Rapport ch2

Université centrale/Université de lorraine VISTEON
Chapitre 2 : Etude et mise en place d’un

système kanban entre deux ateliers de
production
I/ Introduction
Ce type de " juste à temps " est basé sur le fait que le stockage de matières premières, d’en-
cours et de produits finis entraîne des coûts, affecte la qualité et allonge les délais de fabrication,
et cela n’est qu’un flagrant gaspillage.
II/ Le kanban
1) Historique & Définition
Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les années 60, demandaient
aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d’une fois par mois. La méthode industrielle
a été mise au point plus récemment chez Toyota avec le concours de Taichi Ohno, qui avait
observé dans les supermarchés les employés renouveler sur les présentoirs, les denrées
périssables au fur et à mesure de la demande.
En japonais Kanban signifie étiquette, fiche, carte. L’outil appelé «Kanban» a pour but de
définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré, c’est à dire dans laquelle
ce sont les commandes-clients qui déclenchent automatiquement la fabrication par remontée
des ordres depuis la sortie des produits.
C’est une gestion de production à stock zéro, mise au point au Japon par les usines Toyota.
Elle est fondée sur :
• L’emploi optimal du personnel.
• La réduction des stocks (par commandes journalières).
• La concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante.
• La qualité du personnel.
• La conception des produits en vue de faciliter leur fabrication.
• La gestion centralisée.
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• Le principe "SMED" qui consiste à reconfigurer très rapidement l’outil de production en

fonction des commandes.
Le Kanban a pour but de définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré,
c’est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui déclenchent automatiquement la
fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits.
2) Domaine et contraintes d’utilisation
La méthode Kanban est applicable à des productions de type «masse» pour lesquelles le nombre
de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles variations.
Elle implique, des temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive
et efficace des équipements, un contrôle qualité performant et des opérateurs responsables et
polyvalents. C’est à dire que l’implantation d’un système Kanban est pour l’entreprise
l’aboutissement d’une réforme des méthodes de travail, réforme inspirée par la philosophie du
juste à temps.
3) Méthodologie
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus, la mise en route
d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière suivante :
a. Collecter les données relatives au flux à organiser
- Caractéristiques du flux.
- Caractéristiques du poste amont (fournisseur).
- Caractéristiques du poste aval (client).
- Caractéristiques de la liaison poste amont-poste aval.
b. Définir les paramètres de fonctionnement
- Capacité et nombre de machines par poste.
- Capacité des conteneurs (lot mini de transfert).
- Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index vert).
- Taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge).
- Taille du tampon de régulation.
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c. Mettre en œuvre
- Confectionner le planning d’ordonnancement.
- Définir le contenu des kanbans.
- Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
d. Affiner le planning
- Régler les index en fonction de l’évolution du système.
- Améliorer l’écoulement du flux.
e. Instructions
_ Le Kanban s’applique sur des produits où les flux sont simples et à faible intensité
capitalistique (quantité d'immobilisations nécessaires pour produire : machines, bâtiments,...) :
– faible nombre d'opérations,
– taille de série : grande/moyenne,
– intensité capitalistique faible/moyenne,
– grande souplesse sur la main d’oeuvre (exemple : passage de 2 à 3 équipes).
_ Le Kanban est un outil de gestion de production qui a 4 objectifs principaux :
– assurer une production en Juste-à-Temps à chaque étape du processus, donc aligner la

production sur la demande client,
– contrôler en permanence le niveau des encours de production pour minimiser le Temps de

Cycle de la production,
– déléguer à la ligne de fabrication la planification quotidienne,
– dégager du temps à l’encadrement pour mener des actions de progrès telles que Kaizen,
SMED, 5S, …
-- Le Kanban s'applique en général à l'intérieur d'un atelier ou d'un ensemble autonome de

cellules de travail, cependant le système Kanban peut être mis en place entre plusieurs sites
même assez éloignés physiquement.
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-- C’est un système de communication visuel et manuel, pour toutes les personnes intervenant
sur le processus de fabrication, qui permet de contrôler la fabrication des produits demandés
dans les quantités demandées au moment demandé entre deux étapes du flux.
 Le Kanban repose sur un changement de culture :
+Comportement traditionnel :
– “Je produis des pièces chaque fois qu’il y a de la matière brute disponible et / ou que mon
chef me l’indique”.
+Nouveau paradigme :
– “Même si j’ai de la matière, je ne produis pas tant que je ne reçois pas un signal de
consommation de mon client”.
+ Dans le Kanban on parle de flux tirés par opposition aux flux poussés :
– flux tirés : la production d'un poste est dictée par la demande exprimée par les postes en aval,
– flux poussés :
• la production d'un poste est déterminée par les lots arrivant du poste en amont.
• on peut également dire que les flux poussés sont des flux programmés : on a tenté
d'ordonnancer les différentes opérations en les échelonnant dans le temps.
Remarques :
– par effet de mode (le Kanban), les flux tirés sont considérés comme meilleurs que les flux
poussés, pourtant cela n'est vrai que dans certaines typologies d'industries (demande répétitive
et équipements flexibles).
– rien n'empêche d'avoir des flux bien programmés (bien poussés).
f. Les symptômes classiques qui révèlent le besoin de passage au Kanban : (existence de

perturbations en usine ou atelier malgré une bonne répétitivité de la demande)
_ Taux de service dégradé.
_ Stocks élevés, mal répartis : un stock après chaque opération de gamme.
_ Données sur les stocks non fiables.
_ Chasse aux pièces perdues.

