Digital
Digital
Digital
Sous la direction de :
Monsieur François BOTTE, animateur de partenariat et
prescription de la Société Générale
Madame Audrey BAFFET-BESNIER, animatrice de
partenariat et prescription de la Société Générale
Monsieur Jean-Jacques GUIBERT, tuteur de stage
1
PENGAME Ass
ESIAME – 3ème année spécialité marketing et commercialisation
Promotion 2012-2015
RESUME DU MEMOIRE
MOTS CLES
DIGITAL, BANQUES, RELATION CLIENT, MUTATION, BIG DATA,
MODERNISME, RENTABILITE
Ce mémoire a été réalisé suite mon immersion dans l’entreprise Société Générale,
une des principales banques en France. Grâce aux enseignements que j’ai pu tirer
des cours de marketing digital lors du premier semestre à l’ESIAME, j’ai pu me
découvrir un intérêt particulier pour ce sujet qui s’est avéré être une des priorités
des banques aujourd’hui. En effet, de nombreux secteurs passent par le digital
pour augmenter leurs profits et pérenniser leur entreprise. Ainsi, les banques
souhaitent se plier au même modèle pour obtenir les mêmes bénéfices. La Société
Générale fût d’ailleurs la première banque à se pencher sur ce modèle
économique. Cependant, on peut se demander si cette stratégie est viable pour le
secteur bancaire et si la digitalisation est un booster de croissance et de création
de valeur pour celle-ci.
Ce mémoire démontre, via des recherches par des sources principalement
secondaires, que le comportement des consommateurs change. En effet, les
clients des banques demandent désormais une expérience fluide et l’accès à
l’information partout, n’importe quand, ainsi que sur n’importe quelles plateformes
digitales. Les banques doivent ainsi répondre à ces besoins par le biais
d’intégration des nouvelles technologies telles que le Big Data et la mutation des
métiers internes aux banques. Cette évolution vers une digitalisation des banques
permettrait d’acquérir et fidéliser les clients, synonyme d’une rentabilité accrue.
Cependant, celles-ci doivent réfléchir à des méthodes pour contrer les risques
d’une telle stratégie comme la fraude, le blanchiment d’argent mais surtout, la
protection des données. Ainsi, le digital semble être un atout pour le futur des
banques et répond aux exigences actuelles de la société.
2
SOMMAIRE
Remerciements…………………………………………….…………………………page 5
Préambule…………………………………………………………………………….page 6
Environnement professionnel………………………………………………………...page 7
Introduction………………………………………………….……………………….page 14
3
II- Quels sont les apports ainsi que les risques de la transformation numérique
de la banque de détail ?............................................................................................page 39
2- La rentabilité……………………………………………………………………..page 42
2-Les fraudes………………………………………………………………………..page 49
3- Le blanchiment d’argent…………………………………………………………page 49
III- Quels sont les axes d’amélioration qui peuvent être soumis à la Société
Générale pour une mise en œuvre optimale de sa transformation
digitale ?…………………………………………………………………….page 51
Conclusion………………………………………….……………….………………..page 57
Annexes………………………………………………..……………………………..page 60
Bibliographie…………………………………………………………………………page 69
4
Remerciements :
5
Préambule:
6
L’environnement professionnel :
7
En 1990, la Société Générale est dépourvue de logo représentatif de l’entreprise.
La forme du carré est choisie afin d’affirmer l’équilibre, la force, la solidité et la
rigueur. Cette tendance est renforcée par l’équilibre des deux couleurs : le noir
représente la rigueur et la sobriété ; le rouge, la vivacité. Enfin, le symbole de
l’ouverture est perceptible par le blanc dans le sigle.
En 2007, d’après une étude de l’institut CSA, 74% des personnes interrogées
associent le logo de la Société Générale à son nom d’enseigne sans que celui-ci
soit visible pour ce sondage. Par conséquent, la banque est la troisième marque la
plus emblématique, derrière Orange France Télécom et Nike.
L’entreprise souhaite se positionner comme la principale banque française dans sa
relation avec la clientèle à travers la qualité du service. Dans le cadre du
programme « SG 2015 »1, ce développement se traduit en interne par une
dynamique de transformation via les axes suivants : faire jouer les synergies,
mutualiser les ressources et les bonnes pratiques afin de mobiliser la performance
de l’entreprise au service de ses clients. Ainsi l’esprit d’équipe doit non seulement
être une nouvelle approche avec le client mais cette devise doit aussi se traduire
par des pratiques managériales.
er
1
1 819 Md€ : 39.1 Md€ & CET1 à 10.3% 4.9 Md€ RNPG
ème
2 banque européenne
ème
2 1 687 Md€ :
ème
30.2 Md€ & CET1 à 13.1%
3 banque européenne 3.1 Md€ RNPG
ème
3
1 214 Md€ :
ème 23.6 Md€ & CET1 à 12% 2.95 Md€ RNPG
7 banque européenne
ème
4
1 123 Md€ : 23.5 Md€ & CET1 à 10.1% 2.69 Md€ RNPG
ème
9 banque européenne
ème
5
645 Md€ : 0.127 € RNPG
ème
15.4 Md€ & CET1 à 15.5%
17 banque européenne
2
Source : Classement « Global 500 Fortunes » de 2012, http://money.cnn.com
3
Source : De Jean-Louis Dell’Oro, « Classement 2012 des banques européennes », Challenges
12/06/2013
9
Les chiffres clés de la Société Générale en 20144 :
Capitaux
propres: 55.2
Md €
76 pays et 60%
de l'effectif à 154 000
salariés
l'international
Résultat Net:
PNB de 23.5 Md € 2.69 Md €
Bilan comptable
1 308.2 Md €
4
Communiqué de presse officiel « Activité et résultats 2014 » du Groupe Société Générale,
12/02/2015.
10
Le
réseau
(France)
8 Délégations Régionales
-‐ Ile de France Sud - Bordeaux
-‐ Ile de France Nord - Lille
-‐ Rennes - Strasbourg
-‐ Lyon - Marseille
96 DEC
(Direction d’Exploitation Commerciale)
Agences
Agences
Unités Commerciales
B
–
La présentation de l’agence de Nantes – Royale
1- L’environnement de l’agence
11
centre-ville de Nantes par les alliés, deux agents de la Société Générale décèdent,
mais le bâtiment fut moins endommagé que les autres immeubles du centre-ville.
