CAPITULO IV

PROGRAMA
MAESTRO
 4.1 ANTECEDENTES Y VÍNCULOS CON EL PV&O
4.2 HORIZONTE DEL PROGRAMA MAESTRO
4.3 BARRERAS DE TIEMPO

4.4 FUENTES DE PLANIFICACION

4.5 METODOLOGÍA BÁSICA

4.6 IMPACTO DE LOS ENTORNOS DE PRODUCCIÓN

ESQUEMA 4.8 LÓGICA DE DISPONIBILIDAD PARA PROMESA

4.9 OPCIONES DE PLANIFICACIÓN EN UN ENTORNO ATO

4.10 EL PROGRAMA MAESTRO DE DOS NIVELES

4.11 NOTAS SOBRE LA RESPONSABILIDAD DEL PROGRAMA MAESTRO

4.12 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

4.13 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

 En este capítulo se resumen los conceptos del desarrollo y administración el
programa maestro, que constituye el siguiente paso lógico en la planificación de la
producción, y generalmente forma parte del plan de ventas y operaciones (PV&O).
INTRODUCCIÓN

Al llegar a la elaboración del plan maestro se da por

sentado que los recursos apropiados se han tomado en
cuenta en la planificación.

Dicho plan suele contener más detalles que el PV&O, pero

su horizonte temporal casi siempre es más corto que el de
este último.
 Otra diferencia importante entre el programa maestro y el
INTRODUCCIÓN

PV&O radica en que, mientras éste por lo general se

desarrolla en términos de familias de productos, el programa
maestro en muchos casos se basa en productos finales, listos
para su venta.

En consecuencia, el programa maestro representa una parte

de enorme importancia en el proceso de planificación, ya
que frecuentemente actúa como la principal “interfaz” entre
el sistema de producción y los clientes externos.
4.1 ANTECEDENTES Y VÍNCULOS
CON EL PV&O
4.1 ANTECEDENTES Y VÍNCULOS CON EL PV&O

El PV&O “alinea” los recursos apropiados en forma agrupada, ya que sólo

utiliza información agregada de pronóstico como base para determinar la
demanda.

Aun cuando el PV&O cumple una función muy importante en la planificación

a largo plazo de los recursos necesarios, por lo general no toma en cuenta
los pedidos reales de los clientes; además, los planes pocas veces se
realizan a nivel del producto final.

Por lo tanto, es necesario contar con una planificación adicional, que incluya
más detalles pero tomando en consideración un horizonte temporal más
corto.
 ESTO PERMITIRÁ
QUE LA EMPRESA… “Divida” los planes agregados del PV&O en información
que se concentre de manera más específica en
producto“fabricables”.

Cuente con un plan basado en pedidos reales de los

clientes, además de la información pronosticada.

Tenga una fuente de información para desarrollar planes

de recursos y de capacidad más específicos.

Disponga de un método para traducir de manera efectiva

los pedidos de los clientes en órdenes de producción
oportunas

Tenga una herramienta efectiva para planificar niveles de

inventario, en particular por lo que concierne al acervo de
productos terminados.
4.1 ANTECEDENTES Y VÍNCULOS CON EL PV&O
La actividad de
planificación que Se trata de un proceso que inicia (generalmente) a partir de un
permite obtener pronóstico bastante detallado de los productos, para luego utilizar un
este tipo de planes conjunto específico de “reglas”, cuyo propósito es permitir que los
suele denominarse pedidos reales de los clientes “consuman” dicho pronóstico.
programa maestro.

El PV&O debe tener una amplitud suficiente como para cubrir de

El programa manera apropiada los futuros requerimientos de recursos para la
maestro es mucho producción, tomando en cuenta, además, el tiempo de espera necesario
más detallado que el para obtener dichos recursos
PV&O, y toma en
cuenta un horizonte
temporal más corto El programa maestro debe agregar a sus propios valores aquellos que se
que éste desarrollaron en el PV&O, dado que éste fue el plan creado y aprobado
por el alto nivel para reflejar la estrategia y el plan del negocio.
4.2 HORIZONTE DEL PROGRAMA
MAESTRO
 4.2 HORIZONTE DEL PROGRAMA MAESTRO
Es extremadamente importante que el horizonte de planificación del programa maestro sea
igual o mayor que el tiempo de espera agregado del producto o servicio cuya producción se
está planificando.

La lista de materiales enumera

todos los componentes que se
emplean para el ensamblaje de un
producto, mostrando no sólo las
relaciones
Para establecer el horizonte de
planificación primero necesitamos
revisar la lista de materiales Entre ellos (es decir, qué
(también llamada estructura del componentes se utilizan para cuál
producto). ensamblaje), sino también las
cantidades que se requieren de
cada uno
 4.2 HORIZONTE DEL PROGRAMA MAESTRO

Casi siempre el archivo de lista de Por ejemplo, imagine un producto cuya

materiales que contiene la relación de lista de materiales tiene cuatro niveles de
los componentes incluye también los profundidad. Al tratar de determinar el
datos de tiempos de espera necesarios mayor tiempo de espera de cada nivel
para la adquisición o producción de llegamos al diagrama que se muestra en
cada componente o ensamblaje. la figura 4.1