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_ Rendement des ateliers avals dégradé.
_ Désorganisation des ateliers / machines pas mises en ligne ou lignes de fabrication pas
totalement automatisées.
_ Expéditions en urgence.
_ Planification conflictuelle.
_ Planification perturbée par les ruptures.
_ Changements de série en urgence.
_ Mauvais emploi des ressources.
Figure 1 : structure générale du kanban
4) Gestion des inventaires
Seuls les matières premières, les pièces, les composantes ou les produits standards peuvent être
gérés à l’aide d’un système Kanban. Dans le cas des matières premières, il s’agit généralement
de réserver un espace ou un contenant pour chacune des matières premières ou des produits
conservés en stock et d’y placer une petite carte (le Kanban) qui signalera qu’il faut procéder
à une commande du produit ou de la matière tout en maintenant un stock de sécurité. Par
exemple, dans le cas d’un espace alloué à un certain type de feuilles d’acier, à supposer un stock
de sécurité de 10 unités, la carte pourrait être placée entre la dixième et la onzième feuille de
manière à ce qu’un employé prenne la carte au moment de puiser dans le stock de sécurité.
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Mieux encore, on pourrait peindre une bande rouge à l’endroit où se trouve le stock de sécurité
afin que l’employé constate visuellement qu’il a atteint celui-ci. De même, lorsqu’un produit
prend peu d’espaces, on pourrait utiliser deux contenants l’un derrière l’autre servant de stock
de sécurité et d’insérer la carte entre les deux. Lorsque le stock est inférieur à la quantité
minimale indiquée sur la carte (correspondant généralement à la quantité requise pour répondre
aux besoins pendant la période de réapprovisionnement), l’employé prend cette carte et la fait
parvenir à la personne responsable des achats. Celle-ci passe alors une commande d’une
quantité égale au seuil minimal indiqué sur la carte Kanban.
Une fois la commande effectuée, l’acheteur remet la carte à la personne responsable de la

réception des marchandises qui va la remplacer dans l’espace ou le contenant qui lui est réservé
lorsque la commande sera reçue et la matière entreposée. Il est conseillé de réviser
périodiquement les quantités minimales inscrites sur les cartes Kanban lorsque la demande
varie de façon importante (par exemple lors des saisons creuses). Un système Kanban doit être
simple et visuel. Il faut éviter également que les employés aient à recompter les articles chaque
fois qu’ils puisent dans le stock.
5) Planification et ordonnancement de la production
Le système Kanban peut aussi être utilisé pour contrôler la production sur demande (flux de
production tiré). Dans le cas d’un flux tiré, c’est le procédé client, en aval, qui contrôle le débit
de production du procédé fournisseur, en amont. Souvent, à la sortie du procédé fournisseur, on
trouve un dépôt de stockage avec des emplacements ou des contenants standardisés pour les
pièces où une carte (le Kanban) leur est associée. Sur les cartes, on retrouve les renseignements
du produit, tels que le nom du produit, le code du produit, la quantité par contenant, le procédé
fournisseur et le procédé client.
Lorsque le client vient de prélever un contenant dans le dépôt, il retire la carte associée au
contenant et la place dans un poste Kanban indiquant au procédé fournisseur ce qu’il faut
produire et en quelle quantité. Le déclencheur du procédé fournisseur (signal) peut être aussi
simple qu’un échange de contenants (le client rapporte des contenants vides et repart avec des
contenants pleins). Par conséquent, on ne fabrique les pièces dans le procédé fournisseur qu’au
signal représenté dans le schéma de fonctionnement ci-dessous.
De plus, lorsqu’un produit a besoin d’être assemblé et emballé ou de se déplacer entre plusieurs
postes de travail, on peut procéder sur la base «premier arrivé, premier sorti». Par exemple, les
employés commencent par les cartes arrivées au dépôt Kanban en premier.
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 Le passage au flux tiré :

