Redefinamos los

buenos negocios
centrum.pucp.edu.pe

1
 M.g Julio Esquivel

2
 Objetivos
 Definir y entender las metas, fases de decisión clave y procesos de una cadena de
aprovisionamiento y explicar su impacto en el éxito de la compañía.

 Identificar las formas de relacionarse con los proveedores y las dificultades

inherentes en esta relación, así como diseñar las dimensiones del desempeño del
proveedor que afectan el costo total.

3
 La Gestión Estratégica del
Aprovisionamiento.

4
  
La Gestión Estratégica del
Aprovisionamiento.

• Principales estrategias de compras.

• Las compras en la cadena de suministro.
• La matriz de Kraljic como herramienta para medir el riesgo y el poder de
negociación.
• La centralización de las compras.
• Gestión estratégica de proveedores.
• La digitalización de los procesos de compras.

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6
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 ¿Que es aprovisionamiento

Es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos aquellos productos, bienes
y servicios, del exterior que le son necesarios para su funcionamiento.

Para ello es necesario:

– Prever necesidades
– Planificarlas en el tiempo
– Expresarlas en términos adecuados
– Buscarlas en el mercado
– Adquirirlas
– asegurarse que son recibidas conforme especificaciones – pagarlas

8
 ¿Qué es comprar ?

• Es una función que tiene como objeto adquirir aquellos bienes y

servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el
abastecimiento de las cantidades requeridas en el momento preciso y
en las mejores condiciones de calidad y precio.

• Es una actividad de vital importancia para la empresa pero es solo

una parte de todas las operaciones de aprovisionamiento .

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 ¿Donde esta la diferencia?

• La compra comienza en el momento en que un producto o servicio debe ser

buscado en el exterior, finalizando cuando cesan las obligaciones y derechos
mutuos.

• El aprovisionamiento comienza con la tarea de detectar necesidades y situarlas

en el tiempo, siendo por tanto, una función mucho mas amplia que la de comprar.

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 Proceso de la Gestión de Compras-Aprovisionamiento

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 Actividades del departamento de compras

Actividad Funcional

• Ejercido en el interior de la empresa

• No proporciona poder de decisión
• Servicio de asesoramiento y asistencia

Actividad Operacional

• Ejercida hacia el exterior de la empresa

• Atribuciones asignadas por la empresa
• Autoridad en la negociación con proveedores

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 Responsabilidades básicas

• Seleccionar fuentes de suministro

• Seleccionar al proveedor y adjudicar los pedidos a los
proveedores
• Obtener cotizaciones y dirigir negociaciones
• Recibir a los representantes y proveedores
• Preparar las políticas de aprovisionamiento
• Vigilar el cumplimiento de las fechas de entrega y de
todos los acuerdos y condiciones establecidas con el
proveedor
• Controlar los rechazos de la mercancía
• Vender los sobrantes y productos obsoletos

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 Responsabilidades del departamento de compras

Responsabilidades del departamento de compras

• Decidir si se compra o se fabrica un producto

• Compra de bienes de equipo y de inversión de capital
• Desarrollo de estándares y especificaciones

Responsabilidades especiales

• Calidad de las compras

• Almacenaje
• Control de inventarios
• Programación de los materiales y cálculo de necesidades
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 Política de compras

• La política de compras debe plantease en funciones de los siguientes criterios:

• Competencias de compras en la organización

• Definición de competencias por niveles en el departamento.
• Definición de objetivos

• Comportamiento del personal de compras.

• Ante todo búsqueda de un comportamiento ético.