Este último dato es el que se utiliza

calcular el tiempo de espera acumulado.
 Ahora
supongamos FIGURA 4.1
que son Muestra de una
necesarias lista de materiales

• 2 semanas para ensamblar el producto A a partir de los sub ensamblajes B y C

• 3 semanas para ensamblar el sub ensamblaje B a partir de los componentes D y E
• 4 semanas para ensamblar el sub ensamblaje C a partir del componente F y el sub ensamblaje G
• 5 semanas para producir el sub ensamblaje G a partir del componente H
• 3 semanas para obtener el componente D de un proveedor
• 2 semanas para obtener el componente E de un proveedor
• 4 semanas para obtener el componente F de un proveedor
• 7 semanas para obtener el componente H de un proveedor
 FIGURA 4.1
Muestra de una
lista de materiales

Nivel Mayor tiempo de

espera
0 (producto 2 semanas
Revisando nivel por nivel, podemos identificar final) 4 semanas
el tiempo de espera más largo en cada caso: 1 5 semanas
2 7 semanas
3
El tiempo de espera acumulado para este producto (A) es de 18 semanas (2 + 4 + 5 + 7).
Si no tomamos en cuenta por lo menos 18 semanas en nuestra planificación, tendremos
mínimas posibilidades de entregar a tiempo los pedidos de los clientes.

Veamos un ejemplo más: suponga ahora que no contamos con un programa maestro.
Un cliente solicita que se le entregue uno de los productos en la semana 14; no tenemos
problema en cerrar el compromiso, ya que el tiempo de espera para fabricar el producto A
es de sólo 2 semanas.

De hecho, ése sería el caso suponiendo

que contamos con el inventario apropiado
en los niveles inferiores.
Sin embargo, si no hemos planificado los
niveles inferiores, podría darse el caso de
que no contáramos con tal inventario. Esto
es lo que sucedería de no tener un inventario
apropiado:
 • Toda vez que el sub
• Dado que el cliente desea ensamblaje del nivel 2 (G)
el producto para la semana tarda 5 semanas en
14 y se requieren 2 fabricarse, y ya lo
semanas para construirlo, necesitamos completo en la
iniciar la fabricación del semana 8 a fin de utilizarlo
producto final en la semana para el componente del nivel
12. 1,iniciar su producción en la
semana 3.

• Como la fabricación del sub ensamblaje del

nivel 1 (C) tarda 4 semanas y lo necesitamos
para construir el producto iniciando en la
semana 12,que iniciemos la producción del
sub ensamblaje C en la semana 8.
• Dado que para recibir el
componente del nivel 3 (H, una
• Toda vez que el subensamblaje
parte adquirida de un proveedor)
del nivel 2 (G) tarda 5 semanas
se necesita un tiempo de espera de
en fabricarse, y ya lo
7 semanas, y toda vez que lo
necesitamos completo en la
necesitamos en la semana 3 para
semana 8 a fin de utilizarlo para
utilizarlo en la fabricación del
el componente del nivel 1, es
subensamblaje del nivel 2 (G), es
preciso iniciar su producción en
preciso ordenarlo 7 semanas antes
la semana 3.
de la semana 3, es decir, ¡hace 4
semanas!
Lo que nos indica el escenario
anterior es la necesidad de planificar Un plan realizado con tal anticipación
la fabricación del producto A podría tener la desventaja de desconocer
tomando en cuenta un horizonte los pedidos reales de los clientes, de
temporal de por lo menos 18 manera que muchas veces tendremos que
semanas. empezar a desarrollar el programa maestro
con proyecciones; sin embargo, a medida
que transcurra el tiempo y conozcamos los
pedidos reales, veremos que éstos
“consumirán” pronto las cantidades
pronosticadas, como se muestra en la figura
4.2

17
4.2 BARRERAS DE TIEMPO
 4.3 BARRERAS DE TIEMPO
La utilización de Es por esta razón que
proyecciones para Uno de los principios de algunos programas
la proyección nos dice maestros utilizan
planificar la producción barreras de tiempo
que los pronósticos casi
conlleva, por lo menos, un siempre resultan para establecer reglas
factor que podría resultar incorrectos. que faciliten su
manejo
problemático

Las dos
barreras de
tiempo más
comunes son:

FIGURA 4.2
Pedidos de los clientes
que “consumen” el
pronóstico
a)Barrera de b)Barrera de
tiempo de tiempo de
demanda. planificación.
Esta barrera de tiempo se
establece de manera que
Dentro de la barrera de sea igual o ligeramente
tiempo de demanda la mayor que el tiempo de
información del pronóstico espera acumulado para el
suele ignorarse producto.

De manera que sólo se En el ejemplo del producto A

utilizan cantidades de con cuatro niveles de
los pedidos reales de materiales, la barrera de
los clientes para realizar tiempo de planificación
los cálculos del podría establecerse en una
programa maestro marca de 18 semanas.
 Por otro lado, es posible que los cambios se vean
limitados en virtud de que el tiempo resulte
inadecuado para solicitar que los proveedores
Entre la barrera de tiempo
envíen aquellos artículos que requieren largos
de demanda y la barrera de
tiempos de espera (a menos que se incurra en
tiempo de planificación (de 3
gastos extra para agilizar la entrega).
a 18 semanas en nuestro
ejemplo) puede haber
oportunidad de reaccionar a
los pedidos de los clientes — FIGURA 4.3
aunque de manera limitada Barreras de tiempo y grado de
—, modificando un poco las fluidez en la programación
cantidades y los tiempos con
base en la naturaleza del
producto y del entorno.

