‫ﺔﻌﻣﺎﺠ ﺲﻧﻭﺗ ﺭﺎﻧﻣﻟﺍ‬

Université de Tunis El Manar

Département Génie Industriel

Projet de fin d’études

Présenté par
Saidi Atef
Pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Adaptation de l’approche Lean Six Sigma pour

L’amélioration de la performance de la ligne batterie et mise en
place d’un système d’information

Réalisé à
Coficab Tunisie

Soutenu le 07 Juin 2017

Devant le Jury :

Président : M. REZIG Bahri

me
Rapporteur : M BRINI Raoudha
Encadreur Organisme d’accueil : M. ZARROUG Amine
Encadreur ENIT : Mme GUIZANI Thoureya
Année Universitaire : 2016/2017
 Dédicaces

A mes chers parents Wassila et Mohamed

Pour leurs sacrifices illimités,
Pour leurs encouragements incessants
Et pour leur bienveillance et dévouement
A mon frère et mes sœurs
A mes grands parents
Pour leur précieux soutien....
A tous mes ami(e)s que j’aime…
Qu’ils trouvent dans ce travail le témoignage de mon profond amour
et l’expression de ma sincère reconnaissance.

Atef

I
 Remerciements

Au terme de ce travail, je tiens à remercier toute personne, qui m'a aidé, de près ou de loin, à
la réalisation de ce précieux projet de fin d’étude.

J’exprime mes reconnaissances et mes respects les plus profonds à mon encadrant à l’ENIT,
Mme Thouraya GUIZANI pour la qualité exceptionnelle de son encadrement, son assistance
et son aide précieuse tout au long du projet.

Au terme de ce stage, je voudrais exprimer mes vifs remerciements à la société Coficab

Tunisie de m’avoir donné l’occasion d’y effectuer mon projet de fin d’études. Je tiens à
remercier vivement Mr. Nefaa MESSAOUIDI et Mr. Amine ZARROUG pour leurs
encadrements au sein de l’entreprise et leurs soutiens qui m’ont permis de mener à bien ce
projet.

Je voudrais exprimer ma gratitude à tous les enseignants qui ont manifestés une haute
disponibilité durant notre cycle de formation à l’ENIT.

Enfin, je tiens à remercier tous les membres du jury qui ont accepté de juger ce travail et
j’espère que le présent rapport reflètera tout le travail effectué et satisfera tout consulteur.

II
 Résumé

Ce projet intitulé «Adaptation de l’approche Lean Six Sigma pour l’amélioration de la

performance de la ligne batterie et mise en place d’un système d’information» a été réalisé au
sein de la société Coficab Tunisie.

Il s’insère dans le cadre du Projet de Fin d’Études pour obtenir le Diplôme National
d’Ingénieur en Génie Industriel à l’École Nationale d’Ingénieurs de Tunis.
Nous avons commencé le travail par l’établissement d’une approche pour l’adaptation du
concept Lean Six Sigma dans le cadre de notre projet de fin d’études. Ce qui nous a permis de
suivre un enchainement logique qui consiste à :

Définir les processus prioritaires, les modéliser et identifier les limites du projet.
Mesurer la performance du processus actuel.
Dégager les causes potentielles des problèmes rencontrés et générer les solutions.
Mise en place des améliorations
Proposer les moyens qui permettent le suivi des actions mises en place.
 Mise en place d'un système d'information permettant de gérer les défauts de qualité.

Mots clés : Lean Six Sigma, Ligne de production, modélisation du processus, indicateur clé
de performance, moyens de contrôle, système d'information.

III
 Abstract

This project, entitled "Adaptation of the Lean Six Sigma approach to improve the
performance of the battery line and setting up an information system" was carried out at
Coficab Tunisie.

It is part of the End of Studies Project to obtain the National Diploma of Engineer in
Industrial Engineering at the National School of Engineers of Tunis.

We started the work by establishing an approach for the adaptation of the Lean Six Sigma
concept as part of our end-of-studies project. This allowed us to follow a logical sequence
which consists in:

 Define priority processes, model them and identify project boundaries.

 Measure the performance of the current process.
 Identify potential causes of problems encountered and generate solutions.
 Making improvements
 Provide the means to monitor the actions implemented.
 Implementation of an information system to manage quality defects.

Keywords: Lean Six Sigma, production line, process modeling, key performance indicator,
control measures, information system.

IV
 Table des matières
Introduction générale ................................................................................................................. 1

Partie A : Présentation de l'entreprise, objectif du projet & le concept Lean Six Sigma, état de
l'art et positionnement ................................................................................................................ 2

Chapitre 1 : Présentation de L'entreprise et objectif du projet ................................................... 3

1.1. Introduction ......................................................................................................................... 4

1.2. Présentation du groupe Elloumi .......................................................................................... 4

1.3. Présentation de l'entreprise Coficab Tunisie ....................................................................... 5

1.4. Objectif du projet ................................................................................................................ 8

1.5. Conclusion........................................................................................................................... 8

Chapitre 2 : Le concept Lean Six Sigma, état de l’art et positionnement .................................. 9

2.1. Introduction ....................................................................................................................... 10

2.2. Le concept Lean Six Sigma............................................................................................... 10

2.3. Lean Six Sigma ................................................................................................................. 15

2.4. Adaptation de l’approche Lean Six Sigma........................................................................ 19

2.5. Démarche proposée ........................................................................................................... 19

2.6. Conclusion......................................................................................................................... 19

Partie B : Application de l’approche proposée ........................................................................ 20

Chapitre 3 : La Phase Définir ................................................................................................... 21

3.1. Introduction ....................................................................................................................... 22

3.2. Les étapes et les outils de la phase Définir ....................................................................... 22

3.3. Application de la phase Définir......................................................................................... 25

3.4. Conclusion......................................................................................................................... 39

Chapitre 4 : La Phase Mesurer ................................................................................................. 40

4.1. Introduction ....................................................................................................................... 41

V
4.2. Les étapes et les outils de la phase Mesurer ...................................................................... 41

4.3. Application de la phase Mesurer ....................................................................................... 43

4.4. Conclusion......................................................................................................................... 56

Chapitre 5 : La phase Analyser ................................................................................................ 57

5.1. Introduction ....................................................................................................................... 58

5.2. Les étapes et les outils de la phase Analyser ..................................................................... 58

5.3. Application de la phase Analyser ...................................................................................... 59

5.4. Conclusion......................................................................................................................... 73

Chapitre 6 : La Phase Améliorer .............................................................................................. 74

6.1. Introduction ....................................................................................................................... 75

6.2. Les étapes et les outils de la phase Améliorer................................................................... 75

6.3. Application de la phase Améliorer .................................................................................... 75

6.4. Conclusion......................................................................................................................... 90

Chapitre7 : La phase Contrôler ................................................................................................ 91

7.1. Introduction ....................................................................................................................... 92

7.2. Les étapes et les outils de la phase Contrôler .................................................................... 92

7.3. Application de la phase Contrôler ..................................................................................... 92

7.4. Conclusion......................................................................................................................... 96

Partie C : Conception et développement de système de gestion des défauts .......................... 97

Chapitre 8 : Conception et développement de l'application de gestion des défauts................. 98

8.1. Introduction ....................................................................................................................... 99

8.2. Environnement du travail .................................................................................................. 99

8.3. Conception de la base de données ..................................................................................... 99

8.4. Présentation de l'application ............................................................................................ 102

8.5. Conclusion....................................................................................................................... 104

VI
Conclusion générale ............................................................................................................... 105

Références bibliographiques .................................................................................................. 106

VII
 Liste des figures
Figure 1.1 : Implantation du groupe ELLOUMI dans le monde ................................................ 4
Figure 1.2 : Les domaines d'activités du groupe ........................................................................ 5
Figure 1.3 : Les clients de Coficab ............................................................................................. 6
Figure 1.4 : Organigramme ........................................................................................................ 7
Figure 2.1 : Représentation des zones de rebuts sur une dispersion normale ......................... 10
Figure 2.2 : Les niveaux de performance Sigma ..................................................................... 11
Figure 2.3 : Le système Lean Management ............................................................................ 12
Figure 2.4 : Les approches DMAIC et DMADV .................................................................... 18
Figure 3.1 : État d’avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma ........ 22
Figure 3.2 :Exemple de cartographie des processus ................................................................ 23
Figure 3.3 : Le processus de production chez Coficab ............................................................ 26
Figure 3.4 : L'ébauchage .......................................................................................................... 27
Figure 3.5 : Le tréfilage ............................................................................................................ 27
Figure 3.6 : Le tordonnage ....................................................................................................... 28
Figure 3.7 : Pourcentages des quantités produites sur les lignes dans le mois de février 2017 32
Figure 3.8 : Le taux de disponibilité pour les differenets lignes dans le mois février 2017 .... 33
Figure 3.8 : Diagramme SIPOC de la Zone d'isolation ............................................................ 36
Figure 3.9 : Processus d'isolation ............................................................................................. 37
Figure 3.10 : Charte du projet .................................................................................................. 38
Figure 4.1 : état d'avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma ......... 41
Figure 4.2 : Calcul du TRS ...................................................................................................... 44
Figure 4.3 : Variation de taux de disponibilité ......................................................................... 46
Figure 4.4 : Les pertes du temps générés par les changements ................................................ 50
Figure 4.5 : Test de normalité pour le changement de toron.................................................... 55
Figure 4.6 : Diagramme de capabilité ...................................................................................... 55
Figure 5.1 : état d'avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma ......... 58
Figure 5.2 : Diagramme de Pareto ........................................................................................... 63
Figure 5.3 : Diagramme d'Ishikawa du problème "Temps de changement élevé .................... 66
Figure 5.4 : Diagramme d'Ishikawa du problème "Les défauts de qualité entrainent des pertes
de disponibilité" ....................................................................................................................... 69
Figure 5.5 : Diagramme d'Ishikawa du problème "perte de disponibilité ................................ 70
Figure 6.1 : état d'avancement par rapport à la méthodologie Lean Six Sigma ....................... 75
Figure 6.2 : Démarche de la mise en place des actions ............................................................ 76
Figure 6.3 : Démarche de la mise en place d'un chantier 5S .................................................... 76
Figure 8.1 : Modèle conceptuel des données ......................................................................... 101
Figure8.2 : Modèle physique des données ............................................................................. 101
Figure 8.3. Les fonctionnalités de l'application gestion des défauts ...................................... 102

VIII
 Liste des tableaux
Tableau 2.1 : Les 7 MUDA ..................................................................................................... 13
Tableau 2.2 : Les outils de Lean management ........................................................................ 15
Tableau 2.3. Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma .......................................... 16
Tableau 3.1 : Choix de la technique de modélisation .............................................................. 25
Tableau 3.2 : Priorisation des processus selon les exigences clients ....................................... 29
Tableau 3.3 : Les étapes et les ressources de processus d'isolation ......................................... 30
Tableau 3.4 : Quelques indicateurs de production du mois de février de l'année 2017 ........... 31
Tableau 3.5 : Les quantités produites sur les différents lignes ................................................. 32
Tableau 4.1 : Expressions de calcul des indicateurs de performance ...................................... 45
Tableau 4.2 : Mesure de taux de disponibilité pour la ligne batterie ....................................... 46
Tableau 4.3 : Mesure de taux de qualité durant 8 semaines de l'année 2017 ........................... 47
Tableau 4.4 : Mesure de taux de qualité pour la ligne batterie ................................................ 47
Tableau 4.5 : Calcul de TRS .................................................................................................... 48
Tableau 4.6 : pertes du temps à cause des Changements dans 15 jours des mois de février
2017 .......................................................................................................................................... 50
Tableau 4.7 : Les durées de changement de toron obtenues .................................................... 52
Tableau 4.8 : Mesure des niveaux sigma des processus de changement de bobine toron ....... 53
Tableau 5.1 : Les processus de changement ............................................................................ 60
Tableau 5.2 : Cotation de critère fréquence ............................................................................. 61
Tableau 5.3 : Cotation de critère sévérité ................................................................................. 62
Tableau 5.4 : Calcul de criticité ............................................................................................... 62
Tableau 5.5 : Problèmes de gestion et proposition des solutions ............................................. 71
Tableau 5.6 : Problèmes d'organisation et proposition des solutions ....................................... 71
Tableau 5.7 : Problèmes de contrôle et proposition des solutions ........................................... 72
Tableau 5.8 : Problèmes de ressources et proposition des solutions ........................................ 72
Tableau 6.1 : La méthode 5S .................................................................................................... 76
Tableau 6.2 : Plan d'actions pour 5S ........................................................................................ 77
Tableau 6.3 : Tableau récapitulatif des gains apportés par les actions de la phase Trier ......... 78
Tableau 6.4 : L'apport des actions de rangement ..................................................................... 79
Tableau 6.5 : L'apport des actions de nettoyage....................................................................... 79
Tableau 6.6 : Les temps d'exécution des taches de changement de bobine toron .................... 82
Tableau 6.7 : Séparation des opérations ................................................................................... 83
Tableau 6.8 : Conversion d'internes en externes ...................................................................... 83
Tableau 6.9 : Réduction des gaspillages .................................................................................. 84
Tableau 6.10 : Standardisation du temps de changement de bobine Toron ............................. 84
Tableau 6.11 : Les gains apportés par les actions mises en place ............................................ 87
Tableau 6.12 : Les gains apportés par l'application de gestion des défauts ............................. 88
Tableau 6.13 : Calcul des gains ................................................................................................ 89
Tableau 7.1 : Les indicateurs de performance .......................................................................... 94
Tableau 7.2 : Évaluation de la situation 5S .............................................................................. 95

IX
 Introduction générale

Le contexte économique actuel incite les entreprises à une recherche rapide de compétitivité.
La maitrise des différents facteurs du succès tels que la qualité des produits, les prix
concurrentiels et la livraison dans les délais est un enjeu primordial pour les entreprises.
Aujourd'hui, pour se positionner dans cet environnement concurrentiel, chaque entreprise
cherche à se distinguer par la disponibilité, la productivité et la performance de leurs
ressources. Celle-ci est conditionnée par leur capacité à mettre en place des démarches
d'amélioration efficaces et innovantes qui garantissent son niveau de performance souhaité.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études qui consiste à l'adaptation de
l'approche Lean Six Sigma pour l'amélioration de la performance de la ligne batterie et la
mise en place d'un système d'information au sein de l'entreprise Coficab Tunisie, leader sur le
marché des fils câbles électriques destinés à l’industrie automobile.

Ce rapport s’articule autour de huit chapitres qui sont répartis en trois grandes parties :

La première partie s'articule autour de deux chapitres : le premier chapitre présente

l'entreprise Coficab, ses activités, ses clients et ses différents départements ainsi que l'objectif
de notre projet. Le deuxième chapitre illustre une étude bibliographique sur l'approche Lean
Six Sigma. Dans ce chapitre, nous allons présenter le concept Lean Six Sigma, les approches
proposées par les littératures et proposer la démarche la plus adéquate avec notre projet.

La deuxième partie du rapport est dédiée à l'application de la démarche proposée qui est la
démarche DMAIC. Cette partie s'articule donc autour de cinq chapitres qui sont les chapitres
3, 4, 5, 6 et 7 de notre rapport. Dans le troisième chapitre, nous allons entamer la première
phase du la démarche DMAIC qui est la phase Définir. Dans la phase Définir, nous allons
identifier les processus prioritaires, les modéliser et définir les limites de notre projet en
élaborant la charte du projet. Le quatrième chapitre fait l'objet de la phase Mesurer dans
laquelle nous allons mesurer les processus identifiés dans la phase précédente afin de préparer
une base des données quantitatives nécessaire pour la phase d'analyse. Dans le cinquième
chapitre, nous allons passer à la phase d'analyse qui consiste à dégager les causes racines de
problèmes prioritaires tout en proposant les améliorations possibles après une synthèse de
l'analyse. Dans le sixième chapitre, nous allons établir un plan d'actions, développer et
implémenter les actions proposées et analyser les gains apportés. Le dernier chapitre de cette
partie et le septième du rapport présente la phase Contrôler de la démarche, permettant de
proposer des moyens de contrôle pour suivre l'évolution du projet et un cahier des charges du
système de gestion des défauts de qualité.

Enfin, la troisième étape est la conception et le développement d’une application permettant

de gérer et contrôler les défauts de qualité dans la ligne batterie.

1
 1.
2. Partie A : Présentation de l'entreprise,
objectif du projet & le concept Lean Six
Sigma, état de l'art et positionnement

2
 3.
4.
5.
6. Chapitre 1 : Présentation de
L'entreprise et objectif du projet
7.

3
1.1. Introduction
Ce chapitre est consacré à la présentation du groupe Elloumi et en particulier l'entreprise
COFICAB Tunisie ainsi que le contexte du projet de fin d'études.

1.2. Présentation du groupe Elloumi

Le groupe a été fondé en 1946 par M. Mohamed Taoufik ELLOUMI. Aujourd’hui le groupe
compte plus de 8500 employés répartis sur les différentes unités de production implantées en
Tunisie, Égypte, Roumanie, Portugal et Maroc.
Le groupe ELLOUMI est parmi les meilleurs fournisseurs mondiaux dans les secteurs
d’activités tels que : câbles et accessoires, composantes automobiles, agriculture et industrie
agroalimentaire en réalisant un chiffre d’affaires de 1.000 millions d’EURO en 2012 dont
80% à l’export [1].
La figure 1.1 illustre l'implantation du groupe ELLOUMI dans le monde.

Figure 1.1 : Implantation du groupe ELLOUMI dans le monde

La simple entreprise SOTEE créée en1942 a donné naissance à l’un des plus grands groupes
privés de la Tunisie, présent dans plusieurs secteurs de l'économie : l’agro-alimentaire,
l’industrie, l’électroménager, l’immobilier [1].
La Figure 2 présente les domaines et les branches d’activités du Groupe Elloumi.

4
 Figure 1.2 : Les domaines d'activités du groupe

1.3. Présentation de l'entreprise Coficab Tunisie

La multinationale tunisienne, leader sur le marché des fils câbles électriques destinés à
l’industrie automobile.. Elle est constituée en en 1992 à Tunis par M. Mohamed Taoufik
ELLOUMI pour répondre à la demande du marché local. Aujourd’hui, Coficab est à l’échelle
internationale, avec plusieurs sites dans différents coins du monde entier, elle présente l’un
des plus grands fabricants des fils câbles électriques destinés à l’industrie automobile. Coficab
est un fournisseur et partenaire fiable pour l’industrie automobile. Sa part de marché dépasse
les 13% dans le monde et représente 30% en Europe. Son chiffre d’affaire annuel s’élève à
550 million d’euros. En effet, COFICAB se présente comme le partenaire idéal permettant
aux équipements automobiles d’améliorer leur compétitivité et d’obtenir ainsi de plus grandes
parts de marché. Recherches, développements, systèmes de gestion et respect des normes ont
fait que les produits Coficab soient d’une haute qualité répondant aux besoins des clients
avides de performance et de haute technologie. De ce fait, l’entreprise a réussi tout au long
des années à se doter d’un système intégré qualité environnement, plus précisément sur les
bases des normes suivantes :
 Norme ISO 9001 version 2008 : norme relative aux systèmes de management de la
qualité ;
 Norme ISO/TS 16949 : norme concernant la démarche Qualité dans l'industrie
automobile ;

5
  Norme ISO 14001 : norme concernant les systèmes de management
environnemental ;
 Norme ISO 17025 pour le laboratoire du Centre de R&D au Portugal : norme
concernant la qualité dans les laboratoires d’essais et d’étalonnage [1].
1.3.1. Les différents clients de COFICAB
Se classant le premier en Europe et parmi les 3 premiers mondiaux dans son domaine.
Coficab, est un partenaire fiable pour l’industrie automobile, est souvent le premier partenaire
des 10 grands producteurs de faisceaux de câblage automobile, et des principaux
constructeurs automobiles (OEM), tels que Mercedes, Volkswagen, PSA, Renault, Fiat,
BMW, Opel , Ford, etc. Les produits de l’entreprise ne sont pas transmis directement vers les
constructeurs automobiles mais ils transitent par les sociétés de câblage qui sont les clients
directes de COFICAB :
 DELPHI
 YAZAKI
 LEONI
 KROMBERG AND SHCUBERT
 COFAT
 SUMTOMO ELECTRIC BORDRETZ GMBH
 SMAVANDHANA MOTHER SON GROUP
 SEWS-E
 FUJIKURA
 DRAXLMAIER
 LEAR
 YURA
 FCI
 COROPLAST
 PSA PEUGEOT CITROËN
 NEXANS AUTOLECTRIC
 SHULTE & CO
La figure 1.3 montre la position de leader de Coficab dans le marché :

Figure 1.3 : Les clients de Coficab

6
1.3.2. Les différents départements à COFICAB

La structure organisationnelle de l’entreprise est répartie selon la fonction de chaque

direction. Coficab comporte 11 directions liées directement à la direction générale qui assure
la fixation de la stratégie de l’entreprise et la mobilisation des ressources matérielles et
humaines vers les objectifs ciblés afin de satisfaire le client en termes de cout, qualité et délai.
La hiérarchie des différentes directions et services est représentés par l’organigramme de
Coficab présenté dans la figure 1.4 :

Figure 1.4 : Organigramme

1.3.2.1. Département de recherche et développement

Pour garder sa place de leader parmi les fournisseurs mondiaux, COFICAB a installé un
laboratoire de recherche et développement qui vise à étudier et contrôler les matières
primaires tels que le PVC ceci afin d’appréhender les défauts pouvant arriver lors du
processus d’isolation mais aussi, pour satisfaire les exigences de la clientèles.