Le LCL accueille alors la Société Générale jusqu’en 1947, durant les travaux de
reconstruction. En 2010, l’agence est complètement rénovée pour laisser
réapparaitre la verrière dissimulée depuis 1976. Elle est l’agence bancaire la plus
ancienne de Nantes. En 1975, le centre de titres déménage du quartier du
Trocadéro à Paris pour l’Est de Nantes avec 1 200 salariés et 500 sous-traitants.
La Société Générale est le troisième employeur du secteur tertiaire de Nantes
Métropole.
2- Le contexte géographique
Le bâtiment du n°8 Place Royale est occupé par la Société Générale, il regroupe
les services de la direction départementale (DEC de Nantes). Les marchés des
entreprises et des grandes associations et collectivités occupent le premier étage
avec 11 collaborateurs. L’agence est située au rez-de-chaussée du bâtiment, elle
est la plus importante du département, et elle fait partie des plus grandes agences
de France.
12
A ce titre, elle bénéficie de campagnes et programmes nationaux pour certaines
offres commerciales et le service client. L’agence est dotée d’une salle des coffres
au sous-sol. Pour son fonctionnement, elle est constituée de 16 collaborateurs.
Depuis 2012, Private Banking, la branche de la banque privée de la Société
Générale, s’est installée dans le bâtiment de la Place Royale (11 implantations en
France). Par conséquent, deux conseillers de clientèle en banque privée sont
affectés à la DEC de Nantes, dont la gestion est comprise entre 500 000 € et
2 000 000 € d’avoirs à la Société Générale.
Organigramme de l’entreprise :
Directeur de la
DEC de Nantes
Responsable Directeur
Directeur Ressources Commercial Directeur du
Commercial Contrôle des
Humaines et Professionnel et
Entreprise Logistique Particulier Risques
DA Nantes
DA Chateaubriant DA Saint-Nazaire Royale
13
Introduction :
La banque moderne comme nous la connaissons aujourd’hui est née dans les
villes italiennes de Florence et de Gêne à la fin du moyen âge, tout comme les
premiers échanges de parts standardisées et diversifiées qui sont apparues dans
le quartier de Rialto, à Venise. Le gouvernement anglais a eu un rôle majeur dans
le développement de la banque moderne avec le Bank Charter, acte de 1833, qui
avait pour objectif d’inciter les banques anglaises à rentrer en bourse afin
d’émettre des billets de banque, dans une période où celles-ci n’inspiraient pas
confiance à la population. Il faut attendre la loi monétaire prussienne du 4
décembre 1871 qui oblige la France à verser des indemnités de guerre à
l’Allemagne. Ce diktat allemand aura pour effet d’augmenter la dette de l’Etat
français et de booster l’expansion du secteur bancaire français, qui s’est
développé sous la forte demande de la nouvelle classe d’épargnants et porteurs
d’obligations du trésor français.
14
est devenue mondiale à cause de la titrisation des créances américaines risquées
sous forme d’obligations qui seront vendues à des épargnants un peu partout dans
le monde. Les dommages causés par cette crise sont gigantesques, 500 milliards
de dollars de perte : une forte chute de la valorisation bancaire due à la baisse de
la rentabilité des activités liées au marché financier et d’une crise de confiance
générale dans les placements boursiers. Certaines banques ne vont pas résister à
cette crise telle que la banque américaine Lehman Brothers aux Etats-Unis.
S’ensuit alors une vague de mobilisation des Etats qui vont venir en aide aux
banques avec le soutien des fonds souverains, en nationalisant et restructurant
certaines banques.
En plus de la crise, s’ajoute la concurrence de plus en plus croissante dans ce
secteur. Ce dernier arrivant à maturité dans la plupart des pays occidentaux, les
particuliers sont multi-bancarisés, voir proches de la saturation. Quant aux
professionnels, on assiste à une stagnation de création de nouvelles entreprises.
Cette forte concurrence s’explique par la faible différenciation des offres bancaires
qui découle de l’absence de réelles innovations. Les banques se concurrencent
donc par le prix, ce qui impacte considérablement leurs marges.
15
L’un des facteurs qui a fortement influencé le secteur bancaire dans l’ère de la
banque moderne est la naissance des NTIC5. La banalisation de l’utilisation du
numérique a radicalement modifié le comportement des consommateurs. Ces
derniers sont de plus en plus exigeants car ils sont mieux informés, se renseignent
longuement en amont avant d’engager des démarches afin de souscrire une offre.
Ils sont aussi volatiles, n’hésitant pas à changer de banque lorsqu’ils sont
mécontents. Outre le fait de modifier la relation entre les banques et leurs clients,
cette évolution a amené de nouvelles formes de concurrence avec la naissance
des banques dites 100% en ligne qui se sont positionnées comme des banques
«low-costs». Ce nouveau modèle de banque puise son avantage dans l’économie
qu’il réalise grâce à l’absence des surfaces physiques de vente, ce qui lui permet
de proposer des offres à des prix défiant toute concurrence.
C’est dans ce contexte de difficulté où les banques font face à la concurrence
accrue des nouveaux entrants, qu’elles doivent intégrer les modifications du
comportement des consommateurs dans leur nouvelle stratégie. Ces modifications
sont favorisées par la démocratisation de l’utilisation des nouvelles technologies
dans le quotidien des français. Cependant, les banques doivent prendre en compte
les règlementations en vigueur pouvant empêcher leur développement (ex : Bâle
III6). C’est ce climat de contraintes qui a poussé les banques à explorer de
nouveaux terrains, pouvant leur permettre de remédier aux difficultés rencontrées
et d’installer ainsi un climat de croissance durable. Le secteur des banques a donc
choisi, lui aussi, de mettre le cap sur le numérique. Car comme dans la plupart des
secteurs, le digital est perçu comme la nouvelle voie porteuse de croissance. Ainsi,
on peut se demander si le digital est un booster de croissance et de création de
valeur pour la banque de détail.
Ce mémoire se penchera sur les grands enjeux que peut comporter une telle
stratégie ; et récoltera et présentera les avantages et inconvénients du passage au
tout numérique pour les entreprises pionnières du secteur bancaire.
5
Nouvelles technologies de l’information et de la communication
6
Propositions de règlementations bancaires : les banques devront avoir un ratio de fonds propres
supérieur ou égal à 4.5% et un coussin de sécurité de 2.5%, soit au total 7% des fonds propres.
16
I- Quels sont les grands enjeux de la digitalisation pour la banque de détail ?