• Política de productos
• Definición de pliegos de condiciones y especificaciones productos.
• Programas de estandarización
• Política de proveedores
• Criterios de integración/subcontratación.
• Decisiones de compra/importaciones
• Estrategias de comunicación Interna / externa
• Política de Recursos humanos
• Definición funciones y responsabilidades
• Formación
• Políticas Operacionales
• Medición de los resultados obtenidos

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 Procedimientos de compras

Una vez formuladas las políticas, deben desarrollarse los

procedimientos a acciones especificas a realizar por el
personal designado para realizar las tareas. Conceptos
fundamentales a tener en cuenta :

• Los procedimientos deben ser sencillos y estar

expresados por escrito.
• Diseñados para facilitar la comunicación y coordinación
entre los diferentes grupos de trabajo.
• Deben marcar claramente las responsabilidades
• Conllevan un sistema de dirección por excepción
• Incorporar Kpis

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 La política de proveedores

• Criterios de fabricación/subcontratación
• Decisiones de mono/multifuente
• Decisiones de localización/importación
• Sistema de gestión de proveedores (Selección,
Evaluación, homologación).
• Análisis ABC de proveedores
• Relación con proveedores.

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 Investigación mercado
Conocimiento de las
necesidades Preparación
Operaciones
previas
Preselección
proveedores

Determinación
Demanda de ofertas
Condiciones de compra

OPERACIONES
CICLO DE COMPRA
Control de calidad
Análisis ofertas
Operaciones Realización
Conformación Posteriores
Negociación
facturas

Seguimiento pedido Devoluciones a Pedido o contrato

proveedor
Elección del proveedor
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 Estrategias de compras

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 Estrategias de compras

Orientar la
Just in time Estrategia mixta
gestión al cliente

Consolidar
Firmar acuerdos Homologar compras con
estratégicos proveedores menos
proveedores

Mejorar Certificar
Win- Win
procesos proveedores

Ampliar el grupo
de proveedores

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 Kahoo IT

https://kahoot.it/challenge/06374349?challenge-id=ae61cab5-
8776-452c-b911-bb10ac914189_1649044007956

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 Objetivos del plan estratégico :

Se trata de definir a largo plazo los principales objetivos de la compañía en las áreas de :

 Finanzas ( recursos financieros )

 Marketing ( que vamos a vender y como vamos a promocionar nuestros productos).

 Comercial (como lo vamos a vender, políticas comerciales)

 Operaciones (como las enmarcamos desde el aprovisionamiento de materia primas hasta la entrega al cliente.

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 Actividades principales del proceso:

• Plan estratégico: Que vamos a hacer?

• Recursos estratégicos : Con que lo vamos a hacer ?

• Plan de producción a largo plazo : Nuestras capacidades productivas estas bien dimensionadas ?

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24
Berta del Pozo Gavín
  
La Gestión Estratégica del Aprovisionamiento.

• Principales estrategias de compras.

• Las compras en la Cadena de Suministro.
• La matriz de Kraljic como herramienta para
medir el riesgo y el poder de negociación.
• La centralización de las compras.
• Gestión Estratégica de Proveedores
• La digitalización de los procesos de compras.

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• Autores: Sangri Coral, Alberto
 Las compras en la Cadena de Suministro.

Second Tier Supplier First Tier Supplier First Tier Customer Second Tier Customer

Procesamiento Material Prima Proveedor Manufactura Distribuidor

Aprovisionamiento & Supply

Financial Distribution Management
Management

Administración de materiales Manejo logístico

Lado de Supply Lado de demanda Cliente

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 Proceso de Supply Chain

Flujo de reciclaje de productos

Determinar la producción y el flujo de
usados y manufacturados
materiales a través de la demanda del
cliente.

Implementación de
Previsión y
programas conjuntos y de
formación. estabilización de
demandas

Identificación de mercados de clientes Cultivar relaciones con

clave proveedores estratégicos

Informar sobre el estado Integrando proveedores

de procesamiento de y consumidores
pedidos

Principio de "Una cara al cliente" Objetivo: lanzamiento y

planificación rápidos del
mercado

Objetivo: proporcionar Mantener la calidad y los Producción precisa y

un servicio rápido y estándares adecuados. adaptable
rápido

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 Centrales de compras

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 10 Ventajas de las Centrales de Compra
1. La facilidad de efectuar pedidos de productos de varios usuarios (empresas o clientes) los mismos a un solo proveedor, lo que reduce el
tiempo y costo para efectuar pedidos.