1.3.2.2. Département logistique

Le département logistique est responsable d’organiser standardiser et optimiser les circuits

logistiques d’informations et de biens, tout en réduisant les stocks à toutes les étapes et en
garantissant toutes les livraisons et les réceptions à temps.
1.3.2.3. Département production

Il optimise l’utilisation des capacités et des moyens de production et garantit l’amélioration

continue de la productivité avec la meilleure qualité.
1.3.2.4. Département maintenance et équipement

Ce département définit, implante, met en service, préserve, entretient et maintient en bon état
de fonctionnement et d’utilisation tous les équipements de construction de l’entreprise tout en
assurant une performance meilleure.
1.3.2.5. Département Engineering Process

Il pilote l’exécution des projets d’amélioration continue produit et processus, industrialise les
nouveaux produits avec essai chez les clients, étudie et propose des solutions techniques pour
résoudre les problèmes de qualité liés au processus.
1.3.2.6. Département achat

7
 Ce département est responsable de négocier, acheter et approvisionner les biens avec les
meilleures conditions techniques, logistiques, commerciales, financières et juridiques.

1.3.2.7. Département ressources humaines

Ce département recherche, sélectionne, forme et fidélise un potentiel humain compétant

performant et polyvalent.
1.3.2.8. Département marketing et vente

Il développe le chiffre d’affaire et les parts de marché avec des produits rentables et
diversifiés tout en développant la notorité de l’entreprise.

1.3.2.9. Département système d’information

Ce dernier conçoit, développe et implante un système d’information et d’organisation

globale, simple et bien documenté.

1.4. Objectif du projet

Afin de garder sa place dans le marché, Coficab vise à augmenter la satisfaction de ses clients,
en fournissant un produit conforme à leurs exigences, en réduisant la variabilité des processus
et en optimisant l'utilisation des ses ressources. Pour cela, on vise à travers ce projet à
améliorer la performance de la ligne batterie en utilisant la méthodologie Lean Six Sigma.
Ceci peut être réalisé par l’élimination des pertes de la productivité et les variations du
processus de fabrication dans cette ligne. Donc l’objectif de ce projet consiste à développer
les différentes étapes de la méthode Lean Six Sigma afin d’arriver à diagnostiquer le
processus d'isolation dans la ligne batterie, l’optimiser et mettre en place un système de
pilotage qui permet de gérer les défauts de qualité.
1.5. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté le groupe ELLOUMI qui est l’un des groupes privés les
plus puissants en TUNISIE, l’entreprise COFICAB, ses activités, ses clients et ses directions.
Nous avons aussi présenté l'objectif du travail demandé par Coficab.

Dans le chapitre suivant, nous allons choisir l’approche et la démarche la plus appropriée à
notre projet.

8
 Chapitre 2 : Le concept Lean Six
Sigma, état de l’art et positionnement
8.

9
2.1. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons étudier le concept Lean six sigma, expliquer les outils et les
stratégies proposées par cette approche. Ensuite, nous présenterons l’approche que nous
proposons pour l’adaptation de ce concept dans le cadre de notre projet.

2.2. Le concept Lean Six Sigma

2.2.1. Six sigma

2.2.1.1. Historique

La méthode Six Sigma a été créée au sein des usines Motorola USA en en 1986. A cette
époque, Motorola constate une variabilité importante de la qualité des ses produits. Cette
variabilité est expliquée par la complexité des processus de fabrication, la variabilité de la
qualité des matières premières et la mauvaise utilisation des procédures. La gestion des rebuts
et les réclamations clients génèrent des coûts et l'insatisfaction client pour Motorola. Pour
résoudre ces problèmes, le groupe Motorola se concentre sur les outils de Maitrise statistique
des procédés. Il construit une démarche d'amélioration connue sous le nom de Six Sigma.
Cette démarche a un effet important sur le développement de Motorola dans les années qui
suivent. Le six sigma domine l'industrie dans les années 1990 lorsque General Electric
l'applique et l'améliore [2].

2.2.1.2. Le concept Six Sigma

La lettre grecque désigne la variabilité statistique ou l'écart-type, permettant de mesurer la

dispersion des produits autour de la moyenne à l'aide d'une échelle de mesure (de 0 à 6). Un
produit est considéré en rebut lorsqu'il est hors des limites fixées par un intervalle de
tolérance. Plus le nombre de sigma est grand, plus la production est homogène, plus le
nombre des défauts est faible. La figure 2.1 représente une dispersion normale :

Figure 2.1 : Représentation des zones de rebuts sur une dispersion normale [2]

10
Le sigma 6 représente le parfait par un taux de défauts de 3,4 DPMO (Défauts Par Millions
d’Opportunités), soit 3,4 produits défectueux sur un échantillon d’1 million, ce qui correspond
à un taux de qualité de 99,9997%. Pour un échantillon d’1 million des pièces la figure 2.2 ci-
dessous présente pour chaque niveau sigma (de 1 à 6) le taux de qualité(ou taux de défaut) et
le DPMO correspondant :

Figure 2.2 : Les niveaux de performance Sigma [2]

Aujourd’hui, le Six Sigma est le système de management qui se développe le plus vite dans
l’industrie. En se centrant sur une méthodologie de résolutions des problèmes et
d'optimisation des processus, le Six Sigma cherche à améliorer la satisfaction de client par la
rationalisation de l'écart entre une situation attendue et une situation réelle. Cet écart est à
l'origine des variabilités sur les matériaux, des variabilités dans les procédures et des
variabilités sur les conditions dans lesquelles évolue le processus. Cette méthode permet :

 Une diminution des rebuts, des retouches, et plus généralement des coûts de non-qualité
 Une amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique
(TRS) ;
 Des meilleurs parts de marché suite à l’amélioration de la qualité des produits.
2.2.2. Lean Management
Le Lean management est un Ensemble de techniques visant à l’élimination de toutes les
activités à non-valeur ajoutée. « Lean » en français signifie « Moindre ». Le Lean
management est un système d'organisation du travail essentiellement concentrée vers la
réduction des pertes générées au sein d’une organisation, pour une production plus
performante.

Dans cette partie, nous allons présenter le Lean management, ses origines, ses principes et ses
outils.

2.2.2.1. Origines

Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. L’ingénieur de Toyota,
Taïchi OHNO met au point le Système de Production Toyota (TPS), considéré depuis comme
le meilleur modèle de production au monde et le précurseur du Lean Manufacturing. T.Ohno
et son équipe ont cherché à éliminer les pertes de temps, de réduire les activités et les
déplacements inutiles à chaque phase du processus de production afin d’améliorer les
performances en termes de coûts et délais de production. Les principaux concepts du TPS
initiés par Taiichi Ohno sont le juste-à-temps (JAT) et le Jidoka. La méthode du juste-à-

11
temps vise à améliorer la productivité globale d'une entreprise, ainsi qu’à réduire les coûts de
production et de stockage. Elle repose sur une organisation rationnelle des chaînes de
montage en flux « tirés », qui elle-même est à l’origine de la méthode dite kanban. Le Jidoka
consiste à interdire une non-qualité de se propager dans la production. Les principaux enjeux
du TPS sont :

 Réduction des stocks au minimum

 Augmentation de la productivité des moyens humains et techniques
 Réactivité par rapport aux besoins du client
 Amélioration du taux de service et réduction des délais client
Le Système de production Toyota a permis à ce constructeur de produire des véhicules en
continu, bien plus rapidement et efficacement que ses concurrents, ce qui lui a conféré un
avantage déterminant.
Aujourd’hui, Le système Lean management intègre d'autres principes. Il valorise le rôle de
l’homme dans la progression des entreprises. Le Lean est principalement mis en œuvre dans
le secteur industriel. Les entreprises de services commencent à s’y intéresser car la méthode
semble particulièrement adaptée pour combattre tous les types d’inefficacité. Bien plus riche
qu’une simple méthode de production, le Lean recherche la performance par l’amélioration
continue et l’élimination des gaspillages [3].

2.2.2.2. Le concept Lean management

Le Lean vise à éliminer toutes les activités sans valeur ajoutée, pour atteindre l’excellence
industrielle. Le Lean management est donc un mode de gestion où l'ensemble des acteurs
travaillent ensemble (personnels, équipements et autres) afin d'éliminer les gaspillages qui
réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise. La figure 2.3 présente le système
Lean Management.

Figure 2.3 : Le système Lean Management [4]

On distingue ainsi sept formes de gaspillages qui sont résumés dans le tableau 2.1.

12
 Tableau 2.1 : Les 7 MUDA [4]
Forme de gaspillage Description
 Produire trop par rapport aux besoins du
processus suivant
 Produire trop tôt par rapport aux besoins du
Surproduction
processus suivant
 Produire trop vite par rapport aux besoins du
processus suivant
 Stockage physique : Espace et surface en
atelier, racks de stockage, rayon, l'espace au
Stock : Stocker inutilement sol pour la manutention
 Stockage de données : Données centralisé sur
ordinateur et serveur.
 Déplacement des pièces : Il s’agit de toutes
les manutentions et transports de pièces, qui
Transport : Tout déplacement inutile ne sont pas indispensable à un flux de travail
continu.
 Transfert des données entre les data bases
 Les Erreurs / Rebuts : le résultat d’un
processus exécuté incorrectement ou
non-conforme aux spécifications.
 L'élaboration des mauvais
Défaut : Sur et sous qualité documents, empêcher
l'achèvement du processus.
 Sur qualité : les choses que l’on a
Écrites, que l’on a fait et sans intérêt
pour le client.
 Temps d’attente de l’opérateur des pièces ou
Attentes : Attendre une pièce, une de la disponibilité de la machine
Information  Attente d’information pour le traitement ou
réception en retard.
 Mouvement inutile des opérateurs ou des
produits sans utilité.
 Expiration ou des informations obsolètes
Les mouvements inutiles, en trop, non
Ergonomique dans l'organisation avec
beaucoup d'étapes intermédiaires et des
informations inutiles (fichier et
documents).
 Tendance de tous les opérateurs à atteindre
des niveaux de spécification qui vont au-delà
Processus excessifs : Toute opération des attentes des clients.
superflue non attendue du client  Flux d’information interrompu, tout le
monde fonctionne sur les fichiers
inutiles, trop d'informations

La philosophie du Lean est marquée par la recherche de la performance en matière de

productivité, de qualité, de délais, et de coûts, par l'amélioration continue et l'élimination des
gaspillages en appuyant sur les piliers suivantes :

 Le management visuel ;
 La standardisation ;

13
 La stabilité des flux de production ;
 Une production en juste-à-temps ;
 Une production qui garantit la qualité sur chaque machine ;
 La réduction des gaspillages et la résolution des problèmes ;
 Un management qui développe les hommes et l’esprit d’équipe

2.2.2.3. Outils de Lean management

On peut identifier les outils ou les méthodes particulièrement répandus, ces outils permettent
d’atteindre les objectifs d’amélioration de la performance opérationnelle et économique d'une
entreprise. Parmi ces outils, on peut citer :

 Value Stream Mapping : VSM

 5S
 SMED
 Kaizen
 TPM
 Kanban

Le tableau 2.2 présente ces outils :

14
 Tableau 2.2 : Les outils de Lean management [4]
Outil Description Objectif
Représentation graphique de toutes les étapes impliquées Mettre en lumière les gaspillages et
dont les flux d’informations et physiques pour fournir un établir un processus amélioré par
Value produit, de la commande jusqu’à sa livraison, voire jusqu’à l’élimination des activités à valeurs
Stream l’encaissement ajoutées non nécessaires.
Mapping:
VSM

C’est un outil d’organisation du milieu de travail. 5S est Créer un bon environnement de travail
l’abréviation de cinq termes japonais, commençant par un S aux opérations à valeur ajoutée
qui sont :
 Seiri signifie trier et éliminer.
 Seiton veut dire ranger le poste de travail (un
emplacement dédié pour chaque chose).
5S  Seiso traite du nettoyage quotidien qu’il faut faire
pour maintenir le poste en bon état.
 Seiketsu veut dire organiser, établir et formaliser
des règles.
 Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour
maintenir les 4 S précédents

Single Minute Exchange of Die, changement rapide d’outils  Réduction des temps de
ou de réglages préparation.
 Augmentation de la capacité
disponible des machines.
SMED  Amélioration des conditions
d’exécution de changements.
 Formulation d’un ensemble de
recommandations incluses dans CdC
machines.

Démarche d’amélioration continue mise en œuvre sur le L’élimination des gaspillages sous
terrain de façon graduelle qui repose sur des petites toutes ses formes. Il s’agit de rendre les
améliorations faites jour après jour, à faible coût, en tâches plus simples et plus faciles à
Kaizen
impliquant tout le monde, en faisant appel au bon sens, tout effectuer.
le temps

Total Productive Maintenance signifie l’optimisation de la  Réduire le taux des pannes et les
TPM maintenance en impliquant de manière collaborative les durées d’immobilisation des
utilisateurs et les mainteneurs. équipements
Le terme kanban correspond à étiquettes ou fiches, qui sont  Minimiser les stocks d‘encours et de
un signal permettant de ne produire que les pièces qui produits finis.
KANBAN
viennent d’être consommées et dans l’ordre de leur
consommation
2.3. Lean Six Sigma

15
Le Lean Six Sigma est l’alliance des deux concepts qui relient les notions de productivité (le
Lean) et de qualité (le Six Sigma). Le Lean est une méthode d’amélioration systématique de
travail, il permet d’augmenter la vitesse de processus par l’élimination des gaspillages et la
réduction des temps de cycle. Le six sigma vise à la réduction de la variabilité des processus.
La combinaison de deux méthodes permet d’obtenir la capacité à optimiser, améliorer et
stabiliser les standards de performance de processus. Les apports complémentaires de Lean et
Six Sigma sont présentés dans le tableau 2.3.

Tableau 2.3. Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma [6]

Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma
Lean Six Sigma
 Objectifs principaux  Objectifs principaux

 Éliminer les gaspillages  Réduire la variabilité

 Rapidité avec moins de ressources ("  Qualité
Faire plus, plus vite")  Approche analytique et rationnelle,
 Approche intuitive, résolution de résolution de problèmes complexes.
problèmes simples  Outils exploités (exemples)
 Outils exploités (exemples)
 Voix du client(VOC)
 Value Stream Mapping, 5S,  Statistiques
 Analyse de la valeur ajoutée  Outils par étapes du DMAIC (SIPOC,
 Juste à temps Ishikawa, AMDEC...)
 Standardisation des méthodes de travail  Cartes de contrôle
 Kaizen
 Résultats
 Résultats
 Résultats visibles à court terme, par
"petits pas" vers la pérennisation  "Fruits murs" (gains relativement rapides
 Résultats à moyen et long terme

2.3.1. Les stratégies de déploiement de Lean Six Sigma

Les projets Lean Six Sigma se déroulent autour de deux types de stratégies structurées [7] :

• Le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) pour les projets d’amélioration.

• Le DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify) pour les projets d’innovation et de
conception.

2.3.1.1. La démarche DMAIC

L’approche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) est une approche
méthodologique qui permet d’améliorer les processus suivant un fonctionnement en mode
projet. L’approche DMAIC a pour but d’améliorer un processus préalablement défini. Elle
permet de mesurer la performance vis-à-vis des attentes client, d’optimiser le processus en se
focalisant sur l’essentiel, et d’atteindre ainsi, des objectifs d’amélioration ambitieux. La
démarche DMAIC comporte cinq étapes :

16
a- Définir

Les outils développés pour l’étape « Définir » permettent de :

 Définir la problématique, délimiter précisément les contours du projet et fixer son objectif
(outil charte de projet ou outil désigné sous l’acronyme QQOQCP) ;
 Cartographier les flux de matières et d’informations (outil désigné sous l’acronyme
SIPOC) ;
 Faire la synthèse des exigences du client qui servira de fil conducteur tout au long du
projet.

b- Mesurer

La phase de mesure est une phase de recueil de données et suit généralement le schéma
suivant :

 Approfondissement de la cartographie du processus (Process Flow) ;

 Établissement d’une collecte de données (Process Observation) ;
 Analyse des données, à l’aide de graphiques, afin de dégager des tendances qui seront
étudiées dans la phase d’analyse (diagramme de Pareto).

c- Analyser

Les outils de la phase d’analyse sont nombreux. Cependant, l’analyse des données issues de la
phase précédente se déroule généralement selon ce plan :

 La mise en commun des données et l’identification des causes liées à la problématique

(outil Brainstorming) ;
 La détermination et l’analyse des causes profondes des dysfonctionnements étudiés (outil
5 pourquoi et outil diagramme cause-effet) ;
 La proposition de solutions et l’évaluation de leur criticité (outil désigné sous l’acronyme
AMDEC).

d- Améliorer

Cette étape permet de passer de la théorie, des travaux couchés sur papier, à l’application. Les
outils mis en œuvre dans cette phase servent à :

 Évaluer que les solutions proposées sont en lien avec la problématique et choisir celles qui
seront exécutées (Benchmarking, Graphique de sélection) ;
 Mettre en place les solutions d’amélioration (Standard Work).

e- Contrôler

Les outils employés dans cette étape sont utilisés pour :

 Communiquer autour des objectifs, afin de vérifier qu’ils sont atteints et qu’ils ne dérivent
pas dans le temps (management visuel et indicateurs) ;

17
 Maîtriser le changement et entériner les modifications (conduite du changement).
2.3.1.2. La démarche DMADV

La démarche DMADV est utilisée pour le succès des projets d’innovation et la conception des
nouveaux produits et processus à partir des exigences des clients. Contrairement au DMAIC,
le processus concerné par le DMADV est inexistant. La DMADV est préférée au DMAIC
lorsque :

 L’écart entre le produit ou service actuel et les attentes des clients est trop important.
 Les problèmes sont particulièrement difficiles à identifier précisément

2.3.1.3. Comparaison des méthodologies Lean Six Sigma

La comparaison du DMADV et du Six Sigma montre que le DMAIC est utilisé pour la
détection et la résolution des problèmes dans les processus et services existants. Le DMADV
quant à lui a pour but la prévention des problèmes dès la conception. Il est aussi important de
savoir que les résultats d’une méthodologie Six Sigma sont plus rapidement quantifiables
contrairement au DMADV pour lequel les résultats ne se voient pas rapidement. La
comparaison de deux démarches est illustrée par la figure 2.4.

Figure 2.4 : Les approches DMAIC et DMADV [7]

2.3.2. Les approches du Lean Six Sigma

La littérature propose une variété des approches du Lean Six Sigma. Parmi ces approches
nous citons :

 L'approche de Maurice Pillet ;

18
  L'approche de Florent Fouqué ;
 L'approche de Nomia Consulting.

2.3.2.1. L'approche de Maurice Pillet [1]

L'approche a été conçue pour permettre aux industriels de disposer d'un guide, pédagogique et
largement illustré, leur permettant de mettre en œuvre un chantier Six Sigma. La mise en
œuvre d'un chantier Six Sigma s'effectue ainsi en six étapes : Définir, Mesurer, Analyser,
Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser/ Pérenniser (DMAICS).

2.3.2.1. L'approche de Florent Fouqué [8]

Dans cette approche, Florent Fouqué essaye de développer la méthodologie applicable dans
tous les domaines tout en précisant les outils possibles à utiliser pour chaque phase. Le
processus méthodologique adopté dans cette approche est le suivant : Définir, Mesurer,
Analyser, Améliorer et Contrôler.

2.3.2.3. L'approche de Nomia Consulting [9]

L'approche de Nomia concerne le domaine de service et vise essentiellement à optimiser les

activités du processus. Cette approche est divisée en six phases : Initialiser, Définir, Mesurer,
Analyser, Améliorer et Contrôler.

2.4. Adaptation de l’approche Lean Six Sigma

Notre projet de fin d’études a pour objectif d’améliorer un processus déjà existant. En
s'inspirant du projet de fin d'études d'Oussama Mheri[19], dans lequel une étude comparative
des différentes approches existantes dans la littérature a été élaborée des différentes approches
évoquées précédemment, nous allons adopter tout le long de ce projet l'approche de Florent
Fouqué, c'est à dire, la démarche DMAIC.

2.5. Démarche proposée

Comme nous avons indiqué précédemment, nous allons adopter la démarche DMAIC
(Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) dans notre projet. Nous proposons la
démarche illustrée dans l'annexe méthodologique 1.