17
Comme évoqué précédemment, le client n’a jamais été aussi bien informé, il est
donc devenu un expert capable de trouver des informations complètes à tout
moment et partout. Il peut, à travers l’approche communautaire que lui offrent les
réseaux sociaux, s’informer et partager son opinion librement. De plus, les rouages
du marketing ne semblent plus être un secret pour celui-ci. En d’autres termes, il
est de plus en plus difficile à convaincre.
Toutes ces évolutions du comportement du consommateur font de l’amélioration
de l’expérience, un chantier primordial pour les banques commerciales.
De plus, l’expérience client est l’un des éléments principaux de différenciation des
marques sachant que la majorité des français perçoivent les produits et services
bancaires comme peu différenciés. Réinventer l’expérience client semble donc être
crucial pour les organismes financiers, car elle représente une source insatiable
pour la mise en confiance du consommateur. D’autre part, elle représente le
premier levier d’influence sur le comportement des clients.
L’une des particularités visibles et émanant des changements apportés par cette
nouvelle génération de consommateurs est la mobilité. Elle s’impose dans
plusieurs domaines de notre société comme l’environnement physique,
professionnel, familial et voir même dans la mentalité des gens. Outre les
changements de comportement qui ont été cités précédemment, les réclamations
se portent aussi sur la continuité des services mais aussi sur l’interactivité. En
effet, tout devient facilement accessible sur internet sept jours sur sept, vingt-
quatre heures sur vingt-quatre. Se plier aux horaires des agences qui sont peu
18
conciliables avec les activités professionnelles des clients semble donc être
inconcevable pour ceux-ci.
La simplification des offres bancaires représente une des évolutions que réclament
les usagers du secteur. En 2010, une étude8 américaine, réalisée auprès des
européens, américains, asiatiques ainsi que les habitants du Moyen-Orient, révèle
un sentiment d’opacité que provoque la banque. Cette nouvelle génération de
consommateurs se distingue par un comportement proactif. En effet ceux-ci sont
devenus des zappeurs, toujours à la recherche d’une meilleure alternative,
étudiant constamment le marché afin de dénicher le nouveau produit qui
s’adaptera parfaitement à leurs désirs.
7
Cela consiste pour une marque à s’associer avec ses consommateurs pour l’élaboration de ses
produits.
8
Source : Siegel Gale – 2010, Global Brand Simplicity Index. Cette étude a été menée en 2010
auprès de 6000 consommateurs sur plusieurs continents.
19
3- La nouvelle relation entre la banque du détail et ses clients
L’expérience client tend à aller vers ce que nous appelons désormais l’expérience
multicanal. Le client peut ainsi utiliser de façon simultanée ou alternée les
différents canaux de contact qui sont mis à sa disposition par l’entreprise. Les
usagers souhaitent avoir le choix du canal pour rentrer en relation avec leur
banque. Ainsi 50% des français ont adopté les canaux digitaux pour la réalisation
des transactions bancaires du quotidien : virements, consultations de compte,
etc…9 Ce phénomène de « self-service » contribue la désintermédiation de la
relation entre la banque et ses clients.
9
McKinsey enquête multicanal 2013
10
McKinsey enquête multicanal 2013
20
4- Focus sur les produits innovants de demain
Enfin, les produits et les services bancaires du futur évolueront sur deux
dimensions principales.
La première aura pour rôle de transformer l’expérience client en simplifiant
complètement les usages bancaires quotidiens sur l’ensemble des parcours qui
constituent l’expérience client. Concrètement cela pourrait être l’accession facile et
rapide à une expertise à distance ou encore l’ouverture d’un compte bancaire
simple et rapide en ligne. Certains acteurs du secteur ont déjà commencé à
explorer ce segment du marché. C’est notamment le cas de la banque Nordea qui
a ainsi dernièrement annoncé le déploiement, dans certaines de ses agences, des
points de vidéoconférences. Les clients pourront donc communiquer à distance
avec leur conseiller. En Angleterre, Payday UK propose actuellement à ses clients
la souscription des crédits à la consommation d’une somme allant de 100 à 1 000
euros sous un délai de 15 minutes.
L’autre dimension sera basée en premier lieu sur l’enrichissement de l’expérience
client. Puis, elle consiste à élargir la palette des produits et services bancaires.
Historiquement, la banque intervient seulement dans la phase de paiement, dans
le processus d’achat de ses clients. L’idée est donc d’élargir son périmètre sur
l’ensemble de l’acte d’achat. La banque va intervenir sur l’ensemble du processus
d’achat, allant de la recherche du produit jusqu’à son utilisation dans le but d’avoir
une connaissance complète du client. Cette connaissance n’est pas sans
importance pour la quête de la relation personnalisée.
Son environnement change au même rythme que celui des agences dont il a la
responsabilité, c’est-à-dire que l’avènement du numérique dans notre vie
quotidienne a modifié considérablement le comportement des français vis à vis des
agences. Ces derniers se rendent moins souvent dans les agences. Ainsi 86% des
contacts entre les clients et leur banque se font via le numérique aujourd’hui en
France, selon l’Observatoire 2013 de l’opinion sur l’image de la banque, réalisée
par l’Ifop et la Fédération bancaire française.
Toujours d’après cette même étude, le digital impacte fortement la fréquentation
des agences car 17% des personnes interrogées déclarent se rendre plus d’une
fois par mois dans leur agence. Or en 2007, ce chiffre était de 69%. Conséquence
de cette baisse de fréquentation mais aussi de la rentabilité des agences, le Crédit
Agricole et la Société Générale ont signalé respectivement fin 2013 leur intention
de fermeture d’une cinquantaine et trentaine d’agences en France. Cette course à
la fermeture risque de continuer, selon le cabinet Bain & Company à l’horizon
2020. En effet, 40% des agences en Europe sont susceptibles de fermer.
Cependant ces chiffres alarmants n’annoncent pas la fin de la « banque en dur »
car 80% des « digital natives » privilégient le contact humain lorsqu’il s’agit d’une
opération complexe comme par exemple le placement, la souscription d’un prêt
etc…11
Les agences bancaires ont donc leur importance dans la stratégie digitale, elles
demeurent au cœur de la relation entre le client et la banque. De plus pour
s’adapter aux changements du mode de consommation des usagers bancaires, le
11
Source : www.tribune.fr : « Le numérique contraint les banques à remettre au net leur stratégie »,
20/12/2013
22
secteur de la banque doit développer une stratégie de distribution multicanale.
Dans cette nouvelle disposition, les agences confèrent des avantages compétitifs
de par leur complémentarité avec les canaux digitaux. L’objectif d’un tel système
est d’entamer une vente par internet et ensuite de finaliser celle-ci en agence par
exemple.