– Définir le Takt Time, quelle est la demande ? Equilibrer les postes. Quel est le temps
d’ouverture réelle ?
– Même après équilibrage des postes il peut subsister un manque de capacité.
– Créer des standards de travail et les respecter avec discipline.
Figure 2 : passage des étiquettes kanbans entre le poste amont et le poste aval
 Renseignements du KANBAN :
• Fabriquer ce qui est consommé réellement.
• Plafonner les stocks.
• Eliminer la gestion administrative.
• Responsabiliser les opérateurs.
• Mettre en œuvre la gestion visible.
• Imposer la rigueur.
• Equilibrer les postes.
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• Favoriser la recherche de solutions dans la difficulté.
• Réagir rapidement aux incidents en coopérant.
• Produire de la qualité, supprimer les défauts.
• Organiser la zone de travail.
• Accélérer les changements de fabrication.
• Standardiser le travail.
• Entretenir la polyvalence.
• Supprimer les pannes, optimiser les outillages.
Comment ça marche ?
• Le client consomme les pièces usinées par le fournisseur.
• Chaque fois qu’il utilise un container de pièces il détache une carte kanban qu’il renvoie au
fournisseur.
• Pour le fournisseur cette carte constitue un ordre de fabrication d’un container de pièces.
• Quand le fournisseur a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le kanban.
• Le container est alors acheminé vers le client.
• Le client consomme…..etc.
• Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu’entre le
fournisseur et le client. Les kanbans sont donc :
-Soit sur le «planning à kanbans» du fournisseur soit attaché à des containers pleins en attente
d’utilisation chez le client soit sur des containers plein en cours de livraison.
-Soit en cours de renvoi au client pour «valeur à produire».
• Sur chaque kanban apparaît donc l’adresse du fournisseur et l’adresse du client.
• Pour le fournisseur cette carte constitue un ordre de production à intégrer dans son planning.
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Figure 3 : Principe générale de la mise en marche du kanban
II/ Calcul du Kanban
Un problème important quand on met en place un système Kanban dans un atelier est de
déterminer le nombre de Kanbans à mettre en circulation. Il n'existe pas de formule miracle.
Deux méthodes peuvent être utilisées : méthode empirique et méthode de calcul analytique.
1) Méthode empirique
Les entreprises procéderont en général empiriquement, pas à pas, en mettant beaucoup de

kanbans au début puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce que le flux adéquat.
2) Méthode de calcul analytique :
Pour avoir une idée du nombre de kanbans à utiliser, certains spécialistes de gestion de
production proposent le calcul suivant :
Soit :
D : La demande moyenne de pièces par unité de temps (heure, jour, semaine, mois, etc).
L : Délai de mise à disposition d'un container de pièces (qui est en particulier fonction de la
cadence du poste considéré).
C : La capacité d'un container.
G : Facteur de gestion (valorisation des aléas possibles <10% du produit D.L).
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On a alors le nombre de kanbans N :
N = (D.L+G)/C
Le calcul du nombre de Kanban (2éme théorème) :
L’objectif est de chercher le nombre minimum de kanbans à mettre en place pour éviter une
rupture créé sans provoquer de rupture de production. Cet optimum (N) est obtenu en appliquant
la formule ci- après :
N=D.d.(1+K)/C
Où :
D : La demande journalière du poste P1.
d : La durée d’un cycle correspondant au retour au point de départ du kanban (d est la somme
de plusieurs délais) :
o Temps de fabrication sur P2.

o Temps d’attente dans la zone de stockage.
o Temps de transport vers P1.
o Temps de récupération de P1 vers le tableau des kanbans en P2.
K : Coefficient de sécurité.
C : La capacité du conteneur (généralement égale à 10% de la valeur de la production

journalière).
Calcul du nombre de Kanbans nécessaires (3éme théorème):
N = (Tw + Tp) (1 + a)/C
- Tw = temps d’attente des Kanbans.
- Tp = temps de réponse du processus de fabrication
- a = coefficient de sécurité
- C = taille du lot
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3) Nombre de Kanban dans la boucle : (Taille de la boucle)

1- Chez le client, sur des contenants en cours d’utilisation ou sur des contenants pleins en
stock avancé pour éviter la rupture d’approvisionnement jusqu’à la prochaine livraison.
2- Entre le fournisseur et le client, sur des contenants pleins qui arrivent ou sur des
contenants vides en retour vers le fournisseur (facile à connaître si petit train).
3- Comme ordre de production dans le planning chez le fournisseur, en attente de
réalisation.
4- Sur des containers pleins stockés chez le fournisseur (éminemment variable); leur
nombre dépend de ce qui se passe chez le fournisseur.
Soit :
D: Délai de réapprovisionnement d’un contenant de pièces.
Cm: Consommation moyenne du client par unité de temps.
Ss: Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D.
N: Capacité du contenant en nombre de pièces.
Seuil: nombre de contenants correspondant aux aléas de fourniture (du fournisseur).
 Par expérience on calcule le nombre de kanbans à mettre dans la boucle, on déduit par
calcul le temps de survie (taille de la boucle) correspondant et on considère les résultats
avec prudence.
 On compare le nombre de kanbans calculé avec le nombre de contenants existants. Si
«on vit bien avec les contenants existants» le nombre de Kanbans ne doit pas être
supérieur au nombre de contenants.
 On en discute avec le Service planning et on aligne au moins le nombre de kanbans sur
le nombre de contenants.
 NB : S’il y a plusieurs références on vérifie que pour chaque référence le nombre de
kanbans calculé est au prorata des consommations des différentes références.
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Où :
Y = nombre de cartes.
Cm = demande par unité de temps.
D = délai de fabrication : temps d'opération + attente + transport.
α = facteur de sécurité (<10%).
N = capacité d'un contenant.
P : Consommation moyenne par jour.
TP : Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en fraction de jour.
TA : Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de livraison du fournisseur exprimé