2.6. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons choisi la démarche adéquate pour notre projet après l'étude des
différents concepts et approches proposées. Dans le chapitre suivant, nous allons appliquer la
première phase de la démarche proposée.

19
9. Partie B : Application de l’approche
proposée
10.

20
Chapitre 3 : La Phase Définir

21
3.1. Introduction
La phase Définir est la première étape de la démarche DMAIC. Elle a pour objectif de lancer
un projet Lean Six Sigma dans les bonnes voies par la priorisation des processus et
l'identification des limites de projet. Ce chapitre fait l'objet de la première phase de l'approche
que nous avons proposé comme le montre la figure 3.1.

Figure 3.1 : État d’avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma
Dans ce chapitre, nous allons identifier les étapes et les outils de la phase définir et les
appliquer pour notre projet.

3.2. Les étapes et les outils de la phase Définir

Avant d'exposer le travail que nous avons réalisé dans la phase Définir, nous allons présenter
la méthodologie adoptée. A la demande de l'entreprise ,cette methodologie qui consiste à un
ensemble d'étapes et d'outils spécifiques à son contexte figurera dans l'annexe
méthodologique 2.

3.2.1. Cartographie des processus

La cartographie des processus est un outil graphique de représenter l'activité d'une entreprise.
Elle permet de visualiser les sous processus, leurs interactions et distingue les processus de
réalisation, support et les processus de management comme le montre la figure 3.2 ci-dessous.

 Le processus de réalisation (d’affaires, de métier, opérationnel) concerne la mission, il a

comme objectif de livrer un produit ou un service.
 Le processus de support contribue au succès des processus de réalisation, leur fournit les
moyens d’un bon déroulement.
 Le processus de management est le processus qui oriente et assure la cohérence des
processus de réalisation et support.

22
 Figure 3.2 :Exemple de cartographie des processus[5]

3.2.2. Diagramme SIPOC

Ce diagramme permet de présenter de façon simple et claire le processus que nous allons
traiter.

 Supplier : (fournisseur) Groupe de personnes qui fournissent les entrées au processus,

 Input : (les entrants) Informations, matériaux, etc., venant au processus depuis d’autres
personnes (fournisseur),
 Process: ensemble des transformations menant au produit final,
 Output : (produit) le résultat tangible sortant du processus et livré au client,
 Customer : (client) Groupe de personnes qui reçoivent, utilisent ou sont affectées par le
produit du processus.

3.2.3. Modélisation du processus

La modélisation de processus est une représentation graphique qui est normée et standardisée.
La modélisation des processus permet d'analyser et d'améliorer les processus tout en utilisant
un langage standard et aisément compréhensible. Elle vise à identifier les différents flux,
informationnel, physique et décisionnel dans un processus. Plusieurs techniques standards
sont destinées pour la modélisation de processus. Citons :

 BPMN : Business Process Modeling Notation

 UML :Unified Modeling Language
 ARIS :Architecture of Integrated Information Systems

a- BPMN
BPMN est un standard pour la modélisation de processus métier. Cette technique fournit une
représentation graphique permettant de définir des processus dans un flux d'informations.
L'objectif de BPMN est de supporter la gestion des processus métier pour les utilisateurs
technique et métier grâce à une représentation avec un niveau de précision très élevé. Ce

23
niveau de précision est assuré par le biais de 43 symboles qui représentent des événements,
des activités, des flux, des conditions. La notation BPMN est basée sur différents symboles
classés en plusieurs catégories [10]. Ces symboles sont présentés en annexe d'application 1.1.

b-UML

UML est un langage de modélisation orientée objet. Adopté par l’Object Management Group
(OMG) en tant que standard, il est devenu une référence incontournable dans le domaine du
génie logiciel. Ce langage est principalement utilisé dans le cadre de la conception des
systèmes d'informations puisqu'il permet de :

 Visualiser : Chaque symbole graphique possède une sémantique

 Spécifier : De manière précise et complète, sans ambiguïté
 Construire : Une partie du code des classes peut être généré automatiquement
 Documenter : Les différents diagrammes, notes, contraintes, exigences sont conservées
dans un document.

Dans le cadre de modélisation des processus, il est convenable d'utiliser le diagramme d'activité
du langage UML [10]. Les symboles UML sont présentés en annexe d'application 1.2.

c- ARIS

ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) est une approche de modélisation

d'entreprise. ARIS offre une représentation graphique attrayante et intuitive. La modélisation
selon cette approche est fondée sur [10] :

 Des descriptions statiques séparées de différentes facettes (Vues)

 Une description dynamique des activités de l'entreprise est modélisée selon une approche
processus.
 Le concept d'Aris permet d'établir des champs descriptifs de l'architecture de l'entreprise.
Les différents concepts proposés par la technique Aris sont présentés en annexe
d'application 1.3.

d- Choix de la technique

Pour choisir la technique que nous allons adopter pour la modélisation de notre processus,
nous allons effectuer une étude comparative entre les techniques proposées précédemment.
Cette étude comparative va se baser sur des critères. En s'inspirant des projets de fin d'études
d'Oumeima KHALED [18], nous avons choisi les critères suivants :

 Facile à établir et à comprendre

 Flux informationnel
 Flux physique
Le tableau 3.1 résume l'étude comparative entre les différentes techniques :

24
 Tableau 3.1 : Choix de la technique de modélisation
Facile à établir et Flux Flux physique
à comprendre informationnel

BPMN  

UML  

ARIS   

En se basant sur cette étude comparative, nous pouvons choisir la technique ARIS comme la
technique adéquate pour la modélisation du notre processus.

3.2.4. Charte du projet

La Charte de Projet dans le management du projet est une tâche primordiale pour
formellement autoriser un projet. L’objectif de la Charte du Projet est de détailler la vision
complète du projet, ses objectifs, son périmètre, ses livrables, son organisation et le plan de
mise en œuvre. La charte de projet peut contenir :

 Titre du Projet
 Description
 Chef de projet Assigné
 Cas d’affaires (Business case)
 Ressources allouées
 Parties prenantes
 Description des Produits et livrables
 Objectifs de Projet mesurables
 Exigences du projet
 Risques Projet
 Signature et Approbation du projet

3.3. Application de la phase Définir

En suivant les étapes identifiées et en utilisant les outils, nous avons réalisé la première phase
de la démarche adoptée. Cette partie est dediée pour la présentation du travail réalisé lors de la
phase Définir.

3.3.1. Priorisation
La prèmiere étape de la phase définir consiste à décrire le processus global de l’entreprise, le
cartographier et prioriser les processus afin de dégager le processus prioritaire à ameliorer.

3.3.1.1. Cartographie de processus de l’entreprise

25
Avant de choisir le processus prioritaire à traiter, il est impérativement recommandé de
modéliser la cartographie des processus pour avoir une idée plus claire sur les différents
processus existants à optimiser. À cause des raisons de confidentialité, nous ne pouvons pas
obtenir la cartographie de l'entreprise.

3.3.1.2. Description du processus global de fabrication

Coficab reçoit comme matières premières des bottes de cuivre de section 8 mm, des matières
d'isolations telles que le PVC et le PP ainsi que des colorants afin de produire des câbles
parfaitement isolés et colorés selon les besoins clients. Le processus de production chez
Coficab comporte 4 phases : l’ébauchage, le tréfilage, le tordonnage et l’extrusion. Toutes ces
phases sont assurées par des tests de qualité pour garantir la conformité des produits. La
figure 3.3 présente le processus de production chez Coficab.

Ebauchage Tréfilage Tordonnage Extrusion ou

•MP : cuivre 8 mm •MP : cuivre 1.71 mm •MP: brins de cuivre Isolation
•PF : cuivre 1.71 mm •PF :brins de cuivre •PF : Toron •MP :Toron , matiére
isolante (PVC ,PP) et
colorant
•PF : cable isolé et
coloré

Contrôle qualité
Figure 3.3 : Le processus de production chez Coficab

a- L'ébauchage

Cette phase consiste à réduire la section de cuivre de 8 mm à une section donnée (1.76 ou 1.4)
à travers une machine dite ébaucheuse qui est la seule tréfileuse mono fil chez Coficab. En
effet, cette opération s’effectue par étirage mécanique du fil à travers des filières
accompagnées par un système d’arrosage (lubrifiant + eau) afin d’éviter l’augmentation de la
température du fil. A la sortie de l’ébaucheuse, le fil de cuivre entre dans un bobinoir pour
être trancanné autour d’un fût métallique (avec une vitesse de 28m/s) pour passer à la partie
tréfilage. La figure 3.4 explique l'effet de l'ébauchage sur le cuivre.

26
 Figure 3.4 : L'ébauchage

b- Le tréfilage

La zone de tréfilage comporte 32 tréfileuses dites multi fils, ces tréfileuses sont caractérisées
par le nombre des brins à l'entrée, on distingue :

 Tréfileuse à 24 brins à l’entrée

 Tréfileuse à 19 brins à l’entrée
 Tréfileuse à 16 brins à l’entrée

Chaque tréfileuse est composée par 3 parties

 Partie tréfilage
 Partie recuiseur
 Partie bobinoir

La figure 3.5 explique le processus de tréfilage.

Figure 3.5 : Le tréfilage

La partie tréfilage permet de réduire le fil de cuivre d’un diamètre initial (1,7 mm) vers un
diamètre voulu par la traction du fil derrière chaque filière à l’aide d’un rouleau tracteur qui
est entrainé par un moteur électrique.

L’ensemble est lubrifié par un mélange d’eau et l’huile (concentration entre 5% et 10%) à
l’aide d’une installation de pompage pour assurer la lubrification et éviter la montée de la
température du fil. Ensuite, le fil subit des traitements thermiques (recuit, refroidissement et
séchage) dans la partie recuiseur afin d'améliorer leurs caractéristiques électriques et
mécaniques. Les brins déjà refroidis et séchés sont assemblés et enroulés dans des bobines
contenant entre 10 et 140 km de fil.

27
c- Le tordonnage

C'est la dernière étape de préparation de l'âme conductrice en cuivre. Cette phase consiste à
toronner les brins les unes aux autres à travers une chaine de tordonnage selon la section de
fils voulus. Les bobines tréfilées sont fixées dans un circuit de transmission. Les fils réparties
à travers un répartiteur jusqu’à la filière d’assemblage sont toronnés par la rotation de lyre
suivant un pas bien déterminé. A la sortie de tordonneuse, le toron est trancanné dans une
bobine métallique. La figure 3.6 explique la phase de tordonnage.

Figure 3.6 : Le tordonnage

d- L'isolation

C'est la phase la plus importante dans le processus de fabrication des câbles. Cette phase
consiste à isoler le fil de cuivre par le PVC ou le PP et à colorer le câble par un colorant
donné tout en assurant la conformité du câble par les différents tests de qualité. La zone
d'isolation dans l'usine est composée par 8 lignes d’isolation. Les bobines toronnées sont
répartis sur les lignes par la section de toron. Chaque ligne d'isolation est destinée à une
famille d’articles, le classement d’articles se fait selon la section et la matière isolante. Chez
Coficab, les 7 premières lignes sont destinées aux petites sections et la ligne pour les grandes
sections dite ligne batterie.

e- Contrôle qualité

Plusieurs tests machines sont mises à la disposition des contrôleurs qualité afin d’assurer un
certain niveau de qualité que garantit COFICAB à ses clients. Les différents tests de contrôle
sont :

 Test de résistance : Ce test est effectué à l’aide d’un pont de résistance afin de vérifier la
résistance de câble si elle est conforme avec la fiche pilote ou pas.
 Test d’allongement : Ce test est fait par la machine de traction, il consiste à vérifier
l’allongement du PVC puisque le câble sera soumis à de très haute température. Il s’agit
de faire un dévidage du câble c’est-à-dire le vider du cuivre et de le mettre dans la
machine qui est reliée à l’ordinateur pour tracer le courbe d'allongement (en mm) en
fonction de la force (en N). Elle nous donnera la valeur maximale de l’allongement avant
la rupture qui sera comparée aux valeurs de la fiche pilote.
 Test d’adhérence : Ce test consiste à vérifier l’adhérence du cuivre dans l’isolant. Ce test
est fait aussi par la machine de traction mais en utilisant un logiciel différent de celui de la

28
 traction. On effet, il consiste à prendre un échantillon de 15cm laisser une partie de 5cm
isolé et dénuder le reste de l’échantillon. Par la suite on sélectionne la filière du fil
adéquate à la section, en fait le diamètre de la filière doit être supérieur de 0.1mm du
diamètre du toron. Ensuite on passe le fil dans la filière, on la met dans la machine de
traction et on commence l’essai qui nous donnera la valeur maximale de la force exercée
pour dénuder le reste de l’échantillon.
 Test d’excentrement : Ce test est effectué par un microscope électronique. Le logiciel
prend l’image de l’échantillon sélectionné, l’analyse et donne le centrage du toron dans
l’isolant en % qu’on doit vérifier avec les données de la fiche pilote.
 Test de bulles d’air : Ce test est fait par un microscope normal. Il consiste à prendre une
partie fine de l’échantillon de PVC qu’on insère dans le microscope et on vérifie s’il y a la
trace d’une bulle d’air qui apparait due à un mauvais réglage de température de la
machine.

3.3.1.3. Sélection du processus prioritaire

Dans cette partie, nous allons chercher à identifier le processus prioritaire sur lequel on va se
baser notre travail. Le critère de choix du processus se basera sur :

 L'importance du processus en termes de satisfaction des exigences du client.

 La complexité du processus.
 Les performances opérationnelles de l'entreprise.

a- Exigences du client

Dans cette partie, nous allons chercher le processus déterminant en termes de satisfaction des
besoins clients. En se basant sur les besoins du client de Coficab, on trouve que trois
caractéristiques sont les plus évoquées :

 La section du câble
 La couleur
 La matière isolante

Pour déterminer le processus dominant dons l'accomplissement de ces exigences, on va

identifier l'apport de chaque processus (ébauchage, tréfilage, toronnage, isolation). Le tableau
3.2 montre le processus responsable à chaque caractéristique.

Tableau 3.2 : Priorisation des processus selon les exigences clients

La section La couleur La matière isolante
Processus
d'ébauchage
Processus de tréfilage

Processus de
toronnage
Processus d'isolation
× × ×
29
La section de câble est assurée par le bon choix de bobine de toron au niveau de l'alimentation
de la ligne d'isolation. En plus, elle est contrôlée par le processus d'isolation.

La matière colorante est l'une des matières premières du processus d'isolation. Donc, le choix
de la couleur du câble se fait au niveau de processus d'isolation et le même cas pour la matière
isolante.

En se basant sur la satisfaction des exigences du client, on peut dire que le processus
d'isolation est plus prioritaire.

b- Complexité

La gestion de processus d'isolation nécessite un grand effort. Ce processus comporte plusieurs

phases qui sont assurées par différentes ressources. Il reçoit comme matière première des
bobines toronnées, matières isolantes et colorants .Ces matières subissent divers traitements
afin de donner des bobines de fil isolé. Ces traitements sont assurés par des tests de qualité en
permanent. Par contre les processus d'ébauchage, tréfilage et toronnage se manifestent dans
des transformations de cuivre qui sont assurées par des machines spéciales. Ces
transformations ont pour objectifs la préparation de l'âme conductrice. Le tableau 3.3 met en
évidence la complexité du processus d'isolation par la présentation des ses nombreuses étapes
et équipements.

Tableau 3.3 : Les étapes et les ressources de processus d'isolation

Étapes Composantes

 Introduction de la bobine de toron dans le  Les défileurs

défileur.  Le frein fil
 Extrusion  Le préchauffeur
 Contrôle du diamètre à chaud  L’extrudeuse
 Marquage du message  Le marqueur
 Refroidissement à l’eau  Contrôleur de diamètre à chaud
 Séchage du fil de cuivre  Système de refroidissement et de séchage
 Contrôle du diamètre à froid  Appareil d’excentricité
 Traitement au choc Sparks Tester  Contrôleur de nœuds
 Bobinage

c- Les performances opérationnelles de l'entreprise :

Les indicateurs de performances de Coficab sont liées au processus d'isolation. L'indicateur

le plus utilisé au sein du Coficab est le taux de rendement synthétique(TRS). Le TRS est de
fait la conjonction de plusieurs indicateurs, qui vont permettre d’analyser la productivité de
l'entreprise suivant différents axes : le taux de disponibilité, le taux d’efficacité, et le taux de
qualité. IL est calculé par la formule suivante :
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é ∗ 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é ∗ 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆
Chez Coficab, Le TRS est utilisé pour évaluer les performances des lignes d'isolation et les
comparer. Lorsqu'on parle d'un taux de rendement opérationnel de 80 % dans l'usine pendant

30
une semaine, cette valeur représente la moyenne des TRS des différentes lignes d'isolation.
Donc, pour améliorer les performances de l'entreprise ,il faut agir sur le processus d'isolation.

En se basant sur l'importance de processus d'isolation en terme de satisfaction des exigences

client, la complexité de ce processus par rapport aux autres processus ( ébauchage, tréfilage,
tordonnage) et les performances opérationnelles de l'entreprise, nous allons choisir le
processus d'isolation comme prioritaire sur lequel va se baser notre projet.

La zone d'isolation comporte 8 lignes. Pour choisir la ligne sur laquelle nous allons travailler,
nous avons utilisé des fichiers de suivi de production durant le mois de février 2017. Un
extrait de ces fichiers est présenté en annexe d'application 1.4. La sélection de la ligne pilote
se base sur le tableau 3.4 qui présente la quantité produite, la quantité de déchet en fil isolé et
le taux de disponibilité(RT) de chaque ligne pendant le mois de février de l'année 2017.

Tableau 3.4 : Quelques indicateurs de production du mois de février de l'année 2017

Lignes Production Déchet fil isolé RT
Ligne 1 15955,172 3461 87%
Ligne 2 20719,7 2969 86%
Ligne 3 22204,538 3129 90%
Ligne 4 35163,321 2557 82%
Ligne 5 25320,04 3082 89%
Ligne 8 2904,618 3990 75%
Total général 122267,389 19188 85%

En se basant sur ce tableau, nous allons comparer les différentes lignes tout en suivant les
trois axes suivants :

 La production mensuelle
 Le déchet en fil isolé
 Le taux de disponibilité(RT)

 La production

On remarque que la production de la ligne 8 est trés faible par rapport aux autres lignes. Nous
avons calculé les pourcentages correspondants aux lignes de production comme le montre le
tableau 3.5.

31
 Tableau 3.5 : Les quantités produites sur les différents lignes
Lignes Production (Km) Pourcentage

Ligne 1 15955,172 13,05

Ligne 2 20719,7 16,95

Ligne 3 22204,538 18,16

Ligne 4 35163,321 28,76

Ligne 5 25320,04 20,71

Ligne 8 2904,618 2,38

Total général 122267,389 100,00

Dans la figure 3.7, nous présentons l'histogramme des valeurs obtenus.

35
28,76 %
30
25
20,71 %
20 16,95 % 18,16 %

15 13,05 %

10
5 2,38 %
0
Parts des lignes de la production totale dans le mois février 2017

Ligne 1 Ligne 2 Ligne 3 Ligne 4 Ligne 5 Ligne 8

Figure 3.7 : Pourcentages des quantités produites sur les lignes dans le mois de février 2017
La ligne 8 a le part le plus faible de la production mensuelle totale par rapport aux autres
lignes. Elle répresente 2 % de la quantité totale. Pour augmenter la capacité de production de
l'entreprise, le chemin le plus important c'est la ligne 8.

 La quantité des déchets

La quantité des déchets en fil isolé pour la ligne est trés grande par rapport à la quantite
produite. La ligne 8 génère la plus grande quantité (3990 kg) de déchets en fil isolé alors
qu'elle participe de 2 % de la production totale.

32
 La disponiblité

Comme le montre la figure 3.8, la ligne 8 présente l'indicateur de performance la plus faible
par rapport aux autres lignes en terme de disponibilité. La disponibilité agit sur le taux de
rendement synthétique ou opérationnel qui est le produit de taux de performance, le taux de
qualité et le taux de diponibilité. Donc, la ligne 8 a le TRS le plus faible par rapport aux autres
lignes.

95

90

85 Ligne 1
Ligne 2
80 Ligne 3
Ligne 4
75 Ligne 5
Ligne 8
70

65
Disponibilité(RT)

Figure 3.8 : Le taux de disponibilité pour les differenets lignes dans le mois février 2017
En se basant sur l'analyse faite précédemment, nous allons choisir la ligne 8 ou « batterie»
comme ligne pilote sur laquelle va se baser notre travail puisque la charge sur cette ligne est
très importante.

3.3.2. Description et modélisation du processus prioritaire

Cette partie est consacrée à la déscription et la modélisation du processus d'isolation au niveau
de la ligne batterie. En fait, nous allons commencer par la déscription des différentes phases
d'isolation de cable au niveau de notre ligne pilote. Ensuite, nous allons chercher à modéliser
notre processus tout en utilisant les outils séléctionnés précedement.