2. Mantener un precio fijo previamente negociado y acordado con el fabricante o representante por un periodo prolongado. Esta ventaja le quita
el factor de incertidumbre sobre la variación de precios que pueda darse por diversos factores, lo que conlleva un control de costos realmente
efectivo.

3. Menor costo comparativo. Una de las ventajas más evidentes es el obtener el mismo producto o productos similares a un menor costo por
temas de economía de escala.

4. No stockout. Salvo circunstancias extremas de fuerza mayor, al establecerse contratos de largo plazo, las posibilidades de stockout se reducen
al mínimo. Ello reduce la necesidad de generar compras de urgencia por desabastecimiento de un producto en el mercado en cualquier
momento.

5. Posibilidad de manejar un solo producto. El manejar un solo producto permite concentrar un mayor volumen de compra del producto, lo que
representa un mejor precio y por ende una reducción de los costos.

6. Menores tiempos de recepción y procesamiento. Cuando es factible acordar entregas de confianza, el ahorro de tiempo para el operador
logístico y para la asociada, representan un ahorro en costos de distribución y de procesamiento.

7. Reducción en tiempo de manejo de documentación. Al existir una consolidación de los pedidos en un solo operador, la generación de órdenes
de compra, procesamiento de guías y de facturas se reduce de manera considerable, lo que permite requerir de una menor cantidad de
colaboradores necesarios para gestionar los suministros.

8. Para los proveedores participar colocar sus productos a través de una Central de Compras representa un todo o nada, generándose una barrera
de entrada a otros competidores durante un periodo.

9. Forecasting. Quizá la ventaja más importante es la de poder establecer compromisos de compra seguros de volúmenes conocidos. Ello reduce
la incertidumbre en la optimización de los lotes de fabricación o importación, con la consiguiente reducción de costos y mayores beneficios que
pueden ser trasladados a la Central de Compras y al resto de la cadena logística.

10. Optimización de costos operativos. Los costos de Almacenamiento, Picking, Distribución, Transporte y Entrega se reducen de manera
notable al convertirse en pedidos relativamente constantes con las naturales fluctuaciones que pueden existir dentro de márgenes razonables.

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 EJERCICIO : ENUMERAR TODAS LAS POSIBLES FUENTES DONDE ENCONTRAR
PROVEEDORES PARA LA EMPRESA

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 Fuentes de información de proveedores

Ferias comerciales

Directorio de proveedores

Consultas a proveedores

Anuarios

Publicaciones de asociaciones de fabricantes

Internet, Facebook, linkeding, Google etc.

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 EJERCICIO : SELECCIÓN DE 10 POSIBLES CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES

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 Selección de proveedores : Fijar criterios de valoración de proveedores.

• Referencias • Ubicación
• Capacidad de producción • Hardware & Software
• Calidad y control Cumplimiento • Certificaciones
• Plazos • Uso de Rpa´s, pantallas rápidas
• Precios Etc • Integración

Criterio Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4

Valoración de criterios fijados antes. Valoración de empresas atendiendo a un único de los

criterios cada vez. Establecer una constante de ponderación de los criterios establecidos en
función de la importancia para la empresa (nivel de correlación con la política de
compras).

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34
 Estrategias de compras 

Las estrategias de compras son un conjunto de pautas y protocolos que una

empresa utiliza para fijar relaciones con sus proveedores. Por tanto, el desarrollo de
una estrategia de compra involucra la toma de decisiones financieras evaluando los
precios, las condiciones de pago y los mínimos montos por orden, además, también
se han de calcular los beneficios intangibles al trabajar con cierto proveedores, por
ejemplo, elegir proveedores que tengan una meta consistente con la de tu propia
empresa.