21
4.4 FUENTES DE LA DEMANDA
 4.4 FUENTES DE PLANIFICACIÓN

Otra fuente importante de

También es necesario
Lo general lo que sucede cifras de demanda para el
hacer notar que los
es que el programa programa maestro son los
métodos de proyección
maestro se desarrolla de pedidos reales de los
utilizados para obtener el
forma un tanto clientes. es un aspecto
pronóstico de la demanda
independiente al PV&O, que diferencia el
muchas veces son distintos programa maestro de
pero una vez terminado según el tipo de
es preciso que sus otros métodos, y que
planificación que se esté
valores puedan sumarse además lo convierte en
llevando a cabo:
a los de este último una herramienta de
programación maestra o planificación
PV&O.
4.5 METODOLOGÍA BÁSICA
 4.5 METODOLOGÍA BÁSICA
• El objetivo es desarrollar
un programa maestro  Atender las necesidades de
preliminar que se ajuste a entrega de los clientes según
ciertas prioridades se estableció en el PV&O.
determinadas por la  Balancear las cifras
empresa (muchas de las preliminares de
cuales se establecieron Programación maestra y la
como aspectos de la capacidad disponible.
producción en el PV&O).  Establecer niveles de
inventario acordes con el
PV&O.
 EJEMPLO

La figura 4.4 muestra un

programa maestro sencillo.
Es preciso señalar que la FIGURA 4.4
herramienta completa de Ejemplo de programación
maestra
planificación se llama
programa maestro, mientras
que el conjunto de Disponible = 70
cantidades y tiempos Tamaño de lote = 80
específicos de producción PERIODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
programados se denomina DEMANDA 40 50 45 50 50 50 50 50 50 50
programa maestro de PROYECCIÓN DE
30 60 15 45 75 25 55 5 35 65
producción (PMP). DISPONIBILIDAD

PMP   80   80 80   80   80 80
Observe que iniciamos con La diferencia entre ambas cifras, 30 unidades, se
una cantidad disponible de añadirá a las 30 unidades que sobraron al final del
70 unidades. periodo 1, para darnos una proyección total de 60
unidades remanentes, disponibles al terminar el
periodo 2.

La demanda en el periodo
1 es de 40 unidades, lo El PMP muestra la fecha de finalización del
que nos deja una pedido, mientras que la planificación de
proyección de 30 unidades requerimientos de material utiliza el último
remanentes al final de ese renglón del registro para indicar la fecha de inicio
periodo. proyectada del pedido

En el periodo 2 esperamos El tamaño del lote suele determinarse a partir del

fabricar 80 unidades (a análisis de la disyuntiva básica entre el costo de
partir del valor del PMP) y levantar y ejecutar el pedido, y el costo de
tener una demanda de 50 mantener inventario por encima de la demanda
unidades. inmediata.
4.6 IMPACTO DE LOS ENTORNOS
DE PRODUCCIÓN
4.6 IMPACTO DE LOS ENTORNOS DE
PRODUCCIÓN

Es probable que el desarrollo y la

administración de la programación
maestra exijan métodos muy
distintos según el entorno de
producción o, para ser más
específicos, de acuerdo con la
cantidad de influencia que el cliente
tenga sobre el diseño final del
producto o servicio:
Fabricación para almacenamiento (MTS, Make to Stock). En este entorno el
cliente prácticamente no tiene influencia alguna sobre el diseño final. En
este entorno el programa maestro en realidad funciona como un programa
de ensamblaje final (PEF), que puede considerarse básicamente como un
programa de reabastecimiento de inventario del producto terminado.

Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order). En este entorno el cliente

tiene una gran influencia sobre el diseño del producto o servicio final. La
compañía productora puede utilizar componentes estándar como materia
prima, pero son muy diversas las formas en que dichos componentes se
ensamblarán.

Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order). En este entorno el cliente

tiene influencia sobre la combinación (o la inclusión) de varios sub
ensamblajes o atributos opcionales.
4.7 ENFOQUE GENERAL PARA EL
DESARROLLO DEL PROGRAMA
MAESTRO
 4.7 ENFOQUE GENERAL PARA EL
DESARROLLO DEL PROGRAMA MAESTRO
Lo que hemos aprendido hasta este momento nos
indica, por un lado, que cada vez que se desarrolla
un programa maestro es necesario contar con un
pronóstico y, por el otro, que el resultado es un
programa formal para el producto final.