Comme nous venons de le voir, le rôle du directeur d’agence est amené à évoluer
tout comme son environnement. Ce métier fait partie des métiers les plus impactés
par la démocratisation de l’usage du numérique dans le quotidien des français.
Dorénavant, les managers d’agences auront plus un rôle de pilote de satisfaction
client tout en renforçant leurs compétences managériales.
23
Au vu de tous les avantages présentés par l’arrivée du digital dans le métier du
directeur d’agence, c’est donc tout naturellement que celui-ci se positionne comme
étant le remède aux maux qui sévissent actuellement dans ce métier. En effet
dans une étude menée par le cabinet Exton Consulting auprès de 1 000 directeurs
d’agence des 9 grands établissements bancaires, seulement 12% d’entre eux
déclarent être enclins à recommander leur métier à leurs proches.
25
Du côté des conseillers, l’avènement du numérique dans la banque de détail va
permettre à ce métier de se libérer des opérations bancaires classiques à faible
valeur ajoutée tels que les virements, les consultations de comptes, etc…, pour
ainsi se consacrer pleinement à la relation client. Le futur de ce poste repose sur
des missions de conseils et de la relation de proximité, tout en appréhendant le
digital et ses nombreux outils.
D’autre part le conseiller occupe un rôle très stratégique aux vues du nouveau
positionnement que les banques devront adopter, qui consiste à se placer en tant
que partenaire qui assiste les clients dans les grands moments de la vie (exemple :
projet immobilier, création d’entreprise, événements familiaux, etc..). Un tel
positionnement exige aux commerciaux de penser « client » et non « produit ».
En outre, cette politique de renforcement de la relation client peut se faire par la
mise à disposition l’ensemble des technologies de compréhension d’analyse et
d’anticipation des attentes pour les commerciaux. Aussi, elle permettrait la
compréhension des besoins des consommateurs via des outils comme le Big Data
ou encore le Scoring12.
12
«Le scoring est une technique qui permet d’affecter un score à un client ou prospect. Le score obtenu traduit
généralement la probabilité qu’un individu réponde à une sollicitation marketing ou appartienne à la cible
recherchée. Il mesure donc l’appétence pour l’offre potentielle » Glossaire illustré du marketing
26
Dans cette nouvelle configuration, le conseiller aura un rôle pivot puisque la
relation client sera entièrement à sa charge. Ainsi, ses compétences relationnelles
et sa capacité à s’exprimer (tant à l’oral qu’à l’écrit) vont être très sollicitées. De ce
fait, une mise à niveau des compétences des conseillers commerciaux, principaux
interlocuteurs entre les clients et leur banque, semble indispensable afin de réussir
la transformation digitale prônée par les établissements bancaires.
27
-‐ Conseiller de clientèle spécialisé ou généraliste ?
On peut imaginer dans un futur proche des options d’évolutions s’offrant au métier
du chargé de clientèle. La première portant sur la spécialisation d’un domaine
d’expertise défini, ceci, dans le but d’être toujours au plus proche de sa clientèle et
ainsi apporter des réponses pertinentes à leurs besoins. Cette spécialisation peut
concerner le canal d’exercice de ce dernier ou encore son métier. Cette stratégie
peut s’avérer redoutable dans la vente de service à forte valeur ajoutée. La
deuxième évolution s’oriente vers l’adoption d’une « casquette » de généraliste.
Les commerciaux du secteur pourront ainsi adopter cette posture polyvalente qui
aura donc la charge de prescrire ou d’aiguiller les clients vers le spécialiste du
problème, tel un médecin et ses patients.
Ces choix stratégiques dépendront du positionnement propre à chaque banque. Le
chargé de clientèle de demain doit avoir plus de bagage que le client en termes de
connaissances, d’informations ou encore de maitrise des outils de travail à sa
disposition.
L’intégration des nouvelles technologies dans les services financiers est en pleine
accélération. Ces nouvelles technologies agissent sur les processus et les
organisations. En ce qui concerne les back-offices, les enjeux sont de taille,
puisque ce service se place au centre de la politique des banques qui veulent
satisfaire coûte que coûte les désirs de leurs clients. Cependant, l’optimisation du
back-office des banques fait face à un paradoxe : comment concilier la baisse des
coûts et un fort niveau de service personnalisé ?
Par ailleurs, la mise en place d’un back-office efficient et orienté vers la satisfaction
des clients semblerait être un redoutable moyen pour la fidélisation des
consommateurs via les nouveaux canaux d’interaction. De plus, les organismes
bancaires peuvent lutter plus aisément contre le phénomène d’attrition14 grâce à
l’emploi des nouvelles technologies dans les back-offices car cela leur permet
d’être plus réactifs, efficaces et ainsi être en conformité avec la promesse client.
14
En marketing, ce mot désigne la perte de la clientèle d’une entreprise.
29
Tout comme les services front-offices des organismes financiers, l’environnement
du métier de back-office de ce secteur est en pleine évolution. Ce service est
principalement chamboulé par l’introduction de la politique de dématérialisation qui
a pour but de réduire le coût de fonctionnement des banques. La dématérialisation
s’exprime en deux manières différentes. Premièrement, la mise en place des
nouveaux produits bancaires tels que les portefeuilles électroniques ou encore, la
dématérialisation des instruments de paiement traditionnels (par exemple, le
chèque va dans le sens de cette tendance qui cherche à supprimer toutes
manipulations physiques). Deuxièmement, les banques ont franchi un nouveau
pallier en termes de dématérialisation, en responsabilisant les acteurs du
commerce qui peuvent dorénavant traiter eux-mêmes directement les chèques des
clients qu’ils reçoivent par exemple, et ainsi les transmettre à la banque sous
forme d’informations électroniques par la suite.
Outre la dématérialisation des procédés, les banques ont aussi mis le cap sur la
standardisation des documents et sur l’automatisation de certaines tâches. En effet
le nombre de traitements manuels a fortement baissé.
30
La réorganisation de l’environnement du back-office a totalement contribué à
l’enrichissement des tâches de ce service. Désormais les compétences du
gestionnaire de back-office apparaissent comme variées et requièrent un fort
niveau d’expertise. En effet, cette nouvelle configuration augmente fortement le
périmètre d’intervention des gestionnaires de back-office qui peuvent intervenir sur
des opérations allant du simple contrôle de conformité à des interactions avec le
client final.