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 La digitalización de los procesos de compras

Digitalizar el área de Compras: a través una transformación de principio a fin y orientada al usuario del
proceso “source-to-pay” (S2P) completo, de manera que los usuarios involucrados en el área puedan
operar en un entorno completamente digital, desde la contratación hasta su pago.
Objetivo se traduce en un enfoque único para la digitalización de Compras: la experiencia del
usuario.

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37
 S2P

El proceso del abastecimiento al pago (S2P) comienza con la búsqueda de un proveedor de

bienes con el que negociar y firmar un contrato y culmina en el pago final de dichos bienes.

El software S2P depende de la tecnología, de Big Data y de redes digitales para crear
eficiencia de compra. En lugar de tratar a las compras como un conjunto de tareas dispares,
las mejores organizaciones agregan compras a lo largo de las unidades de negocio para
mejorar el rendimiento, ofrecer un mejor análisis de los gastos e impulsar valor de negocio.

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 Quienes adoptan una plataforma del abastecimiento al pago:

• Ven mayores ahorros en el abastecimiento a través de una mayor visibilidad de las compras
• Integran procesos clave en una única plataforma para llegar más rápido a la firma del contrato
• Fortalecen el cumplimiento procedimental, regulatorio y contractual
• Mejoran la colaboración, la confianza y el gasto entre los socios comerciales
• Negocian mejores precios y tienen proyecciones más precisas
• Formalidad y Compliance

Una solución S2P completa y a prueba de cambios futuros (o al menos resistente a ellos) por lo
general se basa en la plataforma ERP existente en la organización, sumada a una aplicación en la
nube que opera como la columna vertebral del proceso S2P. Juntas, estas herramientas digitales
dan soporte a tres grandes grupos de aplicaciones: específicas de categorías (como mano de obra o
viajes), de funcionalidades (facturación electrónica, administración de contratos, gestión de
proveedores, etc.) y multipropósito, incluidas soluciones para RPA, flujos de trabajo inteligentes.

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40
 Concepto e-procurement (Compra electrónica)

Desde un punto de vista operativo podemos considerarlo como

un proceso de lanzamiento de pedidos altamente automatizado y
en el que el usuario final es el que realiza el pedido de compra.

Con una perspectiva estratégica, puede considerarse como un

gran sistema que armoniza y facilita los procesos de compras y
aprovisionamiento y otorga importantes ventajas estratégicas
tanto al comprador como al proveedor.

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 Concepto e-procurement (Compra electrónica)

Conectar con un mayor o menor grado de restricción a los

compradores de una organización (buysite) con una comunidad de
proveedores que ofrecen productos y servicios a través de catálogos
electrónicos (marketsite), que son equivalentes a sus homólogos en
papel, pero están dotados de características más potentes como
personalización de precios e información, motores de búsqueda, etc

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 Ventajas del e-procurement

Para el comprador : Aumenta sus fuentes de suministro Disminuye el plazo entre solicitud y
recepción. Reduce los costes por transacción Descienden las compras fuera de contrato y
aumenta el control sobre el proceso de aprovisionamiento.

Para el proveedor: Incrementa su base de clientes potenciales. Aumenta la fidelidad de sus

clientes mediante la acentuación de las barreras de salida. Reduce su carga administrativa y
mejora la calidad de la información y de los procesos de inteligencia de mercado, entre otros.

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 Inconvenientes del e-procurement

Para el comprador : Aumento del poder de los

proveedores, mediante posibles alianzas No todos los
productos son susceptibles de ser comercializados en un
eMarketplace Dificultad de definir los procesos de compra
de una organización Posible falta de seguridad en las
transacciones

Para el proveedor: Percepción de que los eMarketplace

trabajan para los compradores Sus marcas pueden verse
erosionadas No todos los productos son susceptibles de
ser comercializados en un eMarketplace Posible falta de
seguridad en las transacciones

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 Manten a tus amigos cerca y a
tus proveedores mas cerca..

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 La Matriz de Kraljic

La matriz de Kraljic de Peter Kraljic presento el artículo “Purchasing must become Supply management “ en revista Harvard Business Review.