Por ejemplo, piense en una pastelería con

fabricación bajo pedido. Si buscáramos pronosticar y
programar todo tipo de combinación de pastel que
puede realizarse, requeriríamos miles de programas
maestros y pronósticos asociados, muchos de ellos
para pasteles que nunca serían solicitados por el
cliente. En lugar de ello sería mucho más fácil
desarrollar pronósticos para la cantidad de materia
prima (harina, azúcar, etcétera) que podría
necesitarse en un periodo dado.
 3 cuadros 5 opciones de
4 tipos de
(regular, de alto velocidades (de 3,
asientos
rendimiento y 7, 10, 12 y 15
diferentes
ligero) velocidades)
Considere un
ejemplo más,
ahora de un
producto tipo ATO 3 tipos de frenos 6 tipos de llantas 3 tipos de
(armado distintas manubrios
distintos
distintos
bajo pedido),
como una
bicicleta. Las
opciones podrían
incluir: 4 opciones “puras”
(por ejemplo, si
incluye o no botella
para agua)
En este caso necesitaríamos
desarrollar 12,960 pronósticos y
programas maestros sólo para un (3 * 5 * 4 * 3 * 6 * 3 * 4 = 12,960).
modelo de bicicleta

Para ser específicos, si pudiéramos

En nuestro ejemplo de Planificar la producción de las partes
las bicicletas deseamos comunes para ensamblaje (consideradas
más información de estándar en cualquiera de las bicicletas
planificación, además vendidas, como las partes de las ruedas)
de la que concierne a y la demanda anticipada para cada una
las materias primas. de las opciones que se mencionaron,
podríamos tener todo listo para el pedido
real del cliente.
 La figura 4.5 ilustra los tres principales
¿QUÉ SE OBTIENE CON ESTE entornos de producción, y muestra el
MÉTODO? nivel al que generalmente se desarrolla el
programa maestro en cada caso. Observe
que el programa maestro casi siempre
está diseñado para operar en el nivel con
El desarrollo de programas maestros para cada el menor número de artículos que
una de las opciones y para los componentes necesitan ser programados.
comunes.

FIGURA 4.5
Desarrollo del programa maestro
Esto implica que necesitaremos 29 programas
maestros (3 + 5 + 4 + 3 + 6 + 3 + 4 + 1 componentes
comunes) en lugar de los 12,960 que se requerirían
de Programarse cada producto final posible.

Resulta claro que esto es una

ventaja para cualquiera.
4.8 LÓGICA DE DISPONIBILIDAD
PARA PROMESA
 Un método para la programación maestra, cuyo apoyo
a la empresa puede ser muy poderoso, es el conocido
como lógica de disponibilidad para promesa (DPP).

Este método permite a la Sin embargo resulta bastante atractivo en el entorno

empresa comprometerse a ATO, porque permite que la empresa se comprometa
entregar el producto final al a entregar los pedidos de manera realista. El valor
cliente de manera muy rápida y DPP no es un balance proyectado de inventario (el
realista, lo cual representa un cual está dado por el renglón de Balance proyectado
imperativo competitivo cada vez disponible del programa maestro que se ilustra en la
más importante para muchas figura 4.6).
compañías.

37
 Para una cantidad del PMP dada, cuántos artículos NO
están comprometidos en pedidos específicos de los
clientes.

En realidad, su El punto de vista “no acumulativo” de la DPP

(probablemente el más utilizado) sólo sumará la
propósito radica en producción comprometida para atender los pedidos
informar lo siguiente: de clientes en el periodo posterior a aquel en donde
se registra cierta cantidad del PMP.

El enfoque acumulativo solamente acumula los

valores de DPP y proporciona el valor total de
ejecución. En este sentido es preciso hacer notar que
en el periodo 1 el inventario existente debe contarse
como si fuera un valor de PMP al realizar los cálculos
de DPP.

38
DPP–EJEMPLO RESUELTO
La lógica de la DPP se explica mejor con un
ejemplo. Suponga que tenemos un producto
para cuya entrega necesitamos un tiempo de
espera de 2 semanas, y cuyo tamaño de lote es
de 60 unidades. Existe una barrera de tiempo
de demanda de 2 semanas y una barrera de
tiempo de planificación de 12 semanas.

FIGURA 4.6 Programa maestro para un entorno ATO

Producto: A
Tiempo de espera: 2 semanas
Tamaño de lote: 60
Disponible: 56
Barrera de tiempo de demanda: 2 semanas
 Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pronostico 22 25 20 20 18 18 32 30 28 28 29 25

Pedidos de
Clientes 24 23 17 22 15 14 17 16 12 16 13 11
Bal. Proy.
Disp 32 9 49 27 9 51 19 49 21 53 24 59
Disp. Para
Prom.

PMP     60     60   60   60   60

Los pronósticos desarrollados y los pedidos de los clientes se registran en la tabla de la

figura 4.6.

40
 Antes de proceder a explicar la DPP (cuyos datos aún no se han completado en la tabla de
nuestro ejemplo), revisemos las demás cifras del programa maestro:

 Las primeras dos semanas  Entre la barrera de tiempo de

están dentro de la barrera de demanda y la barrera de tiempo
tiempo de demanda. Esto de planificación (12 semanas)
implica que el pronóstico se calculamos el balance
ignora durante estas primeras proyectado disponible a partir
dos semanas, y que el balance del valor más grande entre el
proyectado disponible se pronóstico y el pedido del
calcula sólo a partir de los cliente.
pedidos de los clientes.

41
El razonamiento es el siguiente:

 Si la cifra del pronóstico es más grande, significa que todavía

existe la posibilidad de recibir pedidos de los clientes. Dado que
dicha probabilidad existe, es preciso que la tomemos en cuenta
restando la cifra de pronóstico.