3.3.2.1. Description de la ligne

Le processus d’isolation ou d’extrusion dans la ligne 8 est presque la même pour les autres
lignes sauf que cette ligne est dédiée pour les grandes sections. Cette ligne reçoit des bobines
toronnées dont la section est grande par rapport aux sections destinées aux autres lignes. La
ligne 8 possède un programme de production spéciale, une zone de stockage de matière
première à part, des clients et des articles spéciaux.

 L'alimentation :

33
C’est l’alimentation de la machine par les bobines toronnées. L’inconvénient de
l’alimentation en toron est que le dévidoir n’est pas double comme les autres lignes. Ainsi, le
changement de la bobine de toron nécessite l’arrêt de la ligne.

 Freinage de fil :

Ce système sert à tendre le toron et minimiser sa vibration. Il est composé par des polis pour
guider le fil. Ce système est caractérisé par une tension à suivre par une fiche pilote.

 L’extrusion :

L’extrusion de fil en cuivre par des matières isolantes telles que le PVC, PP et avoir un
couleur demandé par le client, nécessite une extrudeuse dite principale et autre auxiliaire.

Le rôle de l’extrudeuse principale est de préparer la matière pour les deux filets principaux
(2/3) de la quantité principale de l’isolant. Ainsi que l’extrudeuse auxiliaire sert à l’extrusion
de deux filets qui couvrent le 1/3 (2* 1/6) de la surface de la gaine. Les deux extrudeuses
comportent un système d’aspiration (système LABOTEK) pour la matière première (PVC,
PP, XLPE) et une station de mélange comportant deux plasticolores.

 Contrôle de diamètre à chaud :

Le contrôle de diamètre à chaud est assuré par un appareil dit contrôleur de diamètre à chaud.
La valeur est affichée au niveau de superviseur.

 Refroidissement du fil :

Le système de refroidissement du fil à l’eau comporte des bacs de refroidissement. Le

refroidissement de câble batterie se fait sur une longueur de 160 m.

 Séchage du fil :

Le séchage se fait avec l’air comprimé. Le système de séchage est alimenté par une source
d’air comprimé caractérisé par un débit et une pression bien défini. Le séchage de câble au
niveau de la ligne n’est pas très efficace, il permet le passage des gouttelettes d’eau sur le
câble qui sont détectées comme des défauts.

 Contrôle de diamètre à froid :

Comme le contrôleur de diamètre à chaud, le contrôleur de diamètre à froid indique une

valeur qui est le diamètre final de câble.

 Contrôle d’excentricité :

Cet appareil contrôle l’excentrement du toron dans l’isolant pour assurer une bonne isolation
de fil.

 Contrôle des nœuds

34
La détection des nœuds se fait à l’aide d’un appareil dit contrôleur de nœuds. Le nombre des
nœuds détectés est affiché dans le rapport de chaque bobine de fil isolé.

 Contrôle de claquage :

Le sparck-tester est un appareil qui applique une tension de 3 à 5 KV suivant la section du

câble pour la détection de défaut de claquage. Le défaut de claquage est caractérisé par
l’apparition d’une fissuration ou d’un point nu au niveau du fil isolé.

 Réception NPS :

Comporte un système de bobinage automatique du câble isolé sans l’arrêt de la production.

Chaque bobine sortante de l’NPS est accompagnée par un rapport. Le rapport indique les
informations nécessaires sur le fil isolé, code de l’article, le temps de production, les
machinistes responsables ainsi que la liste des défauts détectées pendant la production de cette
bobine. Selon le rapport, chaque bobine va s'évacuer vers la zone de stockage des produits
finis ou vers la zone de dévidage afin d’éliminer les défauts et valider la conformité de câble.

3.3.2.2. Modélisation du processus prioritaire

Pour la déscription et la modélisation du notre processus prioritaire, nous allons utiliser dans
un premier lieu le diagramme SIPOC qui fournit une description globale du processus. Puis,
on va modéliser d'une manière détaillée notre processus en utilisant la technique de
modélisation choisie.

Dans cette partie, nous allons chercher à fournir une modélisation du notre processus en
utilisant les outils mentionnées précédemment.

a- Diagramme SIPOC

Ce diagramme permet de présenter de façon simple et claire le processus que nous allons
traiter. En utilisant le logiciel Edraw Folwchart 7.9, nous avons établi le diagramme SIPOC
présenté par la figure 3.8.

35
Figure 3.8 : Diagramme SIPOC de la Zone d'isolation

36
b- Modélisation détaillée par la technique ARIS

Nous visons à fournir une modélisation claire du notre processus, concue pour identifier les
activités ,les ressouces, les flux et les acteurs impliquées.Pour modéliser le processus
d'isolation du câble au niveau de la ligne 8, nous avons utilisé le logiciel Aris Express.

Comme nous avons indiqué dans le diagramme SIPOC réalisé, le processus d'isolation au
niveau de la ligne batterie est composé en 3 sous processus.

 Isolation de fil
 Traitement intermédiaire
 Contrôle qualité

La figure 3.9 montre l'enchainement des ces sous processus.

Isoler le fil en Traiter le cable Controler la

cuivre qualité du cable

• Extrusion • Refroidisseme • Différents tests

nt et séchage de qualité

Figure 3.9 : Processus d'isolation

En utilsant la technique ARIS, nous avons modélisé ces trois sous processus. Les
modélisations sont presentés en annexes d'application 1.5, 1.6 et 1.7.

3.3.3. La charte du projet

La charte de projet est un document qui définit et autorise formellement un projet. La charte
de notre projet regroupe les éléments suivants :

 Le titre du projet ;
 Le groupe du travail (responsable et membre du projet).
 Les problèmes à résoudre et les objectifs attendus.
 La ligne du temps (date du début et de la fin de chaque phase de la démarche DMAIC).

La figure 3.10 présente la charte de notre projet.

37
 Charte du projet
Titre du projet
Adaptation de l'approche LSS pour l'amélioration du processus isolation et le développement d'un outil informatique de
pilotage
QQOQCP
Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Améliorer le  Le responsable de Temps des  Temps des  Non utilisation
processus zone La ligne batterie arrêts changements des outils
d'isolation d'isolation : ligne 8 de la élevés d'amélioration
Le responsable de zone d'isolation  Pertes du temps (Smed, 5S...)
la ligne batterie pour la  Défauts non
Les machinistes réparation d'un gérés
défaut qui
entraine l'arrêt
de la ligne
Etat actuel Etat souhaité
Beaucoup des pertes du temps de production Taux de disponibilité optimal et maitrisé

Problèmes Objectifs
 Beaucoup des changements des séries  Planifier les changements
 Temps des changements élevés  Réduire les temps des changements
 Pas d'utilisation d'une procédure de réparation des  Établir une procédure de gestion des défauts
défauts  Développer un système de contrôle informatisé
 Absence de contrôle et suivi de processus
Gains prévisionnels
Gains mesurables Gains non mesurables
 Amélioration du TRS  Amélioration de l'image de l'entreprise
 Amélioration du taux de disponibilité  Augmentation du chiffre d'affaire
 Diminution de temps des changements des séries  Amélioration des conditions de travail
 Diminution du temps de réparation des défauts de  Formation continue des machinistes
qualité
Équipe du projet
Nom Service
 Mr Nefaa MASSOUDI  Responsable production
 Mr Amine ZARROUG  Responsable isolation
 Mme Thouraya GUIZANI  Encadreur du projet de fin d’études à l’ENIT

 Mr Atef SAIDI  Élève ingénieur génie industriel

Planification du projet
mars 2017 avr. 2017 mai 2017
Avancement prévisionnel Date de début Date de la fin
5/3 12/3 19/3 26/3 2/4 9/4 16/4 23/4 30/4 7/5 14/5 21/5

1 Définir 01/03/2017 21/03/2017

2 Mesurer 22/03/2017 07/04/2017

3 Analyser 10/04/2017 21/04/2017

4 Améliorer 24/04/2017 10/05/2017

5 Controler 11/05/2017 31/05/2017

Figure 3.10 : Charte du projet

38
3.4. Conclusion
Cette phase, nous a permis d'étudier le processus de fabrication des faisceaux électriques, de
sélectionner le processus prioritaire et de le modéliser. Aussi, nous avons défini les limites et
les objectifs de notre projet tout en réalisant la charte du projet.

Le chapitre suivant va faire l'objet de la phase Mesurer où nous allons compléter notre base
d’informations avec des données mesurables.

39
Chapitre 4 : La Phase Mesurer

40
4.1. Introduction
Mesurer est une phase de mesure du processus identifié dans la phase précédente. Elle
consiste à recueillir des données dans le but de mieux quantifier le processus prioritaire et
comprendre leur variabilité.

Cette phase constitue une base de données et des informations quantitatives fiables sur
lesquelles se base le reste du projet Lean Six Sigma, et plus particulièrement l'analyse au
cours de la phase suivante. La figure 4.1 montre notre état d'avancement par rapport à la
démarche adoptée.

Figure 4.1 : état d'avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma

4.2. Les étapes et les outils de la phase Mesurer

Avant d'exposer le travail que nous avons réalisé dans la phase Mesurer, nous allons présenter
la méthodologie adoptée.A la demande de l'entreprise ,cette methodologie qui consiste à un
ensemble d'étapes et d'outils spécifiques à son contexte figurera dans l'annexe
méthodologique 3.

4.2.1. Estimation de niveau Sigma

L'objectif d'une démarche Lean Six Sigma est d'atteindre un niveau de qualité supérieur ou
égal à 6, ce qui correspond à moins de 3.4 défauts par million d'opportunités. Pour atteindre
ce niveau, il faut estimer le niveau Sigma actuel de processus. Le calcul de niveau Sigma
nécessite l'établissement des paramètres suivants [11] :

 Opportunité : dans la méthodologie Lean Six Sigma, le terme opportunité peut être défini
comme tout événement dans lequel un produit ou un service réalisé peut être conforme ou
non aux spécifications du client.
 Défaut : ce qui est considéré comme anormal par rapport aux exigences.
 Défauts par million d'opportunités : C’est l'un des indicateurs utilisés dans la
méthodologie Lean Six Sigma. Il représente le nombre de défaillances ou de pièces avec
défauts par millions d'unités prises en compte (possibilités de défauts).

𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒅𝒆𝒅é𝒇𝒂𝒖𝒕𝒔
𝑫𝑷𝑴𝑶 = ∗ 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒅′𝒐𝒑𝒑𝒐𝒓𝒕𝒖𝒏𝒊𝒕é𝒔

Pour le calcul précis du niveau sigma on se réfère à la formule suivante [11] :

Niveau sigma = NORMAL. STANDARD. INVERSE (1-nombre de défauts/nombre
d’opportunités) +1.5

41
En se basant sur la figure 2.2, nous allons calculer notre niveau sigma selon le DPMO obtenu.

4.2.2. Capabilité de processus

La capabilité d’un processus est définie comme étant l’aptitude ou la capacité de ce processus
à satisfaire les spécifications du client. Pour vérifier cette capabilité on peut calculer un indice
de capabilité, il en existe plusieurs :

 Les indices de capabilité machine (Cm et Cmk)

 Les indices de capabilité procédé (Cp et Cpk)

La capabilité se calcule pour une caractéristique d’un procédé qui suit une loi normale.

On distingue :

L'indice Cp mesure d'aptitude potentielle :

Ts – Ti
Cp =
6
2 spécifications
Ts – m
Cp =
3
Une seule spécification 𝑇𝑠
m - Ti
Cp =
3
Une seule spécification 𝑇𝑖
Avec 𝑇𝑠 et 𝑇𝑖 sont respectivement la limite supérieure et la limite inférieure de la tolérance,
𝑋 la moyenne, 𝜎 l'écart type.
𝐶𝑝 Représente la capacité d'un processus à produire des produits conformes, un grand 𝐶𝑝
indique que la production est précise et que les pièces se ressemblent, contrairement à un
faible 𝐶𝑝 qui indique que la production est dispersée.
𝑇𝑠 − 𝑋 𝑋 − 𝑇𝑖
𝐶𝑝𝑘 = min ,
3𝜎 3𝜎
𝐶𝑝𝑘 Représente le centrage de la production par rapport aux limites de la tolérance, un grand
𝐶𝑝𝑘 indique que la production est bien centrée dans l'intervalle de tolérance.
Calcul des indices dans le cas d'une série normale :
Les données :

 Les valeurs de la caractéristique de qualité 𝑋 en dehors des limites sont appelées

"non-conformes"
 le taux de non-conformes est minimum si la moyenne statistique 𝑚 est telle que
𝑇𝑖 +T s
𝑚 = (processus centré)
2

42
 Interprétation des indices :

 Si 𝐶𝑝 et 𝐶𝑝𝑘 supérieurs à 1,33 processus capable et bien centrée

 Si 𝐶𝑝 > 1,33 et 𝐶𝑝𝑘 < 1,33 processus capable et mal centrée
 Si 𝐶𝑝 <1,33 processus non capable

4.2.3. Droite d'henry

Ce type de graphique permet d'évaluer la normalité de la distribution d'une variable, c'est-à-
dire si la variable suit la distribution normale et dans quelle mesure. La variable sélectionnée
est représentée par un nuage de points mettant en relation les valeurs observées et les valeurs
"théoriques de la distribution normale.

4.2.4. Outil logiciel : Minitab

Minitab est à ce jour la référence mondiale des praticiens du Lean Six Sigma et de la maîtrise
statistique des processus. Ce logiciel est utilisé pour l'analyse des données et l'amélioration de
la qualité [12]. Dans la phase mesurer, nous allons utiliser Minitab pour l'analyse de capabilité
et le test de normalité des nos données.

4.3. Application de la phase Mesurer

4.3.1. Collecte des données
Les données collectées sont essentiellement relatives aux processus de changements de série
et aux taux de défauts. Dans le but d'atteindre nos objectifs, nous allons suivre le plan de
collecte de données suivant :

Étape 1 : Dans cette étape de collecte de données, nous allons commencer par l'identification
des indicateurs de performance de notre ligne pilote, les formules de calcul et les paramètres
qui l'influencent. Ensuite, nous allons suivre l'évolution des indicateurs de performance sur
une période suffisante à partir de l'historique. Ces historiques sont extraits à partir des fichiers
Excel utilisés par le département production.

Étape 2 : Cette étape est dédiée pour la mesure des processus et des paramètres qui
influencent les indicateurs de performance du notre ligne pilote.

Comme mentionnée précédemment, nous allons utiliser les outils suivants

 L'Historique : ensemble des informations concernant notre ligne pilote. Ces informations
soient sous la forme numérique ou sur papier. La consultation de l'historique chez Coficab
n'est pas de tout facile à cause des raisons confidentialité. Nous allons nous baser sur ces
historiques pour la mesure de notre processus.
 Le chronométrage : c’est une méthode de détermination des temps opératoires qui vise à
déterminer avec précision le temps des opérations complexes.

4.3.1.1. Mesure des indicateurs de performance de la ligne batterie

43
a- Identification des indicateurs

Comme mentionnée dans le chapitre précédent, l'indicateur utilisé chez Coficab est le taux de
rendement synthétique (ou opérationnel), cet indicateur permet d’analyser la productivité
suivant différents axes : le taux de disponibilité, le taux d’efficacité, et le taux de qualité.
Donc cette partie s'intéresse aux indicateurs suivants :

 Le taux de disponibilité : RT
 Le taux de performance : SE
 Le taux de qualité : FTQ
 Le taux de rendement opérationnel : TRS qui est la conjonction des ces 3 derniers.

La figure 4.2 définit les temps nécessaires pour le calcul du TRS.

Figure 4.2 : Calcul du TRS [13]

 Le taux de disponibilité

Le taux de disponibilité est le rapport entre le temps de fonctionnement brut et le temps

requis. Il est influencé par :

 Le changement de série
 Les réglages
 Les pannes
 Le taux de performance

Le taux de performance est le rapport entre le temps de fonctionnement net et le temps de

fonctionnement brut. Ce taux est influencé par :

 Écarts de cadence
 Micro-arrêts

 Le taux de qualité
44
Le taux de qualité est le ratio du temps utile sur le temps net de fonctionnement. Il est
influencé par :

 Les rebuts
 Les retouches

Le tableau 4.1 présente les expressions de calcul des indicateurs.

Tableau 4.1 : Expressions de calcul des indicateurs de performance
Indicateur Expression
Taux de
RT = Temps fonctionnement brut Temps requis
disponibilité(RT)
Taux de
performance(SE) SE = Temps fonctionnement net Temps fonctionnement brut

Taux de
qualité(FTQ) FTQ = Tempsutile Temps fonctionnement net

Taux de rendement
opérationnel(TRO) TRO = RT ∗ SE ∗ FTQ

b- Mesure des indicateurs

La collecte de données est réalisée à partir de l’historique. Ces données sont collectées et
enregistrées dans des rapports techniques utilisés par le département production. Un extrait de
ce fichier est présenté en annexe d'application 2.1. Ces données sont relatives aux indicateurs
de la ligne batterie pour les mois d'octobre, novembre et décembre de l'année 2016 et les mois
de janvier, février, mars et avril de l'année 2017. Nous allons nous baser sur ces données pour
mesurer les indicateurs de la ligne batterie.

 Mesure de taux de disponibilité

Le taux de disponibilité est le pourcentage de temps où l’équipement ou la ligne est

disponible à des fins de production. Le calcul de taux de disponibilité de la ligne batterie
nécessite des mesures des temps d'arrêts qui sont consacrés aux changements de série, des
réglages et des pannes. On ne peut pas suivre tous les arrêts et les chronométrer sur un régime
horaire de 24 heures de production par jour. Pour cela, nous avons utilisé les données
illustrées dans l'annexe d'application 2.1 pour suivre le taux de disponibilité. Le tableau 4.2 ci-
dessous contient le suivi de taux de disponibilité durant les mois d'octobre, novembre et
décembre de l'année 2016 et les mois de janvier, février, mars et avril de l'année 2017.

45
 Tableau 4.2 : Mesure de taux de disponibilité pour la ligne batterie
Taux de Objectif de
Année Mois
disponibilité(%) l'entreprise
Octobre 73
2016 Novembre 76
Décembre 75
Janvier 68 85
Février 75
2017
Mars 78
Avril 72
Moyenne 74 85

Toutes les valeurs sont inférieures à l'objectif. Aussi, elles présentent une forte variation par
rapport à la moyenne. Le taux de disponibilité varie entre 68 % et 78 % par rapport une
moyenne de 74 %. Afin de mieux expliquer la situation, nous avons établi la courbe présentée
par la figure 4.3.

Taux de disponibilité
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril

Taux de disponibilité(%) Moyenne Objectif

Figure 4.3 : Variation de taux de disponibilité

La courbe montre l'insatisfaction de Coficab par le taux de disponibilité actuel. Notre premier
objectif est donc d'améliorer le taux de disponibilité de la ligne batterie par 11 % en moyenne.

46
 Mesure de taux de qualité
Il indique le nombre de bons produits par rapport au nombre de produits réalisés, donc une
mesure de la qualité de la production. En suivant les quantités produites et les quantités
stoppées (défectueux), nous avons calculé le taux de performance de la ligne batterie durant 8
semaines des mois de février et mars de l'année 2017. Les résultats sont résumés dans le
tableau 4.3.

Tableau 4.3 : Mesure de taux de qualité durant 8 semaines de l'année 2017

Quantité
Quantité Taux de
Année Mois Semaine défectueuse
produite (km) qualité(%)
(km)
1 1093 44 96
2 497 12 98
Février
3 634 17 97
4 784 34 95
2017
1 488 13 97
2 325 19 94
Mars
3 441 33 92
4 600 41 93
Le taux de qualité est presque stable, il présente une faible variabilité. Les valeurs dans 8
semaines sont autour de 95% en moyenne et l'objectif est de 92 %. Nous avons cherché à
valider la stabilité de taux de qualité sur une durée plus longue. Pour cela, nous avons utilisé
l'extrait des données présenté dans l'annexe d'application 2.1. Les résultats de calcul de taux
de qualité(FTQ) durant 7 mois consécutifs sont présentés dans le tableau 4.4.
Tableau 4.4 : Mesure de taux de qualité pour la ligne batterie
Objectif de
Année Mois Taux de qualité(%)
l'entreprise
Octobre 95
2016 Novembre 96
Décembre 95
Janvier 92 92
Février 97
2017
Mars 94
Avril 98
Moyenne 95 92

47
Toute valeur de FTQ supérieure à 92 % est acceptable chez Coficab. Pour le taux de défauts,
on peut définir donc l'intervalle de tolérance par une limite de tolérance inferieure de 0% et
une limite de tolérance supérieure de 8 %. En moyenne, le taux de qualité de la ligne batterie
est dans l'ordre de 95 % en moyenne sur 7 mois ce qui est suffisant pour garantir un FTQ
supérieur à 92%.

 Mesure de taux de performance (rendement de vitesse)

Le taux de performance est calculé par le rapport entre le temps net pendant lequel la ligne
produit à la cadence prévue et le temps pendant lequel la ligne est en fabrication. Autrement,
il est mesuré par le rapport entre la cadence réelle de production et la cadence nominale. Dans
la ligne batterie, on n'a pas des problèmes de chute de cadence. Alors, on peut dire que la
cadence ou la vitesse de la ligne est nominale. Pour la suite, nous allons considérer que le taux
de performance est de 100 %.
 Mesure de taux de rendement synthétique ou opérationnel
Pour mesurer le TRS de la ligne batterie, nous avons besoin de taux de disponibilité, taux de
qualité et le taux de performance de la ligne batterie dans une même date. Pour cela, nous
avons utilisé les mesures présentées dans les tableaux 4.2 et 4.3. Le calcul de taux de
rendement synthétique de la ligne batterie durant les 7 mois consécutifs est comme le montre
le tableau 4.5. Avec :

𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é ∗ 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕𝒆 ∗ 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆

Tableau 4.5 : Calcul de TRS
Taux de
Taux de Taux de Objectif de
Année Mois performance TRS(%)
disponibilité(%) qualité(%) l'entreprise
(%)

Octobre 73 100 95 69

2016 Novembre 76 100 96 73

Décembre 75 100 95 71

Janvier 68 100 92 63

Février 75 100 97 73
2017
Mars 78 100 94 73

Avril 72 100 98 71

Moyenne 74 100 95 70 76

L'objectif de Coficab est d'améliorer le TRS de la ligne batterie par 10 %. Pour gagner en
productivité, tout l’enjeu est d’augmenter ce rendement et donc d’agir sur les 3 composantes
de TRO. La mesure de ces composantes montre que le taux de disponibilité est à l'origine de
chute de rendement opérationnel de la ligne batterie puisque les autres composantes (taux de

48
performance et taux de qualité) sont dans l'objectif. Comme indiqué dans la partie
d'identification des indicateurs, le taux de disponibilité est influencé par :

 Les pannes ;
 Les réglages ;
 Les pertes aux démarrages ;
 Les changements de séries et d’outils

Après une période d'observation et à l'aide des responsables de production chez Coficab, on
peut dire que le taux de disponibilité de processus d'isolation et particulièrement la ligne
batterie est influencé directement par les processus des changements des séries qui sont très
fréquentes. Ces changements perturbent la production et génèrent une forte perte de
productivité. Dans la ligne batterie, les pertes aux démarrages et les réglages sont rencontrés
au cours de chaque changement, alors le temps de changement dans notre cas intègre aussi les
pertes aux démarrages et le temps consacré aux réglages et non pas seulement le changement
de série. Le processus de changement qui sera mesuré dans la partie suivante est l'ensemble
de changement d'outils, de réglages et des taches nécessaires pour les démarrages de la ligne.

Donc, pour agir sur le taux de disponibilité, le rendre stable et l'améliorer en moyenne, il faut
maitriser les processus de changements des séries. Aussi, Les défauts de qualité entrainent
des arrêts immédiats et non programmées de la ligne, ces arrêts perturbent le temps de
production et donc ils agissent sur la disponibilité de la ligne.

Pour cela, les deux paragraphes suivants ont comme objectif la mesure de processus de
changement de série.

4.3.1.2. Mesure de processus ""Changement de série""

Les changements de séries sont les principales sources de perte du temps de la production.
Chaque article se caractérise par une section, une couleur, une matière isolante et une bague
(simple, double ou skin). Aussi, pour le même article (mêmes section, couleur, bague et
matière), la bobine d'alimentation en toron n'est pas suffisante en termes de longueur pour
produire toute la quantité demandée. Donc, la fréquence de changement de la bobine de toron
est un autre problème qui s'ajoute aux changements de série. Les données sont collectées et
sauvegardés dans des fichiers dites fichiers de suivi de production. Ces données sont relatives
aux changements de série dans les mois de février 2017 .Notre collecte des données est à
partir de l'historique. Des extraits de ces données sont présentés dans l'annexe d'application
2.2.

Pour mettre en évidence l'impact des changements de série sur la productivité et plus
particulièrement sur le taux de disponibilité de notre ligne. On calcule le temps perdu à cause
de changements dans 15 jours de février 2017. Les résultats obtenus sont résumés dans le
tableau 4.6 :

49
 Tableau 4.6 : pertes du temps à cause des Changements dans 15 jours des mois de février
2017
pertes du
Jour temps à cause
(février) des
changements
1 150 min
2 20 min
3 100 min
4 60 min
5 130 min
6 85 min
7 90 min
8 105 min
9 75 min
10 160 min
11 175 min
12 97 min
13 75 min
14 75 min
15 125 min
total (min) 1422 min
total(h) 23 h et 42 min

Le temps total perdu dans les différents changements n'est pas constant sur les 15 jours. La
fréquence des changements n'est pas stable. Chaque jour, il y'a des changements
indépendantes de jour précèdent. Les changements dépendent seulement des ordres de
fabrications lancées dans ce jour. On peut avoir la variation des changements dans 5 jours du
mois de février 2017 en traçant l'histogramme illustré par la figure 4.4.

pertes du temps à cause des

changements
200 min
150 min
100 min pertes du temps à cause des
50 min changements

min
1 2 3 4 5

Figure 4.4 : Les pertes du temps générés par les changements

a- Identification des changements rencontrés

50
Les changements de série est le facteur majeur qui influence le taux de disponibilité. Pour le
maitriser, il faut identifier le processus de changement de série et le mesurer. On distingue
6changements de série pour la ligne batterie qui sont :

 Changement de couleur
 Changement de matière
 Changement de section
 Changement de bobine de toron
 Changement de tamis
 Changement de bague

 Changement de bobine toron

Ce changement est très fréquent. Lorsque la bobine d'alimentation en toron se vide et l'ordre
de fabrication n'est pas encore terminée, il est indispensable de changer la bobine vide par une
bobine pleine. Pour ce changement, on prend l'instant de l'arrêt de la ligne lorsque la bobine
d'alimentation se vide comme instant de départ et l'instant où le machiniste met la ligne en
marche avec une bobine d'alimentation pleine comme instant de fin.
 Changement de matière

La matière isolante est l'une des caractéristiques les plus importantes du câble. Chaque article
nécessite une référence de matière isolante bien déterminée. La ligne batterie permet
l'isolation de plusieurs articles grâce à des changements des matières. Le changement de
matière nécessite l'arrêt de la ligne et l'intervention des machinistes. En cours de cet arrêt, les
machinistes assurent le nettoyage de l'extrudeuse de la matière ancienne et la remplacent par
la matière adéquate à l'isolation du nouveau article. Ce processus de changement prend
beaucoup de temps puisqu'il se répète et donc génère une grande perte de production. Dans le
but d'améliorer la productivité de notre ligne, la rationalisation de ce processus est un enjeu
majeur. On définit le temps de changement de matière par la durée entre l'instant de l'arrêt de
la ligne pour changer la matière et l'instant de la mise en marche de la ligne après un
changement de matière.

 Changement de la bague

La ligne batterie permet d'isoler le toron selon deux manières :

 Simple couche de matière isolante en utilisant une bague simple

 Deux bandes de matière isolante en utilisant une bague double
 Deux couches en utilisant une bague skin

La fréquence de changement de la bague est grande. En effet, le changement de la bague se

répète chaque jour et plusieurs fois dans le même jour. Plusieurs opérations sont faites par les
machinistes pour changer la bague et mettre la ligne en marche de nouveau. La rationalisation
de ces opérations est un bon chemin pour assurer un gain de la productivité de la ligne. On
définit le temps du changement de la bague par le temps qui s'écoule entre l'instant de l'arrêt

51
de la ligne pour la nécessite de changement de la bague et l'instant où l'extrudeuse est prête
pour l'isolation avec la nouvelle bague.

 Changement de section

La ligne batterie assure l'isolation des plusieurs sections. Les sections des fils isolées varient
de 10 mm à 95 mm. L'isolation d'une section nécessite un outillage bien déterminée et un
changement de la bobine d'alimentation. Le processus de changement de la section est
relativement long par rapport aux autres changements puisqu'il nécessite le changement
d'outillage et le changement de la bobine de toron. L'amélioration de ce processus permet
donc un double gain.

 Changement de couleur

La couleur du câble est l'une des exigences du client de Coficab. Selon les besoins des clients,
Chaque article est isolé sur la ligne batterie avec une coloration définie. On a la couleur rouge,
jaune, marron, noir, blanc, bleu... . Lors du changement de couleur, les machinistes sont
obligés d'arrêter la ligne. Le changement de couleur nécessite le déchargement de l'ancienne
couleur, le nettoyage de la machine d'extrusion et la préparation d'une nouvelle couleur. Ce
changement s'écoule entre l'instant de l'arrêt de la ligne et l'instant ou la machine est prête
pour isoler le fil avec la nouvelle couleur introduite.

 Changement de tamis

Ces filtres sont utilisés pour filtrer les impuretés. Un changement de tamis est obligatoire
pendant le premier poste même sans avoir des défauts qualité. Ce processus se répète
beaucoup dans une ligne d'isolation et donc, il faut le maitriser.

Pour les changements des séries on remarque que le changement de toron est le plus fréquent
et généralement il s'ajoute à d'autres taches pour construire les autres changements. Pour ces
raisons et aussi à cause des contraintes du temps, nous allons mesurer le processus de
changement de bobine toron.

b- Mesure de processus de changement de bobine toron

Nous avons chronométré le temps de changement de la bobine 18 fois. Les valeurs obtenues
sont regroupées dans le tableau 4.7

Tableau 4.7 : Les durées de changement de toron obtenues

Les durées de changement de toron obtenues

15.5 12.65 11.2 11.21 10 9.5 10 12.85 11.52 10.67

11 15 11.4 12 13.55 14,8 9.5 13.3 12.51

Nous allons calculer notre niveau Sigma actuel en nous basant sur les mesures effectuées.
52
4.3.2. Calcul de niveau Sigma pour le processus de changement de bobine
toron
Pour calculer le niveau Sigma, des paramètres doivent être définis : l'opportunité, le défaut et
le défaut par million d'opportunités.

Soit X1 : processus de changement de la bobine d'alimentation

En se basant sur les données mesurées et enregistrées dans le tableau 4.7, nous avons calculé
ces paramètres :

 Opportunité :

Comme nous avons mentionné dans le paragraphe 4.2.2.1 que dans la méthodologie Lean Six
Sigma, l'opportunité est tout événement dans lequel un produit ou un service réalisé peut être
conforme ou non aux spécifications du client.

 Nombre d'opportunité de X1 = 18 changements de bobine toron.

 Défaut

Le défaut c'est qu'est considéré comme anormal par rapport aux exigences [11]. Pour calculer
le nombre des défauts nous avons défini les paramètres suivants :

 TI : c'est la limite inférieure de tolérance

 TS : c'est la limite supérieure de tolérance.

Ces deux limites sont fixées par l'entreprise :

 TI = 6 minutes
 TS= 11 minutes

La définition de défaut dans notre cas c'est toute valeur qui se situe à l'extérieur de l'intervalle
de tolérances, c'est à dire supérieure au TS ou inférieure au TI.

 Le nombre de défauts pour X1 = 12 parmi 18 changements.

 Défaut par million d'opportunités

Nous avons calculé le DPMO comme le suivant :

𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒅𝒆𝒅é𝒇𝒂𝒖𝒕𝒔
𝑫𝑷𝑴𝑶 = ∗ 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒅′𝒐𝒑𝒑𝒐𝒓𝒕𝒖𝒏𝒊𝒕é𝒔

 DPMO(X1) = 666667 défauts par million d’opportunités

Le niveau sigma est calculé selon le DPMO et en se basant sur le tableau présentée en annexe
2.2. Le tableau 4.8 présente les résultats de mesure de niveau Sigma.

Tableau 4.8 : Mesure des niveaux sigma des processus de changement de bobine toron

53
 X1
Nombre d’opportunité 18
TI 6
TS 11
Nombre de défaut 12
DPMO 666667
Niveau sigma 1,06

Avec : Niveau Sigma = Normal. Standard. Inverse (1-12/18) +1,5=1,06

Le niveau Sigma de processus de changement de bobine d'alimentation est égal à 1,06 ce qui
est très faible par rapport à un objectif Six Sigma. Ce niveau nous a permis de conclure que le
processus de changement de bobine de toron n'est pas maitrisé et il présente plusieurs
anomalies.

Après le calcul de niveau Sigma, Nous allons approfondir encore notre étude en appliquant
des outils statistiques aux processus de changement de bobine toron.

4.3.3. Analyse statistique de processus de changement de bobine toron

Dans ce paragraphe, notre objectif est d'analyser la capabilité de processus de changement de
toron mais la normalité de ce processus est une condition nécessaire pour parler de capabilité.
Pour cela, nous allons vérifier la normalité du processus changement de bobine toron. Puis,
nous allons analyser la capabilité de ce processus.

4.3.3.1. Test de normalité pour le processus de changement de bobine toron

En statistiques, les tests de normalité permettent de vérifier si des données réelles suivent
une loi normale ou non. En utilisant le logiciel Mintab et en se basant sur les données
enregistrées dans le tableau 4.7., nous avons fait le test de normalité. Les résultats obtenus
sont présentés dans la figure 4.5.

54
 Figure 4.5 : Test de normalité pour le changement de toron
Le P-value est supérieur à 0.05, donc le processus de changement de toron suit une loi
normale. La normalité de ce processus nous a permis d'analyser leur capabilité ce qui est
l'objectif du paragraphe suivant.

4.3.3.2. Analyse de capabilité de processus de changement de bobine toron

La capabilité d'un procédé est déterminée en comparant la largeur de la dispersion du procédé

à la largeur de la dispersion de spécification, qui définit le degré maximal de variation
autorisé selon les exigences du client. Lorsqu'un procédé présente une bonne capabilité, la
dispersion du procédé est inférieure à la dispersion de spécification [17].

La figure 4.6 ci-dessous présente le diagramme de capabilité du processus de changement de

toron.

Figure 4.6 : Diagramme de capabilité

55
 Cp = 0.4 <1.33 : Le processus de changement n'est pas capable
 Cpk = -0.4 : problème de centrage par rapport à la moyenne.
 Ecart-type : σ =1,66
 Moyenne :𝑋 = 11.98

Le processus de changement de bobine toron n'est pas capable. Il n'est pas centré et la
moyenne est supérieure à la moyenne cible. Le diagramme de capabilité est décalé par rapport
aux spécifications.

4.4. Conclusion
Dans ce chapitre, Comme le montre la fiche de synthèse de la phase de mesure présentée ci-
dessous, nous avons mesuré le processus d'isolation dans la ligne batterie. Nous avons
commencé par la mesure des composantes de taux de rendement synthétique TRS(ou
opérationnel (TRO)) : Taux de disponibilité (RT), le taux de performance(SE) et le taux de
qualité ainsi que le TRS. Nous avons remarqué que le taux de disponibilité est le seul
indicateur faible par rapport à l'objectif. Notre objectif est d'éliminer les sources des pertes de
disponibilité ce qui nécessite l'analyse des problèmes et l'identification des causes racines.
C'est l'objet de la phase suivante qui est la phase Analyser.

56
Chapitre 5 : La phase Analyser

57
5.1. Introduction
L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la phase de mesure précédente.
L'objectif de la phase Analyser est d'identifier les causes originelles des problèmes mesurées
et de confirmer ces causes en utilisant les outils d'analyse de données appropriés. La figure
5.1 illustre notre état d'avancement par rapport à la démarche adoptée.

Figure 5.1 : état d'avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma

5.2. Les étapes et les outils de la phase Analyser

Avant d'exposer le travail que nous avons réalisé dans la phase Analyser, nous allons
présenter la méthodologie adoptée. A la demande de l'entreprise ,cette méthodologie qui
consiste à un ensemble d'étapes et d'outils spécifiques à son contexte figurera dans l'annexe
méthodologique 4.

5.2.1. Brainstorming
Le brainstorming est une technique qui a pour but de produire un maximum d'idée pour
comprendre ou résoudre un problème. Il est utile à la recherche de causes ou les solutions
possibles d'un problème.

5.2.2. Diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto permet de hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre
d'occurrences et ainsi de définir des priorités dans le traitement des problèmes. Il sera utile
pour déterminer sur quels leviers on doit agir en priorité pour améliorer de façon significative
la situation.

5.2.3. Diagramme d'Ishikawa

Le diagramme d'Ishikawa, ou diagramme de cause à effet, est un outil qualité utilisé pour
identifier les causes d'un problème. Le schéma comprend les facteurs causaux identifiés et
catégorisés selon la règle des " 6 M ". En effet, il a été repéré que les facteurs causaux
relèvent généralement de ces six catégories :

 La matière
 Le matériel
 Le milieu
 La méthode
 La main d'œuvre
 La mesure

58
5.3. Application de la phase Analyser

5.3.1. Analyse des problèmes

5.3.1.1. Identification des problèmes

Comme nous avons justifié par mesure, le taux de disponibilité est le composant responsable
de la chute de taux de rendement opérationnel de la ligne batterie. Dans un premier lieu, nous
avons listé toutes les causes possibles de perte de disponibilité qui sont :

 Les changements des séries

 Les pannes
 Les réglages
 Les pertes aux démarrages
 Les changements de séries et d’outils
 Les tests d'outillages
 Les défauts de qualité

Une série de discussions et de réunions avec les opérateurs et les responsables et aussi
l'observation nous a permis d'identifier les causes réelles de perte de disponibilité de la ligne
batterie. Les problèmes identifiés sont :

 Les temps des changements élevés

Pour les changements des séries on remarque que le changement de toron est le plus fréquent
et aussi il s'ajoute à d'autres tâches pour construire les autres changements. Généralement,
tous les changements nécessitent un changement de la bobine de toron. Les valeurs de
changements mesurées sont loin de la valeur moyenne cible. Les processus des changements
présentent une forte dispersion par rapport à ces moyennes cibles. Aussi, les processus de
changements ne sont pas capables de faire des changements dans les tolérances. Cette
dispersion donne un niveau Sigma très faible qui est égal à 1,06 pour le processus de
changement de la bobine de toron. Cette valeur est très faible par rapport au niveau Six
Sigma. Comme nous avons indiqué précédemment que notre processus de changement intègre
les pertes aux démarrages et les réglages, on peut dire que les changements de série sont les
causes majeures des pertes de disponibilité au niveau de la ligne batterie.

Afin de minimiser le temps de l'arrêt de la ligne, les responsables ont cherchés à faire un
changement lorsque la bobine d'alimentation lancée avec une couleur, une section, une bague
ou une matière se vide. Alors, on peut dire que le changement de bobine toron est une tache
principale dans l'autre changement comme le montre le tableau 5.1

59
 Tableau 5.1 : Les processus de changement
Processus de changement Les tâches principales effectuées
Processus de changement de la bobine toron Changer la bobine toron
Processus de changement de section Changer la bobine toron
Changer les outillages nécessaires
Processus de changement de bague Changer la bobine toron
Changer la bague adéquate
Processus de changement de matière Changer la bobine toron
Changer la matière d'isolation indiquée dans
la fiche pilote
Processus de changement de couleur Changer la bobine de toron
Changer le couleur selon la demande
Processus de changement de tamis Changer la bobine toron
Changer le tamis

Le temps de changement de bobine toron représente 70 % du temps d'un autre changement

(changement section, changement de bague, changement de matière et changement de
couleur). Pour cela, nous allons chercher à traiter le processus de changement de toron pour
améliorer la situation globale des changements.

 Les défauts de qualité

En se basant sur nos mesures, on peut dire que le taux de défauts actuel est acceptable. Ce
taux est dans les tolérances. Avec un taux de qualité (FTQ) supérieur à 95 % en moyenne, on
conclue que les défauts de qualité rencontrés n'ont pas un effet important sur le rendement de
la ligne en terme de qualité .Mais, en se basant sur les pertes du temps générées par ces
défauts à cause des temps supplémentaires consacrés pour arriver à rendre le produit
conforme suite à un défaut, on peut dire que les défauts influencent la disponibilité de la ligne.
En effet, la présence d'un défaut engendre l'arrêt immédiat de la ligne pour la recherche de la
solution et la réparation de défaut. Dans la ligne batterie, les défauts ne sont pas gérées, on ne
peut pas avoir une idée sur les fréquences de défauts, les solutions ne sont pas disponibles. A
cause du facteur d'expérience qui varie d'un machiniste à un autre et vu la rotation des 3
postes horaires sur la ligne, les pertes de temps causées par les défauts sont variables et ne
sont pas gérées, chaque machiniste a sa façon de réparer le défaut, il peut rencontrer
précédemment le défaut qui a eu lieu ou non. Plusieurs défauts sont rencontrés dans la ligne
batterie. Nous avons réalisé un brainstorming à travers des réunions avec les responsables et
les opérateurs de la ligne batterie afin de dégager la liste des défauts, ses causes et ses
solutions. Les résultats de ce brainstorming sont présentés en annexe d'application 3.1.

 Les pertes de rendement dues aux pannes machines

Ici on parle des pannes et ne pas des réglages. Les réglages sont comptés dans le processus de
changement de série. Les pannes machines provoquent de pertes de temps de production
(arrêt de la production) ainsi que des pertes de matières par l'arrêt non commandé de la ligne (
ligne est en train d'utiliser des matières d'isolation à une température élevée). Dans la ligne
batterie, les pannes machines ne sont pas fréquentes grâce à une bonne organisation de la

60
maintenance par des actions de maintenance préventive et d'auto-maintenance (la
maintenance effectuée par l'opérateur production). Aussi, des projets d'améliorations des
machines sont toujours en cours d'exécutions afin d’éliminer les pannes récurrentes.

 Pertes de rendement dues aux arrêts pour nettoyage

L'extrudeuse est la machine responsable à l'isolation du câble. Elle nécessite des interventions
et des arrêts non programmés pour le nettoyage de la vis d'extrusion d'une matière. Ces arrêts
ne sont pas planifiés mais ils ne sont pas aussi fréquents.
 Pertes de rendement dues aux tests d'outillages

Le département recherche et développement a consacré des efforts pour l'amélioration de

production par l'optimisation de performance d'outillages nécessaires dans l'isolation (filière,
guide fil, bague). La validation de la performance d'un outil nécessite des essais. Ces essais
ont risque de perturber la disponibilité de la ligne de production.

Afin d'identifier les problèmes sur les quels on doit agir en priorité, nous avons priorisé les
problèmes comme le montre le paragraphe suivant.

5.3.1.2. Priorisation des problèmes

Pour prioriser les problèmes identifiés, nous avons choisi des critères de priorisation. Les
critères sont :

 Fréquence du problème.
 Sévérité du problème.

Nous avons identifié une grille de cotation pour les deux critères. Dans cette analyse, nous
avons abordé une échelle de 1 à 5 afin d'avoir la rigueur dans la classification des problèmes.
La définition des ces deux critères est comme suit :
 Fréquence

C'est l'occurrence d'un problème. Par exemple, on a 14 changements en moyenne par jour. Le
tableau 5.2 présente la cotation de ce critère.

Tableau 5.2 : Cotation de critère fréquence

Cotation Fréquence
 Problème jamais rencontré
1
 Très faible occurrence
 Très peu de précédent
2
 Fréquence : mois
 Problème apparu occasionnellement
3
 Fréquence : Semaine
 Problème fréquent
4
 Fréquence : jour
 Problème très fréquent
5
 Fréquence : plusieurs fois par jour

61
 Sévérité

Les problèmes identifiés entrainent l'arrêt de la ligne batterie. Chaque problème nécessite un
temps d'arrêt différent à l'autre problème. La sévérité d'un problème est plus forte lorsqu'il
entraine un temps d'arrêt plus grand. La cotation de ce critère est présentée dans le tableau
5.3.

Tableau 5.3 : Cotation de critère sévérité

Cotation Sévérité
1 Pas d'arrêt
2 Arrêt < 5min
3 Arrêt < 10 min
4 Arrêt < 20 min
5 Arrêt > 30 min

En utilisant ces définitions, nous avons calculé les criticités des problèmes. La criticité d'un
problème est le produit de deux notes relatives aux critères. Le calcul de criticité des
problèmes est résumé dans le tableau 5.4.

Tableau 5.4 : Calcul de criticité

Problèmes Effet Cotation

Fréquence Sévérité Criticité
Changement de série élevé Perte de temps de production 5 4 20

Défauts de qualité Perte de temps de production 3 5 15

Arrêts pour nettoyage Perte de temps de production 1 5 5

Pannes machines Perte de temps de production 1 3 3

Tests d'outillages Perte de temps de production 1 2 2

En se basant sur la criticité des problèmes, nous les avons priorisé afin d'identifier sur quels
problèmes on doit agir en priorité. Nous avons utilisé le logiciel Minitab pour élaborer le
diagramme Pareto présenté dans la figure 5.2.

62
 Figure 5.2 : Diagramme de Pareto

 Interprétation
 Zone A : 40% des problèmes présentent 80% de la totalité.
 Zone B : 40% des problèmes présentent presque 15% sources des pertes.
 Zone C : 20% des problèmes présentent presque 5% des sources des pertes.

Alors, les problèmes qui demandent des remèdes urgents sont les temps des changements
élevés et les défauts de qualité non gérés.

Notre projet va s’orienter donc vers la réduction des causes de la classe A afin de diminuer la
perte de disponibilité. En combinant, les deux principales sources de pertes de disponibilité de
la ligne batterie, nous allons utiliser le diagramme d'Ishikawa pour la recherche des causes
racines des problèmes tout en limitant notre recherche sur les deux problèmes principaux qui
sont le temps de changement de série élevé et les défauts de qualité qui perturbent notre ligne
pilote.

5.3.2. Identification des causes racines des problèmes

Pour remédier aux anomalies de nos processus, il est important de chercher leurs causes à
l’aide du diagramme d'Ishikawa. Ce diagramme permet d'identifier les causes qui engendrent
un effet indésirable qui est la perte de disponibilité dans notre cas. Aussi, nous allons
chercher les causes qui rendent les défauts de qualité des sources de pertes de disponibilité.
En fin, nous allons construire notre diagramme d'Ishikawa en regroupant les causes dégagées
tout en suivant les 6M.

63
5.3.2.1. Les causes racines du problème " Temps de changement élevé"

En se basant sur les différents processus de changements de séries, nous avons cherché les
causes racines de l'effet temps de changement élevé. Notre recherche se fait sur les 6 M
comme suit :

 Main d'œuvre
 Manque de communication entre les 3 équipes
 Manque de formation
 Manque de respect des règles de sécurité
 Beaucoup des déplacements inutiles
 Expérience est un facteur clé.
 Opérateur n'est pas contrôlé
 Erreurs techniques
 Milieu :
 Absence des standards 5S
 Absence des standards de nettoyage
 Matière

 Manque d'outillages
 Indisponibilité de matériels (adhésif pour ligatures, outillages)
 Manque de matière première (toron indisponible)
 Matériel non efficace
 Manque de moyens de sécurité
 Machine :

 Pertes dues aux réglages : les contrôleurs des diamètres, le marquer

 Pertes dues aux redémarrages : chauffage de l'extrudeuse, attente de purge
 Manque d'entretiens des machines (extrudeuses)
 Pannes des machines (défileur)
 Problèmes dues au mal fonctionnement des machines
 Méthode :

 Mauvaise organisation de changement

 Absence des référentiels de changement : Pas de chantier SMED
 Manque d'approvisionnement de l'outillage nécessaire pour le changement suivant
 Mauvaise gestion de déchets
 Mauvaise gestion de réglage
 Manque de coordination avec la zone métal
 Mauvaise gestion d'outillages par le magasin d'outillages
 Mesure :
 Les temps de changements sont mal définis
 Absence des supports des changements
 Processus de changement n'est pas contrôlé

64
 Système de contrôle n'est pas efficace

Ces causes dégagées nous ont permis de construire le diagramme d'Ishikawa illustré par la
figure 5.3.

65
 Main d'œuvre Milieu Matière
Manque de formation Absence des Manque d'outillages
Erreurs techniques standards 5S
Manque de respect des Indisponibilité de matériels
règles de sécurité Manque de matière
déplacements inutiles Absence des
Manque de communication standards de Matériel non efficace
Expérience est un facteur clé nettoyage

Temps de changement élevé

Mauvaise organisation
Les temps de changements
Manque de coordination avec de changement
sont mal définis Pertes dues aux réglages
la zone métal
Absence des supports des changements Mauvaise gestion Pertes dues aux redémarrages
Processus de changement de réglage
Absence des référentiels de Manque d'entretiens des machines
n'est pas contrôlé changement
Mauvaise gestion Pannes des machines
Mauvaise gestion d'outillages Mal fonctionnement des machines
de déchets
Mesure
Méthode Machine

Figure 5.3 : Diagramme d'Ishikawa du problème "Temps de changement élevé

66
5.3.2.2. Les causes racines du problème " Défauts de qualité entrainent des pertes de
disponibilité"

Les défauts de qualité au niveau de la ligne batterie ne sont pas très fréquents. C'est pour cela
le taux de défauts est acceptable. L'apparition d'un défaut génère une forte perte de
disponibilité. En effet, Lorsqu'un défaut a eu lieu, le machiniste est obligé d'arrêter la ligne
afin d'agir sur la ligne. L'intervention peut être un paramétrage, un réglage... . La perte de
disponibilité se manifeste dans le temps consacré pour la recherche de la solution efficace et
l'appliquer afin de rendre la ligne en marche de nouveau. L'exemple des ces défauts est le
casse fil qui prend beaucoup de temps dans la réparation. Les défauts de la ligne 8 ne sont pas
contrôlés.
Au cours des réunions avec les machinistes et les responsables de production, nous avons
effectué un Brainstorming pour présenter les défauts de qualité rencontrés, dégager les causes
de chaque défaut, leurs solutions et la nécessité de l'arrêt de la ligne ou non pour chaque
défaut. Les résultats de ce travail sont présentés dans l'annexe d'application 3.1. Ces résultats
montrent que la totalité de défauts nécessitent l'arrêt de la ligne. L'arrêt non maitrisée et non
planifiée de la ligne génère des pertes du temps supplémentaires. Afin d'agir sur cette
situation et l'améliorer, il faut dégager les causes racines. Nous avons expliqué les sources des
pertes de disponibilité en se basant sur les problèmes de qualité comme suit :

 Main d'œuvre :

 Manque de formation sur la résolution des problèmes de qualité

 Rotation des postes : 3 postes horaires donc un défaut peut être nouveau pour un poste.
 Erreurs techniques : erreurs dans l'utilisation des ressources (matière, machines...)
génèrent des défauts.
 Matière :
 Absence d'outil informatique de gestion de défauts

 Machine :
 Manque d'entretiens des machines
 Non conformité des appareils de contrôle : les appareils de contrôle indiquent l'existence
des défauts inexistants
 Méthode :
 Pas de traçabilité : absence de suivi des défauts
 Indisponibilité des solutions pour les défauts
 Défauts non gérées
 Pas de procédure de recherche de solution et de réparation
 Absence des guides techniques de réparation des défauts
 Mesure :
 Défauts non contrôlées
 Absence de tableau de bord
 Absence des indicateurs sur les défauts : fréquence, efficacité des solutions
 Pas de système de contrôle de défauts

67
Nous avons construit le diagramme d'Ishikawa comme le montre la figure 5.4.

68
 Main d'œuvre Matière
Manque de formation
Absence d'outil informatique
Erreurs techniques de gestion de défauts

Rotation des postes

Les défauts de qualité
entrainent
des pertes de disponibilité
Indisponibilité Pas de traçabilité
Absence des Non conformité des
des solutions appareils de contrôle
indicateurs pour les défauts Défauts non gérés
Défauts non contrôlés Absence des Manque d'entretiens
procédures et des machines
des guides
Mesure Méthode Machine

Figure 5.4 : Diagramme d'Ishikawa du problème "Les défauts de qualité entrainent des pertes de disponibilité"

69
5.3.3. Synthèse de l'analyse

5.3.3.1. Synthèse de l'analyse

En regroupant les causes dégagées pour le temps de changement élevé et les défauts de qualité qui génèrent une perte de disponibilité de la ligne,
nous avons construit le diagramme d'Ishikawa présenté dans figure 5.5.

Milieu

Main d'œuvre Matière

Manque de formation Erreurs techniques Absence des Manque d'outillages

standards 5S
Manque de respect des Indisponibilité de matériels
règles de sécurité Manque de matière
déplacements inutiles Absence des
standards de Matériel non efficace
Manque de communication
Expérience est un facteur clé nettoyage
Absence d'outil informatique
Rotation des postes de gestion de défauts

Perte de disponibilité
Les temps de changements
Mauvaise gestion
sont mal définis Manque de coordination avec Pertes dues aux réglages
de réglage
Absence des supports des changements la zone métal
Mauvaise gestion Pertes dues aux redémarrages
Processus de changement n'est pas contrôlé Pas de traçabilité sur d'outillages Manque d'entretiens des machines
les défauts Pannes des machines
Absence des indicateurs sur les défauts Absence des procédures et Mauvaise organisation
des guides Mal fonctionnement des machines
Pas de système de contrôle de changement
de défauts Manque d’une procédure de Machine
Mesure réparation de défaut
Mauvaise gestion de déchets

Méthode

Figure 5.5 : Diagramme d'Ishikawa du problème "perte de disponibilité

70
 Dans cette partie, nous allons chercher à organiser ces causes sous des catégories et
d'identifier certains problèmes qui sont une source majeure de perte de rendement pour toutes
les lignes dans le but de choisir les axes efficaces d'améliorations dans la phase Améliorer.

5.3.3.2. Classification des problèmes et proposition des solutions

Pour clôturer la phase «Analyser», nous avons effectué un Brainstorming pour classifier les
anomalies détectées et proposer des solutions.

 Problèmes de gestion

Cette classe regroupe les problèmes du manque des procédures et des standards du travail.
Les résultats du notre analyse pour cette classe sont résumés dans le tableau 5.5.
Tableau 5.5 : Problèmes de gestion et proposition des solutions
Problème Solution proposé
Absence des référentiels des changements
Mise en place d'un chantier SMED
Mauvaise organisation des changements

Manque d'approvisionnement de l'outillage nécessaire

Mise en place d'un standard de gestion
pour le changement suivant
d'outillages
Mauvaise gestion d'outillages par le magasin d'outillages
Manque de coordination avec la zone métal Projet en cours de développement par
Coficab
Absence d'outil informatique de gestion de défauts
Pas de traçabilité sur les défauts
Création d'un outil informatique qui
Indisponibilité des solutions pour les défauts
permet la gestion des défauts
Défauts non gérées

 Problèmes d'organisation

Dans cette classe, nous avons traité tout problème qui touche l'aspect organisationnel de la
ligne. Les résultats du brainstorming pour cette classe sont résumés dans le tableau 5.6
Tableau 5.6 : Problèmes d'organisation et proposition des solutions
Problèmes Solutions proposées
Absence des standards 5S

Absence des standards de nettoyage

Mise en place d'un chantier 5S
Beaucoup des déplacements inutiles des
opérateurs
Absence des supports des changements et
des guides. Mise en place du management visuel

71
 Problèmes de contrôle

Nous avons classé les problèmes du manque de contrôle dans cette classe. Les résultats du
traitement de cette classe sont présentés par le tableau 5.7.
Tableau 5.7 : Problèmes de contrôle et proposition des solutions
Problèmes Solutions proposées
Opérateur n'est pas contrôlé

Les temps de changements sont mal définis

Identification des indicateurs
Processus de changement n'est pas contrôlé fiables sur les changements

Système de contrôle n'est pas efficace

Absence des indicateurs sur les défauts :

fréquence, efficacité des solutions
Établissement des indicateurs pour le
Absence de tableau de bord informatisé qui
suivi des défauts et l'intégrer dans
permet le suivi des défauts.
l'outil à développer
Pas de système de contrôle de défauts

 Problèmes des ressources

Ces sont principalement les problèmes dues au manque de ressources ou de non efficacité
des ressources existantes que se soient humaines ou matérielles.

Tableau 5.8 : Problèmes de ressources et proposition des solutions

Problèmes Solutions proposées
Manque de respect des règles de sécurité
Manque de formation Établir des guides et des standards du
Manque de communication entre les 3 postes travail.
Erreurs techniques des opérateurs
Manque d'outillage
Indisponibilité de matériels (adhésif pour ligatures,
outillage, couteaux)
Manque de matière première (toron indisponible ce
Mise en place d'un chantier 5S
qui oblige l'opérateur à faire un changement)
Matériel non efficace (couteau non adéquat pour une
grande section)
Manque de moyens de sécurité
Pertes dues aux réglages : les contrôleurs de diamètre

Pertes dues aux démarrages : purge, chauffer la

matière Établissement d'une procédure de
Manque d'entretiens des machines (extrudeuse) réglage
Pannes des machines (défileur)
Problèmes dues au mal fonctionnement des machines
(défileur, NPS)
Manque de formation sur les défauts Développement d'un outil de
formation continue
72
Les problèmes de notre ligne sont clairement identifiés, leurs effets et aussi leurs natures. Ces
problèmes infectent seulement la ligne batterie et génèrent une forte perte de disponibilité. Il
y'a d'autres comme le problème d'oxydation qui sont généraux pour toutes les lignes.
L'oxydation est un vrai problème dans le une ligne d'isolation de câble, la ligature de deux fils
après un changement permet le contact de cuivre et de l'eau (oxygène) et donc l'oxydation de
cuivre. Pour des raisons de qualité, l'opérateur est obligé de couper 30 mètres de câble autour
de la ligature. Vu le nombre important des changements, la quantité rejetée est grande et donc
couteuse. Nous allons chercher à éliminer le problème d'oxydation aussi dans la phase Améliorer.
5.4. Conclusion
Dans cette phase, nous avons d'abord analysé les mesures effectuées dans la phase précédente.
Puis, nous avons détecté les causes de défaillance les plus importantes qui sont à l'origine des
pertes de disponibilité. Enfin, nous avons clôturé cette phase par une synthèse d'analyse qui
classifier les problèmes selon leurs natures. Dans la phase suivante, nous allons établir un plan
d'actions et appliquer les solutions afin de remédier aux problèmes.

73
Chapitre 6 : La Phase Améliorer
11.
12.

74
6.1. Introduction
À ce stade, les sources des problèmes ont été clairement identifiées. Cette phase consiste à
trouver des solutions dans le but de résoudre les problèmes dégagés dans la phase précédente.
La figure 6.1 montre notre avancement par rapport à la démarche Lean Six Sigma.

Figure 6.1 : état d'avancement par rapport à la méthodologie Lean Six Sigma

6.2. Les étapes et les outils de la phase Améliorer

Avant d'exposer le travail que nous avons réalisé dans la phase Améliorer, nous allons
présenter la méthodologie adoptée.à la demande de l'entreprise ,cette méthodologie qui
consiste à un ensemble d'étapes et d'outils spécifiques à son contexte figurera dans l'annexe
méthodologique 5.

6.3. Application de la phase Améliorer

6.3.1. Établissement de plan d'action
Nous avons proposé plusieurs solutions. Ces actions correctives sont liées entre eux, c’est-à-
dire que la valeur ajoutée d'une de ces actions dépend de l'autre action. Par exemple, on ne
peut pas parler de réduction de temps de changement de série ce qui est effectué par la mise
en place d'un chantier SMED avant l'organisation de la ligne et donc la mise en place d'un
chantier 5S. Donc, pour améliorer avec une manière efficace la situation, il faut trouver le bon
enchainement de la mise en place des solutions. Le plan d’action organise l’ensemble des
actions qui permettent l’atteinte des objectifs définis. Il garantit la performance de notre
démarche d'amélioration par l'identification de l'enchainement des actions, les responsables de
l'implémentation de ces actions, les moyens nécessaires, les délais ainsi que l'identification de
la liste des indicateurs permettant de suivre le plan d'action. En se basant sur les solutions
générées précédemment, nous avons proposé le plan figuré dans l'annexe d'application 4.1.

Suite à l'élaboration de plan d'actions, nous allons chercher à développer à implémenter les
actions proposées et validées. C'est l'objet du paragraphe suivant.

6.3.2. Mise en place des actions

Pour chaque action, nous avons choisi une démarche de mise en place et des outils adéquats.
Nous avons commencé par le développement de la solution. Puis, nous avons validé le
développement. Enfin, nous avons implémenté la solution en suivant la conception proposé et
validé. Pour mettre en place nos actions, nous avons suivi la démarche présentée par la figure
6.2.

75
  Choix des outils
Dévélopper  Choix de la démarche

 Tester
Non Dévéloppement  Valider avec les responsables
validé?

Oui

 Informer les intervenants

 Mise en place de l’action
Implémenter  Valider l’implémentation

Figure 6.2 : Démarche de la mise en place des actions

En suivant cette démarche, nous allons présenter le travail réalisé dans le reste de cette partie.

6.3.2.1. Mise en place d'un chantier 5S

La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de

travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail. Les 5S
proviennent des cinq opérations qui constituent la méthode. Les actions associées aux 5S sont
illustrées par le tableau 6.1.

Tableau 6.1 : La méthode 5S

Mot japonais Actions associées
Seiri Trier, jeter, recycler, archiver, placer les outils de travail selon leur
fréquence d'utilisation.
Seiton Ranger, classer de manière à limiter les déplacements physiques ou le
port d'objets lourds, optimiser l'utilisation de l'espace.
Seiso Nettoyer, réparer.
Seiketsu Ordonner les documents ou son poste de travail de manière à ce qu'une
autre personne puisse s'y retrouver.
Shitsuke Être rigoureux, appliquer les 4 opérations précédentes et les maintenir
dans le temps.

Pour l'application de la méthode des 5S, nous allons appliquer une démarche d'amélioration
continue. Cette démarche vise à enregistrer la situation 5S actuelle et l'évaluer en utilisant une
check-list audit. Puis, nous allons chercher à identifier les actions correctives. Enfin, nous
allons appliquer les actions. La figure 6.3 illustre notre démarche.

Evaluation de la situation initiale

Les actions correctives
Application des 5S
Figure 6.3 : Démarche de la mise en place d'un chantier 5S

76
a- Enregistrement de la situation actuelle 5S

Afin d'évaluer correctement la situation initiale 5S de notre ligne, nous avons établi un
référentiel unique d'évaluation. La check-list comporte des critères d'évaluation, ces critères
servent à définir la situation initiale 5S d'une manière précise tout en touchant les 5 piliers de
la méthode 5S. En se basant sur la liste des critères, l'auditeur doit vérifier l'état de la ligne par
rapport à chaque critère et lui donner une note ou un score.

Nous avons fait un audit 5S en se basant sur la check-list proposée qui a la forme d'un
questionnaire. Au cours de cet audit, nous avons donné une note à chaque critère d'évaluation
en suivant la règle suivante :

 Si la réponse est oui à une question, la note sera 1,

 Si la réponse est non à toute question le score sera 0.

Pour évaluer la situation, nous avons suivi la démarche présentée dans l'annexe d'application
4.2. Le résultat d'évaluation de la situation actuelle 5S est égal à 15 %.

b- Actions correctives

Nous avons mis en place un plan d'action pour les 5S. Le plan d'actions est illustré par le
tableau 6.2.

Tableau 6.2 : Plan d'actions pour 5S

S Plan d'actions
Prendre des photos de l'état actuel
Débarrasser – Lister et prévoir les matériels manquants
Trier Lister et éliminer les objets inutiles
Garder et trier les objets utiles
Aménager le milieu du travail
Sélectionner les outils, documents et équipements les plus utilisés
Ranger
Marquer les emplacements des objets
Choisir le mode de rangement et ranger
Nettoyer les zones influencées par les étapes précédentes
Remettre les postes identifiés à l’état de propreté souhaité ;
Nettoyer
Assurer l'évacuation des déchets et l'élimination des salissures
Planifier les fréquences des nettoyages
Mise en place de management visuel
Marquage des zones, des emplacements
Standardiser
Mise en place des règles de rangement et du travail
Mise en place des standards de nettoyages
Familiariser les opérateurs avec la méthode 5S
Mise en place d'un plan d'audit 5S
Maintenir

c- Implémentation des actions

77
 Débarrasser

L'élimination de tout ce qui inutile est l'objet de la première phase de la méthode 5S, pour cela
nous avons listé ces objets inutiles. La zone de stockage des outils est encombrée par des
outils inutiles. Ces outils sont :

 Outils de production défectueux

 Tamis utilisées
 Outils de sécurité anciens
 Objets personnels

Nous avons éliminé tout ce qui inutile et non nécessaire. Les gains apportés par les actions
mises en place sont illustrés par le tableau 6.3.
Tableau 6.3 : Tableau récapitulatif des gains apportés par les actions de la phase Trier
Avant Après

 Ranger

La zone de stockage des outils de production présente un désordre. Les emplacements des
outils ne sont pas marqués et les allées ne sont pas identifiées.

 Pour corriger la situation, nous avons réalisé les actions suivantes :

 Classification des outils par fréquence et nature d'usage
 Rangement des outils selon la classification
 Tracer des emplacements fixes pour les chariots des déchets
 Identifier les allées
 Définir l'emplacement des objets personnels et les ranger

Le tableau 6.4 illustre les apports de nos actions dans l'amélioration de la situation de
rangement.

78
 Tableau 6.4 : L'apport des actions de rangement
Avant Après

 Nettoyer

Le milieu de travail et les machines ne sont pas propres, il y'a des déchets, de purge. La
propreté de l'environnement du travail et des équipements est l'objectif de cette phase. Dans
cette étape, des actions ont été mises :

 L'élimination des déchets et des salissures

 La planification des fréquences de nettoyage

Chaque poste est obligé de faire un nettoyage de la ligne à la fin du travail. Chaque poste est
responsable à son environnement du travail. Le nettoyage se fait donc 3 fois par jour. Le
tableau 6.5 présente les deux situations, avant et après l'application de la phase nettoyer de la
méthode 5S

Tableau 6.5 : L'apport des actions de nettoyage

L'état de propreté de la ligne avant le chantier 5S L'état de propreté de la ligne après le chantier 5S

79
 Standardiser

Cette phase permet la standardisation des changements réalisés dans les phases précédentes
par la formalisation des règles et l’établissement des standards. Nous avons utilisé le
management visuel. Comme nous avons mentionné dans notre plan d'action, nous allons
mettre en place le management visuel comme une action à part qui nous a permis de
standardiser toutes les autres actions.

 Maintenir

Pour assurer la continuité des améliorations mises en place, un audit 5S sera mis en place
pour évaluer régulièrement la situation. L'audit interne 5S sera utilisé comme un outil de
contrôle qui nous a permis d'assurer l'état 5S obtenue. Nous allons présenter ce moyen de
contrôle dans la phase Contrôler.

6.3.2.2. Mise en place d'une procédure de gestion d'outillages

Le changement d'outillage au cours d'un changement de série entraine des pertes. Ces pertes
se manifestent dans les déplacements inutiles des opérateurs vers le magasin d'outillage pour
fournir l'outillage nécessaire et aussi des pertes du temps de production. Nous avons proposé
une procédure de gestion d'outillages comme suit, au cours d'un changement

 Machiniste :

L'opérateur production déclare l'outil nécessaire pour le changement suivant et le temps

restant pour que l'outil soit présent dans une fiche de suivi d'outillage que nous avons proposé.
Cette fiche est présentée dans l'annexe d'application 4.3.

 Responsable magasin :

Dans l’intervalle du temps défini par le machiniste, l’opérateur de magasin d’outillage prépare
l’outillage demandé et le livré au machiniste. Au cours de ce déplacement, il doit prendre les
références d’outillages nécessaires et le temps restant au changement suivant.

Dans la fiche de suivi d'outillages le machiniste doit remplir :

 Outil utilisé : le machiniste doit indiquer les références des outillages utilisées dans le
changement en cours pour des raisons de traçabilité.

 Outil demandé : le machiniste peut connaitre les outils nécessaires au changement suivant.
Il doit les indiquer dans la fiche par leurs références.
 Temps restant : le machiniste peut connaitre le temps nécessaire pour que le changement
suivant ait lieu.

L'agent du magasin d'outillage doit consulter la fiche de suivi, il a une idée sur les outillages
en cours d'utilisation, l'outillage qui doit le préparer ainsi que la durée dans laquelle il doit
délivrer l'outillage. Par cette procédure, nous avons garanti que l'outillage nécessaire est
disponible pour un changement et donc il n'ya pas d'attente d'outillages.

80
6.3.2.3. Établissement d'une procédure de réglage

Le réglage des équipements de production est l'une des tâches de l'opérateur production.
Généralement, le réglage se fait après l'apparition d'un défaut dû au mal fonctionnement d'une
machine ou d'un appareil de contrôle, on parle donc de réparation et non pas de réglage. Nous
avons proposé une instruction de travail qui permet le contrôle en permanence des
équipements...

 Machiniste

Suite à un problème observé, l'opérateur production rempli une fiche de suivi que nous avons
établi et présenté dans l'annexe d'application 4.4. Il doit indiquer le degré de gravité du
problème et les observations afin de faciliter la compréhension des problèmes rencontrés par
l’équipe maintenance.

 Agent maintenance

Suite à des visites régulières, l'opérateur maintenance peut connaitre l'état de l'équipement en
permanence par une simple consultation de la fiche de suivi et il peut intervenir au cours d'un
arrêt programmé de la ligne.

La fiche de suivi des équipements contient :

 L'équipement : la fiche de suivi des équipements contient la liste des tous les équipements
de la ligne batterie
 Gravité du problème : l'opérateur production doit indiquer la gravité du problème
rencontré pour un équipement. Il doit cocher la case oui si le problème est grave ou la case
non si elle n'est pas grave.
 L'observation : l'opérateur production doit formuler ses observations pour faciliter la
compréhension des problèmes par l'agent de maintenance suite une visite planifié de la
ligne batterie.

Par cette action, nous avons garanti la fiabilité de l'équipement et donc la disponibilité de la
ligne.

6.3.2.4. Mise en place d'un chantier SMED

Selon la norme AFNOR NF X 50-310, le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à
réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. La
méthode SMED consiste à :

 Identifier les tâches internes (hors production) et externes (pendant la production).

 Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc pendant
que la machine est en arrêt.
 Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors de la
période d’arrêt de production.
 Séparer les tâches internes et externes.

81
 Transformer les tâches internes en tâches externes.
 Rationaliser tous les tâches.

Nous allons chercher à améliorer les processus des changements par l'application de la
méthode SMED sur le changement de bobine toron.

a-Identifier

Cette première étape consiste à identifier la séquence des tâches effectuées de l'arrêt causé par
un changement de la bobine toron jusqu'au démarrage de la ligne. Ce travail en amont visera
aussi à observer ce changement de série pour le comprendre et à enregistrer le temps de
chaque phase.

Le tableau 6.6 présente les tâches effectuées au cours d'un changement d'une bobine toron.

Tableau 6.6 : Les temps d'exécution des taches de changement de bobine toron
N° de la tâche Description de la tâche Temps
d'exécution
1 Arrêt de la ligne 00 :00
2 Coupe fil de cuivre 00 :38
3 Déchargement bobine vide 01:40
4 Évacuation de la bobine vide vers la zone de stock 00 :41
5 Chargement de la bobine pleine 01:40
6 Enlever l'emballage 00 :44
7 Préparation de fil pour le système de freinage 00 :48
8 Passer le fil dans le système de freinage 00 :36
9 Préparation de fil pour la tête d'extrusion 02:26
10 Introduire le fil dans la tête d'extrusion 00 :30
11 Récupération des déchets 00 :30
12 Préparation de fil pour ligature 01:00
13 Ligature et paramétrage machine 01:45
14 Attente purge et paramétrage machine 01:40
15 Démarrage 00 :30
Total 15:07

b- Séparer

Il s’agit de la séparation des opérations "internes" et "externes". L'objectif est de réaliser en

temps masqué des opérations externes. La séparation des opérations est faite comme le
montre le tableau 6.7.

82
 Tableau 6.7 : Séparation des opérations
N° de la Description de la tâche Temps Nature de tâche
tâche d'exécution Externe Interne
1 Arrêt de la ligne 00 :00 X
2 Coupe fil de cuivre 00 :38 X
3 Déchargement bobine vide 01:40 X
4 Évacuation de la bobine vide vers la zone de 00 :41 X
stock
5 Chargement de la bobine pleine 01:40 X
6 Enlever l'emballage 00 :44 X
7 Préparation de fil pour le système de freinage 00 :48 X
8 Passer le fil dans le système de freinage 00 :36 X
9 Préparation de fil pour la tête d'extrusion 02:26 X
10 Introduire le fil dans la tête d'extrusion 00 :30 X
11 Récupération des déchets 00 :30 X
12 Préparation de fil pour ligature 01:00 X
13 Ligature et paramétrage machine 01:45 X
14 Attente purge et paramétrage machine 01:40 X
15 Démarrage 00 :30 X
Total 15:07
On remarque que toutes les opérations sont internes. Le but de cette étape consiste à effectuer
un maximum d'actions tant que la machine travaille sur l'ancienne série. Pour ce faire il est
nécessaire d'agir sur l'organisation du changement de production, en particulier pour les
phases de préparation et de mise à disposition de moyens.

c- Convertir

Le but de cette étape est de convertir le plus possible des tâches internes en externes. Les
résultats de cette étape sont résumés dans le tableau 6.8.

Tableau 6.8 : Conversion d'internes en externes

N° de la Description de la tâche Temps Nature de tâche
tâche d'exécution Externe Interne
1 Arrêt de la ligne 00 :00 X
2 Coupe fil de cuivre 00 :38 X
3 Déchargement bobine vide 01:40 X
4 Évacuation de la bobine vide vers la zone de 00 :41 X
stock
5 Chargement de la bobine pleine 01:40 X
6 Enlever l'emballage 00 :44 X
7 Préparation de fil pour le système de freinage 00 :48 X
8 Passer le fil dans le système de freinage 00 :36 X
9 Préparation de fil pour la tête d'extrusion 02:26 X
10 Introduire le fil dans la tête d'extrusion 00 :30 X
11 Récupération des déchets 00 :30 X
12 Préparation de fil pour ligature 01:00 X
13 Ligature 01:45 X
14 Attente purge et paramétrage machine 01:40 X
15 Démarrage 00 :30 X
Total 15:07
d- Réduire

83
 C’est la réduction du temps d'exécution des opérations, tant internes qu'externes, par leur
rationalisation. Cette étape est consacrée à la recherche de simultanéité de tâches, à
l'optimisation de celles-ci ainsi qu'à l'amélioration des réglages. Nous avons dégagé les
gaspillages qui influencent le déroulement de changement de bobine toron dans le mesure de
les éliminer. Le tableau 6.9 décrit toutes les formes des gaspillages rencontrées.

Tableau 6.9 : Réduction des gaspillages

Problèmes Solutions
Déplacements inutiles pour apporter les outils utiliser une servante d'outils
nécessaires et donc des pertes du temps
Attente d'outillages de production Attente (temps d’attente plus que nécessaire) :
appliquer la règle de gestion d'outillage établi
Les opérations prennent du temps plus que Rationalisation des opérations par la réduction
nécessaire du temps de réglage en utilisant la procédure de
réglage établi
Absence de guide de changement Établir un workflow de changement et créer un
standard
Les outillages de production deviennent disponibles avant chaque changement en utilisant la
procédure de gestion d'outillage établie. Donc, pas de temps consacré pour chercher l'outillage
nécessaire au changement. Nous avons fait des essais pour réduire le temps d'exécution de
certaines activités. Nous avons introduit une synergie entre le machiniste et son aide afin
d'engager les deux parties dans la réalisation de ces activités en proposant des organisations
des tâches entre eux. La procédure de réglage qui a été mise en place nous permis des gains
supplémentaires. En introduisant ces différents paramètres, nous avons validé le standard de
changement illustré par le tableau 6.10.

Tableau 6.10 : Standardisation du temps de changement de bobine Toron

N° de la Description de la tâche Temps Temps
tâche d'exécution standards
1 Arrêt de la ligne 00 :00 00 :00
2 Coupe fil de cuivre 00 :38 00 :10
3 Déchargement bobine vide 01:40 01:00
4 Évacuation de la bobine vide vers la zone de 00 :41 -
stock
5 Chargement de la bobine pleine 01:40 01:00
6 Enlever l'emballage 00 :44 -
7 Préparation de fil pour le système de freinage 00 :48 00 :30
8 Passer le fil dans le système de freinage 00 :36 00 :30
9 Préparation de fil pour la tête d'extrusion 02:26 01:00
10 Introduire le fil dans la tête d'extrusion 00 :30 00 :30
11 Récupération des déchets 00 :30 -
12 Préparation de fil pour ligature 01:00 00 :30
13 Ligature 01:45 01:15
14 Attente purge et paramétrage machine 02:46 01:45
15 Démarrage 00 :10 00 :10
Total 15:54 08:40

84
En suivant le standard de changement, on peut réduire le temps de changement de bobine de
15 :54 min à 8:40 donc un gain par 7:14 min. Le workflow de changement de bobine toron est
présenté dans l'annexe d'application 4.5.

6.3.2.5. Mise en place du management visuel

Le management visuel contribue à la communication et à l’image de marque de la société.

Son objectif est de définir, à l’aide d’outils visuels, un environnement de travail ayant les
qualités suivantes :

 Être le plus près possible de l’opérateur.

 Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision.
 Faciliter et simplifier la définition des objectifs

Nous avons utilisé le management visuel pour la standardiser et maintenir les actions mises en
place. En utilisant le management visuel, nous avons garanti :

 La visibilité des équipements, des matières, des outils et des postes de travail par le
rangement visuel et le marquage.
 Le maintien des améliorations introduites par l'application de la méthode 5S par la
sensibilisation des opérateurs en utilisant des affiches qui montrent les règles et les
instructions.
 L'autonomie des opérateurs, les règles sont visibles est claires.
 La bonne application et la standardisation de changement de bobine de toron par
l'affichage permanent des standards de changement.

Nous avons établi les aides visuels présentés en annexe d'application 4.6.
6.3.2.6. Établissement d'une procédure de résolution et de gestion de défauts de qualité par
le développement d'une application informatique

Le temps consacré pour rendre la ligne batterie en marche varie selon l'expérience de
l'opérateur. Ce temps est dédié essentiellement à la recherche de la solution de défaut. Nous
avons proposé une procédure dans les mesures d'éliminer le temps de recherche de la solution.

En se basant sur un outil informatique que nous avons développé, l'opérateur peut avoir la
solution d'un défaut sans perdre le temps et la procédure est comme suit :

Après la première mise en marche de la ligne par chaque poste, le machiniste doit saisir son
login et accéder à l'application. Le machiniste et son aide ont l'accès sur la solution à tout
moment. Aussi, notre application est un outil de formation continue pour les opérateurs de
production. La présentation de l'application développée fait l'objet de la dernière partie de ce
rapport.

Comme nous avons mentionné dans la phase d'analyse, Il ya des problèmes qui influencent
toute l'usine. Nous avons fait des efforts pour les remédier. Nous allons présenter le travail
réalisé.

85
6.3.2.7. Élimination du problème d'oxydation

A partir d'une idée utilisée dans le processus de fabrication de confitures "Les bassines
utilisées sont en cuivre non étamé car le sucre évite l'oxydation de cuivre.", nous avons
essayée de confirmer cette information par des expériences chimiques. Nous avons fait des
essais comme le montre la figure présentée en annexe d'application 4.7. Cette action n'est pas
aussi clôturée car elle nécessite une conception d'un nouveau système de refroidissement et
donc des investissements lourds.

6.3.3. Analyse des gains

6.3.3.1. Les gains apportés par les actions

Les gains apportés par les actions qui ont été mises en place peuvent être classés en gains
mesurables et d'autres non mesurables. Les gains sont résumés dans le tableau 6.11.

86
 Tableau 6.11 : Les gains apportés par les actions mises en place

Gains mesurables Gains non

Actions
mesurables
Gains directes Gains global Valeur
Réduction du Ordre et
temps de propreté
recherche d'outils
Pas de Améliorer
Mise en place déplacements l'image de
d'un chantier 5S inutiles l'entreprise
Amélioration de Réduire le
la situation 5S risque des
accidents du
travail
Établissement Élimination du
d'une procédure temps d'attente
de gestion d'outillage 7 min par
d'outillages Réduction du temps
Réduire les changement
de changement de
déplacements de bobine
série
inutiles toron
Établissement Réduction du
d'une procédure temps de réglage
de réglage
Mise en place Organisation des
d'un chantier tâches
SMED
Rationalisation
des tâches

Mise en place du Maintenir les

management gains précédents
visuel
Établissement .
d'une procédure
de résolution de
défauts de
qualité

Pour l'action " Établissement d'une procédure de résolution et de gestion de défauts de qualité
par le développement d'une application informatique", nous n'avons pas pu quantifier les
gains à cause des contraintes de temps. La quantification des gains apportés par cette action
est à long terme. Cette action permet d'assurer des gains importants qui sont résumés dans le
tableau 6.12.

87
 Tableau 6.12 : Les gains apportés par l'application de gestion des défauts

Établissement d'une procédure de résolution et de gestion de défauts de qualité par le développement d'une
application informatique
Gain global Gains en détails
 Éliminer le temps de recherche de la solution d'un défaut

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑡 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑒𝑟𝑐ℎ𝑒

𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 + 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑟é𝑝𝑎𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
Réduction du Par cette action, nous avons réalisé un gain par le temps de recherche de la solution.
temps d'arrêt
causé par les
défauts de
qualité

 L'application développée permet de :

 Tester les solutions
Gestion des  Évaluer l'efficacité des solutions
défauts  Assurer l'autonomie de la ligne
 Contrôler les opérateurs
 Suivre les défauts
 Prioriser les défauts

Pour bien présenter les gains apportés, nous allons calculer l'effet des actions mises en place
sur les indicateurs de performance de la ligne batterie

6.3.3.2. Les gains généraux

Pour calculer les gains généraux, nous avons mesuré les indicateurs de performance de
nouveau. Les indicateurs mesurés sont :
 Le taux de disponibilité (RT)
 Le taux de rendement opérationnel (TRS)
A partir des valeurs obtenues, nous avons calculé les gains apportés par les actions qui ont été
mises en place. Le résumé de calcul des gains est présenté dans le tableau 6.13.

88
 Tableau 6.13 : Calcul des gains
Taux de rendement synthétique
Taux de disponibilité (RT)
Gains globaux Résultats (TRS)
Avant Après Gain Avant Après Gain
Réduction du temps de Selon les responsables et les
changement de série opérateurs de la ligne
production, la moyenne de
nombre de changement de
bobine toron est de 21
changements par jour, donc :
 La moyenne de nombre des
changements de bobine toron
par semaine est : 21 * 6 =
126 changements/ semaine
 La moyenne de nombre des
changements de bobine toron
par mois est : 126 * 4 = 504
changements/ mois 74 % 84,2% 10,2 % 70 % 80 % 10 %
 Gains par mois = 504 * 7 =
3528 minutes = 58,8
heures/mois.
 Gains de disponibilité =58,8/
(6*24*4) = 10,2 %
Réduction du temps d'arrêt de la  Le temps d'arrêt causé par un
ligne causé par les défauts de défaut de qualité est égal à la
qualité. somme de temps de la
recherche de solution et du
temps de réparation. à cause
des contraintes de temps, nous
n'avons pas pu quantifier les
gains.

89
6.4. Conclusion
Dans la phase Améliorer, nous avons établi un plan d'action. Puis, nous avons mis en place les
actions proposées. Enfin, nous avons calculé les gains apportées. La mise en place des
moyens permettant de pérenniser les améliorations est nécessaire. C'est l'objet de la phase
suivante qui est la phase Contrôler.

90
Chapitre7 : La phase Contrôler

91
7.1. Introduction
Cette dernière étape de la démarche DMAIC est une phase de contrôle et de suivi. Elle permet
de comparer une nouvelle situation par rapport à une situation initialement insatisfaisante et
de pérenniser les actions mises en œuvre en utilisant des outils et des moyens adéquats pour
notre projet.

Figure 7.1 : Etat d'avancement par rapport à la démarche DMAIC

7.2. Les étapes et les outils de la phase Contrôler

Avant d'exposer le travail que nous avons réalisé dans la phase Contrôler, nous allons
présenter la méthodologie adoptée.à la demande de l'entreprise ,cette methodologie qui
consiste à un ensemble d'étapes et d'outils spécifiques à son contexte figurera dans l'annexe
méthodologique 6.

7.2.1. Tableau de bord

Le tableau de bord est un outil de gestion qui peut porter sur l'activité globale de l'entreprise
ou sur un processus précis. En présentant des indicateurs de performance, Le tableau de bord
permet de contrôler et de suivre des objectifs fixés et de prendre des décisions pertinentes et
rapides [14].

7.2.2. Audit processus

L'audit est surtout un outil d'amélioration continue, car il permet de faire le point sur l'état des
lieux afin d'en dégager les points faibles et non conformités suivant les référentiels d'audit.
Cela, afin de mener par la suite les actions adéquates qui permettront de corriger les écarts et
dysfonctionnements constatés [15].

7.2.3. Cahier de charge fonctionnel

La norme AFNOR X50-151 définit le cahier de charge fonctionnel (cdcf) comme :
"Document par lequel le demandeur exprime son besoin (ou celui qu'il est chargé de traduire)
en terme de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune d'elles sont définis des
critères d'appréciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux doit être assorti d'une
flexibilité"

7.3. Application de la phase Contrôler

7.3.1. Conception d'un tableau de bord
L'indentification des indicateurs permettant de contrôler efficacement le processus d'isolation
au niveau de la ligne batterie est une étape primaire dans cette partie. Suite à des réunions
avec les responsables production et en se basant sur les actions mises en place dans les
92
mesures d'améliorer ce processus, nous avons dégagé les indicateurs clés de performance. Ces
indicateurs sont présentés dans le tableau 7.1.

93
 Tableau 7.1 : Les indicateurs de performance
Fréquence de Représentation Évolution Objectifs
Indicateur Service Formule de calcul But
suivi graphique souhaitée attendus
Délai de
Différence entre date fin Réduire le temps Entre 6 et
changement de Production Journalier Courbe
changement et date de début des changements 11 minutes
bobine toron
Temps d'arrêt
Diminuer le
causé par les
Total des temps de réparation temps d'arrêt Courbe
défauts de Production Hebdomadaire A définir
des défauts causé par les
qualité
défauts de qualité

Augmenter la
Rapport du temps de production
Taux de Production disponibilité de la Hebdomadaire Courbe A définir
sur le temps d'ouverture
disponibilité ligne
Fréquence des
Utiliser l'application de gestion Priorisation des
défauts Production Mensuelle Histogramme A définir
des défauts défauts
Efficacité de
solutions
Nombre des fois qu'une solution Identifier les
utilisées pour la
Production est efficace pour réparer un solutions Mensuelle Histogramme A définir
réparation des
défaut / fréquence de défaut efficaces
défauts.

Maintenir les
Évaluation 5S Production Utiliser l'outil d'évaluation actions mises en Hebdomadaire Histogramme A définir
place

94
7.3.2. Mise en place des moyens de suivi
Nous avons élaboré une fiche d'audit 5S. Cette fiche est sous forme d'un questionnaire qui
permet d'évaluer la situation 5S. Suite à remplir ce questionnaire, l'auditeur peut évaluer la
situation 5S en utilisant un outil Excel d'évaluation que nous avons développé. La fiche
d'audit 5S est présentée dans l'annexe d'application 5.1.

En utilisant la fiche d'audit 5S, l'auditeur doit mentionner la date de l'audit et la ligne de
production sur laquelle se fait l'audit 5S. Il doit remplir ce questionnaire, la note d'une réponse
oui est égale à 1 par contre une réponse non sera noté par 0. Puis, en se basant sur la fiche
remplie, l'auditeur peut évaluer la situation 5S d'une ligne de production à l'aide d'un outil
Excel que nous avons développé. Cet outil est un fichier Excel dans lequel, le formulaire
d'audit 5S est établi. Par le remplissage des notes obtenus, un calcul automatique d'évaluation
des 5 piliers de la méthode 5S ainsi que l'évaluation de la situation 5S (dans quel niveau la
méthode 5S est appliquée dans la ligne). Le calcul automatique est garanti par les fonctions
Excel. Le résultat d'évaluation sera sous la forme d'un tableau comme le montre le tableau 7.2.

Tableau 7.2 : Évaluation de la situation 5S

Score possible (max
Catégorie Score obtenu possible) Évaluation
Sélectionner 4 0
0

Situer 4 0
0

Scintiller 4 0
0

Standardiser 4 0
0

Soutenir 4 0
0

5S 0 20 0

7.3.3. Développement d'un cahier des charges fonctionnel du système de

gestion des défauts
Plusieurs défauts de qualité sont rencontrés dans la ligne batterie. Ces défauts entraînent des
pertes de disponibilité à cause des temps supplémentaires consacrés pour arriver à rendre le
produit conforme. Les solutions utilisées pour réparer ces défauts ne sont pas définies et
standards. L'efficacité de résolution des défauts dépend de l'expérience de l'opérateur, un
nouveau opérateur ne peut pas résoudre un problème qu'après un temps de recherche de la
solution, ce qui rend la ligne non autonome. Aussi, les responsables n'ont pas une visibilité sur
les défauts. La gestion des ces défauts donc est un enjeu pour Coficab. L'objet de cette partie
est de définir les spécifications fonctionnelles et non fonctionnelles générales du système de

95
gestion des défauts pour permettre aux utilisateurs de consulter les solutions des défauts et de
suivre les indicateurs des défauts (fréquence, efficacité des solutions et l'historique des
défauts). Pour bien identifier les besoins de Coficab. Une série de discussions et de réunions
avec les opérateurs et les responsables de la ligne batterie a permis d'identifier les besoins
suivants :

 Les besoins fonctionnels

Le système doit répondre aux demandes de tous les utilisateurs :

 Le chef de production qui peut modifier la base des défauts, suivre l'historique,
avoir une idée sur les fréquences des solutions, l'efficacité des solutions.
 L'opérateur qui a l'accès pour avoir la solution correspondante au défaut.
 Le système doit afficher les historiques des défauts, les fréquences et l'efficacité des
solutions.

 Les besoins non fonctionnels

Les besoins non fonctionnels représentent l’ensemble des contraintes liées au bon
fonctionnement du système. En effet, le système doit assurer les besoins non fonctionnels
suivants :
 L'application doit présenter une interface ergonomique et conviviale qui motive
l’utilisateur et lui permet de manipuler simplement les fonctionnalités proposées.

 La facilité d’utilisation et d’obtenir l’information.

 L'application doit présenter un haut niveau de protection et de sécurité.

 Évolutivité et maintenabilité : Les différents modules de l’application sont bien
structurés, générique et réutilisable.

7.4. Conclusion
La phase de contrôle, nous a permis de pérenniser les actions mises en place par la conception
d'un tableau de bord, l'élaboration des moyens d'évaluation et le développement d'un cahier
des charges fonctionnel d'une application informatique qui permet de gérer et contrôler les
défauts de qualité. Notre travail ne s'arrête pas ici mais nous allons passer à la conception et le
développement de cette application. Ce qui est l'objet de la partie restante de notre rapport.

96
 13. Partie C : Conception et
développement de système de gestion
des défauts

97
14. Chapitre 8 : Conception et
développement de l'application de
gestion des défauts
15.

98
8.1. Introduction
Dans ce chapitre nous nous intéressons au développement de l'application de gestion des
défauts. Nous allons commencer par l'identification de l'environnement matériel et logiciel.
Puis, nous allons présenter les modules et les interfaces graphiques de notre application.

8.2. Environnement du travail

La réalisation d'une application nécessite un environnement de développement. Cette partie
est consacrée à la présentation de notre environnement matériel et logiciel.

8.2.1. Environnement matériel

Notre application est développée sur un ordinateur qui présente les caractéristiques suivantes :

 Marque : Toshiba Satellite C660D

 Processeurs : Intel(R) Core(TM) i3 2.53GHz
 Mémoire RAM 6Go
 Carte graphique : AMD Mobility Radeon HD 5000 Series
 Disque dur : 500 Gb
 Système d’exploitation : Windows 7 (64bits)
8.2.2. Environnement logiciel
L’environnement de travail utilisé est WinDev de PCSoft qui est un EDI (environnement de
développement intégré), conçu pour développer rapidement des applications. Le langage de
programmation inclus dans l’outil est le W-Langage, un langage de 5ème génération (L5G).
C’est un langage simplifié et flexible qui permet d’obtenir des résultats très rapidement.
WinDev permet de réaliser des applications de haut niveau grâce à :

 La création d’interface d’une façon visuelle « drag and drop »

 La gestion des données (définition des bases de données manipulées, accès par
programmation, génération de requêtes)
 L’aide à la conception (modélisation Merise, modélisation UML, etc...)
 Un langage de haut niveau (le WLangage) permettant une programmation procédural ou
objet.
 Une base de données propriétaire redistribuable sans royalties (HFSQL)
 Un générateur d'installation
 Le support (création et intégration) de services Web ou d'assemblage .Net

Nous avons choisi l’atelier de génie logiciel WinDev parce il est simple et performant en
termes de programmation puisqu’il utilise un langage de cinquième génération et il dispose
d’un outil d’interfaçage assez puissant [20].

8.3. Conception de la base de données

99
L'objectif de cette partie est de faire la conception d'une application informatique qui est un
outil d'aide à la décision orienté vers les exécuteurs (machinistes) permettant de minimiser le
temps d’arrêt de la ligne batterie et qui sert en même temps comme outil de formation
continue.

8.3.1. Approche adoptée : Méthode Merise

Nous avons utilisé la méthode Merise pour la conception de la base des données. C’est une
méthode systémique de l’ingénierie des systèmes d’information. Elle est généralement utilisée
dans le domaine de gestion et les milieux industriels
La conception d'un système d'information passe par 3 niveaux en suivant la méthode Merise
qui sont [16] :
 Le modèle conceptuel des données(MCD) :
Il permet de produire une représentation abstraite des données et des traitements. C'est une
représentation facile, formelle et indépendante de toutes technologies.
 Le modèle logique des données(MLD) :
C'est la traduction du MCD en un schéma relationnel formé d'une collection de relations
(tables)
 Le modèle physique des données(MPD) :
C'est la mise en place de la structure de la base des données du nouveau système par la
traduction du MLD en utilisant un système de gestion de base de données(SGBD).
8.3.2. Modèle conceptuel et physique des données
Pour la conception, nous avons utilisé le logiciel Power AMC qui permet de passer du modèle
conceptuel des données (MCD) au modèle physique des données(MPD) sans passer par le
modèle logique des données.

Le modèle conceptuel réalisé avec Power AMC est illustré dans la figure 8.1.

100
 Figure 8.1 : Modèle conceptuel des données
Le modèle physique des données est illustré par la figure 8.2.

Figure8.2 : Modèle physique des données

101
8.4. Présentation de l'application
Dans cette partie, nous allons présenter notre application. On cherche à montrer la
décomposition de l'application développée et décrire les interfaces réalisées afin de vérifier la
satisfaction de tous les besoins.

8.4.1. La décomposition de l'application

L'application de gestion de défauts se compose de deux parties :

 La gestion des défauts produit

 La gestion des défauts processus

A fin de montrer la décomposition de notre application et expliquer ses différentes

fonctionnalités, nous avons réalisé le diagramme explicatif illustré par la figure 8.3.

Application de gestion des

défauts

Authentification

Défaut produit Défaut processus

Recherche
Ajout défaut Historique Fréquence
solution

 Afficher les défauts

rencontrés par :
 Code  Calculer la
 Ajouter un défaut  Date fréquence de
 Modifier un défaut  Afficher les  Solution chaque défaut
 Supprimer un défaut solutions par ordre efficace  Afficher les
 Importer une base d’efficacité  Responsable fréquences des
externe  Enregistrer la de réparation défauts
 Exporter la base solution efficace  Filtre par :  Afficher
existante  Code l’histogramme des
 Date fréquences
 Exporter l’historique
 Supprimer

Figure 8.3. Les fonctionnalités de l'application gestion des défauts

La procédure de navigation sur notre application est comme suit :

102
L'utilisateur doit s'authentifier pour accéder à son espace spécifique. Le droit d'accès est
donné par un administrateur ou superviseur. Une fois que l'authentification est validée par le
système, l'utilisateur choisit le type de défaut (produit ou processus) à suivre. En se basant sur
le choix de l'utilisateur et selon la nature de l'utilisation, un espace est à la disposition de
l'usager. Le premier module est le module "Défaut produit", l'utilisateur peut ajouter un défaut
selon plusieurs méthodes, accéder aux solutions des défauts, accéder à l'historiques des
défauts produit et avoir les fréquences des défauts et la même pour le deuxième module
"défaut processus". Le troisième module est le module "gestion des droits d'accès".
L'administrateur gère les droits d'accès à travers ce module.
8.4.2. Les interfaces de l'application
Les interfaces graphiques de l'application sont très importantes, car elles permettent de
faciliter le dialogue entre l'homme et la machine ainsi que d'améliorer les performances de
l'application. Dans la conception des interfaces de notre application nous avons respecté un
ensemble des choix ergonomiques comme la lisibilité, la compréhensibilité, etc. Dans ce qui
suit une présentation des captures écrans des plus importantes interfaces de l'application. Pour
les modules " défaut produit " et " défaut processus" nous allons présenter seulement les
interfaces réalisés puisqu'ils sont identiques pour les deux modules.

8.3.2.1. Gestion des accès

Une fois que l'application est lancée, une interface d'identification est affichée. Chaque
utilisateur doit saisir son login et son mot de passe. En cliquant sur le bouton ok l’utilisateur a
la possibilité d’accéder à son espace spécifique si le login et le mot de passe sont validés,
sinon un message d’erreur va apparaitre et l’utilisateur doit ressaisir à nouveau ses
coordonnées. En utilisant cette interface, l'administrateur gère les droits d'accès. À l'exception
des autres utilisateurs, la validation des coordonnées de l'administrateur entraine l'apparition
d'un menu administrateur. Cette interface permet à l'administrateur de gérer les utilisateurs.

8.3.2.2. Module défaut produit ou défaut processus

Après l’étape de l’authentification chaque utilisateur à la possibilité d’accéder à l’interface

d’accueil d’un utilisateur. Cette interface permet à l'utilisateur à faire le choix de type de
défaut rencontré (défaut produit ou défaut processus).

Suite à la validation de type de défaut, L'utilisateur peut :

 Avoir la solution d'un défaut : Interface recherche solution

 Ajouter un défaut : Interface Ajout défaut
 Suivre les fréquences des défauts : Interface fréquence
 Suivre l'historique des défauts : Interface historique
 Suivre l'efficacité des défauts : Interface efficacité.

Les interfaces sont présentées en annexe d'application 6.1.

103
8.5. Conclusion
L'étape de réalisation était plus ou moins ambiguë, mais malgré les différentes contraintes et
le temps limité, on a pu réaliser le travail qui satisfait les besoins identifiés. Au court de ce
chapitre, on a présenté les outils utilisés, les modules et les interfaces réalisées.

104
 Conclusion générale

Nous avons réalisé notre projet de fin d'études au sein de l'entreprise Coficab Tunisie. Notre
projet a pour objectif d'améliorer les performances de la ligne batterie et mettre en place un
système permettant de gérer et contrôler les défauts de qualité dans cette ligne.

Pour atteindre cet objectif, nous avons eu recours à la littérature pour identifier le concept
Lean Six Sigma ainsi que les approches d'implémentation proposées. Nous avons choisi la
démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) tout en proposant les
étapes et les outils de chaque phase. Puis, nous avons entamé la phase Définir qui nous a
permis d'identifier les processus prioritaires, les modéliser en utilisant des techniques de
modélisation ainsi que la délimitation du projet tout en établissant la charte du projet. Ensuite,
nous avons mesuré les indicateurs de performance de la ligne batterie et collecté les données
relatives aux sous processus. Dans la phase Analyser, nous avons priorisé les problèmes
constatés pour identifier les chemins d'amélioration. Nous avons dégagé les causes racines des
problèmes prioritaires afin de détecter les dysfonctionnements et proposer les solutions. Dans
la phase Améliorer, nous avons établi le plan d'actions. Puis, nous avons mis en place les
actions proposées et calculé les gains apportés. Notre projet permet un gain de 10 % du taux
de rendement synthétique de la ligne batterie. Aussi, il permet de pérenniser les actions mises
en place par les moyens proposés dans la phase Contrôler. En fin, nous avons développé une
application permettant d'améliorer la performance de la ligne, contrôler et gérer les défauts de
la qualité.

Pour conclure, ce projet nous a été une bonne occasion qui nous a permis d'intégrer la vie
professionnelle, de faire face aux problèmes réels et de travailler sur des petits projets
délimités. De plus, il est une opportunité pour gérer un projet en tant que chef du projet Lean
Six Sigma.

105
 Références bibliographiques

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Alain. Gestion de production : les fondamentaux et les bonnes pratiques. 5ème édition. Groupe
Eyrolles. 2011.

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[5] RIFFAUD, Cyrielle, La démarche qualité à l'Observatoire Thonier, Stage professionnel

de fin d'études, Master Management de la Qualité (MQ), UTC, 2007-2008, [consulté le
21/03/2017], disponible sur le site: < http://www.utc.fr/mastermq>.

[6] VOLCK, Nicolas. Déployer et exploiter Lean Six Sigma. Groupe Eyrolles, 2009, page 5,
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07-141596-3.

[8] FOUQUE, Florent. A la découverte du Lean Six Sigma. ISBN-10: 2953581901, [consulté
le 23 février 2017], <http://www.excellence-operationnelle.tv>.

[9] Nomia. Lean Six Sigma pour les services. Nomia, 2009, [consulté le 15/02/2017], <
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[10] GUIZANI, Thouraya, Support du cours Modélisations en entreprise et ingénierie des

processus, ENIT, 2016.

[11]AIT BELKACEM, El hadi. Puissance Six Sigma-Comment manager un projet Six Sigma.
Paris : DUNOD, 2005. ISBN 2 10 007316 8.

[12] MINITAB. MINITAB logiciel destiné à l’amélioration de la qualité. [Consulté le 15 avril

2017]. Disponible sur le Web :< http://www.minitab.com/fr-US/default.aspx>.

[13] Christian, Hohmann, TRS indicateur clé, 2017, [consulté le 15 avril 2017], disponible sur
le site :< http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean/60-
trs-indicateur-cle>.

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[14] Fernandez, Alain, Le tableau de bord du contrôle de gestion, [consulté le 15 Mai 2017],
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[15] LIN, Jinjia. Cartographie de processus et certification de processus de fabrication.
Projet de fin d'études. 2011-2012. UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE DE COMPIEGNE.
Disponible sur le web :< http://www.utc.fr/master-qualite>

[16] GUIZANI, Thouraya, Support du cours ingénierie de système d'information, ENIT,

2016.

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[18]KHALED, Oumeima. Adaptation de l'approche Lean Six Sigma pour l'optimisation du

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[19]OUSSAMA, Mheri. Adaptation de l’approche Lean Six Sigma pour l’amélioration du

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107