en fraction de jour.
C : Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou elle représentera 1 jour de

consommation.
X : Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Ce coefficient est déterminé en

fonction de l'expérience de l'entreprise. Il est exprimé en %.
 LE CALCUL DU NOMBRE D'ETIQUETTES :

 "L.E." Limite d'Engagement :
C'est la traduction en jours, de la série dite économique, la plus longue, pour l'un des deux
ateliers concernés, client ou fournisseur.
 "T.A." Talon d'Atelier :
Exprimé en jours, c'est le temps nécessaire pour fabriquer et acheminer le (ou les) kanban(s)
chez le client.
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 "S.M." Stock Minimum :
Exprimé en jours, c'est le stock minimum que l'on veut avoir dans le service aval (client).
 "C.Q." Consommation Quotidienne :
Exprimé en quantité journalière, elle représente la consommation (vente) journalière prévue au

plan directeur de production.
 "1" :
Dès la consommation de la première pièce d'un lot de marchandises, matérialisé par un kanban,
celui-ci est immédiatement retourné au fournisseur : Information en temps réel.
 "V.K." Valeur du Kanban :
Exprimée en quantité, cette valeur sera la plus faible possible en tenant compte de certaines
contraintes : volume, temps de transport, stockage, etc.
 La Limite d'Engagement :
Elle est exprimée en nombre de kanbans. Cette méthode détermine à quel moment le fournisseur
doit produire pour son client.
La formule :
Nombre total de KANBAN (2éme méthode) :
La formule à employer est la suivante :
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Définition de la quantité économique flottante :
La quantité économique flottante est la valeur Qé qui rend minimal le coût global de gestion
par unité achetée soit :
Qé=√(𝟐. 𝑵. 𝑪𝑳)/(𝒕. 𝑷𝒖)
Où :
CL : Le coût de lancement d’une commande ou le coût de réglage d’une machine.
N : La consommation annuelle.
t : Le taux de possession exprimé en pourcentage.
Pu : Le prix unitaire.
III/ Planning de fonctionnement :
Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail. Il permet de :
- Visualiser les kanbans en attente de réalisation.
- Etre informé des problèmes du poste aval (par exemple : non-retour de kanbans).
- Définir une priorité pour le lancement en fabrication.
- Connaître la situation d'en-cours :
STOCK D'EN-COURS = (A-B).C
A : Quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes.
B : Quantité de kanbans sur le planning.
C : Quantité de pièces contenues dans un container.
Un exemple de planning à kanbans est le suivant :
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Figure 4 : Planning à kanbans
III/ Règles de fonctionnement du kanban
Règle N°1: La présence des kanbans sur le planning = Production.
Règle N°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production.
Figure 5 : Les deux boucles kanbans

 Deux boucles :
• La boucle de production, entre le fournisseur et le stock pied de ligne.
• La boucle de prélèvement, entre le client et le stock pied de ligne.
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 Deux types de kanban :
• Les kanbans de prélèvements qui circulent dans la boucle de prélèvement entre le client et le
stock pied de ligne.
• Les kanbans de production qui circulent dans la boucle de production, entre le fournisseur et
le stock pied de ligne.
 Le kanban de prélèvement et le kanban de production :
• Le kanban de prélèvement est le ticket avec lequel le client vient prélever dans le stock pied
de ligne du fournisseur.
• A l’arrivée dans le stock pied de ligne, l’opérateur du client met son ticket de prélèvement à
la place du ticket de production porté par le container qu’il va emmener.
• Le ticket de production ainsi libéré est amené chez le fournisseur pour être mis au planning.
 Le kanban de prélèvement dans la boucle de prélèvement :
• Après prélèvement, le kanban de prélèvement est sur le container plein qui est amené chez le
client.
• Il sera réutilisé pour prélèvement lorsque le container plein qu’il a accompagné aura été
consommé.…
 Le kanban de production dans la boucle de production :
• Tout ce qui s’applique à la boucle (de production) du kanban à 1 boucle s’applique à la boucle
de production du kanban à 2 boucles.
 Deux nuances dues à l’existence d’un stock pied de ligne :
• Le kanban de production est sorti du planning pour être placé sur le container qui vient d’être
rempli. Le container plein et son kanban de production sont mis en stock dans le stock pied de
ligne.
• Le kanban de production retournera dans le planning de production du fournisseur quand il

aura été libéré par un prélèvement (ce qui correspond à une consommation pour le fournisseur).
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Figure 6 : Le passage des étiquettes kanbans d’une boucle à l’autre
IV/ Passage de flux poussé au flux tiré
1) Flux poussés
Figure 7 : principe de flux poussés