 Si la cifra del pedido del cliente es mayor, resulta

obvio que el pronóstico fue demasiado bajo y, por lo
tanto, que necesitamos reflejar lo que realmente
desean los clientes

 El PMP se desarrolló de manera que nunca se presentara un valor

negativo en la variable “proyectado disponible”. Es importante recordar
que un balance proyectado disponible negativo implica que se ha hecho
una planificación de producción inapropiada para cumplir la demanda
proyectada 42
 Desarrollemos ahora la lógica de la DPP en la figura 4.7. Veamos de dónde se
obtuvieron las cifras correspondientes:

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronosstic
o 22 25 20 20 18 18 32 30 28 28 29 23
Pedidos
de
Clientes 24 23 17 22 15 14 17 16 12 16 13 11
Bal. Proy.
Disp 32 9 49 27 9 51 19 49 21 53 24 1
Disp. Para
Prom. 9 6 29 32 20
PMP     60     60   60   60    

FIGURA 4.7 Incorporación de valores DPP no acumulativos.

43
  La primera cifra de la DPP (9 en el periodo 1) proviene del inventario disponible. Las 56
unidades disponibles deben durar para atender a los clientes hasta que esté disponible el
siguiente PMP en la semana 3. Hay un total de 47 pedidos de clientes (24 + 23) durante esas
dos primeras semanas. Tomar 49 de las 56 unidades disponibles nos deja un remanente de 9
unidades que podemos comprometer con algún cliente.

 El PMP de la semana 3, 60  El PMP de la semana 6  El mismo razonamiento

unidades, debe durar debe durar hasta el básico continúa para el resto
hasta la semana 6, cuando siguiente PMP, que se del registro.
se programe el siguiente programa en la semana
PMP. Entre las semanas 3 8. En ese periodo hay
y 6 hay 54 pedidos de pedidos por 31 unidades
clientes (17 + 22 + 15), lo (14 + 17), así que nos
que nos deja 6 unidades sobran 29 unidades para
que todavía pueden atender otros
comprometerse para compromisos con los
atender nuevos pedidos. clientes.
44
4.9 OPCIONES DE PLANIFICACIÓN
EN UN ENTORNO ATO
Es evidente la existencia de un problema de
peso cuando se trata de la planificación de
opciones en un entorno de Armado bajo
pedido. Por lo general los pronósticos se
realizan a nivel del producto final.

Se desarrolla un tipo especial de lista de

planificación de materiales, conocida en
ocasiones como súper lista. Como indica su
nombre, esta lista no se desarrolla para un
producto terminado; en lugar de ello, su
propósito es planificar los requerimientos de
las opciones y componentes comunes en su
programa maestro correspondiente.

46
Por consiguiente, la “súper” lista de materiales podría ser como se muestra en la figura 4.8.

Bicicleta

3 Cuadros 5 Velocidades 3 Manubrios Botella para Partes

agua 79% Comunes
3-12% Regular -55%
Regular – 55%
Alto 7-5% Ergonómico 25%
rendimiento
32% 10-60%
Ligero 21% De competencia 33%
12-20%

15-10%

FIGURA 4.8 Lista de planificación de materiales (ejemplo)

47
  Observe que los porcentajes que aparecen debajo de la categoría de cada opción
(excepto en el caso de la botella para agua) suman más de 100. Las cifras de la base
porcentual suelen calcularse a partir de los porcentajes de ventas históricas.

 De la misma forma en que se mantiene un inventario de seguridad de ciertos

elementos para poder responder a la demanda no anticipada, en este caso la sobre
planificación porcentual dará cabida a la demanda adicional de las opciones

Las partes comunes son Las tres unidades adicionales constituyen

El porcentaje de la aquellas que no son una sobre planificación del producto final,
opción botella para opcionales, pero cuya actuando de manera muy similar al
agua también puede planificación debe inventario de seguridad. Dado que se trata
incrementarse mediante tomarse en cuenta en la de una protección contra la demanda
una protección de lista de materiales para global del mercado, a este tipo de
mezcla. fabricar el producto. salvaguarda mucha veces se le denomina
protección de mercado.

48
4.10 EL PROGRAMA MAESTRO DE
DOS NIVELES
 Es en el nivel superior
En los casos donde se donde se ingresa el
utiliza una lista de pronóstico de
planificación, como en el demanda para el
ejemplo anterior, suele producto final, y
emplearse un programa también es la fuente
maestro de dos niveles. de los requerimientos
PMP

para los ensamblajes

comunes del producto, Sin embargo, las
dado que la demanda de los opciones son un
mismos equivale a la caso distinto.
fabricación del propio
producto.

50
En este caso suponga que no existe barrera de tiempo de demanda, pero sí una barrera de tiempo de
planificación de 10 semanas (vea la figura 4.9).

Varias cifras y otros elementos de las tablas de la figura 4.9 deben explicarse:

POR EJEMPLO, En el caso del cuadro regular, el pronóstico

en la semana 1 es cero, dado que no existe bicicleta alguna
que pueda venderse. En la semana 2, el pronóstico para el
cuadro es de 10 unidades, lo cual representa (redondeado)
55% de las 18 unidades no consumidas que indica el
pronóstico del producto final (100 82 = 18). Como no existe
un método estándar, cada programador elige cuál utilizar.
Algunos son bastante optimistas, y otros muy pesimistas. El
método promedio que se muestra aquí es un ejemplo
ilustrativo.