Rapprochant de plus en plus ses activités à celles du middle-office, l’intégration
des nouveaux canaux d’interactions dans la banque du détail fait naître de
nouvelles opportunités d’entrée en contact avec le client. Le front office n’a plus le
monopole du contact avec le client. Aux vues de l’élargissement de son domaine
de compétence, le gestionnaire de back-office devra donc développer de nouvelles
aptitudes en ce qui concerne notamment l’aisance relationnelle et la résistance au
stress.
31
1- Comment définit-on le concept du Big Data ?
Le concept du Big Data a commencé à être popularisé vers la fin des années
2000. La traduction littéraire du Big Data serait : « grande quantité de données ».
Globalement, c’est l’analyse et le traitement de données en masse. Cette
problématique s’articule autour de deux évolutions qui découlent du numérique :
l’augmentation massive du volume des données qui transitent 24h/24h sur le web
(plus de 2 milliards de personnes connectées au web fin 2011 ; 200 millions de
capteurs intelligents en 2014 ; 12 millions de tweets par jour)15. En deuxième lieu,
ce terme traduit la nécessité d’adapter des outils techniques d’analyse et de
traitement des données. C'est-à-dire qu’il regroupe un ensemble d’outils et
processus, sans oublier les procédures permettant à une entreprise de gérer,
analyser ces immenses flux de données.
-‐ Le volume des données : la taille des données générées tous les jours est
de plus en plus importante. L’humanité produit aujourd’hui en deux jours
une quantité de données équivalente à toutes celles produites au cours de
l’histoire jusqu’en 2003. Ce phénomène est dû à la montée en puissance de
l’utilisation des réseaux sociaux et à l’accroissement de maniement des
objets connectés (GPS, Smartphone, Tablettes..). Au sein des entreprises,
l’augmentation des données provient de nombreuses interactions via les
canaux digitaux (internet, le mobile...) avec les clients ainsi que par des
échanges inter-applications16.
15
Source : Capgemini, 2012
16
Echange entre des applications
32
-‐ La vitesse ou vélocité : une des caractéristiques qui découlent de cette
technique est sa capacité de renouvellement et de défilement de données.
Cette vitesse découle donc des informations en flux continus dans le
monde et des applications nécessitant une réponse en instantanée. Cette
notion de vélocité implique la rapidité du traitement afin de satisfaire
l’utilisateur mais aussi la rapidité de production des données.
-‐ La variété des données provenant d’une multitude de sources telles que :
les banques, les réseaux sociaux, les sites, les Smartphones ou encore des
objets connectés, la multiplicité des sources sous-entend la non-
structuration des données car il faudrait une analyse complète de ces
informations pour ainsi les rendre plus pertinentes et utilisables.
Le Big Data présente de nombreux avantages comme on peut le voir sur la carte
ci-dessus. Cette méthode de gestion de données semble être un pivot de
compétitivité et de sécurité pour les organismes bancaires. De ce fait, certaines
banques ont déjà commencé à explorer cette technique qui leur permet, par
exemple, d’optimiser leur segmentation ainsi que leurs campagnes de marketing
(scorings d’appétences, optimiser la gestion des parcs automates, le scoring
d’acceptation).
Le secteur des banques est arrivé à maturité. De ce fait il est de plus en plus
difficile pour les banques de proposer des offres innovantes à leurs clients. La
concurrence est rude, la part de marché du secteur n’évolue quasiment pas d’une
17
Les opportunités du Big Data pour les banques de détail : http://finance.sia-parteners.com/
34
année sur une autre. De plus, le nombre des utilisateurs reste relativement stable
dans la plupart des banques. Le Big Data semble être un allié de choix en ce qui
concerne le renouvellement de ce secteur. Voici donc quelques pistes de réflexion
pouvant permettre aux banques de se réinventer ainsi que de maximiser leur
profit :
! Proposer des offres commerciales dynamiques :
Comme nous l’avons vu précédemment, l’analyse des données permet aux
entreprises de mieux cerner le consommateur, d’établir un profil détaillé au travers
des agissements de celui-ci. De ce fait, à partir de cette approche, les banques
peuvent dorénavant émettre des offres personnalisées à leurs clients.
Concrètement cela se traduirait par exemple, par la proposition des services « sur
mesure » à ces derniers ou encore l’analyse des fréquences de consultation des
pages dédiées aux produits bancaires afin de soumettre des offres spontanées
aux consommateurs au bon moment.
Selon l’étude World Retail Banking Report, réalisée respectivement en 2013 par
les cabinets de conseil Capgemini et l’Efma, 51% des clients des banques de
détails envisagent de changer de banque au cours des six prochains mois, moins
de 40% des questionnés estiment que leur banque possède une réelle
connaissance d’eux ainsi que de leurs besoins. Toujours selon cette même
enquête, la France est le pays qui compte le plus d’usagers bancaires mécontents,
à peine 36% de ces derniers font état d’une «expérience positive» avec leur
banque. Dans un marché comme celui des banques où le taux d’attrition est fort,
l’analyse des données semble être la solution idéale pour proposer une expérience
client remarquable en améliorant la relation banque/client.
18
Source : tribune.fr, « comment le Big Data peut aider les banques à reconquérir leurs client »
19
Technique de vente associée qui consiste à proposer un produit qui peut être perçu par le client
comme étant complémentaire lors d’un achat.
20
Méthode à travers laquelle on propose au client un produit ou un service légèrement supérieur et
plus cher par rapport à celui qui intéresse initialement ce dernier (montée en gamme).
36
! Personnaliser les services :
Comme dit précédemment, le client est de plus en plus exigeant. Il est devenu un
expert puisqu’il peut facilement se procurer des informations sur n’importe quel
sujet à tout moment. Les facteurs clés de succès, pour arriver à satisfaire les
besoins de ce dernier, sont la personnalisation de l’offre et l’apport de conseil à
forte valeur ajoutée. Concrètement, pour un client qui est à la recherche d’une
voiture, en croisant des données internes (l’état du compte, les échanges avec son
conseiller..) avec les activités de la personne sur les réseaux sociaux et de ses
recherches sur internet, la banque pourrait alors lui proposer un crédit auto et ou
une assurance auto. C’est la vision du marketing « one to one » qui consiste à
apporter une offre personnalisée aux désirs de chaque client en se basant sur un
système puissant d’informations.