• L’amont produit et met sa production à disposition de l’aval.
• Chaque machine est «pilotée» par la machine amont.
• L’aval s’adapte à ce qu’il reçoit de l’amont.
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2) Flux tirés
Figure 8 : Principe de flux tiré

• Le travail de chaque machine est commandé par celui de la machine aval.
• Le planning de production de chaque machine est le reflet de la consommation réelle de la
machine aval.
3)Les types de flux tiré
Figure 9 : Les trois types de flux tiré
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a. Le Fill up Pull
Principe de fonctionnement :
 Chaque processus a un magasin (un supermarket) : il détient une quantité de chaque

produit qu’elle fabrique.
 chaque processus produit simplement pour reconstituer ce qui est retiré du supermarket.
Avantage :
 Il gère toutes les références des produits finis.

 Fournit un bon management visuel : informe sur l’état d’avancement de la production.
Inconvénient :
 nécessite une grande espace de stockage.

 nécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est
grand).
Figure 10: Schéma de fill up pull
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b. Le Sequential Pull
Figure 11 : Schéma de de sequentiel pull
 Dans ce type toutes les références sont gérées par « un buffer » qui désigne une zone de
stockage temporaire d’une quantité de PF en attente d’un traitement ultérieur
(expédition).
Inconvénient :
 nécessite une grande espace de stockage.

 nécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est
grand).
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c. Le Mixed Pull
Figure 12 : Schéma de mixed pull
 Il est utilisé si la loi 20/80 (loi de pareto : les 20% à fort impact ou vital few et les
80% restant ou trivial many) s’applique, elle se base sur la classification des articles
en trois catégories A, B, C Les high runner A et B sont gérés en pull alors que les
low runner C sont gérés en push.
Avantage :
 Optimisation d’espace.
 Les High runner ont gérés en pull.
 Diminution du stock au niveau du shop stock.
 Une maitrise des stocks meilleure.
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4) Flux des produits et flux des informations
Figure 13 : Flux des produits et flux des informations

a. Carte Kanban : (vecteur d’informations)
Un Kanban est une carte portant au moins les informations suivantes :
• La nature du contenu, nom et code.
• Taille du contenu, nombre de pièces.
• Pour qui ? (le client).
• De qui ? (le fournisseur).
• Lieu de stockage.
b. Ligne de production avec la méthode KANBAN
Figure 14 : Ligne de production avec la méthode KANBAN

Relation Client-Fournisseur :
 Méthode KANBAN basée sur une idée simple :
«Seul le besoin Aval provoque la quantité à produire de l’Amont».
 Selon cette idée : l’ensemble du flux industriel est décomposé en relations Client-
Fournisseur. Les tickets KANBAN sont la matérialisation de ces relations.
 Méthone KANBAN : véritable outil de terrain pour gérer les flux de production.
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5) Définir le planning d’ordonnancement (exemple)
Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans
quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les résultats de l’étape précédente nous donnent :
- Lot minimal de fabrication : 3 kanbans.
- En-cours mini : 2 kanbans.
- Tampon de régulation : 5 kanbans.
Total = 10 kanbans.
Le planning comportera donc 10 emplacements. L'empilement des kanbans se fera à partir du