51
Aunque la disponibilidad para promesa
En otras palabras, la DPP acumulada para
se muestra en la semana 1 para todas
el periodo 2 sería igual a la DPP
las opciones, no se venderá bicicleta
independiente del periodo 2, más la DPP
alguna en la semana 1, dado que aún
independiente del periodo 1.
no existen productos finales.

El método de la DPP que se ha La DPP acumulada para el periodo 3

mostrado aquí no es acumulativo, sería, por lo tanto, equivalente a la DPP
es decir, se encuentra vinculado independiente del periodo 3 más la DPP
con una cantidad de PMP acumulada del periodo 2, y así
específica sucesivamente

En algunos sistemas se muestra la DPP En los programas maestros de dos niveles

acumulada, de manera que cada DPP se suele considerarse más sencillo hacer una
calcula como la suma de la DPP para la revisión a la inversa a partir de la última
cantidad de PMP de un periodo específico, semana del registro para dar seguimiento
más la DPP del periodo previo. a la DPP acumulada. 52
FIGURA 4.9 Ejemplo de programa maestro de dos niveles.

Ensamblaje: Bicicleta Disponibilidad: 100 Tamaño del lote: 150

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Pronostico 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Pedidos de
Clientes 100 82 70 52 23 12 0 0 0
Disponible
Proyectado 0 50 100 0 50 100 0 50 100
Disp. Para
Promesa 0 68 28 127 138 150 150

PMP   150 150   150 150   150 150

53
Ensamblaje: Cuadro regular Disponibilidad: 20 Tamaño del lote: 100

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pronostico 0 10 17 26 42 48 55 55 55
Pedidos de
Clientes 51 49 15 20 15 9 0 0 0
Disponible
Proyectado 69 10 78 32 75 18 63 8 53
Disp. Para
Promesa 20 65 76 100 100
PMP 100   100   100   100   100

54
Ensamblaje: 10 velocidades Disponibilidad: 5 Tamaño del lote: 90

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pronostico 0 11 18 29 46 53 60 60 60
Pedidos de
Clientes 70 2 52 45 13 6 0 0 0
Disponible
Proyectado 25 12 32 48 79 20 50 80 20
Disp. Para
Promesa 23 38 45 71 90 90
PMP 90   90 90 90   90 90  

55
Ensamblaje: Botella para agua Disponibilidad: 100 Tamaño del lote: 100

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pronostico 0 13 21 34 54 62 70 70 70
Pedidos de
Clientes 65 50 42 30 15 3 0 0 0
Disponible
Proyectado 25 62 99 35 66 1 31 61 91
Disp. Para
Promesa 25 50 28 82 100 100 100
PMP   100 100   100   100 100 100

56
En cualquier caso

• En cualquier caso, no resulta muy útil mostrar un pronostico adicional de las

operaciones a partir del pronostico no consumido del producto final para alguna
semana dada.

• Es imposible que la venta de cualquier opción sea mayor que la venta del producto
final, a menos que la opción cuente con una demanda independiente.

• Por supuesto, en ocasiones es posible y deseable que la venta del producto final sea
superior al pronostico, en cuyo caso la disponibilidad de cada opción requerirá
evaluarse de manera individual.

57
Hay muchos
métodos distintos
Aquí mostramos solamente uno de
para realizar
ellos, para ilustrar el concepto como
programación de
una herramienta potencialmente
dos niveles.
valiosa para ciertos ambientes ATO y
MTO. Es necesario realizar un análisis
más completo antes de seleccionar el
método.
La capacidad potencial del método es obvia.

Por ejemplo, suponga que un cliente desea 30 bicicletas en la semana 2,

todas ellas con cuadro regular, 10 velocidades y botella para agua. En tal caso,
comprometeríamos la entrega de 20 en la semana 2 y el resto en la semana 3.
El motivo: existen suficientes productos finales (DPP en semana 2, aun cuando
la demanda ocasionará que las ventas finales de la semana 2 excedan el
pronóstico. La única consecuencia es que si la venta de semanas posteriores
igualara el pronóstico, podría ser necesario realizar PMP adicional). El
problema está en las opciones. Las botellas para agua no implican dificultad
alguna, pero la DPP de la opción de 10 velocidades es de sólo de 23 unidades
en la semana 2 (tomadas de la semana 1; no hay más venta en la semana 1, y
tampoco existe PMP en la semana 2 para reabastecer el inventario). De
manera similar, el PMP para el cuadro es únicamente de 20 unidades, también
sin PMP en la semana 2 para reabastecer. Es probable que el cliente tenga que
seleccionar distintas opciones, o aceptar 20 unidades de su pedido en la
semana 2 y el resto en la semana 3.

59
 4.11 NOTAS SOBRE LA
RESPONSABILIDAD DEL PROGRAMA
MAESTRO
El programador maestro ocupa una El programa maestro (incluso si se utiliza
posición bastante visible e importante, un programa de ensamblaje final) es el
ya que todo negocio (sin importar lo principal vínculo con los pedidos de los
grande que sea, o si es una empresa clientes.
de servicios o de manufactura) cuenta
con un programa maestro. Puede ser
bastante informal, o tal vez exista sólo El programa maestro debe reflejar,
en el cerebro de algún ejecutivo, pero básicamente, las políticas y restricciones
sin duda alguna está presente. desarrolladas en el PV&O, incluyendo los
métodos de seguimiento, nivelación o
combinación para la demanda.

En cuanto a su importancia,
algunos aspectos clave a Los valores del PMP son un reflejo de la culminación
considerar son: del proceso pedido-entrega.

61
 En otras situaciones, los
En los casos que el
Si las compañías desean tamaños de lote se
costo de pedido es bajo
operar eficiente y calculan o se estiman
o nulo, el tamaño de
efectivamente, el como cantidades donde
lote suele ajustarse a
programa maestro debe el costo total (costo de
los requerimientos
desarrollarse de manera mantenimiento de
(procesos conocidos
realista. inventario mas costo de
como lote por lote).
pedido ) se minimiza.

Con una estrategia de protección La principal decisión

apropiada en el nivel de programa Este efecto de que debe tomarse
maestro, se pueden evitar propagación en este sentido
numerosos cambios en las cantidades suele estriba en realizar
de PMP. Esto es conveniente, ya que denominarse otro balance de
cualquier cambio en el PMP se “nerviosismo” negocio, tomando
propagara hasta lista completa de del sistema. como parámetros el
materiales. costo y flexibilidad.

62
 Algunas veces los valores del PMP Por otro lado, los pedidos planificados en firme
pueden considerarse como una implican que, aunque los recursos no se han
serie de pedidos planificados en comprometido todavía, la computadora se verá
firme, especialmente dentro de la impedida de modificarlos, a menos que se haga una
barrera de tiempo de recomendación explícita de cambio al responsable de
planificación. la planificación.

Desde la perspectiva de Desde la perspectiva de toda Pocas cosas pueden frustrar

toda la compañía, la compañía, generalmente más a un directivo que
generalmente el programa el programa maestro analizar una gran falla de la
maestro representa una representa una parte de empresa para planificar
parte de vital importancia vital importancia para el apropiadamente, y descubrir
para el sistema de sistema de planificación. que “la computadora fue la
planificación. responsable”.

63
 4.12 INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
¿Por qué debemos de administrar la demanda?
Es evidente que esta operación no puede convertirse simplemente en una tarea
pasiva de levantamiento de pedidos, tomando nota de cualquier pedido que
deseen los clientes y comprometiéndose a entregarlo en la fecha que se señale.

Para administrar la demanda es preciso que haya una coordinación mas allá del
PV&O y del programa maestro, entre marketing, ventas y operaciones.

Existen dos motivos muy importantes por los que la administración de la demanda
es un factor clave que deben comprender los profesionales de la planificación y el
control.

65
 Cierta demanda es interna respecto de la propia compañía,
asumiendo varias formas que incluyen:

Requerimientos de Requerimientos de Requerimientos

servicio, en especial aseguramiento de de distribución
para reparaciones a calidad para
domicilio. propósitos de pruebas

Requerimientos de Reparaciones o
ingeniería para reemplazos internos
construir prototipos para los trabajos en
de nuevos productos proceso

66
Marketing y ventas
tienden a ser mucho El desarrollo de nuevos planes de marketing y la
más flexibles, y con identificación de nuevas fuentes de demanda de
Además
frecuencia pueden los clientes suelen ser procesos bastante más
cambiar su rápidos, por lo menos en comparación con el
“dirección” mucho tiempo necesario para realizar las operaciones
más rápido de lo que en muchas otras áreas
puede hacerlo la

😉
operación típica.

lo
mp
Modificación de la capacidad:

eje
sobre todo en términos de

por
equipo, ya sea por la obtención
de nueva maquinaria o por el
desarrollo de nuevas
herramientas para el equipo
actual.
67
 Modificación de la capacidad
humana. Aun cuando la
operación involucre solamente
personal, casi siempre existen
Consideraciones de inventario.
problemas de contratación y/o
capacitación.

Alineación de proveedores, ya sea

respecto de cambios en el producto o de
la cantidad de éste. Incluso la
adaptación a cambios en el tiempo para Introducción/retiro
cumplimentar órdenes de compra progresivos de diseños.
puede ser difícil, costosa o larga.
68
 4.13 ELEMENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
Existen al menos cuatro factores importantes involucrados en la administración de la demanda, a
saber:
Se refiere básicamente al pronóstico de la demanda
anticipada de los clientes. Lo importante es dilucidar
“qué tan incorrectos son” y “cómo hacer frente a la
información incorrecta”.

1. IÓN
ICC Primero es preciso comprender que existen varios
ED métodos de pronóstico para distintos propósitos
PR
A continuación debe evaluarse y darse seguimiento al
pronóstico, tanto para ayudar a depurar y mejorar los
métodos utilizados.

Por último, es necesario encontrar métodos para

hacer frente al impacto del error esperado, y
aminorarlo.

70
 Esto implica abrir líneas de comunicación más efectivas con
COMUNICACIÓN los clientes, marketing y ventas, para comprender de manera
más rápida y precisa los patrones de demanda.

Cuando el pronóstico es distinto de la disponibilidad de

INFLUENCIA recursos.

Si el tiempo de espera para producir un artículo y llevarlo

REDUCCIÓN DE hasta los clientes es menor que el tiempo de entrega
TIEMPO DE ESPERA
esperado por el cliente.
ALGUNOS DE ESTOS
MÉTODOS INCLUYEN.
Este factor está muy relacionado con la reducción del tiempo
FLEXIBILIDAD DE
PRODUCCIÓN de espera, ya que ambos se ven impactados por la
configuración del proceso.

