, entre otras
funcionalidades. Otro caso similar es el de Skype, que permite comunicarnos
—mediante una computadora conectada a internet— con otros usuarios en
cualquier lugar del mundo; pero, si se desea usar Skype para llamar a
teléfonos fijos o celulares, se debe comprar crédito.
Los modelos freemium son, por definición, plataformas multilaterales, con la
particularidad de que tienen una gran cantidad de consumidores gratis. La
estructura de costos tiene, por lo general, costos fijos que permiten soportar
las características básicas de clientes gratis y premium y, además, los costos
que generan los servicios extra, a los que acceden los clientes premium.

Osterwalder (2011) plantea algunas operaciones que son interesantes para

tener en cuenta al momento de calcular los costos de operar con este
modelo:

ingresos = (usuarios) X (% de usuarios premium) X (precio del

servicio premium)

Para calcular los ingresos en el tiempo, debemos además multiplicar el

resultado anterior por la tasa de crecimiento de usuarios y la tasa de
abandono de usuarios.

Nuestro costo de servicio deriva de cuánto nos cuesta atender a los usuarios
gratis más los usuarios premium.

Por último, se encuentra la siguiente operación:

resultado operativo  = (ingresos) – (costo del servicio) – (costos

fijos) – (costos de adquisición de nuevos usuarios)
Para integrar este patrón, es interesante ver en el libro de Osterwalder,
Generación de modelos de negocios, los ejemplos de Flickr, Red Hat, Skype y
compañías de seguro. Además, podrás leer sobre más casos en el siguiente
artículo.

Lectura obligatoria:  Ejemplos de éxito del modelo

freemium

Este artículo te brindará una explicación general del funcionamiento del

patrón gratis, freemium, con ejemplos prácticos.

Ejemplos de éxito del modelo freemium.pdf

105.5 KB

Fuente: Pérez, M.  (2013). Ejemplos de éxito del modelo freemium [entrada de blog]. Recuperado de

https://blogthinkbig.com/ejemplos-de-exito-modelo-freemium

Carnada y anzuelo (bait & hook)

Podríamos ver este patrón reflejado en la situación «al primero te lo regalan,

al segundo te lo cobran». Básicamente, la idea es atraer al comprador con la
adquisición inicial, gratuita o muy barata, de un producto o servicio, para
conseguir que ese mismo cliente adquiera, luego, de manera recurrente, otro
producto o servicio relacionado con el primero. 

Un ejemplo típico de esto es Gillete, con la rasuradora (primer producto, de

compra puntual) y su cuchilla de afeitar (segundo producto, de compra
recurrente); puedes ampliar este ejemplo en el libro de Osterwalder (2011),
Generación de modelos de negocios. Otros ejemplos son Epson, con sus
impresoras y cartuchos de tinta; Nesspreso, con sus máquinas de café y las
cápsulas, y Amazon, con su producto Amazon Kidle y los ebooks que se
pueden leer ahí.

Para más ejemplos, puedes leer el artículo que se presenta a continuación.

Lectura obligatoria: Modelos de negocio de cebo y

anzuelo

Este artículo te brindará una explicación general del funcionamiento del

patrón gratis, cebo y anzuelo, con 8 ejemplos prácticos.

Modelos de Negocio de Cebo y Anzuelo _ Startups, Estrategia y

Modelos de negocio.pdf
117.4 KB
Fuente: Megias, J. (2012). Modelos de negocios de cebo y anzuelo [entrada de blog]. Recuperado de

https://javiermegias.com/blog/2012/10/modelos-de-negocio-de-cebo-y-anzuelo-bait-hook/

Negocios abiertos

Una función fundamental de las empresas es la innovación. Continuamente,

debemos implementar nuevas ideas para generar nuevas características,
productos, servicios y nuevas formas de relacionarnos con el cliente, de
llegar a él. La forma de innovar se puede adaptar a nuestro emprendimiento.

Las empresas que siguen este patrón interactúan con aliados estratégicos
para innovar; esto puede ser mediante la suma de ideas externas a la
empresa o la facilitación de ideas propias (por lo general en desuso) para
terceros.

¿Podemos pensar, en el mundo actual, una organización que no se ocupe de

innovar constantemente?

En este modelo, se integran tecnologías, productos, conocimiento y hasta la

propiedad intelectual de la empresa con terceros, ya sea porque la empresa
aprovecha esos recursos de terceros para aplicarlos en su propio negocio, o
porque los pone a disposición para que otros hagan algo rentable con esos
activos.
Tradicionalmente, las organizaciones contrataban, para innovar, a las
personas mejor calificadas. Hoy, si bien es necesario trabajar con los mejores
recursos posibles, no necesariamente hay que incorporarlos al
emprendimiento desde dentro. Si antes todo el proceso de innovación iba por
cuenta de una empresa, hoy puede formar parte de un equipo externo,
sumando algún recurso para después poder ser beneficiado por parte del
valor que se genere. Luego, dependerá de cómo se aplique esa innovación
en el negocio para que sea más rentable.

Veamos los siguientes tipos de negocios abiertos:

De afuera hacia adentro: el emprendimiento debe buscar a los

mejores aliados para tomar sus ideas en relación con productos,
conocimiento, experiencia, patentes, etc., y aplicarlos para
desarrollar investigación e innovación. Para ello, se debe hacer foco
en actividades clave relacionadas con buscar y seleccionar los
mejores aliados. Esto genera costos, ya que se necesita alocar a
los distintos recursos para conectar y aprovechar la innovación,
pero supone que va a generar más rápido y mejores ingresos. Esta
forma de innovación permite aumentar las fuentes de ingresos de
las empresas establecidas, dado que se apoyan en una parte del
modelo de negocios ya probada: canales, relaciones y clientes.

De adentro hacia afuera: se aprovechan partes de la propuesta de

valor (productos o servicios) que actualmente no son el corazón del
negocio o no se utilizan, para que otros puedan hacer un mejor uso
de ese conocimiento. Esto genera nuevas fuentes de ingresos
 mediante los beneficios que resulten para el emprendimiento, ya
sea porque con ese conocimiento se creó un nuevo
emprendimiento, un joint venture, o porque se acordó un esquema
de compartir los ingresos (también llamado revenue share, en
inglés).

En el libro Generación de modelos de negocios (Osterwalder, 2011, pp. 118-

119), encontrarán un cuadro comparativo de los cinco patrones de modelo de
negocios presentados en este apartado. Se recomienda la lectura a fin de
discriminar las diferencias y nociones claves de cada uno.

Retomemos nuestro caso práctico —Tienda Aló, con sus principales unidades
de negocio y su modelo de negocio—; luego, analicemos cómo se aplican los
patrones.

Fashion coach: se realiza de forma personal o a distancia (Skype o

videollamada de WhatsApp) en tres modalidades: «Sacale el jugo a
tu placard» (charla intensiva individual en la que se trabaja imagen,
cuerpo y placard); «Coach las 24 h» (chat de WhatsApp disponible
para asesorarte en el mismo momento en el que te estás
vistiendo), y «Tengo un evento» (asesoramiento para eventos,
servicio free en base a los productos de la tienda online). A su vez,
se hacen stories de Instagram con la temática #TipbyAló en la que
se dan consejos, se responden preguntas rápidas y se genera una
interacción constante.
 Tienda online:  fue el primer servicio de la marca y consta de un
catálogo de productos seleccionados de marcas argentinas. La
tienda aporta al emprendimiento el valor de accesibilidad, ya que
no solo se aconseja, sino que se ofrece la posibilidad de conseguir
algunos de los productos que se recomiendan. La accesibilidad en
indumentaria sigue siendo una oportunidad en Argentina y es la
principal barrera cuando de asesoramiento de imagen se trata.

Figura 2: Modelo de negocio

Fuente: elaboración propia

 La Tienda Aló aplica una combinación del patrón de negocio desagregado,
centrado en la relación con el cliente y el patrón larga cola, porque enfoca
sus esfuerzos en establecer una relación más cercana con sus clientes, a la
vez que se nutre de proveedores (diseñadores independientes) para
proveerse de un gran catálogo de prendas que apuntan a muchos nichos.

Verdadero

Falso

SUBMIT

HeSegún el patrón de modelo de negocio gratis, propuesto por Osterwalder

(2011), ¿cómo podrían implementarse en Tienda Aló?ading

Tienda Aló realiza canjes con

influencers, es su mentora en
Publicidad fashion coaching y les regala
 Publicidad fashion coaching y les regala
prendas para obtener más
exposición en las redes sociales.

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Tienda Aló ofrece 2

asesoramientos básicos en
fashion coaching sobre el uso
diario de una prenda. Para
Freemium acceder a un servicio más
completo y personalizado, que
incluye el asesoramiento de más
prendas, se debe abonar una
cuota mensual.

2 of 3

Tienda Aló ofrece a la venta, en su

tienda online, algunas prendas de
vestir que se acceden a un bajo
Carnada y anzuelo (bait & precio. Pero, para usarlas, se
hook) deben comprar de manera
recurrente diferentes accesorios
combinables y adaptables a la
ocasión (uso diario, noche, etc.).
3 of 3
LECCIÓN 2 de 2

Referencias

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Patrones. En A. Hernández y J. Zechinelli (Eds.). Avances en la Ciencia de la
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