Plus que jamais les banques se doivent d’innover afin de proposer aux clients une
expérience fluide, en toute transparence et personnaliser. Les français sont
désormais des consommateurs avertis, ne sont pas enclins à comparer et à
négocier. Dans le secteur comme celui de la banque de détail en France où le taux
de bancarisation est très élevé, le facteur clé du succès réside dans la satisfaction
client. Les enjeux présentés par le digital sont colossaux. L’intégration de ces
nouvelles technologies amenée par le Big Data semble être vitale pour les
banques françaises. De même pour les métiers qui les composent. Quasiment
tous les postes en banque sont amenés à évoluer en même temps que l’ascension
des nouvelles technologies dans les stratégies bancaires.
38
II- Quels sont les apports ainsi que les risques de la transformation numérique de la
banque de détail ?
a- Les enjeux
39
• La raison principale pour laquelle les clients vous quittent est le fait qu'ils ne
sont pas considérés
• Recruter un client coûte trois fois plus cher que de le fidéliser
• Reconquérir un client mécontent coûte 12 fois plus cher
• Sur une période de 5 ans, une société arrive à conserver en moyenne 20 %
de ses clients
• 5 % d'augmentation de la fidélité augmente les profits de 25 à 55 %21
21
Source : http://www.valdessonne-economie.com/dossiers/224-la-fidelisation-client
40
Comme vu précédemment un client satisfait est un client confiant. La banque
doit se pencher sur les attentes des clients afin d’augmenter le taux de
recommandation ainsi que la consommation puisque le niveau de confiance est
fortement corrélé avec l’intention d’achat.
La prospection et la fidélisation qui en découle doivent aussi permettre de
répondre à un impact réglementaire à l’horizon de 2019. Ainsi toutes les
banques devront avoir un ratio de fonds propres supérieur ou égal à 4.5% et un
coussin de sécurité de 2.5%, soit au total 7% des fonds propres. L’amélioration
de la satisfaction des clients de par leur fidélisation ainsi que la démarche de
prospection doivent donc se faire en mesurant constamment le(s) risque(s) qui
en découle.
22
Il s’agit d’une contraction entre finance et technologie. C’est ainsi qu’on désigne les nouvelles
entreprises utilisant la technologie afin de concurrencer les banques.
41
modes de consommation et 76%23 d’entre elles reconnaissent l’efficacité des
canaux numériques pour la vente des produits bancaires « simples ». Toutefois, le
numérique représente pour les acteurs du secteur, le principal atout pour attirer de
nouveaux consommateurs. 63% des banques de détails ont donc déclaré dans
une enquête réalisée par le cabinet Kurt SALMON et l’Efma que les canaux
digitaux seront les principaux canaux pour l’attrait de nouveaux clients. Les
banques ont placé en digital un grand espoir afin de relever le défis de l’acquisition
et de la fidélisation « full on line »24. La valeur ajoutée de ce mode d’acquisition et
de fidélisation de la clientèle réside dans la capacité de ces nouveaux canaux
d’interaction à apporter du lien entre le consommateur et sa banque, puisqu’elle
est plus collaborative et totalement transparente. Le client peut dialoguer avec sa
banque continuellement et être accompagné dans tous les moments clés de sa
vie.
2- La rentabilité
Ce terme « représente le rapport entre les revenus d'une société et les sommes
qu'elle a mobilisées pour les obtenir. Elle constitue un élément privilégié pour
évaluer la performance des entreprises. Les analystes économiques distinguent
deux types de rentabilité : économique et financière. Le calcul de la rentabilité
financière ne prend en compte que les capitaux propres. Il permet ainsi
d'appréhender la capacité à dégager des profits des seuls capitaux apportés par
les actionnaires. À l'inverse, le calcul de la rentabilité économique est
essentiellement destiné aux investisseurs financiers puisqu'il intègre l'ensemble de
la dette financière de l'entreprise.
23
Source : Kurt Salmon et de l'enquête de l'Efma
24
Désigne l’acquisition de la clientèle via les canaux numérique.
42
• Rentabilité financière = (résultat d'exploitation - impôts sur les bénéfices -
intérêts versés aux dettes financières) / capitaux propres »25
25
Source : « Dictionnaire comptable et fiscal : rentabilité, définition et calcul », Le Journal du Net,
08/2015
43
où les organismes bancaires parviennent à adopter des stratégies numériques
pertinentes afin de profiter au maximum des opportunités offertes par cette
transformation.
26
CEO de la banque espagnole BBVA
27
Costumer centric : en français « stratégie tournée vers le besoin du client » est une approche qui
consiste à mettre le client au cœur des décisions de l’entreprise. Avec l’émergence des
technologies de « Big Data », cette démarche est un levier formidable pour la croissance des
entreprises.
28
Ce terme est employé pour désigner le fait que les consommateurs délaissent les produits d’une
au bénéfice des nouveaux produits d’une entreprise novice mais plus innovante.
44
attaque la banque du détail de toute part, allant du back-office jusqu’au front office.
Va-t-on alors assister à la disparition de la banque de détail ? La réponse est non !
La banque a encore loin de là son mot à dire. Elle a de nombreuses opportunités à
sa disposition à exploiter, notamment avec le Big Data qui lui offre tous les champs
des possibles.
D’autre part certains experts du secteur voient en ces Fin Tech des partenaires qui
sont tout à fait complémentaires avec les acteurs traditionnels. En effet, Chris
Skinner, un des principaux influenceurs sur les marché financiers, avance des
prédictions en ce sens, puisqu’il est convaincu que les Fintechs ne souhaitent pas
forcément la fin de la banque traditionnelle mais plutôt unifier leurs forces à travers
des partenariats dans le but de créer de la valeur sur ce marché. Les banques ont
commencé leur transformation avec ce modèle de co-construction, comme la
Société Générale, le Crédit Agricole, la Banque Postale et leur partenariat avec
PAYLIB29.
29
Il s’agit d’une fintech qui a mis en place un système de payement en ligne et qui a donc su
rassembler plusieurs banques autour d’elle.
45
Les affaires juridiques, la déontologie, (vulgarisation des lois, codes et règlements ;
prévention des fraudes externes et internes, etc.) et la sécurité financière (politique
de prévention des risques de blanchiment, de financement du terrorisme, de
violation d'embargo et de non gel des avoirs, etc.).
Les règles qui composent cette notion de la conformité bancaire viennent du
règlement 97 - 02 du comité de la Règlementation Bancaire et Financière,
applicable aux établissements de crédit et aux entreprises d'investissement, lui-
même tiré des travaux de Bâle II30.