La estrategia de una
empresa hacia un
proveedor(es) esta
determinada por la
posición que ocupa su
suministro en la matriz
de Kraljic.

Recíprocamente puede
indicar que puede
esperar un proveedor
de su cliente.

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 Prueba I Etapas de sofisticación de compras
1. ¿Está aprovechando la empresa las
oportunidades de acción concertada
entre diferentes divisiones y/o
filiales?
2. ¿Puede la empresa evitar cuellos
de botella e interrupciones
anticipados en el suministro
3. ¿Cuánto riesgo es aceptable?
4. ¿Qué políticas de hacer o comprar
ofrecerán el mejor equilibrio entre
coste y flexibilidad?
5 ¿En qué medida podría la
cooperación con proveedores o
incluso competidores fortalecer las
relaciones de suministro a largo
plazo o capitalizar los recursos
compartidos?

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 Fase 1: Clasificación
El impacto en los beneficios de un artículo de suministro
determinado se puede definir en términos del volumen
adquirido, porcentaje del coste total de compra o impacto
en la calidad del producto o el crecimiento del negocio.
El riesgo de oferta se evalúa en términos de
disponibilidad, número de proveedores, demanda
competitiva, oportunidades de hacer o comprar, riesgos
de almacenamiento y posibilidades de sustitución.
Utilizando estos criterios, la empresa clasifica todos sus
artículos adquiridos en las categorías que se muestran
en el Anexo II: estratégico (alto impacto en los
beneficios, alto riesgo de suministro), cuello de botella
(bajo impacto en beneficio, alto riesgo de suministro),
apalancamiento (alto impacto en beneficio, bajo riesgo
de suministro) y no crítico (bajo impacto de beneficio,
bajo riesgo de suministro).

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 Diagnosticar el caso
La necesidad de una empresa de una estrategia de suministro depende de dos factores:

(1) La importancia estratégica de la compra en términos del valor añadido por línea de
productos, el porcentaje de materias primas en los costes totales y su impacto en la
rentabilidad, etc.

2) La complejidad del mercado de suministro medida por la escasez de oferta,

ritmo de sustitución de tecnología y/o materiales, barreras de entrada, costo o
complejidad logística y condiciones de monopolio u oligopolio

Al evaluar la situación de la empresa en términos de estas dos variables, los altos directivos y altos
directivos de compras pueden determinar el tipo de estrategia de suministro que necesita la empresa
tanto para explotar su poder adquisitivo frente a proveedores importantes como para reducir sus
riesgos a un mínimo aceptable. Nuevas opciones atractivas, vulnerabilidades graves, o ambas cosas,
pueden salir a la luz a medida que la evaluación explora preguntas como estas:

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 La Matriz de Kraljic

1. Apalancados o Commodities: son
productos que cuentan con muchos
proveedores en el mercado (bajo riesgo de
suministro) y tienen un gran impacto en los
costes/beneficios.
2. Estratégicos: son productos críticos para la
empresa, normalmente a los que más
esfuerzo se dedican en Compras, y que
presentan alto riesgo de suministro.
3. Rutinarios: son aquellos productos que
tienen un bajo impacto en los costes y cuyo
suministro no ofrece complejidad alguna.
4. Críticos o “Cuello de botella”: son
productos cuyo suministro es complejo, pero
no tienen un gran impacto financiero

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 Conclusiones :
• La matriz de Kraljic nos permite clasificar los materiales o suministros en funciona a su impacto financiero

y complejidad de suministro con la finalidad de determinar las posibles acciones estratégicas.

• Las centrales de compras son un mecanismo que armoniza estandariza los procesos de compras con beneficios
tangibles como incrementar el poder de negociación del departamento de compras, mayor visibilidad de stocks,
reducción de lead time y los costos correspondientes.

• Las estrategias de compras permiten establecer planes de acción alienados a los objetivos organizacionales.

• Digitalización del proceso de compras permite conectar con un mayor o menor grado de restricción a los
compradores de una organización (buysite) con una comunidad de proveedores.

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