POLÍTICAS QUE
GUÍAN EL El desarrollo de estos planes de “alto nivel” suele darse bajo
DESARROLLO DEL políticas explícitas respecto de los niveles de servicio al
PV&0 Y DEL PMP cliente, políticas de inventario.
INVENTARIO DE En realidad se trata de casos especiales de las políticas de
SEGURIDAD O planificación maestra, específicamente diseñados para hacer
SOBREPLANIFICACIO
N DE PMP frente a los errores de pronóstico.
71
SEGUIMIENTO DE LA DEMANDA NIVELES DE SERVICIO
Casi todas las empresas tendrán, ya sea como
Para que las políticas, inventarios de
estrategia o política, algún nivel “objetivo”
seguridad y casi todos los demás factores que desean alcanzar en cuanto al servicio al
cliente, mismo que suele medirse a través de
descritos como mecanismos para hacer frente
índices de cumplimiento de pedidos. Es
a la demanda inesperada resulten efectivos preciso que todos los involucrados en la
administración de la demanda comprendan
en cantidad y oportunidad, es preciso contar
con absoluta claridad tales niveles objetivo
con información suficiente

72
 El segundo elemento de la administración de la
demanda es una comunicación efectiva de dos vías,
especialmente con el cliente.

. I Ó N Resulta evidente que ésta es una oportunidad

2 AC INGRESO DE para obtener información específica del cliente,
N IC así como de comunicar detalles particulares del
U PEDIDOS.
M pedido y actualizar al cliente.
CO
Se ofrece durante el ingreso del pedido
PROMESA DE FECHA correspondiente, utilizando como parámetro los
DE ENTREGA DEL tiempos de espera estándar, pero en algunos
PEDIDO casos sólo después de que la lógica de DPP o
ciertas restricciones de entrega se analizan.

Una vez que el pedido se ingresa y se compromete, existe en

SERVICIO A LOS algunas compañías la necesidad de comunicar continuamente
PEDIDOS DEL CLIENTE. el estado del pedido y otras cuestiones al cliente.

73
 4. PRIORIZACIÓN
3. INFLUENCIA
Y ASIGNACIÓN

Una vez que el pedido ingresa, debe

La capacidad de influir la demanda es
tomar su posición correcta respecto a
una de las responsabilidades básicas de
los demás pedidos de productos y
la función de ventas y marketing.
servicios de la compañía.

Las funciones de ventas y marketing deben Para realizarlo deben existir lineamientos y
trabajar de cerca con la función de planeación de
operaciones con el objetivo de comprender
reglas establecidas para asegurar la
tanto las restricciones como las oportunidades. adecuada asignación de recursos.
74
 IMPACTO DE LOS ENTORNOS DE OPERACIÓN

De forma más específica, mientras

Si es posible generalizar en cuanto al efecto más preferencias del cliente se
de los entornos sobre las actividades de permita desplazar a la actividad de
administración de la demanda, esta producción (de la Fabricación para
generalización sería principalmente acerca Almacenamiento a la Fabricación bajo
de la comunicación con el cliente y el tipo Pedido), mayor será la necesidad de
de la actividad de pronóstico utilizada una comunicación con el cliente de
diversos tipos
75
FIGURA 4.10 Necesidades de influencia y comunicación con el cliente

76
 Fabricación bajo pedido. El
Armado bajo pedido. El En los casos de ATO y en
ambiente ATO (Assemble to entorno de MTO (Make to
algunos de MTO, por
Order) cuenta con más Order) cuenta con un alto grado
influencia del cliente, en cuanto ejemplo, el cliente puede
a que puede solicitar varias de influencia del cliente, lo que
combinaciones de sub ingresar sus requerimientos
ensambles estándar u opciones. obliga a que el programa
en el sistema vía internet y
Evidentemente en este entorno maestro y el pronóstico se
existe un ingreso de pedidos y recibir una confirmación casi
un compromiso de atenderlos, realicen de forma muy cercana
con mucho del énfasis en inmediata del pedido, fecha
comprometer los pedidos a al nivel de las materias primas.
de entrega comprometida e
través de la lógica de disponible La comunicación con el cliente y
para promesa (DPP) del incluso una cotización del
programa maestro el compromiso de pedidos son
precio.
muy importantes

77
 Este capítulo analiza las terminologías y metodologías para desarrollar, mantener y
utilizar de forma efectiva lo que bien puede ser la actividad individual más importante
para un efectivo servicio al cliente con un mínimo de costo organizacional: el
programa maestro.

Toda organización cuenta con al menos uno, sin importar lo grande o

pequeña que sea o si se trata de una empresa de servicios o de
manufactura

Para algunas organizaciones el programa maestro es bastante informal

RESUMEN e incluso no podría llamársele programa, pero aun así existe.

Este capítulo presenta los principios de la programación maestra en el

entorno más formal de programación maestra que generalmente es
representado por grandes empresas de manufactura.

Si estos conceptos se comprenden bien, entonces será relativamente fácil

trasladarlos a métodos menos formales utilizados regularmente por
empresas más pequeñas, especialmente empresas de servicios.

78
79