Cette fonction opère de façon complètement indépendante et a concrètement pour
rôle l’identification, l’évaluation et le contrôle des risques de non-conformité des
acteurs du secteur. Ces risques peuvent être des sanctions judiciaires,
administratives ou disciplinaires, des pertes financières significatives, ou d'atteinte
à la réputation, qui naissent du non-respect des dispositions propres aux activités
bancaires et financières (qu'elles soient de nature législatives ou réglementaires,
ou qu'il s'agisse de normes professionnelles et déontologiques, ou d'instructions de
l'organe exécutif).
30
Bâle II : C’est un ensemble de directives destinées à mieux appréhender les risques bancaires
(risques de crédits ou de contreparties) mais aussi des exigences en terme de fonds de garanties
en fixant un niveau minimum de fond propre afin d’assurer la solidité financières des banques.
46
1- La protection des données personnelles
L’autre principe important qui caractérise la loi portant sur la protection des
données personnelles des clients est la confidentialité. Les banques sont tenues à
des principes de confidentialité (le secret bancaire), c’est-à-dire que l’accès aux
données concernant les clients doit être uniquement réservé aux personnes
compétentes ou aux tiers possédant une autorisation spéciale (service des impôts,
la police, etc.) Le risque pour les entreprises qui ne respecteraient pas ce dispositif
peut aller d’une simple amende à de lourdes peines comme celles
d’emprisonnement.
48
2- Les fraudes
3- Le blanchiment d’argent
51
III- Quels sont les axes d’amélioration qui peuvent être soumises à la SOCIETE
GENERALE pour une mise en œuvre optimale de sa transformation
digitale ?
Aujourd’hui comme tous les organismes, la Société Générale fait face au défi
numérique. Depuis sa création il y a plus de 150 ans, l’innovation a toujours été
dans l’ADN du groupe et c’est donc tout naturellement qu’elle a axé sa stratégie
sur le digital afin de renforcer son leadership en matière d’innovation, illustré par sa
première place au classement du « Champions numériques » du CAC 40 en
2014.
Force est de constater que la Société Générale est dans une phase très avancée
dans la mise place du projet numérique. En témoigne de nombreuses
reconnaissances qui lui sont attribuées par ses pairs ou encore les succès, fruits
de ce travail de longue haleine, comme celui de son application mobile considérée
comme la meilleure du marché. Récemment, les 150 000 collaborateurs du groupe
ont pu bénéficier des tablettes numériques dans le cadre du projet « digital for all »
ainsi que le déploiement du Wifi dans la plupart des établissements du groupe. Ce
projet cherche à mettre en place une logique de Co-création à l’intérieur de la
société à travers « SG store ».
Ce mémoire s’appuie donc sur des observations réalisées au cours du stage afin
de soumettre au groupe des pistes de réajustement au projet pour ainsi optimiser
au mieux les ressources nécessaires à la réussite de cette transformation.
52
La Société Générale est perçue comme une banque pionnière en matière de
digitalisation. Il faut savoir que l’entreprise a entamé ce travail de changement
depuis quelques temps maintenant et son travail dans le domaine du numérique
est reconnu par les acteurs du secteur. Son application mobile est classée à
plusieurs reprises dans les meilleures de France, voir du monde. Par ailleurs
l’entreprise a été couronnée maintes fois par de nombreuses récompenses telles
que « Champions numériques » décerné par le magazine Les Echos.
Toutefois, lors du séjour dans l’entreprise (stage et CDD), j’ai pu remarquer à quel
point il existe un grand écart entre l’image que l’entreprise renvoi en externe et la
réalité en interne. En effet, on peut avoir l’impression que le projet de la
digitalisation de l’entreprise est principalement orienté vers le gain en image de
marque plutôt qu’à l’amélioration des outils ainsi que des processus internes.
Quant à l’implication des salariés dans la stratégie de l’entreprise, on ne ressent
pas un réel engouement puisque ces derniers ont adopté une position plutôt
attentiste. Ce manque d’enthousiasme peut s’expliquer d’une part par le manque
de clarté du rôle des salariés dans le projet, ce qui provoque donc ce sentiment de
mise à l’écart.
Face ce constat sur l’état d’esprit des salariés envers le projet, le renforcement de
la communication interne pourrait remédier à ce problème. En effet, depuis la nuit
des temps, nous connaissons l’importance de la communication pour résoudre des
maux en interne. Concrètement, l’entreprise pourrait mettre en place des comités
répartis dans différentes zones géographiques et divisées en fonction des postes
qui composent l’entreprise. Ces délégations auraient la lourde tâche d’expliquer
aux salariés le projet dans le moindre détail. Par ailleurs, ce serait une opportunité
pour l’entreprise de secouer l’esprit de créativité et d’initiative des employés mais
en même temps d’apporter des réponses à leurs craintes.
Les mutations que initient le numérique dans le secteur de la banque ne sont pas
juste un embellissement de façade mais une profonde transformation de
l’organisation de la banque. Ce qui sous-entend que les postes qui composent la
Société Générale sont amenés à évoluer en même temps que les technologies
53
avancent. Pour mieux installer ces changements dans la banque, cette dernière ne
doit pas délaisser ces salariés, sous peine de voir échouer tous ses efforts car
l’humain est le pilier de la digitalisation. Il constitue un facteur important de
différenciation entre les banques. En effet, la richesse d’une entreprise, ce sont
ses employés. Ce sont eux qui disposent du savoir, des connaissances, eux les
exécutants de vos décisions. La prise en compte de leurs avis et de leurs idées
dans votre processus de prise de décision peut s’avérer très gagnant pour vous.
Car cela peut créer un élan de solidarité, permettant ainsi la réussite de la
démarche.
La création d’un réseau social de l’entreprise peut être aussi très intéressante pour
favoriser le dialogue en interne. De plus c’est un moyen très simple à mettre en
place et aussi très économique.
34
Source :http://www.latribune.fr/vos-finances/banques-credit/20141117trib15cd3e5db/quel-modele-
economique-pour-l-agence-bancaire-de-demain.html
54
souscription d’un prêt immobilier ou encore le placement, se concluent en
présence d’un conseiller de clientèle car il accorde une grande confiance à cette
relation de sécurité qu’ils entretiennent.
35
Entreprise exerçant totalement ses activités sur internet. Amazon incarne parfaitement ce
modèle.
55
C- Mettre en place un coffre-fort électronique basé sur les concepts du Cloud
Computing
L’un des principaux métiers des banques est la mise en place d’un service de
location d’espace de stockage de différents types de biens, souvent de grande
valeur (argent, bijoux, archives, etc.) à la disposition de leur clientèle afin de les
mettre à l’abri des voleurs.