bas. Les emplacements 1, 2 et 3 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé
juste au-dessus de l'emplacement 3. Les emplacements 4 à 8 concernent le tampon de
régulation. Ensuite viennent les emplacements 9 et 10 de l'en-cours mini.
L'index rouge sépare le tampon de régulation de l'en-cours mini.
Figure 15 : Exemple d’un poste kanban
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a. Définir le contenu des kanbans
Le Kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux postes
de travail consécutifs. Ces informations sont données d’une part par les renseignements inscrits
sur le Kanban, d’autre part ; par la circulation des kanbans entre les postes de travail.
La liste minimale des informations à porter sur chaque Kanban est la suivante :
1. La référence de l’article.
2. L’état de la matière.
3. La quantité d’articles dans le conteneur.
4. La destination du conteneur (machine aval ou stockage).
D’autres indications peuvent être jointes comme :
· La destination en clair de la pièce.
· Le nombre de conteneurs du lot traité.
· L’emplacement sur le lieu de stockage.
· Des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l’unité de production.
· Des renseignements sur le conditionnement des pièces, les traitements, etc.
b. Définir les règles de fonctionnement
Règles de circulation des kanbans :
Les kanbans accompagnent toujours les matières du poste amont appelé « fournisseur » au poste
aval appelé «client». Voici une liste des règles parmi les sont plus couramment édictées :
1. Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.
2. Dès qu’un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être détaché et recyclé vers
le planning du poste amont auquel il appartient.
3. Chaque kanban recyclé demeurera sur le planning du poste amont jusqu’à la fin du
remplissage du conteneur sur lequel il sera fixé.
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Il existe d’autres règles : On peut décider que le retrait du Kanban du conteneur se fasse après
la sortie au poste aval de la dernière pièce qu’il contenait. Au poste amont, la règle peut être de
fixer le Kanban avec la première pièce travaillée.
Règles de fonctionnement du planning :
1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint l’index rouge car on risque une
rupture d’approvisionnement au poste aval.
2- Le lancement est autorisé lorsque la pile s’arrête entre deux index.
3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangés sur le planning n’atteint pas
l’index vert.
Plus il y a de kanbans présents au planning moins il y a de matière en circulation (en-cours)

entre le poste amont et le poste aval.
La modulation du flux s’opère donc par le contrôle du nombre de kanbans sur le planning.
Attention, il faut bien comprendre la signification de l’index vert. Cela ne veut pas dire, pour
notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement être de 3 conteneurs.
Cela signifie simplement que l’autorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir lieu
qu’à partir du moment où le nombre minimal de kanbans au planning est au moins de 3.
Figure 16 : Différence au niveau de flux d’informations
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Figure 17 : Planning kanban entre deux postes de production
Figure 18 : Exemple d’un tableau d’ordonnancement kanban
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Figure 18 : Schéma simplifier du tableau d’ordonnancement
– Le client prélève dans le stock de la référence qui prélève dans le stock de l’injection
pour pouvoir produire.
– L’atelier injection doit produire pour compenser le prélèvement de l’atelier assemblage.
– Pour ce faire le client prélève dans le stock de fournisseur.
– Et ainsi de suite il produit pour compenser le prélèvement.
– Ensuite l’injection devra recevoir des MP…
 Objectifs :
• Présenter les différents éléments.
• Comprendre le fonctionnement :
– En régime normal.
– Et avec aléas : retards, non-respect des règles,…etc.
• Comprendre les notions : taille de boucle (temps de survie), taille de lot (≠ UM).
• Connaître les outils : “constitueur de lot”, “lanceur de lot”, “séquenceur ”.
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Figure 19 : Fonctionnement du poste kanban
 Règles de fonctionnement de l'atelier :
– Ordonnancement :
• Modalités d’utilisation de la “souplesse” d’ordonnancement.
• Modalités d'ordonnancement entre "références voisines".
– Traitement des cas particuliers :
• Retraitements de lots.
• Pannes exceptionnelles.
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• Produits en phase de tests…
 Règles de maintenance du système Kanban :
– Ajustement des tailles de lot de production et du conditionnement.
– Surveillance de la capacité de production des moyens : le Kanban travaille à capacité finie.
– Diminution des lots à produire en urgence : en liaison avec le plan de production.
– Responsabilité et rôles des différents intervenants : règles de communication sur les états de
production, rôle des chefs d’ateliers et des opérateurs sur le respect des règles Kanban.
– Alimentation des indicateurs de performances propres au Kanban : taux de remplissage du

Kanban de la machine, taux de rupture d'approvisionnement de la machine aval.
La lecture du tableau de Kanban donne les instructions de production et renseigne sur le

stock aval :
1er cas :
 Les étiquettes ne sont pas dans le tableau Kanban :
– Soit elles sont en stock d'encours sur le poste.
– Soit elles sont sur des contenants en cours consommation par le poste aval.
 Donc le besoin en produits est couvert.
2éme cas :
 Le tableau Kanban est dans la zone rouge :
– Il n'y a plus devant la machine aval ou en cours de production qu'un minimum d'encours.
– Si je ne produis pas, la machine aval ne va plus être alimentée, et toute la ligne va peu à peu
se trouver en rupture.
 Donc l'aval a consommé de la référence N et va bientôt être en rupture si on continue à

consommer de cette référence.
P a g e 29 | 44
6) Le fonctionnement du système kanban dans le cas général
Kanban signifie étiquette (ou carte visible). A cette étiquette indiquant la référence du produit
et un nombre d’unités fabriquées est associé un conteneur standard de manutention servant à
transporter les pièces de l’unité de production (P2) à l’unité consommatrice du produit (P1).
Figure 20 : Passage des étiquettes entre les deux centres de production
Le Kanban sert à transmettre les ordres de fabrication d’un centre (P1) à l’autre (P2).
Les articles fabriqués dans le centre (P2), avant d’être stockés, sont alors rangés dans les
conteneurs auxquels on a attaché un Kanban.
Le fonctionnement du système est le suivant :
Lorsque le centre consommateur P1 souhaite utiliser la production d’un article fabriqué au

centre P2, il enlève, de la zone de stockage, un conteneur étiqueté.
Si le centre P1 a encore besoin d’unités fabriquées dans le centre P2, il renvoie le kanban qui,
accroché sur un tableau en P2, déclenchera la production de l’article souhaité. Dans le cas
contraire, le kanban n’est pas envoyé au centre P2 qui ne lance pas la production de l’article
considéré.
Grâce à ce système de planification décentralisée en temps réel, le centre de production aval

tire le centre de production amont en fonction de ses stricts besoins de fabrication, et au moment
souhaité.
P a g e 30 | 44
Il y a une parfaite synchronisation, par la circulation des kanbans, entre l’offre et la demande
de production. Les stocks tampons sont alors réduits au minimum.
Remarques sur le système Kanban :
 Le kanban de transfert et le kanban de transport :
Le système kanban de fabrication présenté précédemment peut être adapté lorsque le centre de
production alimente plusieurs centres de consommation ou lorsqu’il s’agit d’une source
d’approvisionnement. Le dispositif est alors complété soit par des kanbans de transfert, soit par
des kanbans de transport.
Figure 21 : kanban de transfert et kanban de transport
 Le système kanban est porteur de progrès :
Le comptage rapide des compteurs (par exemple à l’aide des codes à barre) facilite l’inventaire
physique des stocks. Le nombre de conteneur détermine le niveau des stocks et encours, et
permet donc une maîtrise assez aisée.
Le nombre de conteneur détermine le niveau des stocks et encours, et permet donc une maîtrise
assez aisée.
Le jeu sur le nombre de kanbans en circulation permet de tester la flexibilité de l’organisation,

voire de remettre en cause certaines contraintes qui nuisent à la flexibilité de la production.
P a g e 31 | 44
Etat initial :
Figure 22 : Lors de l’ouverture des ateliers de production
1er action :
Figure 23 : Prélèvement d’un premier lot
P a g e 32 | 44
2éme action :
Figure 24 : Prélèvement d’un 2éme lot
3éme action :
P a g e 33 | 44
4éme action :
Figure 26 : Entré d’un lot plein a l’atelier de consommation car le conteneur précèdent a était
consommer sinon rupture de matiére
5éme action :
P a g e 34 | 44
V/ Mise en place du kanban dans la ligne 8 d’injection
1) Le takt time :
LIGNE 8 Enj/Capot/CDB CMF1 CDB 1082 Enj 1114
TAKT TIME (24h) 61.72s 66.47s 9.6s
TAKT TIME (15h) 38.58s 41.54s 6s
2) Besoins du client
Ligne 8 :
AW1082 : 6500/semaine.
CMF1 : 7000/semaine.
AW1116 : Pas de demande pour les semaines à venir.
L38 AW1114 : 45000/semaine.
Figure 28 : Valeurs de l’encours injection

P a g e 35 | 44
3) Etude d’une poste kanban en mode stand-by
Figure 29 : Poste d’étiquettes kanbans avec les références des produits finis
Le poste kanban ci-dessus contient les différents produits à fabriquer mais avec les anciens
références car il n’ont pas fait la mise à jour des étiquettes kanbans c’est pour cela ils ont
abandonnés et on peut distinguer chaque emplacement des étiquettes dans la partie lanceur et
les emplacements indique les alertes que ce soit panne machine, alerte qualité ou rupture
produit.
P a g e 36 | 44
Figure 30 : Exemples des étiquettes kanbans utilisés dans le temps(Chaque étiquette à ça

quantité à produire et le numéro de la ligne à destiner).
Voici le tableau ci-dessous qui contient les nouveaux références pour chaque produit :
Part Number
Coq sup 0B VPFR1F-14B128-AA
CDB 1116 VP8R1F-18D840-AA
Capot 1116 VP8R1F-121422-BA
Enj 1116 VP8R1F-121422-AA
CDB 1114 VPGR1F-18D840-AA
Sup 2B VPFR1F-14B128-BA
Sup 2B NEW VPFR1F-14B128-BA
Sup 3B VPFR1F-14B128-CA
Sup 3B RES VPFR1F-14B128-KA
Imf MNPRS VPFR1F-14B128-EA
Inf SAL VPFR1F-14B128-GA
Inf SSL VPFR1F-14B128-FA
Capot 1014 VP2R1F-121422-BA
Enj 1014 VP2R1F-121422-AA
CDB 1014 VP2R1F-18D840-AA
Capot 1082 VPGR1F-121422-BA
Enj 1082 VPGR1F-121422-AA
B2T² 2174013
B3T VPGR1F-10838-AA
B2T Rec 216751788-1
Capot CMF1 VPDR1F-121422-AA
Enj CMF1 VPDR1F-121422-BA
CDB CMF1 VPDR1F-18D840-AA
P a g e 37 | 44
LB1A VPFR1F-14B128-JA
Inf X07 VPFR1F-14B128-HA
Sup 3B X07 VPFR1F-14B128-DA
B6T 2520511
Bic X98 VPGR1F-14B127-AA
CDB 1082 VPGR1F-18D840-BA
Bic ADAS 2434676
4) Etat du stock au cours des semaines :
Figure 31 : Figure explicatif présentant le nombre d’étiquettes qui indique l’état du stock
On va les divisés en deux cas :
 Cas avec zéro stock initialement

 Cas avec stock d’encours existant
Avec l’utilisation du tableau kanban sur excel (voir annexes 3 et 4) on détermine le nombre à
utiliser et le nombre du boucle kanban pour chaque référence.
Taille de lot = temps moyen de changement d’outil /(temps de changement/temps de

production) * temps de cycle
Taille de lot retenue = pièce/kanban * retenu

P a g e 38 | 44
 Cas avec zéro stock (cas générique) :
Figure 32 : semaine 1
P a g e 39 | 44
P a g e 40 | 44
Explication : Au cours des semaines l’état du stock des produits finis varie selon le besoin mais
on a pu les maitrisés en tenant compte du seuil min (prévision pour la semaine prochaine) et
seuil max (selon la capacité du supermarché).
 Cas avec stock d’encours existant :
P a g e 41 | 44
P a g e 42 | 44
P a g e 43 | 44
Explication : Au cours des semaines on a pu diminuer le stock et même diminuer le nombre de

références à fabriquer car on a un stock optimal et suffisant pendant une semaine.
VI/ Conclusion :
Le système kanban intervient en second lieu dans la philosophie juste à temps et permet
d’effectuer des prévisions pour l’optimisation des stocks de produits finis.
P a g e 44 | 44

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Université centrale/Université de lorraine VISTEON

Chapitre 2 : Etude et mise en place d’un

1) Historique & Définition

Elle est fondée sur :

• L’emploi optimal du personnel.

• La réduction des stocks (par commandes journalières).

• La concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante.

• La conception des produits en vue de faciliter leur fabrication.

• Le principe "SMED" qui consiste à reconfigurer très rapidement l’outil de production en

2) Domaine et contraintes d’utilisation

a. Collecter les données relatives au flux à organiser

- Caractéristiques du poste amont (fournisseur).

- Caractéristiques du poste aval (client).

- Caractéristiques de la liaison poste amont-poste aval.

b. Définir les paramètres de fonctionnement

- Capacité et nombre de machines par poste.

- Capacité des conteneurs (lot mini de transfert).

- Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l’index vert).

- Taille de l’en-cours mini (position de l’index rouge).

- Taille du tampon de régulation.

- Confectionner le planning d’ordonnancement.

- Définir le contenu des kanbans.

- Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.

- Régler les index en fonction de l’évolution du système.

- Améliorer l’écoulement du flux.

– faible nombre d'opérations,

– taille de série : grande/moyenne,

– intensité capitalistique faible/moyenne,

– grande souplesse sur la main d’oeuvre (exemple : passage de 2 à 3 équipes).

_ Le Kanban est un outil de gestion de production qui a 4 objectifs principaux :

– assurer une production en Juste-à-Temps à chaque étape du processus, donc aligner la

– contrôler en permanence le niveau des encours de production pour minimiser le Temps de

– déléguer à la ligne de fabrication la planification quotidienne,

-- Le Kanban s'applique en général à l'intérieur d'un atelier ou d'un ensemble autonome de

 Le Kanban repose sur un changement de culture :

– rien n'empêche d'avoir des flux bien programmés (bien poussés).

f. Les symptômes classiques qui révèlent le besoin de passage au Kanban : (existence de

_ Taux de service dégradé.

_ Stocks élevés, mal répartis : un stock après chaque opération de gamme.

_ Données sur les stocks non fiables.

_ Chasse aux pièces perdues.

_ Rendement des ateliers avals dégradé.

_ Planification perturbée par les ruptures.

_ Changements de série en urgence.

_ Mauvais emploi des ressources.

Figure 1 : structure générale du kanban

4) Gestion des inventaires

Une fois la commande effectuée, l’acheteur remet la carte à la personne responsable de la

5) Planification et ordonnancement de la production

 Le passage au flux tiré :

• Fabriquer ce qui est consommé réellement.

• Plafonner les stocks.

• Eliminer la gestion administrative.

• Responsabiliser les opérateurs.

• Mettre en œuvre la gestion visible.

• Equilibrer les postes.

• Favoriser la recherche de solutions dans la difficulté.

• Réagir rapidement aux incidents en coopérant.

• Produire de la qualité, supprimer les défauts.

• Organiser la zone de travail.