A l’heure de la dématérialisation accrue et de la quête des banques de réduire
leurs coûts pour ainsi faire des économies, les coffres forts deviennent de plus en
plus insoutenables pour les acteurs bancaires en terme de coûts, de sécurité et
d’entretien. Nul doute donc que ce service est voué à disparaître dans les années
à venir avec la baisse du poids de l’argent liquide face à la dématérialisation des
échanges. L’utilisation de ce dernier est de plus en plus suspectée par les Etats
qui ont décidé de faire de la possession d’argent liquide, un symbole de leur lutte
contre le blanchiment et le financement du terrorisme.
Outre le coût très élevé occasionné par ce service, dernièrement l’union irlandaise
des banques a tiré son signal d’alarme concernant les risques encourus par
l’activité de dépôt. Ces risques sont principalement des risques de sécurité mais
aussi de santé dues à la nature variée (drogues, armes, matières dangereuses,
etc.) des objets stockés par les banques assurés sur le principe de confidentialité.
L’idée pour cette suggestion est de s’inspirer des grands principes qui composent
ce service historique de stockage que les banques ont l’habitude de proposer à
leurs clients. C’est-à-dire proposer un service de stockage numérique hautement
sécurisé. Les clients pourront archiver, stocker tous les documents, les
informations mais aussi leurs biens sous une forme dématérialisée. Ce service
pourrait être commercialisé par forfait en fonction du poids voir du niveau de
confidentialité du bien en question. La seule différence qu’il y aurait entre le coffre-
fort physique et le coffre-fort numérique porte sur le mode d’accession aux biens
stockés. Les clients pourront avoir accès à leurs données partout où ils le
souhaitent, sur n’importe quel objet numérique et tout cela sans restriction
d’horaire. Le service du coffre-fort numérique s’inscrit dans la même lignée que
56
réclame actuellement les clients à leurs banques, c’est à dire la mobilité et
l’ubiquité.
Les facteurs clés de succès qui nous permet de croire en la réussite de ce projet
sont tout d’abord que les banques ont une bonne réputation dans le service de
location des coffres forts. Leur savoir-faire est reconnu par tous. De plus, on
associe naturellement ce service au secteur bancaire et donc, sa transposition
sous forme numérique sera tout aussi cohérente avec l’activité bancaire.
Ensuite, la tendance générale est à la dématérialisation aujourd’hui. Ce qui sous-
entend que les opportunités à exploiter sont énormes.
Troisièmement, les cybercriminels utilisent des moyens très sophistiqués pour
dérober des données personnelles stockées sur les disques des appareils
domestiques. Selon une étude de l’éditeur des logiciels de sécurité, la
cybercriminalité couterait au monde un préjudice estimé à 400 Milliards de dollars
par an36.
Enfin, le secteur de la banque est accoutumé des attaques de tous genres sans
toutefois faillir, ce qui est très rassurant pour pouvoir justifier ou argumenter sur les
éventuels freins pouvant empêcher aux clients d’adopter ce nouveau service.
36
Une étude commodité par Mcfee et réalisée par a CSIS (Center for Strategic and International
Studies).
57
Conclusion :
Les banques, à défaut d’avoir innover dans la relation client qu’elles entretiennent,
ont donc vu apparaître des nouveaux entrants avec des services de haute qualité
qui collent parfaitement à ce que réclament les clients. Ces nouveaux
protagonistes (composés de géants de l’informatique comme Google, Apple,
Microsoft, Amazon ou encore des Start-Up connues sous le terme de Fintech) se
sont positionnés sur des segments du marché bancaire à fort niveau de rentabilité.
Outre la forte concurrence qui sévit sur ce marché, les banques doivent
maintenant intégrer dans leur stratégie les nouveaux comportements que leurs
clients ont adoptés. L’ancienne stratégie qui consistait à mettre en avant le produit
avant les clients est désormais révolue. Le client doit être au centre de l’attention
de l’entreprise car il n’est plus juste un simple consommateur dont il faisait l’objet
58
dans le passé. Il est devenu un Consomm’acteur, il peut donner son avis librement
mais aussi avec l’assouplissement des directives37 en vigueur. Il est libre de
changer de banque quand il le souhaite.
37 er
La loi Hamon : depuis le 1 janvier 2015, cette loi donne la possibilité aux clients des banques et
des assurances, de résilier un certains nombres de contrats après un an d’échéance sans délai de
préavis.
59
Annexes
:
Annexe
1
:
les
contours
du
numérique
Annexe
2
:
une
évolution
naturelle
plus
qu’une
révolution
Annexe
3
:
l’impact
du
digital
dans
le
quotidien
des
consommateurs
Annexe
4
:
les
évolutions
des
principaux
métiers
de
la
banque
Annexe
5
:
exemple
d’extension
de
l’offre
de
services
Annexe
6
:
modélisation
des
gains
escomptés
par
l’intégration
du
numérique
dans
le
fonctionnement
de
la
banque
Annexe
7
:
les
évolutions
de
la
banque
et
son
nouveau
modèle
60
Annexe
1
:
Les
contours
du
numérique
61
Annexe
2
:
Une
évolution
naturelle
plus
qu’une
révolution
62
Annexe
3
:
L’impact
du
digital
dans
le
quotidien
des
consommateurs
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Annexe
4
:
les
évolutions
des
principaux
métiers
de
la
banque
64
65
Annexe
5
:
Exemple
d’extension
de
l’offre
de
services
66
Annexe
6
:
Modélisation
des
gains
escomptés
par
l’intégration
du
numérique
dans
le
fonctionnement
de
la
banque
67
Annexe 7 : Les évolutions de la banque et son nouveau modèle
68
Bibliographie :
COMMUNIQUE
DE
PRESSE
« Ambition SG 2015, une croissance à moindre risque », 15/06/2010
ARTICLE
De McKinsey & Company, « Réinventer le parcours client multicanal pour booster la rentabilité »,
FEVAD, 06/2013
De Christine Lejoux, « Le numérique contraint les banques à remettre au net leur stratégie », La
Tribune, 04/12/2013
De Christine Lejoux, « Comment le Big Data peut aider les banques à reconquérir leurs client », La
Tribune, 18/09/2014
ETUDE
L’observatoire des métiers de la banque « l’impact du numérique sur les métiers de la banque »,
03/2014
SITES WEB
69
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Alternative Proxies: